Конфликт: виды и способы разрешения конфликтов. Определение непосредственных участников (оппонентов) Что такое позиция в конфликте

Структура конфликта

Основные структурные элементы конфликта

Стороны конфликта - это субъекты социального взаимодействия, находящиеся в состоянии конфликта или же явно или неявно поддерживающие конфликтующих.

Предмет конфликта - это то, из-за чего возникает конфликт.

Образ конфликтной ситуации - это отображение предмета конфликта в сознании субъектов конфликтного взаимодействия.

Мотивы конфликта - это внутренние побудительные силы, подталкивающие субъектов социального взаимодействия к конфликту (мотивы выступают в форме потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений).

Основными элементами конфликтного взаимодействия являются:

1) объект конфликта;

2) субъекты (участники) конфликта;

3) социальная среда, условия конфликта;

4) субъективное восприятие конфликта и его личностные элементы.

По своему характеру и природе все элементы конфликта могут быть разделены на два вида: 1) объективные (внеличностные) и 2) личностные.

К объективным элементам конфликта относятся такие его составляющие, которые не зависят от воли и сознания человека, от его личностных качеств (психологических, нравственных, ценностных ориентаций и т.д.). Такими элементами являются: объект конфликта, участники конфликта, среда конфликта.

К личностным элементам конфликта относятся психофизиологические, психологические, этические и поведенческие свойства отдельной личности, которые оказывают влияние на возникновение и развитие конфликтной ситуации.

Черты характера личности, ее привычки, чувства, воля, интересы и мотивы - все эта и многие другие ее качества играют огромную роль в динамике любого конфликта. Но в наибольшей степени их влияние обнаруживается на микроуровне, в межличностном конфликте и в конфликте внутри организации.

Среди личностных элементов конфликта, прежде всего, следует назвать:

1) основные психологические доминанты поведения;

2) черты характера и типы личностей;

3) установки личности, образующие идеальный тип индивидуальности;

5) манеры поведения;

6) этические ценности.

Различия названных характеристик людей, их несовпадение и противоположный характер могут служить основанием конфликта.

Позиции конфликтующих сторон - это то, о чем они заявляют друг другу в ходе конфликта или в переговорном процессе.

Конфликт = участники + объект + конфликтная ситуация + инцидент, где участники - это субъекты, непосредственно вовлеченные во все фазы конфликта, непримиримо оценивающие сущность и протекание одних и тех же событий, связанных с деятельностью другой стороны;

объект - это предмет, явление, событие, проблемы, цель, действие, вызывающие к жизни конфликтную ситуацию и конфликты;

конфликтная ситуация - это ситуация скрытого или открытого противоборства двух или нескольких участников (сторон), каждый из которых имеет свои цели и мотивы, средства и способы решения лично значимой проблемы;

инцидент - это практические действия участников конфликтной ситуации, которые характеризуются бескомпромиссностью поступков и направлены на обязательное овладение объектом обостренного встречного интереса.

Инцидент

Переход конфликта из латентного состояния в открытое противоборств происходит в результате того или иного инцидента (от лат. incidens — случай, случающийся). Инцидент — это тот случай, который инициирует открытое противоборство сторон. Инцидент конфликта слезет отличать от его повода.

Повод — это то конкретное событие, которое служит толчком, предметом к началу конфликтных действий. При этом оно может возникнуть случайно, а может и специально придумываться, но во всяком случае повод еще не есть конфликт. В отличие от этого инцидент — это уже конфликт, его начало.

Например, Сараевское убийство — убийство наследника австро-венгерского престола Франца-Фердинанда и его жены, осуществленное 28 июня 1914 г. (по новому стилю) в городе Сараево, было использовано Австро-Венгрией как повод для развязывания Первой мировой войны. Уже 15 июля 1914 г. Австро-Венгрия под прямым давлением Германии объявила войну Сербии. А прямое вторжение Германии 1 сентября 1939 г. в Польшу — это уже не повод, а инцидент, свидетельствующий о начале Второй мировой войны.

Инцидент обнажает позиции сторон и делает явным деление на “своих” и “чужих”, друзей и врагов, союзников и противников. После инцидента становится ясным “кто есть кто”, ибо маски уже сброшены. Однако реальные силы оппонентов еще до конца не известны и неясно, как далеко в противоборстве может пойти тот или иной участник конфликта. И эта неопределенность истинных сил и ресурсов (материальных, физических, финансовых, психических, информационных и т.д.) противника является весьма важным фактором сдерживания развития конфликта на его начальной стадии. Вместе с тем эта неопределенность способствует и дальнейшему развитию конфликта. Поскольку ясно, что если бы обе стороны имели четкое представление о потенциале противника, его ресурсах, то многие конфликты были бы прекращены с самого начала. Более слабая сторона не стала бы во многих случаях усугублять бесполезное противоборство, а сильная сторона, не долго думая, подавила бы противника своей мощью. В обоих случаях инцидент был бы достаточно быстро исчерпан.

Таким образом, инцидент часто создает амбивалентную ситуацию в установках и действиях оппонентов конфликта. С одной стороны, хочется быстрее “ввязаться в драку” и победить, а с другой — трудно входить в воду “не зная броду”.

Поэтому важными элементами развития конфликта на этой стадии являются: “разведка”, сбор информации об истинных возможностях и намерениях оппонентов, поиск союзников и привлечение на свою сторону дополнительных сил. Поскольку в инциденте противоборство носит локальный характер, весь потенциал участников конфликта еще не демонстрируется. Хотя все силы уже начинают приводиться в боевое состояние.

Однако даже после инцидента сохраняется возможность решить конфликт мирным путем, посредством переговоров придти к компромиссу между субъектами конфликта. И эту возможность следует использовать в полной мере.

Если после инцидента найти компромисс и предотвратить дальнейшее развитие конфликта не удалось, то за первым инцидентом следуют второй, третий и т. д. Конфликт вступает в следующий этап — происходит его эскалация (нарастание).

1. Схематизация («приписывающее искажение», все поступки противополож. стороны объясняются её «злым умыслом»).

2. Обесчеловечивание противника (сочувствие к противоп. стороне не допускается, для этого идёт сравнение с животным).

3. Гипертрофированность восприятия – конфликтная ситуация воспринимается участником как нечто очень важное, ключевое событие, создающее угрозу ценностям, а кризис – как ключевой момент.

4. Реакция успокоенности – заключается в отказе верить, что проиивоп. сторона предпримет какие-либо действия.

5. Феномен зеркальных образов – одно и то же событие/вещь воспринимается зеркально – прямо-противоположно. «Зеркальные образы» К.Митчелл. (Пр., строительство Берлинск. стены, наличие Зап. Берлина, Араб. весна…)

6. Негативные образы одной стороны влияют на образы другой стороны, усиливая их враждебный характер. Р.Рейган: “СССР – империя зла!”

7. Ощущение большой свободы в выборе действий у противника, а не у себя.

8. Наличие двойственности в поведении противоп. стороны интерпретируется как угрожающий фактор, т.е. неоднозначное действие враждебно изначально. Поэтому она ведет себя более рискованно в надежде получить помощь извне.

9. Сторона, находящаяся с кем-либо в конфликте, воспринимает ситуацию так, будто дружественные ей участники имеют с ней больше общего, чем это есть на самом деле.

10. Феномены групповой идентификации и групповой сплоченности. Это значит, что каждая из конфликтующих сторон становится единой и монолитной в своих эмоциональных реакциях, устремлениях и суждениях, а ее члены воспринимают себя через оценки и нормы, существующие в группе. Негативной стороной этого феномена являются: 1) групповая ответственность, т.е. ничья; 2) феномен ингруппового фаворитизма (оправдание поступков членов “своей” группы)

26. Пути изменения восприятия:

Персональная ответственность лиц вынуждает к детальному анализу интересов и потребностей врага

Обращение к независимым экспертам

Неагрессивное поведение

Предоставление двойной информации: служебной (детализированной, конфиденциальной) и общей для массового потребления, показать, что нет секретов)

Элемент внезапности

Работа через СМИ

Установление специальных личных контактов (встречи без галстуков…)

27. Потребности, интересы, позиции и ценности в конфликте

Конфликт возникает на основе серьёзных противоречий, которые являются крайней формой столкновения интересов. Интересы сторон как правило не носят абсолютно противоположный характер. Выделяются главный, основной и второстепенный интерес.

Интерес – то, чего хочет участник конфликта, как он определил свои потребности, ценности – те критерии, на основе которых конкретная сторона определяет свои интересы, исходя из собственных нужд. Ценности – это своего рода аксиомы, не подлежащие доказательству. Следует отличать названные понятия от позиции.

Под позицией обычно понимается то, как участники формулируют свои интересы и цели, а также то, как стороны заявляют о них.

Как правило цели и интересы - совпадающие категории, интересы и позиции - несовпадающие категории. В условиях ведения переговоров начинается не с заявления позиции. Переговоры начинаются с определения интересов (базовые, первостепенные и второстепенные). На переговорах определяется компромисс интересов. Самым тяжёлым конфликтом является конфликт ценностей. По ценностям компромисс невозможен. Воздействие на ценности участников конфликта : либо формирование их в неком определённом направлении, либо активизировать другие ценности.

Структура конфликта - это совокупность характеристик, обес­печивающих целостность, тождественность самому себе, отличие от других явлений социальной жизни. Без наличия этих компо­нентов и связей конфликт не может существовать как динамиче­ски взаимосвязанная система и процесс.

При всем многооб­разии существующих трактовок конфликта объединяет их пред­ставление о структуре конфлик­та. А что же необходимо для по­явления конфликта? Без чего он невозможен? Рассмотрим несколько наиболее известных представлений о структуре кон­фликта, предлагаемых отечест­венными психологами.

Один из вариантов струк­туры конфликта - основой, или базой, конфликта явля­ется конфликтная ситуация, включающая инцидент. Как считают авторы этой концеп­ции Ф. М.Бородкин и Н.М. Коряк, для того чтобы ситуация пе­реросла в реальный конфликт из потенциально возможной, не­обходимо открытое столкновение, т. е. инцидент. Каждая из про­тивоборствующих сторон, стремясь обладать объектом конфлик­та, нацелена на получение позитивного результата только для себя, т.е. на выигрыш только одной из сторон .

2.Конфликтная ситуация появляется тогда, когда можно зафик­сировать противоречия и разнонаправленные тенденции (цели, интересы и т.д.) реально существующих «носителей» этих проти­воположностей (оппонентов). В структуре данной ситуации выде­ляют участников конфликта, именуемых оппонентами. У них есть определенные цели, которые сводятся к тому, чтобы «выиграть» или хотя бы «не проиграть». Весь конфликт разворачивается из-за определенного объекта конфликта. Объект конфликта - это то, чем хотят обладать или завладеть оппоненты (власть, авторитет, влияние, должность, деньги и т.д.).

Конфликтная ситуация включает в себя: инцидент, объект кон­фликта, участников конфликта (оппоненты), цель «выиграть» или «не проиграть».

Усилия сторон направлены на достижение собственных целей и на воспрепятствование противнику в удовлетворении его потреб­ностей. При таком рассмотрении конфликтная ситуация является «зоной», в которой еще возможна профилактика конфликта или его разрешение, причем в формах более безопасных, чем непо­средственно во время инцидента, в процессе открытой борьбы.

Другой вариант структуры конфликта рассматривается в ра­боте Л. А. Петровской . Здесь выделяются следую­щие элементы:

стороны (участники) кон­фликта (личности и соци­альные группы);

условия протекания кон­фликта (социально-групповая и социально-психологическая среда);

образы конфликтных ситу­аций - идеальные картины конфликтных ситуаций, а не сама реальность, которые оп­ределяют выбор стратегии по­ведения участников. Они влия­ют на содержание их представ­лений, оценок и суждений. Образ конфликтной ситуации включает представления о себе (мотивы, цели, эмоции и т.д.), о противоположной стороне (мотивы, цели, эмоции и т.д.) и о среде, в которой разворачиваются конфликтные взаимоотноше­ния. При этом представление о себе является более сложным, чем об оппоненте, который, как правило, представляется схематич­ным, поверхностным.

Внутренняя позиция участников конфликта включает их цели, мотивы, интересы. Являясь основными причинами конфликтного поведения, эти цели, мотивы, интересы скрываются от оппонен­та, а иногда они скрыты и от самого участника. Определить их можно с помощью вопроса: «Зачем, для чего человек участвует в этом конфликте и что-то делает?»

Внешняя позиция проявляется в открытом предъявлении тре­бований, утверждений, отношений и т.п.; это то, что говорит участник конфликта, но не всегда то, чего он хочет.

Взаимодействие внутренней и внешней позиций состоит в том, что человек, говоря что-то, предъявляя свою внешнюю позицию, может «иметь в виду» совсем иное, и это означает, что он наме­ренно или ненамеренно что-то скрывает. За внешней позицией бывает скрыта внутренняя.

В работе Н.В. Гришиной дано еще одно представление о струк­туре конфликта .

Ею были выделены следующие элементы:

стороны (участники) конфликта;

условия конфликта;

предмет конфликта;

действия участников конфликта;

исход (результат) конфликта.

Для выделения этих структурных компонентов людям разного возраста и разных профессий предлагалось письменно рассказать о каком-либо своем конфликте или конфликте, свидетелем кото­рого они являлись, причем без ограничений его сферы (се­мейный, деловой, служебный и т.д.). Они должны были опи­сать и указать наиболее суще­ственные с их точки зрения моменты. Впоследствии эти си­туации в систематизированном варианте были использованы для выделения в них экспер­тами (психологами) наиболее важных структурных элементов конфликта.

Как видно из приведенных выше примеров структур кон­фликта, несмотря на их сход­ство, имеются и различия (терминологические и содержательные). Анализ существующих подходов показал, что при описании структуры конф­ликта практически все авто­ры стремятся к рассмотрению конфликта как системы, т.е. к раскрытию ее элементов и вза­имосвязей между ними.

Рассматривая конфликт как вид взаимодействия (внешнего или внутреннего), авторы подчеркивают, что не любое вза­имодействие можно считать конфликтом, а лишь то, в котором появляется трудность разрешения сложившейся ситуации.

Подводя итог, можно сказать, что существует много различ­ных концепций, в основе которых лежит рассмотрение структуры конфликта, даже более точно - практически каждая концепция в том или ином варианте рассматривает эту структуру, делая ак­цент на ее отдельных элементах. Развиваясь, наука постоянно пред­лагает все новые модели, которые уточняют имеющееся знание, одновременно с этим развивается и расширяется терминология, иногда создавая читателю трудности. Попытаемся уяснить струк­туру конфликта, рассмотрев более подробно основные наиболее употребительные понятия.

Стороны конфликта

Стороны, участники конфликта - конфликтующие стороны, конфликтанты, оппоненты, соперники, конкуренты, противни­ки, враждующие стороны, субъекты конфликта и т.д. В разных контекстах эти термины употребляются как синонимы.

В конфликтологической литературе чаще их называют оппо­нентами, противостоящими сторонами, реже - конкурентами или соперниками. Иногда их именуют противниками, противоборству­ющими сторонами, что обычно относится к конфликтам, проте­кающим в острой форме, где взаимодействие участников действи­тельно больше напоминает борьбу враждующих сторон. На самом же деле опасно даже так думать, а особенно для сферы психоло­го-педагогической конфликтологии. Слово как знак лишь обозначает нечто в нашем сознании, но, обозначив, мы становимся в определенном смысле его «пленниками». От нас за­висит выбор слов, которыми мы пользуемся для обозначения фактов и явлений нашей жизни, и в этом смысле необходима определенная осторожность. Правда, справедливости ради стоит, очевидно, сказать, что если мы будем называть врага другом, то он, возможно, им станет. Важнее, видимо, заметить, что прояв­ление такой категоричности в оценках и в выборе слов влияет на восприятие события. Помня о том, что это все же не абсолютные синонимы, следует обращать внимание на их словоупотребление. Когда говорят о сторонах как о противниках, оппонентах, сопер­никах, враждующих сторонах - неявно присутствует контекст борьбы, противостояния. Признавая конфликт как факт, в то же время не следует делать акцент на то, что он связан с борьбой, противостоянием, враждой.

Термин «участники конфликта» некоторые считают не очень удачным, так как он не различает, например, среди участников сторонников и противников в конфликте. Вместо него предлага­ется употреблять понятие «оппонент» (в переводе с латинского- «противополагающий, возражающий, спорящий»). Участниками конфликта могут быть люди, вовлеченные или сознательно уча­ствующие в нем, сочувствующие одной из сторон. Известно, что сторонники и противники в конфликте, как и оппоненты, под влиянием обстоятельств могут менять свои позиции, иногда на диаметрально противоположные, не переставая быть его участниками. Нам представляется, что термин «участники (субъекты) конфликта» вполне подходит. Он не несет в себе оценочного ком­понента, что исходно очень важно и позволяет говорить о всех людях как об участниках конфликтов (реальных или потенциаль­ных). Тем более что даже невольные наблюдатели конфликта ста­новятся в определенной мере участниками, переживая или сопереживая реальным исполнителям этой роли. Эта проблема достаточно хорошо показана в разных фильмах, когда кто-то случайно; становится свидетелем конфликта и его как свидетеля потом пре­следуют преступники. Так человек невольно становится участником конфликта.

