หน้าที่ของระบบบริหารงานบุคคล. นโยบายบุคลากรภายในทำงานอย่างไร ตัวอย่างนโยบายด้านบรรณาธิการของทรัพยากรสื่อ

ระบบบริหารงานบุคคลเป็นหนึ่งในกุญแจสำคัญในกระบวนการทางธุรกิจของหน่วยงานหรือองค์กรใดๆ นี่เป็นส่วนสำคัญของระบบการจัดการที่มีประสิทธิภาพซึ่งมีผลกระทบอย่างมากต่อผลลัพธ์ของทั้งบริษัท ประสบการณ์ของบริษัทที่ประสบความสำเร็จได้แสดงให้เห็นว่าเฉพาะผู้ที่พึ่งพาอย่างมากในระบบที่สร้างขึ้นมาอย่างดี ใช้งานได้ดี และมีประสิทธิภาพสำหรับการจัดการทรัพยากรมนุษย์และกระบวนการทางธุรกิจเท่านั้นที่สามารถอยู่รอดได้ในสภาวะที่มีการแข่งขันสูงสุด

กลยุทธ์ทางธุรกิจกำหนดระบบการจัดการทุนมนุษย์ ปรัชญาของรูปแบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ซึ่งมักจะกำหนดไว้ในนโยบายและขั้นตอนการบริหารงานบุคคล

นโยบายและระเบียบปฏิบัติด้านทรัพยากรบุคคล (HRP)เป็นกลยุทธ์ด้านบุคลากรแบบองค์รวมที่กำหนดทิศทางการทำงานร่วมกับบุคลากรในองค์กร ควรสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับกลยุทธ์การพัฒนาโดยรวมขององค์กร เนื้อหาทั่วไปของ CPT ไม่ควรจำกัดเฉพาะบทบัญญัติเกี่ยวกับการจ้างงาน การเลิกจ้าง และเงื่อนไขทางสังคมในองค์กร สิ่งสำคัญคือต้องรวมไว้ในตำแหน่งเกี่ยวกับการฝึกอบรม การพัฒนา และการเคลื่อนย้ายบุคลากรภายในองค์กร โดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของทุกฝ่าย PPC ที่ออกแบบมาอย่างดีมีส่วนช่วยในการสร้างความมั่นคงของบุคลากร ยกระดับศักดิ์ศรีขององค์กร และโดยทั่วไปสร้างพนักงานที่มีความรับผิดชอบ เหนียวแน่น และเป็นมืออาชีพ

ดาวน์โหลดตัวอย่างนโยบายและขั้นตอนการบริหารงานบุคคลได้ฟรี

แนวคิด เป้าหมาย และหน้าที่ของระบบบริหารงานบุคคล

ระบบการจัดการบุคลากรเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นเทคนิคและเทคโนโลยีที่ซับซ้อนทั้งหมดสำหรับการทำงานกับบุคลากรนั่นคือองค์ประกอบของการจัดการอาคารที่ควบคุมกิจกรรมของพนักงาน เป้าหมายและหน้าที่ของระบบบริหารงานบุคคลจะแตกต่างกันเล็กน้อยขึ้นอยู่กับสาขาของกิจกรรม แต่ทฤษฎีการจัดการสมัยใหม่ไม่ได้ให้คำอธิบายที่เป็นสากลเกี่ยวกับระบบบริหารงานบุคคล ซึ่งสามารถนำไปใช้ได้โดยไม่ต้องปรับให้เข้ากับบริษัทหรือองค์กรใดๆ เมื่อสร้างระบบบริหารงานบุคคล ฝ่ายบริหารของบริษัทควรคำนึงถึง:

• เฉพาะของกิจกรรม
• ขนาดของ บริษัท
• รูปแบบการจัดการ
• ค่าที่มั่นคง
• กลยุทธ์การพัฒนา
• เป้าหมายขององค์กร

เมื่อสร้างระบบการจัดการทุนมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพ เป้าหมายทางสังคม วิทยาศาสตร์ ทางเทคนิค อุตสาหกรรม การค้า และเศรษฐกิจจะถูกติดตาม เป้าหมายการผลิตและการค้าหมายถึงงานที่เกี่ยวข้องกับการรับประกันปริมาณการผลิตที่ต้องการ โหมดการทำงานที่จำเป็น และคุณภาพของผลิตภัณฑ์ เป้าหมายทางเศรษฐกิจ ได้แก่ การเพิ่มผลิตภาพแรงงาน การลดต้นทุนของผลิตภัณฑ์ และเพิ่มผลกำไรของบริษัท

ตามเป้าหมายเหล่านี้ ฝ่ายบริหารขององค์กรสามารถพัฒนาชุดของงาน ซึ่งโซลูชันดังกล่าวจะนำไปสู่การบรรลุผลตามที่ต้องการ การประสานงานของพนักงานประกอบด้วย:

• การพัฒนาพนักงาน
• เพิ่มระดับของแรงจูงใจ, ระดับของความมุ่งมั่นต่อค่านิยมของ บริษัท
• การสร้างจิตวิญญาณของทีมและวัฒนธรรมองค์กร

ตามเป้าหมาย วัตถุประสงค์ และกลยุทธ์ที่บริษัทใช้ สามารถระบุหน้าที่หลักของระบบบริหารงานบุคคลได้ ตัวอย่างเช่น:

1. การพยากรณ์ความต้องการบุคลากรและสถานการณ์ตลาดแรงงาน
2. การวางแผนพัฒนาผู้เชี่ยวชาญ
3. การสร้างสภาพการทำงานที่เหมาะสมในองค์กร คำสั่งคุ้มครองแรงงาน
4. การปรับตัวของพนักงานใหม่
5. การประเมินพนักงาน การฝึกอบรม และการพัฒนาวิชาชีพ
6. การพัฒนาและดำเนินการตามแนวคิดของการจูงใจและส่งเสริมกำลังพลสำรอง

เพื่อนำฟังก์ชันที่ระบุไว้ของระบบบริหารงานบุคคลไปใช้งาน จะใช้เทคโนโลยีรายบุคคลและกลุ่ม แบบแรกใช้กับพนักงานแต่ละคน ในขณะที่แบบหลังคำนึงถึงผลประโยชน์ร่วมกันของพนักงาน กลุ่มอิทธิพลเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ

เทคโนโลยีในการจ้างพนักงานใหม่สามารถสังเกตได้ว่าเป็นวิธีการแบบกลุ่ม (มัลติลิงค์) ที่ใช้บ่อยที่สุด ขั้นตอนของการคัดเลือกและการประเมินบุคลากรดำเนินการตามรูปแบบมาตรฐานโดยพิจารณาอย่างรอบคอบเกี่ยวกับโอกาสทางอาชีพที่เป็นไปได้สำหรับพนักงานที่ได้รับการว่าจ้าง

แยกจากกัน เป็นสิ่งที่ควรค่าแก่การเน้นย้ำถึงการสนับสนุนทางกฎหมายและข้อมูลของกระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งรวมถึงการปฏิบัติตามภารกิจในการควบคุมแรงงานสัมพันธ์, บันทึกบุคลากร, การพัฒนานโยบายบุคลากร, การให้ข้อมูลแก่พนักงานเกี่ยวกับประเด็นด้านบุคลากรและกฎหมาย

ในการสร้างระบบการจัดการทุนมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพ จะต้องคำนึงถึงสิ่งต่อไปนี้: จำนวนระดับการประสานงานในองค์กร จำนวนพนักงาน ความยืดหยุ่นในการจัดการและบริษัท ความเชี่ยวชาญ

หน้าที่ของการบริหารงานบุคคลในระบบบริหาร

ส่วนที่สำคัญที่สุดของการจัดการ ช่วยในการสร้างองค์กรที่มีความสามารถในด้านกิจกรรมด้านแรงงาน พัฒนาและดำเนินโครงการ ตรวจสอบประสิทธิภาพและนำเสนอการเพิ่มประสิทธิภาพเพิ่มเติม การบริหารบุคลากรที่ไม่มีประสิทธิภาพส่งผลให้เกิดความเสี่ยงเพิ่มขึ้นและกำไรลดลง

ในมุมมองของผู้บริหาร เป้าหมายและหน้าที่หลักของการบริหารงานบุคคลมีดังนี้

• การจัดโครงสร้างองค์กรที่เพียงพอ
• กฎระเบียบเกี่ยวกับพนักงานฉบับเต็ม ตั้งแต่การสรรหา การคัดเลือก และการจ้าง ไปจนถึงการยอมรับการตัดสินใจของบุคลากรในการเลื่อนระดับและเลื่อนตำแหน่ง และการกำหนดระดับของค่าจ้างและค่าตอบแทน
• สร้างระบบการทำงานกับบุคลากรโดยมุ่งเน้นที่การเพิ่มผลกำไรของ บริษัท (หรือเกณฑ์ความสำเร็จอื่น ๆ )
• การพัฒนากลยุทธ์การทำงานของบุคลากรการมีส่วนร่วมของผู้จัดการทุกระดับในการดำเนินการ
  การสร้างผู้เชี่ยวชาญสำรองการวางแผนอาชีพของพนักงานที่มีแนวโน้มมากที่สุด
• การจัดทำเอกสารทุกขั้นตอนการทำงานกับบุคลากร
• การพัฒนาและการใช้ระบบแรงจูงใจ
• การพัฒนาเทคโนโลยีสำหรับการประเมินองค์ประกอบของบุคลากรและประสิทธิผลของสถานที่ทำงานแต่ละแห่ง

ฝ่ายทรัพยากรบุคคลหรือฝ่ายทรัพยากรบุคคลเป็นส่วนหนึ่งของทีมผู้บริหารระดับสูงที่มีส่วนในการตัดสินใจที่ส่งผลกระทบต่อพนักงาน แผนกทรัพยากรบุคคลต้องสามารถตอบสนองต่อปัญหาด้านบุคลากรได้อย่างรวดเร็ว ตั้งแต่การเลิกจ้างผู้จัดการอาวุโส ไปจนถึงการลดลงของผลิตภาพแรงงาน

หน้าที่หลักของระบบบริหารงานบุคคลขององค์กร

เมื่อสร้างระบบบริหารงานบุคคลในองค์กร เป็นเรื่องยากที่จะแยกแยะงานหลักออก นี่เป็นเพราะความซับซ้อนของการประเมินกิจกรรมขององค์กร ซึ่งแตกต่างจากอุตสาหกรรมทั่วไป ที่นี่เป็นไปไม่ได้ที่จะวัดประสิทธิภาพจากจำนวนผลิตภัณฑ์ที่ผลิต จำนวนหน่วยที่มีข้อบกพร่องของผลิตภัณฑ์ หรือต้นทุน

ดังนั้นจึงเลือกวิธีการทางสังคม จิตวิทยา องค์กร และการบริหารเป็นวิธีการหลักในการจัดการ โดยตั้งอยู่บนความรับผิดชอบของพนักงาน เพิ่มระดับการมีส่วนร่วม สร้างบรรยากาศการทำงานที่เอื้ออำนวย และระบบค่าตอบแทนและผลตอบแทนที่เพียงพอ

หน้าที่ต่อไปนี้อาจถูกกำหนดให้กับหน่วยบริหารงานบุคคล:

• การควบคุมความต้องการบุคลากร, การแก้ปัญหาการขาดแคลนบุคลากรที่มีคุณภาพอย่างทันท่วงที, ทำงานเพื่ออนาคต, โดยคำนึงถึงการเพิ่มพูนความสามารถของพนักงาน;
• การวิเคราะห์คุณภาพของพนักงานในองค์กรอย่างต่อเนื่องตามเกณฑ์ที่กำหนด (การศึกษา ประชากรศาสตร์ ความเป็นมืออาชีพ)
• การพัฒนานโยบายบุคลากรขององค์กร (นโยบายและขั้นตอนการบริหารทรัพยากรบุคคล)
• องค์กรรับรองและประเมินกิจกรรมด้านแรงงานของบุคลากร
• การประสานงานกับพนักงานภายในองค์กรทั้งหมดโดยมากมักจะอยู่ที่ระดับผู้จัดการระดับกลาง
• การประเมินผลงานตามแผนก (ข้อเสนอแนะจากลูกค้า, ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพขององค์กร, ค่าใช้จ่ายด้านบุคลากร)

งานหลักของระบบการจัดการขององค์กรคือการยอมรับแนวคิดที่ถูกต้องของทุนมนุษย์และการก่อตัวของระบบการจัดการบุคลากรตามกลยุทธ์และปรัชญาที่เลือก

วิธีการกำหนดและที่สำคัญที่สุด - นำไปสู่การปฏิบัติ ชม-กลยุทธ์บริษัท? ไม่ว่าจะเป็นการส่งผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลไปยังเกาะร้างเพื่อหาคำพูดที่เหมาะสมซึ่งจะแสดงกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลได้อย่างถูกต้องที่สุด จะวิเคราะห์สถานะของ บริษัท ก่อนดำเนินการกำหนดได้อย่างไร?

