Los estándares de trabajo de un gerente de ventas son el procedimiento que establece la dirección para un empresario, que implica pasar por las principales etapas de interacción con un cliente y criterios relacionados con la profesionalidad de un especialista. El estándar profesional y el gerente de ventas son elementos clave del proceso que el gerente “establece”.
Estándar profesional para un gerente de ventas: llamadas en frío
Las etapas de las llamadas en frío deben estar prescritas en los documentos de la empresa. El comerciante se comunica con el cliente mediante un guión preparado. Los estándares de comunicación con los consumidores se desarrollan sobre la base de negociaciones exitosas entre los empleados.
El éxito de las llamadas en frío depende de la calidad de la formación de los empleados. Las capacitaciones profesionales y corporativas ayudan a los especialistas a prepararse para negociaciones reales, resolver objeciones y "presionar" al cliente. La frecuencia de las capacitaciones presenciales es de al menos una vez cada seis meses. Las capacitaciones internas se llevan a cabo al menos una vez por semana.
Ambos tipos de entrenamiento tienen beneficios. La formación profesional le ayuda a cumplir los estándares de un gerente de ventas. Un gurú experimentado prestará atención a las deficiencias del trabajo que sólo son visibles desde el exterior.
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Realizar una auditoría
La formación interna permite desarrollar habilidades específicas para las etapas de ventas de esta empresa en particular, porque el conocimiento de las particularidades del producto es un detalle del éxito. El estándar profesional implementado por el gerente de ventas en la etapa de llamada en frío le permite pasar de una etapa del diálogo con un socio potencial a otra.
El objetivo de una llamada en frío es llegar a un acuerdo sobre una reunión y rara vez sobre la transacción en sí.
Estándar profesional de un gerente de ventas: reunión con un cliente
La etapa de las negociaciones personales es difícil para un principiante, por lo que la preparación según los criterios desarrollados juega un papel importante. En las etapas iniciales, un empresario experimentado está presente en la reunión para "presionar" al cliente. Cuantas más reuniones celebre el directivo, más experiencia tendrá el especialista en la preparación para el diálogo. Cada empresa tiene sus propias características a la hora de realizar reuniones. La forma de comunicación, el número de negociadores y la duración de la reunión pueden ser diferentes para cada área de negocio. Las bases para llegar a un acuerdo en una organización se forman a lo largo de los años; un recién llegado tiene que adaptarse a las actitudes existentes.
Determinar los deseos del consumidor.
Cualquiera que sea el producto que intente vender, siempre habrá un cliente en la cima de la pirámide. Determinar las necesidades del cliente es una habilidad fundamental de un profesional de ventas. No se apresure a aprovechar los beneficios del producto de inmediato. El comerciante escucha al interlocutor, determina sus dolores y necesidades, y solo entonces hace una oferta basada en la información recibida. El cliente paga dinero, por lo que los estándares de trabajo del gerente de ventas necesariamente incluyen la capacidad de identificar los motivos del comportamiento del comprador.
Estandarización del manejo de objeciones.
Cada persona es única, pero al mismo tiempo tan común que las objeciones a las ventas se consideran típicas. Muy a menudo, un representante de la empresa escucha que el producto es caro, de mala calidad y que el servicio adicional no cumple con las expectativas o está completamente ausente. La tarea de los empresarios experimentados es preparar y registrar formas de manejar adecuadamente las objeciones. Vale la pena comenzar por establecer en la mente de los empleados la idea de que una objeción es una ventaja para el trabajo. Un comprador que no esté interesado en el producto simplemente se dará la vuelta y se marchará.
“Detrás de escena” del trabajo del departamento
Una parte importante del trabajo de un comerciante se desarrolla sin contacto directo con el comprador y también implica estandarización. Se trata de tareas laborales diarias, sin las cuales la venta no se realizará. La etapa de llamada en frío está precedida por la compilación de largas listas, a partir de las cuales se llama a la base. Se descubre información sobre la empresa y el gerente. Un empresario experimentado no perderá el tiempo en una llamada vacía, por lo que vale la pena dedicar tiempo a la etapa de preparación.
