เกี่ยวกับหนังสือ
คำแนะนำที่ครอบคลุมเกี่ยวกับ Kanban จากผู้ที่มีประสบการณ์ 30 ปีซึ่งเป็นผู้บุกเบิกวิธีการนี้ในการพัฒนาซอฟต์แวร์

เดวิดแอนเดอร์สันผู้ดำเนินการและปรับปรุงวิธีการคัมบังอย่างต่อเนื่องในหลาย บริษัท อธิบายถึงวิธีการรวมแนวคิดแบบลีนเข้ากับการพัฒนาเทคโนโลยีและการดำเนินงานด้านไอทีอย่างมีประสิทธิภาพโดยมีความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลงน้อยที่สุดในขณะที่ยังคงรักษาความเร็วที่เหมาะสมสำหรับทุกคนที่เกี่ยวข้อง

Kanban ระบุปัญหาด้านประสิทธิภาพได้อย่างรวดเร็วและบังคับให้ทีมมุ่งเน้นไปที่การแก้ไขปัญหาเพื่อรักษาขั้นตอนการทำงานให้คงที่ ด้วยการแสดงภาพปัญหาด้านคุณภาพและกระบวนการคัมบังให้โอกาสในการประเมินผลกระทบของข้อบกพร่องข้อ จำกัด ความแปรปรวนและต้นทุนทางเศรษฐกิจต่อขั้นตอนการทำงานและปริมาณงานของพนักงาน

การ จำกัด งานที่ยังไม่เสร็จด้วยคัมบังจะทำให้คุณภาพงานและผลผลิตดีขึ้น การผสมผสานระหว่างการเพิ่มประสิทธิภาพเวิร์กโฟลว์และคุณภาพที่ได้รับการปรับปรุงจะช่วยลดระยะเวลารอคอยสินค้าและเพิ่มความสามารถในการคาดการณ์และโอกาสในการทำงานให้เสร็จทันเวลา Kanban ช่วยสร้างความไว้วางใจให้กับลูกค้าและคนอื่น ๆ ในสตรีมคุณค่าไม่ว่าจะเป็นแผนกอื่น ๆ ผู้ขายและคู่ค้าที่ต้องพึ่งพาคุณ

Kanban ได้รับการพิสูจน์แล้วว่าปรับปรุงความพึงพอใจของผู้ใช้ผ่านซอฟต์แวร์ที่มีคุณค่าอย่างสม่ำเสมอเชื่อถือได้และมีคุณภาพสูง นอกจากนี้ยังแสดงให้เห็นถึงการปรับปรุงผลผลิตคุณภาพและลดเวลาในการตอบสนอง มีหลักฐานว่าคัมบังสามารถเป็นตัวกระตุ้นให้เกิดองค์กรที่ยืดหยุ่นมากขึ้นผ่านการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมเชิงวิวัฒนาการ

หนังสือเล่มนี้ตอบคำถาม:

- Kanban คืออะไร?
- ทำไม บริษัท ของคุณถึงต้องการ?
- วิธีการใช้งาน?
- วิธีการรับรู้โอกาสในการปรับปรุงธุรกิจ - และจะทำอย่างไรกับพวกเขา?

หนังสือเล่มนี้เหมาะกับใคร
สำหรับผู้จัดการและหัวหน้า บริษัท ไอที

เกี่ยวกับผู้เขียน
David Anderson เป็นผู้ก่อตั้ง Lean Kanban University และ David J Anderson School of Management ซึ่งช่วยให้ผู้บริหารและผู้จัดการบรรลุผลลัพธ์ที่ดีขึ้นผ่านแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด

แอนเดอร์สันมีประสบการณ์ 30 ปีใน บริษัท เทคโนโลยี เขาได้ใช้แนวทางการจัดการที่คล่องตัวใน บริษัท ต่างๆเช่น Motorola และ Microsoft

David เป็นคนแรกที่ใช้ Kanban ในการพัฒนาซอฟต์แวร์ในปี 2548

Kanban หนังสือของ David Anderson เข้ามาแทนที่จากหน้าแรก

ด้วยรูปภาพกราฟและข้อสรุปชีวประวัติโดยย่อของ David เผยให้เห็นวิธีการ Kanban สำหรับผู้ที่ชื่นชอบการจัดการโครงการที่มีเหตุผล การจัดการโครงการเป็นเรื่องที่น่าสนใจเมื่อได้รับการบอกเล่าจากผู้พัฒนาโดยตรงของวิธีการในคนแรก

เกี่ยวกับผู้เขียน

บล็อกอย่างเป็นทางการของ David J Anderson อยู่ในรายการ n ประธาน Lean Kanban Inc. เขายัง tผู้ให้เช่าและที่ปรึกษาด้านการจัดการตั้งแต่ปี 2000 วิทยากรและผู้จัดงานประชุมตั้งแต่ปี 2548 เป็นครั้งแรกที่เขาดำรงตำแหน่งผู้นำในปี 1991 ดังนั้นประสบการณ์ของเขาทำให้เราสามารถเปรียบเทียบคัมบังและน้ำตกความคล่องตัวการต่อสู้และวิธีการจัดการโครงการอื่น ๆ ได้อย่างตรงไปตรงมา

เขาสร้างคัมบังเพื่อยกระดับงานทางปัญญาและความคิดสร้างสรรค์ เป้าหมายของเดวิดคือการส่งมอบตรงเวลาจัดงานให้สอดคล้องกับเป้าหมายที่ตั้งไว้และจัดการ บริษัท สมัยใหม่โดยทั่วไปอย่างเพียงพอ

โดยใช้ตัวอย่างจริงจากชีวิตของ Microsoft, Motorola และ Corbis เขาเล่าและแสดงหลักการวิธีการและคำแนะนำในการนำคัมบังไปใช้ใน บริษัท

ภาระความหมายและสาระสำคัญของหนังสือ

หนังสือ ... ทางเลือกอื่นในการAgile รวบรวมโดยผู้ที่คิดค้นคัมบังเลยหนังสือเล่มนี้น่าสนใจมากและให้ข้อมูล นี่คือเส้นแบ่งระหว่างปรัชญาไคเซ็น ( พัฒนาอย่างต่อเนื่อง), ระเบียบวิธี ( ยัน) และ Kanban (วิธีการประหยัดทรัพยากรมนุษย์และวัสดุ)

ไคเซ็นคือปรัชญาและจริยธรรมของความสัมพันธ์ระหว่างคนงานในฝ่ายผลิตและฝ่ายบริหาร

Lean Manufacturing คือระบบการจัดการโครงการที่ Toyota สร้างขึ้นเพื่อขจัดความสูญเปล่าและทรัพยากรทั้งหมดจากกระบวนการของ บริษัท

Kanbanเป็นวิธีการบริหารโครงการที่ให้วิธีจำกัด งานที่ทำงานพร้อมกัน หากคุณมีข้อ จำกัด เกี่ยวกับคนเครื่องมือหรือเวลา Kanban จะช่วยคุณแจกจ่ายงานและโครงการต่างๆ

ทฤษฎีข้อ จำกัด มีอิทธิพลอย่างมากต่อแอนเดอร์สันในการเขียนหนังสือเล่มนี้ หนังสือเล่มนี้มีเนื้อหามากมายเกี่ยวกับขีด จำกัด WIP คอขวดและความสามารถกำหนดภาระสูงสุดต่อหน่วยเวลาอย่างตรงไปตรงมาซึ่งคุณภาพจะคงอยู่ในระดับที่เหมาะสมที่สุด

Eliyahu Goldratt's Theory of Constraints (TOC) เป็นวิธีการจัดการธุรกิจการผลิต นักฟิสิกส์ชาวอิสราเอลได้พัฒนาทฤษฎีและวิธีปฏิบัติในการจัดการองค์กรอัลกอริทึมสำหรับการผลิตโลจิสติกส์และการขายสินค้า วิธีการที่เป็นระบบในการระบุข้อ จำกัด ใน บริษัท ต่างๆจะช่วยตั้งค่าทุกอย่าง จากประสบการณ์ของ Goldratt บ่อยครั้งที่นโยบายของ บริษัท กลายเป็นข้อ จำกัด

