Многим менеджерам не хватает фундаментальных навыков в управлении персоналом. Но, что более важно, им не хватает ценностей, восприимчивости и знаний, необходимых, чтобы взаимодействовать с людьми весь день.
Легко обучиться навыкам и техникам управления, но что касается ценностей, убеждений и установок – им намного сложнее обучить, а для менеджеров намного сложнее обучиться. Тем не менее, существуют базовые компоненты, которые определят успешность менеджера.
Насколько важно помочь своим менеджерам быть успешными? Чрезвычайно. Сами менеджеры и то, как они обращаются со своими подчинёнными, задают тон работы всей организации в целом. Руководители - лицо вашего бизнеса.
Большинство информации о вашей компании просачивается сквозь менеджеров. Когда сотрудники увольняются, основная причина их ухода - отношения с руководством. Люди уходят от менеджеров, а не от своей работы или компании.
Выбирайте менеджеров для управления людьми
В описании вакансии на должность менеджера должны быть указаны основные функциональные обязанности, качества и способности кандидата. Основываясь на данном списке, выбирайте менеджера, имеющего одновременно и управленческие навыки, и необходимые вам ментальные и культурные качества. В процессе отбора и выявления культурного соответствия, соискатель должен демонстрировать убеждения, ценности и стиль работы, релевантные вашей компании.
В «ориентированной на человека», смотрящей в будущее организации, вы, безусловно, хотели бы видеть менеджера, отвечающего данным характеристикам.
- Ценит свой персонал
- Верит в двухстороннее, частое и эффективное общение и взаимное «выслушивание»
- Хочет создать обстановку, в которой сотрудники имеют достаточно полномочий, чтобы брать на себя ответственность за свою работу
- Организует подотчётность и ответственность персонала таким образом, чтобы не применять штрафных санкций
- Демонстрирует своё лидерство и чёткое направление деятельности
- Верит в командную работу
- Ставит клиента во главу угла работы вашей компании и рассматривает персонал, как своих клиентов.
Ошибки, которые совершают менеджеры
Выполняя все вышеперечисленное, предотвращая ошибки менеджмента и его глупые решения, вы создадите действительно успешную компанию.
Итак, хотели бы вы стать лучшим менеджером? Далее мы рассмотрим ошибки менеджеров, на которые необходимо обращать внимание, предотвращать и избегать.
1) Нежелание знать своих сотрудников
Развитие отношений с сотрудниками является ключевым фактором в управлении. Вы не хотите быть консультантом по разводу или психотерапевтом для ваших сотрудников, но вы хотите знать, что происходит в их жизни. Когда вы знаете, где ваш подчинённый собирается провести отпуск или что его дети играют в футбол, вы проявляете здоровый интерес к жизни ваших работников.
Осведомлённость о том, что, например, у кого-то умерла собака, выражение сочувствия в связи с этим, или, например, знание того, что чья-то дочь выиграла заветный приз в школе, сделают вас заинтересованным руководителем. Знайте, что ваши сотрудники могут сделать вас лучшим управленцем, который будет более отзывчивым к потребностям, настроениям и жизненным событиям каждого работника.
2) Отсутствие чётких приоритетов в работе
Менеджеры не могут создать понятные стандарты деятельности и объяснить людям, что от них ожидают, чтобы последние знали, что они должны делать, и не удивлялись, почему они провалили задание. Если вы делаете каждую задачу приоритетной, то люди скоро станут считать, что никаких приоритетов не существует. И что ещё более важно, они никогда не будут чувствовать себя, как если бы они добились завершения задачи или поставленной цели.
Если вы слишком неподатливы или слишком гибки в работе и принятии решений, сотрудники будут чувствовать себя бесконтрольными. Вам нужно достичь баланса, который позволит руководить и задавать направление работы без давления и лишения работников прав и возможностей, не подрывая вовлеченность персонала.
3) Недоверие
Когда менеджеры не доверяют людям и не дают возможность делать свою работу самостоятельно – это может стать причиной целого ряда негативных последствий. Дотошный стиль руководства, при котором начальник контролирует каждый шаг своих подчинённых, является одним из таких примеров. Постоянные проверки – ещё один подобный пример. В корне неверно относиться к людям так, как будто они не заслуживают доверия: наблюдать за ними, отслеживать их действия, делать им замечания за каждый незначительный промах лишь потому, что, по вашему мнению, они не заслуживают доверия. Вспомните старый жизненный принцип – люди не всегда оправдывают ваши ожидания.
4) Нежелание слушать своих подчинённых и подтверждать ценность их мнения
Уметь активно слушать – это важнейший навык всех управленцев. Вы можете обучить менеджеров, что нужно слушать своих подчинённых. Но если менеджер считает, что это способ продемонстрировать, что он или она ценят людей, в этом случае обучения обычно не требуется.
Когда вы уделяете время на то, чтобы выслушать своих сотрудников, вы на деле проявляете своё признание и ценность человека для компании.
Когда сотрудники чувствуют, что их слушают и слышат, они чувствуют себя важными для организации. Вы будете иметь гораздо больше информации, если ежедневно ваши двери будут открыты для ваших подчинённых.
5) Принятие решения до сбора обратной связи по сложившейся ситуации от подчинённых
Вы можете обмануть некоторых людей. Но ваши лучшие сотрудники скоро поймут ваши действия и примут решение уйти из команды. Аналогично многие менеджеры создают иерархическую систему согласования действий и другие препятствия, которые скоро дадут понять людям, что на их идеи может быть наложено вето. Впоследствии такие руководители удивляются, почему ни у кого нет каких-либо предложений по улучшению работы компании. Давать людям возможность принимать решения по их работе – это центральный элемент расширения полномочий сотрудников и «душа» процесса вовлечения персонала в работу организации. Не душите их инициативу.