- Tatyana วิธีการกำหนดที่มีประสิทธิภาพชม-กลยุทธ์: สิ่งที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ ใครเกี่ยวข้องกับใครบ้าง

ในการเขียนกลยุทธ์ HR ให้มีประสิทธิภาพนั้นมีความสำคัญมาก เริ่มต้นจากวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของธุรกิจหากบริษัทมีกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจระดับโลกเป็นเวลา 5-7 ปี เมื่อกำหนดกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล สิ่งสำคัญคือต้องอ้างอิงถึงแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์โดยเฉพาะ

ทำไม เนื่องจากวัตถุประสงค์ทางธุรกิจในด้านต่างๆ เช่น การเงิน โครงสร้างองค์กร การตลาด และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญที่ต้องกำหนดในกลยุทธ์ใด ๆ ที่กำหนดเหนือสิ่งอื่นใด นโยบายทรัพยากรบุคคลของบริษัท กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลยังขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของธุรกิจเป็นอย่างมาก

ตัวอย่างเช่น มีบริษัทที่รวมข้อความต่อไปนี้ไว้ในกลยุทธ์ - พนักงานต้องมีความเป็นมืออาชีพสูง นี่คือที่มาของกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลของบริษัทนี้ ซึ่งมีจุดมุ่งหมายเพื่อดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงจากตลาดและขยายการเติบโตภายในบริษัท บริษัทลงทุนอย่างมากในการพัฒนาวิชาชีพและสายอาชีพของพนักงาน

ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล ธุรกิจอื่น และบริษัทอื่น อาจพิจารณาแง่มุมที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง ทั้งในแง่ของความเป็นมืออาชีพของพนักงาน ค่าตอบแทน และเกณฑ์อื่นๆ

บรรทัดล่างสุด: การดูงานของธุรกิจเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง

- คุณคิดว่ากลไกการกำหนดสูตรใดดีที่สุดชม-กลยุทธ์? ระดมสมองเป็นทีมหรือให้ผู้จัดการฝ่ายบุคคล เที่ยววันเดียวบนเกาะทะเลทราย?

เป็นการดีที่สุดหากผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลร่วมกับหัวหน้า บริษัท และผู้จัดการระดับสูงทำสิ่งนี้ กลุ่มนี้ควรร่วมกันกำหนดกลยุทธ์ HR อีกครั้ง โดยเริ่มจากวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ ในการกลั่นกรอง จัดระบบ และจัดโครงสร้างกระบวนการนี้ เป็นไปได้ที่ผู้ให้บริการภายนอก ที่ปรึกษาที่จะช่วยในกระบวนการนี้ และให้ความเชี่ยวชาญที่ลึกกว่าของพวกเขาเอง คุณค่าหลักของที่ปรึกษาภายนอกที่ช่วยกำหนดกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลนั้นอยู่ที่ความสามารถในการต่อยอดจากวัตถุประสงค์และโครงสร้างทางธุรกิจ และจัดระบบทุกอย่างที่ผู้จัดการระดับสูงและผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลสร้างขึ้น และที่สำคัญที่สุดคือ " นำกลยุทธ์มาสู่โลก" นั่นคือพวกเขาจะทำให้มันเป็นไปได้มากขึ้น ให้คำแนะนำที่เป็นประโยชน์ทั้งสำหรับการปรับปรุงและการนำไปปฏิบัติ

ดังที่ฉันได้กล่าวไปแล้ว เป็นการดีที่สุดที่จะทำสิ่งนี้ร่วมกับหัวหน้าบริษัท ผู้จัดการระดับสูง และผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ในองค์ประกอบนี้ การกำหนดประเด็นสำคัญที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล คน กระบวนการด้านทรัพยากรบุคคล และสิ่งเหล่านั้นมีความสำคัญอย่างยิ่งในกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลในบริษัท เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง ส่วนรายละเอียดและกลไกนั้น ผอ.HR วาดเองได้เลย

- วิธีวิเคราะห์สถานะของบริษัทก่อนกำหนดรูปแบบชม-กลยุทธ์ ประเด็นสำคัญที่ควรให้ความสนใจคืออะไร

ก่อนดำเนินการวิเคราะห์ เราตอบคำถามต่อไปนี้ให้ตัวเอง:

1. เราถือว่าคนอยู่ในระดับใดในแง่ของประสบการณ์และระดับมืออาชีพ เรากำลังมุ่งเน้นไปที่ผู้เริ่มต้นที่ไม่มีประสบการณ์ที่เราจะเติบโตหรือมืออาชีพที่เราต้องนำมาจากตลาดและใครจะมีราคาแพงกว่ากัน?

2. เราจะให้ความสำคัญกับการเหนี่ยวนำและการพัฒนาต่อไปมากน้อยเพียงใด?

3. วัฒนธรรมองค์กรของบริษัทมีลักษณะเด่นอย่างไร?

สิ่งที่บริษัทดำเนินชีวิตตามความเป็นจริง บรรทัดฐาน กฎและค่านิยม คำถามที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลจะมาจากที่นี่เช่นกัน

1. เรื่องของบุคลากร ค่าตอบแทน และสวัสดิการต่างๆ

ขอบเขตความรับผิดชอบของงานจริงที่กำหนดไว้ในบริษัท และ ไม่ได้คัดลอกมาจากอินเทอร์เน็ต

สะท้อนภาพการแก้ปัญหาทางธุรกิจได้ชัดเจนเพียงใด

มีการกำหนดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักได้ดีเพียงใดและระบบโบนัสของพนักงานเชื่อมโยงกับพวกเขาหรือไม่

สิ่งเหล่านี้คือประเด็นที่เกี่ยวข้องกับบุคลากร และพื้นที่ที่ควรจัดระบบ ปรับเปลี่ยน หรือหากไม่ ควรสะกดออกมาในการกำหนดกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล ที่นี่เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องพิจารณาว่าบริษัทตั้งอยู่ที่ใดในแง่ของตลาดแรงงาน การจ่ายเงิน และสิ่งอื่นๆ

ตัวอย่างเช่น หนึ่งในบริษัทที่เราทำงานด้วยได้กำหนดจุดสำคัญดังกล่าวในกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลสำหรับตัวมันเอง - รักษาเงินเดือนของพนักงานให้อยู่ในระดับตลาดหรือสูงกว่านั้น เพื่อให้แน่ใจว่าผู้เชี่ยวชาญจะหลั่งไหลเข้ามา และถือว่าสิ่งนี้เป็นส่วนสำคัญของกลยุทธ์ทรัพยากรบุคคล

2. ประเด็นสำคัญของกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลคือคำถาม รับสมัคร,การสรรหา.

มีสิ่งสำคัญบางประการที่ต้องชี้แจงที่นี่:

1) กระบวนการสรรหาบุคลากรในบริษัทมีประสิทธิภาพเพียงใด?

2) มีการแนะนำมาตรฐานที่เหมือนกันสำหรับการคัดเลือกพนักงานตามความสามารถมากน้อยเพียงใด ผู้ที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการคัดเลือกทุกคนสามารถดำเนินการสัมภาษณ์ที่มีคุณภาพเกี่ยวกับความสามารถและเลือกพนักงานที่ "เหมาะสม" ได้

3. การจัดการการเหนี่ยวนำและพัฒนาพนักงาน. บริษัทได้กำหนดโปรไฟล์ความรู้และทักษะสำหรับพนักงานทุกตำแหน่งมากน้อยเพียงใด วิธีประเมินพนักงานและแผนพัฒนารายบุคคลจัดทำขึ้นจากการประเมินนี้ แผนการฝึกอบรมสำหรับพนักงานถูกร่างขึ้นหรือไม่ นี่เป็นประเด็นที่สำคัญมากและควรให้ความสนใจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเราพูดถึงกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล

4. ประเด็นสุดท้ายที่ได้กล่าวไปแล้ว - วัฒนธรรมองค์กร.

องค์ประกอบหลักของวัฒนธรรมองค์กรสะกดอยู่ในบริษัทหรือไม่: พันธกิจ วิสัยทัศน์ ค่านิยมของบริษัท

วิธีที่พวกเขาถูกนำไปปฏิบัติจริง นั่นคือพนักงานทำให้พวกเขามีชีวิตขึ้นมาจริงๆ

สิ่งเหล่านี้เป็นประเด็นสำคัญที่ต้องพิจารณาก่อนกำหนดกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าสายงานทั่วไปคืองานของธุรกิจ ลักษณะเฉพาะของธุรกิจและตลาดของธุรกิจนี้ เพราะตัวอย่างเช่น กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลของบริษัทยาจะแตกต่างอย่างมากจากกลยุทธ์ของผู้ค้าปลีกรายใหญ่หรือการเริ่มต้นด้านไอที

ดูวิดีโอ: กลยุทธ์ Beeline HR "กระปรี้กระเปร่าและก้าวหน้า"

- ตัวอย่างที่มีประสิทธิภาพคืออะไรชม- กลยุทธ์ที่คุณสามารถนำมา?

ตัวอย่างดังกล่าว บริษัท FMCG ขนาดใหญ่แห่งหนึ่งเป็นแบรนด์ ดังนั้นจึงจ้างพนักงานที่ไม่มีประสบการณ์ ตามกฎแล้วแม้จะมาจากที่นั่งนักเรียน แต่จะเลือกผู้ที่มีศักยภาพสูง ในขณะเดียวกัน พนักงานก็มาฝึกงานด้วยค่าแรงขั้นต่ำก่อน และเมื่อเติบโตเป็นผู้เชี่ยวชาญ พวกเขาจะได้รับเงินเดือนในระดับตลาดหรือต่ำกว่า เหล่านั้น. บริษัทขึ้นชื่อเรื่องการไม่จ่ายเงินเดือนจำนวนมาก ไม่รับประกันผลตอบแทนมหาศาล แต่ในขณะเดียวกัน เธอก็ลงทุนอย่างมากกับพนักงานของเธอ, พัฒนาพวกเขา ดังนั้นหนึ่งในปัจจัยกระตุ้นที่ทำให้พนักงานมาที่นี่และไม่จากไปเป็นเวลานานคือ บริษัท ลงทุนอย่างมากในการพัฒนาวิชาชีพของพนักงานและมีโอกาสสร้างอาชีพเหนือสิ่งอื่นใด องค์กรนี้ได้จัดตั้งระบบการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร ซึ่งดำเนินการโดย 99% ของบริษัท โดยไม่มีผู้ให้บริการภายนอกเข้ามาเกี่ยวข้อง

นี่เป็นเหมือนหนึ่งในกลยุทธ์และมีผลในกรณีที่บริษัทเป็นแบรนด์ และการมีชื่อของบริษัทนี้ในเรซูเม่ของคุณถือเป็นเกียรติอย่างยิ่ง

ตัวอย่างอื่น. บริษัทเวชภัณฑ์ระหว่างประเทศขนาดใหญ่แห่งหนึ่งได้ลงทุนในแกนหลักของกลยุทธ์ แนวคิดของความมั่นคงของทีมแม้ว่าข้อเท็จจริงที่ว่าตลาดเภสัชกรรมจะมีลักษณะการหมุนเวียนที่สูงมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในหมู่ทีมขาย การดำเนินการทั้งหมดของกลยุทธ์ทรัพยากรบุคคลมุ่งเป้าไปที่สิ่งนี้อย่างแม่นยำ

1. ระบบการสรรหาที่ชัดเจนถูกสร้างขึ้นเพื่อดึงดูดพนักงานที่มีศักยภาพสูงจริงๆ

2.มีระบบการบริหารผลงานและการพัฒนาพนักงานที่ชัดเจนมาก พนักงานได้รับการประเมิน ระบบโบนัสเชื่อมโยงกับผลการปฏิบัติงาน เงินเดือนเป็นไปตามตลาดและสูงกว่าเล็กน้อย นอกจากนี้ พนักงานยังผ่านขั้นตอนการประเมินความรู้และทักษะอย่างสม่ำเสมอ ได้รับการฝึกอบรมที่เหมาะสมอย่างสม่ำเสมอ ซึ่งช่วยให้พวกเขาได้พัฒนาความรู้และทักษะ ปรับปรุงระดับความเป็นมืออาชีพ และประสบความสำเร็จในอาชีพ ซึ่งสะท้อนให้เห็นในกองทุนโบนัสของพวกเขา

