Análisis FODA con puntuación. Análisis DAFO y métodos para su cuantificación.

El análisis FODA implica la capacidad de evaluar la posición real y las perspectivas estratégicas de una empresa, obtenida como resultado del estudio de las fortalezas y debilidades de la empresa, sus oportunidades de mercado y sus factores de riesgo. Un análisis FODA tiene valor administrativo y estratégico si une factores ambientales internos y externos e informa qué recursos y capacidades necesitará la empresa en el futuro (Figura 8.5).

FODA es un acrónimo de las palabras Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas. El ambiente interno de la empresa se refleja en S y W, y el ambiente externo en O y T.

Arroz. 8.5. Componentes del análisis FODA

En mesa La Tabla 8.1 presenta los principales factores que se deben tener en cuenta en el análisis FODA de una empresa.

Tabla 8.1

Factores de análisis FODA

El análisis FODA ayuda a responder las siguientes preguntas:

¿Se utilizan las fortalezas como ventajas de la empresa?

¿Son las debilidades de la empresa sus vulnerabilidades?

Qué circunstancias favorables brindan posibilidades de éxito;

¿A qué amenazas deberías prestar atención primero?

Consideremos algoritmo de construcción y análisis EMPOLLÓN -matrices .

1. Se elabora una lista de las debilidades y fortalezas de la empresa, así como una lista de amenazas y oportunidades del entorno externo.

2. Se evalúan factores internos y externos. A las fortalezas y debilidades se les asigna una puntuación A i en una escala de 0 a 5 (la puntuación máxima corresponde a una manifestación significativa del factor). Para evaluar los factores externos se utilizan dos parámetros:

La probabilidad de lograr el evento p j en una escala de 0 a 1, donde uno corresponde a la probabilidad máxima de que ocurra el evento;

La importancia del factor K j, que caracteriza el grado de influencia del factor en las actividades de la empresa en una escala de 0 a 5, donde los puntos máximos corresponden a un alto grado de influencia.

3. Se forma una matriz de evaluaciones (Tabla 8.2).

Tabla 8.2

Matriz de valoraciones por factores de análisis FODA

4. Es necesario vincular los factores ambientales externos e internos (Tabla 8.3).

Tabla 8.3

Matriz de evaluación de la interacción de factores de análisis FODA.

Para cada par de factores, se ingresa una puntuación de su interacción a ij (de -1 a 1): con una dependencia directa (inversa), la puntuación es positiva (negativa) y cuanto más fuerte es la dependencia, mayor es la puntuación del módulo. .

5. Estimaciones de parámetros complejos A ij (8.1):

donde A i es la puntuación de las fortalezas (debilidades) de la empresa;

K j – grado de influencia de oportunidad o amenaza;

p j – probabilidad de manifestación de un factor ambiental;

a ij – grado de interacción entre factores del análisis pareado.

6. Se evalúa el grado de importancia de cada factor desde el punto de vista de la formación de estrategias:

Evaluar el nivel de oportunidades favorables para la empresa.

Evaluar el nivel de amenazas específicas para la empresa.

Evaluación de las fortalezas de la empresa.

Evaluación de las debilidades de la empresa.

La matriz FODA final (Tabla 8.4) contiene las sumas de las evaluaciones ponderadas. La elección a favor del cuadrante más significativo desde el punto de vista estratégico se realiza en base a las valoraciones cuantitativas máximas en términos de módulo.

Tabla 8.4

Matriz final de evaluaciones de análisis FODA

7. Para cada zona de la matriz obtenemos opciones de acciones estratégicas. Así, se produce una transición de la matriz FODA a la matriz de estrategias de la empresa (Fig. 8.6):

Para el campo “Fortalezas y Oportunidades”, se debe desarrollar una estrategia para utilizar las fortalezas de la organización con el fin de beneficiarse de las oportunidades que han aparecido en el entorno externo. Por ejemplo, la mejor estrategia sería centrarse en el crecimiento y aumentar las ventas;

Figura 8.6. Matriz de estrategia de la empresa

Para el campo “Debilidades y Oportunidades”, la estrategia debe estructurarse de tal manera que, debido a las oportunidades emergentes, se intente superar las debilidades existentes en la organización. En este caso, las estrategias de empresas conjuntas son óptimas para el trabajo activo en un mercado prometedor. Una alternativa es una estrategia de integración vertical u horizontal;

Para el campo “Fortalezas y Amenazas”, la estrategia debe implicar utilizar las fortalezas de la empresa para neutralizar las amenazas del entorno externo. Serán eficaces las estrategias encaminadas a mitigar las amenazas externas en el mercado mediante la diversificación y la integración;

Para el campo de Debilidades y Amenazas, tiene sentido concentrarse en un segmento de mercado estrecho o salir del mercado.

Al desarrollar estrategias, es necesario recordar que las oportunidades y las amenazas pueden convertirse en sus opuestos. Por tanto, una oportunidad no aprovechada puede convertirse en una amenaza si un competidor la explota. O, por el contrario, una amenaza prevenida con éxito puede crear una oportunidad adicional para las organizaciones si los competidores no han eliminado la misma amenaza. Además, es necesario mejorar el análisis FODA en las siguientes áreas:

Determinar en qué valores las oportunidades y amenazas son oportunidades y amenazas;

Determine qué tan fuertes y débiles son las áreas, respectivamente.

Ventajas competitivas y fortalezas de Nevinnomyssk Azot OJSC:

1. Proximidad a mercados con alto potencial de crecimiento.

2. Competitividad debido a los precios relativamente bajos del gas y la electricidad.

3. Fuerte posición en el mercado en Rusia y en el mundo.

4. Amplia gama de productos.

5. Liderazgo en los mercados de la CEI y Rusia.

6. Alto beneficio unitario y rentabilidad.

Debilidades, desventajas y limitaciones:

1. La eficiencia de la producción es inferior a la de sus homólogos extranjeros.

2. Los elevados beneficios y márgenes pronto caerán al mínimo debido al rápido crecimiento del coste de las materias primas, la electricidad y las tarifas de transporte.

3. Las instalaciones de producción no cumplen con los requisitos modernos de eficiencia y consumo de materias primas.

4. Importantes derechos de importación y antidumping para los suministros a los mercados de destino.

5. En algunos países existe el riesgo de prohibir el uso de nitrato de amonio.

6. Sistema de distribución poco desarrollado en los mercados extranjeros de destino.

7. Tecnología moralmente obsoleta y deterioro físico de los equipos.

8. Régimen menos favorable para la importación de productos en relación con los principales competidores.

9. Altos costos logísticos para la entrega del producto.

10. Dependencia de monopolios naturales en el suministro de materias primas, electricidad y transporte.

Posibilidades:

1. Abandonar a los productores ucranianos

2. Entrada en nuevos mercados: Ucrania

3. Posibilidad de ampliar la cuota total de mercado a expensas de las empresas ucranianas

4. Aumento de los volúmenes de ventas

5. Incrementar el grado de participación en mercados ya desarrollados

6. Creación de tu propia red de ventas o distribución.

7. Existe potencial para una mayor optimización de la producción.

1. Aumento de los precios internos de las materias primas básicas

2. Disminución del beneficio específico y bruto, rentabilidad.

3. Disminución de la competitividad del producto.

4. Cuota de mercado en descenso

5. Pérdida de posición de liderazgo en el mercado global.

Para una evaluación más competente del grado de fortalezas y debilidades de Nevinnomyssky Azot OJSC, la probabilidad de que las amenazas y oportunidades para la empresa se realicen en el entorno externo, el autor recurrió a un método de investigación formalizado: una evaluación de expertos realizada mediante una encuesta por cuestionario. de los altos directivos de Nevinnomyssky Azot OJSC. La información estadística primaria obtenida se procesó utilizando métodos estándar de análisis estadístico. La esencia del método se reduce a determinar el peso de cada factor y una evaluación ponderada de todos los factores y de cada uno por separado. Esto determina el grado de influencia de los factores y sus combinaciones en la empresa.