6) Отсутствие реакции на возникающие проблемы и вопросы, которые будут только усугубляться, если их игнорироват ь
Менеджеры имеют привычку надеяться, что неудобный вопрос, конфликт сотрудников или возникающие разногласия просто исчезнут, если их не провоцировать или не пытаться решить. Поверьте мне, что этого не случится.
Проблемы, особенно среди людей, только ухудшатся, если будут происходить какие-либо изменения в ситуации. Активное вмешательство со стороны менеджера, тренера и наставника с целью убедиться в том, что работники имеют навыки, необходимые для решения тех или иных конфликтов, является обязательным. Драмы и истерики снижают производительность труда, мотивацию и вовлеченность работников.
7) Попытка дружить с подчинёнными
Вы можете иметь тёплые и близкие отношения с сотрудниками, которыми Вы руководите. Но, Вам будет непросто разделить дружбу и рабочие отношения. Вам не обойтись без дружеских сплетен, совместных развлечений в свободное время и жалоб на работу и босса. В этом списке нет места для отношений руководителя и подчинённого.
8) Отсутствие способности эффективно общаться с подчинёнными без сокрытия важной информации
Лучшее общение – это открытое общение. Конечно, некоторая информация является конфиденциальной. Вас, безусловно, могли попросить сохранять определённую информацию в тайне какое-то время, но во всех остальных случаях делитесь с персоналом тем, что вы знаете.
Быть частью команды – это цель большинства работников, ведь именно она владеет информацией, необходимой для принятия правильных решений. Также просите свой персонал давать вам обратную связь. Узнайте у людей их взгляды, идеи, а также их предложения по непрерывному совершенствованию, и если вы не в состоянии реализовать их идеи, дайте им знать почему, или дайте им возможность реализовать свои предложения самостоятельно.
9) Неравное отношение к работникам
Вы не обязательно должны относиться к каждому работнику одинаково, но они должны чувствовать равное отношение к себе. Осознание того, что у вас есть «любимчики» или что вы выказываете благосклонность кому-либо, подрывает ваши усилия по управлению людьми.
Это также перекликается с тем, почему дружба с подчинёнными плохая идея. Работники, которые не находятся в вашем внутреннем близком круге общения всегда будут верить, что вы помогаете тем сотрудникам, которые в нем находятся, вне зависимости от того будет ли это на самом деле так или нет. Это осознание разрушит командную работу и снизит производительность труда.
10) Перекладывание ответственности на подчинённых во имя собственного спасения
Когда дело доходит до общения с высшим руководством многие руководители вместо того, чтобы принимать на себя ответственность за проблемы в тех областях, которыми они заведуют, обвиняют в этом конкретных работников. Если вы знаете, что ответственность в конечном счёте лежит на вас, так именно вы босс, почему бы не выступить достойно и не защитить своих сотрудников? Обвиняя сотрудников, вы похожи на идиота и ваш персонал будет ненавидеть и не будет уважать.
Поверьте, они узнают о том, что вы сделали, и они никогда не будут доверять вам снова. Они всегда буду ждать от вас подвоха. А ещё хуже то, что они расскажут об этом всем своим знакомым коллегам о том, как вы поступили. Другие сотрудники также потеряют доверие.
Ваши старшие менеджеры не будут вас уважать. Они будут сомневаться в том, что вы способны выполнять свою работу и руководить командой. Когда вы подставляете своих подчинённых, вы ставите под угрозу свою карьеру – не их. И данный поступок не снимет ни йоты вины с ваших плеч.
Сьюзан М. Хитфилд.
Перевод подготовила Наталья Лабутина.
Ошибки делают нас людьми, однако, если речь идет о руководителях, эту поговорку лучше забыть.
Руководители - тоже люди и, несомненно, совершают ошибки, в основном, по причине того, что увлекаются тактикой в ущерб стратегии. Эта причина имеет место во всех аспектах деятельности директоров - от управления персоналом до кадровой политики. Как правило, первостепенное желание руководителя заключается в том, чтобы получить хороший результат в сжатые сроки. И такое желание вполне объяснимо.
Проблема в том, что в погоне за результатом, руководители сосредотачиваются на решении тактических задач, не подумав о том, вписываются ли принимаемые меры в общую стратегию предприятия.
Какие ошибки совершают предприниматели
Недальновидная оптимизация расходов
Когда речь заходит о необходимости оптимизировать затраты, то первое, что делают во многих компаниях - сокращают персонал, что является большой ошибкой, так как ни для кого не секрет, что люди - это главный ресурс любого бизнеса. Да, такой шаг дает быстрый результат, ведь значительно снижаются расходы на зарплату. Но, если посмотреть на этот шаг с точки зрения стратегии, то можно увидеть, что это прямой путь к провалу.
Во-первых, обязанности уволенных сотрудников никуда не исчезают и перекладываются на плечи оставшегося персонала, зарплата которых остается, к слову, прежней. Это снижает их мотивацию и, соответственно, качество работы. Если компания связана с прямыми продажами, то такой шаг может сыграть с вами еще более злую шутку. Расстроенные озлобленные сотрудники будут транслировать свое настроение на покупателей, тем самым снижая их к вашему бренду, а, значит, вы начнете стремительно терять прибыль.
Во-вторых, уволенные сотрудники обладали необходимыми вам навыками, соответствовали требованиям, были в курсе дел и разбирались во всех тонкостях работы. Рано или поздно вы компания вернется в прежнее русло и столкнется с необходимостью расширения штата. Придут новые сотрудники, которые первое время не будут приносить пользы, потому что им понадобится время на обучение и вхождение в курс дел. Компания же в это время будет терять прибыль.