ขีด จำกัด WIP (กำลังดำเนินการ) - จำนวนงานที่สามารถเปิดได้พร้อมกัน

คอขวด - ช่วงเวลาในขั้นตอนการทำงานเมื่อมีเรื่องร้ายแรง การ จำกัด ทรัพยากรหรือโอกาส... ในแผนภาพดูเหมือนคอขวดที่แคบจริงๆทั้งก่อนและหลังสถานการณ์ดังกล่าวเส้นจะขยายบนแผนภาพ

แบบแผนของ Kanban

เมื่อเราได้ยินเกี่ยวกับคัมบังเรามักจะจินตนาการถึงกระดานที่มีสติกเกอร์ซึ่งสื่อต่างๆกำหนดแบบแผนนี้ไว้กับเรา เปรียบเปรยบนผนังมีรายการงานสติกเกอร์ที่เปิดดำเนินการอยู่และเสร็จสมบูรณ์ ... คุณสามารถใช้กำแพงเสมือนและโปรแกรมสำหรับการจัดการโครงการซึ่งจะป้อนรายการงานลำดับความสำคัญและความแตกต่างอื่น ๆ

วิธีการคัมบังที่นี่จะไม่ใช่กระดานหรือกระดาษโน้ต แต่ กระบวนการตรวจสอบและถ่ายโอนงานบนผนัง... ตามกฎอะไรใครย้ายสติกเกอร์และทำไมจำนวนสติกเกอร์ที่สามารถเก็บไว้ในคอลัมน์ "ปฏิบัติการ" ทำไมต้อง จำกัด จำนวนในคอลัมน์นี้ - นี่คือสิ่งที่เดวิดพูดในหน้าต่างๆ "Kanban ทางเลือกสู่ Agile ".

Kanban ไม่ใช่สติกเกอร์บอร์ดสติกเกอร์เป็นเพียงตัวบ่งชี้ปริมาณงานเท่านั้น

แอนเดอร์สันออกแบบคัมบังเพื่อที่เราจะไม่เริ่มโครงการใหม่จนกว่าโครงการก่อนหน้านี้จะเสร็จสมบูรณ์ ดังนั้นจำนวนสติกเกอร์จะถูกเลือกต่อผู้พัฒนาตัวอย่างเช่น 3-5 คนและสามารถเปิดงานได้มากเท่าที่จะทำได้ต่อหนึ่งหน่วยเวลา หลังจากเสร็จสิ้นภารกิจใด ๆ แล้วเขาสามารถดำเนินการใหม่ได้

เราพูดคุยกันมากมายเกี่ยวกับชั่วโมงการทำงานและต้นทุนของพวกเขา แต่มักไม่ทราบว่ามีชั่วโมงทำงานที่มีประสิทธิผลและหนึ่งชั่วโมงที่ต้องใช้ชีวิต และมีสัปดาห์แห่งการทำงานที่มีประสิทธิผลซึ่งคุณต้องลาป่วย เดวิดพูดถึงจังหวะการทำงานเมื่อ ทุกชั่วโมงมีประสิทธิผลและนี่คือสถานะที่ดีอย่างถาวรของทีม.

Agile, Scrum และ Kanban

แอนเดอร์สันเชื่อมั่นว่า Agile และ Scrum เป็นสูตรสำเร็จและสร้างกระดูก ในความเห็นของเขาการจัดการโครงการควรเป็นรายบุคคลในแต่ละ บริษัท ดังนั้น Agile และ Scrum ที่มีอัลกอริธึมมาตรฐานสำหรับการดำเนินการจึงล้าสมัยเช่นเดียวกับวิธีการแบบ Waterfall ทีละขั้นตอนแบบคลาสสิก คำสั่งห้าม - วิธีการก็เป็นเช่นนั้น ปรับให้เข้ากับข้อมูลเฉพาะของ บริษัทซึ่งสร้างความหวาดกลัวให้กับชาว Agile!

Agile เป็นวิธีการที่คล่องตัวซึ่งการเขียนโปรแกรมเริ่มต้นในอดีตในรูปแบบของการเปิดตัวการอัปเดตโปรแกรมทุกๆสองสามเดือน การเขียนโปรแกรมซ้ำสองสามสัปดาห์เพื่อเพิ่มแต่ละคุณสมบัติเร่งกระบวนการพัฒนาและลดความเสี่ยง

Scrum เป็นวิธีการที่คล่องตัวอีกวิธีหนึ่งที่มีการทำซ้ำสั้น ๆ แต่สามารถควบคุมกระบวนการเขียนโปรแกรมได้มากขึ้น มี sprints - ช่วงเวลาที่มีงานเฉพาะให้เสร็จสมบูรณ์ พวกเขามีข้อ จำกัด อย่างรุนแรง มีงานค้าง - รายการงานโดยทั่วไปซึ่งจัดจำหน่ายโดยเจ้าของผลิตภัณฑ์ ไม่ได้เป็นของทีมพัฒนา แต่จัดลำดับความสำคัญของงาน

เดวิดเจ. แอนเดอร์สัน

การเปลี่ยนแปลงเชิงวิวัฒนาการที่ประสบความสำเร็จสำหรับธุรกิจเทคโนโลยีของคุณ

เผยแพร่โดยได้รับอนุญาตจาก Lean Kanban Inc.

เราขอขอบคุณ Lean Kanban Community Russia ที่นำเสนอโดย Alexey Pimenov, Vyacheslav Tsyrulnik, Anton Manin, Sergey Baranov และ Igor Filipiev สำหรับความช่วยเหลือในการจัดเตรียมสิ่งพิมพ์

สงวนลิขสิทธิ์.

ห้ามทำซ้ำส่วนใดส่วนหนึ่งของหนังสือเล่มนี้ในรูปแบบใด ๆ โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษรจากผู้ถือลิขสิทธิ์

©เดวิดเจ. แอนเดอร์สัน 2010

©แปลเป็นภาษารัสเซียฉบับในภาษารัสเซียการออกแบบ LLC "Mann, Ivanov and Ferber", 2017

* * *

อุทิศให้กับ Nicola และ Natalie

คำนำ

ฉันให้ความสำคัญกับผลงานของเดวิดแอนเดอร์สันเสมอ ฉันพบเขาในเดือนตุลาคม 2546 เมื่อเขาส่งสำเนาหนังสือของเขา Agile Management for Software Engineering: การประยุกต์ใช้ทฤษฎีข้อ จำกัด เพื่อผลลัพธ์ทางธุรกิจ (Agile Management in Software Development: การนำทฤษฎีข้อ จำกัด ของระบบไปใช้กับผลลัพธ์ทางธุรกิจ) ตามชื่อเรื่องหนังสือเล่มนี้ได้รับอิทธิพลอย่างมากจาก Theory of Constraints (TOC) ของ Eliyahu Goldratt 1
ทฤษฎีข้อ จำกัด เป็นวิธีการจัดการการผลิตที่ได้รับความนิยมซึ่งพัฒนาขึ้นในทศวรรษที่ 1980 โดย Eliyahu Goldratt ซึ่งมีพื้นฐานมาจากการค้นหาและจัดการข้อ จำกัด ที่สำคัญของระบบที่กำหนดความสำเร็จและประสิทธิภาพของระบบทั้งหมดโดยรวม ประมาณ. เอ็ด

ต่อมาในเดือนมีนาคม 2548 ฉันไปเยี่ยมเดวิดที่ไมโครซอฟต์จากนั้นเขาก็ทำงานอย่างใกล้ชิดกับโฟลว์ไดอะแกรมแบบสะสม ต่อมาในเดือนเมษายนปี 2007 ฉันมีโอกาสสังเกตเห็นว่าระบบคัมบังที่ก้าวหน้าที่เขานำมาใช้ใน Corbis ทำงานอย่างไร

ลำดับเหตุการณ์ทั้งหมดนี้ฉันอ้างอิงเพื่อให้คุณรู้สึกว่าก้าวที่ไม่สามารถควบคุมได้คืออะไรที่ทำให้ความคิดเชิงบริหารของเดวิดก้าวหน้าขึ้น เขาไม่ยึดมั่นในความคิดเดียวโดยพยายามทำให้โลกทั้งใบอยู่ภายใต้ความคิดนั้น ในทางตรงกันข้ามเขาพยายามที่จะพิจารณาปัญหาโดยรวมเปิดกว้างสำหรับตัวเลือกต่างๆสำหรับการแก้ปัญหาทดลองใช้ในทางปฏิบัติและประเมินหลักการทำงาน คุณจะเห็นผลลัพธ์ของแนวทางนี้ตลอดหนังสือเล่มนี้