En la primera etapa, 8 jefes de servicios clave y empleados de la alta dirección evaluaron todos los factores en orden de importancia para la empresa, asignando un lugar en el ranking en orden de importancia descendente (Apéndice 4A).

Luego, a cada factor se le asigna un valor entre 0 y 1 para determinar su peso, y al factor más importante se le asigna un valor más alto. La suma de los pesos de todos los factores (parámetros) debe ser igual a uno. El autor utilizó la siguiente gradación de pesos para evaluar los factores dependiendo de su número en cada grupo (Tabla 10):

La segunda etapa de la evaluación fue la determinación por parte de expertos del grado de probabilidad de utilizar un factor en particular (fortalezas y debilidades, implementación de amenazas u oportunidades). Para ello, los expertos evaluaron cada factor en una escala de diez puntos, basándose en su propia experiencia e ideas sobre el desarrollo del mercado.

Luego se determinó una evaluación ponderada de los factores teniendo en cuenta la importancia (multiplicando los pesos por la puntuación) y una evaluación ponderada total de los factores (la suma de las evaluaciones ponderadas de los factores de un grupo). Las puntuaciones y la determinación de los promedios ponderados se presentan en el Apéndice 4B.

Como resultado, se obtuvo la siguiente valoración del grado de influencia de varios factores (están clasificados por grado de importancia en orden descendente) (Tabla 11).

Tabla 11.

Evaluación de expertos de los factores ambientales externos e internos de OJSC Nevinnomyssk Azot

№№	Lista de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades	Valoración ponderada (grado de influencia)
I	Fortalezas:
	Competitividad gracias a los precios relativamente bajos del gas y la electricidad	2,50
	Proximidad a mercados con alto potencial de crecimiento	1,26
	Alto beneficio unitario y rentabilidad	0,93
	Fuerte posición de mercado en Rusia y en el mundo.	0,89
	Amplio rango de productos	0,32
	Liderazgo en los mercados de la CEI y Rusia	0,11
		6,01/5,2
II	Lados débiles:
	Dependencia de los monopolios naturales en el suministro de materias primas, electricidad y transporte	1,76
	La eficiencia de la producción es inferior a la de sus homólogos extranjeros.	1,00
	Los elevados beneficios y márgenes se reducen debido al rápido crecimiento del coste de las materias primas, la electricidad y las tarifas de transporte.	0,95
	Las instalaciones de producción no cumplen con los requisitos modernos de eficiencia y consumo de materias primas.	0,78
	Importantes derechos de importación y antidumping sobre los suministros a los mercados objetivo	0,78
	Régimen menos favorable para la importación de productos en relación con los principales competidores	0,26
	Tecnología moralmente obsoleta y deterioro físico de los equipos.	0,25
	Sistema de distribución no desarrollado en los mercados extranjeros objetivo.	0,21
	En algunos países existen riesgos de prohibir el uso de nitrato de amonio	0,19
	Altos costos logísticos para la entrega del producto.	0,11
	Promedio ponderado/puntaje promedio	6,28/5,65
III	Posibilidades:
	La salida de los productores ucranianos.	1,40
	Entrar en nuevos mercados: Ucrania	0,77
	Creando tu propia red de ventas o distribución.	0,53
	Posibilidad de ampliar la cuota total de mercado a expensas de las empresas ucranianas.	0,50
	Existe potencial para una mayor optimización de la producción.	0,35
	Aumento de los volúmenes de ventas	0,14
	Incrementar el grado de participación en mercados ya desarrollados.	0,14
	Promedio ponderado/puntaje promedio	3,82/3,59
IV	Amenazas:
	Aumento de los precios internos de las materias primas.	1,99
	Reducción de la competitividad de los productos.	1,73
	Disminución del beneficio específico y bruto, rentabilidad.	1,66
	Cuota de mercado en descenso	0,96
	Pérdida de posición de liderazgo en el mercado global.	0,35
	Promedio ponderado/puntaje promedio	6,68/6,35

El autor llamó la atención sobre los siguientes puntos. En primer lugar, existe una diferencia en la evaluación de amenazas y oportunidades: las amenazas potenciales (y bastante reales hoy en día) se valoran más que las oportunidades potenciales. Los expertos evalúan aproximadamente por igual las fortalezas y debilidades de OJSC Nevinnomyssk Azot.

En segundo lugar, como era de esperar, los factores más valorados fueron el bajo coste de las materias primas, la dependencia de los proveedores, la salida del mercado de los productores ucranianos y el aumento de los precios internos de las materias primas. Al mismo tiempo, se observa una diferenciación significativa dentro de los grupos de factores de fortaleza y debilidad, amenazas y oportunidades.

Entre los factores de fortaleza, sólo uno no encontró la aprobación explícita de los expertos: el liderazgo en los países de la CEI y Rusia, lo que significa que la organización no puede desarrollarse sólo a expensas del mercado interno. Si establecemos el criterio condicional para una evaluación ponderada en 0,32-0,35, los 5 factores restantes siguen siendo indicadores significativos de la fortaleza de OJSC Nevinnomyssky Azot. Una división similar de otros grupos de factores muestra que los factores importantes de debilidad también incluyen 5 factores (de 10), oportunidades – 5 de 7, amenazas – los 5.

Por tanto, los expertos no consideran catastróficos los siguientes factores de debilidad:

· Régimen menos favorable para la importación de productos en relación a los principales competidores

· Tecnología obsoleta y deterioro físico de los equipos.

· Sistema de distribución no desarrollado en los mercados extranjeros objetivo.

· En algunos países existen riesgos de prohibir el uso de nitrato de amonio

· Altos costos logísticos para la entrega del producto.

Al mismo tiempo, el desarrollo de las siguientes capacidades no despertó entusiasmo:

· Aumento de los volúmenes de ventas

· Incrementar el grado de participación en mercados ya desarrollados

Por tanto, el mayor crecimiento de la empresa debería lograrse mediante la entrada en nuevos mercados.

Al mismo tiempo, todos los factores de amenaza deben minimizarse como peligrosos para el desarrollo empresarial mediante el desarrollo de factores de fortaleza y oportunidad, ya que la empresa no tiene influencia directa sobre autoridades y proveedores externos.

Un sistema de distribución poco desarrollado en los mercados extranjeros de destino y la posibilidad de crear su propia red de ventas o distribución, en particular en el mercado ucraniano, dicta la necesidad de implementar una estrategia de integración vertical directa.

Para implementar la estrategia de desarrollo del mercado deben aprovecharse las oportunidades obvias existentes (salida de los productores ucranianos, entrada a nuevos mercados de Ucrania) en combinación con las fortalezas existentes en forma de alta competitividad debido al bajo costo de las materias primas, es decir, entrar en nuevos mercados. Este tipo de estrategia se refiere a la estrategia básica de crecimiento concentrado.