Другим примером недальновидного снижения расходов является закрытие перспективных направлений деятельности, которые находятся на ранней стадии развития и потому не приносят доходов. Прежде чем переходить к этому шагу, руководителям стоит подумать о том, что уже завтра эти направления могут начать кормить всю компанию.
Неграмотное использование потенциала сотрудников
Самых исполнительных и эффективных сотрудников, как правило, бросают на амбразуру самых сложных и неинтересных участков работы. При этом, они зачастую лишены перспективы роста. Подобными действиями руководители гробят не только сотрудника, но и свой бизнес в перспективе. Рано или поздно терпение и мотивация ценного кадра иссякнут и он пойдет служить на благо другой компании.
Ставьте задачи лучшим сотрудникам, ориентируясь на перспективу. Создайте ему комфортные условия и избавьте от рутины. И главное - забудьте про тотальный контроль. Механика надзора за сотрудниками, позаимствованная у детских садов, приведет к тому, что ваши подчиненные начнут вести себя, как несмышленые дети.
Внедрение ненужных современных решений, как дань моде
Прежде чем внедрить новую «фишку» в бизнес-процессы компании, руководителю не лишним будет задуматься о рациональности такого решения. Действительно ли новомодная тенденция и стремление быть в тренде стоят того, чтобы ломать отлаженный рабочий механизм?
Любая новая технология, внедряемая наперекор стратегическому смыслу, не даст эффекта для бизнеса беж ежедневной кропотливой работы и траты времени на эти процессы. К примеру, внедрение CRM-систем на российских производственных предприятиях провалилось в 80% случаев. Случилось это потому, что руководители до конца не осознавали, зачем именно им нужна эта новомодная «волшебная таблетка» и как ей пользоваться. Внедрение не дало ничего, кроме тотального сумбура в рабочих процессах. Как говорится, «работает - не трогай».
Занятие не своим делом
Компетенция руководителя, в особенности генерального директора, намного шире, чем быть просто хорошим тактиком. Чтобы руководить предприятием действительно эффективно, избегая фатальных ошибок, необходимо принимать все решения, ориентируясь исключительно на стратегию компании. Обдумывая возможность тех или иных перемен, руководитель должен задавать себе вопрос «зачем?». И только лишь найдя на него вразумительный, обоснованный ответ, и убедившись в том, что решение не принесет предприятию ничего, кроме пользы, начинать его внедрять.
Еще к типичным ошибкам можно отнести нецелевое расходование средств, отсутствие положительной динамики развития бизнеса, «мелкое хулиганство» в виде нецензурных высказываний на публике и неприемлемого для руководителя поведения. Каждому начальнику необходимо постоянно держать в голове мысль о том, что его должность обязывает его к поведению в рамках определенного статуса. Любое его слово воспринимается, как слово компании, любой шаг - шаг бизнеса.
Как руководителю избежать ошибок
Прежде всего, необходимо четко понимать и осознавать тот уровень ответственности, который влечет за собой роль руководителя, а во-вторых, чтобы чувствовать себя в этой роли уверенно, нужно понять, из чего состоит деятельность руководителя, сориентироваться в новой системе координат, освоить базовые инструменты управления и усовершенствовать собственные навыки руководства.
Если вам не хватает собственных ресурсов, не бойтесь обращаться за сторонней помощью, проходить обучение, посещать различные и семинары. В результате подобного обучения у вас обязательно появится возможность делать свою работу еще более профессионально!
эксперт по системному бизнесу«Если вы сможете найти путь без каких-либо препятствий, он, вероятно, никуда не ведет»
Эрнесто Че Гевара
кому: собственникам, топ-менеджерам и руководителям
Сценарии использования статьи: кому полезна и почему
Собственникам, топ-менеджерам - посмотреть на свой бизнес со стороны: есть ли в нём перечисленные ошибки как у себя, так и у руководителей среднего звена, наметить планы по исправлению ошибок на основе рекомендаций.
Руководители среднего звена - проверить, не допущены ли перечисленные ошибки при управлении вверенным коллективом и участком работ.
Сотрудники, специалисты - помочь своим руководителям найти свои ошибки, но так, чтобы при этом не пострадал их авторитет:-)
Почему одного желания собственника недостаточно, для того чтобы "выпрыгнуть из оперативки"
Почти все собственники бизнеса регулярно пытаются: систематизировать работу компании, "выпрыгнуть из оперативки", заниматься лишь стратегическим развитием и управлять своей компанией из любой точки мира. Чем это чаще всего заканчивается?
Вам знакомо ощущение, когда пытаешься изменить ситуацию: быстро и горячо стартуешь изменения, но вскоре начинается "пробуксовка", а через какое-то время ты и вовсе упираешься в прозрачную (или не очень) стену? Мне - да! Ощущаешь себя той самой белкой в колесе, опускаются руки и мир вокруг окрашивается в чёрные краски.
Во мне эта ситуация отзывается болью. Путь, который я прошёл, прежде чем мне удалось систематизировать бизнес и управлять им дистанционно, был тернист и изобиловал просчётами и ошибками. После того как мне удалось достичь своих первоначальных целей, я начал помогать другим. На текущий момент на тему построения системы я проконсультировал более 300 собственников.
И я вижу, что препятствия, которые мне удалось преодолеть с большими усилиями, всё ещё мешают многим собственникам на пути построения системного бизнеса. Самое печальное, что большинство их попросту не видят в упор. Поэтому я рассказываю в статье о 5 наиболее серьёзных ошибках-препятствиях в виде порою незаметных "стеклянных стен" и даю рекомендации о том, как их преодолеть или обойти.