В реальной жизни мы также иногда невольно из свидетеля чужого конфликта превращаемся в его участника. Комичная роль тещи из многих анекдотов в значительной мере связана именно с тем, что она быстро становится участником конфликтов дочери и ее мужа. Сохранить позицию толерантности или хотя бы отстраненно-нейтральную и не включаться в конфликт, позволить мо­лодым самим найти нужный выход из ситуации, принять важное решение нужнее, чем вмешиваться и навязывать собственное мне­ние.

Сторонами, или участниками, конфликта могут быть отдель­ные индивиды и группы (малые и большие). Малые группы - семья, школьный класс, студенческая группа, спортивная команда и т.д., большие группы - государства, этнические и религиозные образования, нации, партии. Когда участниками конфликта ста­новятся большие группы, то речь идет о социальном конфликте.

В нашем рассмотрении акцент будет сделан на конфликтах в ма­лых группах, но вначале коснемся понятия группы как важней­шей формы объединения людей. На протяжении жизни человек постоянно включен в разнообразные группы, которые оказывают на него влияние. Посудите сами, человек приходит в этот мир в определенной семье (малая группа), в конкретной стране (боль­шая группа), вырастая, ходит в детский сад, учится в школьном классе, занимается спортом, приобретает близких друзей в своем дворе (все это малые группы) и т.д. Личность и ее самосознание, нормы и ценности конкретного человека, его система представ­лений о мире складываются в процессе взаимодействия в этих группах. Успешное разрешение конфликта требует учета интересов всех его участников

Каждая из сторон конфликта имеет свое видение ситуации, складывающее­ся из понимания этой ситуации, оценки ее и сформированного на этой основе отношения (или позиции) в конфликтной ситуа­ции. Иными словами, каждая из сторон формирует у себя образ конфликтной ситуации, включающий позицию каждой из сто­рон.

Внешняя позиция - это та мотивировка участия в конфликте, которая открыто предъявляется сторонами своим оппонентам. Она может совпадать или не совпадать с внутренней позицией, пред­ставляющей собой набор истинных интересов, мотивов, ценно­стей, вынуждающих индивида или группу участвовать в кон­фликте.

Внутренняя позиция часто скрыта не только от оппонента, но и от самого субъекта, поскольку может быть неосознаваемой. Внут­ренняя позиция часто обнажает установки. Так, установка «я взрослый» у подростка, характеризующаяся как его неосознава­емое стремление к самоутверждению, к самоопределению, про­является часто в непримиримых разногласиях с родителями, в его категоричных суждениях и т.д. И хотя он может и не произ­носить того, что он взрослый, ему каждый раз важно дать себе это почувствовать. Девушка, которая ждет подарка или цветов от любимого и не получает их, обижается, сердится. Ее внешняя позиция - желание получить этот подарок, цветы и т.д., а во внутренней позиции - ее ожидание подтверждения его любви (в такой форме). Ей сами цветы, возможно, и не нужны, но это символ его чувств.

В конфликтных ситуациях рассогласование внешней и внутренней позиций особенно хорошо видно со стороны, но часто остается не замеченным самими участниками.

4.Влияние толерантности на позиции в конфликте. Когда учитель сердится на учеников за прозвище, данное ему учениками, он, скорее всего, переживает о своем авторитете в их глазах. В одной из школ дети прозвали учительницу «эскимо на палочке» за то, что она, будучи худенькой, надевала массу оде­жек и от этого выглядела даже полной. Стремление учительницы не признать свою худобу, скрыть ее от других стало предметом насмешек. Чтобы подразнить учительницу, дети приходили с мо­роженым «эскимо» и демонстративно ели его у нее на глазах, заставляя ее нервничать и раздражаться. Очень часто такое поведе­ние во внутренней позиции содержит неуверенность в себе, в своем авторитете и большое желание скрыть это. Если бы учительница, подобно павлину из притчи, своим поведением показала бы «да, я такая, принимайте меня такой, какая я есть, у меня есть и другие достоинства», это явно вызвало бы больше уважения. В конфликтных ситуациях рассогласование внешней и внутренней позиций особенно хорошо видно со стороны, но часто остается не замеченным самими участниками.

«Взрослый - взрослый» как позиция толерантности. В связи с рассмотрением соотношения внешней и внутренней позиций стоило бы сказать и о трансактном анализе Э. Берна, который считает, что каждый человек обладает набором поведен­ческих схем, соотносящихся с определенным состоянием его со­знания. Каждый человек располагает определенным набором этих состояний, в котором автор выделяет следующие категории: ро­дитель, взрослый, ребенок Поведенческие схемы взаимодействия по Э.Берну.

Родитель (Р) - все, что воспринято еще в детстве или сфор­мировалось в результате родительского воспитания. Если даже посмотреть на играющих в песочнице малышей, то можно уви­деть, что один с удовольствием поучает других, командует; дру­гому трудно угодить, он постоянно к чему-то придирается, кого-то вечно укоряет и т.д. Понаблюдайте за ролевыми играми детей младшего возраста, вот где особенно ярко они демонстрируют поведение родителей. Девочки произносят фразы, адресованные своим куклам, повторяя не только слова, интонации мамы, но часто копируя ее мимику, жесты. То же самое делают мальчики, повторяя папу, копируя его поведение, вставляя смачные сло­вечки.

Родитель - состояния, сходные с образами родителей, повто­ряющие их. Каждый человек хранит в себе набор состояний, по­вторяющих его родителей. Так, в частности, модели поведения в конфликте зачастую повторяют родительские. Обратите внимание,

когда вы ссоритесь с подругой или другом, когда сердитесь на кого-то из сверстников, как звучит ваш голос, каковы интонации и даже слова. Очень часто именно в такие минуты вы замечаете, как повторяете слова своих родителей, их тон и манеру говорить, даже если сознательно их отрицаете, не хотите быть в этом на них похожими. Итак, Родитель - это область нашего «надо».

Ребенок {Ре) - состояния, действующие с момента их фикса­ции в раннем детстве и представляющие архаические модели. Все капризы, неожиданные взбрыкивания во взрослом возрасте Э.Берн относит на счет ребенка. Каждый таит в себе мальчика или де­вочку, которые вдруг начинают действовать, мешая нам осуще­ствлять контроль за своими поступками. Очень часто взрослые и даже немолодые люди начинают капризничать, делая, напри­мер, покупки в магазине, требуя именно вот такую упаковку или к ней только такую ленточку. Это значит, что внутренний ребенок не дает рационально действовать. Ребенок - сфера эмо­ций, юмора, творчества, чувства собственного достоинства, любви и т.д. Всем нам знакомы люди, настроение которых меня­ется от одной крайности к другой за считанные минуты, каприз­ные, очень вспыльчивые, мнительные и т.п. Это люди со сверх­развитым, неконтролируемым состоянием ребенка. Ребенок - это область «хочу».

И наконец, Взрослый - сфера знаний, информации, само­стоятельного принятия решений, рассудительного поведения. Взрослый выступает своеобразным судьей между «надо» Родителя и «хочу» Ребенка. Взрослый - это область «возможно, разумно».

Взрослый (В) - состояние объективной оценки реальности, передачи и восприятия информации такой, какая она есть. Взаи­модействуя с партнером по общению, люди используют различ­ные варианты трансакций (рис. 8). Пока трансакции дополнитель­ные, т.е. линии не пересекаются, процесс общения протекает глад­ко. В случае пересекающихся трансакций возникает конфликт, который можно легко прогнозировать.

Трансактный анализ важен для понимания конфликта и еще более важен для понимания и различения внешней и внутрен­ней позиций. Внутренняя, часто неосознаваемая позиция субъек­та, провоцирующая конфликт, может быть продиктована невер­ным выбором одного из состояний с перекрещивающимися трансакциями. Для того чтобы предупредить возникновение кон­фликта или начать движение к его разрешению, надо перейти на позицию «взрослый -взрослый», предполагающую устойчивость эмоциональных реакций, терпимость к другим мнениям, т.е. то­лерантность. Но даже тогда, когда конфликта еще и в помине нет, все три персонажа активно действуют, направляя нас в ту или иную сторону. Когда мы впервые встречаемся с кем-нибудь, нас оценивают, причем сразу три человека - Родитель, Ребенок, Взрослый. Представим себе ситуацию. Вы входите в новую для вас аудиторию. Все смотрят и замечают вашу красивую одеж­ду, ее аккуратность или, наоборот, ее неаккуратность, некраси­вость. Оценка внешности - это функция Ребенка. Затем появля­ются на сцене запахи - приятные или неприятные. Представьте, что от вас резко запахло духами, у кого-то возникли определен­ные ассоциации: приятные или не слишком приятные. Предпо­ложим, вы использовали весьма обильно хорошие духи, но чей-то Родитель этого не терпит. Еще менее приятно, если это ока­зался запах грязи, немытой кожи и т.д. Далее начинается разго­вор, звучит ваш голос, но внутренний Ребенок слушателей уже выставил свою оценку: Как считают отечественные психологи, наибольших успехов в общении достигает тот, кто умеет располо­жить к себе Родителя своего собеседника и особенно сделать дру­гом его Ребенка. Они считают, что главное искусство нравиться другим - делать «подарки» Ребенку и не дразнить Родителя своего собеседника.

Специалистами замечено, что, для того чтобы с самого нача­ла знакомства или беседы расположить к себе собеседника, нуж­но сделать ему минимум три психологических «плюса», иными словами, сделать приятные «подарки» его Ребенку. (То же каса­ется и окончания беседы.) Кстати, существуют методы, кото­рые построены на этом принципе, используются и весьма не­плохо работают даже в таких сложных случаях конфликтов, как переговоры с террористами. Наиболее универсальные психоло­гические «плюсы»: улыбка, комплимент, имя собеседника. Улыбка как выражение хорошего отношения к собеседнику дает и нам психологический «плюс» и создает условия для того, чтобы сде­лать маленький шаг к толерантному взаимодействию. Один из психологических «плюсов», как мы уже сказали, - Имя собесед­ника. Как считают С.Дерябо и В.Ясвин в своей книге «Искусство нравиться людям», все мы пытаемся оставить свой след на Земле, но каждый делает это по-своему: кто-то совершает великие от­крытия, кто-то пишет картины, а кто-то просто царапает на сте­нах: «Здесь был Вася» и т.п. При внешнем различии суть этих поступков одна - желание оставить в памяти людей свое имя. Во время конфликтов, подсознательно желая снять остроту, люди начинают чаще использовать имя собеседника. «Дима, послушай меня, пожалуйста!» И действительно, фраза, где упоминается имя собеседника, имеет больше шансов быть услышанной. Если в спо­ре, где каждый отстаивает свое мнение, чаще называть своих оп­понентов по имени, можно значительно быстрее прийти к согла­сию. Однако сам трансактный анализ позволяет достаточно про­сто выявить, где произошел сбой, где перекрестились линии трансакций, и, перейдя в позицию «взрослый - взрослый», вос­становить пошатнувшееся равновесие.

Контрольная - Технология педагогического разрешения конфликта (Лабораторная работа)

Контрольная работа по конфликтологии Внутриличностный конфликт (Лабораторная работа)

Контрольная работа - Особенности возникновения внутриличностных конфликтов в деятельности следователя (Лабораторная работа)

Лебедева М.М. Политическое урегулирование конфликтов. Подходы, решения, технологии (Документ)

n1.doc

Искусство разрешения конфликтов

Ярош Л. А. Искусство разрешения конфликтов. Методические рекомендации. Донецк: Центр переподготовки и повышения квалификации работников органов государственной власти, органов местного самоуправления, руководителей государственных предприятий, учреждений и организаций, 2002.- 28 с.

В данном пособии даются методические рекомендации по стилям поведения в конфликте, преодоления предубеждения,способам разрешения конфликтов, способам общения с "трудными" людьми. Рассчитано на государственных служащих, руководителей предприятий, слушателей системы переподготовки и повышения квалификации.

Автор: Ярош Людмила Александровна, тренер, фасилитатор, независимый посредник при разрешении конфликтов (споров), преподаватель Центра переподготовки и повышения квалификации работников органов государственной власти, органов местного самоуправления, руководителей государственных предприятий, учреждений и организаций, руководитель программ обучения персонала ООО “НПП Агентство Маркетинговых Исследований АМИ”

СОДЕРЖАНИЕ

Введение	4
Часть 1. Введение в конфликт	6
Часть 2. Навыки общения	8
Часть 3. Роль предубеждений в конфликте	11
Часть 4. Позиции и интересы сторон в конфликте	12
Часть 5. Картография конфликта	13
Часть 6. Заявление о проблемах	15
Часть 7. Мозговой штурм и соглашения	17
Часть 8. Способы общения с "трудными" людьми	21
Список литературы	25

"Мы живем в мире, где часто солнечный свет взаимопонимания заслоняется мрачными тучами обид, дует холодный ветер подозрений, сверкают молнии конфликтов… Как сохранить прекрасную погоду в нашей душе, жить в мире и радости? Как не "промокнуть" под дождем непонимания и как помочь в этом другим?

Чарльз Ликсон

ВВЕДЕНИЕ

У большинства людей слово конфликт вызывает малоприятные ассоциации. Вряд ли найдется хоть один человек, кто никогда не попадал ни в какие конфликтные ситуации. О конфликте – даже не употребляя это слово – писали еще древние мудрецы. Одни из них осуждали ссоры и столкновения между людьми и советовали их избегать. Другие, наоборот, подчеркивали, что в спорах рождается истина, что столкновения и противоречия являются движущей причиной всякого изменения и развития. История человечества показывает, что конфликты существовали всегда и, увы, без них невозможно обойтись. Противоречия в природе, обществе и мышлении, столкновение противоположных желаний и мотивов в человеческой душе, борьба между людьми, общественными классами, государствами – все это было источниками конфликтов и предметом размышления философов на протяжении многих веков.

Человечество за свою историю накопило огромнейший опыт как в завязывании, так и в разрешении разнообразнейших конфликтных ситуаций – от детских ссор до мировых войн. Изучение и обобщение этого опыта привело в XX веке к формированию особой отрасли знаний о конфликтах и способах их урегулирования – конфликтологии.

Задачи конфликтологии – не только познавательно-теоретические, но и утилитарно-практические: помочь людям понять, что делать с конфликтами. Разумеется, в простейших случаях человек, оказавшись в конфликтной ситуации, может без специальных конфликтологических знаний сориентироваться в том, что делать. Но, когда ситуация достаточно сложна, то оказывается далеко не лишним владение приемами и методами урегулирования конфликтных отношений, а то и обращение к специалистам-конфликтологам.

Производственная деятельность руководителя любого уровня тесно связана с работой с людьми, ведь производство – это не только технический и технологический процессы. Переход экономики на рыночные принципы функционирования ставит большинство руководителей в еще не привычные для них условия, когда не только от их профессиональной квалификации, но и от знания “сферы человеческих отношений” зависит судьба возглавляемого трудового коллектива и предприятия в целом. При решении разных производственных задач каждый руководитель неизбежно сталкивается со всевозможными конфликтами и конфликтными ситуациями в которых ему приходится выступать не только как одному из участников, конфликтанту, но и быть в роли третьей стороны, разрешаюшей возникший спор. Отсутствие на предприятиях специалистов-психологов и конфликтологов во многих случаях заставляет управленческий персонал самостоятельно осваивать эти области знаний.

ЧАСТЬ 1. ВВЕДЕНИЕ В КОНФЛИКТ

Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк так определяют конфликт: “Конфликт – это всегда отрицательные эмоции, нарушение взаимоотношений, потеря психического равновесия”.

Суть же конфликта отражает, на наш взгляд, другое определение понятия "конфликт".

"Конфликт - спор, острые разногласия, столкновение интересов".

Современный толковый словарь русского языка.

На протяжении длительного исторического периода мы непременно воспринимали конфликты как явление негативное и видели лишь два возможных способа поведения в конфликтных ситуациях. Первый – уничтожить конфликт, ликвидировав противоположную сторону, второй – не замечать его, спрятав, подобно страусу, голову в песок.

Как спорят люди сейчас в нашем обществе? Каждый доказывает свое “не слыша” того, что говорит ему партнер. Вместо того, чтобы найти сначала общее во взглядах, затем новое, то, чего не было у себя, но не разрушающее собственные представления, а затем выявить противоречащее и проанализировать, обдумать его – а может быть, другой прав, больше, чем я?

Наличие конфликтов интересов, ценностей, целей между различными социальными группами совершенно нормально и естественно, но требует цивилизованных средств разрешения, в том числе преодоление стереотипов мышления.

Поведение людей в конфликте - это способ управления конфликтом.

Анимационная карта: стили управления конфликтом.

СОРЕВНОВАНИЕ ВЫИГРАЛ/ПРОИГРАЛ	ВЫСОКОЕ ЗНАЧЕНИЕ ЛИЧНЫХ ЦЕЛЕЙ	СОТРУДНИЧЕСТВО ВЫИГРАЛ/ВЫИГРАЛ
НЕБОЛЬШОЕ ЗНАЧЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ	КОМПРОМИСС НЕ ПРОИГРАЛ/ НЕ ВЫИГРАЛ	БОЛЬШОЕ ЗНАЧЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ
ИЗБЕГАНИЕ ПРОИГРАЛ/ПРОИГРАЛ	НИЗКОЕ ЗНАЧЕНИЕ ЛИЧНЫХ ЦЕЛЕЙ	ПРИСПОСОБЛЕНИЕ ПРОИГРАЛ./ВЫИГРАЛ

Матрица показывает высокую/низкую ценность целей против высокой/низкой ценности отношений.