Se recomienda utilizar otro tipo de estrategia de crecimiento concentrado: fortalecer las posiciones en el mercado (es decir, intensificar los esfuerzos de ventas comerciales en mercados ya desarrollados) para compensar las amenazas a expensas de las fortalezas.

A largo plazo, es posible minimizar el impacto negativo del entorno externo (aumento de los costos de las materias primas y la amenaza de una disminución de la cuota de mercado) y las debilidades existentes (eficiencia relativamente baja, tecnología y equipos obsoletos) sólo eligiendo un estrategia de reducción de costes, que implica, entre otras cosas, medidas para modernizar la producción y la introducción de tecnologías de ahorro de energía.

Tabla 12.

Matriz de análisis FODA y alternativas estratégicas para el desarrollo empresarial de OJSC Nevinnomyssk Azot

	Oportunidades 1. Salida de los fabricantes ucranianos 2. Entrada en nuevos mercados: Ucrania 3. Creación de su propia red de ventas o distribución 4. Posibilidad de ampliar la cuota total de mercado a expensas de las empresas ucranianas 5. Existe potencial para una mayor optimización de la producción 6. Incrementar los volúmenes de ventas 7. Incrementar el grado de participación en mercados ya desarrollados	Amenazas 1. Aumento de los precios internos de las materias primas 2. Disminución de la competitividad del producto 3. Disminución del beneficio específico y bruto, rentabilidad 4. Disminución de la cuota de mercado 5. Pérdida de posición de liderazgo en el mercado mundial
Fortalezas 1. Competitividad debido a los precios relativamente bajos del gas y la electricidad 2. Proximidad a mercados con alto potencial de crecimiento 3. Alto beneficio unitario y rentabilidad 4. Fuerte posición en el mercado en Rusia y en el mundo 5. Amplia gama de productos 6. Liderazgo en el mercado CEI y RF	Crecimiento concentrado – desarrollo de mercado (ingreso a nuevos mercados)	Crecimiento concentrado: fortalecimiento de las posiciones en el mercado (intensificando los esfuerzos de ventas comerciales en mercados ya desarrollados)
Debilidades 1. Dependencia de los monopolios naturales en el sector de suministro 2. La eficiencia de la producción es inferior a la de sus homólogos extranjeros 3. Las altas ganancias y márgenes se reducen debido al aumento de los costos de las materias primas 4. Las instalaciones de producción no cumplen con los requisitos modernos de eficiencia y consumo de materias primas materiales 5. Importantes derechos de importación y antidumping al entregar a los mercados objetivo 6. Régimen menos favorable para la importación de productos en relación con los principales competidores 7. Tecnología moralmente obsoleta y deterioro físico de los equipos 8. Sistema de distribución subdesarrollado en los mercados extranjeros objetivo 9 Riesgos de prohibir el uso de nitrato de amonio 10. Altos costos logísticos para la entrega del producto	Integración vertical directa (control sobre los canales de distribución)	Reducción de costo

El aumento de los precios de las materias primas es un hecho que ya se ha producido, pero la consecución de los precios del gas natural a nivel mundial se ha pospuesto durante un período de tres años, es decir, tres años. sucederá gradualmente. Por lo tanto, una estrategia eficaz para Nevinnomyssk Azot OJSC debería implicar un mayor crecimiento concentrado (por ejemplo, una estrategia de desarrollo de mercado o una intensificación de los esfuerzos de ventas comerciales) durante un período de tiempo determinado, al mismo tiempo que se implementan medidas en el marco de una estrategia de reducción de costos, porque cómo al llegar a 2011, sólo esta estrategia podrá resistir eficazmente el deterioro de las condiciones ambientales. Así, el autor concluyó que el escenario más favorable para el desarrollo de OJSC Nevinnomyssky Azot lo proporcionará una combinación de 3 estrategias de mercado en los próximos 3 años: concentración, integración directa (control de ventas) y minimización de costos. La diversificación no se considera inicialmente como una opción estratégica para el desarrollo empresarial, porque Los productos de la empresa tienen actualmente un grado significativo de diversificación y la dispersión de fondos en un nuevo negocio o producto no implementará de manera efectiva la estrategia de crecimiento concentrado e integrado y minimización de costos.

La estrategia básica para el mediano plazo es la minimización de costos.

2.5. llevando a caboEMPOLLÓN-análisis

El estado de la empresa depende de su capacidad para responder a diversos ataques del entorno externo. Al analizar la situación externa, es necesario identificar los factores más significativos para un período de tiempo específico. La consideración interconectada de estos factores con las capacidades de la empresa nos permite resolver los problemas que surgen. Al resolver problemas de distintos niveles, el equipo directivo de la empresa debe comprender claramente si la empresa puede controlar los factores críticos. Ya sean internos o externos, susceptibles de cambio gracias a los esfuerzos de la empresa, o son eventos externos en los que la empresa no puede influir.

Uno de los métodos más comunes que evalúa de manera integral los factores internos y externos que afectan el desarrollo de una empresa es el análisis FODA. El análisis FODA es un elemento necesario de la investigación, una etapa preliminar obligatoria a la hora de elaborar cualquier nivel de planes estratégicos y de marketing. Los datos obtenidos como resultado del análisis situacional sirven como elementos básicos en el desarrollo de las metas y objetivos estratégicos de la empresa.

El análisis FODA es un análisis de las fortalezas (S) y debilidades (W) de una organización, así como de las oportunidades (O) y amenazas (T) del entorno externo. Con base en los resultados del análisis de la situación, es posible evaluar si la empresa tiene las fortalezas y los recursos internos para aprovechar las oportunidades existentes y contrarrestar las amenazas, y qué deficiencias internas requieren una eliminación inmediata.

El análisis FODA consta de tres etapas:

colección de información;

construir una matriz de análisis FODA;

correlacionar las fortalezas y debilidades de la empresa con las oportunidades y amenazas del entorno externo y determinar las direcciones de actividad, así como un conjunto de medidas para lograr los objetivos deseados.

Fortalezas:

Productos únicos.

Lados débiles:

Posibilidades:

Incrementar la cartera de pedidos;

Fortalecimiento del rublo;

Fuga de información;