Топ-5 ошибок собственников, топ-менеджеров и руководителей, и как они убивают бизнес
Ошибок конечно значительно больше, возможно и более фатальных. Для списка я отобрал малозаметные, но важные, а также широко распространенные. Буду признателен за вашу версию списка Топ-5 в комментариях к статье!
Ошибка №1. Чрезмерная мягкость руководителя
Описание проблемыВ ситуации, когда руководитель чрезмерно мягок (или, по-другому, есть ярко выраженный недостаток твёрдости), вместо равновесия взаимных интересов сторон (руководителя и подчинённых) возникают очень сильные перекосы в пользу подчинённых.
Плохая новость не в том, что подчинённые выигрывают значительно больше. Она в том, что они это делают, во-первых, за счёт компании, а во-вторых, они также в конечном итоге проигрывают, потому что достаточно быстро начинают деградировать, как специалисты.
Чрезмерная мягкость не позволяет руководителю: дать сотруднику обратную связь сообразно ситуации; потребовать качественно выполнить работу в случае предоставления "полуфабриката" вместо результата; сбросить особых "мастеров-прилипал" со своей шеи - перекладывальщиков работы на плечи руководителя, и "снять лапшу" со своих ушей.
Модель "Как от мягкости руководителя вначале страдает дело, а затем и сами сотрудники".
- Начальник недостаточно требователен к своим подчинённым. Позволяет поблажки. Дисциплина и качество работы в подразделении неизменно падают.
- Руководство обращает внимание на проблемы/низкие показатели в подразделении, персонифицируют ответственность руководителя и дают понять: "либо ты наведёшь порядок, либо мы найдём тебе замену" . В случае, когда речь идёт о собственнике, "выволочка" заменяется каким-либо событием: сходил на тренинг, получил особо большие убытки, поссорился дома из-за дисбаланса между семьёй и работой, и т.д.
- После "выволочки" (или события) начальник пытается всё кардинально изменить в своём подразделении - одномоментно становится чрезмерно требовательным.
- Подчинённые ощущают слишком большой контраст, так как уже привыкли работать, спустя рукава и не напрягаясь соблюдением стандартов и договорённостей. Считают руководителя непоследовательным.
- Результаты: часть хороших специалистов уходит, а часть становится саботажниками (обманутые ожидания). Посредственности же, как правило, остаются и становятся верными спутниками руководителя. Или, если речь идёт о собственнике, то всё возвращается на круги своя после ухода нескольких ключевых сотрудников, ведь сам себя он же не будет увольнять!
- Результаты подразделения/компании становятся ещё хуже. Нанимаются новые специалисты и всё повторяется снова.
Чрезмерная мягкость кратко характеризуется фразой: "Хотел как лучше, а получилось как всегда"
При рассмотрении модели видно, что чрезмерная мягкость приводит к тому, что руководитель вынужден постоянно менять своих подчинённых (кстати, чрезмерная жёсткость приводит ровно к тому же), таким образом делая хуже для всех: для компании, для себя, для сотрудников и для рынка труда (кому-то придётся перевоспитывать избалованных работников, но я рекомендую таких в свою компанию не брать).
Вероятные последствия
- Низкий авторитет среди подчинённых и низкая исполнительная дисциплина.
- Договорённости НЕ соблюдаются: "Простил сейчас, простит и в будущем!"
- Низкая производительность труда и качество результата работы: "Для чего напрягаться, и так всё будет хорошо!"
- Из коллектива вытесняются добросовестные сотрудники: "Тебе что, больше всех надо?"
- Мягкость характера от природы (ну, не судьба!).
- Ментальные проблемы: руководитель нередко считает, что он изначально находится в лучших условиях, чем его подчинённые (большая зарплата, свобода действий и т.д.) и из-за этого возникает своего рода чувство вины, которое он пытается погасить за счёт того, что постоянно идёт навстречу сотрудникам, даже когда эти шаги кардинально противоречат интересам компании.
- Неумение управлять и боязнь сотрудников и возможных перемен.
Если у руководителя чрезмерно мягкий характер, то либо ему необходим помощник (подходит для собственников и топ-менеджеров), который будет требовательным, либо он просто хороший специалист и управленческая должность ему не подходит (актуально для менеджеров среднего звена: начальников отделов, руководителей проектов и т.д.).
Ментальные проблемы постепенно решаются через принятие и руководство в повседневной работе ценностями: "Делай НЕ человекУ лучше, а человекА лучше" (в данном контексте чрезмерная мягкость всегда будет приводить к деградации подчинённого) и "Плохо сейчас, хорошо потом" (лучше поднять вопрос сейчас и отреагировать на признаки назревающей проблемы, "вырезать гнойник", чем ждать, пока проблема станет нерешаемой, "начнётся гангрена" и останется единственный выход - увольнение сотрудника).
Мой личный опыт
Было время когда я, как собственник, во всём шёл сотрудникам навстречу. Нужен отгул? Берите за счёт компании. Плохо справляетесь с работой? Отправляйтесь на платные курсы за счёт фирмы, мы вас обязательно обучим и будем терпеть до тех пор, пока не начнутся серьёзные проблемы с клиентами.
Результат был полностью противоположным. Убытки росли как снежный ком, клиенты были недовольны, что их вопросы не решаются. Тот самый случай, когда благими намерениями вымощена дорога в ад.
Изменения дались мне непросто. Теперь я иду навстречу сотруднику только на взаимовыгодных условиях для него и компании.
Ошибка №2. "Эту задачу лучше меня никто не выполнит!"
Описание проблемыРуководитель отбирает самые сложные задачи себе и перегружен работой, в то время как у его подчинённых загрузка недостаточная. В итоге менеджер вечно "плавает в оперативке", ему некогда управлять и заниматься стратегическим развитием компании/отделом.