องค์ประกอบที่สำคัญประการหนึ่งของกลยุทธ์คือการสร้างสภาพการทำงานที่สะดวกสบายภายใต้กรอบของวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่ เป็นผลให้เมื่อพนักงานเข้ามาในบริษัท เขาไม่จำเป็นต้องออกไปเลย เขาได้รับบรรยากาศที่น่ารื่นรมย์ ทีมที่ดี โอกาสในการเติบโต พัฒนาทั้งด้านอาชีพและอาชีพ เขาเข้าใจว่าเขาสามารถมีอิทธิพลต่อรายได้ของเขา เพราะพวกเขาขึ้นอยู่กับผลงานของเขาอย่างชัดเจน ดังนั้นบริษัทจึงรับประกันสิ่งสำคัญ ผลจากกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลที่มีความสามารถและการนำไปปฏิบัติอย่างสม่ำเสมอ ปัจจุบันบริษัทมีผลประกอบการเพียง 4% ซึ่งโดยรวมแล้วเป็นผลลัพธ์ที่ดีมากสำหรับบริษัทใดๆ และโดยเฉพาะอย่างยิ่งในตลาดเภสัชกรรม และควรสังเกตว่า 4% นี้เกี่ยวข้องกับกรณีที่พนักงานลาออกไม่ใช่เพราะความไม่พอใจนายจ้าง แต่ด้วยเหตุผลส่วนตัว เช่น การย้ายไปยังประเทศอื่นเนื่องจากการพลัดถิ่นของคู่สมรส

- วิธีการเป็นผู้นำชม-กลยุทธ์ สู่การกระทำ?

ต่อไปนี้เป็น 4 สิ่งที่ประกอบขึ้นเป็นแกนหลักของกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล:

บุคลากร ค่าตอบแทน สวัสดิการ;

การสรรหาและคัดเลือกบุคลากร

การปฐมนิเทศและการพัฒนาพนักงาน

วัฒนธรรมองค์กร.

สำหรับการนำไปใช้ จากประสบการณ์ของเรา กุญแจสู่การนำกลยุทธ์ HR ไปปฏิบัติให้สำเร็จนั้นมีประเด็นสำคัญหลายประการ:

1. ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะต้องมุ่งเน้นธุรกิจเป็นอย่างมาก เขาต้องเข้าใจว่าแม้ว่าเขาจะเกี่ยวข้องกับผู้คน แต่เขาก็ทำเช่นนั้น ในนามของธุรกิจ ไม่ใช่ในนามของผู้คนและจิตวิทยาเนื่องจากการสร้างกระบวนการด้านทรัพยากรบุคคลขึ้นใหม่ ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะช่วยแก้ปัญหาทางธุรกิจเป็นอันดับแรก

2. ความจริงที่ว่าการปรับระบบทรัพยากรบุคคลส่งผลกระทบต่อผู้คนและผลลัพธ์ทางธุรกิจควรเข้าใจโดยหัวหน้าบริษัท ผู้บริหารระดับแนวหน้า และผู้นำที่มีอิทธิพลต่อกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ทรัพยากรบุคคล

ทีนี้ถ้ากลุ่มคนหลัก 3 กลุ่มนี้เข้าใจถึงความสำคัญและความจำเป็นของการนำระบบ HR ทั้งหมดมาใช้ตั้งแต่ระบบการสรรหาไปจนถึงระบบการสร้างกำลังพลสำรองก็จะเกิดขึ้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งในที่สุดก็แปลเป็นกลยุทธ์ HR ที่ประสบความสำเร็จ ตัวชี้วัดที่สำคัญคือ:

มูลค่าการซื้อขายต่ำ

พนักงานอยู่กับบริษัทมานาน

พนักงานมีประสิทธิผลสูงในตำแหน่งของตน

ดังนั้นประสิทธิผลของการดำเนินการจึงขึ้นอยู่กับความสามัคคีของความเข้าใจและการทำงานร่วมกันของพนักงานดังกล่าวข้างต้น

ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลในขณะที่ใช้กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลควรเข้าใจว่าเมื่อพวกเขาถ่ายทอดข้อมูลไปยังหัวหน้าแผนกต่างๆ ของบริษัท พวกเขาจะต้อง ขายความคิดของแต่ละระบบอธิบายให้ชัดเจน ส่งมอบประโยชน์ที่แต่ละองค์ประกอบของกลยุทธ์ทรัพยากรบุคคลและระบบทรัพยากรบุคคลนำมาซึ่งผู้จัดการเฉพาะของแผนกเฉพาะ ตัวอย่างคือเมื่อมีการแนะนำระบบการสรรหา บริษัทได้รับพนักงาน "คุณภาพสูง" มากขึ้นหลายเท่า ซึ่งจ้างได้ง่ายกว่าและท้ายที่สุดแล้วใครจะได้ผลลัพธ์เร็วกว่ากัน

4. ในแต่ละองค์ประกอบของระบบ HR ควรมีเครื่องมือที่ชัดเจนและเฉพาะเจาะจง และที่สำคัญที่สุดคือ เครื่องมือที่เข้าใจง่าย เมื่อเป็นเช่นนั้น การดำเนินการตามองค์ประกอบของกลยุทธ์ทรัพยากรบุคคลจะค่อนข้างมีประสิทธิภาพ

- ความถี่ในการอัปเดตชม-กลยุทธ์ในความคิดของคุณ?

เนื่องจากในความเป็นจริงแล้วกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ธุรกิจระดับโลก (และโดยปกติจะกำหนดไว้สำหรับ 3-5-7 ปี แต่จะมีการทบทวนทุกปี เนื่องจากสถานการณ์ตลาดกำลังเปลี่ยนแปลง) กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลควรเขียนขึ้นสำหรับ 3-5-7 ปี แต่ก็แนะนำ ทบทวนเป็นประจำทุกปีสิ่งที่จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงในนั้น และสิ่งที่ต้องทิ้งและทำการตรวจสอบและตรวจสอบว่าเราอยู่ในแนวทางที่ถูกต้องหรือไม่ และปัจจัยภายนอกของตลาดแรงงานและตลาดที่บริษัทดำเนินการได้กำหนดคุณสมบัติบางอย่างหรือไม่

เมื่อใช้วัสดุ จำเป็นต้องมีไฮเปอร์ลิงก์ไปยังเพจที่เกี่ยวข้องของพอร์ทัลไซต์

นโยบาย HR หลายคนคงเคยได้ยินมาบ้างแล้ว เราพูดคุยในรายละเอียดกับผู้เชี่ยวชาญในด้านนโยบายบุคลากรและกฎหมายแรงงาน ผู้เชี่ยวชาญด้านแรงจูงใจและการพัฒนาบุคลากร กรรมการบริหารของหน่วยงานที่ปรึกษา Success Laboratory มีริมสะเทวา.

ในบริษัทสมัยใหม่ พวกเขารู้อยู่แล้วว่าฝ่ายทรัพยากรบุคคลไม่ใช่ฝ่ายบุคคล แต่สำหรับผู้ชมจำนวนมาก เรามาอธิบายว่าความแตกต่างคืออะไร

HR ในภาษาอังกฤษหมายถึงทรัพยากรบุคคลและแปลว่า "ทรัพยากรมนุษย์" ไม่ใช่ทุกคนที่เจอสำนวนนี้หรือเคยได้ยินจากทุกที่ที่สามารถเข้าใจว่ามันเกี่ยวกับอะไร แผนกบุคคลเข้าใจและเข้าใจมากขึ้นซึ่งได้เข้ามาในชีวิตประจำวันของคำพูดของเราอย่างแน่นหนา มันเกิดขึ้นที่คุณได้ยินจากผู้คนโดยเฉพาะคนรุ่นเก่า คำถาม: เหตุใดจึงใช้คำว่า "HR" ใหม่เมื่อมี "แผนกทรัพยากรบุคคล" ที่ปกติและเข้าใจได้ มีกฎตายตัวที่ชัดเจนมากว่าแผนกบุคคลคือแผนกต้อนรับ การเลิกจ้างพนักงาน และการเก็บบันทึกในสมุดงาน นี่อาจเป็นสาเหตุที่ในบางองค์กรโดยเฉพาะหน่วยงานราชการ ฝ่ายบุคคล ยังคงเกี่ยวข้องกับงานกับบุคลากรอยู่

ในความเป็นจริง แนวคิดของ "ทรัพยากรมนุษย์" นั้นเป็นระบบ ซับซ้อน พูดคร่าวๆ มากมาย เนื่องจากพนักงานแต่ละคน ตั้งแต่ภารโรง ช่างซ่อมบำรุง ไปจนถึงผู้อำนวยการทั่วไป เป็นฟันเฟืองในกลไกขนาดใหญ่ หากเกิดความล้มเหลว สิ่งนี้จะส่งผลกระทบต่อการทำงานของกลไกทั้งหมดในระดับมากหรือน้อย วัตถุประสงค์ของการบริการด้านทรัพยากรบุคคลคือการจัดหาเงื่อนไขที่สะดวกสบายสำหรับพนักงาน หากเงื่อนไขไม่สบายใจบุคคลนั้นออกจาก บริษัท

โดยไม่คำนึงถึงขนาดขององค์กรและกิจกรรม HR เป็นตัวนำระหว่างผู้บริหารและพนักงานของบริษัท ซึ่งก็คือทีมงาน บริการด้านทรัพยากรบุคคลโดยลำพังหรือโดยความร่วมมืออย่างใกล้ชิดกับแผนกประชาสัมพันธ์ขององค์กรควรสามารถถ่ายทอดเนื้อหาหลักได้ เป้าหมาย วัตถุประสงค์ และพันธกิจของบริษัท. จากนั้นพนักงานแต่ละคนจะรู้ว่าทำไมเขาถึงอยู่ในบริษัทนี้และเขาจะย้ายไปที่ใดพร้อมกับทุกคน

การพัฒนาของบริษัทในระยะยาวอยู่ที่ 46% เนื่องจากการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ นั่นคือนโยบายด้านทรัพยากรบุคคลที่มีความสามารถคือความสำเร็จของธุรกิจหรือองค์กร

ความเป็นมืออาชีพของผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลสามารถประเมินได้อย่างแน่นอนเมื่อมีความขัดแย้งหรือวิกฤตบางอย่างในบริษัท รวมถึงในช่วงที่พนักงานเลิกจ้าง

ในบริษัทขนาดใหญ่บางแห่งในคีร์กีซสถาน โชคไม่ดีที่บริการด้านทรัพยากรบุคคลมักจะทำหน้าที่เป็นเครื่องมือสำหรับการพัฒนาแผนการชำระบัญชีกับพนักงาน ซึ่งเป็นเครื่องมือในการระดม (กดดัน) พนักงาน ซึ่งแสดงออกด้วยการข่มขู่ด้วยวิธีการต่างๆ บางครั้งสิ่งนี้อาจเป็นความปรารถนาของผู้นำ แต่ก็ไม่เสมอไปว่าความปรารถนาเหล่านี้อาจถูกต้องตามกฎหมาย บางครั้งอาจขัดแย้งกับหลักปฏิบัติด้านแรงงานอย่างสิ้นเชิง ดังนั้นหัวหน้าแผนกทรัพยากรบุคคลจึงต้องสามารถถ่ายทอดสิ่งนี้ให้กับผู้บริหาร ปกป้องบริษัทจากการถูกฟ้องร้องที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต นั่นคือการเป็นผู้จัดการความเสี่ยงโดยพื้นฐานแล้ว นี่เป็นหนึ่งในช่วงเวลาที่ยากที่สุดในการทำงานของผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล ในแง่หนึ่ง คุณต้องสามารถทำงานของการเป็นผู้นำให้สำเร็จได้ ในทางกลับกัน เพื่อรักษาความภักดีที่พนักงานมีต่อบริษัท ไม่ใช่สร้างกองทหารที่ไม่พอใจ ความสำเร็จขององค์กรใด ๆ ขึ้นอยู่กับความสำเร็จของการอยู่ร่วมกันนี้ นี่คือฝีมือของหัวหน้าฝ่ายบุคคล

แทนที่จะจัดการกับผลที่ตามมา มันง่ายกว่าที่จะคาดการณ์และป้องกันสถานการณ์ความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นตั้งแต่เริ่มต้น นั่นคือในขั้นตอนของการรับสมัคร

- วิธีการเลือกบุคคลในลักษณะที่เขาอยู่ใน บริษัท และรวมเขาเข้ากับทีม?