Un empleado del departamento prepara propuestas comerciales para un cliente específico, practica frases para neutralizar objeciones y estudia las características del producto para mejorar su nivel profesional. El estándar profesional y el gerente de ventas están "adaptados" a un objetivo: maximizar las ganancias. Los estándares de la empresa se desarrollan en base a la práctica y deben ser coherentes con los objetivos de la empresa.
Un poco sobre personalidad
Una persona que es capaz de convencer a otra para que compre un producto o servicio tiene cualidades de liderazgo y confianza. Es necesario asumir un papel de liderazgo durante las negociaciones, ya que ceder la iniciativa a un socio significa perder. Para un hombre de negocios, la puntualidad, el sentido del estilo, la forma de hablar, la alfabetización y el respeto son importantes. Una lista de cualidades estándar para un empleado de una empresa: una lista de rasgos de un hombre de negocios rico y exitoso.
© Konstantin Baksht, director general de Baksht Consulting Group.
La mejor manera de dominar e implementar rápidamente la tecnología de creación de un departamento de ventas es asistir a la capacitación de K. Baksht sobre el "Sistema de ventas" de gestión de ventas.
El proyecto “Business Help”, en el que la asistencia a las pequeñas empresas se lleva a cabo mediante un análisis de las dificultades reales de organizaciones específicas. Maria Shushkova, directora de la empresa de formación Center-Profi, explica en este artículo cómo se debe crear un estándar de ventas corporativo.
Formulación del problema: El empresario individual Igor Iofin, en 6 años, ha convertido su negocio de suministro de productos alimenticios para establecimientos de restauración y hoteles en uno de los mejores de Vologda. El número de personal bajo su mando es de 30 personas. “Desde 2008, nuestra organización proporciona alimentos a los representantes de los hurones de Vologda”, dice Ígor Zinovievich. — Casi todos los directores de ventas trabajan desde la fundación de la organización. Un equipo profesional de gerentes trabaja con los clientes: son competentes en el producto, las necesidades de los clientes de Vologda y el mercado de los fabricantes de alimentos. Ahora es el momento de expandirse a nuevos mercados, por lo que el equipo de ventas está pasando de un estándar de servicio al cliente a un estándar de ventas proactivo. Este es un cambio serio para el personal: antes el gerente se concentraba en conversaciones telefónicas con clientes ya conquistados, pero ahora tiene un plan para visitas personales a nuevos clientes "fríos". Los gerentes tienen preocupaciones, ya que visitar a clientes “fríos” es un trabajo nuevo para ellos”. Por tanto, el gerente necesita desarrollar e implementar un nuevo estándar de ventas en el departamento de ventas.
Comentario de expertos. Cada empresa de forma intuitiva y cada una tiene su propia comprensión de cómo se debe organizar el proceso de interacción con un cliente para que quede satisfecho y elija esa empresa frente a otras. Sin embargo, es importante recordar que la autopercepción y la visión exterior no son lo mismo. Por lo tanto, en primer lugar, para desarrollar un estándar en una empresa, es necesario estudiar a su propio cliente "frío", sus necesidades y expectativas de cooperación.
Pero antes de desarrollar un estándar de ventas, un gerente necesita comprender por qué lo hace. que gestion tareaél decide primero que nada.
Aquí hay una lista de algunas tareas bastante “factibles” para los estándares de ventas.
Los estándares proporcionan una comprensión general del proceso de ventas y un acuerdo sobre cómo actuar en una situación determinada. He aquí un ejemplo práctico. En una de las empresas comerciales, se pidió a los directivos que describieran la tecnología para trabajar con una aplicación personal y el proceso que debía llevar a cabo el director del departamento de ventas. De cinco gerentes escuchamos cinco (!) opciones tecnológicas y criterios completamente diferentes para evaluar este trabajo. No hace falta decir que la empresa se enfrentaba al hecho de que los plazos para completar solicitudes personalizadas se incumplían constantemente y los clientes que utilizaban este servicio estaban extremadamente insatisfechos.
Los estándares previenen errores humanos comunes. Entonces, si la empresa no tiene una regla clara de que el gerente debe presentarse y saludar primero al aceptar una llamada entrante, no lo hará.