Вероятные последствия
- Хорошие специалисты постепенно теряют свою квалификацию и/или покидают такового руководителя. Ведь с ним у них нет никаких перспектив развития! (Забирает себе все сложные задачи).
- Блокировка развития компании/отдела. Руководителю стратегическим развитием просто некогда заниматься. А значит, упускаются возможности как для роста компании, так и для роста подчинённых - профессиональные, финансовые.
- Регулярные коллапсы и форс-мажоры. Количество задач, которые одновременно пытается решить руководитель, превышает его возможности. Это негативно сказывается на репутации компании.
Причины возникновения проблемы
- Руководитель НЕ умеет делегировать, а значит он не знает другого способа сделать работу качественно, кроме как сделать её самому.
- Отсутствие качественной системы подбора сотрудников. Если у руководителя работают одни "незаменимые", то вскоре они начинают выбирать себе только те задачи, которые им нравятся, а не те, которые необходимо выполнять для пользы дела. В этом случае последние вынужден выполнять руководитель.
Первые шаги по решению проблемы
- Если причина в неумении делегировать, вначале вам, как руководителю, необходимо сломать выстроенную вами же виртуальную прозрачную стену (да, ударьте по своему самолюбию) - примите в качестве аксиомы утверждение: "Есть очень много людей, которые могут выполнить любую задачу лучше вас!" После "просветления" смело беритесь за наращивание своих управленческих компетенций в области делегирования, и здесь вам в помощь следующие статьи:
- В случае отсутствия качественной системы подбора сотрудников (качественная система - это когда по итогам отбора, на работу с большой вероятностью выходят сотрудники-профессионалы и их поиск занимает в среднем не более 2 недель), вначале руководителю необходимо сконцентрировать усилия на её построении (это "отъест" часть незаменимости сотрудников), а в дальнейшем руководствоваться информацией из статьи
Мой личный опыт
Я долгое время многие сложные задачи в своей компании выполнял самостоятельно. Простую работу делегировать удавалось достаточно легко. Самым сложным для меня было не найти человека, который выполнит сложную работу, а психологически позволить сделать её другому. Не так давно, по меркам человеческой жизни, мне удалось избавиться от этой психологической установки.
Также у меня вызывает не самые радостные впечатления необходимость управленческого воздействия на исполнителя, которому делегирована работа (контроль и воздействие на людей для меня представляет ограниченный интерес, мне больше нравится разрабатывать управленческие технологии). Поэтому управленческое воздействие тоже нужно учиться делегировать! (Топ-менеджеры существуют в моей компании именно для этого). В этом, на мой взгляд, и есть ключ к подлинной эффективности руководителя.
Ошибка №3. Чрезмерная концентрация на РЕЗУЛЬТАТЕ работы
Описание проблемыПротивопоставлять результат процессу определенно становится трендом. Всё чаще встречаются рекомендации дать полную творческую свободу исполнителям про принципу "пусть покажут результат, мне всё равно как они их достигнут". Но что подходит в одних случаях, приводит к фатальным последствиям в других.
Противопоставить процесс результату - ловушка для руководителя, в которую его пытаются загнать многие подчинённые (да и сам себя он загнать туда бывает не против!). Почему они так делают? Отлаженный процесс, который с высокой вероятностью позволяет получать требуемый результат, делает многих сотрудников заменимыми и уменьшает их степень влияния на руководителя. Увы, с этим готовы мириться далеко не все.
Формализация процессов и стандартов значительно увеличивает возможности руководителя по планированию, делегированию, контролю и обучению подчинённых. Это фундамент как для дистанционного управления компанией, так и для дальнейших перспектив развития и масштабирования бизнеса.
Важное дополнение: чрезмерная ориентация на процесс - это тоже серьёзная проблема, и о ней я расскажу ниже отдельно.
Вероятные последствия
- Результат для компании, полученный по "непрозрачной технологии" - крайне нестабильный и непредсказуемый: каждый сотрудник пытается его достичь путём, который интересен и удобен именно ему.
- Технология достижения результата будет утрачена вместе с уходом сотрудника, это может привести к краху всей компании или, как минимум, к серьёзным затратам на то, чтобы "открыть её заново".
- Технологию крайне тяжело совершенствовать: пока процесс "как сейчас" не зафиксирован, сложно найти возможности для роста его эффективности
Причины возникновения проблемы
- Желание подчинённых оставаться в зоне комфорта: "делать то, что хочется", которое, к сожалению, далеко не всегда совпадает с "делать то, что необходимо для компании".
- Отсутствие системы регламентов и стандартов, а также технологии их развития силами исполнителей.
- Отсутствие системы обучения сотрудников и контроля соблюдения стандартов в работе.
Первые шаги по решению проблемы
Не забывая о результате, начать: создавать систему регламентов и базу знаний компании, описывать процессы, разрабатывать инструкции по выполнению типовых операций и требования к стандартам.
И конечно же донести до сотрудников, что вы измеряете качество их работы не только достигнутыми результатами, но и тем, каким был процесс их достижения: хаотичные метания или заранее определенная технология.
Мой личный опыт
Во время собеседований, мне несколько раз встречались хорошие специалисты, причина увольнения которых с предыдущего места работы была в очень большом перекосе при требовании результатов (похоже на случай, когда лошадь бьют всё сильнее в расчёте, что с ростом силы удара увеличится её возможность передвинуть дом, к которому она привязана).
Так, например, в одной компании ввели KPI для всех сотрудников, в том числе и для HR-менеджера. Естественно, это привело к резкому росту текучки кадров (при этом KPI наверное были сырыми, и далеко не все сотрудники готовы к изменениям). В этих условиях HR-менеджер чисто физически не смог выполнить свои KPI по срокам закрываемости вакансий, ибо сроки подбора были рассчитаны на обычные условия.