Tabla 2.8 Análisis FODA básico

Fortalezas:
Nombre	Descripción detallada
	Existe una gran experiencia laboral, reconocimiento de la organización y una imagen positiva entre los consumidores.
Productos únicos	La compañía produce un motor AL-31FP único para el Su-30MK con una tobera giratoria y un vector de empuje controlado. Este motor permite lograr una mayor maniobrabilidad del caza en comparación con sus análogos. Este motor se utiliza en las últimas modificaciones del caza de generación 4+ y se instalará en cazas de generación 4++. UMPO es la única empresa en el mundo que ha dominado la producción en serie de motores con boquilla giratoria.
Fabricación propia de herramientas.	La empresa tiene su propia producción de herramientas, en la que trabajan 2.000 personas (el 10% de todo el personal). La presencia de producción de herramientas proporciona una mayor flexibilidad a la producción principal en el proceso de adaptar los productos a los requisitos del cliente en poco tiempo.
Lados débiles:
	A pesar de la alta competitividad de los productos UMPO, por razones geopolíticas el mercado de estos productos se limita a Rusia, los países de la región Asia-Pacífico, África y América Latina.
	Los nueve mayores proveedores de la empresa representaron alrededor del 85% de todos los suministros en 2005.
Incapacidad para exportar productos directamente, sin pasar por Rosoboronexport;	Sin derecho a una actividad económica exterior independiente en el ámbito de los productos militares, la empresa pierde parte de sus ingresos al pagar una comisión a Rosoboronexport de hasta el 15% del importe del contrato.
	El grado de desgaste de los equipos en las distintas instalaciones de producción es del 80-90%, lo que determina una gran necesidad de inversión. Los planes de la empresa para 2007 prevén alrededor de 500 millones de rublos para la modernización de las instalaciones de producción y la compra de equipos.
Posibilidades:
Incremento de la cartera de pedidos.	La cartera de pedidos aumentará principalmente debido a la demanda del Ministerio de Defensa ruso, cuyo presupuesto crecerá al menos un 30% anual en los próximos años.
	Desde 1995, la empresa desarrolla una nueva línea de negocio en el campo de las turbinas de gas para uso terrestre (accionamientos de turbinas de gas, unidades de bombeo de gas y centrales eléctricas de gas) basadas en motores de avión AL-31.
Participación en el programa para la creación de un avión Su-35 multipropósito orientado a la exportación de la generación “4+”;	El caza Su-35 es el producto más prometedor para los próximos 15 a 20 años. Hoy es un consorcio que incluye a NPO Saturn y OJSC UMPO.
Probable consolidación en una corporación de motores integrados (IDC)	cuya creación está prevista en la estrategia de desarrollo de la industria aeronáutica rusa hasta 2015
Fortalecimiento del rublo.	Los contratos de UMPO para el suministro de motores se denominan principalmente en dólares estadounidenses, mientras que alrededor del 80% de los gastos se realizan en rublos.
Deterioro de las relaciones de Rusia con los principales compradores de aviones militares;	Los principales compradores de cazas Su-30 y motores UMPO son hoy países como India, Argelia, China, Malasia, Venezuela e Indonesia, que representan casi toda la cartera de pedidos de la empresa y más de la mitad de los contratos prometedores. Un deterioro de las relaciones con Rusia o una mejora significativa de sus relaciones con los países competidores en la exportación de aviones de combate podrían afectar significativamente la situación financiera y las perspectivas de la UMPO.
Fuga de información;	Puede provocar grandes pérdidas financieras.

Tabla 2.9 Matriz estándar para análisis FODA básico

Fortalezas: 61 años de experiencia en el mercado ruso; Productos únicos. Fabricación propia de herramientas. Comunicación efectiva con las autoridades locales. Centro de creación de prototipos único	Lados débiles: Dependencia de proveedores de componentes; Incapacidad para exportar productos directamente, sin pasar por Rosoboronexport; Alto grado de desgaste de los equipos de producción. Demanda limitada de productos por razones geopolíticas;
Posibilidades: Incrementar la cartera de pedidos; Producción de unidades de turbinas de gas; Participación en el programa para la creación de un avión Su-35 multipropósito orientado a la exportación de la generación “4+”;	Fortalecimiento del rublo; Competencia seria en el mercado global; Deterioro de las relaciones de Rusia con los principales compradores de aviones militares; Fuga de información;

Cuadro 2.10 Análisis de amenazas de fuerzas competitivas

Probabilidad de amenazas	Consecuencias de las amenazas
	Destructivo
	El aumento de la competencia, la política gubernamental, la inflación y el aumento de los impuestos, y las necesidades cambiantes de los "consumidores" afectarán la implementación de la estrategia.	El riesgo de dependencia de los proveedores se compensa en gran medida por el hecho de que UMPO es un cliente importante y importante para ellos. La empresa celebra contratos anuales con los principales proveedores.
		Fuga de información;	La empresa ya tiene experiencia en la transferencia de tecnología y en la organización de la producción bajo licencia de motores de avión en la India. Por lo tanto, el deterioro de las relaciones a nivel político con varios países no interferirá con la asociación estratégica a largo plazo de UMPO con consumidores como India.
		La aparición de nuevos competidores, los bajos niveles de servicio y los precios medios empeorarán la posición competitiva.

Cuadro 2.11 Análisis de oportunidades que brinda el mercado

Probabilidad de aprovechar las oportunidades.	Consecuencias de las oportunidades
		Moderado
	En caso de un aumento de los pedidos gubernamentales (incluidos los de aviones nuevos), la compañía podrá aumentar significativamente el volumen de producción de nuevos motores en poco tiempo, gracias al personal técnico y de producción principal retenido.	Mejora continua e innovación en producción y reequipamiento técnico.
	Realización de trabajos de desarrollo para crear el producto 117C, un motor de transición para aviones de combate de cuarta a quinta generación. Este motor se puede instalar en los Su-30MK si se modernizan.

Como resultado del análisis FODA, se formularon varias estrategias de desarrollo dependiendo de la situación actual y las capacidades internas de la empresa. Así, con la combinación de eventos más favorable, la compañía espera ingresar a nuevos mercados, aumentar la gama y agregar productos y servicios relacionados.

Con la combinación más negativa de factores ambientales externos e internos, la empresa se verá obligada a abandonar esta industria.

Cuadro 2.12 Evaluación integral de oportunidades y amenazas, teniendo en cuenta fortalezas y debilidades

Descripción

Fortalezas

Lados débiles

61 años de experiencia en el mercado ruso;

Productos únicos

Fabricación propia de herramientas.

Comunicación efectiva con las autoridades locales.

Política de personal eficaz

Demanda limitada de productos por motivos geopolíticos.

Dependencia de proveedores de componentes;

Incapacidad de exportar productos directamente, sin pasar por Rosoboronexport

Alto grado de desgaste de los equipos de producción;

Posibilidades

Aumento de la cartera de pedidos

La cartera de pedidos aumentará principalmente debido a la demanda del Ministerio de Defensa ruso, cuyo presupuesto crecerá al menos un 30% anual en los próximos años.

Condición de “empleador socialmente responsable” al preservar la infraestructura social de la empresa

Producción de unidades de turbinas de gas;

Participación en el programa para la creación de un avión Su-35 multipropósito orientado a la exportación de la generación “4+”;

Probable consolidación en una corporación de motores integrados (IDC)

Disminución del volumen de ventas de servicios por falta de fondos de los consumidores

Fortalecimiento del rublo.

Deterioro de las relaciones de Rusia con los principales compradores de aviones militares;

La industria aeronáutica mundial es muy cíclica, está sobrecapacitada y extremadamente competitiva. El desarrollo de un caza de quinta generación en Rusia es menos activo que en Estados Unidos.

Competencia seria en el mercado global.

Fuga de información;

Puede provocar grandes pérdidas financieras.

Una filtración puede afectar las preferencias de los consumidores, obligando a los compradores potenciales a no esperar el lanzamiento de un nuevo producto y optar por un competidor.

Tabla 2.13 Puntuación ponderada FODA

Fortalezas	Significado		Puntuación ponderada en puntos
61 años de experiencia en el mercado ruso;
Productos únicos
Fabricación propia de herramientas.
Comunicación efectiva con las autoridades locales.
Política de personal eficaz
Lados débiles
Demanda limitada de productos por razones geopolíticas.
Dependencia de proveedores de componentes
Incapacidad para exportar productos directamente, sin pasar por Rosoboronexport;
Alto grado de desgaste de los equipos de producción.
Posibilidades
Aumento de la cartera de pedidos
Producción de unidades de turbina de gas.
Participación en el programa para la creación de un avión Su-35 multipropósito orientado a la exportación de la generación "4+"
Probable consolidación en una corporación de motores integrados (IDC)

Como se puede ver en la Tabla 2.13, el punto más fuerte de la empresa UMPO es su experiencia en el mercado y la singularidad de sus productos. Estos aspectos positivos sirven como una base confiable para las actividades de la empresa.