แน่นอนว่าความเร็วนั้นดีถ้าชี้ไปในทิศทางที่ถูกต้องและฉันมั่นใจว่าเดวิดกำลังเคลื่อนที่ไปในทิศทางที่ถูกต้อง ฉันชื่นชมผลงานล่าสุดกับระบบคัมบังเป็นพิเศษ ฉันเชื่อเสมอว่าหลักการแบบลีนสามารถนำไปใช้กับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ได้โดยตรงซึ่งตรงข้ามกับแนวคิด CBT ยิ่งไปกว่านั้นย้อนกลับไปในเดือนตุลาคมปี 2003 ฉันเขียนถึงเดวิดดังต่อไปนี้:“ จุดอ่อนหลักอย่างหนึ่งของ CBT คือการประเมินความสำคัญของขนาดล็อตต่ำไป

หากสิ่งที่คุณให้ความสำคัญสูงสุดคือการค้นหาและแก้ไขข้อ จำกัด ก็มักจะหมายความว่าคุณกำลังแก้ปัญหาที่ผิดพลาด " ฉันยังเชื่อว่าคำพูดนี้เป็นจริง

ในการประชุมของเราในปี 2548 ฉันแนะนำให้เดวิดอีกครั้งให้มองข้ามการมุ่งเน้นไปที่ปัญหาคอขวดใน CBT ฉันอธิบายให้เขาฟังว่าความสำเร็จที่สับสนวุ่นวายของ Toyota Production System (PST) ไม่เกี่ยวข้องกับการค้นหาและแก้ไขปัญหาคอขวด ผลผลิตที่เพิ่มขึ้นของโตโยต้ามาจากขนาดชุดงานที่ลดลงและความแปรปรวนน้อยลงซึ่งจะช่วยลดจำนวนสินค้าคงคลังที่ต้องการ เป็นการลดจำนวนหุ้นที่ก่อให้เกิดประโยชน์ทางเศรษฐกิจและสิ่งนี้เกิดขึ้นได้จากระบบลด WIP เช่นคัมบัง

ในปี 2550 ฉันไปเยี่ยมคอร์บิส ผลของการใช้ระบบ Kanban ดูน่าประทับใจ ผมชี้ให้เดวิดเห็นว่าเขาปรับปรุงแนวทางคัมบังที่ใช้ในโตโยต้าเป็นอย่างมาก ทำไมฉันถึงคิดอย่างนั้น? ระบบการผลิตของโตโยต้าได้รับการปรับให้เหมาะสมเพื่อรองรับงานที่ทำซ้ำ ๆ และคาดการณ์ได้โดยมีระยะเวลาและต้นทุนแฝงเท่ากัน ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้การใช้แนวทางดังกล่าวเป็นการจัดลำดับความสำคัญของ FIFO (“ เข้าก่อนออกก่อน”) ค่อนข้างถูกต้อง นอกจากนี้ยังค่อนข้างถูกต้องในการบล็อกการรับงานหากถึงขีด จำกัด ของงานที่ยังไม่เสร็จ อย่างไรก็ตามหากเรากำลังจัดการกับกิจกรรมที่ไม่ซ้ำซากไม่สามารถคาดเดาได้ซึ่งมีระยะเวลาและต้นทุนความล่าช้าที่แตกต่างกันแนวทางเหล่านี้ไม่สามารถพิจารณาได้ว่าเหมาะสมที่สุด - และนี่เป็นกรณีเดียวกันกับการพัฒนาซอฟต์แวร์ เราต้องการระบบขั้นสูงมากกว่านี้และนี่เป็นหนังสือเล่มแรกที่อธิบายรายละเอียดในทางปฏิบัติ

ฉันอยากจะเตือนผู้อ่านเกี่ยวกับบางเรื่อง อันดับแรกถ้าคุณคิดว่าคุณรู้ว่าระบบคัมบังทำงานอย่างไรคุณอาจหมายถึงระบบที่ใช้ในการผลิตแบบลีน แนวคิดที่อธิบายไว้ในหนังสือเล่มนี้มีความก้าวหน้ามากกว่าระบบง่ายๆที่ใช้ขีด จำกัด WIP แบบคงที่ 2
WIP - งานระหว่างทำจำนวนงานที่ยังไม่เสร็จ ประมาณ. เอ็ด

การตั้งเวลา FIFO และระดับบริการที่สม่ำเสมอ โปรดสังเกตความแตกต่างเหล่านี้

ประการที่สองอย่าคิดว่าแนวทางนี้เป็นระบบควบคุมภาพ การแสดงภาพงานที่กำลังดำเนินการด้วยบอร์ด Kanban มีประโยชน์มาก แต่นี่เป็นเพียงส่วนเล็ก ๆ ของแนวทางนี้ หากคุณอ่านหนังสือเล่มนี้อย่างละเอียดคุณจะพบสิ่งที่น่าสนใจมากมายในนั้น ข้อมูลที่มีค่าที่สุดถูกซ่อนไว้เช่นในแง่มุมต่างๆเช่นโครงสร้างของกระบวนการของงานขาเข้าและขาออกการจัดการทรัพยากรที่ไม่สามารถถูกแทนที่ได้และการใช้คลาสบริการ อย่าหันเหความสนใจไปที่ส่วนภาพมิฉะนั้นคุณจะพลาดช่วงเวลาที่น่าตื่นเต้นที่สุด

ประการที่สามอย่าลดราคาวิธีการเหล่านี้เพียงเพราะดูเหมือนใช้งานง่ายเกินไป ความสะดวกในการใช้งานเป็นผลมาจากข้อมูลเชิงลึกของ David ว่าจะทำอย่างไรให้คุ้มค่าที่สุดโดยมีผลลัพธ์น้อย เขารู้ความต้องการของผู้ปฏิบัติงานเป็นอย่างดีและให้ความสนใจอย่างจริงจังกับสิ่งที่ได้ผลจริง วิธีการง่ายๆแสดงให้เห็นถึงความเสถียรสูงและมักจะนำไปสู่ผลลัพธ์ระยะยาวที่ดีที่สุด

นี่เป็นหนังสือที่น่าสนใจและจำเป็นและควรค่าแก่การศึกษาอย่างรอบคอบ ระดับประโยชน์ที่คุณจะได้รับขึ้นอยู่กับความจริงจังในการอ่าน ไม่มีหนังสือเล่มอื่นที่จะแนะนำคุณให้รู้จักกับแนวคิดล้ำสมัยเหล่านี้ได้ดีกว่า ฉันหวังว่าคุณจะสนุกกับมันมากเท่าที่ฉันทำ

ดอนไรเนอร์ตเซิน

ส่วนที่ 1
พื้นฐาน

บทที่ 1
การแก้ไขปัญหาความกระอักกระอ่วนของผู้จัดการที่คล่องตัว

ในปี 2002 ฉันเป็นผู้จัดการฝ่ายพัฒนาที่สำนักงานห่างไกลของแผนกโทรศัพท์มือถือของ Motorola ในซีแอตเทิล (เรียกว่า PCS) และพบว่าตัวเองตกอยู่ในสถานการณ์ที่ยากลำบาก แผนกของฉันเป็นส่วนหนึ่งของการเริ่มต้นที่ Motorola ซื้อกิจการเมื่อปีก่อน เราได้พัฒนาซอฟต์แวร์เครือข่ายสำหรับการส่งข้อมูลแบบไร้สายเช่นการดาวน์โหลดแบบไร้สายและการควบคุมเครื่องมือ แอปพลิเคชันเซิร์ฟเวอร์เหล่านี้เป็นส่วนหนึ่งของระบบรวมที่ควบคู่ไปกับรหัสไคลเอ็นต์ของโทรศัพท์มือถืออย่างแน่นหนาตลอดจนองค์ประกอบอื่น ๆ ในเครือข่ายโทรคมนาคมและโครงสร้างพื้นฐานในการปฏิบัติงานเช่นการเรียกเก็บเงิน กำหนดเวลาถูกกำหนดโดยผู้จัดการที่ไม่เข้าใจความซับซ้อนทางวิศวกรรมความเสี่ยงหรือขนาดของโครงการ ฐานรหัสพัฒนามาจากการเริ่มต้นโดยมีคุณสมบัติตามแผนเดิมหลายอย่างล่าช้า นักพัฒนาอาวุโสรายหนึ่งยืนยันว่าผลิตภัณฑ์ของเราถูกเรียกว่า "ต้นแบบ" เราจำเป็นอย่างยิ่งในการปรับปรุงผลผลิตและคุณภาพของผลิตภัณฑ์เพื่อตอบสนองความต้องการของธุรกิจ