Однако это не было учтено руководством. HR-менеджер не выполнил KPI по независящем от него причинам и был лишён значительной части денежного вознаграждения. Что и стало причиной его ухода из компании.
Ошибка №4. Покрывательство и "перевод стрелок", вместо принятия ответственности на себя
Описание проблемыОсобенно актуально для топ-менеджеров и руководителей среднего звена (если мы говорим о собственнике, то тот обычно занимается покрывательством перед клиентами).
Выглядит это так. Подчинённый допускает ошибку или нарушение технологий/правил. Руководитель всячески покрывает своего подчинённого и/или валит вину на смежные подразделения.
Безусловно каждый руководитель должен защищать своих подчинённых, но защита не заключается в том, чтобы "отмазаться" или "перевести стрелки" на смежные отделы. Подлинная защита подчинённых - это взять ответственность за их работу на себя и быть готовым ответить перед своим вышестоящим руководителем или клиентом, сказав: "я, как руководитель, несу ответственность за действия и результат всех своих подчинённых" . После этого непосредственный руководитель самостоятельно воздействует на своих сотрудников с целью предотвращения подобных ситуаций в будущем и, конечно же, помогает решить возникшую проблему.
Вероятные последствия
- Культивирование обмана, как корпоративной ценности. Покрывательство - это своего рода обман, а обман - это путь войны. Подчинённые быстро "схватывают" такую ценность и вот уже сам руководитель становится обманутым. Но что поделаешь, для сотрудников - это уже норма.
- Если руководитель "всё валит на своих подчинённых", его управленческий авторитет как в глазах самих подчинённых, так и в глазах вышестоящих руководителей будет равен нулю. А значит и результаты такой команды будут посредственными.
Причины возникновения проблемы
- Слабость управленческих навыков руководителя: либо "переведу" проблему на другое подразделение, либо скажу, что виноваты сотрудники.
- Отсутствие понимания роли руководителя, как человека, который отвечает за действия и результат своих подчинённых.
- Попытка избежать ответственности за выполнение своих прямых обязанностей.
Первые шаги по решению проблемы
Сталкиваясь с провалом, руководствуйтесь ценностью "Говори себе правду" (для собственников это особенно важно!). Начните целенаправленное обучение руководителей. Зафиксируйте и укажите им на то, что руководителем называется только тот, кто готов ответить за действия и результаты своих подчинённых, естественно, при условии, что есть ресурсы и полномочия для их замены.
На всякий случай напоминаю, что до замены или если таких полномочий нет, менеджер обязан задействовать весь арсенал управленческих компетенций для решения задачи имеющимися силами. Наказывайте тех, кто пытается "перевести стрелки на других", "отмазаться" через покрывание своих подчинённых или уж тем более сваливать вину на них.
Мой личный опыт
Раньше я мог очень долго сочувственно слушать оправдания руководителей высшего и среднего звена своей компании из разряда "я ему сказал, а он не сделал" или "это он виноват, а я вот всё сделал как надо и/или как вы говорили" .
Со временем пришло понимание, что эта пластинка будет играть постоянно. Ведь руководители, которые её заводят, не видят проблем в своих управленческих навыках, а значит и не будут их совершенствовать!
Только после того, как посыл моего общения изменился с сочувственного на твёрдый "коллега, проблема в вас, вам нужно немедленно развивать управленческие компетенции" , мне стали задавать вопросы: "А как бы вы порекомендовали поступить?" и говорить: "Я планирую совершить такие-то действия по решению проблемы, буду признателен за рекомендации" .
Всё просто. До этого - это была моя проблема. Теперь это стало проблемой тех, кто ею и должен озадачиваться - непосредственных руководителей.
Ошибка №5. Чрезмерная концентрация на ПРОЦЕССЕ выполнения работы
Описание проблемыДа, вы всё увидели правильно. Проблема диаметрально противоположна "чрезмерной ориентации на результат". Возникает, когда руководитель чрезмерно увлёкся процессами и за ними совсем потерял из вида результаты процессов.
Нередко новые и перспективные идеи отвергаются только потому, что они не вписываются в существующие процессы. Ну а потом сотрудники попросту перестают их предлагать.
Вероятные последствия
- Деградация качества результата: внимание системы управления сконцентрировано только на процессе.
- Демотивация хороших специалистов: для них важно получать качественный результат, но все увлеклись процессом.
Причины возникновения проблемы
- Возникает, когда руководителю, склонному к администрированию, нет противовеса в виде управленцев, которые играют другие управленческие роли (по Адизесу): производство результата, предпринимательство, интеграция.
- Такое происходит в компаниях, где большое внимание уделяется процессам. Т.к. для нашей культуры это нехарактерно, сотрудники "забывают" о результате.
Первые шаги по решению проблемы
Выполняйте регулярную ревизию существующих процессов: насколько они приближают вас к нужному результату и насколько они относятся к главной задаче вашей компании - решение задач ваших клиентов. Не забывайте учитывать и свои цели, как собственника (или цели собственников и компании, если вы - наёмный руководитель).
Сразу предостерегаю от хаотичных метаний между "результатом" и "процессом". Резкие и поспешные действия обычно приводят к дезорганизации. Поэтому восстанавливайте баланс между "процессом" и "результатом" плавно.
И, да, остерегайтесь тех, кто предлагает "похерить все процессы вне зависимости от их полезности" во славу результата.
Мой личный опыт
В моей компании внедрена система ежедневных отчётов. Один из руководителей превосходно разбирал и оценивал отчёты своих подчинённых, но только на первый взгляд.