2.6. Cálculo de indicadores de seguridad económica.

En la primera etapa de los cálculos, es necesario determinar los cuatro componentes principales de la seguridad económica de la empresa y las características (indicadores) que los describen. Un nivel bajo de estas características expresa una debilidad y un nivel alto expresa una fortaleza. En términos del método morfológico, estas características (indicadores) son características y los aspectos específicos son los valores de las características. Para realizar una evaluación cuantitativa posterior del nivel de seguridad económica, a cada uno de los valores de los atributos (lados) se le asigna una puntuación en puntos (usemos una escala de 10 puntos). La asignación de estas puntuaciones se realiza de acuerdo con la siguiente condición: el lado más débil recibe una puntuación baja, por ejemplo “1”, y el fuerte recibe una puntuación más alta, por ejemplo “10”. Esto se logra teniendo en cuenta la creciente importancia, complejidad e intensidad laboral que supone alcanzar una fortaleza. Además, se debe tener en cuenta el lado intermedio (moderado), cuando en la etapa actual el estado de seguridad económica es estable, pero para el desarrollo futuro son necesarios ajustes no drásticos en algunas áreas (encontrar recursos adicionales). En el cuadro 2.14 se ofrece una evaluación del nivel de seguridad económica de Svoe Reshenie LLC.

Justificación de las calificaciones otorgadas en puntos para grupos de elementos de seguridad económica que forman un sistema:

Las características de la actividad productiva (AP) incluyen la eficiencia

Tabla 2.14 – Modelo estructural y lógico para evaluar el nivel de SE

Elementos formadores de sistemas de suministro de energía eléctrica, %,	Indicadores (señales) elementos,	Valores de indicadores (características) elementos	Característica		en puntos,
Características de la actividad productiva (AP)	01. Dinámica del nivel de productividad laboral (= 0,1)	01.1 Creciendo 01.2 Estable 01.3 Caída	Moderado.
	02. Dinámica del nivel de renovación del surtido (= 0,25)	02.1 Creciendo 02.2 Estable 02.3 Caída	Fuerte
	03. Costos de innovación (= 0,25)	03.1 Máximos 03.2 Promedio 03.3 Bajo	Débil
	04. Dinámica del volumen de ventas (= 0,4)	01.1 Creciendo 01.2 Estable 01.3 Caída	Moderado.
Características de la situación financiera (FS)	05. Relación entre patrimonio y deuda (1:1)	05.1 Alta estabilidad e independencia 05.2 Suficiente 05.3 Insuficiente	Moderado.
	06. Liquidez (≥1)	06.1 Soberano (>1,5) 06.2 Solvencia crediticia limitada (1-1.5) 06.3 Insolvente (<1)	Fuerte.
	07. Ratio de cobertura de pasivos de corto plazo con capital de trabajo (2)	07.1 Suficientemente solvente (2-2.5) 07.2 Insuficientemente solvente (<2)	Débil
	08. Garantía inmobiliaria (=1)	08.1 Alto (≥1) 08.2 Bajo (<1)	Fuerte.
	09. Rentabilidad neta sobre el patrimonio (>% para préstamo bancario)	09.1 Ultra alto (>50%) 09.2 Alto (25-50%) 09.3 Promedio (10-25%) 09.4 Bajo (<10%)	Moderado.

Uno de los métodos más comunes y reconocidos para evaluar el medio ambiente es el método FODA (basado en las letras iniciales de las palabras en inglés fortalezas - fortaleza, debilidades - debilidades, oportunidades - oportunidades, amenazas - amenazas). Si se organiza adecuadamente, este enfoque puede utilizarse tanto para evaluar el entorno como para identificar ventajas competitivas y determinar las perspectivas de la empresa.

Dentro del método FODA, una organización identifica y evalúa sus propias fortalezas y debilidades, y también identifica oportunidades y amenazas contenidas en el entorno externo.

Existe una lista comprobada de posibles fortalezas y debilidades de la organización, así como de amenazas y oportunidades para ella en el entorno externo.

Fortalezas:

• competencia gerencial;
• importantes recursos financieros;
• personal altamente calificado;
• sólida reputación entre los clientes;
• posición de líder del mercado.

Lados débiles:

• falta de una estrategia clara;
• deterioro de la posición competitiva;
• equipo obsoleto;
• falta de un sistema de contabilidad de gestión;
• problemas de producción y altos costos;
• vulnerabilidad a la presión competitiva;
• retraso en investigación y desarrollo;
• falta de perspectivas de diversificación;
• Falta de información sobre el mercado.

Posibilidades:

• presencia en nuevos mercados o sus segmentos;
• crecimiento de la producción;
• perspectivas de diversificación de productos o de otro tipo.

• aparición de nuevos competidores;
• crecimiento en las ventas de productos sustitutos;
• desaceleración del crecimiento del mercado;
• políticas gubernamentales desfavorables;
• creciente presión competitiva.

El ejemplo más simple de aplicación del método es una tabla compilada para una empresa hipotética "Graphics", dedicada a la producción de tecnologías informáticas y la venta de computadoras (Tabla 4.5).

La mayoría de los manuales teóricos proponen identificar las ventajas o desventajas de la estrategia que se está evaluando en el marco de este enfoque simplemente comparando las sumas de los "pros" y los "contras" en la tabla. Sin embargo, aquí surgen dos dificultades metodológicas, cuya ignorancia conduce a menudo a conclusiones muy dudosas, lo que ha provocado críticas y desconfianza hacia el método FODA por parte de los directivos en ejercicio.

Tabla 4.5

La forma más sencilla de análisis FODA

X - evaluación del evento dentro del método FODA.

En primer lugar, los “pros” y los “contras” pueden estar lejos de ser iguales en su impacto sobre la viabilidad de la estrategia.

En segundo lugar, incluso si fuera posible igualar aproximadamente la importancia de los factores ambientales tomados en cuenta, surge la pregunta: ¿qué relación entre factores positivos y negativos debería considerarse un criterio para la aceptabilidad (o inaceptabilidad) de la estrategia analizada?

Las respuestas a estas preguntas probablemente fueron el "saber hacer" de los desarrolladores de los conceptos básicos del análisis FODA y, por lo tanto, no se encuentran en los libros de texto modernos.

Junto con la tabla más simple, también se puede construir una tabla de evaluación (Tabla 4.6). Para completar dicha tabla con indicadores cuantitativos (por ejemplo, puntos), se utiliza el método de encuesta de expertos. Los expertos, por regla general, formulan una lista de dichos factores.

El procedimiento para la obtención de peritajes, a su vez, puede organizarse de diferentes formas. Como resultado, los resultados de un análisis FODA, así como sus conclusiones, siempre contienen elementos de subjetividad y aleatoriedad.

Para la comparabilidad de las opiniones de los expertos, sus opiniones sobre los fenómenos en estudio (elementos del entorno en el análisis FODA) deben expresarse (medirse) en una sola escala.

Medición- es la atribución de formas numéricas a objetos o acontecimientos de acuerdo con determinadas reglas (escalas de medida). En la ciencia moderna, existe una clasificación de cuatro tipos de escalas de medición:

• 1) nominativo (nominal) o escala de nombres;
• 2) ordinal u ordinal;
• 3) intervalo o escala de intervalos iguales;
• 4) escala de relaciones de igualdad.