ในกิจกรรมประจำวันของฉันในปี 2545 และอยู่ระหว่างการทำงานในหนังสือเล่มก่อนหน้า 1
แอนเดอร์สันเดวิดเจ การจัดการแบบ Agile สำหรับวิศวกรรมซอฟต์แวร์: การใช้ทฤษฎีข้อ จำกัด เพื่อผลลัพธ์ทางธุรกิจ... Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003

ฉันกังวลเป็นหลักเกี่ยวกับสองประเด็น ประการแรกวิธีปกป้องทีมจากความต้องการที่เพิ่มขึ้นของธุรกิจและบรรลุสิ่งที่ชุมชน Agile เรียกว่า "ก้าวที่ดีที่สุด" และประการที่สองฉันจะประสบความสำเร็จในการนำ Agile ไปใช้ทั่วทั้งองค์กรได้อย่างไรในขณะที่เอาชนะการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่หลีกเลี่ยงไม่ได้

ค้นหาจังหวะที่สมบูรณ์แบบ

ในปี 2545 ชุมชนที่มีความคล่องตัวมองว่าการก้าวที่ดีที่สุดเป็นเพียงแค่ "สัปดาห์ทำงาน 40 ชั่วโมง" 2
เบ็คเคนท์ อธิบายการเขียนโปรแกรมขั้นสูงสุด: ยอมรับการเปลี่ยนแปลง บอสตัน: แอดดิสันเวสลีย์ 2000 ฉบับภาษารัสเซีย: Beck K. Extreme Programming SPb .: ปีเตอร์, 2545

Agile Manifesto หลักการ 3
Beck, Kent et al.,“ หลักการที่อยู่เบื้องหลังคำประกาศที่ว่องไว” http://www.agilemanifesto.org/principles.html แปลเป็นภาษารัสเซีย: http://agilemanifesto.org/iso/ru/principles.html

พวกเขากล่าวว่า“ กระบวนการที่คล่องตัวเอื้อต่อการพัฒนาที่ดีที่สุด ผู้สนับสนุนนักพัฒนาและผู้ใช้ต้องเต็มใจที่จะรักษาความก้าวหน้าอย่างต่อเนื่องตลอดเวลา " สองปีก่อนหน้านี้ทีมงานของฉันที่ Sprint PCS ได้ยินจากฉันตลอดเวลาว่า "การพัฒนาซอฟต์แวร์ครั้งใหญ่คือการวิ่งมาราธอนไม่ใช่การวิ่ง" หากสมาชิกในทีมต้องรักษาจังหวะการทำงานให้คงที่ในขณะที่ทำงานในโครงการหนึ่งปีครึ่งก็จะไม่ได้รับอนุญาตให้หมดไฟภายในหนึ่งหรือสองเดือน ต้องมีการวางแผนกำหนดงบประมาณกำหนดเวลาและประเมินผลโครงการเพื่อให้สมาชิกในทีมใช้เวลาในการทำงานประจำวันได้อย่างเหมาะสมและไม่เหนื่อยเกินไป ในฐานะผู้จัดการงานของฉันคือบรรลุเป้าหมายนี้ และ ตอบสนองความต้องการทางธุรกิจทั้งหมด

เมื่อฉันทำงานในตำแหน่งผู้บริหารครั้งแรก (นี่คือในปี 1991 ในช่วงเริ่มต้นที่ทำการ์ดจับภาพวิดีโอสำหรับคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลและคอมพิวเตอร์ขนาดเล็ก) ซีอีโอ 3
ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร - ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (CEO) ประมาณ. เอ็ด

เขากล่าวว่าผู้บริหารมี "ความคิดเห็นเชิงลบอย่างมาก" เกี่ยวกับตัวฉัน ฉันมักจะตอบว่า“ ไม่” เมื่อความสามารถของเราในฐานะนักพัฒนาหมดลงแล้วและเราก็ต้องการผลิตภัณฑ์หรือฟังก์ชันมากขึ้นเรื่อย ๆ ภายในปี 2002 มันกลายเป็นนิสัยสำหรับฉัน: ฉันใช้เวลาอีกสิบปีในการปฏิเสธที่จะปฏิบัติตามความต้องการของเจ้าของธุรกิจ

ทีมพัฒนาและแผนกไอทีของ บริษัท ต่างๆขึ้นอยู่กับกลุ่มอื่น ๆ ที่ต่อรองขอร้องข่มขู่และทำใหม่อย่างต่อเนื่องแม้กระทั่งแผนการพัฒนาที่ชัดเจนและเป็นกลางที่สุด แผนการที่อาศัยการวิเคราะห์อย่างรอบคอบและประสบการณ์ในอดีตก็เป็นช่องโหว่เช่นกัน ทีมส่วนใหญ่ที่ขาดการวิเคราะห์อย่างเข้มงวดและประสบการณ์ทางประวัติศาสตร์ไม่สามารถรับมือกับผู้ที่ผลักดันให้พวกเขารับภาระผูกพันที่ไม่สามารถเข้าใจได้และมักทำไม่ได้

ในระหว่างนี้พนักงานต้องเผชิญกับภาระงานที่บ้าคลั่งและปริมาณงานที่มากเกินไปได้กลายเป็นบรรทัดฐาน ดูเหมือนว่าไม่มีใครคิดถึงข้อเท็จจริงที่ว่าวิศวกรซอฟต์แวร์สามารถมีชีวิตทางสังคมหรือครอบครัวได้เช่นกัน ฟังดูหยาบคาย แต่เป็นเรื่องจริง! ฉันรู้จักตัวอย่างมากเกินไปที่ภาระงานที่มากเกินไปได้ทำลายความสัมพันธ์ในครอบครัวไปตลอดกาล เป็นเรื่องยากที่จะเห็นอกเห็นใจนักพัฒนาทั่วไป ในรัฐวอชิงตันบ้านเกิดของฉันรายได้ของวิศวกรซอฟต์แวร์เป็นอันดับสองรองจากทันตแพทย์ เช่นเดียวกับในสมัยของฟอร์ดนั่นคือในปี ค.ศ. 1920 เมื่อผู้คนในโรงงานของเขามีรายได้มากกว่าค่าเฉลี่ยของประเทศถึง 5 เท่าไม่มีใครคิดเกี่ยวกับความน่าเบื่อของงานหรือความเป็นอยู่ที่ดีของผู้เชี่ยวชาญพวกเขาได้รับค่าตอบแทนมาก! เป็นการยากที่จะจินตนาการถึงการดำรงอยู่ของสหภาพแรงงานในอุตสาหกรรมทางปัญญาเช่นการพัฒนาซอฟต์แวร์เนื่องจากไม่มีใครศึกษาสาเหตุของความเจ็บป่วยทางร่างกายและจิตใจอย่างจริงจัง นายจ้างที่มีความรับผิดชอบมากขึ้นเสนอมาตรการต่างๆเช่นการนวดหรือจิตบำบัด หรือใช้เวลากับสุขภาพจิตไปวัน ๆ แทนที่จะมุ่งเน้นไปที่การสำรวจต้นตอของปัญหา นักเขียนด้านเทคนิคของ บริษัท ซอฟต์แวร์ชื่อดังเคยบอกฉันว่า "ไม่เป็นไรถ้าฉันใช้ยาแก้ซึมเศร้าเพราะใคร ๆ ก็ทำกัน!" โดยปกติโปรแกรมเมอร์จะยอมรับข้อกำหนดทั้งหมดรับเงินเดือนที่เหมาะสมและรับผลที่ตามมา ฉันต้องการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์นี้เพื่อค้นหาแนวทางที่เป็นประโยชน์ร่วมกันซึ่งจะทำให้ฉันสามารถตอบตกลงและยังคงปกป้องทีมของฉันเพื่อให้มั่นใจว่าจะบรรลุเป้าหมายที่เหมาะสมที่สุด ฉันต้องการนำสมาชิกในทีมของฉันกลับเข้ามาในชุมชนและครอบครัวและปรับปรุงสภาพที่ก่อให้เกิดความเครียดและปัญหาสุขภาพสำหรับนักพัฒนาในวัยสามสิบ ดังนั้นฉันจึงตัดสินใจที่จะเริ่มต่อสู้กับปัญหาเหล่านี้