Подвох оказался в том, что рабочие отчёты сотрудников оценивались только в разрезе требований к оформлению задач и результатов их выполнения. При этом оценка полезности задачи для достижения целей проекта - не измерялась вовсе.
Поэтому, когда я общаюсь с руководителями в своей компании, я всегда обращаю внимание на то, что процесс хорошо выполняется только тогда, когда он ведёт к требуемому результату. Процесс же ради процесса - недопустим.
Управляющий партнер Школы бизнеса «Синергия»
Организатор уже более 100 собственных проектов, акционер и член совета директоров ряда компаний.
Используя только три ресурса - опыт, интуицию и здравый смысл, - руководитель незаметно для себя обрастает проблемами ровно так же, как деревянный корабль водорослями и ракушками.
Какие же типичные помехи встают на пути руководителя? Александр Фридман систематизировал ошибки и их неочевидные следствия, и предлагает на их основе проанализировать вашу собственную систему управления.
1. Синдром Икара
Описание проблемы. Руководителем обычно назначают хорошего специалиста. Поэтому большая часть руководителей хорошо разбирается в специфике бизнеса и, мягко говоря, относительно хорошо владеет инструментами управления.
Их уровень знаний о методах управления обычно недостаточен для эффективной практики. Понятно, что каждый руководитель, будучи человеком адекватным, подсознательно это чувствует.
Следствие. Руководитель предпочитает уделять время хорошо знакомой работе, а не такой сомнительной процедуре, как управление подчиненными. Усугубляют ситуацию собственная амбициозность и категорическое отрицание метода проб и ошибок. Кроме того, человек может опасаться подвести того, кто рекомендовал его на повышение. В этом случае идея достигнуть результата посредством эффективного управления кажется вам рискованной и чреватой высокой вероятностью срыва рабочего задания.
2. Синдром хорошего человека
Описание проблемы. Управление само по себе носит конфронтационный характер по отношению к подчиненным. Как вам известно из опыта, далеко не все подчиненные испытывают удовольствие от того, что им поручают выполнение какой-либо новой работы или предъявляют набор дополнительных требований к содержанию уже привычной.
О своем отношении к ситуации они тем или иным способом обычно умудряются сообщить своему боссу, используя отговорки, демонстрацию обиды, жалобы на занятость и перегруженность, а также так много говорящий тяжелый вздох.
Приходится преодолевать возникающее сопротивление. Поэтому управление неизбежно связано с негативными эмоциями, которые возникают у руководителя в процессе соприкосновения с сопротивлением подчиненных.
Следствие. Любые попытки руководителя сменить милость на гнев, повысить требования или, не дай Бог, упрекнуть подчиненных в неблагодарности приводят к затяжным конфликтам. Более того, по эмоциональному накалу события выглядят более уместными скорее для хрестоматийных сценок семейного итальянского кино, чем для бизнес-структуры.
Дальнейшее развитие ситуации зависит не столько от структуры, сколько от агрессивности окружающей среды и, соответственно, возможности пребывать во взбаламученном и неэффективном состоянии.
3. Позитивная проекция
Описание проблемы. Привычка приписывать другим людям собственные черты характера, а также парадигмы мышления обеспечивает нам иллюзорную легкость взаимодействия с окружающими. Действительно, зачем напрягаться и тратить драгоценную энергию на осмысление индивидуальных черт характера, прогноз возможной реакции на свои слова и отслеживание реальной обратной связи своего собеседника?
Такой подход характерен для большинства людей вообще, и естественно, для руководителей в частности.
Большинство руководителей - люди весьма положительные и ответственные с точки зрения их отношения к работе. Недаром же именно их в свое время выбрали из числа прочих специалистов. Поэтому, поручая работу подчиненным, руководитель предполагает, что они обойдутся с порученным им заданием точно так же, как он сам бы поступил, если бы находился на их месте.
Следствие. Руководитель предпочитает работать самостоятельно, сотрудников же использует исключительно на подхвате или загружает той работой, от которой, образно говоря, ни вреда, ни пользы.
4. Синдром старшего
Описание проблемы. Вы, наверное, замечали, что домашние животные великолепно чувствуют хозяина. А в ранние школьные годы вы наверняка понимали, в каком настроении находится учитель. Ну а дети, как известно, прекрасно ориентируются в малейших оттенках настроения родителей.
Почему все так интересно устроено? Ответ прост: те, кто зависит, более внимательны к тем, от кого они зависят, чем наоборот.
По этой же причине подчиненные гораздо более наблюдательны по отношению к своим руководителям, чем руководители к подчиненным. Многие начальники при этом бравируют своим невниманием, целенаправленно подчеркивая дистанцию.
Следствие. Многие руководители практически не обращают внимания на настроение и состояние души своих подчиненных, не видят в них личность. А некоторые, наверное, просто боятся стать жертвой манипуляций и лишить себя возможности принимать прагматичные решения. Все это приводит к бедности эмоциональных контактов и увеличивает уровень психологической разобщенности в структуре. В итоге руководитель, может быть, и сохраняет управляемость, но в лучшем случае - на уровне жесткой исполнительности.
При этом он начисто лишает себя того мощного ресурса, который заключен в самомотивации подчиненных.
5. Ожидание героя
Описание проблемы. Говорят, что когда официанта с тридцатилетним стажем попросили описать идеального клиента, то он сказал: «Это человек, который обедает дома, а чаевые высылает по почте чеком». Примерно так и руководитель представляет себе идеального подчиненного.
Конечно, он в этом не признается. Но завышая ожидания от подчиненных, вы получаете возможность всегда свалить на них неуспех того или иного начинания.