Ejemplo de cuadro de mando para el método FODA

Tabla 4.6

Factores que determinan el éxito	Calificación
	Bajo			Promedio			Alto
1. Grado de fama (imagen)
2. Grado de novedad de los productos
4. Calidad del trabajo con proveedores
5. Oportunidad de ampliar clientela
6. Nivel de calidad del servicio
7. Comercialización
8. Organización de nuevos proyectos
9. Cualificaciones del personal
10. Prestación de servicios
11. Sistema de control

La escala nominativa en el análisis FODA es una forma de clasificar los factores ambientales distribuyéndolos en determinadas células (fortalezas, debilidades, etc.). Pero para utilizar una escala nominativa, es necesario asegurarse de que los factores en cuestión correspondan a los tres axiomas de identificación:

• 1)i o hay;, o no hay;;
• 2) si i es;", es decir; soy yo;
• 3) si i Hay; y tu tienes A, Eso i Hay A.

En la práctica, esto significa que las preguntas a los expertos deben formularse de tal manera que no se pueda asignar una respuesta a diferentes celdas.

Muy a menudo, a los expertos se les pide que ordenen los factores en una secuencia determinada, es decir, V Escala ordinal, permitiendo establecer su equivalencia o dominancia.

El uso de escalas ordinales no proporciona una herramienta precisa para justificar decisiones. Al mismo tiempo, es fácil pasar de clases de escala ordinal a números, asignándoles rangos. Por ejemplo, asigne el rango 1 a la clase más baja, el rango 2 a la clase media y el rango 3 a la más alta. Como resultado, cuantas más clases haya en la escala ordinal introducida para factores ambientales, más oportunidades habrá para el desarrollo matemático. procesamiento de los datos del análisis FODA obtenidos y prueba de hipótesis estadísticas (por ejemplo, sobre la realidad del predominio de las "oportunidades" sobre las "amenazas").

Una mayor formalización de las evaluaciones recibidas de los expertos y la objetivación de los resultados del análisis FODA se pueden llevar a cabo utilizando escalas de intervalo.

La peculiaridad de las escalas de intervalo es que permiten la posibilidad de transformar estimaciones obtenidas en una escala (para un parámetro o atributo x) en estimaciones de otra escala (para un parámetro o atributo y) utilizando una ecuación de la forma

Por lo tanto, una escala de intervalo es una escala que clasifica objetos según el principio "más en un cierto número de unidades - menos en un cierto número de unidades". Además, cada uno de los posibles valores de la característica por la que se realiza la clasificación se sitúa a igual distancia del otro.

Dado que el análisis FODA se basa con mayor frecuencia en características cualitativas o medidas indirectamente, en él se utiliza con mayor frecuencia la escala de intervalo. Sin embargo, para que su aplicación sea correcta es necesario construir intervalos de acuerdo con ciertas reglas. El caso es que las valoraciones dadas por expertos en puntos, sin estandarización previa, trasladan los resultados del análisis FODA a una escala ordinal y no proporcionan una base real para distribuir los esfuerzos de la corporación en las actividades que componen la estrategia. De hecho La escala de puntos de los expertos será de intervalo si se construye en unidades de la desviación estándar de la característica medida y solo si la distribución de sus valores en la muestra fue normal.

Por lo tanto, el principio de utilizar escalas de intervalo en el análisis FODA debería ser la conocida regla "tres sigma": 97, 1... El 97,8% de todos los valores de la característica, con su distribución normal, se encuentran dentro del rango de “valor medio más o menos tres desviaciones estándar”.

En la Fig. 4.2 presenta el procedimiento para formar una escala de puntos estandarizada (la llamada "escala de pared") si se pidiera a los expertos que evaluaran los factores ambientales en una escala "bruta" de 20 puntos.

Se toma como punto de partida la media aritmética calculada a partir de las estimaciones de los expertos en puntos “brutos”. A derecha e izquierda, se miden intervalos iguales a la mitad de la desviación estándar de la muestra y correspondientes a una pared, es decir unidad de una escala estandarizada y, por tanto, de intervalos iguales.

De la figura podemos concluir que se puede otorgar el mismo número de muros por diferentes números de puntos de experto "brutos".

Por ejemplo, en nuestro caso, se otorgarán 10 paredes por 16, 17, 18, 19 y 20 puntos. y para paredes de 14 y 15-9. Esto enfatiza (y el uso de muros tiene en cuenta) el hecho de que en las encuestas masivas las estimaciones promedio son más comunes y tienen una mayor participación en la toma de decisiones. Si interpretamos nuestro ejemplo condicional como la identificación de factores que requieren costos para los pasos de implementación de la estrategia o seguro de riesgos, entonces el presupuesto de dos eventos con puntos de 14 y 15 debe ser igual al presupuesto de cinco eventos con calificaciones de expertos de 16 a 20 puntos. .

Arroz. 4.2.

Otra forma de construir una escala de intervalos iguales en el análisis FODA es agrupar los intervalos según el principio de igualdad de frecuencias acumuladas.

Con una distribución normal de una característica, la mayoría de las observaciones se agrupan cerca del valor promedio, por lo tanto, en el área del valor promedio, los intervalos son más pequeños (más estrechos) y a medida que se alejan del centro. de la distribución, aumentan (Fig. 4.3). Eventualmente percentil la escala (es decir, la formación de clases basada en porcentajes en el número total de observaciones) es de intervalo igual sólo con respecto a la frecuencia acumulada, pero en absoluto con respecto a las participaciones iniciales.

Desafortunadamente, al realizar un análisis FODA, la mayoría de los analistas no verifican en qué medida la distribución empírica de las evaluaciones de expertos obtenidas por ellos coincide con la distribución normal y, además, no convierten los valores resultantes en muros o percentiles, prefiriendo usar datos “en bruto”. El subjetivismo de los expertos conduce a bordes sesgados, cortados (Fig. 4.4) o distribuciones de dos vértices. Por lo tanto, al realizar un estudio serio, es imperativa una verificación preliminar de la normalidad de una muestra de evaluaciones de expertos.

Arroz. 4.3.

Arroz. 4.4.

Al aceptar o rechazar una opción estratégica en un análisis FODA, se debe estar de acuerdo en que los factores cualitativos y cuantitativos cumplen con los requisitos de aditividad, en otras palabras, que toda la variedad de factores se puede reducir a una evaluación integral inequívoca, es decir, a un solo escala de relaciones.

La propiedad de aditividad es inherente únicamente a la escala de razón. La presencia de aditividad se expresa mediante los siguientes axiomas respecto de los objetos de análisis:

Cuando se hacen tales suposiciones, las diferencias entre valores en la escala de intervalo se convierten en medidas, ya que como resultado de la resta uno puede deshacerse del término constante b En relación a

(4.3) y formar una escala de razón, es decir cambie a una escala numérica normal que comience en cero.

Esta apelación a la teoría de la medición nos permite formular ciertas conclusiones para el análisis estratégico.

En primer lugar, realizar un análisis FODA en la gestión de una empresa sólo tiene sentido en relación con alternativas estratégicas previamente formuladas. El análisis “en general” no aporta nada y ciertamente no permite construir una estrategia, por mucho que a muchos autores de libros de texto de gestión rusos les gustaría.

Resumamos ahora el procedimiento correcto para cuantificar un análisis FODA utilizando un ejemplo condicional.