ในการค้นหาการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จ

ปัญหาที่สองที่ครอบงำความคิดของฉันคือการจัดการการเปลี่ยนแปลงในองค์กรขนาดใหญ่ ฉันเป็นผู้จัดการฝ่ายพัฒนาที่ Sprint PCS และ Motorola ทั้งสอง บริษัท มีความจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องเปลี่ยนไปใช้วิธีการทำงานที่ยืดหยุ่นมากขึ้น แต่ในทั้งสองกรณีฉันมีปัญหาในการนำแนวทางปฏิบัติที่คล่องตัวไปใช้ในทีมมากกว่าหนึ่งหรือสองทีม

ทั้งสองครั้งฉันไม่มีอำนาจเพียงพอที่จะสั่งการเปลี่ยนแปลงการทำงานของหลายทีม ฉันพยายามดำเนินการเปลี่ยนแปลงตามคำร้องขอของผู้บริหารระดับสูง แต่ฉันไม่มีอำนาจที่จำเป็น ฉันถูกขอให้ชักจูงเพื่อนร่วมงานให้ดำเนินการเปลี่ยนแปลงเดียวกันในทีมของพวกเขาเหมือนกับที่ฉันทำในของฉัน แต่พวกเขาไม่รีบร้อนที่จะใช้วิธีการที่ดูเหมือนจะพิสูจน์ตัวเองในทีมของฉันด้วยวิธีที่ดีที่สุด การต่อต้านนี้อาจมีสาเหตุหลายประการ บ่อยกว่านั้นฉันได้ยินมาว่าแต่ละทีมมีสถานการณ์ที่แตกต่างกันและวิธีการของฉันจะต้องปรับให้เข้ากับความต้องการเฉพาะของผู้อื่น เมื่อกลางปี \u200b\u200b2545 ฉันตระหนักว่าการกำหนดขั้นตอนการพัฒนาซอฟต์แวร์ใด ๆ อย่างเคร่งครัดมันก็ไม่ได้ผล

กระบวนการนี้จำเป็นต้องปรับให้เข้ากับแต่ละสถานการณ์ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีผู้นำที่กระตือรือร้นของแต่ละทีม และสิ่งนี้มักไม่เพียงพอ แม้จะมีคำแนะนำที่เหมาะสม แต่ก็มีความมั่นใจเพียงเล็กน้อยว่าการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญสามารถเกิดขึ้นได้หากไม่มีโครงสร้างที่กำหนดและคำแนะนำในการปรับกระบวนการให้เข้ากับสถานการณ์ต่างๆ หากผู้จัดการโค้ชหรือวิศวกรผู้รับผิดชอบไม่มีความคิดที่ชัดเจนว่าจะทำอย่างไรการปรับตัวใด ๆ ก็น่าจะเป็นเรื่องส่วนตัว อย่างไรก็ตามมีโอกาสเกิดข้อผิดพลาดสูงเช่นแนะนำเทมเพลตกระบวนการที่ไม่เหมาะสม

ฉันพยายามพูดถึงปัญหานี้ในหนังสือ Agile Management for Software Engineering ที่ฉันเขียนในเวลานั้น ฉันสงสัยว่า "เหตุใดการพัฒนาแบบ Agile จึงให้ผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจที่ดีกว่าแนวทางดั้งเดิม" ฉันต้องการใช้โครงสร้างของทฤษฎีข้อ จำกัด เพื่อจุดประสงค์นี้ 4
Goldratt, Eliyahu M. สิ่งนี้เรียกว่า The Theory of Constraints และควรนำไปปฏิบัติอย่างไร? Great Barrington, MA: North River Press, 1999

ในกระบวนการค้นคว้าและเขียนหนังสือเล่มนี้ฉันตระหนักว่าทุกสถานการณ์ไม่เหมือนใคร และข้อ จำกัด หรือคอขวดจะเหมือนกันสำหรับทีมและโครงการใด ๆ ได้ตลอดเวลาได้อย่างไร? แต่ละทีมมีเอกลักษณ์เฉพาะ: ทักษะความสามารถประสบการณ์ที่แตกต่างกัน แต่ละโครงการแตกต่างจากโครงการอื่น ๆ ในด้านงบประมาณกำหนดการขอบเขตและความเสี่ยง องค์กรต่างก็ไม่เหมือนกันเช่นมีห่วงโซ่คุณค่าที่แตกต่างกันดำเนินงานในตลาดที่แตกต่างกัน (รูปที่ 1.1) สำหรับฉันดูเหมือนว่าสิ่งนี้สามารถให้เบาะแสในการทำความเข้าใจการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง หากการเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงานและรูปแบบพฤติกรรมที่เสนอไม่ได้ให้ข้อได้เปรียบที่ชัดเจนในความเห็นของพนักงานเขาจะไม่ยอมรับสิ่งเหล่านี้ หากการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ไม่ส่งผลกระทบต่อสิ่งที่ทีมมองว่าเป็นข้อ จำกัด หรือข้อ จำกัด ทีมจะต่อต้าน กล่าวอีกนัยหนึ่งการเปลี่ยนแปลงที่เสนอโดยไม่คำนึงถึงบริบทจะถูกปฏิเสธโดยพนักงานที่ตระหนักดีถึงบริบทของงาน

รูป: 1.1. ทำไมวิธีการพัฒนาทั่วไปจึงผิด

ดูเหมือนว่าจะดีกว่าถ้ากระบวนการใหม่เริ่มพัฒนาขึ้นโดยลบข้อ จำกัด หนึ่งข้อออกไป นี่คือหลักการพื้นฐานของทฤษฎีข้อ จำกัด ของ Goldratt เมื่อตระหนักว่าฉันยังมีอะไรให้เรียนรู้อีกมากฉันจึงตระหนักถึงคุณค่าของเนื้อหาและรีบทำงานเขียนต้นฉบับ เป็นที่ชัดเจนสำหรับฉันว่าหนังสือเล่มนี้ไม่ได้ให้คำแนะนำเกี่ยวกับการนำแนวคิดไปใช้ในระดับที่ใหญ่ขึ้นและหาวิธีจัดการการเปลี่ยนแปลงเพียงเล็กน้อย

แนวทางของ Goldratt ที่ระบุไว้คือพยายามหาข้อ จำกัด และหาวิธีลบออกเพื่อไม่ให้ขัดขวางประสิทธิภาพอีกต่อไป หลังจากนั้นข้อ จำกัด ใหม่ก็เกิดขึ้นและวงจรจะเกิดขึ้นซ้ำอีก เป็นวิธีการซ้ำ ๆ ที่ช่วยเพิ่มผลผลิตอย่างเป็นระบบโดยการระบุและขจัดอุปสรรค

ฉันตระหนักว่าฉันสามารถผสมผสานแนวทางนี้กับเทคนิคแบบลีนบางอย่างได้ ด้วยการจำลองเวิร์กโฟลว์วงจรการพัฒนาซอฟต์แวร์เป็นสตรีมคุณค่าและสร้างระบบติดตามและแสดงภาพเพื่อจับการเปลี่ยนแปลงสถานะของงานที่กำลัง "ไหล" ผ่านระบบทำให้ฉันสามารถกำหนดข้อ จำกัด ได้ ความสามารถในการระบุข้อ จำกัด เป็นขั้นตอนแรกสู่รูปแบบพื้นฐานของ TOC Goldratt ได้พัฒนาแอปพลิเคชันของทฤษฎีนี้กับปัญหาเวิร์กโฟลว์แล้วซึ่งเรียกว่าดรัมบัฟเฟอร์ - เชือก อย่างไรก็ตามฉันตระหนักว่าเวอร์ชันที่เรียบง่ายของระบบนี้สามารถนำไปใช้ในด้านการพัฒนาซอฟต์แวร์ได้