นอกจากคุณสมบัติทางวิชาชีพแล้ว ผู้สมัครจะต้องเหมาะสมกับบริษัทในแง่ของจิตวิญญาณองค์กร ในแง่ของแนวคิดและเป้าหมายที่สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร จะกำหนดได้อย่างไร? ผ่านคำถามถึงผู้สมัคร การใช้วิธีการต่าง ๆ ความสนใจอย่างจริงใจในส่วนของผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลที่มีส่วนร่วมในการคัดเลือกบุคลากร นั่นคือผู้เชี่ยวชาญนี้ต้องมีคุณสมบัติหลายอย่างรวมถึงเป็นนักจิตวิทยาด้วย

หลังจากจ้างผู้สมัครที่เหมาะสมแล้ว ผู้เชี่ยวชาญฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะช่วยพนักงานใหม่ปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมใหม่ ช่วยให้เขาเปิดกว้างและรวมเข้ากับทีมได้อย่างราบรื่น ยิ่งกว่านั้นงานควรดำเนินการพร้อมกันกับคนใหม่และกับทีมที่เขามา

บ่อยครั้งที่พนักงานใหม่ได้รับอนุญาตให้ลอยตัวได้อย่างอิสระโดยไม่ต้องปรับตัว เป็นผลให้เขาอาจไม่พบภาษากลางกับทีม ไม่คุ้นเคยกับกฎใหม่ หลังจากนั้นไม่นาน เขาจะลาออก: เขาไม่พอใจ แผนกไม่พอใจ และผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลต้องเริ่มต้นใหม่ทั้งหมดอีกครั้ง

- สรุปแล้วหน้าที่หลักที่ HR ควรมีคืออะไร?

ฉันจะเน้นสิ่งต่อไปนี้:

1. ปฏิสัมพันธ์กับฝ่ายบริหารในเรื่องบุคลากร
2. การระบุความต้องการบุคลากร การฝึกอบรม บุคลากร
3. การทำโปรไฟล์ตำแหน่ง
4. องค์กรของการคัดเลือกบุคลากรรวมถึงการมีส่วนร่วมของ บริษัท จัดหางาน
5. การสัมภาษณ์;
6. การปรับตัว การพัฒนาบุคลากร การมีส่วนร่วมในการหมุนเวียนบุคลากร
7. การพัฒนาและดำเนินโครงการเพื่อดึงดูดและรักษาบุคลากร
8. ดำเนินการสัมภาษณ์ทางออก;
9. องค์กรและการจัดการระบบการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร
10. การพัฒนาและดำเนินการฝึกอบรม การประเมินประสิทธิผลของการฝึกอบรม การรับรอง
11. การพัฒนาโปรแกรมสำหรับสิ่งจูงใจทั้งที่เป็นวัตถุและไม่ใช่วัตถุสำหรับบุคลากร
12. การจัดกิจกรรมองค์กรภายในการโต้ตอบกับแผนกประชาสัมพันธ์
13. การวางแผน การรายงาน การจัดทำงบประมาณ

- นโยบายบุคลากรควรเป็นอย่างไร? สิ่งที่ควรจะเขียนในนั้น?

นโยบายด้านบุคลากรเป็นกิจกรรมที่มีจุดประสงค์เพื่อสร้างบุคลากรที่ก่อให้เกิดปฏิสัมพันธ์ระหว่างอุดมการณ์ขององค์กรและพนักงานได้ดีที่สุด กล่าวคือ เป็นการทำงานร่วมกันของเป้าหมายและลำดับความสำคัญของพวกเขา

นอกจากนี้ นโยบายด้านบุคลากรยังเป็นรูปแบบของการดำเนินการในองค์กรและแผนสำหรับการใช้กำลังแรงงาน การสร้างบุคลากรที่เหนียวแน่น มีความรับผิดชอบ มีการพัฒนาสูงและมีประสิทธิผลสูง

บริการด้านทรัพยากรบุคคลเป็นเครื่องมือหลักในการดำเนินนโยบายด้านบุคลากรขององค์กร

นโยบายด้านบุคลากรของ บริษัท สามารถตัดสินได้จากการดำเนินการของฝ่ายบริการทรัพยากรบุคคล: นี่คือการสร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อพนักงาน เงื่อนไขสำหรับความก้าวหน้าและการเติบโต ทำให้เกิดความมั่นใจในอนาคต อีกทั้งนโยบายด้านบุคลากรทั้งแบบถาวรและระยะยาวมุ่งส่งเสริมองค์กรโดยรวม

กล่าวอีกนัยหนึ่งสิ่งนี้เรียกว่าความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร (CSR) ซึ่งมีอยู่ในธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ การดำเนินการด้าน CSR มีเป้าหมายเพื่อพัฒนาองค์กรไม่เพียงผ่านทรัพยากรมนุษย์ แต่ยังรวมถึงประเทศโดยรวมผ่านโครงการเพื่อสังคม

กฎระเบียบภายในขององค์กรช่วยในการรับรู้นโยบายด้านบุคลากร ซึ่งทุกอย่างควรถูกสะกดออกมาเป็นขั้นตอน เมื่อจ้างงาน พนักงานใหม่จะคุ้นเคยกับเอกสารพื้นฐานที่อธิบายทิศทางของนโยบายด้านบุคลากร นอกจากนี้ นโยบายด้านบุคลากรที่ดำเนินอยู่ดำเนินไปเหมือนด้ายสีแดงในกระบวนการของกิจกรรมการทำงานทั้งหมดของพนักงาน แพ็คเกจทางสังคมที่เสนอสำหรับพนักงานยังเป็นองค์ประกอบของนโยบายด้านบุคลากรอีกด้วย

เพื่อให้การทำงานขององค์กรมีความมั่นคงจำเป็นต้องมีการวางแผนนโยบายบุคลากรในระยะยาว ในการปรับปรุงสิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงปัจจัยภายนอกและการวิเคราะห์ ซึ่งจะช่วยในการวางแผนจำนวนพนักงานอย่างเหมาะสม เพื่อคาดการณ์ว่าตำแหน่งใดจะเป็นที่ต้องการในอนาคต

- จะระบุปัญหาปัจจุบันในพื้นที่นี้ในบริษัทได้อย่างไร?

ประการแรกปัญหาในทิศทางนี้เห็นได้ชัดมากเมื่อทัศนคติของพนักงานที่มีต่อ บริษัท เปลี่ยนไประดับความภักดีของพวกเขาลดลงความรักที่เรียกว่า บริษัท จะหายไป สิ่งนี้แสดงให้เห็นได้จากการเพิ่มขึ้นของการลาออกของพนักงาน จำนวนพนักงานที่ไม่พอใจที่เพิ่มขึ้น การสนทนาเบื้องหลัง และข้อความเชิงลบที่เป็นไปได้เกี่ยวกับบริษัทบนโซเชียลเน็ตเวิร์ก เนื่องจากพนักงานเป็นทรัพยากรที่มีการพัฒนานโยบายบุคลากร หนึ่งในวิธีการระบุปัญหาในพื้นที่นี้คือการศึกษาทั่วทั้งบริษัทเพื่อกำหนดระดับความภักดีของพนักงาน นี่อาจเป็นแบบสำรวจในหัวข้อเฉพาะ เช่น พนักงานชอบกิจกรรมขององค์กรหรือไม่ ผู้คนพอใจกับระดับค่าตอบแทนหรือไม่ นอกจากนี้ยังสามารถเป็นแบบสำรวจที่ครอบคลุมในทุกประเด็นในเวลาเดียวกัน เพื่อให้ผลการศึกษานี้ประสบความสำเร็จ ผู้บริหารของบริษัทจะต้องให้การสนับสนุนฝ่ายทรัพยากรบุคคลอย่างเต็มที่

อีกวิธีหนึ่งในการระบุปัญหาสามารถจัดการประชุมตามกำหนดเวลาปกติของบริการทรัพยากรบุคคลกับหัวหน้าแผนกโครงสร้าง บุคคลเหล่านี้มีความใกล้ชิดกับพนักงานมากที่สุดและสามารถระบุจุดที่เป็นปัญหาได้ดีที่สุด

- จะสร้างแบรนด์ HR ได้อย่างไร?

แบรนด์ HR เป็นภาพลักษณ์ที่ก่อตัวขึ้นของนายจ้างผ่านกลยุทธ์ทางการตลาดที่ช่วยให้บริษัทสามารถเข้ามาแทนที่ในตลาดแรงงานในองค์กรที่คล้ายคลึงกัน ตลอดจนผ่านนโยบายด้านบุคลากรที่ดำเนินอยู่ภายในบริษัท นั่นคือระบบค่าตอบแทน แพ็คเกจทางสังคม การสื่อสารภายในที่พัฒนาขึ้น ฯลฯ

แบรนด์ HR สามารถเป็นได้ทั้งเชิงบวกและเชิงลบ ภาพลักษณ์นี้ถูกสร้างขึ้นโดยตัวพนักงานเอง รวมถึงผู้ถูกเลิกจ้าง ผู้หางาน คู่แข่ง ตลอดจนนโยบายต่างประเทศที่ดำเนินอยู่ของบริษัท การรักษาความสัมพันธ์อันอบอุ่นกับพนักงานที่ถูกปลดออกจากงานเป็นสิ่งสำคัญมาก ดังที่ฉันได้กล่าวไว้ก่อนหน้านี้ ซึ่งจะนำข้อมูลเกี่ยวกับบริษัทไปสู่คนทั่วไป ซึ่งจะช่วยรักษาภาพลักษณ์ที่ดีของบริษัท

มีแนวคิดที่ยอดเยี่ยมเกี่ยวกับการเลิกจ้าง เมื่ออดีตนายจ้างช่วยให้พนักงานที่ถูกไล่ออกได้งานใหม่ ให้คำแนะนำที่ดี ดูแลความเป็นอยู่ของเขาแม้ว่าเขาจะออกไปแล้วก็ตาม

น่าเสียดายที่เรามักมีกรณีที่คำแนะนำเชิงลบจากอดีตนายจ้างทำให้เสียชื่อเสียงและอาชีพของบุคคลหนึ่ง และคำแนะนำนั้นอาจไม่เป็นความจริง นี่เป็นปัจจัยของมนุษย์อยู่แล้วและพูดถึงความเหมาะสมและความมีมนุษยธรรมของอดีตนายจ้าง

แนวคิดของแบรนด์ HR เปรียบได้กับแบรนด์อื่นๆ ในภาคบริการหรือผลิตภัณฑ์ ผู้คนมักจะเชื่อถือผลิตภัณฑ์ที่เป็นที่รู้จัก มีชื่อเสียงในด้านคุณภาพและคุณสมบัติเฉพาะอื่นๆ เช่นเดียวกับแบรนด์ HR ที่ดี เมื่อผู้คนต้องการทำงานในบริษัทนี้โดยเฉพาะ พวกเขาไม่ต้องการออกจากบริษัทนั้น เพราะมันดีที่นี่

ฉันอยากจะบอกว่าแบรนด์ HR ไม่จำเป็นต้องมีอยู่ในบริษัทขนาดใหญ่ องค์กรขนาดเล็กมากก็สามารถมีภาพลักษณ์ที่ดีและดีได้เช่นกัน

การสร้างแบรนด์และภาพลักษณ์ของบริษัทเป็นกระบวนการระยะยาวที่ลำบากมาก ซึ่งพนักงานทุกคนควรมีส่วนร่วม ไม่ใช่แค่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลหรือฝ่ายประชาสัมพันธ์ นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องดำเนินกิจกรรมต่างๆ อย่างครบถ้วน - การศึกษาระดับความพึงพอใจของพนักงาน มาตรการในการรักษาไว้ การตอบสนองและการแก้ไขวิธีการคัดเลือกและปรับบุคลากร เป็นต้น ไม่ว่าในกรณีใด ข้อมูลนี้จะไปไกลกว่าบริษัท และจะดึงดูดผู้สมัครที่มีศักยภาพจากภายนอก บนเว็บไซต์อย่างเป็นทางการของ บริษัท ในเครือข่ายโซเชียลยอดนิยมจำเป็นต้องพูดคุยเกี่ยวกับ บริษัท เกี่ยวกับความสำเร็จและความสำเร็จ

การเป็นคนแรกนั้นไม่ดีเสมอไป เนื่องจากผู้บุกเบิกประสบความสำเร็จในสิ่งที่ต้องการด้วยการลองผิดลองถูก แต่การอยู่ในเทรนด์นั้นสำคัญมาก จำเป็นต้องนำเสนอนวัตกรรมให้ทันเวลา งานบริการ HR ต้องพัฒนาและนำประสบการณ์งานบริการ HR ของต่างประเทศมาใช้อย่างต่อเนื่อง

- จะเพิ่มแรงจูงใจให้พนักงานได้อย่างไร?