Стиль соревнования (конкуренции):

Человек, использующий стиль конкуренции, весьма активен и предпочитает идти к разрешению конфликта своим собственным путем. Он не очень заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, но зато способен на волевые решения. Вы стараетесь, в первую очередь, удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая других людей принимать ваше решение проблемы. Для достижения цели вы используете свои волевые качества.

Стиль избегания (уклонения):

Вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения проблемы или просто уклоняетесь от разрешения конфликта. Вы не делаете попыток удовлетворить собственные интересы или интересы другого человека.

Стиль приспособления:

Он означает то, что вы действуете совместно с другим человеком, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Жертвуете своими интересами в пользу другого человека, уступая ему или жалея его.

Основное отличие стиля приспособления от стиля уклонения состоит в том, что вы действуете вместе с другим человеком; вы участвуете в ситуации и соглашаетесь делать то, чего хочет другой. Когда же вы применяете стиль уклонения, вы не делаете ничего для удовлетворения интересов другого человека. Вы просто отталкиваете от себя проблему.

Стиль компромисса:

Вы немного уступаете в своих интересах, чтобы удовлетворить их частично и другая сторона делает то же самое. Вы делаете это, обмениваясь уступками и взвешивая все для разработки компромиссного решения, которое устроило бы обе стороны.

Стиль сотрудничества :

Вы активно участвуете в разрешении конфликта и отстаиваете свои интересы, но стараетесь при этом сотрудничать с другим человеком. Этот стиль требует более продолжительной работы по сравнению с другими подходами к конфликту, поскольку вы сначала "выкладываете на стол" нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем обсуждаете их. Однако, если у вас есть время и решение проблемы имеет для вас достаточно важное значение, то это хороший способ поиска обоюдовыгодного результата и удовлетворения интересов всех сторон.

Если стороны понимают, в чем состоит причина конфликта, они имеют возможность вместе искать новые альтернативы или выработать приемлемые компромиссы.

Стиль сотрудничества отличается тем, что, используя его, вы стараетесь найти скрытые интересы и выработать решение, исходя из них.

Целью сотрудничества является выработка долгосрочного взаимовыгодного решения.

Находясь в конфликтной ситуации, Вы можете выбрать и реализовать тот или иной стиль поведения в конфликте в зависимости от того, насколько важное значение имеют для Вас личные цели и хорошие взаимоотношения с другой стороной. При этом следует помнить: единственным стилем, позволяющим действительно разрешить конфликт, является стиль - "сотрудничество". При реализации этого стиля используется подход "выиграть" - "выиграть". Когда выигрывают обе стороны, они будут более склонны поддерживать принятое решение.

ЦИКЛ КОНФЛИКТА

Убеждения и позиции в конфликте

Возникновение конфликта

Завершение конфликта

Реакция: как мы действуем, когда конфликт происходит

Лишь подход к решению проблем с учетом интересов конфликтующих сторон позволяет разорвать цикл конфликта, поскольку при таком подходе нет проигравшей стороны.

ЧАСТЬ 2. НАВЫКИ ОБЩЕНИЯ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

Навыки общения очень важны в нашей жизни вообще и в конфликтных ситуациях, в частности. Хорошие навыки общения позволяют нам выражать себя яснее и позволяют слушать других, чтобы понять их.

Даже без других техник разрешения конфликтов навыки общения могут помочь нам разрешать конфликты.

Существует множество факторов, которые создают барьеры в общении и являются причиной конфликтов или способствуют им. Ведь у партнеров по общению часто разные, а нередко и противоположные желания, стремления, установки, характеры, манеры общения, разное самочувствие.

Чтобы успешно преодолевать такие психологические барьеры, следует вооружиться элементарными знаниями о сущности потребностей, характеров, установок.

За любым поступком человека всегда кроются определенные цели, желания, а за конфликтом - столкновение несовместимых желаний партнеров по общению, когда удовлетворение стремлений одной стороны грозит ущемлением интересов другой. Подчеркнем, если препятствия к удовлетворению разнообразных желаний - истоки, первопричина конфликтов, то "тяжелый характер", плохое самочувствие, настроение, незнание психологии человека и дефекты техники общения - их предрасполагающие и провоцирующие факторы, катализаторы. Именно они определяют, как скоро конфликт грянет и насколько он будет длительным и резким по форме.

Проблемы общения:

Первая: Во время переговоров вы можете быть настолько заняты обдумыванием ответа на последовавшее замечание или тем, каким образом сформулировать ваш следующий аргумент, что забываете слушать, о чем говорит в этот момент ваш партнер.

Вторая: Люди, ведущие переговоры, не прилагают усилий, чтобы быть понятыми.

Третья: Недопонимание. То, что говорит один, другой может не так понять.

Чтобы избежать проблем в общении нужно:

1) Внимательно слушайте и показывайте, что вы слышали, то, что было сказано.

2) Говорите так, чтобы вас поняли.

3) Говорите о себе, а не о них.

4) Говорите ради достижения цели.

5) Предварительные действия облегчают работу.

6) Построение работающих отношений.

7) Обсуждайте проблему, а не людей.

Для того, чтобы говорящий почувствовал, что вы его слышите, вы должны суммировать или повторить то, что он говорит и чувствует. Это повторение служит как бы зеркалом для слов и чувств говорящего. При этом вы не должны высказывать свое мнение об услышанном или давать советы. Такой вид слушания называется активным слушанием.

Активное слушание - это такой вид слушания, при котором на первый план выступает отражение информации.

При активном слушании необходимо внимательно слушать говорящего, оценить степень накала эмоций и найти правильные слова и выражения, которые бы точно отражали эти эмоции, например, человек просто расстроен или разгневан, испуган или обеспокоен и т.п. Только так можно прийти к адекватному пониманию ситуации.

Понимание чувств спорящих и помощь им в выражении этих чувств могут быть решающими в эффективном разрешении конфликта.

Структура активного слушания представлена на рис.2.1.

5. Развитие идеи

4. Резюмирование

3. Уточнение

2. Повторения

1. Молчаливое слушание

Рис. 2.1.Составляющие активного слушания

Внутренняя установка:

• • 
    Понять логику партнера
  • 
    Понять мотивы его высказываний
  • 
    Понять цели, которых он хочет достичь.

ЧАСТЬ 3. РОЛЬ ПРЕДУБЕЖДЕНИЙ В КОНФЛИКТЕ

Большое значение при разрешении конфликта имеет такой социально-психологический феномен, как предубеждение.

Предубеждение (предрассудок) – установка, препятствующая адекватному восприятию сообщения или действия.

Предубеждения есть у всех нас.

Установки могут быть отрицательными и положительными в зависимости от того, негативно или позитивно готовы мы отнестись к тому или иному человеку, явлению.

Барьером общения чаще служат отрицательные установки.

Обычно человек не осознает или не желает осознать свою предубежденность и рассматривает свое отношение к объекту предубеждения как следствие объективной и самостоятельной оценки. Предубеждение может быть следствием поспешных и необоснованных выводов, основанных на личном опыте, а также результатом некритичного усвоения стандартизированных суждений, принятых в определенной общественной группе (предрассудок).

Особенно отчетливо это можно наблюдать на отношении людей к “своим” и “чужим” обычаям, традициям, обрядам и т.п. Иногда человеку “чужое” кажется настолько необычным, что ему трудно принять его как “нормальное”, если даже он знает, что “у них” это – норма.

Довольно ярко описал это явление американский психолог Р.Уайт, дав ему название “дьявольский образ врага”, в соответствии с которым дьявол всегда на противоположной стороне, а собственное поведение воспринимается как единственно правильное.

Предубеждение часто мешает межличностному общению. Прежде всего оно препятствует адекватному восприятию того или иного человека. Предубеждение окрашивает наше восприятие ситуации и может тормозить конфликт или делать его хуже.

Поскольку каждому человеку его установка представляется правильной, то она оказывается не только весьма инертной, но и “сопротивляющейся” различным несовместимым с нею воздействием. Вот почему так трудно бывает людям достичь согласия в конфликтных ситуациях, когда “со стороны” истина кажется очевидной. Трудность психологической перестройки самого себя (преодоление стереотипов мышления, поведения и т.д.) состоит именно в том, что человек не может увидеть себя “со стороны”.

Чем лучше мы понимаем наши собственные предубеждения, тем лучше мы можем их контролировать. Это позволяет нам более эффективно управлять конфликтом.

При необходимости высказать свое отношение к какому-то человеку, задумайтесь, не находитесь ли вы в плену негативной установки, предубеждения.

ЧАСТЬ 4. ПОЗИЦИИ И ИНТЕРЕСЫ СТОРОН В КОНФЛИКТЕ

Изучая психологию конфликтов, исследователи (А.А.Добрович, А.А.Ершов, Я.Л.Коломинский, А.Н.Леонтьев, В.Л.Леви, Г.Селье) отмечают, что большинство конфликтных ситуаций в области социальных отношений интересы сторон не являются чисто конфликтными, подобно тому, как это бывает, например, при игре в теннис: один выигрывает, а другой проигрывает. Реальный жизненный мир значительно сложнее и богаче. Всегда наряду с противоречием интересов сторон можно найти их совпадение. Следовательно, и деятельность по разрешению противоречий должна строиться соответственным образом. В каждой конкретной ситуации область совпадения или несовпадения интересов может быть больше или меньше, но она практически всегда присутствует и возможен поиск соотношения интересов. Обращение к интересам сторон конфликта позволяет найти оптимальную развязку проблемы. При анализе интересов и поиске решения все пытаются найти единственно правильное решение, такой подход почти всегда обречен на неудачу. Решений в конфликтной ситуации может быть множество, и каждое из них будет иметь свои достоинства и недостатки.

Следующий важный момент в психологии конфликта, как стороны видят ситуацию и проблему, которая лежит в основе конфликта. Часто их взгляды диаметрально противоположны. Различия в оценках встречаются буквально на каждом шагу, при полярном взгляде на проблему достичь договоренности сложно: стороны не слушают друг друга, пытаются навязать собственное решение – налицо своеобразный “диалог глухих”.

Представим себе ситуацию, когда два человека ссорятся в библиотеке. Один из них хочет открыть окно, другой предпочитает закрытое окно. Они насколько его открыть: оставить щелочку, открыть наполовину или на три четверти. Ни одно из решений не устраивает обоих.

Входит библиотекарь и спрашивает одного из них, почему он хочет открыть окно. Тот отвечает: “Для свежего воздуха”. Она спрашивает второго, почему он хочет, чтобы окно было закрыто. “Чтобы избежать сквозняка”, - отвечает он. После минутного раздумья она широко открывает окно в соседней комнате, и свежий воздух поступает без сквозняка.

Чтобы достичь разумного решения, необходимо примирить интересы, а не позиции.

Что же такое позиция стороны в конфликте?

Позиция в конфликте - нечто, о чем Вы приняли решение (по Р.Фишеру и У.Юри)

Позиция в конфликте - это то, что Вы заявляете, то, что выносите вовне (по Л.Ярош).

Позицию можно заявить, как словами, так и действием.

Интерес стороны в конфликте - это то, что заставило Вас принять решение (по Р.Фишеру и У.Юри).

Интерес стороны в конфликте - это то, что толкает Вас на заявление позиции, то, что движет Вами, то, что находится внутри Вас (по Л. Ярош)

Интересы определяют проблему.

Интересы являются мотивировкой поведения людей, они молчаливой движущей силой на фоне гама и шума из-за позиций.

“Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях”!!!

За противоположными позициями и наряду с противоречиями находятся разделяемые и приемлемые интересы.

Как разглядеть за позицией интерес?
Позиция чаще всего конкретна и ясна.

Интересы, стоящие за ней, могут быть плохо выражены, мало уловимы, и возможно непоследовательны.

“Что нужно делать, чтобы понять интересы, которые вовлечены в переговоры, помня о том, что определение их интересов по крайней мере так же важно, как выявление ваших интересов?”

Спросите “Почему?”

Один из основных приемов - поставить себя на их место. Рассмотрите каждую позицию, которую они занимают и спросите себя: “Почему?”

Спросите: “Почему нет?”

Как идентифицировать интересы?

Наиболее распространенные интересы - это основные человеческие нужды:

Экономическое благосостояние

Безопасность

Принадлежность

Признание

Распоряжение собственной жизнью

Если вы хотите, чтобы другая сторона приняла во внимание ваши интересы, надо объяснить, в чем они заключаются.

Объясняя ваши интересы, покажите их жизненную важность.

Признайте их интересы частью проблемы.

Сначала сформулируйте проблему, а затем предложите свое решение.

Смотрите вперед, а не назад.

Будьте конкретны, но гибки.

Будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми.

Возможность обеспечения ваших интересов - переговоры.

Переговоры - это взаимное общение с целью достижения совместного решения.

ЧАСТЬ 5. КАРТОГРАФИЯ КОНФЛИКТА

Вспомните какой-нибудь из производственных конфликтов, свидетелем или участником которого Вы были, и подумайте о том, сразу ли Вам были ясны все его реальные участники, не получилось ли так, что один из его "главных героев" в начале был "в тени"? А может быть начальник узнал о том, что в коллективе конфликт намного позже, чем он реально начался?

Для того, что бы яснее "представлять" социальную и временную "географию" конфликта некоторые авторы (например, Х. Корнелиус, Ш.Фэйр,1992) предлагают создавать карты конфликта. Примерный вид карты изображен на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Примерный вид карты конфликта

Наша практика свидетельствует о том, что создание карты конфликта действительно является целесообразным шагом:

* В процессе "рисования карты", как правило, четче формулируются проблемы и позиции участников, а четко очерченная конфликтная ситуация легче разрешается.

* Карта - это описание не только текущей ситуации, но и повод подумать о способах разрешения конфликта,

* При совместном с участниками конфликтной ситуации создании карты конфликта более понятными становятся интересы "каждой из сторон", создается ситуация, когда все участники конфликта вовлекаются в "единый процесс" уже тем самым их объединяющий и т.д.

В нашем варианте карты конфликта, чтобы ответить на первоначальные вопросы "кто?", "когда?", "где?", мы предлагаем для начала определить:

* Проблему, "вокруг" которой начался конфликт, и нарисовать ее в середине листа бумаги,

* Нарисовать вокруг проблемы основных участников конфликтной ситуации и дать каждому из них какое-нибудь веселое (ни в коем случае необидное) определение, которое подчеркивает их сильные стороны как сотрудников и их позитивные намерения в этом конфликте,

* Нарисовать вокруг проблемы и основных участников замкнутую кривую и обозначить где, в каком организационном и социальном пространстве происходит этот конфликт - в отделе, между отделами, между руководством и подчиненными, профсоюзом и администрацией и т.д.

* Определить и обозначить в каких бизнес - процессах участвуют конфликтующие стороны, какие цели и задачи ими решаются,

* Дорисовать (при индивидуальном анализе и при необходимости) вокруг основных участников несколько основных "поддерживающих" или "сочувствующих" участников, которые находятся с основными участниками в "дружеских" отношениях, даже если они являются сотрудниками других подразделений,

* Взять второй лист бумаги и на нем нарисовать все то же самое - проблему и главных участников - на момент начала конфликта, точнее, в момент первых открытых конфликтных действий, поставить дату.

При составлении этой части карты очень важно внимательно расспросить участников конфликта и, по возможности, точно датировать начало конфликта, а также первоначальную формулировку проблемы. Возможно, окажется, что первоначальная проблема, вокруг которой разгорелся конфликт, давно отошла на второй план и никого уже не интересует, а в настоящий момент копья ломаются совсем по другому поводу, да и главные участники поменялись.

Таким образом, создав эту первую часть карты конфликта, мы получаем полное представление о том "кто" был и является участником конфликтной ситуации, "где" и "когда" он происходил и происходит.

Причем имеем на руках представление каждого из участников конфликта об условиях его возникновения, а также объединенную карту "наблюдателя", в которой видны различия в образах восприятия конфликтной ситуации ее участниками, а также наиболее вероятные "точки" сбоев в реализации бизнес - процессов, выполнении производственных задач.

ЧАСТЬ 6. ЗАЯВЛЕНИЕ О ПРОБЛЕМЕ

Иногда очень сложно заявить о проблеме. Важно сделать так, чтобы человек, которому мы будем говорить не почувствовал себя обиженным или не начал кричать и нервничать? При том он должен услышать то, что мы хотим ему сказать.

Существуют такие техники, как перефразирование и “Я”- высказывание.

Что такое перефразирование?

Перефразирование – повторение своими словами спорных вопросов и опасений другого человека. Перефразирование помогает этому человеку понять, что его услышали, прояснить проблемы.

Давайте вспомним, как иногда мы спорим друг с другом и какие слова мы при этом используем. Когда мы перефразируем сказанное - мы говорим то же, но оскорбительные слова заменяем на нейтральные, строим фразы так, чтобы исключить резкие и обвинительные выражения.

Например, "Мне осточертели его бесконечные необоснованные придирки!"