ในแง่ของต้นกำเนิดดรัม - บัฟเฟอร์ - เชือกเป็นตัวอย่างของการแก้ปัญหาที่เรียกว่าระบบดึง ดังที่เราจะเห็นใน Kanban ก็เป็นตัวอย่างหนึ่งของระบบประเภทนี้เช่นกัน ผลข้างเคียงของระบบดึงคือการ จำกัด ปริมาณงานที่กำลังดำเนินการตามจำนวนที่กำหนดไว้ล่วงหน้าเพื่อป้องกันไม่ให้พนักงานมีงานล้นมือ นอกจากนี้เฉพาะคนงานที่เผชิญกับข้อ จำกัด โดยตรงเท่านั้นที่จะได้รับภาระเต็มที่ คนอื่น ๆ ควรมีเวลาว่าง ฉันตระหนักว่าระบบการดึงสามารถแก้ปัญหาทั้งสองอย่างที่ทำให้ฉันกังวลได้ ระบบดึงจะช่วยให้ฉันสามารถใช้การเปลี่ยนแปลงที่เพิ่มขึ้นได้ซึ่ง (ฉันหวังว่า) จะช่วยลดความต้านทานต่อพวกเขาได้อย่างมากและยังช่วยให้บรรลุจังหวะที่เหมาะสมได้ง่ายขึ้น ฉันตัดสินใจเปลี่ยนไปใช้ระบบดรัมบัฟเฟอร์เชือกโดยเร็วที่สุด ฉันต้องการทดลองเกี่ยวกับวิวัฒนาการของกระบวนการทีละขั้นตอนและดูว่ามันให้ก้าวที่ดีที่สุดและลดความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลงได้อย่างไร

โอกาสนี้ปรากฏในฤดูใบไม้ร่วงปี 2547 ที่ Microsoft ซึ่งอธิบายรายละเอียดไว้ในหนังสือเล่มนี้ในการวิเคราะห์ตัวอย่าง

จาก Drum-Buffer-Rope ถึง Kanban

โซลูชันดรัมบัฟเฟอร์เชือกที่ Microsoft ให้ผลลัพธ์ ความต้านทานอ่อนแอผลผลิตมากกว่าสามเท่าระยะเวลารอคอยลดลง 90% และความสามารถในการคาดการณ์ดีขึ้น 98% ในฤดูใบไม้ร่วงปี 2548 ฉันรายงานผลสำเร็จในการประชุมที่บาร์เซโลนา 5
Anderson, David J. และ Dragos Dumitriu“ จากแย่ที่สุดไปจนถึงดีที่สุดในรอบ 9 เดือน: การนำโซลูชันดรัม - บัฟเฟอร์ - เชือกไปใช้ในแผนกไอทีของ Microsoft” การดำเนินการประชุม TOCICO World Conference ที่บาร์เซโลนาพฤศจิกายน 2548

และในฤดูหนาวปี 2549 ฉันได้ทำรายงานอีกฉบับ งานของฉันดึงดูดความสนใจจาก Donald Reinertsen ซึ่งมาที่สำนักงานของฉันใน Redmond เป็นพิเศษ เขาต้องการโน้มน้าวฉันว่าทุกอย่างพร้อมแล้วสำหรับการเปลี่ยนมาใช้คัมบัง

กันแบน -คำภาษาญี่ปุ่นที่แปลตามตัวอักษรว่า "ป้ายสัญญาณ" ในการผลิตบอร์ดดังกล่าวใช้เพื่อแสดงภาพการเพิ่มขึ้นของการผลิตซึ่งช่วยให้สามารถผลิตได้มากขึ้น พนักงานในแต่ละขั้นตอนของกระบวนการไม่สามารถไปยังขั้นตอนต่อไปของการทำงานได้จนกว่าจะมีการส่งสัญญาณที่เกี่ยวข้องผ่านบอร์ดคัมบัง แม้ว่าฉันจะทราบถึงการมีอยู่ของกลไกนี้ แต่ฉันก็ไม่มั่นใจว่ามันมีประโยชน์หรือใช้งานได้กับงานทางปัญญาโดยเฉพาะการพัฒนาซอฟต์แวร์ ฉันรู้ว่าคัมบังให้การก้าวที่ดีที่สุด แต่ฉันไม่รู้ถึงชื่อเสียงที่ดีในฐานะวิธีการผลักดันการปรับปรุงกระบวนการที่เพิ่มขึ้น ฉันไม่รู้ว่า Taiichi Ohno หนึ่งในผู้ก่อตั้ง Toyota Production System กล่าวว่า“ เสาหลักทั้งสองของ Toyota Production System คือระบบอัตโนมัติแบบตรงเวลาและระบบอัตโนมัติที่ได้รับความช่วยเหลือจากมนุษย์หรือเป็นอิสระ มีการใช้เครื่องมือในการจัดการระบบ - นี่คือ Kanban " กล่าวอีกนัยหนึ่งคัมบังมีความสำคัญต่อกระบวนการนี้ ไคเซ็น ("การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง") ที่ใช้โดยโตโยต้า นี่คือกลไกที่ทำให้ระบบทำงาน ตอนนี้มีประสบการณ์ห้าปีอยู่ข้างหลังฉันฉันยอมรับว่านี่เป็นความจริงที่แน่นอน

โชคดีที่ดอนสร้างกรณีที่น่าสนใจสำหรับการย้ายจากเชือกบัฟเฟอร์ไปยังคัมบัง ฟังดูค่อนข้างลึกลับ: ระบบคัมบังให้การเปลี่ยนจากการไม่ได้ใช้งานในพื้นที่แคบ ๆ ได้อย่างราบรื่นกว่าดรัมบัฟเฟอร์เชือก อย่างไรก็ตามความเข้าใจเกี่ยวกับคุณลักษณะที่โดดเด่นดังกล่าวไม่จำเป็นเพื่อที่จะอ่านและทำความเข้าใจหนังสือเล่มนี้

หลังจากตรวจสอบโซลูชันที่ Microsoft ใช้งานอีกครั้งฉันตระหนักว่าหากเรารับรู้ทันทีว่าเป็นผลมาจากระบบคัมบังผลลัพธ์ก็จะเหมือนเดิม ฉันพบว่ามันน่าสนใจที่สองแนวทางที่แตกต่างกันนำไปสู่ผลลัพธ์เดียวกัน ดังนั้นเนื่องจากเป็นกระบวนการเดียวกันฉันจึงไม่รู้สึกว่าจำเป็นต้องรับรู้ว่าเป็นผลมาจากการใช้ระบบดรัมบัฟเฟอร์ - เชือกเท่านั้น

ฉันเริ่มชอบคำว่า "คัมบัง" กับวลีที่ซับซ้อนนี้ ใช้ในการผลิตแบบลีน (เช่นเดียวกับระบบการผลิตของโตโยต้า) องค์ความรู้นี้แพร่หลายและได้รับการยอมรับมากกว่าทฤษฎีข้อ จำกัด Kanban แม้จะมีต้นกำเนิดจากญี่ปุ่น แต่ก็มีการเปรียบเทียบน้อยกว่ากลองบัฟเฟอร์และเชือกรวมกัน คำนี้ง่ายต่อการออกเสียงอธิบายและตามที่ปรากฏในภายหลังเพื่อสอนและนำไปใช้ มันจึงติด

การเกิดขึ้นของวิธีคัมบัง

ในเดือนกันยายน 2549 ฉันลาออกจาก Microsoft และกลายเป็นหัวหน้าฝ่ายพัฒนาซอฟต์แวร์ที่ Corbis ซึ่งเป็น บริษัท จัดเก็บภาพถ่ายและทรัพย์สินทางปัญญาของเมืองซีแอตเทิลซึ่งเป็น บริษัท เอกชนในตัวเมืองซีแอตเทิล ด้วยแรงบันดาลใจจากสิ่งที่ฉันประสบความสำเร็จที่ Microsoft ฉันตัดสินใจใช้ระบบดึงคัมบังใน Corbis และนี่คือผลลัพธ์ที่ประสบความสำเร็จอย่างมากและนำไปสู่การพัฒนาแนวคิดส่วนใหญ่ที่นำเสนอในหนังสือเล่มนี้ เป็นชุดเพิ่มเติมของแนวคิดเหล่านั้น - การแสดงภาพเวิร์กโฟลว์ประเภทรายการงานจังหวะคลาสบริการการรายงานเฉพาะด้านการจัดการและการวิเคราะห์ธุรกรรมซึ่งกำหนดวิธีการ Kanban