Los estándares brindan confiabilidad y controlabilidad de los resultados de ventas. Por ejemplo, cuando los documentos de su empresa especifican cómo debe realizarse la presentación de un producto en particular, puede estar seguro de que los clientes escucharán la información necesaria y no lo que se le ocurra al gerente sobre la marcha. Además, al prescribir un estándar para la interacción entre un gerente y un cliente, se eliminan las objeciones del personal sobre trabajos nuevos y aún no establecidos para ellos: "Vender es difícil, así que tómalo y pruébalo", "Hicimos todo lo posible". ”, “Esto no traerá resultados.”…” y así sucesivamente.
Al desarrollar un estándar, como cualquier otro documento corporativo, debe asegurarse de que el “usuario final”: el empleado de la empresa lo entienda fácilmente. Por lo tanto, es de particular importancia Estructura de presentación del departamento de ventas.
Puede que sea diferente. A menudo se crea un estándar de ventas basado en Lista de Verificación— un cuestionario que contiene parámetros relacionados con la calidad de la interacción con el cliente. Entre los parámetros que deben cumplir los directivos de la empresa se pueden incluir:
Establecimiento de contacto: cumplimiento de las reglas de etiqueta comercial, orientación al cliente, dominio de las técnicas de diálogo, etc.;
Identificar las necesidades del cliente: habilidades de escucha activa, retroalimentación efectiva, etc.;
Oferta de productos: orientación en los productos/servicios de la empresa, dominio de técnicas para traducir sus propiedades en beneficios para el cliente, etc.;
Trabajar con objeciones: dominio de las tecnologías relevantes, capacidad para predecir posibles objeciones, etc.;
Cerrar la venta: conocimiento de los métodos para influir en una mayor interacción con el cliente, la capacidad de fortalecer la confianza del cliente en la validez de su elección.
Valores fundamentales de la empresa;
Principios del trabajo de la empresa con los clientes;
Estándares corporativos (apariencia de los gerentes de ventas, el proceso de venta personal o el proceso de negociación con los clientes por teléfono, mantenimiento y desarrollo de relaciones con los clientes, interacción entre los empleados del departamento de ventas y entre otros departamentos, flujo de documentos y trabajo con información).
Etapas de desarrollo e implementación. Dado que no existen “estándares para redactar estándares”, sólo podemos delinear los pasos necesarios (obligatorios) para crear e implementar un estándar.
1. Análisis de las características del producto, clientes, competidores. En esta etapa, es importante formar dos tipos de visiones: una visión de la organización “ideal” en su conjunto y una visión del trabajo “ideal” del gerente en cada reunión con el cliente. Para ello, se realiza una encuesta-conversación con clientes habituales (¿Qué esperan de la empresa? ¿Qué tipo de servicio?) y entrevistas con los directivos de la empresa, así como con los empleados más exitosos (¿Cómo logran tales resultados? ?), se evalúa el nivel actual de servicio, incluso de la competencia (por ejemplo, utilizando tecnología de “cliente secreto”).
2. Desarrollo de un estándar de servicio. La redacción de un documento llamado "Estándar de ventas" se puede realizar "desde cero", es decir, directamente durante una discusión conjunta con representantes de los departamentos interesados, o primero instruir al grupo de iniciativa para que desarrolle un borrador de documento y luego lo discuta conjuntamente.
Como regla general, en el primer caso, se organiza una sesión de trabajo (seminario, capacitación), durante la cual los empleados participan y crean de forma independiente un documento y formulan las normas de conducta necesarias. En el segundo caso, también se puede celebrar una sesión en la que se discute, critica y corrige el proyecto de texto propuesto por el grupo de trabajo o por expertos externos. Es importante que todos estén de acuerdo con lo escrito en la norma, porque después de la aprobación, cada empleado deberá seguir las nuevas reglas.
3. Implementación de la norma. Para que la implementación sea lo más efectiva posible, este trabajo debe realizarse de manera sistemática y consistente, y se le debe asignar tiempo suficiente (con el enfoque correcto, la implementación completa de las normas puede llevar alrededor de 6 meses).