Situación empresarial. La empresa desarrolla una estrategia de crecimiento considerando dos alternativas:

• a) ingresar a nuevos mercados geográficos;
• b) expansión de la línea de productos en los mercados existentes.

Un grupo de expertos evaluó las oportunidades que surgieron en el entorno externo y el estado del entorno interno de la empresa, determinando la influencia de los factores relevantes en la viabilidad del objetivo previsto. El procedimiento suponía que cada experto ordenaba los factores, asignando un rango a cada número de la serie natural. En este caso, el rango 1 se otorga al factor que, en opinión del experto, es de mayor importancia para la alcanzabilidad del objetivo al implementar la estrategia, el rango 2 es el segundo en importancia, etc. Los resultados de la encuesta anónima a expertos se presentan en la tabla. 4.7.

Según los datos de la encuesta, es necesario seleccionar la alternativa estratégica preferida y distribuir fondos por un monto de 1 millón de dólares. e) superar las debilidades del entorno interno y asegurar los riesgos en el externo.

Consideremos Procedimiento de análisis FODA cuantificado.

Paso 1. Compruebe si la muestra (datos del cuestionario) pertenece a una población normal, es decir la aceptabilidad general del uso de estimaciones de paneles de expertos para el análisis cuantitativo. Esto requiere el cálculo de medidas de asimetría y curtosis.

Indicador de asimetría A para un tamaño de muestra PAG valores xt variable aleatoria X calculado por la fórmula

donde a es el cuadrado medio muestral. Para distribución normal A = 0. La muestra se considera normal si -3 A

se debe cumplir una proporción similar: -3 E

Tabla 4.7

Resultados de la clasificación realizada por expertos de los factores ambientales externos e internos según el grado de su influencia en la alcanzabilidad de los objetivos de la empresa.

Numero de aplicacion, i	Factor medioambiental j(y - amenaza, v - oportunidad)
Numero de aplicacion, i	Factor de ambiente interno j(s - fuerza, w - debilidad)

Es conveniente calcular los indicadores manualmente utilizando una tabla auxiliar en forma de tabla. 4.8. En él, el cálculo se realiza utilizando las relaciones (4.4) y (4.5) para el primer factor del ambiente interno de la tabla. 4.7, y la variable X ( aquí reemplazado por la notación R*, que necesitaremos más adelante.

El cálculo también se puede hacer en una computadora. Para ello es necesario utilizar las funciones estadísticas “SKOS” (obtenemos el valor A= 0,542105) y “EXCESO” (obtenemos el valor mi= -1,024). (La discrepancia en los resultados se debe al uso de diferentes enfoques al calcular la varianza de la muestra, pero no cambia la esencia de la conclusión sobre la extracción de una muestra de una población normal).

Tabla 4.8

Cálculo de parámetros de distribución muestral según estimaciones de expertos.

				Una = 0,56	mi = -1,6

Se deben realizar cálculos similares en relación con todos los factores ambientales de la empresa. Dejamos este derecho al lector.

Paso 2. Asegúrese de que las puntuaciones de clasificación se puedan convertir sin ambigüedades a una escala de proporción. Si esto es posible y las opiniones de los expertos están de acuerdo, entonces sus recomendaciones sobre la distribución de fuerzas y medios asignados a la implementación de la correspondiente alternativa estratégica serán adecuadas, en proporción al grado de importancia de los factores. Si tal transformación resulta imposible, entonces las recomendaciones conservarán su idoneidad sólo en relación con la ordenación de los factores por importancia (naturalmente, con la coherencia de las opiniones de los expertos).

Ilustremos la transición a la escala de pared utilizando valoraciones de expertos sobre el primer factor medioambiental en nuestra situación empresarial. Para él (ver Tabla 4.8) el promedio aritmético evaluaciones éticas de expertos ry= 2,375 y desviación estándar a = 72,50 = 1,58. Por lo tanto, el valor 1/2о = 0,79 corresponderá al ancho de la pared y las estimaciones convertidas tomarán los valores presentados en la tabla. 4.9.

Entonces, en el marco de un análisis correcto, resulta (ver la columna derecha de la Tabla 4.9) que los expertos en realidad utilizaron un sistema de calificación completamente diferente al que esperaba el cliente.

El cálculo muestra que el instrumento de medida determina significativamente los resultados del análisis y, por tanto, las conclusiones que se derivan del mismo. esto implica recomendación práctica, lo que le permite eliminar la transformación de escalas cuando se trabaja con expertos. Oferta para evaluar factores en puntos del 0 al 7 o del 1 al 8. Esto hará que el instrumento de medición tenga intervalos casi iguales y aumentará significativamente la confiabilidad de las conclusiones basadas en la encuesta de expertos. (También puedes tomar una escala con límites que sean múltiplos de los indicados).

Tabla 4.9

Estandarización de peritajes para el primer factor ambiental

	Muro fronterizo en puntos “en bruto”	Valoraciones de expertos correspondientes al muro.	Numero de aplicacion, i	Rango estandarizado rfi

Habiendo llevado todas las mediciones de esta manera a una sola escala (los resultados de nuestro ejemplo se presentan en la Tabla 4.10), podemos proceder a evaluar la coherencia de las opiniones de los expertos. Además, para evitar la incomparabilidad de factores, es recomendable realizarlo por separado para analizar el entorno organizacional.

Tabla 4. 70

Resultados de la clasificación realizada por expertos de factores ambientales en una escala de intervalos iguales

Numero de aplicacion, i	Factor, j
						Suma de muros
Suma de muros

donde Ku es la valoración del j-ésimo experto (i = 1,..., m) del factor ambiental j-ro.

Evidentemente, el factor con menor cantidad de paredes será el más importante en un entorno corporativo.

Debido al número limitado de expertos y su subjetividad, este valor debe considerarse aleatorio, extraído de la población general con una estimación de la expectativa matemática.

y estimación de la varianza

Sin embargo, la propia evaluación pericial SCH puede interpretarse como una variable aleatoria. Por lo tanto, la variedad de opiniones t expertos sobre PAG Los factores se pueden estimar mediante la suma de varianzas:

La teoría de la evaluación de expertos muestra que en el caso de una coincidencia completa de las clasificaciones de expertos, es decir, plena coincidencia de sus opiniones, esta cantidad será la máxima. Luego, la coherencia de las opiniones de los expertos se puede evaluar comparando la dispersión empírica. D con el máximo, calculando el coeficiente concordancia(consentimiento) según la fórmula:

Si hay rangos relacionados en las clasificaciones, entonces el valor de varianza máxima disminuye. Por lo tanto, en presencia de rangos relacionados, el coeficiente de concordancia se calcula mediante la fórmula

en el que el indicador Г, la conexión de los rangos del i-ésimo ranking (experto) se encuentra a partir de la relación

donde N es el número de grupos de igual rango para el experto i-ro; h k- número de rangos iguales en kth grupo de rangos relacionados experto i-ro (,h k = 1,..., I,).

El coeficiente de concordancia calculado de esta manera es una variable aleatoria y debe considerarse como una estimación del valor real. Para establecer la importancia de dicha evaluación, es necesario conocer la distribución de frecuencias para varios valores del número de expertos. t y el número de factores de clasificación PAG. Resulta que dada la cantidad de factores norte > 7 la importancia del coeficiente de concordancia se puede evaluar utilizando el criterio a las 2 Pearson. Se ha demostrado que el valor Wm(n)-1) obedece a las 2- distribución con v = PAG-1 grados de libertad.