ในหนังสือเล่มนี้ฉันอธิบาย Kanban (ตัวพิมพ์ใหญ่) ว่าเป็นวิธีการเปลี่ยนแปลงเชิงวิวัฒนาการที่ใช้ระบบการดึง Kanban (ตัวพิมพ์ใหญ่) การสร้างภาพและเครื่องมืออื่น ๆ เพื่อกระตุ้นการนำแนวคิดแบบ Lean ไปสู่การพัฒนาเทคโนโลยีและการดำเนินงานด้านไอที มันเป็นกระบวนการที่มีวิวัฒนาการและเป็นขั้นเป็นตอน Kanban ประสบความสำเร็จในการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการตามบริบทโดยมีความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลงน้อยที่สุดในขณะที่รักษาจังหวะที่เหมาะสมสำหรับทุกคนที่เกี่ยวข้อง

"Kanban" ในภาษาญี่ปุ่นแปลว่า "ป้ายสัญญาณ" ในการผลิตบอร์ดดังกล่าวใช้เพื่อแสดงภาพการก้าวที่เพิ่มขึ้นซึ่งช่วยให้คุณผลิตสินค้าได้มากขึ้นด้วยต้นทุนที่ต่ำ ตัวอย่างที่โดดเด่นคือแนวทางของโตโยต้าซึ่งต้องใช้หลักการ "ทันเวลา" อย่างมีประสิทธิภาพเป็นเวลาหลายปีโดยมีค่าใช้จ่ายน้อยที่สุด

เดวิดแอนเดอร์สันจัดเตรียมชุดความคิดเหล่านั้นเพิ่มเติม (การแสดงภาพของกระบวนการและกฎการทำงานการพิมพ์รายการงานคลาสบริการตารางเมตริกและกราฟสำหรับการบัญชีและการวิเคราะห์การจัดการ) ที่กำหนดวิธีคัมบัง

หนังสือเล่มนี้อธิบายถึงเครื่องมือที่ช่วยให้คุณสามารถนำแนวคิดแบบลีนไปใช้ในการพัฒนาเทคโนโลยีและการดำเนินงานด้านไอทีได้อย่างมีประสิทธิภาพโดยมีความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลงน้อยที่สุดในขณะเดียวกันก็รักษาจังหวะที่เหมาะสมสำหรับพนักงานทุกคนที่เกี่ยวข้องกับการทำงาน

เผยแพร่เป็นภาษารัสเซียเป็นครั้งแรก

ผู้ถือลิขสิทธิ์! ส่วนที่นำเสนอของหนังสือถูกโพสต์โดยข้อตกลงกับผู้จัดจำหน่ายเนื้อหาทางกฎหมาย LLC "Liters" (ไม่เกิน 20% ของข้อความต้นฉบับ) หากคุณคิดว่าการโพสต์เนื้อหานั้นละเมิดสิทธิ์ของคุณหรือของผู้อื่นโปรดแจ้งให้เราทราบ

สดที่สุด! จองใบเสร็จวันนี้

• พินัยกรรมของ Yvette Blanchet
  Demange Patricia
  วารสาร
  

  Suzanne ลุกขึ้นจากก้อนหินและกำลังจะเดินกลับไปที่รถเมื่อเธอได้ยินเสียง:

  - มา! มาหาฉันสิ! มาหาฉันสิ! มา!

  และเช่นเดียวกับครั้งแรกคำพูดที่ชัดเจนเหล่านี้ตามมาด้วยเสียงสะอื้นที่ไม่สามารถเข้าใจได้ หญิงสาวตัวแข็ง เสียงนั้นเศร้ามากจนเธอไม่สามารถขยับตัวได้

  แล้วเธอก็ได้ยินคำเหล่านี้อีกครั้ง:

  - มามา ... มาหาฉัน! มา!

  ทันใดนั้นซูซานก็คิดว่าสมองของเธอจะระเบิดจากวลีนี้ เธอยืนนิ่งอยู่หลายนาที แต่แล้วเธอก็รวบรวมกำลังและรีบวิ่งไปที่รถที่จอดอยู่ใต้ต้นไม้ เธอเสียบกุญแจจุดระเบิดอย่างรวดเร็วและสตาร์ทเครื่องยนต์ เธอต้องการออกไปจากที่นี่โดยเร็วที่สุด หากเพียง แต่ไม่รู้อะไรและไม่ได้ยิน ไม่สามารถเป็นเช่นนั้นได้! เธอเป็นแค่ Suzanne Lambert, Suzanne Lambert, Suzanne Lambert ...

• มนุษย์หมาป่า
  เครื่องบด Alexandra
  วารสาร
  

  เขาตามจูเลียไปที่หนองน้ำ ... หญิงสาวรู้สึกได้ว่าเขาจ้องมองเธอและมึนงงด้วยความสยดสยอง ทันใดนั้นเท้าของฉันก็เริ่มจมลึกลงไปในที่ลุ่มอันหนาวเหน็บ เราต้องออกไปจากที่นี่ก่อนที่จะสายเกินไป! เธอพยายามหันไปตามทิศทางของทาง: ที่นี่มันคือพื้นดินแข็งห่างออกไปหนึ่งเมตร ... แต่มีบางสิ่งที่อันตรายกว่าหนองน้ำที่รอเธออยู่นั่นคือมนุษย์หมาป่าที่ปกคลุมไปด้วยขนแกะสีเทา! ร่างหลังค่อมของเขาก็โผล่ออกมาจากความมืด หัวขนาดมหึมาแกว่งไปมาช้าๆตามจังหวะของลมและในส่วนลึกของเบ้าตาของมันดวงตาของมันก็เปล่งประกายสีแดงเป็นลางไม่ดี จูเลียพยายามจัดการกับความกลัวของตัวเองเป็นครั้งสุดท้าย แต่ความสยองขวัญทำให้เธอเป็นอัมพาต: เธอไม่สามารถก้าวต่อไปได้ สัตว์คล้ายหมาป่าที่น่าขนลุกกำลังใกล้เข้ามา เหลือเพียงไม่กี่ขั้นตอนระหว่างพวกเขา ตอนนี้คุณสามารถเห็นขนสีเทาบนอุ้งเท้าของสัตว์ประหลาดตอนนี้กรงเล็บอันแหลมคมเปล่งประกายในแสงจันทร์ ...

• หมอผีตัดสินใจ กลายเป็น
  นาซิมอฟคอนสแตนติน
  Popadantsy
  

  เขาเป็นนักเรียนทุกที่ ความบันเทิงและความพยายามในการสร้างรายได้ เรื่องปกติอย่างหนึ่งทำให้เกิดโศกนาฏกรรมและฉันพบว่าตัวเอง ... อยู่ในโลกแห่งเวทมนตร์ ฉันเข้าใจดีฉันชอบมัน พวกเขายังช่วยและกลายเป็น ... นักเรียน แต่อยู่ที่สถาบันเวทมนตร์และเริ่มทำงานแล้ว

  แต่ชีวิตของผู้คนและผู้วิเศษกลับเปลี่ยนไปตามที่มันต้องการ โลกนี้ไม่รู้จักนักวางแผนที่ยิ่งใหญ่ด้วยความสามารถในการหาเงินจากอากาศที่เบาบาง ไม่มีใครสร้างโครงร่างพีระมิด ดังนั้นฉันสามารถหันไปอย่างเต็มที่ แต่ปัญหาและการหลอกลวงที่ร้ายแรงเริ่มต้นขึ้น ความคิดอย่างหนึ่งกลับกลายเป็นว่าฉันและเพื่อน ๆ ไม่สามารถแยกแยะผลลัพธ์ได้ ฉันต้องกำจัดมันและนำคดีไปสู่ระดับที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง และยากที่จะดึงมันออกมานี่คือทองคำของกระเป๋าเงินและกิลด์หัวขโมยคนธรรมดาและข้าราชการ และยังมีปัญหากับสิ่งประดิษฐ์และเด็กผู้หญิงหนี้การพนันและรถคันงาม คุณต้องตัดสินใจอย่างรวดเร็วตอบสนองทันที เอ๊ะ แต่ฉันอยากมีชีวิตอยู่อย่างสวยงามและหวังว่ามันจะได้ผลแม้ว่าจะไม่ใช่ความจริงก็ตาม ...

  
  

• ผู้หญิงในชุดขาว
  ลาร่าสีเทา
  นักสืบและเขย่าขวัญเขย่าขวัญ
  

  ทุกวันหลังเที่ยงคืนมีบางสิ่งเกิดขึ้นในปราสาท ...