Вариант перефразирования: "Если я Вас правильно понял, Вы хотели бы, чтобы Ваши отношения строились более конструктивным образом?"

При заявлении проблем целесообразным также является использование техники "Я - высказывания”.

В напряженной ситуации, когда человек испытывает сильные чувства, не нравящиеся ему, появляются сложности с их выражением. Самый простой способ решить эту проблему – осознать свои чувства и назвать их партнеру. Именно этот способ самовыражения и называется “Я – высказывание”.

Называние своих чувств означает фактически формулирование своей собственной проблемы.

Важно понимать, что “Я – высказывание” конструктивно изменяет не только ваше собственное отношение к конфликтной ситуации, но и отношение вашего собеседника к ней.

Ваше искреннее свободное называние своих чувств с позиции осознания собственной ответственности за то, что происходит с вами, не может никого обидеть и вызвать агрессию, поэтому напряжение ситуации спадает, а ваш партнер как минимум просто теряется от неожиданности.

Итак. “Я – высказывание - это способ вербального выражения чувств, возникающих в напряженных ситуациях; конструктивная альтернатива "Ты – высказываний"., которые традиционно применяются для решения конфликта через высказывание негативной оценки в адрес другого, таким образом, ответственность за ситуацию перекладывается на этого другого.

"Я – высказывание" включает в себя не только называние чувств, но и указание на условия и причины, которые вызвали их.

“Я - высказывание” передает другому человеку ваше отношение к определенному предмету, без обвинений и без требований, чтобы другой человек изменил свое отношение. Этот способ помогает вам удерживать свою позицию, не превращая другого человека в вашего оппонента.

Компоновка заявления от “Я” напоминает составление кулинарного рецепта. Пользование таким рецептом дает некоторую гарантию, что вы на правильном пути.

КОГДА... 1. Событие

Я ЧУВСТВУЮ... 2. Ваша реакция

МНЕ ХОТЕЛОСЬ БЫ, 3. Предпочитаемый вами

ЧТОБЫ... исход

Например: "Когда меня обсуждают за моей спиной, мне это неприятно и я хотела бы, чтобы обо всем, что касается меня, мне говорили прямо в лицо".

ЧАСТЬ 7. МОЗГОВОЙ ШТУРМ И СОГЛАШЕНИЯ

Метод мозгового штурма предложен А. Осборном (США).

Определение : Brainstorm – 1: сильный кратковременный приступ умопомешательства; 2: а) внезапная яркая идея; б) опрометчивая идея.

Мозговой штурм возник в ситуации острой нехватки времени.

Мозговой штурм – это метод, используемый для генерации идей. Мозговой штурм призван изобрести как можно больше вариантов с помощью которых можно решить данную проблему. Мозговой штурм предполагает коллективные действия. Для мозгового штурма как способа коллективного решения проблемы характерно:

Взаимное стимулирование;

Откладывание окончательной оценки;

Формальный характер обстановки.

Мозговой штурм вовлекает в обсуждение всех присутствующих, выявляет новые, необычные идеи, создает множество вариантов, стимулирует синергетику в группе, препятствует преждевременной оценке идей. Все члены группы вносят свои идеи; записывающий (рекодер) фиксирует эти идеи в порядке поступления.

Мозговой штурм используется для разработки вариантов решения проблем.

Мозговой штурм помогает команде:

• 
  вовлечь в процесс переговоров всех,
• 
  разработать творческие, инновационные идеи,
• 
  разработать варианты, которые удовлетворяют интересы, включая совершенно неизвестные варианты,
• 
  увеличить возможности выбора вариантов.

Нет одного какого-то правильного способа проведения “мозгового штурма”. Скорее вы должны приспособить его к своим нуждам и возможностям. При этом вы можете посчитать полезными для себя следующие ориентиры.

Группа состоит из 7-10 человек, желательно различной профессиональной направленности (для уменьшения стереотипизации подходов), в группе имеется лишь несколько человек, сведущих в рассматриваемой проблеме.

Если участников меньше шести, обсуждение обычно перерастает в спор, а если больше пятнадцати, не всем удается высказаться. Если участников слишком много, можно разбить их на отдельные группы, а по окончании обсуждения сравнить сделанные записи.

Если участники не все знают друг друга, встреча начинается с их представления всех по очереди.

Определите свою цель. Подумайте, что вы хотели бы получить в результате проведения этой встречи.

Изберите ведущего. Он должен следить за тем, чтобы процесс не останавливался, обеспечить каждому шанс высказаться, придерживаться каких-то основных правил и стимулировать дискуссию вопросами.

“Запрет критики” – чужую идею нельзя прерывать, критиковать, можно лишь похвалить, развить чужую идею или предложить свою идею.

Подберите такие время и место, которые отличались как можно больше от ситуации обычных дискуссий. Чем резче отличается “мозговой штурм” от нормальной встречи, тем легче ее участникам избежать оценочного мышления. Участники должны быть в состоянии психической и мышечной расслабленности, комфорта. Кресла должны быть расположены по кругу.

Все высказываемые идеи фиксируются без указания авторства (лучше на доске или длинных листах бумаги, это создает у группы ощущение коллективного достижения; это усиливает правило отсутствия критики, снижает тенденцию к повторению и стимулирует новые идеи).

Собранные в результате брейнсторминга идеи передаются группе экпертов-специалистов, занимающихся данной проблемой, для отбора наиболее ценных идей. Как правило, таких идей оказывается примерно 10 процентов.

Во время мозгового штурма побудительным толчком для нас служат идеи других людей. Высказанная кем-то мысль может способствовать появлению наших собственных идей.

Часто бывает, что какая-то идея представляется нам вполне очевидной и тривиальной, однако кто-то может объединить ее с собственными замыслами, и это позволит ему найти оригинальное решение.

Поскольку в обсуждении участвуют несколько человек, каждый из которых следует собственному ходу мысли, появляется возможность взглянуть на ситуацию с разных сторон.

Мозговой штурм предоставляет реальную возможность выдвигать такие предложения, какие в иной обстановке мы не решились бы сделать – из опасения быть осмеянными. При мозговой атаке годятся любые идеи, даже самые нелепые. В ходе обсуждения участники не должны делать никаких попыток оценивать поданные идеи. Не следует давать оценку не только чужим идеям, но и своим собственным. Пресекать любые такие попытки – одна из обязанностей ведущего заседание. Перед началом обсуждения он должен предупредить о недопустимости подобных действий. В дальнейшем ему следует лишь говорить: “Это – оценка”, чтобы вовремя остановить кого-то из участников обсуждения.

Запрещается оценивать и новизну той или иной идеи. Цель мозгового штурма – выработка эффективных идей. Но задача мозговой атаки не должна сводиться лишь к отысканию новых идей. Ведущий заседания должен сказать: “Неважно, насколько нова идея, - давайте примем ее такой как есть и поговорим о ее новизне позднее”.

Задача ведущего направлять ход обсуждения, ни в коем случае не навязывая участникам свою волю. На него возлагаются обязанности:

1. 
   Останавливать тех, кто пытается оценивать или критиковать чужие идеи.
2. 
   Следить, чтобы не говорили все сразу. (Ведущий обязан давать возможность выступить и тем, кому никак не удается вставить свое слово). Ведущий не должен просить участников высказываться. Каждый говорит, когда считает нужным это сделать.
3. 
   Записывать все идеи. Ведущий может счесть необходимым повторить предложенную идею или даже обобщить ее (автор идеи должен одобрить обобщенный вариант).
4. 
   Заполнять паузы, предлагая собственные идеи. Ведущий может прочитать список уже названных предложений.
5. 
   Предлагать воспользоваться тем или иным способом решения проблемы. Например, ведущий может сказать: “Давайте попробуем от обратного”.
6. 
   Определить узловую проблему и не позволять отклоняться от нее. Руководителю надо заявить, что допустим любой полет воображения, лишь бы он носил одноразовый характер, а не превращался в правило.
7. 
   Прекращать обсуждение, когда истечет отведенный для него регламент, либо если мозговая атака зашла в тупик – как бы мало времени не прошло с ее начала.
8. 
   Брать на себя инициативу по организации новой встречи для подведения итогов штурма и проследить, чтобы к ней был подготовлен список предложенных идей.

Как добиться выполнения правил мозгового штурма:

не должно быть лидеров, формализовать активность (дать ручку и попросить отдельно записывать все свои идеи; один круг по одному предложению от всех участников).

1. Повторить правила мозговой атаки.

2. Попросить людей вырабатывать варианты, которые отвечают заявлению о проблемах.

3. Помочь вовлеченным в конфликт следовать правилам:

* спрашивая, что они могут сделать, чтобы разрешить их проблему;

* записывая их идеи;

* прося их не оценивать идеи, пока они еще записываются;

* когда пошли повторения - останавливать набрасывание идей;

* останавливать, когда вышло время;

* когда больше 12-15 предложений;

* когда вообще иссякла активность.

На проведение мозгового штурма вполне достаточно 30 минут, во многих случаях может хватить и 20. Лучше остановиться, пока участники еще полны свежих идей, чем тянуть до тех пор, когда все уже выдохнуться. Участники могут не успеть высказать все свои идеи в отведенное время. Можно попросить их подать предложения в письменном виде. Хорошо раздать копии списка поданных идей всем участникам, чтобы они дополнили его.

Оценка вариантов.

Подведение итогов придает обсуждению характер деловой встречи. Иначе его можно посчитать не более чем игрой. На этой встрече просматривают список поданных идей в поисках, так сказать золотого зерна.

Основные задачи при оценке результатов следующие:

• 
  Выбрать идеи, которые могут принести непосредственную выгоду.
• 
  Найти среди ложных или нелепых мыслей зачаток идеи, которую можно было бы развить с пользой для себя.
• 
  Составить перечень продуктивных идей, новых аспектов проблемы и способов ее рассмотрения, дополнительных факторов, которые следует принять во внимание.
• 
  Выбрать идеи, которые сравнительно легко применить на практике, пусть даже они и кажутся на первый взгляд ложными.
• 
  Выбрать идеи, которые могут обогатить нас новыми сведениями в каких-то областях.
• 
  Выбрать идеи, которые уже пытались применить на практике.

При оценке вариантов ответьте на следующие вопросы:

* Решит ли этот вариант проблему?).

* Смогут ли все принять это решение?

* Можно ли что-нибудь сделать, чтобы улучшить ситуацию?

* Что будет, если вы выполните это решение?

* Если вы выберете это решение, скажите мне, что случится, когда возникнет следующая проблема?

Определяем слабые стороны каждого предложения, выясняем что не так.

По окончании оценки итогов должны быть составлены три списка:

Идеи, которые могут дать немедленную выгоду.

Идеи для дальнейшего исследования.

Новые подходы к проблеме.

Оценка идей – это не просто механическая сортировка результатов, так как необходимо приложить определенные творческие усилия, чтобы извлечь из них все полезное или выявить идею, которая, хоть и кажется непродуктивной, на самом деле может получить плодотворное развитие.

В результате "мозгового штурма" участники проблемной ситуации могут договориться и выработать совместное соглашение.

В соглашении указываются временные рамки выполнения принятых решений и ответственные за их выполнение.

Качественное соглашение должно:

Использовать нейтральный язык.

Быть конкретным.

Быть уравновешенным.

Когда можно быть взаимным.

Быть кратким, но содержательным.

Быть реалистичным.

ЧАСТЬ 8. СПОСОБЫ ОБЩЕНИЯ С "ТРУДНЫМИ ЛЮДЬМИ"

Несомненно, существуют “трудные” люди, то есть такие, общение с которыми оказывается сложным и чревато конфликтами для большинства сталкивающихся с ними. Психологическая литература, в том числе популярная, изобилует описаниями различных "вредных" типов личности.

Существуют разнообразные способы преодоления возникающих с подобными людьми проблем. Во многих случаях в общении с ними помогают техники коммуникации, используемые в контактах с "обычными" партнерами. Но полезно знать особенности "трудных" личностей, чтобы нормализовать общение с ними.

Наиболее явными из “трудных” личностей являются грубые, резкие, открыто агрессивные люди. Важно понимать причины грубого и агрессивного поведения. Если человек демонстрирует нетипичную для него агрессивную реакцию, эмоциональный взрыв, то часто достаточно бывает сделать перерыв и дать ему прийти в себя.

Но есть некоторые типы людей, для которых агрессия является привычным стилем поведения.

Для выбора адекватного способа обращения с ними необходимо учитывать различия между этими типами.

Грубиян- "танк" идет напролом, не обращая внимания на попадающееся на пути. Он часто даже не видит вас и не слышит, что вы говорите. Наилучшее, что можно сделать - это уклониться от встречи с ним. Если же это невозможно, то следует заранее подготовиться к этой встрече, прежде всего, эмоционально. Важно заранее установить пределы, дальше которых вы не пойдете, несмотря на все его давление. Во время общения сохраняйте эмоциональную сдержанность. Полезно выслушать его (что непросто), дать спустить пар и постараться так или иначе привлечь внимание "танка". Хорошо использовать для этого, например, повторение его имени. Как только внимание у вас - торопитесь высказать то, что вам необходимо, так как это ненадолго. Говорите коротко и ясно. Признайте справедливость тех претензий, которые, действительно, таковы. Стремитесь к возможно более быстрому завершению разговора. Не давайте волю эмоциям и после его завершения.

Существует тип грубияна-"крикуна", который немедленно повышает голос, когда разозлен, испуган или расстроен. Важно не перейти на его стиль разговора. Лучше всего проявить понимание и сочувствие, хотя это и непросто, так как это единственный способ утихомирить “крикуна” подобного типа.

К этому типу примыкает "граната" - тип довольно мирного человека, который, тем не менее, совершенно неожиданно может взорваться. Как правило, это является результатом его чувства беспомощности, ощущения утраты контроля за ситуацией. Можно “разрядить гранату”, дав такому человеку возможность контроля, и успокоить его.

“Привычный крикун” просто не умеет решать проблемы иначе и переходит на крик при первой же возможности. На самом деле, он совершенно безопасен. Самое простое - зная, с кем вы имеете дело, не обращать внимания на его манеры и спокойно достигать своей цели.

Менее агрессивный, но не менее нервирующий тип - “всезнайка”, который постоянно перебивает, принижает значимость сказанного вами и всячески выпячивает свое превосходство в компетентности и свою занятость. Наилучший способ справиться с ним - считаться с его мнением (нередко он и вправду бывает компетентен). Лучше не спорить с ним и не настаивать на продолжении встречи, если он утверждает, что ему некогда. Можно сказать что-то вроде:

“Раз уж у вас нет времени...” Тем самым вы его обезоружите, и он, скорее всего, захочет продолжать разговор. Стоит применить “Выподход”, спрашивать и учитывать мнение “всезнайки”, сделать его “наставником”.

“Пессимист” тоже может создать немалые трудности. Стоит внимательно отнестись к его критическим замечаниям, т. к. нередко в них есть рациональное зерно. Например, при запуске “Шаттла” явно не хватило такого пессимиста, иначе корабль бы не разбился, и люди не погибли. Пессимисту необходимо дать время подумать, согласиться с его опасениями и даже утрировать те трудности, которые он видит. Полезно опередить пессимиста в негативных высказываниях, найти полезное в его позиции. Скорее всего, тогда он станет вашим союзником.

Один из наиболее сложных типов - это “пассивно-агрессивный”. Он не возражает и не сопротивляется открыто, но старается достичь своих целей за счет других. Его враждебное отношение то и дело в чем-то проявляется, но вывести его на чистую воду довольно трудно. Например, он может сделать работу только наполовину, не так, не вовремя или небрежно. Этому у него всегда найдутся вполне логичные, псевдоразумные объяснения типа: “Я не знал”, “Я забыл”, “Я учил”. Пассивно-агрессивный человек внешне часто демонстрирует готовность к сотрудничеству и даже предлагает свою помощь.

Однако на деле все кончается невыполнением работы. По возможности, лучше не связываться с подобными людьми, или, по крайней мере, не рассчитывать на них при выполнении каких-то важных задач. Важно не принимать близко к сердцу их “проделки”, не проявлять внешне ваш гнев и разочарование - это как раз и есть тот выигрыш, которого они добиваются.

Если же вы вынуждены иметь дело с “пассивно-агрессивным” человеком, добейтесь, чтобы он точно записал, что от него ожидается. Идеально, если вы для себя сохраните копию его обязательств, чтобы потом предъявить ему. Четко обрисуйте ему значимые для него последствия невыполнения данной задачи. Контролируйте ход выполнения обещанного. Очень важно держать себя в руках и не предъявлять претензий до того, пока человек такого типа еще не сделал ничего плохого, не “программировать” его на невыполнение. Если вы сталкиваетесь с пассивно-агрессивным типом, который практикует перешептывание за вашей спиной, то важнее всего обнаружить, “обнародовать” его, сохраняя при этом хладнокровие. Он силен, только сидя “в кустах”. Задайте ему напрямую, возможно, в присутствии других, вопросы о том, чем он недоволен, чего хочет. Скорее всего, он стушуется и растеряется.