เฮนรี ฟอร์ด เคยกล่าวไว้ว่า: "สิ่งจูงใจทำให้คนทำงานมีเพียงสองอย่างเท่านั้น: ความอยากได้ค่าจ้างและความกลัวที่จะสูญเสียมันไป" เขาถูกต้องอย่างไม่ต้องสงสัย เมื่อเลือกงาน คนๆ หนึ่งมักจะมุ่งเน้นไปที่ระดับของค่าจ้างเป็นหลัก และไปในที่ที่พวกเขาจ่ายมากกว่า

ตามกฎแล้วสองสามเดือนแรกมีความรู้สึกสบายจากการที่พนักงานเจ๋งสามารถหางานที่เขามีเพียงพอสำหรับทุกสิ่ง ถึงเวลาที่ต้องจดจำพีระมิดแห่งความต้องการของมาสโลว์ หลังจากที่ได้รับการตอบสนองความต้องการเบื้องต้นแล้ว ซึ่งได้แก่ อาหาร เสื้อผ้า ที่พักอาศัย คนๆ หนึ่งต้องการอะไรเพิ่มเติม เขาต้องการการยอมรับ

ผมอยากยกคำพูดของ Akio Morita ผู้ก่อตั้ง SONY Corporation ขึ้นมาทันที: "คนไม่ได้ทำงานเพื่อเงินเท่านั้น และถ้าคุณพยายามจูงใจคน เงินก็ไม่ใช่เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพที่สุด" เป็นเรื่องที่ดีมากที่เกือบทุกบริษัทเริ่มเข้าใจเรื่องนี้แล้ว ในการทำเช่นนี้แม้แต่แผนกหรือพื้นที่ทั้งหมดในโครงสร้างของบริการทรัพยากรบุคคลก็ถูกสร้างขึ้นเพื่อจัดการกับแรงจูงใจของพนักงาน - นี่คือแรงจูงใจของพนักงานที่ต้องการทำงานอย่างเต็มกำลังและด้วยความกระตือรือร้น

เมื่อคุณไม่มีอะไรทำ คุณเริ่มเบื่อ สิ่งเดียวกันนี้เกิดขึ้นในที่ทำงาน หากผู้จัดการไม่ได้กำหนดงานให้กับพนักงาน หากเขาไม่ควบคุมกระบวนการทำงาน หากเขาไม่ให้ข้อเสนอแนะ หากเขาไม่สนใจที่จะยกย่องพนักงานเมื่อเขาสมควรได้รับ หากเขาไม่แยแสกับพนักงานของเขา ไม่ได้มีกำหนดการประชุมกับพวกเขา และที่แย่กว่านั้น ถ้าเขาปล่อยให้พนักงานถูกวิพากษ์วิจารณ์ในที่สาธารณะ แรงจูงใจก็จะตกลงไป

ประการแรก แรงจูงใจของพนักงานขึ้นอยู่กับการกระทำของผู้บริหารโดยตรงซึ่งจะต้องตอบสนอง รับรู้ ช่วยเหลือ และสั่งการก่อน

ประการที่สองแรงจูงใจของพนักงานแข็งแกร่งขึ้นนโยบายบุคลากรขององค์กรมีความสามารถมากขึ้นและแบรนด์ HR มีเสถียรภาพมากขึ้น หากการฝึกอบรมพนักงานถูกระงับ ไม่จ่ายโบนัส ไม่มีกิจกรรมขององค์กร แพ็คเกจทางสังคมก็ลดลงเช่นกัน สิ่งนี้ส่งผลโดยตรงต่อจิตวิญญาณและแรงจูงใจของผู้คน

ประการที่สาม สถานการณ์ที่ไม่มั่นคงในประเทศซึ่งส่งผลกระทบต่อชีวิตขององค์กรเมื่อมีการเลิกจ้างก็ทำให้แรงจูงใจของคนงานลดลงเช่นกัน ความกลัวอย่างต่อเนื่องที่พวกเขาสามารถบอกลาเขาได้ทุกเมื่อส่งผลเสียต่อทั้งสภาพจิตใจและประสิทธิภาพระดับมืออาชีพของพนักงาน

ในช่วงเวลาดังกล่าว เครื่องมือสร้างแรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุมีความสำคัญมาก: ให้บุคลากรมีส่วนร่วมในโครงการต่างๆ คัดเลือกพนักงานที่ดีที่สุดในช่วงปลายปี แจ้งบุคลากรทางไปรษณีย์เกี่ยวกับความสำเร็จและความสำเร็จของพนักงานที่เกี่ยวข้อง การสร้างเกียรติประวัติสำหรับพนักงานที่โดดเด่น การจัดการประชุมระหว่างผู้บริหารและพนักงานในบรรยากาศที่ไม่เป็นทางการ การมอบใบรับรองของพนักงานที่กระตือรือร้นและภักดีต่อบริษัท ฯลฯ

- จะเข้าใจได้อย่างไรว่าพนักงานขี้เกียจหรือไม่แยแส?

ฉันต้องการตอบคำถามนี้ด้วยคำพูดจาก Zig Ziglar: "ไม่มีคนเกียจคร้าน มีคนป่วยหรือไม่มีกำลังใจ" มันจะถูกต้องกว่าที่จะบอกว่าพนักงานไม่ได้ขี้เกียจ แต่ความปรารถนาที่จะสร้างและทำงานหายไป และสิ่งนี้จะเกิดขึ้นเมื่อไม่มีแรงจูงใจ ดังนั้นความเฉยเมย การเลียนแบบกิจกรรมรุนแรง การนินทา และการวางอุบาย

- เป็นไปได้ไหมที่จะกำหนดนโยบายบุคลากรหากผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลไม่ได้ทำงานในบริษัท แต่ได้รับการว่าจ้างให้จ้างบุคคลภายนอก

HR Outsourcing คืออะไร? นี่คือการถ่ายโอนหน้าที่ของบริการทรัพยากรบุคคลของ บริษัท หนึ่งไปยัง บริษัท อื่นที่เชี่ยวชาญในด้านการจัดการบุคลากรและมีทักษะประสบการณ์และเงินทุนที่จำเป็น กิจกรรมประเภทนี้เป็นที่นิยมมากในตะวันตก และหลังจากวิกฤตปี 2551 บริษัทรัสเซียหลายแห่งก็เปลี่ยนไปจ้างบุคคลภายนอก

เหตุใดการเอาท์ซอร์สจึงสะดวก ข้อเท็จจริงที่ว่างานทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการคัดเลือก การฝึกอบรม การบริหารงานบุคคลตกอยู่บนบ่าของบริษัทที่เกี่ยวข้อง และบริษัทลูกค้าเป็นผู้กำหนดงานเท่านั้น ในขณะที่บริษัทเอาท์ซอร์สต้องรับผิดชอบอย่างเต็มที่สำหรับผลลัพธ์ที่ได้

เมื่อพิจารณาจากประสบการณ์ในต่างประเทศแล้ว ข้าพเจ้าขอเรียนให้ทราบว่าประเภทการจ้างบุคลากรที่ได้รับความนิยมมากที่สุดคือการสรรหาและฝึกอบรม

คีร์กีซสถานยังประสบกับวิกฤตด้านบุคลากร เช่น อัตราการว่างงานเพิ่มสูงขึ้น มีการลดงาน ซึ่งนำไปสู่จำนวนบุคลากรที่มากเกินไป ฝ่ายทรัพยากรบุคคลของบริษัทที่มีแบรนด์ด้านทรัพยากรบุคคลในเชิงบวกจะได้รับเรซูเม่หลายร้อยรายการทุกวันสำหรับแต่ละตำแหน่ง ตามกฎแล้วใน บริษัท ขนาดใหญ่ที่มีพนักงานมากกว่า 1,000 คนมีผู้เชี่ยวชาญด้านการสรรหาสองคนแม้แต่คนเดียวยังคงอยู่หลังจากการลดลงและแน่นอนว่านี่เป็นภาระที่มาก - ผู้เชี่ยวชาญไม่สามารถประมวลผลเรซูเม่จำนวนมาก ดังนั้นคุณภาพของงานจึงลดลง

ในกรณีนี้จำเป็นต้องถ่ายโอนหน้าที่ในการคัดเลือกบริษัทที่ว่าจ้าง ประการแรกมีประสิทธิภาพมากกว่าและประการที่สองมีราคาถูกกว่าหากเราคำนึงถึงข้อเท็จจริงที่ว่าทั้งแผนกสามารถมีส่วนร่วมในการคัดเลือกบุคลากรได้ สำหรับการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน การเอาท์ซอร์สประเภทนี้ยังไม่เป็นที่นิยมเท่าการจ้างงาน แต่ฉันคิดว่ามันจะได้รับแรงผลักดันในเร็วๆ นี้ เพราะไม่ใช่ทุกบริษัทที่จะมีแผนกฝึกอบรมหรือมหาวิทยาลัยของบริษัท

บริษัทที่ได้รับการว่าจ้างยังสามารถมอบหน้าที่ในการจัดการบันทึกบุคลากรและบัญชีเงินเดือนได้อีกด้วย การศึกษาที่จัดทำโดย Finansovaya Gazeta ฉบับภาษารัสเซียแสดงให้เห็นว่าสำหรับบริษัทส่วนใหญ่ที่มีพนักงานไม่เกิน 1,500 คน การเอาท์ซอร์สการจ่ายเงินเดือนจะเริ่มทำกำไรหนึ่งปีหลังจากเริ่มโครงการ และสำหรับบริษัทขนาดเล็ก ประโยชน์ของการเอาท์ซอร์สพบว่าแปรผกผันกับขนาดของบริษัท - ยิ่งองค์กรเล็กลงเท่าใด ก็ยิ่งช่วยประหยัดค่าสนับสนุนเงินเดือนได้มากขึ้นเท่านั้น โดยทำงานตามรูปแบบการเอาท์ซอร์ส

จากการประเมิน ผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI) สำหรับบริษัทขนาดเล็กที่มีพนักงานไม่เกิน 100 คนอยู่ที่ประมาณ 60% แล้วในปีแรกของการเอาท์ซอร์ส

นี่เป็นตัวเลขที่มั่นคงซึ่งพูดถึงการเอาท์ซอร์สอย่างแน่นอน ในสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจที่ท้าทายในปัจจุบัน การประหยัดในระดับนี้จะเป็นประโยชน์กับทุกบริษัท

เราไม่พบบริการประเภทนี้ด้วยเหตุผลหลายประการ:

1. ทิศทางเป็นสิ่งใหม่ และสิ่งใหม่จะมาพร้อมกับความกลัวและความพรั่นพรึงเสมอ

2. ยังมีบริษัทเอาต์ซอร์สเพียงไม่กี่แห่งในตลาดที่สามารถให้บริการในระดับสูงและเป็นมืออาชีพได้

3. แม้ว่าจะมีบริษัทดังกล่าวอยู่ แต่ราคาค่าบริการก็สูงเกินไปเนื่องจากไม่มีการแข่งขัน

4. ขาดความไว้วางใจในบริษัทดังกล่าว ในการร่วมมือกับพวกเขา ชื่อเสียงของพันธมิตร ชื่อเสียงในตลาด คำแนะนำจากบริษัทอื่นๆ มีความสำคัญมาก และผลลัพธ์ที่คาดหวังก็มีความสำคัญเช่นกัน

ความต้องการของตลาดที่ลดลงสำหรับปริมาณงานและบริการทำให้ธุรกิจต่างๆ ต้องมองหาวิธีลดต้นทุน ซึ่งรวมถึงการลดจำนวนพนักงาน HR ควรทำงานอย่างไรในสภาวะเช่นนี้? การเลือกกลยุทธ์ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับระดับของผลกระทบของวิกฤตที่มีต่อสถานะทางการเงินขององค์กร