  Katerina เข้าใจว่าชีวิตของเธอถูกแขวนไว้ด้วยด้าย เธอจับกระโปรงด้วยมือข้างเดียวเพื่อไม่ให้ชายเสื้อรบกวนการวิ่งมืออีกข้างยื่นไปข้างหน้าเพื่อไม่ให้ศีรษะกระแทกกำแพง ในที่สุดก็เป็นประตู! หญิงสาวเปิดมันทันทีและวิ่งออกไปจากทางเดิน ผู้ไล่ตามไม่ได้ล้าหลังเสียงฝีเท้าของเขาได้ยินชัดเจนขึ้นเรื่อย ๆ เขาสามารถติดต่อกับ Katherine ได้ทุกเมื่อ!

  - ขอความช่วยเหลือ! เพื่อขอความช่วยเหลือ! หญิงสาวตะโกน - บางคน! ช่วยด้วย!

  เธอสะดุดก้อนหินและกระแทกอย่างแรงล้มลงกับพื้น Katerina คลานหนีและซ่อนตัว โชคดีที่มันมืดและผู้ไล่ตามก็วิ่งตามไปโดยไม่สังเกตเห็นเธอ Katerina มองไปรอบ ๆ : เธอนอนอยู่ในห้องมืดไม่มีหน้าต่างไม่มีแสงสว่างเธอมองไม่เห็นอะไรเลย ...

• แข่งโจ๊กเกอร์. เกมเอาชีวิตรอด
  นาซิมอฟคอนสแตนติน
  นิยายวิทยาศาสตร์นิยายวีรชน
  

  เกมไม่ได้จินตนาการมาก ที่นี่มีการโกหกและการทรยศการติดสินบนและแม้แต่การเป็นทาสก็จับมือกัน มีผู้เล่นปกติซึ่งมีจำนวนมากพยายามที่จะดำเนินชีวิตตามกฎและให้เกียรติ และมันก็เกิดขึ้นเช่นกันที่สีดำถูกเปลี่ยนเป็นสีขาวเป็นการโกหกเพื่อความจริง

  ตามเจตจำนงของเครือข่ายงานและภารกิจที่ซับซ้อนจะถูกกำหนดไว้ตรงหน้าฉันซึ่งฉันไม่ได้สงสัยด้วยซ้ำ การแข่งขันแบบยิงหรือเอาชีวิตรอดช่วยให้หนีนักล่าเงินรางวัล เราต้องเข้าสู่การประลองด้วยความอยุติธรรมและความถ่อย เพื่อปรับปรุงชีวิตของผู้เล่นทั่วไปที่เพราะความใจง่ายและไร้เดียงสาของพวกเขาไล่ตามคำสัญญาและพบว่าตัวเองตกอยู่ในสถานการณ์ที่สิ้นหวัง ตะลุยไปในโลกของเกมที่อยู่ใกล้เคียงที่ซึ่งพบมอนสเตอร์ในทุก ๆ เทิร์นและพวกเขาถือว่าคุณไม่มีอะไรมากไปกว่าเหยื่อของพวกมัน หากไม่มีทั้งหมดนี้คุณจะไม่สามารถมาถึงเส้นชัยได้

  ในระหว่างเกมกับฉันเพื่อนและศัตรูอยู่เคียงข้างกันความช่วยเหลือบางอย่างในช่วงเวลาที่ยากลำบากคนอื่น ๆ ก็พร้อมที่จะฟันมีดตามหลัง แต่คุณต้องพึ่งพาตัวเองและโชค เป้าหมายถูกตั้งไว้น้ำมันเบนซินถูกเทลงในถังเครื่องรางอยู่รอบคอและเท้าก็กดคันเร่งลงไปที่พื้น ชัยชนะจะมาถึงและฉันจะบรรลุเป้าหมาย! หวังว่าอย่างนั้น…

  
  

• ผีจากหมอก
  เครื่องบด Alexandra
  วารสาร
  

  จนถึงตอนนี้ Elena ไม่ได้ให้ความสำคัญกับข้อเท็จจริงที่ว่าเจ้าของเกสต์เฮาส์ที่เธอพักอยู่นั้นอยู่คนเดียวตลอดเวลา เธอสันนิษฐานว่าภรรยาของเขากำลังยุ่งอยู่ในครัวหรือยุ่งกับธุระอื่น ๆ จึงไม่ปรากฏตัวต่อหน้าแขก ...

Weekly Pack - ผู้นำหน้าใหม่ประจำสัปดาห์!

• 2. อธิการบดีต้องสาป
  ฤดูร้อน Lena
  นิยายโรแมนติก, นิยายรัก, นิยายวิทยาศาสตร์, นิยายนักสืบ,
  

  ฉันมีเวลาหนึ่งปีในการเรียนรู้ หนึ่งปี - และฉันจะได้รับอิสรภาพและความเป็นอิสระที่ฉันใฝ่ฝันมาตั้งแต่เด็ก อย่างไรก็ตามการเสียชีวิตอย่างกะทันหันและน่าสงสัยของแม่ทำให้โลกของฉันพลิกคว่ำ เธอทิ้งคำถามไว้มากมายและโอกาสเดียวที่จะพบคำตอบคือการไปเรียนมหาวิทยาลัยที่ดีที่สุดในสาธารณรัฐ ฉันคิดว่าการบ้าเห่อของเพื่อนนักเรียนใหม่จะเป็นปัญหาหลักของฉัน แต่ฉันคิดผิด คำตอบที่ฉันกำลังมองหาอาจทำให้ฉันต้องเสียชีวิต แต่ด้วยเหตุผลบางอย่างตอนนี้ฉันกังวลมากขึ้นกับชีวิตของอธิการบดีในท้องที่ซึ่งคำสาปนั้นแขวนอยู่

• Arcturus Academy เจ้าสาวหมาป่า
  มะนาวซิลเวีย
  นิยายวิทยาศาสตร์นิยายตลกขบขัน
  

  บางครั้งการทรยศไม่ใช่จุดจบ แต่เป็นการเริ่มต้น

  บางครั้งมันเป็นประตูสู่โลกอื่นที่สงครามกำลังใกล้เข้ามา ที่ซึ่งมนุษย์หมาป่าต่อสู้เพื่อความตายเพื่อผู้หญิงของพวกเขาและผู้คนก็บรรจุอาวุธด้วยกระสุนเงิน ที่ซึ่งฆาตกรลึกลับเดินเตร่แทะคอของทุกคนที่คล้ายกับคุณ ในกรณีที่รอยยิ้มใจดีเป็นโอกาสที่แน่นอนที่จะตกหลุมพรางและหมาป่าคำรามด้านหลังของคุณเป็นโอกาสที่จะหลบหนี

  เตรียมตัวให้พร้อมนี่คือสถาบันการศึกษามนุษย์หมาป่าคนบ้านอกประตูและชายลึกลับที่ตัดสินใจว่าจะมาหาคุณในเวลากลางคืนด้วยเหตุผลบางประการ

  และทั้งหมดเป็นเพราะการทรยศไม่ใช่จุดจบ แต่เป็นเพียงจุดเริ่มต้นเท่านั้น

• Arcturus Academy 2. ภรรยาของหมาป่า
  มะนาวซิลเวีย
  นิยายวิทยาศาสตร์ Cyberpunk
  

  พวกเขากล่าวว่าชีวิตและความไว้วางใจจะหายไปเพียงครั้งเดียว ครั้งหนึ่งฉันโชคดี แต่ไม่น่าเป็นไปได้ที่โชคจะลิขิตซ้ำรอย พบหญิงคลั่งฆ่า แต่นักเชิดหุ่นยังคงดึงเชือกตุ๊กตาของเขา ความตายอยู่บนส้นเท้าอย่างไม่ลดละและฉันจะต้องก้าวไปข้างหน้า คราวนี้เพื่อช่วยตัวเองไม่เพียง แต่ยังเป็นมนุษย์หมาป่าด้วยซึ่งเขาถูกผูกมัดด้วยพันธะที่ไม่มีวันแตกหัก เขาแข็งแกร่งกว่าคนอื่น ๆ และนี่คือจุดอ่อนของเขา เพื่อให้เขามีชีวิตอยู่ฉันจะต้องทรยศเขา หรือมีทางออกอื่นอีกหรือไม่?