“Сверхпокладистый” тип может выглядеть очень похоже на пассивно-агрессивного тем, что со всем соглашается. Более того, он настойчиво предлагает свою помощь, но почти ничего не выполняет, ссылаясь на перегруженность и другие обстоятельства. При этом он склонен обижаться в ответ на высказанное ему по этому поводу замечание, т. к. думает, что хотел помочь от чистого сердца, а его чистый порыв не оценили. Чаще всего это человек, который очень хочет всем нравиться, и не видит другого способа, кроме как быть полезным. Он панически боится отказывать, и, действительно, набирает такое количество обязательств, что при всем старании большую часть из них выполнить не может. Имея дело с таким человеком, важно проверять его обещания на реальность, уточнять сроки, поощрять его искренность в высказывании сомнений по поводу возможности реализации тех или других планов с учетом всех обстоятельств. Необходимо выразить ему симпатию, создать для него обстановку эмоционального принятия вне зависимости от того, что он делает. Это даст ему возможность взять передышку и не добиваться вашего расположения столь непродуктивным способом, какой он практикует.

Теоретики и практики разрешения конфликтов выделяют и другие типы людей, которые обладают личностными характеристиками, затрудняющими общение и провоцирующими сложные, конфликтные ситуации. Например, указывают еще такие варианты “трудных” личностей: “Жалобщики” - всегда на что-нибудь сетуют. Сами же ничего не делают для решения проблемы, так как считают себя не способными ни на что или не хотят брать на себя ответственность.

“Молчуны” - спокойны, немногословны и невозмутимы. Трудно понять, чего они хотят и о чем думают в действительности.

“Всезнайки” - считают себя выше других. Их мнимое превосходство дополняется сознанием собственной важности, на самом деле они только играют роль.

“Нерешительные”, или “стопоры”, - лица, которые не могут принять то или иное решение, поскольку боятся ошибиться.

“Максималисты” - те, которые хотят чего-то прямо сейчас, хотя в этом нет особой необходимости.

“Невинные лгуны” - те, кто заметает следы серией обманов так, что невозможно понять - во что верить, а во что нет.

“Ложные альтруисты” - делают добро, но в глубине души сожалеют об этом.

Обобщение опыта позволяет выделить ряд приемов, которые эффективно помогают преодолевать затруднения в общении со многими “трудными” партнерами:

1) установите контакт с вашим оппонентом;

2) после того, как вы почувствуете и осознаете, что данный человек труден в общении, соотнесите его с известным вам типом “трудных” личностей;

3) учитывайте возможность влияния собственных стереотипов;

4) сохраняйте спокойствие и нейтралитет, не попадите под влияние эмоционального заряда и мировоззрения оппонента;

5) в процессе общения выявите систему аргументации оппонента и причины его трудностей, осуществите проверку на реалистичность;

6) используйте приемы общения, дающие выход эмоциям;

7) развивайте контакт, держите ситуацию под контролем, постепенно создавайте совместное поле деятельности;

8) расширяйте совместный подход к делу и используйте его для

выработки соглашения.

Таким образом, многие приемы могут помочь в работе с “трудными” типами. Тем не менее, не стоит ожидать магического воздействия ваших приемов. По словам специалиста по посредничеству Дона Картера, хороший игрок в бейсбол успешно реализует две подачи из десяти, а игрок очень высокого класса - четыре. Предъявляя к себе реальные требования и, принимая действительность такой, какая она есть, мы сможем избежать, по крайней, мере, конфликта с самими собой, что не менее важно, чем мир с другими.

Андриенко Е.В. Социальная психология: Учебн.пособие / под ред. В.А. Сластенина.- М.: Академия, 2000.-264 с.

Белоусова З.И. Конфликтология, Запорожье. ЗГУ, 1993, - 131с.

Бородкин Ф.М., Коряк И.М. Внимание: конфликт! Новосибирск: Наука, 1983. - 139с.

Бородина Г.В. Психология делового общения: Учебн. пособие.- М.: ИНФРА-М, 2000.-224 с.

Бэрон Р., Ричардсон Д. Агрессия. Питер, 1997. - 336с.

Васильев В.А. Юридическая психология. Санкт-Петербург, 1997. - 649.

Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я. Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 224с.

Заброцький М.М. Педагогічна психологія: Курс лекцій.- К.: МАУП, 2000.-200 с.

Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 1990. – 335с.

Конфликтология / Под ред. А.С.Кармина // Оформление обложки С.Шапиро, А.Олексенко. СПб.: Издательство “Лань”, 1999. – 448с.

Корнелиус Х., Фейр Ш. Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты. М., 1992.

Майерс Д. Социальная психология. Пер. с англ. – Питер, 1997. - 688с.

Разрешение конфликтных ситуаций / Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент: Учеб. пособ. – М.: ИНФРА-М, 2001.- С.44-76.

Разрешение конфликтов, Игры и упражнения. Выпуск 1. Минск, 1996. - 52с.

Рыбакова М.М. Конфликт и взаимодействие в педагогическом процессе: Кн. Для учителя. – Москва: Просвещение, 1991. - 128с.

Семиченко В.А. Психология общения. – Киев: “Магистр-S”, 1997. - 152с.

Скотт Д.Г. Конфликты. Пути их преодоления. Киев: Внешторгиздат, 1991. - 186с.

Спенс Дж. Как побеждать в споре: Самоучитель: Пер. с англ. А.Г.Жемеровой.- М.: ООО “Изд-во АСТ”, 2000.-368 с.

Столяренко Л.Д. Основы психологии. Ростов-на-Дону: Издательство “Феникс”, 1997. - 736с.

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переводы без поражения. Москва: Наука, 1992. - 155с.

Фишер Р., Юри У. Преодолевая “нет” или Переговоры с трудными людьми пер. с англ., Москва: Наука, 1993, - 127с.

Шпалинский В.В. Психология менеджмента: Учебн. пособие.-М.: УРАО, 2000.-184 с.

Мир-это трагедия для тех,

кто чувствует, и

комедия для тех, кто думает

В.Шекспир

Конфликты неизбежны в любой социальной структуре, так как они являются необходимым условием общественного развития. Жизнь общества состоит из конфликтов и консенсусов, согласия и противоборства.

Они неизбежны и неотвратимы, а потому должны рассматриваться как естественный фрагмент человеческой жизни. Конфликт должен быть принят как одна из форм нормального человеческого взаимодействия. Хотя конфликт, возможно, и не лучшая форма человеческого взаимодействия. Оценка конфликта зависит от отношения к нему.

Конфликт не всегда и не обязательно приводит к разрушениям. Напротив, это один из главных процессов, служащих сохранению целого. При определенных условиях даже открытые конфликты могут способствовать сохранению жизнеспособности и устойчивости социального целого. Конфликт не следует воспринимать как однозначно деструктивное явление и так же однозначно оценивать. Современное понимание конфликтов предполагает, что конфликт – это необязательно плохо.

Социальная структура общества представляет собой неиссякаемый источник конфликтов, и чем сложнее социальная структура, чем более дифференцировано общество, чем больше в нем свободы, тем больше несовпадающих, а порой и взаимоисключающих интересов, целей, ценностей и, соответственно, больше источников для потенциальных конфликтов. Однако в сложной социальной системе существуют и механизмы успешного разрешения конфликтов. Задача любого общества и социальной общности состоит в том, чтобы не допустить (максимально снизить) негативные последствия конфликта, использовать его для позитивного разрешения возникших проблем. Неслучайно поэтому работа с конфликтами является основным социальным заказом для практического психолога.

Теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации – условие не только невозможное, но и нежелательное. Конфликт является функцией ситуации, т.е. напрямую зависит от участников конфликта, их прежнего опыта взаимодействия, от их статусного положения по отношению друг к другу.

В связи с этим важна способность аргументированно и убедительно отстаивать свою позицию в различных конфликтных ситуациях. Убедительность возникает тогда, когда сказанное вызывает позитивный резонанс в душе оппонента. Искусство разрешения конфликтов – это искусство проникновения в мир других людей с целью воздействия на него. Как это сделать в экстремальных условиях конфликтного взаимодействия, когда ни у одной стороны нет монополии на истину? Наивно полагать, что оппонент быстро согласится с противоположной точкой зрения, поэтому важно владеть методикой распознавания, проникновения и воздействия как основой успешного разрешения конфликтов.

Что такое конфликты, и какими они бывают

Прежде чем обсуждать технику разрешения конфликтов, следует, очевидно, разобраться в том, что это такое – конфликт. На первый взгляд здесь все просто. В нашем сознании со словом «конфликт» ассоциируются такие малоприятные вещи, как «ссора», «скандал», «спор», «конфронтация», «выяснение отношений» и т.д. Рассмотрим их подробнее.

Ссоры и скандалы, бесспорно, связаны с конфликтами. Это – формы и виды проявления конфликтных отношений. Это то, через что конфликтные отношения между людьми иногда (но далеко не всегда) проявляются. Конфликт же необязательно существует в форме скандала, ссоры. Ссора или скандал без конфликта не существуют, они являются своеобразными показателями того, что конфликт есть. А вот конфликты без ссор и скандалов встречаются повсеместно. Например, в тех случаях, когда человек желает сделать что-то, но это желание вступает в конфликт со страхом перед наказанием. Конфликт есть, ссоры или скандала – нет. И этот конфликт, как впрочем и любой другой, рано или поздно должен каким-то образом разрешиться. Человек либо отказывается от своего желания (страх перед законом сильнее!), либо действует по принципу «Если нельзя, но очень хочется, значит можно», либо действует, не задумываясь о последствиях – побеждает желание.

Так что конфликт может породить ссору или скандал, а может и не породить. Конфликт, если можно так выразиться, – родитель, а ссоры или скандалы – его «дети». А родители и дети – это не одно и тоже. Так что наши обыденные житейские представления в этом случае ни на шаг не приближают нас к пониманию сути дела. Наоборот, они часто суть дела затуманивают, мешают нам отделить суть от формы, главное от второстепенного, существенное от несущественного.

Ответ на поставленный вопрос мы найдем, обратившись к психологическому анализу интересующего нас явления. Конфликт – это вариант развития отношений между людьми, связанный с их психологическими позициями. Так вот, современная психология определяет конфликт как «острое столкновение противоположных позиций в процессе взаимодействия людей» .

Конфликт – это форма проявления противоречия; конфликт – это форма активного социального противодействия; столкновение примерно равных по силе, но противоположных по направленности тенденций (мотивов, целей, действий) участников взаимодействия.

Это наиболее общее определение из всех имеющихся. Любой, абсолютно любой, конфликт «подпадает» под это определение. Но нам это определение нужно не само по себе. Из этого общего определения мы можем вывести признаки любого конфликта. А зная эти признаки, мы сможем определить: есть в нашем коллективе, семье или в душе конфликт или нет. Есть признаки – есть конфликт, нет признаков – нет конфликта.

Итак, первым признаком конфликта является наличие, существование противоположных позиций. Что такое «позиция» в конфликте? Это то, что заставляет человека действовать: взгляды, точка зрения, цели, стремления, желания, мотивы, убеждения и т.д. Человек может отказаться от своей психологической позиции или добровольно, или под давлением обстоятельств, может сменить свою психологическую позицию на объективно более выгодную, например, из позиции «злостного нарушителя трудовой дисциплины» перейти в позицию «кающегося грешника» и наоборот. И может сделать это достаточно легко. Но только в том случае, если при этом не пострадают его цели, если это не приведет его к необходимости отказаться от своих взглядов, убеждений, то есть своей позиции. Вообще жизненные позиции гораздо более устойчивы, чем позиции психологические, и отказаться от них человеку чрезвычайно сложно. В позициях находят свое выражение наши стремления и наши интересы.

Понятно, что у разных членов коллектива – разные стремления и интересы, и, следовательно, разные позиции. Они могут частично или полностью совпадать. Это нормально, и сам по себе факт наличия в коллективе различных позиций по каким-то вопросам еще не является признаком конфликта. А вот когда позиции не просто разные, а противоположные, взаимоисключающие, то дело принимает другой оборот. Тут уже не скажешь, что конфликта нет. Правда, то, что он есть, сказать с полной уверенностью нельзя тоже.

Для того, чтобы мы могли с уверенностью сказать, что конфликт есть, мало зафиксировать наличие противоположных позиций. Нужно, чтобы произошло столкновение между этими позициями. Неважно, в какой форме будет проходить это столкновение, важно лишь есть оно или нет. Вторым существенным признаком любого конфликта является именно столкновение противоположных позиций.

Для того чтобы определить, есть в вашем коллективе, в семье или в душе конфликт или нет, нужно ответить на два простых вопроса:

а) существуют ли противоположные позиции;

б) есть ли столкновение между ними.

В случае положительного ответа на оба вопроса вы можете сделать вывод о том, что конфликт есть и, соответственно, предпринимать действия по его устранению. Если же хотя бы на один вопрос нет положительного ответа, то это означает, что конфликта нет.

Для того чтобы овладеть конфликтом мы совершаем определенные действия. Они могут быть эффективными, а могут быть неэффективными. Наши действия по овладению конфликтом будут эффективными при одном обязательном условии, а именно, если в результате наших действий:

а) останавливается или прекращается столкновение противоположных позиций, либо

б) позиции перестают быть противоположными.

Если мы, в ходе наших действий, сможем получить этот результат, то это будет означать, что нам удалось остановить неблагоприятное развитие ситуации и что мы овладели конфликтом.

Однако бывают ситуации, когда, совершая одни и те же действия по овладению конфликтом, мы в одном случае получаем результат и конфликт прекращается (останавливается), а в другом случае они, эти наши действия, остаются безрезультатными, а то и вовсе «подливают масла в огонь», ухудшая и без того напряженную ситуацию. В чем здесь дело? На первый взгляд, ответ прост и очевиден – как не бывает двух одинаковых листов на одном дереве, так не бывает и двух одинаковых конфликтов. Они отличаются друг от друга количеством участников (как, например, заурядная семейная ссора отличается от вооруженного международного конфликта), их социальным статусом и даже половой принадлежностью (говорят, что конфликты в мужском коллективе отличаются от конфликтов в женском), формами столкновений (одно дело – конфликт между начальником и подчиненным по варианту «вызывания на ковер» и совсем другое – между тещей и зятем по поводу его вклада в семейный бюджет). А поскольку одинаковых конфликтов не существует, то не существует и универсальных способов их разрешения, и потому одни и те же действия, направленные на овладение конфликтом, в одном случае могут принести успех, а в другом – наоборот, могут ухудшить ситуацию. И остается надеяться либо на интуицию, либо на случай, либо на судьбу.

Все это так. И интуиция для руководителя – дело не последнее. Однако современный управленец, руководитель-лидер не может позволить себе действовать, полагаясь на «авось», плестись в хвосте событий, запаздывать с принятием управленческих решений. Наоборот, он стремится активно воздействовать на ситуацию, изменяет ее, устраняя неблагоприятные тенденции в ее развитии. Он делает это сознательно, то есть со знанием дела, на основе точного и полного анализа. А анализ, в том числе и анализ конфликта, есть способ, позволяющий отличить суть от формы, главное от второстепенного. Ведь как бы ни отличались друг от друга, например, два березовых листа – цветом, величиной или формой, они остаются листами березы, а не ольхи или дуба. Они отличаются от листьев ольхи или дуба своими собственными, только им присущими, признаками. Важно, что это листья березы, и никогда, ни при каких обстоятельствах они не станут листьями дуба или ольхи.

Точно так же и конфликты. Дело в том, что существуют несколько типов конфликтов, и у каждого типа есть свои собственные устойчивые признаки и черты, характерные только для этого типа и ни для какого другого. Некоторые признаки какого-то одного типа конфликта могут присутствовать и в другом типе, но не обязательно. И только названные выше два основных признака присутствуют во всех типах без исключения. Ведь типы конфликтов выделяются в зависимости от того, в каком виде в них представлены оба основных признака. Судите сами. Если противоположные позиции сталкиваются в самом человеке, в его сознании, душе, внутри его личности, то такой конфликт называется внутриличностным . Примером такого типа конфликта может быть ситуация, когда жена желает развода со своим мужем, но чувство долга перед детьми и страх одиночества удерживают ее от этого шага. Когда руководитель желает уволить неудобного подчиненного, интригана и скандалиста ради сохранения спокойствия в коллективе, но понимает, что от этого его шага пострадает дело, – это тоже внутриличностный конфликт.

Во всех случаях, когда у одного человека – одна позиция, а у другого – противоположная и между ними (позициями и людьми) происходит столкновение в любой форме, мы имеем дело с конфликтом межличностным . Некоторые, так называемые семейные конфликты, например, конфликты между супругами без привлечения родственников с обеих сторон, друзей, соседей и т. д., точно так же, как некоторые так называемые производственные конфликты, например, конфликт между начальником и подчиненным по поводу опозданий на работу, есть конфликты межличностные.

Ну, а когда у одной группы людей – одна позиция, а у другой – противоположная и между ними (позициями и группами) происходит столкновение – то это межгрупповой или групповой конфликт. Например, конфликт между двумя группировками в коллективе, точно так же, как вооруженный межнациональный конфликт, относится к одному и тому же типу – групповому конфликту.