เมื่อวานนี้เรากำลังพูดถึงปัญหาการขาดแคลนพนักงาน การพัฒนานโยบายค่าตอบแทนที่แข่งขันได้ และมองหาแนวทางส่วนบุคคลเพื่อจูงใจพนักงาน ทุกวันนี้ สถานการณ์ในตลาดแรงงานได้เปลี่ยนไปอย่างมากเพื่อให้นายจ้างได้รับประโยชน์ แต่เราถูกจำกัดด้วยข้อกำหนดของการประหยัดงบประมาณที่เข้มงวดที่สุด ซึ่งรวมถึงต้นทุนแรงงานด้วย หลายบริษัทหยุดการรับสมัครพนักงานใหม่, ลดงบประมาณการฝึกอบรมให้เหลือน้อยที่สุด, ลดการจ่ายโบนัสและดำเนินการต่อ, ลดพนักงาน…

ไม่มีกฎเกณฑ์ทั่วไปในการจัดการบุคลากรในภาวะวิกฤตในการทำงานกับผู้คน คุณไม่สามารถพูดว่า: "ฉันรู้สูตรอาหารสากลสูตรหนึ่ง (ฉันมี" ยาเม็ด ")!" แต่ละองค์กรเป็น "เอกลักษณ์เฉพาะตัว" เช่นเดียวกับสิ่งมีชีวิตอื่นๆ อย่างไรก็ตาม มีแนวทางทั่วไปที่จะช่วยให้ HR ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเมื่อเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

วิกฤตไม่ใช่โศกนาฏกรรม แต่เป็นเรื่องปกติในการพัฒนาระบบใดๆ รวมถึงธุรกิจด้วย ตามเนื้อผ้าในทฤษฎีการจัดการมีสี่ขั้นตอนหลักในการพัฒนาองค์กร: การก่อตัว - การเติบโตอย่างเข้มข้น - การรักษาเสถียรภาพ - การถดถอย / วิกฤต - การตาย / รอบใหม่ของการพัฒนาในสภาพที่เปลี่ยนแปลง ( ดูรูป 1). ในประเทศของเรา ข้อผิดพลาดโดยทั่วไปของทีมผู้บริหารคือการประเมินความจำเป็นในการ: 1) สร้าง ระบบบริหารงานบุคคล, 2) กำหนดหลักการขององค์กรสำหรับการทำงานกับผู้คน 3) ทำให้กระบวนการทางธุรกิจเป็นทางการและ 4) การทำงานที่มีความสามารถพร้อมเอกสารบุคลากร ความผิดพลาดและข้อบกพร่องที่สั่งสมมาในช่วงที่ค่อนข้างรุ่งเรืองสามารถนำไปสู่หายนะในภาวะวิกฤตได้

แนวคิดของ "การจัดการต่อต้านวิกฤต" ปรากฏขึ้นค่อนข้างเร็ว น่าเสียดายที่ในช่วงไม่กี่เดือนที่ผ่านมา ผู้นำหลายคนต้องรีบเรียนรู้จากประสบการณ์ของตนเอง ผู้จัดการเข้าใจว่าการอยู่รอดขององค์กรนั้นต้องการการจัดการรูปแบบใหม่และผู้เชี่ยวชาญใหม่ที่สามารถรวมทักษะของนักพัฒนา พนักงานขาย และนักเทคโนโลยีเข้าด้วยกัน และทีมในเวลานี้ต้องการรูปแบบความสัมพันธ์ที่แตกต่าง - เน้นที่ผู้นำ

หลัก เป้าการจัดการวิกฤต - การฟื้นฟูการควบคุมองค์กร(ความสามารถในการตัดสินใจและดำเนินการอย่างรวดเร็ว แก้ไขปัญหาที่ระบุได้อย่างมีประสิทธิภาพ) ใช้แล้ว วิธีการ- การรายงานคำสั่ง (พร้อมการควบคุมประสิทธิภาพอย่างเข้มงวด) เครื่องมือ- แผนปฏิบัติการ (ระบุผลลัพธ์ขั้นกลางและข้อกำหนดสำหรับการบรรลุตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่มั่นคง)

ผู้จัดการต่อต้านวิกฤตต้องค้นหาคำตอบสำหรับคำถาม: จะทำอย่างไร?และ วิธีการทำ?หลังเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงวิธีการจัดการ ในเวลาเดียวกัน การเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างองค์กรไม่ควรกลายเป็นจุดจบในตัวมันเอง: อันเป็นผลมาจากการลดกลไกของจำนวนแผนก ประสิทธิภาพ "โดยตัวมันเอง" จะไม่เพิ่มขึ้น ต้องการการเปลี่ยนแปลงใน วิธีการทำธุรกิจซึ่งแน่นอนว่าสามารถนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างได้ แต่ไม่ใช่ในทางกลับกัน

จอร์จ แฟรงค์ ที่ปรึกษาด้านการจัดการและความเป็นผู้นำชาวอเมริกัน ( จอร์จ แฟรงค์) เสนอให้เขา อัลกอริทึมการจัดการวิกฤตซึ่งรวมถึงขั้นตอนต่อไปนี้: การกำหนดสาระสำคัญของปัญหา (สิ่งที่ต้องจัดการอย่างแน่นอน - ยอดขายที่ลดลง การหาเงินทุน การรักษาลูกค้า ฯลฯ) การสร้างทีมผู้จัดการต่อต้านวิกฤต (ตามกฎแล้วจะรวมถึงผู้จัดการระดับสูงและหัวหน้าแผนกหลัก) การสร้าง "ศูนย์บัญชาการ" ที่เป็นหนึ่งเดียว องค์กรของการสื่อสารภายนอก - แจ้งให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทราบ (การควบคุมข้อมูลที่มาจากภายนอกบริษัทเพื่อป้องกันความเสี่ยงด้านชื่อเสียงที่อาจเกิดขึ้น) การวิเคราะห์สถานการณ์ปัญหาโดยทีมผู้จัดการต่อต้านวิกฤต (การแยกย่อยเป็นปัญหาย่อย การจัดลำดับความสำคัญ การดึงดูดผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน การระบุภัยคุกคาม การประเมินความเสี่ยง การค้นหาแนวทางแก้ไขที่เป็นไปได้) การจัดช่องทางการสื่อสารถาวรกับกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก (ผู้ถือหุ้น พนักงาน ผู้บริโภค) - สายโทรศัพท์ เว็บไซต์พิเศษ ที่ปรึกษาที่มีคุณสมบัติ ฯลฯ วิธีแก้ปัญหา ดำเนินการตามแนวทางแก้ไขที่พบ (ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับความสำเร็จคือการสื่อสารอย่างต่อเนื่องกับกลุ่มที่สนใจทั้งหมด ข้อมูลทั้งหมดจะถูกควบคุมโดย "ศูนย์บัญชาการ") การวิจัยหลังสิ้นสุดวิกฤต - "ซักถาม" (อะไร ใคร เมื่อไร ทำไม ผลที่ตามมา ฯลฯ) การรวมโซลูชันใหม่และการปรับปรุงเข้ากับกิจกรรมปกติ สรุป - จะทำอย่างไรเพื่อป้องกันการเกิดซ้ำของปัญหา? การจัดการต่อต้านวิกฤตในบริษัทสามารถจัดระเบียบตามอัลกอริธึมนี้ได้ในทุกสถานการณ์ โดยไม่คำนึงถึง "ความลึก" และระยะเวลาของวิกฤต

เพื่อความอยู่รอดและการพัฒนาอย่างต่อเนื่องในสถานการณ์วิกฤต ธุรกิจจำเป็นต้องระดมทรัพยากรที่มีอยู่ทั้งหมด โดยเฉพาะอย่างยิ่งทรัพยากรมนุษย์ ในช่วงเวลานี้ความสำคัญของการทำงานกับบุคลากรเพิ่มขึ้นหลายเท่าเนื่องจากประสิทธิผลมีผลโดยตรงต่อความยั่งยืนของธุรกิจ งานหลักของแผนกทรัพยากรบุคคลประกอบด้วย:

• การวินิจฉัยศักยภาพของบุคลากร
• การมีส่วนร่วมในการพัฒนากลยุทธ์การปรับโครงสร้างธุรกิจ
• การพัฒนาโปรแกรมบุคลากรเพื่อรองรับกลยุทธ์องค์กรใหม่
• เพิ่มผลิตภาพแรงงาน
• ลดขนาด;
• แก้ปัญหาความขัดแย้ง.

ในขณะเดียวกัน ควรให้ความสนใจหลักกับแนวทางที่เป็นระบบ การควบคุมประสิทธิภาพและการเพิ่มประสิทธิภาพอย่างเข้มงวด (ต้นทุนขั้นต่ำสำหรับ ประสิทธิภาพสูงสุด) ของต้นทุนทั้งหมด ฟรานซิส เบคอน นักปรัชญาชื่อดังแห่งศตวรรษที่ 17 ตั้งข้อสังเกตว่า “การเลือกเวลาหมายถึงการประหยัดเวลา และสิ่งที่ทำเกินเวลากลับทำไปโดยเปล่าประโยชน์” ตลอด 400 ปีที่ผ่านมา คติพจน์นี้ไม่ได้ล้าสมัย

ขั้นตอนแรกในการเอาชนะวิกฤตควรเป็น การรับรู้ปัญหา: ในสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง การพัฒนาธุรกิจได้ช้าลง ความสำเร็จที่ง่ายดายและกำไรมหาศาลไม่ได้คาดหวังในอนาคตอันใกล้นี้

เมื่อตระหนักถึงผลกระทบของความยากลำบากที่เกี่ยวข้องกับวิกฤตแล้ว ขั้นตอนต่อไปควรดำเนินการ - คิดทบทวนเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของคุณใหม่. ตอนนี้เป็นเวลาที่ดีที่สุดสำหรับ:

• การเรียนรู้เทคโนโลยีการจัดการใหม่ที่จะช่วยให้กระบวนการทางธุรกิจมีความโปร่งใสมากขึ้นและมีค่าใช้จ่ายน้อยลง
• การต่ออายุทีมงานเชิงคุณภาพเนื่องจากพนักงานใหม่ที่เป็นมืออาชีพสูง
• การปรับปรุงระบบการประเมินบุคลากรและแรงจูงใจ

เป็นไปได้ไหมที่จะทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในสภาพเช่นนี้? แน่นอนใช่ ในช่วงวิกฤตที่ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลสามารถได้รับอัตราที่สูงขึ้น:

• การปฏิบัติงานของพนักงาน
• ระดับคุณสมบัติทั่วไปของพวกเขา
• การปฏิรูปวัฒนธรรมองค์กรในลักษณะที่เจ้าของต้องการ
• ปรับปรุงการทำงานกับกำลังพลสำรอง
• เพิ่มแรงจูงใจของผู้คน
• ปรับปรุงความน่าดึงดูดใจของบริษัทในฐานะนายจ้าง

กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลในการต่อต้านวิกฤตจะช่วยนำธุรกิจออกจากทางตันได้หากสอดคล้องกับสถานการณ์เศรษฐกิจโดยรวมในประเทศและศักยภาพของบริษัท แน่นอนว่าเนื้อหาเฉพาะของกลยุทธ์นั้นขึ้นอยู่กับขนาดของบริษัท (องค์กรขนาดเล็ก ขนาดกลาง หรือขนาดใหญ่) ประเภทของกิจกรรม และความทันเวลาของการดำเนินการ ในรูปแบบทั่วไป กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลในการต่อต้านวิกฤตประกอบด้วยประเด็นต่างๆ ต่อไปนี้:
การวิเคราะห์ศักยภาพแรงงาน

• การวิเคราะห์รายละเอียดเกี่ยวกับความต้องการบุคลากร (ตามผลงานปัจจุบันของบริษัทโดยรวม) และการวางแผนจำนวนพนักงาน
• การตรวจสอบประสิทธิภาพ
• การเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจ
• การบริหารการเคลื่อนย้ายกำลังพล
• การตระหนักถึงความสามารถทางวิชาชีพและความคิดสร้างสรรค์ของพนักงาน
• การประเมินผลการปฏิบัติงานตามวัตถุประสงค์
• การแก้ไขระบบค่าจ้างและระบบแรงจูงใจ

สำหรับระยะเวลาที่วางแผนไว้ พื้นที่การทำงานทั้งหมดกับบุคลากรควรได้รับการทบทวนและตกลงกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ใหม่ของบริษัท:

• การคัดเลือก การจ้าง และการปรับ (แก้ไขแผนปฏิบัติการและเอกสารประกอบ)
• วิธีการประเมินและรับรอง
• การจัดพนักงาน การจัดการ ประวัติบุคลากร
• การฝึกอบรมและการพัฒนา (ระบุมาตรการเร่งด่วน);
• ทำงานกับกำลังพลสำรอง
• ระบบสื่อสารภายใน (การพัฒนาขั้นตอนการระดมพล);
• การเลื่อนตำแหน่งพนักงาน
• ระบบแรงจูงใจทางวัตถุและไม่ใช่วัตถุ (การปรับให้เข้ากับเงื่อนไขใหม่);
• การใช้งานสูงสุด (หรือการสร้าง หากยังไม่มี) ช่องทางการสื่อสารภายใน
• การสนับสนุนวัฒนธรรมองค์กร

ตามกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลในการต่อต้านวิกฤตที่นำมาใช้โดยฝ่ายบริหาร นโยบายด้านทรัพยากรบุคคลในท้องถิ่นของบริษัทกำลังได้รับการทบทวน นโยบายด้านทรัพยากรบุคคลคือระบบของหลักการและบรรทัดฐานเกี่ยวกับลักษณะเฉพาะของกิจกรรม (ค่าตอบแทน การสื่อสาร ความก้าวหน้าในอาชีพ ฯลฯ) ที่ช่วยให้พนักงานสามารถชี้นำการกระทำของพนักงานไปสู่การดำเนินการตามกลยุทธ์ขององค์กรได้ นโยบายด้านทรัพยากรบุคคลจะมีผลบังคับใช้เมื่อพนักงานทุกคนตระหนักดีถึงหลักการพื้นฐานและบรรทัดฐานที่วางไว้ (กำหนดเป็นทางการอย่างเหมาะสม - อธิบายและบังคับใช้ในข้อบังคับองค์กร)

ภารกิจแรกของบริษัทที่ตกอยู่ในวิกฤตคือการลดต้นทุนรวมถึงค่าใช้จ่ายสำหรับบุคลากร ในขณะเดียวกัน ก็จำเป็นต้องใช้วิธีการที่สมดุลและมีเหตุผลในการคัดเลือกผู้สมัครเพื่อเลิกจ้าง การหารือเกี่ยวกับการลดขนาดและขั้นตอนในการจ่ายเงินเพิ่มเติมและเบี้ยเลี้ยง และลดสวัสดิการเพิ่มเติม (อาหารฟรี การรักษาพยาบาล ฯลฯ) อย่างไรก็ตาม เราต้องไม่ลืมว่ามีเพียงผู้คนเท่านั้นที่สามารถกอบกู้ธุรกิจในช่วงเวลาที่ยากลำบากได้ หากพนักงานไม่คิดเกี่ยวกับการปฏิบัติหน้าที่อย่างเป็นทางการ แต่เกี่ยวกับการหางานใหม่ แรงจูงใจจะลดลงอย่างมาก ในกรณีนี้ สาเหตุของการตายของบริษัทจะไม่ใช่ปัญหาทางเศรษฐกิจ แต่เป็นนโยบายการจัดการระดับปานกลาง

ขณะนี้องค์กรเกือบทั้งหมดกำลังตรวจสอบการรับพนักงาน: พวกเขาระบุพนักงานที่ไม่จำเป็นเป็นพิเศษภายใต้เงื่อนไขปัจจุบัน และพวกเขายังพยายามแจกจ่ายฟังก์ชันการทำงานให้กับพนักงานที่เหลืออยู่เพื่อให้ใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด การลดลงยังส่งผลต่อ HR เองด้วย แต่แม้ว่าสถานการณ์ในบริษัทจะไม่เอื้ออำนวยจนไม่มีทางออกอื่นนอกจากการเลิกจ้างคนจำนวนมาก การเลิกจ้างก็มีความสำคัญ "ในแบบของมนุษย์" โดยสร้างความเสียหายให้กับผู้คนน้อยที่สุด (ทั้งผู้ที่ถูกไล่ออกและผู้ที่เหลืออยู่เพื่อรักษาความภักดี) และภาพลักษณ์ของบริษัทในฐานะนายจ้าง

ในช่วงเวลานี้ การเสริมสร้างความเข้าใจร่วมกันและการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างส่วนหลักของธุรกิจ หน่วยโครงสร้างและหน้าที่แต่ละส่วนมีความสำคัญมากกว่าที่เคย (การเงิน การผลิต การจัดการบุคลากร ไอที การตลาด การขาย ฯลฯ) ในการทำเช่นนี้ ต้องใช้โอกาสทั้งหมด - สื่อขององค์กร, การประชุมส่วนตัวของฝ่ายบริหารกับทีม, รายชื่อผู้รับจดหมายอิเล็กทรอนิกส์, เว็บไซต์ขององค์กร, การอุทธรณ์จากผู้จัดการระดับสูง ฯลฯ การคำนวณผิดโดยทั่วไปไม่เพียงพอต่อการแจ้งผู้คน (หรือข้อมูลที่ไม่ได้ระบุที่อยู่ซึ่งไม่ถึง "ผู้บริโภค") ทีมงานต้องรู้ว่าสาระสำคัญของโครงการต่อต้านวิกฤตคืออะไร เหตุใดระบบค่าตอบแทนจึงมีการเปลี่ยนแปลง มาตรการใดที่มีแผนจะดำเนินการในอนาคตอันใกล้ และสิ่งใดที่จำเป็นสำหรับแต่ละคนในที่ทำงาน ข้อมูลที่ทันเวลาไม่เพียงเพิ่มความไว้วางใจของพนักงานในการดำเนินการของฝ่ายบริหาร แต่ยังทำให้ง่ายต่อการตัดสินใจที่ไม่เป็นที่นิยม

ด้วยการจัดระเบียบการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพกับผู้จัดการระดับสูงและให้ข้อมูลที่ครบถ้วนเกี่ยวกับปัญหาขององค์กร HR สามารถทำให้กระบวนการเลิกจ้างเจ็บปวดน้อยลง ผู้จัดการควรบอกพนักงาน:

• สถานการณ์วิกฤตส่งผลกระทบต่อบริษัทอย่างไร
• อะไรคือความเสี่ยงสำหรับมัน
• มีการวางแผนการเปลี่ยนแปลงอะไรบ้างในอนาคตอันใกล้ และพนักงานรายใดที่จะได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงนั้น
• พนักงานสามารถช่วยได้อย่างไร - ทั้งบริษัทและตัวเอง

บริษัทใดก็ตามถูกบังคับให้เปลี่ยนแปลงเพื่อความอยู่รอดในตลาด อย่างไรก็ตาม ผู้คนมักจะต่อต้านการเปลี่ยนแปลง (โดยเฉพาะจากด้านบน) การจัดการการเปลี่ยนแปลงหมายถึงการจัดการคน และการเปลี่ยนแปลงความคิดของผู้คนและการกำหนดพลังงานของพวกเขาให้ทำงานในรูปแบบใหม่นั้นยากกว่าการปรับโครงสร้างกระบวนการทางธุรกิจ การปรับปรุงเทคโนโลยี การเปลี่ยนอุปกรณ์ ฯลฯ

ความไม่แน่นอนและความหวาดกลัวเนื่องจากการขู่ว่าจะถูกไล่ออกเป็นสิ่งที่กดดันอย่างมากสำหรับผู้คน ความเงียบในสถานการณ์เช่นนี้เป็นกลยุทธ์ที่ไม่เกิดผล การขาดข้อมูลที่เป็นความจริงนำไปสู่การแพร่กระจายของข่าวลือที่ตื่นตระหนก แรงจูงใจและประสิทธิภาพการทำงานของบริษัทโดยรวมลดลงอย่างมาก เพื่อออกจากวิกฤต เราต้องการโซลูชันที่ไม่ได้มาตรฐานและเป็นนวัตกรรมใหม่ ปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ และเพิ่มความเอาใจใส่ต่อลูกค้า แต่ความเครียดทำให้ความเป็นอยู่ของผู้คนแย่ลง ลดประสิทธิภาพการทำงาน และปิดกั้นความคิดสร้างสรรค์ ประเด็นไม่ใช่แค่ว่าคน ๆ หนึ่งไม่ต้องการช่วย บริษัท ซึ่งในช่วงเวลาที่ยากลำบากสำหรับตลาดกำลังจะโยนเขาออกไปที่ถนน - ภายใต้อิทธิพลของความเครียดเขาไม่สามารถทำเช่นนี้ได้

HR ไม่ควรลืมว่าแม้ว่ากิจกรรมทางธุรกิจจะตกต่ำ แต่งานหลักอย่างหนึ่งของเขาคือการรักษาทีมงานมืออาชีพระดับสูง ในการดำเนินการนี้ จำเป็นต้องแก้ไขคำอธิบายของกระบวนการทางธุรกิจหลักและรอง ทำโปรไฟล์งานใหม่โดยละเอียด และปรับโครงสร้างความรับผิดชอบของพนักงานที่เหลืออยู่อย่างเหมาะสม ในการทำเช่นนี้ คุณต้องอธิบายเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของกิจกรรมในสถานที่ทำงานเฉพาะ รวมถึงฟังก์ชันการทำงาน จากนั้นผู้จัดการโดยตรงของหน่วยพร้อมกับฝ่ายทรัพยากรบุคคลและพนักงานจะสามารถเปลี่ยนความรับผิดชอบงานในลักษณะที่ไม่เพียง แต่ดำเนินการตามปริมาณงานที่ต้องการด้วยคุณภาพระดับสูง แต่ยังเพิ่มประสิทธิภาพของหน่วยและ บริษัท โดยรวม

ยากที่ผู้นำคนใดจะไล่คนของเขาออก แต่ถ้าจำเป็นต้องทำ การตัดสินใจจะต้องคำนึงถึงผลประโยชน์ของบริษัทโดยรวมเป็นหลัก ไม่ใช่ของหน่วยงานที่แยกจากกัน พื้นฐานสำหรับการตัดสินใจอย่างชาญฉลาดสามารถเป็นข้อมูลของการประเมินการปฏิบัติงานของพนักงานอย่างมีวัตถุประสงค์ในช่วงก่อนหน้าเท่านั้น สิ่งนี้จะช่วยรักษาผู้เชี่ยวชาญที่ดีที่สุดสำหรับบริษัท น่าเสียดายที่ผู้จัดการของเรามักทำผิดพลาดครั้งใหญ่ - พวกเขาตัดสินใจเลิกจ้างพนักงานตามความคิดเห็นส่วนตัว โดยพยายามอย่างยิ่งที่จะรักษาพนักงาน "ของพวกเขา" ไว้ในที่ทำงานโดยไม่คำนึงถึงคุณสมบัติและผลการปฏิบัติงาน กลยุทธ์ดังกล่าวช่วย "รักษา" มนุษยสัมพันธ์ได้ชั่วขณะ แต่ในระยะยาวอาจทำให้ธุรกิจเสียหายได้ ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจำเป็นต้องหารือเกี่ยวกับปัญหาเหล่านี้กับผู้จัดการระดับสูงและเสนออัลกอริทึมการเลิกจ้างตามวัตถุประสงค์ การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานและการวิเคราะห์ความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นทั้งหมดของบริษัทอย่างถี่ถ้วน

วิกฤตไม่เพียงทำลายล้าง แต่ยังสร้างโอกาสใหม่ ๆ อีกด้วย การทำงานในเชิงรุกในช่วงเวลาที่ยากลำบาก ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลได้รับโอกาสในการออกจาก "เงาของชีวิตประจำวัน" และกลายเป็นหุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์สำหรับผู้จัดการอย่างแท้จริง จากความรู้และประสบการณ์ในวิชาชีพของเขา เขาสามารถ:

• ที่ปรึกษาให้กับผู้บริหารระดับสูง (เสนอการเปลี่ยนแปลงองค์กร) และพนักงาน (ให้ความช่วยเหลือด้านจิตใจ ช่วยเหลือในกรณีถูกไล่ออก ฯลฯ)
• "ตัวแทนแห่งการเปลี่ยนแปลง" (หยิบยกความคิดริเริ่มสำหรับการปรับโครงสร้างองค์กร);
• คนกลางและผู้กลั่นกรองในการแก้ปัญหาความขัดแย้ง

สำหรับคำถามที่ว่า “นักกลยุทธ์ HR ควรทำอย่างไรในช่วงวิกฤต” คุณต้องตอบว่า: “เป็นผู้จัดการต่อต้านวิกฤต!”