En la práctica, se pueden utilizar las siguientes recomendaciones, basadas en el uso del criterio de Pearson. Si el coeficiente de concordancia es igual o cercano a cero, esto significa una inconsistencia práctica de las opiniones de los expertos. A medida que el coeficiente se acerca a la unidad, podemos hablar de la unidad de las opiniones de los expertos.

Es aconsejable seguir trabajando con expertos en análisis FODA sólo si el coeficiente de concordancia es mayor o igual a 0,40. Con valores más pequeños del coeficiente, o los parámetros estimados están cerca entre sí y no es necesario calcular su diferencia cuantitativa (la influencia de los factores es aproximadamente la misma), o los expertos propusieron un orden de clasificación que compensó entre sí (los propios expertos resultaron ser incompetentes y no pudieron llegar a un consenso sobre la clasificación de los parámetros). En este caso, se recomienda empezar a trabajar con otro grupo de expertos.

Paso 4. Calcular los indicadores de relación de rango (Tabla 4.11).

Cuadro 4.11

Cálculo de indicadores de parentesco de rangos entre expertos (basado en factores ambientales)

El número de expertos m en nuestro ejemplo es 8. El número posible de rangos después de la transición a la escala de la pared aumentó de 5 a PAG"= 8 (ver tabla 4.9).

Calculemos ahora el coeficiente de concordancia en relación con la evaluación de elementos del entorno externo (Tabla 4.12).

Entonces, el coeficiente de concordancia en relación con los factores ambientales resultó ser bastante cercano a cero, lo que significa que las opiniones de los expertos son inconsistentes.

Se invita al lector a realizar de forma independiente el mismo cálculo en relación con los factores del entorno interno.

Tabla 4.12

Cálculo del coeficiente de concordancia (basado en factores ambientales)

Elementos de cálculo	Número de factor,)
	S = 25 + 0 + 256 + 361 + 100 = 742
6. Coeficiente de concordancia W.

Observemos aquí la ley inmutable de la gestión de que la falta de información (en nuestro ejemplo, recomendaciones acordadas de expertos) no exime al alto directivo de tomar una decisión. Por lo tanto, continuaremos considerando el procedimiento general para el análisis FODA cuantificado en el marco de nuestro ejemplo.

Paso 5. Al tomar una decisión sobre la aceptabilidad de la estrategia y la asignación de fondos, entonces es recomendable construir una matriz FODA y diagramas de importancia de los factores que reflejen claramente la influencia de los factores ambientales en la alternativa analizada.

La matriz FODA es una representación de datos sobre factores ambientales en las coordenadas cartesianas "fortalezas - debilidades" y "oportunidades - amenazas" (Fig. 4.5). Contar con evaluaciones promediadas o totales por parte de expertos de fortalezas, debilidades, etc. a lo largo de los ejes del sistema de coordenadas ingresado, puede reflejar claramente la estrategia analizada y, si es necesario, compararla con otras alternativas.

Tenga en cuenta que en la Fig. 4.5, se utiliza el esquema tradicional para evaluar factores en puntos, es decir, desde el “más débil” (0) hasta el “más fuerte” (5, 7, 10, etc.). Con base en esta cifra, se puede argumentar que la alternativa estratégica presentada es arriesgada, pero promete una ganancia decente. (Los factores ambientales prevalecen en el cuadrante “fuerzas - amenazas”).

En nuestro ejemplo, tenemos datos sobre factores ambientales que se muestran en la tabla. 4.13 y, en consecuencia, el diagrama construido tomará la forma que se muestra en la Fig. 4.6.

Arroz. 4.5.

Cuadro 4.13

Cálculo de datos para construir un diagrama de la importancia de los factores (por factores ambientales)

Arroz. 4.6. Representación de la importancia de los factores ambientales mediante un diagrama en EXCEL.

Para construir un diagrama de importancia de los factores aquí se utilizaron las herramientas del sistema EXCEL.

Para responder a todas las preguntas de una situación empresarial, recordemos, en primer lugar, que cuanto menor sea el valor absoluto de la suma de rangos, más importante será el factor correspondiente. Así, el primer factor de la Fig. 4,6 es la mayor amenaza y el factor número 3 es la oportunidad más favorable dentro de nuestro ejemplo condicional.

En segundo lugar, para distribuir fondos para asegurar riesgos en el entorno externo y eliminar debilidades en el entorno interno, tendríamos que construir un diagrama similar para el entorno interno y obtener la suma de rangos por debilidades de factores. Los autores deliberadamente no proporcionan aquí los cálculos relevantes, dejando que el lector los realice de forma independiente.

Sin embargo, para demostrar el procedimiento para cálculos adicionales, aceptaremos los valores indicados en la tabla. 4.14.

Cuadro 4.14

Evaluación de la importancia de los factores ambientales internos.

Paso 6. Teniendo en cuenta la relación inversa entre la valoración en rangos y puntos, para facilitar cálculos adicionales, pasemos a la escala de puntos. En este caso, la puntuación es en puntos.

y en consecuencia,

En nuestro ejemplo condicional obtenemos:

Por factores ambientales:

Para factores ambientales internos:

Formulemos ahora una valoración resumida de los “contras” de la estrategia:

La distribución de fondos para asegurar riesgos y superar las debilidades de la organización se indica en la tabla. 4.15.

Cuadro 4.15

Cálculo de la asignación de fondos para asegurar los riesgos de la estrategia y superar las debilidades.

organizaciones

De esta forma, el esquema de cuantificación del análisis FODA propuesto se convierte en una verdadera herramienta para justificar decisiones en la gestión de la empresa.

Volvamos ahora a la tabla más simple (Tabla 4.5) e intentemos objetivar sus conclusiones mediante la cuantificación.

Para comparar los "pros" y los "contras" de la estrategia en este caso, puede utilizar el criterio del signo. Para ello, partiendo de la totalidad de todos t Los factores considerados están determinados por:

• 1) k +- la suma del número de factores que reflejan fuerzas en el entorno interno y oportunidades en el entorno externo;
• 2) k~- la suma del número de factores que reflejan debilidades en el entorno interno y amenazas del entorno externo.

Se puede suponer que con equivalencia (igual peso) de factores, igualdad aproximada k + Y k~ significa (dentro de los límites del error aleatorio) la ausencia tanto de ventajas competitivas como de obstáculos especiales al intentar implementar la opción estratégica analizada. Si los factores son desiguales, su fuerza puede representarse por el número de signos correspondientes, por ejemplo, de 1 a 5. Por lo tanto, es necesario probar la hipótesis nula sobre la igualdad del número de "más" y "menos". de la estrategia. Para responder a esta pregunta se utiliza la prueba estadística de Fisher. Se debe rechazar la hipótesis nula y reconocer la preponderancia de las ventajas sobre los obstáculos en el cumplimiento de la desigualdad.

dónde y R- probabilidad de confianza dada.

Para comprobar la mayor significación de los aspectos negativos en la estrategia analizada se utiliza la fórmula

donde se interpretan como grados de libertad para las estadísticas de Fisher F.

Una vez más, observamos que el análisis FODA no proporciona recomendaciones directas para formular objetivos y construir una estrategia. La mejor forma de utilizar la tecnología FODA es utilizarla para generar opciones de la estrategia de una empresa para su posterior análisis (o, como suele bromearse, utilizarla cuando no hay suficientes ideas).