Но есть еще один тип конфликтов, достаточно часто встречающийся – это конфликт между личностью и группой . Он имеет одну существенную особенность: начинаясь, как столкновение между личностью и группой, такой конфликт всегда и очень быстро перерастает либо в межличностный, либо в межгрупповой. Действительно, подчиненный, решивший, например, открыто выступить против мнения коллектива, либо ищет себе сторонников, явных или скрытых, и тогда конфликт становится межгрупповым, либо вступает в конфронтацию с наиболее непримиримыми выразителями мнения коллектива. И эта конфронтация может быть скрытой или явной, но все равно в этом случае конфликт становится межличностным. Впрочем, для того, чтобы быть предельно точным, скажем, что иногда, хотя и достаточно редко, конфликт между личностью и группой может перейти и в конфликт внутриличностный.

У каждого типа конфликта существует свой собственный, только ему присущий, механизм развития. Своя, отличающаяся от других типов, анатомия. Любой межгрупповой конфликт всегда и везде развивается как межгрупповой, по своей собственной внутренней логике. Любой межличностный конфликт и в семье и на производстве всегда развивается именно как межличностный конфликт, в соответствии с механизмом межличностного конфликта. Именно поэтому, кстати сказать, в одном случае, такназываемого, производственного конфликта, наши действия по его преодолению приводят к желаемому результату, а в другом случае – нет.

Таким образом, мы имеем три различных механизма развития конфликтов, каждый из которых строго соответствует определенному типу конфликта. Из этого следует один чрезвычайно важный вывод. Если мы хотим, чтобы наши действия по преодолению конфликта были эффективными и привели к желаемому результату, то действовать мы должны в строгом соответствии с механизмом данного типа конфликта. Если мы будем действовать на основе объективного психологического механизма конфликта, то сможем овладеть ситуацией. А если мы будем действовать вопреки этому объективному механизму, то этот механизм окажется сильнее нас, и результаты, вне зависимости от наших стараний и искренности намерений, будут плачевными. Однако здесь может возникнуть вопрос: если мы, пытаясь овладеть конфликтом, будем действовать в строгом соответствии с его внутренними закономерностями и механизмом его развития, то не подтолкнем ли мы тем самым ситуацию, не придадим ли конфликту дополнительное ускорение вместо того, чтобы затормозить его ход, его развитие? Не лучше ли поступить наоборот, то есть действовать против механизма конфликта, противодействовать ему, и тем самым задержать, затормозить его развитие? Нет, не лучше. Конфликт развивается по объективным психологическим законам. И последствия действия этих законов могут быть крайне плачевными.

Теперь подведем итоги тому, что было сказано. Итак, существуют два основных признака любого конфликта.

1. Наличие, существование двух противоположных позиций.

2. Столкновение между ними.

Если ситуация, в которой вы хотите разобраться, содержит в себе оба этих признака, то это ситуация конфликта. Если ситуация не содержит обоих этих признаков, то это не ситуация конфликта. При этом все другие обстоятельства, как, например, то место, где происходит конфликт (семья или трудовой коллектив), его острота, форма столкновения и т.д., в данном случае никакого значения не имеют.

Далее, когда вы выяснили, есть ситуация конфликта или нет, и установили, что он есть, определите, каков тип этого конфликта. Существуют три основных типа конфликтов в зависимости от того, где, в каком «психологическом пространстве» эти противоположные позиции сталкиваются, а именно:

1. внутриличностные
2. межличностные
3. межгрупповые (групповые).

Все другие обстоятельства, как-то место и время конфликта, социальная и половая принадлежность его участников, в данном случае значения не имеет.

Если вам удастся правильно определить, есть ли в интересующей вас ситуации конфликт или нет, и если он есть, правильно определить его тип, это поможет вам изначально правильно сориентироваться в ситуации, отделить главное от второстепенного и действовать в строгом соответствии с объективным механизмом развития конфликта, который вы хотите преодолеть.

Помните, что конфликт одного типа, например, внутриличностный, нельзя анализировать, а тем более делать что-то в результате этого анализа, основывая свой анализ и свои действия на механизме конфликта другого типа, например, межличностного.

Анализ группового конфликта

Групповые конфликты несут в себе наиболее разрушительные последствия. Даже в небольшом коллективе они выступают как мощная разрушительная сила. Очень часто они приобретают, так сказать, хроническую форму, то затухая, то разгораясь вновь, выбивая из колеи членов коллектива, отвлекая от работы, оказывая негативное воздействие на психологическое состояние людей. Доходит до того, что многие вообще считают, что такого рода конфликты являются неизбежным злом и без них вообще невозможно обойтись. Есть и такие подчиненные, которые чуть ли не гордятся своим умением конфликтовать и способностями раздувать конфликты, считая это отличным способом повысить свой «рейтинг» среди коллег и добиться «уважения» со стороны начальства. Зачастую им удается манипулировать собственным руководителем, вынуждая того принимать решения и действовать так, чтобы не вызвать раздражения со стороны этого подчиненного. Угроза в адрес руководителя типа «Ах, вы так! Ну, погодите же, я вам такое устрою!», к сожалению, время от времени воплощаются в жизнь. В этой ситуации вы, как руководитель, заведомо оказываетесь в невыгодной, проигрышной психологической позиции. Почему? Потому, что в этом случае вы либо начинаете действовать так, чтобы не задеть, не обидеть «спорщика» во избежание возможного конфликта, то есть, фактически, в интересах скандалиста, а не в интересах дела. Либо получаете конфликт со всеми вытекающими негативными последствиями – негативными, опять же, для интересов дела. Вы можете, конечно, искать какой-то компромиссный вариант, стараясь сделать так, чтобы и конфликт не возник, и дело не пострадало. Но и в первом, и во втором, и в третьем случае ваши действия определяются ситуацией выбора, в которую вас поставил потенциальный скандалист. Кто же тогда фактически руководит вашим коллективом? Получается, что вы руководите всеми, кроме «скандалиста», и только он один руководит вами.

Как разорвать этот порочный круг? Не бояться возможного конфликта, а уж если он возникнет, то, не втягиваясь в него, овладеть им, разрешить его еще до того, как он наберет обороты, приведет к негативным последствиям. Конечно, это легче сказать, чем сделать. Хотя сделать это, вообще-то, несложно. Но, к сожалению, многие руководители не видят и не знают других методов «борьбы» с конфликтом, кроме жестких силовых. К чему это приводит – хорошо известно.

Неправильные, непродуманные действия руководителя зачастую приводят к тому, что, оказавшись втянутым в групповой конфликт в качестве одного из его участников, он фактически теряет возможность управлять ситуацией, перестает быть управленцем, оставаясь руководителем только формально. Однако, несмотря на такого рода последствия групповых конфликтов и для коллектива, и для дела, и для самого руководителя, многие управленцы оказываются в значительной степени безоружными, неподготовленными к действиям в этих условиях. Почему? Потому, что из всех типов конфликтов именно межгрупповые конфликты оказались наименее исследованными.

Итак, групповой конфликт. Исходя из общего определения, мы можем сказать, что межгрупповой конфликт – это столкновение противоположных позиций в группе людей, когда одна часть группы поддерживает (выражает) одну позицию, а другая часть группы поддерживает противоположную. Таким образом, коллектив, группа в ходе конфликта делится на две группы, между которыми и происходит конфликт. Поэтому межгрупповой конфликт можно иначе назвать групповым. В нем столкновение между противоположными позициями происходит в виде столкновения между группами людей. И, наоборот, в столкновении между группами людей четко прослеживается, обнаруживается столкновение определенных позиций.

Все действия участников конфликта, даже те, которые на первый взгляд кажутся непонятными, нелогичными или случайными, на самом деле вполне понятны, логичны и далеко не случайны, если их рассматривать не сами по себе, не в отрыве друг от друга, а в рамках внутренней логики самого конфликта, как конкретные проявления его общего механизма.

Что это за механизм? Как он выглядит и как действует? Столкновение противоположных позиций может проходить по-разному, и конкретные варианты таких столкновений нет необходимости перечислять. С точки зрения анатомии конфликта столкновение противоположных позиций может иметь две формы:

а) скрытое, неявное столкновение

б) открытое, явное столкновение противоположных позиций.

Столкновение противоположных позиций может быть либо скрытым, неявным, либо явным, открытым, но не может быть одновременно явным и неявным, скрытым и открытым. Явное столкновение позиций в коллективе может быть, конечно, на какое-то время скрыто от посторонних глаз, но и тогда для одних людей – непосредственных участников конфликта – оно будет только явным, а для других – посторонних – только скрытым.

С чего же начинается конфликт, с открытого столкновения или со скрытого? Многие думают, что с открытого. Это неверно. Скрытое столкновение противоположных позиций потому и называется скрытым, неявным, что оно очень часто происходит незаметно. Его нелегко заметить, обнаружить, раскрыть. Поэтому нам часто кажется, что его нет или не было вовсе. Но это только кажется, это – одна из многих иллюзий, которыми сопровождаются конфликты.

Практически любой конфликт – и внутриличностный, и межличностный и групповой – начинается со скрытого столкновения противоположных позиций. В том случае, если его не удается погасить, через некоторое время скрытое столкновение переходит, перерастает в столкновение открытое. Короче говоря, в своем развитии любой конфликт проходит два этапа. Каждый этап имеет свое название. Первый этап – скрытое столкновение позиций называется конфликтной ситуацией , второй этап – открытое столкновение – называется инцидентом .

В обыденной жизни мы их иногда путаем, называя конфликт конфликтной ситуацией, а также называя конфликтной ситуацией инциденты. Конфликтная ситуация – это только часть конфликта, его первый этап. Также не следует путать конфликтную ситуацию и инцидент, называя инцидент конфликтной ситуацией. Это неправильно, потому что конфликтная ситуация и инцидент – это две различные фазы конфликта.

В ходе конфликта инцидент не может произойти без предшествующей ему конфликтной ситуации. Таких инцидентов вообще не бывает. Во-вторых, инцидент не может начаться, произойти до тех пор, пока конфликтная ситуация не пройдет все необходимые стадии своего собственного развития и пока внутри конфликтной ситуации не созреют все необходимые предпосылки для начала инцидента. Прежде чем яблоко упадет, оно должно появиться на свет и созреть. Конфликтная ситуация – это бикфордов шнур, и до тех пор, пока он не догорит, взрыв не последует. И, в-третьих, конфликт является управляемым только до тех пор, пока он находится на этапе конфликтной ситуации. На этапе инцидента конфликт почти совершенно неуправляем.

Если мы хотим овладеть конфликтом, управлять им, то первая наша задача – научиться обнаруживать конфликтную ситуацию до того, пока конфликт не перешел на уровень инцидента. А для этого следует знать, с чего начинается конфликтная ситуация и как она вообще развивается.

Как возникает конфликтная ситуация

Любая конфликтная ситуация развивается по единой логике. События в любой конфликтной ситуации происходят в одинаковой, строго определенной, последовательности. Эта последовательность никогда не нарушается. Эти события могут происходить быстро или медленно, они могут происходить также со значительными перерывами. Но они связаны друг с другом таким образом, что за каждым определенным событием всегда следует другое, строго определенное, событие и никакое другое. Это происходит вне зависимости от того, знаем мы об этом или нет, нравится нам это или нет, хотим мы этого или нет. Это такой же естественный ход событий, как смена времен года.

Каждый шаг, каждое событие, каждое существенное изменение в развитии конфликтной ситуации будем называть стадией конфликтной ситуации. Любая конфликтная ситуация в своем развитии проходит две стадии. Назовем их в том порядке, в котором они происходят, сменяя друг друга.

Первая стадия – стадия появления предмета (причины) конфликта. Вторая ситуация – стадия поляризации мнений (позиций). Каждая последующая стадия не может начаться, пока не закончится предшествующая стадия. Конфликтная ситуация не может перейти в инцидент раньше, чем она пройдет эти две стадии.

Итак, первая стадия конфликтной ситуации – это то, с чего, собственно говоря, начинается конфликт. А начинается он с появления, возникновения предмета (причины) конфликта. Конфликта без причины не бывает. Что такое предмет конфликта? Это то, по отношению к чему возникают противоположные позиции. Что может стать предметом конфликта? Предметом конфликта может стать некоторое социальное действие, совершаемое вольно или невольно, либо какое-то объективное обстоятельство или событие. Например, приказ, распоряжение руководителя, словом, управленческое решение, часто становится предметом (причиной) конфликта. Почему же одни социальные действия, управленческие решения или обстоятельства становятся причиной конфликта, а другие нет? И можно ли точно предсказать, вызовет ли какое-то событие конфликт или нет? Можно, и порой бывает даже нужно. Дело в том, что причиной конфликта могут стать только те события (действия, решения, обстоятельства), которые затрагивают интересы членов коллектива. А интересы членов коллектива (группы) выражаются в занимаемых членами группы психологических позициях. Так вот, какое-либо событие может стать предметом конфликта, то есть породить конфликтную ситуацию, если в результате этого события некоторые члены группы будут поставлены перед необходимостью изменить свои психологические позиции на менее выгодные, то есть если пострадают, будут прямо или косвенно ущемлены их интересы.

Какие же интересы бывают у членов группы? Они весьма разнообразны, однако их можно представить в виде четырех типов.

1. Производственные интересы. Они связаны с той конкретной деятельностью, которую человек осуществляет на производстве, на предприятии или в учреждении, с его должностными обязанностями и правами, объемом выполняемой работы, характером и условиями труда. Если в результате каких либо событий эти интересы пострадают, например, если ухудшатся условия труда или увеличится объем работы, то это может привести кконфликту.

2. Социальные интересы. Они связаны с тем, что каждый член группы занимает в ней определенную неформальную позицию. Эта неформальная позиция может соотноситься с занимаемой должностью (например, «пробивной мужик», если это завхоз или «светлая голова», если начальник лаборатории), а может и не зависеть от занимаемой должности (например, «заводила», «завистник», «всеобщий любимец» и т.д.). Кроме того, все члены коллектива связаны друг с другом неформальными взаимоотношениями: кто-то с кем-то дружит, а кто-то кого-то терпеть не может, кто-то кого-то уважает, а другого презирает, а к кому-то третьему вообще равнодушен. Эта система социальных интересов значительно влияет на взаимоотношения членов коллектива (группы) между собой. Если в результате каких-то причин эти интересы прямо или косвенно будут ущемлены, например если человек, которого в коллективе не любят, получит высокую должность, то это может привести к конфликту.

3. Личные (личностные) интересы. Они связаны с представлениями людей о жизни, о добре и зле, справедливости или несправедливости, жизненных ценностях.

4. Финансовые интересы. Они связаны с возможностями для материального обеспечения. Если в результате каких-то событий ухудшится материальное положение членов коллектива (группы), то это может стать причиной конфликта. Следует обратить внимание на следующее важное обстоятельство. Причиной конфликта является не сам факт ущемления интересов (снижение зарплаты, ухудшение условий труда и т.д.). Причиной конфликта становятся действия, решения или обстоятельства, которые привели к ущемлению интересов (снижению зарплаты, ухудшению условий труда и т. д.) у некоторых членов коллектива (группы).

Конечно, разные люди по-разному относятся к действиям, ущемляющих их интересы, и по-разному на них реагируют. Одни более спокойно относятся к ущемлению личных интересов и более болезненно к ущемлению интересов материальных. Другие – наоборот, менее активны в реакциях на ущемление интересов материальных, но более активны в случаях ущемления их личных интересов. Но это – если рассматривать реакции каждого члена коллектива изолированно, без учета действий и реакций других членов коллектива. Одно дело, когда речь идет о конкретной реакции одного отдельно взятого человека на ситуацию, когда ущемлены какие-то его интересы. И совсем иное дело, когда речь идет о группе.

В условиях коллектива (группы) интересы людей переплетены, взаимозависимы и взаимообусловлены. Ведь реальные взаимоотношения между людьми в группе тоже переплетены, взаимозависимы и взаимообусловлены. В любой группе всегда существует некоторая система соотношения интересов. Это – динамическая (подвижная) система, в которой различные интересы различных членов коллектива находятся в состоянии относительного равновесия. Это равновесие обеспечивает устойчивость самого коллектива. Система относительного устойчивого равновесия (соотношения) всех интересов всех членов группы складывается естественным путем. Существуют законы развития группы, которые описывают то, как складывается эта система. Во всех случаях, когда баланс интересов резко нарушается, возникают предпосылки для конфликта, но не всегда, когда баланс интересов резко нарушается, возникает конфликт. В любой ситуации такого рода люди начинают действовать, и эти действия направлены не на восстановление нарушенного баланса интересов, а на защиту и восстановление своих интересов, которые ущемлены в результате нарушения этого баланса. Почему же так происходит, что члены этой группы начинают действовать именно таким образом? Почему они начинают стремиться прежде всего к восстановлению своих интересов? Почему они, так сказать, противопоставляют собственные интересы интересам группы? Причина этого – не в испорченности людей, не в их невоспитанности или эгоизме, не в том, что они привыкли думать прежде всего о себе, а потом о других. Причина такого поведения очень проста. Баланс интересов в коллективе есть сложное переплетение всех интересов всех членов группы. Так что любой член коллектива, даже если бы он и захотел, не может в своих стремлениях и действиях учесть все интересы всех членов коллектива, да еще и во всей их взаимосвязи. Даже в спокойных, неконфликтных ситуациях любой член коллектива никогда, совершая действия, не учитывает всех интересов всех остальных членов группы. В этом для него нет никакой необходимости. Тем более в ситуации конфликта. В условиях группы, когда интересы людей прямо или косвенно ущемлены, то есть когда появляется причина конфликта, люди начинают действовать, и их действия тоже переплетаются между собой. Люди начинают действовать не как отдельно взятые индивиды, а как члены коллектива, связанные так или иначе с другими членами коллектива. Действия каждого члена коллектива (группы) немедленно отражаются на других членах коллектива, тоже вынуждая их действовать. Одни члены коллектива действуют таким образом, чтобы защитить свои ущемленные интересы. Другие члены коллектива либо поддерживают первых, либо действуют таким образом, чтобы сохранить свои интересы, не допустить их взаимного ущемления и укрепить изменившуюся ситуацию. Возникает сложнейшая система действий. Однако, в своей совокупности, так сказать, в своей сумме эти действия либо приводят к конфликтной ситуации, либо не приводят.