Следствие. Разочарованный несоответствием повседневной реальности и своей светлой мечты, руководитель трудится в поте лица, так как просто не доверяет своим подчиненным. Наверное, втайне от всех он ожидает: однажды распахнется дверь и на пороге в потоке света возникнет искомый герой, с которым и будет разделено тяжкое бремя ответственности за результат. А до тех пор он взваливает всю ношу на свои плечи.
6. Высокая стоимость
Описание проблемы. Оплата труда сотрудников имеет непрерывную тенденцию роста. Причем общий рост компенсационных пакетов абсолютно не адекватен росту квалификации, так как вызван, в первую очередь, ажиотажным спросом на рынке труда. Понятно, что данная тенденция не вызывает восторга у руководителей, ограниченных рамками бюджета. И они, подсознательно или сознательно, решают: если уж мы платим ТАКИЕ деньги, то сотрудник просто обязан демонстрировать чудеса целеустремленности, трудового энтузиазма, ответственности за порученный участок и тому подобное.
Надо ли говорить о том, сколь горьким бывает разочарование? Руководитель вдруг обнаруживает, что высокая оплата труда ничего не гарантирует. И получает он в лучшем случае не «автономную боевую единицу по производству денег», а нормального специалиста.
Следствие. Руководитель преисполняется обиды на неблагодарное человечество и вкалывает сам. Что, естественно, не оказывает большого влияния на поведение его подчиненных, и они совершенно не торопятся следовать положительному примеру или приходить к нему на помощь.
7. Магнитные иллюзии
Описание проблемы. Мы знаем, что вокруг магнита существует магнитное поле. Аналогичными свойствами обладают и некоторые артефакты, например, подковы. Если их повесить в надлежащем месте, то некое благотворное влияние распространяется на весь объем помещения. Примерно так мыслит руководитель и о собственной роли в управленческом процессе.
Если спросить его, какое количество времени в неделю он тратит на управление, то сама постановка вопроса вызовет удивление: «Ну, как правило, я работаю шесть дней в неделю, примерно по 10 часов в день».
Насколько уместна логическая цепочка «я руководитель - я нахожусь на работе - следовательно, я занимаюсь управлением»? Увы, такое рассуждение абсолютно неверно.
Профессиональное управление может быть только осознанным процессом, во время осуществления которого руководитель прекрасно понимает, что он делает, почему он делает именно это, а также какой инструмент или их сочетание наиболее уместны для обеспечения желаемого результата в данной ситуации. Конечно, процесс управления может проходить и автоматически, но у того, кто целенаправленно «перебрал» свои навыки. В любом случае полноценное управление не может проводиться параллельно с чем-либо, в том числе и с собственной работой руководителя в качестве специалиста
Следствие. У руководителей на подсознательном уровне возникает опасная иллюзия: процесс управления осуществляется как бы автоматически, и сам факт их присутствия в компании уже должен обеспечить желаемый результат.
Что в итоге?
Руководители уделяют управлению гораздо меньше времени, чем требуется, предпочитая работать сами, а не управлять своими подчиненными. Более того, многие воспринимают управление как досадную помеху радостям свободного труда.
Еще раз внимательно изучите описание помех. Отметьте те из них, которые характерны для вас лично. Создайте свой личный список и поместите его на видное только вам место. Далее заучите и старайтесь избегать описанных симптомов в процессе управления подчиненными.
Практика показывает, что уже избавление от типичных ошибок существенно повышает эффективность управления и результативность работы структуры.
На многих фирмах и предприятиях в управлении персоналом менеджер ставит своей целью набор сотрудников, ведение документации, отслеживание прогулов, внеочередных чаепитий, перекуров, разработку систем поощрения и наказания.
Но эти мероприятия не в полной мере помогают фирме активно развиваться, расти, так как многими менеджерами допущены ошибки в управлении человеческим ресурсом фирмы.
Ошибка первая состоит в отсутствии планирования управления кадрами. Многие фирмы, их руководители пренебрегают составлением стратегических планов, и зря. Причина отказа стратегического планирования обычно состоит в загруженности менеджера повседневными, текучими делами, в недооценке долговременного планирования, как для компании, так и для персонала.
Составление бизнес-плана компании и разработка на его основе плана управления персоналом, является лидирующим фактором эффективной работы предприятия. Работа без планов может привести к ухудшению показателей деятельности предприятия, а также к его краху.
В плане менеджер по персоналу должен чётко определить цели, которые будут иметь свои временные, финансовые, ресурсные ограничения, пути достижения этих целей, методы регулирования возникнувших отклонений от показателей плана.
Вторая ошибка в управлении кадрами заключается в недооценке влияния лидера на персонал, в стремлении подавить лидерство в коллективе. При правильной работе с лидером, вы сможете управлять персоналом посредством его авторитета, уважения, а также избежать многих конфликтов, направив энергию лидера в нужном вам направлении. Если в вашем коллективе нет сильного лидера, вы можете его «вырастить».
Третья ошибка управленцев состоит в том, что они ограничивают свободу трудовых действий коллектива, создают тотальный контроль, не прислушиваются к просьбам, рекомендациям персонала.
Авторитарный стиль управления давно себя исчерпал и является неэффективным, ему на смену пришёл демократический, при котором менеджер должен с пониманием относиться к пожеланиям своего персонала, выслушивать рекомендации, советы, но, тем не менее, решения принимать самостоятельно. Не стоит менеджеру тратить своё время на повседневные, рутинные дела, которые он может доверить своим специалистам, его обязанностями является принятие решений, контроль, планирование.
При правильной политике управления персоналом, руководитель компании добьется уважения коллектива, а это, в свою очередь, приведёт к увеличению показателей деятельности предприятия.