ในระบบเศรษฐกิจสมัยใหม่ ทรัพยากรหลักของบริษัทคือบุคลากร ดังนั้นการจัดการบุคลากรจึงเป็นปัจจัยกำหนดความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจ การรักษาพนักงานที่ดีที่สุด ทีมผู้บริหารที่ดีที่สุดคือกุญแจสำคัญในการพัฒนาต่อไป เพราะหลังจากภาวะเศรษฐกิจถดถอยจะมีการเพิ่มขึ้นอย่างแน่นอน!

บทความที่มอบให้กับพอร์ทัลของเรา
บรรณาธิการของนิตยสาร

นโยบายด้านบุคลากรที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนในองค์กรจะกำหนดทิศทางและเนื้อหาของงานกับพนักงาน โดยผ่านการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการบริหารงานบุคคล มาดูกันว่าระบบนี้ทำงานอย่างไร

จากบทความคุณจะได้เรียนรู้:

เป็นไปได้ที่จะกำหนดนโยบายบุคลากรเป็นชุดของหลักการที่สำคัญที่สุด ข้อกำหนดอย่างเป็นทางการ และมาตรการที่ประกอบเป็นเนื้อหาหลักของการทำงานกับพนักงาน รูปแบบและวิธีการกำหนดทิศทางชั้นนำในการทำงานกับบุคลากร ข้อกำหนดทั่วไปและเฉพาะเจาะจงสำหรับพวกเขาโดยหน่วยงานจัดการ (รัฐ หน่วยงานในดินแดน ฯลฯ)

นโยบายด้านบุคลากรอาจไม่ได้นำเสนอในรูปแบบของเอกสาร แต่มีอยู่ในทุกองค์กร

เป้าหมายของนโยบายบุคลากร

เป้าหมายหลักของนโยบายบุคลากรขององค์กรคือการจัดหาพนักงานในเวลาที่เหมาะสมและต่อเนื่องโดยมีจำนวนพนักงานที่จำเป็นพร้อมความสามารถทางวิชาชีพและส่วนบุคคลที่จำเป็น

เป้าหมายอื่น ๆ ของนโยบายบุคลากรในองค์กรกำหนดไว้ดังนี้:

• การใช้ทรัพยากรมนุษย์อย่างมีเหตุผลเพื่อประโยชน์ขององค์กร
• การสร้างและรักษาบรรยากาศทางจิตวิทยาเชิงบวก การสร้างทีมงานที่มีประสิทธิภาพและเป็นมิตร
• การพัฒนาประชาธิปไตยภายในอุตสาหกรรม
• การพัฒนากฎสำหรับการจัดระเบียบกระบวนการแรงงาน
• การพัฒนาวิธีการและหลักเกณฑ์ในการคัดเลือก พัฒนา และบรรจุพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสม
• เพิ่ม. การฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของคนงานจำนวนมาก
• การพัฒนาหลักการและทฤษฎีการบริหารงานบุคคลการกำหนดผลกระทบทางเศรษฐกิจและสังคมของกิจกรรมที่ดำเนินการภายใต้กรอบของความซับซ้อนนี้

อ่านในหัวข้อ:

การจัดทำนโยบายบุคลากร

การกำหนดนโยบายบุคลากรควรเริ่มต้นด้วยการระบุโอกาสที่เป็นไปได้ในด้านการจัดการบุคลากรและพื้นที่งานเหล่านั้นกับบุคลากรที่จำเป็นต้องเสริมความแข็งแกร่งเพื่อให้บรรลุเป้าหมายองค์กรของ บริษัท

การก่อตัวของนโยบายบุคลากรได้รับอิทธิพลจาก:

ปัจจัยภายในที่ผู้บริหารขององค์กรสามารถควบคุมได้ พวกเขามักจะรวมถึง:

• เป้าหมายขององค์กรโดยพิจารณาจากนโยบายด้านบุคลากร
• รูปแบบการจัดการ - เผด็จการรวมศูนย์หรือกระจายอำนาจที่พัฒนาแล้ว
• ทรัพยากรทางการเงินไม่ว่าจะมีเงินทุนในการดำเนินกิจกรรมการบริหารงานบุคคลหรือไม่
• รูปแบบการบริหารจัดการที่ส่งผลต่อการปฏิบัติงานกับบุคลากร
• ศักยภาพบุคลากรขององค์กรนั้นเชื่อมโยงกับการวิเคราะห์ความสามารถของพนักงานของ บริษัท โดยมีการกระจายความรับผิดชอบอย่างเหมาะสมซึ่งเป็นแหล่งกิจกรรมแรงงานที่มั่นคงและมีประสิทธิภาพ

องค์กรไม่สามารถเปลี่ยนแปลงปัจจัยภายนอกได้และต้องคำนึงถึงเพื่อกำหนดความต้องการบุคลากรอย่างถูกต้องและกำหนดแหล่งค้นหาบุคลากรที่ดีที่สุด ซึ่งรวมถึงปัจจัยต่อไปนี้:

• แนวโน้มการพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศโดยรวมและอุตสาหกรรมที่แยกจากกัน
• สถานการณ์ในตลาดแรงงาน: ลักษณะทางประชากรศาสตร์ นโยบายการศึกษา การทำงานร่วมกับสหภาพแรงงาน
• ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี โอกาสในการฝึกอบรมพนักงานใหม่
• กรอบการกำกับดูแล - กฎที่กำหนดโดยรัฐ กฎหมายแรงงาน หลักประกันทางสังคม ฯลฯ

นโยบายบุคลากรภายในทำงานอย่างไร

นโยบายด้านบุคลากรภายในมีลักษณะเป็นข้อกำหนดที่ละเอียดเฉพาะเจาะจงที่สุด นั่นคือมีความชัดเจนเสมอว่าใครเป็นผู้รับผิดชอบในพื้นที่งานเฉพาะซึ่งเป็นผู้สำรองสำหรับการเลื่อนตำแหน่งตามเกณฑ์ที่วางแผนไว้ว่าจะย้ายพนักงานการพัฒนาและการฝึกอบรมขั้นสูง นโยบายบุคลากรภายในครอบคลุมทุกสายงานกับบุคลากร

หลักการพื้นฐานของงานดังกล่าวคือ:

• การใช้การพัฒนาทางวิทยาศาสตร์สมัยใหม่ในกิจกรรมเฉพาะด้านขององค์กรโดยให้ผลทางสังคมและเศรษฐกิจสูงสุดของระบบ
• ความสอดคล้อง - คำนึงถึงการพึ่งพาซึ่งกันและกันขององค์ประกอบแต่ละส่วนของงานกับบุคลากรในองค์กร
• ความสำคัญของการคำนึงถึงผลกระทบทางเศรษฐกิจและสังคม ผลกระทบใด ๆ ของเหตุการณ์ต่อผลลัพธ์สุดท้าย
• ประสิทธิภาพ: ควรชำระต้นทุนของกิจกรรมตามผลของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร

นโยบายด้านบุคลากรสามารถดำเนินการในพื้นที่ต่อไปนี้:

• ในระดับกิจกรรมบุคลากร
• ตามระดับความโล่ง

ประเภทของนโยบายบุคลากรตามขนาดของกิจกรรมการทำงานกับบุคลากร

ตามขนาดของกิจกรรมนโยบายด้านบุคลากรประเภทต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

เรื่อย ๆ มีบางสถานการณ์ที่การจัดการของ บริษัท ไม่มีระบบที่พัฒนาแล้วไม่มีโปรแกรมการดำเนินการที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรอย่างชัดเจนงานทั้งหมดกับบุคลากรจะลดลงเพื่อขจัดผลกระทบด้านลบ ไม่มีการคาดการณ์ความต้องการทรัพยากรบุคคล การประเมินแรงงานและพนักงาน การวินิจฉัยสถานการณ์โดยรวม การจัดการอยู่ในโหมดฉุกเฉิน พยายามที่จะดับสถานการณ์ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นใหม่ด้วยวิธีการใด ๆ โดยไม่พยายามที่จะเข้าใจสาเหตุและประเมินผลกระทบที่อาจเกิดขึ้น

ปฏิกิริยา ฝ่ายบริหารติดตามอาการของสถานะเชิงลบในการบริหารงานบุคคลสาเหตุของการพัฒนาของวิกฤต: สถานการณ์ความขัดแย้งในทีม, ขาดแรงจูงใจในการทำงานที่มีประสิทธิภาพ กำลังดำเนินมาตรการเพื่อควบคุมวิกฤต ผู้บริหารให้ความสำคัญกับการเข้าใจสาเหตุของปัญหาของพนักงาน การวินิจฉัยสถานการณ์ปัจจุบันและดำเนินการช่วยเหลือฉุกเฉินอย่างเพียงพอ ปัญหาเกี่ยวกับผู้คนจะถูกแยกออกและจัดการอย่างเฉพาะเจาะจง และปัญหาหลักเกี่ยวกับนโยบายนี้จะสังเกตเห็นได้ในการคาดการณ์ระยะกลาง

ป้องกัน นโยบายเกิดขึ้นเมื่อหัวหน้าองค์กรมีการคาดการณ์ที่สมเหตุสมผลสำหรับการพัฒนาสถานการณ์ แต่ด้วยประเภทของงานเชิงป้องกัน องค์กรจึงไม่สามารถมีอิทธิพลต่อมันได้ ฝ่ายบริการทรัพยากรบุคคลมีทั้งเครื่องมือในการวินิจฉัยบุคลากรและคาดการณ์สถานการณ์กับพนักงานในระยะกลาง มีการกำหนดวัตถุประสงค์ในการพัฒนาพนักงานอย่างชัดเจน

คล่องแคล่ว. นโยบายที่ใช้งานจริงนั้นมีลักษณะเฉพาะคือมีการคาดการณ์ที่เพียงพอ วิธีการที่มีอิทธิพลต่อสถานการณ์ และการพัฒนาโปรแกรมบุคลากรในการต่อต้านวิกฤตอย่างทันท่วงที ในขณะเดียวกันก็มีการติดตามสถานการณ์อย่างสม่ำเสมอและมีการปรับโปรแกรมให้สอดคล้องกับเกณฑ์ของสถานการณ์ภายนอกและภายใน

ประเภทของนโยบายบุคลากรตามระดับการเปิดกว้าง

เมื่อพัฒนานโยบายบุคลากร การปฐมนิเทศอาจอยู่ในระดับของการเปิดกว้างต่อสภาพแวดล้อมภายนอกในการก่อตัวของพนักงาน บนพื้นฐานนี้มีความแตกต่างของนโยบายบุคลากรสองประเภท: เปิดและปิด ลักษณะเปรียบเทียบของประเภทปิดและเปิดแสดงในตารางที่ 1

ตารางที่ 1.

กระบวนการทรัพยากรบุคคล	ชนิดเปิด	ชนิดปิด
รับสมัครงาน	การแข่งขันสูงในตลาดแรงงาน	ขาดแคลนแรงงาน แรงงานใหม่ไหลเข้าไม่ขาดสาย
การปรับตัวของพนักงาน	การรวมอย่างรวดเร็วในความสัมพันธ์เชิงการแข่งขัน การดำเนินการตามแนวทางใหม่ที่เสนอโดยผู้มาใหม่	การปรับตัวที่มีประสิทธิภาพเนื่องจากระบบการให้คำปรึกษา การทำงานร่วมกันเป็นทีมสูง
การเลื่อนตำแหน่งพนักงาน	โอกาสในอาชีพที่ยากลำบากเนื่องจากแนวโน้มหันไปหาการรับสมัคร	การวางแผนอาชีพกำลังดำเนินการอยู่ การตั้งค่าสำหรับการเลื่อนตำแหน่งนั้นมอบให้กับพนักงานขององค์กรเสมอ
การฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน	มักจะดำเนินการในสถาบันภายนอก	สร้างแนวทางที่เป็นหนึ่งเดียว เทคโนโลยีทั่วไป ปรับให้เข้ากับงานขององค์กร ลำดับความสำคัญของโปรแกรมภายในองค์กร
	การตั้งค่าจะได้รับแรงจูงใจภายนอก	ความชอบสำหรับคำถามเกี่ยวกับแรงจูงใจ: ความต้องการความปลอดภัย การยอมรับทางสังคม
การนำนวัตกรรมไปใช้	ผลกระทบด้านนวัตกรรมอย่างต่อเนื่องจากพนักงานใหม่	มีความรับผิดชอบสูง

สรุปได้ว่านโยบายด้านบุคลากรได้รับการออกแบบมาเพื่อสร้างความสมดุลให้กับกระบวนการปรับปรุงและรักษาจำนวนและคุณภาพของพนักงานให้สอดคล้องกับสถานะของตลาดแรงงานและความต้องการขององค์กรข้อกำหนดของกฎหมาย