Таким образом, если даже имеется предмет (причина) конфликта, то есть некое обстоятельство, ущемляющее интересы части коллектива, то в результате действий членов коллектива по защите своих интересов конфликтная ситуация может сложиться, а может и не сложиться. От чего зависит, сложится в этих условиях конфликтная ситуация или не сложится? Это зависит от двух обстоятельств. Во-первых, от количества членов коллектива, чьи интересы так или иначе, прямо или косвенно ущемляются. В результате событие, вызвавшее это ущемление, может породить конфликт. Чем больше членов группы, чьи интересы так или иначе страдают, тем больше вероятность того, что возникнет конфликт. Во-вторых, это зависит от тех интересов, которые ущемляются. Чем «взрывоопаснее» интересы, которые ущемляются в результате какого-то события, тем больше вероятности, что это событие станет причиной конфликта и породит конфликтную ситуацию.

На практике, в реальной жизни всегда очень сложно «просчитать», вызовет то или иное событие в коллективе конфликтную ситуацию или не вызовет. А это, в свою очередь, сужает возможности руководителя по предотвращению конфликтов. А лучший способ овладеть конфликтом – предотвратить его.

Действительно, кажется невозможным «просчитать», как изменилось соотношение всех интересов всех членов группы в результате того или иного события. Кажется невозможным предсказать, кто и как будет действовать в этой ситуации и куда пойдет развитие событий в целом. Вызовет ли данное событие или не принятое мной решение конфликт или нет? Каждый руководитель не раз спрашивал себя об этом. Но это только однасторона вопроса. Бывает и так, что руководитель действует по известному принципу Мерфи: «Если неприятность может случиться, то она обязательно случится». И, стараясь избежать возможного, на его взгляд, конфликта, он отказывается от какого-то крайне необходимого для дела, порой даже самого лучшего в этой ситуации решения или запаздывает с его принятием, хотя объективно его решение к конфликту бы не привело. Однако научиться такому анализу ситуации сложно.

Действия людей в ситуации, когда нарушен баланс интересов, подчиняются определенным законам. Их называют законом совокупного действия в конфликте и законом «критической массы» . Зная эти законы, вы без особого труда определите, вызовет то или иное событие или ваше решение конфликт или не вызовет.

Закон совокупного действия гласит: коллектив – это не просто группа людей, коллектив – это система совокупных действий, которые часто воспринимаются как действия отдельных членов коллектива, но, по сути дела, никогда таковыми не являются. Можно сказать и иначе – коллектив состоит не из людей, а из системы их совместных (совокупных) действий, которые в принципе «неразложимы» на действия отдельных членов коллектива. Так что «психология коллектива» не является некоей суммой психологии всех его членов.

ядерной физики, по которым происходит ядерный взрыв. Для ядерного взрыва необходимы:

а) взрывчатые вещества (например, уран или плутоний);

б) строго определенная масса этого вещества, то есть критическая масса этого вещества.

Если масса имеющегося где-то вещества не превышает критической массы, то это вещество взорваться не может. Его слишком мало, чтобы в нем начались физические процессы и реакции, приводящие к взрыву. Если же масса имеющегося где-то вещества равна или превышает критическую массу, то произойдет взрыв. Проще говоря, если у нас есть сколько-то взрывчатого вещества, то для того, чтобы оно взорвалось, нужно добавить к нему еще вещества, до образования критической массы.

У каждого вещества своя критическая масса. У одних веществ она больше, а у других – меньше. Она не меняется и всегда одинаковая для одного и того же вещества. Одно вещество взрывается при наличии нескольких граммов вещества, а другое не взорвется и при наличии нескольких килограммов. Следовательно, у второго вещества критическая масса больше. Чем меньше масса вещества, при котором оно взрывается, тем более взрывоопасным оно считается. И наоборот, чем более взрывоопасно вещество, тем меньше его надо для взрыва.

Подобным же образом действует закон критической массы в ситуации конфликта. Интересы членов коллектива, так или иначе затрагиваемые в ходе конфликтной ситуации, тоже являются более или менее взрывоопасными. Вот список интересов, расположенных по мере возрастания их взрывоопасности:

- производственные

Социальные

Личные

Материальные

Наименее взрывоопасными являются производственныеинтересы членов группы. Наиболее взрывоопасными являются материальные интересы членов группы. Однако в случае ущемления производственных интересов части членов группы конфликт может возникнуть, а может и не возникнуть. От чего это зависит? Это зависит от критической массы, то есть от числа членов группы, чьи интересы были затронуты. У каждого из четырех видов интересов своя критическая масса. В этом смысле, интересы можно сравнить со взрывчатым веществом, а конфликт – со взрывом.

Критическая масса для различных взрывчатых веществ выражается в граммах или килограммах. Критическая масса для различных видов интересов выражается в пропорциях. Вот эти пропорции, на основе которых действует закон критической массы конфликта:

- для производственных интересов критическая масса составляет 76% от общего числа членов коллектива

- для социальных интересов – 61,5% всех членов коллектива

- для личных интересов – 38,1%

- для материальных интересов – 23,5% от общего числа всех членов коллектива.

Что это означает? Конфликт происходит тогда, когда в результате некоторого события, ущемляются материальные интересы не менее чем у 23,5 процентов членов группы. Если в результате некоторого события ущемляются материальные интересы менее чем у 23% членов группы, то в этом случае конфликт не происходит и это событие не может быть причиной конфликта.

Конфликт происходит тогда, когда в результате некоторого события ущемляются личные интересы не менее чем у 38% членов группы. Если в результате некоторого события ущемляются личные интересы менее чем у 38% членов группы, то в этом случае конфликт не происходит и это событие не может быть причиной конфликта.

Конфликт происходит тогда, когда в результате некоторого события ущемляются социальные интересы не менее чем у 61,5% членов группы. Если в результате некоторого события ущемляются социальные интересы менее чем у 61,5% членов группы, то в этом случае конфликт не происходит и событие, вызвавшее ущемление интересов, не может быть причиной конфликта.

И, наконец, конфликт возникает всегда, когда страдают производственные интересы не менее чем у 76% из всех членов группы. В случае, когда страдают производственные интересы менее чем у 76% всех членов коллектива, конфликт не произойдет и событие, вызвавшее это ущемление интересов, не может быть причиной конфликта.

Повторим еще раз: у каждого отдельно взятого члена коллектива может быть иная, своя собственная иерархия его собственных интересов с точки зрения их взрывоопасности. Однако в условиях группы, где каждый ее член так или иначе, прямо или косвенно связан со всеми остальными ее членами, его действия в ситуации конфликта, так же как и действия других членов группы, в своей совокупности, в своей сумме, в своем итоговом результате подчиняются закону критической массы.

Предмет конфликта, а следовательно и конфликтная ситуация, появляется только тогда, когда:

а) появляется действие, управленческое решение либо какое-то иное событие, в результате которого нарушается баланс интересов и ущемляются интересы какой-то части коллектива,

б) ущемление интересов превышает критическую массу.

Конечно, в реальной жизни нет практически ни одного события в жизни коллектива, которое бы так или иначе, прямо или косвенно, но не затрагивало интересов его членов. Каждый руководитель знает, что всем угодить нельзя и какое бы решение он не принял, всегда найдутся недовольные. Все это так. Но это не означает, что мы не должны просчитывать возможные последствия наших управленческих действий или решений. Теперь мы можем это делать. Теперь мы знаем, почему не каждое такое событие приводит к конфликту и почему. Теперь нам ясно, почему и как одни события приводят к конфликту, а другие нет. Во всех этих случаях действует закон критической массы конфликта. Вот, собственно, и все, что происходит на первой стадии конфликтной ситуации – на стадии появления (возникновения) предмета конфликта.

Конфликтная ситуация не может перейти на вторую стадию своего развития, если она не прошла первую стадию. Это и понятно: конфликт не может развиваться, если не появился предмет конфликта. Ну а если уж он появился, то конфликтная ситуация переходит на следующую свою стадию, которая называется стадией поляризации мнений (позиций) .

Как происходит поляризация мнений

Как только появился, определился предмет конфликта, конфликтная ситуация начинает развиваться и переходит в свою вторую стадию – стадию поляризации мнений (позиций). Отличительной особенностью этой стадии является то, что здесь происходят все основные события, определяющие интенсивность и степень напряженности конфликтной ситуации в целом. Это стадия, когда в коллективе начинают происходить активные процессы. Эта стадия очень динамична, это стадия действий. А поскольку действия участников конфликта на этой стадии достаточно активны, то это дает возможность увидеть эти действия, распознать их психологический смысл и тем самым выявить конфликтную ситуацию в том случае, если она есть.

Конечно, по определению, конфликтная ситуация есть скрытое столкновение противоположных позиций. Этот этап конфликта нелегко распознать. Иногда настолько нелегко, что может возникнуть иллюзия, что его вообще нет или никогда не было и что конфликт сразу начался с инцидента, то есть с открытого (явного) столкновения противоположных позиций. Однако в том случае, если мы будем знать, какие именно процессы и какие действия участников всегда происходят на этой стадии конфликтной ситуации, то, увидев эти процессы или действия в жизни, мы легко сможем распознать, что в коллективе (группе) имеет место конфликтная ситуация. Она перестанет быть скрытой для нас, оставаясь скрытой для других, даже для многих участников конфликта. Дело в том, что эти процессы и эти действия происходят в коллективе только тогда, когда есть конфликтная ситуация. Они не могут происходить ни в каких других условиях или ситуациях, кроме как в условиях конфликтной ситуации. Конфликтная ситуация может развиваться только через эти процессы и действия и не через какие другие.

Что это за процессы и что это за действия? Предположим, что в коллективе произошло нечто, что нарушило баланс интересов, и в результате этого сложилась конфликтная ситуация. Естественно, это событие вызывает определенные реакции, мнения, суждения и оценки со стороны членов коллектива. Каждый член коллектива так или иначе выражает свое отношение к этому событию. Это событие обсуждается в коллективе в той или иной форме. Однако эти мнения, суждения и оценки не являются выражением отношения членов коллектива к конфликту. В этих разнообразных мнениях, суждениях и оценках выражается отношение членов коллектива к событию, породившему конфликтную ситуацию, то есть к предмету конфликта. Это – реакции не на ситуацию, это реакции на событие, породившее эту ситуацию. Сама же ситуация зачастую вообще не воспринимается членами коллектива (группы) как конфликтная.

Спектр этих индивидуальных мнений, суждений, оценок, в которых выражается отношение членов коллектива к предмету конфликта, чрезвычайно широк. Эти мнения могут высказываться, обсуждаться, а могут и не высказываться и не обсуждаться. Мнения некоторых членов коллектива могут полностью или частично совпадать, но у некоторых членов коллектива они могут быть диаметрально противоположными. Кого-то устраивает изменившаяся ситуация, например она устраивает тех членов коллектива, интересы которых не только непострадали, а наоборот, укрепились. Кто-то готов смириться с ущемлением своих интересов, а кто-то нет. Есть и такие, кто и вовсе заявляет, что все происшедшее его не интересует, его не касается. Это те члены коллектива, интересы которых не укрепились, но и не пострадали, либо укрепились или пострадали незначительно. Но, так или иначе, каждый член коллектива оказывается втянутым в конфликт, даже те, чьи интересы не пострадали. Почему? Позиция равнодушия – это тоже позиция, и в ней, как и во всех других позициях, тоже выражается определенное отношение к предмету конфликта. А раз у человека есть позиция, отношение, выражаемое в виде мнения, то он уже является участником конфликта. Он является участником конфликта даже тогда, когда он не высказывает свое мнение. Он является участником конфликта даже тогда, когда никто не спрашивает у него его мнения. Он является участником конфликта, даже если, по его мнению, предмет конфликта его не касается. Поэтому будет ошибкой думать, что в коллективе есть люди, которые останутся в стороне от конфликта. Это еще одна из иллюзий, которые затрудняют понимание сути дела и могут подтолкнуть к неправильным действиям в случае, если мы хотим овладеть ситуацией и успешно разрешить конфликт. Конечно, степень втянутости в конфликт у различных его участников различна. Кто-то втянут в конфликт в большей степени, а кто-то в меньшей. Одни хотят восстановить ущемленные интересы, другие противятся этому, а третьи присоединяются либо к первым, либо ко вторым, стремясь укрепить свои позиции, либо не допустить ущемления собственных интересов.

Так через некоторое время после появления предмета конфликта формируется спектр мнений по отношению к этому предмету. Происходит своеобразное «втягивание» людей в конфликт. Мнения (позиции) членов коллектива весьма разнообразны и очень часто субъективны. Выявить все мнения всех членов коллектива по отношению к предмету конфликта совершенно невозможно: некоторые члены коллектива предпочитают вообще не высказывать своего мнения, и их мнение до последнего момента остается неизвестным.

Однако в условиях группы, где интересы людей не существуют независимо друг от друга, а переплетаются, все мнения всегда распределяются относительно друг друга. Они всегда распределяются относительно друг друга строго определенным образом. Поэтому нет необходимости обсуждать какие-то конкретные мнения членов коллектива. Какими бы разнообразными и нелогичными они ни были, они в своей совокупности, в целом, всегда распределяются одним и тем же, строго определенным образом. Почему это происходит и как в целом распределяются мнения членов коллектива (группы) по отношению к предмету конфликта?

Дело в том, что в конфликтной ситуации происходит ущемление тех или иных интересов большей или меньшей части членов коллектива:

а) интересы могут ущемляться значительно или незначительно;

б) интересы могут ущемляться прямо и косвенно.

Например, снижение зарплаты есть прямое ущемление материальных интересов работника. Повышение зарплаты члену коллектива, занимающему какую-то должность, есть прямая поддержка его интересов, но косвенное ущемление интересов других работников, занимающих такую же должность. Одновременно это есть косвенное ущемление интересов тех, кто по каким-то причинам негативно относится к этому работнику. Прямое ущемление интересов одних людей есть одновременно прямая и косвенная поддержка интересов других. Прямая поддержка интересов одних людей есть одновременно прямое и косвенное ущемление интересов других людей. А поскольку ущемление интересов может быть прямым или косвенным (опосредованным), то и мнения членов коллектива, которые появляются в результате действия предмета конфликта, могут быть прямыми и опосредованными. Рассмотрим сначала«прямые» мнения.

Прямые мнения называются прямыми не потому что они всегда высказываются прямо, так сказать, «в глаза». Они, конечно, могут высказываться прямо, открыто, но могут и не высказываться. По сути дела прямые мнения называются прямыми потому, что они прямо, непосредственно вытекают из предмета конфликта. Это мнения по отношению к предмету конфликта, они прямо соотносятся с предметом конфликта. В какой бы форме они не высказывались, в открытой (прямой) или в завуалированной, они всегда остаются прямыми мнениями.

Как появляются прямые мнения? Например, в результате некоторого управленческого решения руководителя прямо пострадали интересы части коллектива, и это превысило «критическую массу». Конфликт, что называется, «запустился». При этом у одних членов коллектива интересы пострадали в значительной степени, а у других – в незначительной. Что из этого следует? У тех членов коллектива, чьи интересы пострадали в значительной степени, формируется негативное отношение к этому решению. Оно им не нравится. Они воспринимают это решение как несправедливое по отношению к себе. Они выражают свое прямое несогласие с этим решением. Они могут высказать это свое прямое несогласие прямо, открыто или завуалированно, спокойно или эмоционально, аргументированно или неаргументированно. Но в любом случае это будет прямое несогласие. Вместе с тем прямое ущемление интересов одних членов коллектива есть прямая поддержка интересов других членов коллектива. И они, получив возможность реализовать свои интересы, воспринимают это управленческое решение положительно. Их мнение – это мнение прямого согласия с данным решением. Оно может высказываться или не высказываться. Оно может высказываться прямо или завуалированно. Оно может аргументироваться или не аргументироваться. Но в любом случае это будет прямое согласие.

Но есть еще и те члены коллектива, интересы которых ущемлены в меньшей степени. У них также формируется определенное мнение. Их интересы прямо ущемлены. И потому их мнение есть мнение прямого несогласия. Но их интересы ущемлены незначительно, и поэтому их мнение лишь частично совпадает с мнением прямого несогласия. Это мнение можно назвать мнением прямого частичного несогласия. Понятно, что мнение тех, чьи интересы прямо поддерживаются, однако поддерживаются в незначительной степени, называется прямым частичным согласием. Таким образом, мы имеем четыре прямых мнения (позиции):

- прямое полное согласие

- прямое полное несогласие

- прямое частичное согласие

- прямое частичное несогласие

При этом мнения прямого частичного согласия и прямого частичного несогласия никогда не бывают противоположными друг другу. Почему? Во-первых, потому, что частичное согласие может быть одновременно частичным несогласием. Эти два мнения могут быть двумя сторонами одной медали, одного мнения, принадлежащего одному человеку. Я могу быть согласен, что ситуация в коллективе плоха, но я могу быть не согласен с теми мерами, которые предпринимает начальник по улучшению этой ситуации. Во-вторых, если эти мнения принадлежат разным людям, то это значит, что у одного человека затронуты одни его интересы, а у другого – другие. Так что и в этом случае мнения прямого частичного согласия и прямого частичного несогласия не являются противоположными. Они никогда не являются противоположными. Скорее наоборот, они дополняют друг друга.

Итак, мы имеем четыре вида прямых мнений. Однако весь спектр позиций не исчерпывается ими. Прямое ущемление интересов одних людей есть косвенная поддержка интересов других. У них тоже вырабатываются определенные мнения. Эти мнения называют опосредованными. Почему? Поддержка или ущемление интересов здесь происходит не прямо, а косвенно, посредством прямого ущемления интересов других людей. При этом опосредованные мнения могут высказываться прямо, а могут высказываться завуалированно. Они могут вообще не высказываться. Однако они всегда будут мнениями опосредованными. Таким образом, в результате развития конфликтной ситуации появляются еще два вида мнений:

- опосредованное согласие

- опосредованное несогласие.

И, наконец, последний вид мнений. Прямое ущемление интересов одних есть косвенное ущемление интересов других. А прямая поддержка интересов одних есть косвенная поддержка интересов других. Из этой комбинации легко выводится еще один вид мнений, а именно:

- опосредованное частичное согласие

Итак, внутренний механизм разворачивания любого конфликта приводит к тому, что в коллективе формируются следующие группы мнений (позиций).

В первую группу мнений входят:

- прямое полное согласие

- прямое частичное согласие

- опосредованное полное согласие

- опосредованное частичное согласие.

Эту группу мнений называют группой мнений согласия.

Во вторую группу мнений, которую называют группой мнений несогласия, входят:

- прямое полное несогласие

- прямое частичное несогласие

- опосредованное полное несогласие

- опосредованное частичное несогласие.

Для простоты изложения можно первую группу мнений обозначим буквой А, а вторую – буквой В. Любое мнение любого члена коллектива в ситуации конфликта можно отнести либо к группе А, либо к группе В. Так в ходе разворачивания конфликтной ситуации все имеющиеся мнения постепенно стягиваются в группы А и В. В каждой группе мнений выявляются мнения основные (это мнение прямого полного согласия и мнение прямого полного несогласия) и дополнительные (это все остальные мнения). При этом противоположными являются только основные мнения, а мнения дополнительные противоположными не являются. А поскольку мнения не существуют сами по себе, поскольку мнения есть мнения людей, то получается, что в результате развития конфликтной ситуации происходит разделение членов коллектива на группы. Часть членов коллектива прямо или косвенно, полностью или частично, начинает поддерживать основное мнение (позицию) группы А. Другая часть коллектива прямо или косвенно, полностью или частично начинает поддерживать основное мнение (позицию) группы В. Именно так, таким образом происходит процесс, давший название этой второй стадии развития конфликтной ситуации – процесс поляризации мнений (позиций).

В реальной жизни проследить за тем, как складывается этот процесс, очень трудно. Ведь мнения обсуждаются, выясняются не всегда в присутствии руководителя. В этом нет ничего страшного. Для точного анализа ситуации вам достаточно знать, что на этой стадии конфликтной ситуации происходит поляризация мнений, и все мнения всех членов коллектива вне зависимости от того, высказываются они или нет, попадают либо в группу А, либо в группу В. Вас не должно смущать, что не все мнения высказываются и обсуждаются открыто. То, что некоторые члены коллектива предпочитают вообще не высказывать своего мнения, не «открывать» карты, вполне нормально. Важно, что в любом случае часть мнений все равно так или иначе высказывается. Для вас этого вполне достаточно.

Вы сможете точно просчитать ситуацию, даже если вам будут известны только некоторые мнения. Основные и дополнительные мнения не существуют друг без друга и независимо друг от друга. Если есть основные мнения, то обязательно есть и дополнительные. Если есть дополнительные мнения, то обязательно есть и основные. Неважно, высказываются они или нет. Важно другое. Если в вашем коллективе есть люди, которые высказывают дополнительные мнения, это значит, что обязательно есть люди, имеющие мнение основное. Они могут его и не высказывать, но они есть. Их просто не может не быть. Точно так же, если есть люди, высказывающие основное мнение, то они никогда не оказываются без поддержки. Потому что всегда есть люди, имеющие дополнительное мнение. Они могут его не высказывать, но они всегда есть. Их не может не быть. Это результат действия объективного закона развития конфликта.

Короче говоря, для того, чтобы определить, перешла ли конфликтная ситуация в интересующем вас случае на стадию поляризации мнений, вам достаточно проанализировать те мнения, которые в данный момент высказываются, и отнести их к группе А или группе В. По части мнений можно судить о ситуации в целом. Ведь для того, чтобы узнать, что яблоко кислое, вовсе не обязательно есть его целиком. Достаточно попробовать кусочек этого яблока. Но если вы решили действовать, то есть овладеть конфликтом и эффективно разрешить его, вам этого мало. Вам нужно выявить противоположные позиции и их носителей. И это можно сделать, если знать о еще одном процессе, который происходит одновременно с поляризацией мнений. Он называется распределением ролей. Этот процесс очень важен. Без анализа этого процесса анализ конфликтной ситуации будет неполным.

Ролью в конфликте называется совокупность действий каждого отдельного участника конфликта, совершаемых в определенной последовательности. Процесс распределения ролей идет параллельно с процессом поляризации мнений. Эти процессы взаимообусловлены. Можно сказать, что поляризация мнений не может считаться завершенной, пока не закончился процесс распределения ролей. Распределение ролей в конфликте есть процесс объективный и естественный. Это происходит совсем не так, как, например, распределение ролей между актерами в театре. Во время конфликта люди, как правило, не договариваются заранее, кто какую роль будет играть.

Следует различать социальные роли и роли в конфликте. Например, руководитель, несмотря на эту свою социальную роль, оказавшись втянутым в конфликт, начинает действовать уже в соответствии со своей ролью в конфликте. В этом случае любые его действия, даже те, которые объективно направлены на овладение конфликтом или на его устранение, другими участниками конфликта воспринимаются не как действия руководителя, а как действия участника конфликта.

Роли в конфликте зависят от позиций (мнений) того или иного члена коллектива по отношению к предмету конфликта. Роли в конфликте могут быть активными и могут быть пассивными. Развитие конфликта, его напряженность и острота определяются прежде всего теми членами коллектива, которые играют в нем активные роли. Именно благодаря их активным действиям конфликт переходит на уровень инцидента. Поэтому для правильного анализа ситуации и для своевременных эффективных действий по овладению конфликтом следует, прежде всего, знать, какими бывают активные роли в конфликте и какие действия всегда осуществляют люди, их играющие.

Действия людей, играющих пассивные роли в конфликтной ситуации, не оказывают существенного влияния на ее развитие. Однако в ходе инцидента, то есть на этапе открытого столкновения позиций, эти роли становятся активными.

Активные роли в конфликте на этапе конфликтной ситуации играют члены коллектива, мнения которых являются основными как в группе А, так и в группе В. Так что активные роли в конфликтной ситуации можно назвать основными ролями. Основными ролями в конфликтной ситуации являются роли лидера и инициатора. Рассмотрим каждую из них отдельно.

В ходе развития конфликтной ситуации члены коллектива стремятся узнать мнения других членов коллектива по отношению к предмету конфликта и соотнести их со своим мнением – происходит активный процесс выяснения точек зрения. При этом, вполне естественно, часть членов коллектива, высказывая свое мнение, склоняется в той или иной степени к основной позиции группы А, другая же часть коллектива склоняется к основной позиции группы В. В ходе этого процесса часть членов коллектива действует более активно, а часть – менее активно. Те члены коллектива, чья позиция прямо (прямое полное согласие) или опосредованно (опосредованное полное согласие) совпадает с основной позицией группы А, для того, чтобы утвердить свою позицию и тем самым восстановить ущемленные интересы, ищут сторонников своей позиции. В свою очередь, те члены коллектива, позиции которых прямо или опосредованно совпадают с основной позицией группы В, также ищут себе сторонников. Здесь мы имеем дело с действием закона поиска поддержки . В ситуации конфликта этот закон действует специфическим образом.

В ситуации конфликта на этапе конфликтной ситуации более всего нуждаются в поддержке носители основной позиции как в группе А, так и в группе В. Носители основной позиции, то есть те, позиции которых прямо или опосредованно совпадают с ней, в поисках поддержки либо находят поддержку, либо не находят. Они находят поддержку у носителей дополнительных позиций группы А и не находят поддержки у носителей основной и дополнительных позиций группы В. Правда, в некоторых ситуациях они могут найти частичную поддержку со стороны некоторых носителей дополнительных позиций группы В: ведь частичное несогласие есть, с другой стороны, частичное согласие, так что у некоторых участников из группы В есть объективные предпосылки для поддержки группы А. Однако общая картина от этого не меняется. Во всяком случае, носители основной позиции группы А никогда не окажут поддержки носителям основной позиции группы В. Эти позиции неизбежно придут в столкновение, а само это столкновение, пока еще неявное, скрытое, и составляет суть конфликтной ситуации.

Точно таким же образом действуют и носители основной позиции группы В. Они:

а) ищут поддержки со стороны носителей дополнительных позиций группы В и, как правило, получают ее;

б) ищут поддержки со стороны носителей дополнительных позиций группы А и, как правило, не получают ее.

Возникает вопрос, зачем искать поддержку у тех, чьи позиции относятся к противоположной группе? Во-первых, потому, что все дополнительные позиции (и в группе А и в группе В) не противоположны друг другу и не противоположны основным позициям. Их частичность и опосредованность делают возможным их постепенное сближение с основными позициями противоположной группы.

Если, например, какой-то член коллектива частично согласен с решением руководителя, вызвавшим конфликтную ситуацию, то это означает, что он частично не согласен с этим решением. А раз так, то он может поддержать как тех, кто полностью согласен с этим решением, так и тех, кто полностью с ним не согласен.

Во-вторых, часто бывает так, что носитель основной позиции, ищущий поддержки, не знает заранее позиции человека и не может судить о том, к какой группе (своей или противоположной) она принадлежит. Здесь он действует на свой страх и риск, надеясь в случае успеха получить поддержку.

Важно то, что во всех случаях, ища поддержки и находя ее или не находя, носители основных позиций в обоих группах действуют активно и открывают другим членам коллектива свои позиции. Без этого невозможен поиск поддержки. Короче говоря, носители основных позиций как в группе А, так и в группе В активно ищут поддержку со стороны членов коллектива, открывая им свои позиции. Чем активнее действия носителей основной позиции группы А, тем активнее действия носителей основной позиции группы В. Они ставят друг друга перед необходимостью действовать максимально активно.

Однако не все носители основных позиций в обеих группах способны действовать максимально активно. И в результате этого в обеих группах выделяются люди, которые наиболее активно и последовательно «вербуют» себе сторонников. Это и есть лидеры.

Таким образом, лидер – это наиболее активный и последовательный носитель основной позиции. Действия лидера в ходе конфликтной ситуации есть действия вербовки сторонников. При этом в термин «вербовка» мы не вкладываем никакого негативного смысла. Просто лидер проявляет себя, вербуя себе сторонников. Поэтому лидера достаточно легко распознать и обнаружить. Лидер в конфликте – это не тот, «кто первый начал», и не тот, кто громче всех кричит. Лидер тот, кто незаметно, но активно вербует себе сторонников или, если хотите, ищет поддержку своей позиции.

Здесь следует предостеречь от еще одной, очень распространенной иллюзии. Дело в том, что, как следует из описанного механизма развития конфликтной ситуации, роли и позиции всегда распределяются таким образом, что лидеров в конфликте всегда два. Иногда, особенно на этапе инцидента, может сложиться впечатление, что у одной «партии» участников конфликта есть лидер, а у другой – нет. Но это только иллюзия. Если есть две противоположные позиции и между ними есть столкновение, то это значит, что есть два лидера. До тех пор, пока вы не выявите обоих лидеров, ваш анализ конфликтной ситуации нельзя считать полным.

Вторая активная и немаловажная роль – это роль инициатора. Инициатор – это тот участник конфликта, кто своими действиями «запускает» инцидент. Может показаться, что эти участники конфликта «работают» в основном на этапе инцидента. Но это не совсем так. Рассмотрим, как появляются и как действуют инициаторы. Конфликтная ситуация, развиваясь по своим внутренним механизмам, неизбежно приводит к инциденту. Наступает время, когда скрытое столкновение противоположных позиций становится открытым. Если конфликтом не удалось овладеть на этапе конфликтной ситуации, то инцидент происходит неизбежно. В этом случае конфликт становится неуправляемым.

Однако инцидент не может произойти до того момента, пока конфликтная ситуация не прошла обе стадии своего развития. Он не может произойти ни при каких обстоятельствах. Он не произойдет даже тогда, когда кто-то захочет или попытается его спровоцировать. А такие члены коллектива всегда есть. В ходе второй стадии конфликтной ситуации выявляются некоторые члены коллектива, заинтересованные в том, чтобы конфликт перешел на уровень открытого столкновения позиций. Они пытаются воспользоваться любым случаем, чтобы открыто столкнуть противоположные позиции. Например, они могут воспользоваться любой ситуацией, когда все члены коллектива или их большинство собираются вместе – на педсовете, производственном совещании, собрании и т.д. Иногда они могут даже организовать собрание специально для обсуждения ситуации, сложившейся в коллективе в результате некоторого события, ставшего причиной конфликта. Таких членов коллектива очень легко распознать. Дело в том, что хотя они, так же, как все остальные члены коллектива, действуют с целью защиты или восстановления своих интересов, в своих выступлениях на собраниях они предпочитают говорить либо об общей несправедливости, либо защищать интересы других членов коллектива. В своих выступлениях они очень часто употребляют фразы типа:

- В результате пострадал весь коллектив!

- Не все члены нашего коллектива согласятся с…

- Я не могу согласиться с этим решением, потому что от этого пострадают те члены коллектива, которые…

Но пока не завершилось развитие конфликтной ситуации, инцидент произойти не может. Поэтому провокации такого рода, даже если они и происходят, не меняют ничего по существу. Конфликтная ситуация лишь изменяет свою форму, оставаясь при этом конфликтной ситуацией.

Другое дело – провокация в то время, когда конфликтная ситуация уже созрела, когда позиции уже выявились и поляризовались, и основные роли распределены. В этом случае члены коллектива, заинтересованные в остром открытом столкновении позиций, добиваются своей цели. В результате их действий возникает инцидент. Те члены коллектива, те участники конфликта, которые провоцируют инцидент так, что он происходит, и называются инициаторами .

Не следует думать, что инициаторы действуют со злым умыслом. В слово «инициатор», так же, как и в слово «провоцирует», мы не вкладываем никакого негативного смысла. Это просто те члены коллектива, те участники конфликта, которые в силу разных причин не видят других возможностей защитить свои интересы, иначе как через открытое столкновение позиций. Они не только активно действуют сами, но призывают к активным действиям других.

Как видно из представленного анализа, и лидеры, и инициаторы в ходе конфликтной ситуации действуют очень активно. Лидеры выясняют позиции членов коллектива и ищут поддержки, инициаторы провоцируют острое столкновение позиций, поддерживая одну из них. Лидеры открывают свою позицию, инициаторы свою позицию скрывают, присоединяясь к позиции других, следовательно, один и тот же человек не может быть одновременно и лидером, и инициатором. Это – разные роли и это разные люди. И действуют они одновременно и, часто, согласованно. И их не следует путать. Нам иногда кажется, что тот, кто провоцирует инцидент, и есть лидер, но это неверно. В финальной сцене «Отелло» один и тот же актер не может играть одновременно и мавра, и Дездемону. Вы можете не знать имя актера, играющего Отелло, но вы точно будете знать, что это совсем не тот актер, который играет Яго или Дездемону. Вы можете и не знать, кто лидер в конфликте, но одно вы можете знать точно – его нет среди инициаторов.

Подведем итоги. В разных коллективах конфликтные ситуации происходят по-разному. Однако как бы ни отличались они друг от друга внешне, в их основе лежит единый механизм. Возможно, что описание этого механизма покажется излишне подробным и сложным. Может показаться, что анализ конфликта потребует от вас слишком много времени. Понимая это, мы суммируем все вышесказанное в виде инструкции по анализу конфликтной ситуации. Если, в ходе выполнения инструкции вы столкнетесь с трудностями, то перечитайте этот раздел еще раз с карандашом в руках.

Как анализировать конфликтную ситуацию

1. Есть в вашем коллективе в интересующем вас случае конфликтная ситуация или нет. Она есть, если некоторое событие нарушило «критическую массу» конфликта. Конфликтная ситуация появляется тогда и только тогда, когда:

Теперь, на основе анализа, вы можете действовать достаточно точно и эффективно.