Esta etapa incluye informar a los empleados sobre la introducción de estándares, explicarles nuevos procedimientos y reglas, realizar capacitación sobre la implementación de estándares (o capacitación en el modo "campo").
Un elemento importante de la etapa final es la organización del control, porque lo que no se controla no se ejecuta.
Así, para asegurar la calidad de las ventas activas, los directivos deben: saber, qué y cómo hacer, ser capaz de hazlo, desear hacer esto, entender que la calidad de su trabajo es regularmente revisado y es evaluado (idealmente, tanto por la dirección de la empresa como por los clientes).
prueba expresa
Para comprender si existe una necesidad urgente en su empresa de desarrollar e implementar un estándar de trabajo del personal, responda “sí” o “no” a las preguntas:
1.
En su empresa, las ventas se producen “al azar” dependiendo del estado de ánimo de los empleados (no hay acuerdos formalizados
reglas Oficiales)?
2
. ¿Te resulta difícil describir cómo quieres ver el proceso de ventas en tu empresa?
3.
Los empleados de su organización están confundidos: ¿quién es responsable de qué en el servicio al cliente y la promoción de la empresa?
4.
¿Está viendo signos de desmotivación del personal debido al cansancio provocado por las interrupciones en el servicio al cliente?
5
. En el 90% de los casos, ¿su personal elige la forma fácil, pero de baja calidad, de resolver un problema laboral, lo que afecta la calidad del servicio y la aparición de una avalancha de quejas de los clientes?
Si más de tres preguntas recibieron una respuesta positiva, entonces la necesidad de desarrollar e implementar estándares puede considerarse alta.
Vadim Morózov K. psicópata. Doctora, formadora, psicóloga de la Asociación de Formadores Empresariales
Revista de negocios “Business Key”, n° 5 de 2007
Un signo distintivo de la estabilidad de una empresa que vende bienes o servicios en el mercado es un sistema de ventas establecido. Los gerentes cuyo negocio ha salido de la zona de supervivencia, adquiriendo tendencias de desarrollo estable, consideran aconsejable restablecer el orden y crear una estructura de trabajo clara para ventas efectivas.
Un libro corporativo de guiones (o estándares) de ventas es:
- un conjunto de reglas y regulaciones adoptadas por la corporación;
- una colección de formas lingüísticas y normas de comportamiento de un representante de ventas y vendedor en el proceso de venta;
- un libro de texto con teoría y práctica para vendedores de una corporación específica.
Básicamente, un manual de ventas corporativo describe:
a) características únicas de la organización que inspiran confianza y favor especial al comprador;
b) la peculiaridad de las ofertas de venta de la empresa en el mercado, motivando al cliente;
c) características únicas del producto que atraen al comprador y despiertan su simpatía.
Un libro de guión de ventas corporativo es una de las pocas herramientas que realmente funcionan para sistematizar el proceso de ventas en manos de un gerente. Gracias al libro de escenarios de ventas, un gerente puede, sin involucrar recursos externos, optimizar el sistema de ventas y, en consecuencia, aumentar las ganancias de la empresa.
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Producto: libro de guión de ventas corporativas. |
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Propiedades |
Ventajas |
Beneficio para el cliente |
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Un signo distintivo de la estabilidad de la empresa en el mercado actual es su sistema de ventas bien establecido. Un libro de guión de ventas es un producto que permite sistematizar el proceso de ventas. |
No una construcción caótica y aleatoria del proceso de ventas, sino el orden, la estructura y el sistema como base para construir la eficacia de las ventas. |
Los procesos comerciales se optimizan y las ganancias aumentan utilizando recursos internos, sin invertir fondos adicionales. |
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Se describen los estándares de apariencia, preparación para el contacto con un cliente, mantenimiento de una base de clientes, presentación del producto, manejo de objeciones y trabajo con documentación. |
1) El mentor al que se le asigna el nuevo vendedor no describe subjetivamente los procesos de ventas, como él quiere y cómo los imagina, sino de acuerdo con estándares desarrollados. 2) Los mentores no son necesarios todo el tiempo. |
El tiempo de adaptación e introducción de un nuevo comercial en el puesto de trabajo se reduce entre un 30-50%. |
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Conocimiento de los estándares de ventas. |
A diferencia de la situación en la que todos buscan y establecen métodos de venta basados en la experiencia personal, la organización desarrolla estándares que son comunes a todos los empleados y únicos en el mercado. |
Es posible formar y mantener una cultura corporativa y transmitir la percepción de esta cultura al mercado a través de los vendedores. Y esto no forma una imagen aleatoria, sino reflexiva de la empresa. |
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Estándares y reglas de ventas recopilados en un solo lugar. |
Como regla general, hay que recopilarlos pieza por pieza de diferentes fuentes “izquierdistas”. |
Se ha elaborado claramente un programa de formación basado en estándares y reglas de ventas bien conocidos, y se está preparando para todos un procedimiento comprensible para evaluar y certificar a los vendedores. |
Beneficios directos recibidos por una organización en presencia de un libro de normas de ventas son los siguientes:
1. En ventas: orden y claridad.
- Disponibilidad de estándares de trabajo que sean claros y transparentes para todos los empleados del departamento de ventas.
- El cliente tiene una percepción unificada de la empresa, independientemente del directivo que trabaje con él.
2. En la selección y adaptación de especialistas del departamento comercial: eficiencia y ahorro de tiempo.
- Criterios claros para la contratación de nuevos empleados: se reduce el riesgo de contratar a los especialistas "incorrectos" y esto ahorra costes al cubrir una vacante.
- Rápida adaptación de los nuevos empleados al trabajo; inicio rápido al trabajo productivo; No es necesario distraer a los empleados líderes de su trabajo actual.
- A la hora de elegir un programa de formación, la presencia de material metodológico y nada superfluo.
- Criterios claros para seleccionar ejercicios de capacitación para desarrollar las habilidades de los especialistas en ventas.
- Las inversiones en formación de personal son cada vez más predecibles en términos de rendimiento.
- Disponibilidad de soporte metodológico detallado, que permite formar al personal del departamento comercial sin la participación de un formador, y esto ahorra el pago de especialistas contratados.
Interesado en crear un libro de estándares de ventas:
- el jefe de una organización para quien el libro de escenarios de ventas es un documento normativo corporativo interno que define los estándares de ventas en su empresa;
- el jefe inmediato de un departamento o unidad de ventas, para quien el libro de escenarios de ventas es un conjunto de normas y reglas de ventas que crean las condiciones para capacitar, motivar y monitorear a los empleados;
- vendedores, representantes de ventas, gerentes de ventas, para quienes el libro de escenarios de ventas es la “biblia de las ventas corporativas”, un libro de texto con teoría y práctica, análisis de casos difíciles y respuestas a las preguntas más urgentes;
- Responsable de RRHH interesado en que gracias al libro de escenarios de ventas se reduce el tiempo de adaptación e introducción de un nuevo empleado en el puesto de trabajo;
- un gerente de capacitación (o un empleado involucrado en la capacitación de vendedores), quien, basándose en los estándares y reglas de ventas conocidos por todos en la empresa, puede construir claramente un programa de capacitación, así como preparar un procedimiento para evaluar y certificar a los vendedores que sea comprensible para todos.
Contenido del manual de ventas corporativas
A continuación se muestra un ejemplo de un libro de guiones de ventas corporativas de una página. Esta es una página de la sección “Presentación”. Frases cliché para la presentación de productos.” Esta página está creada en base a tecnología conocida que se utiliza para capacitar a los vendedores en la capacitación de ventas "Propiedades + beneficios + frase conectora + beneficios".
Sección 1.
Preparación para la venta y comunicación con el cliente. Subsecciones:
1.1. Apariencia del vendedor. Identidad corporativa, ropa y calzado, higiene personal, complementos y joyería.
1.2. Fuentes de información sobre el cliente. Ficha de base de datos de clientes: clientes clave, clientes reales, clientes prometedores, clientes probables, clientes potenciales.
1.3. Hojas de información al cliente. Fuentes constantes de información sobre el cliente, fuentes operativas de información sobre el cliente en un período determinado.
1.4. Formulario de planificación de escenarios de reunión.
1.5. Plan de ventas para un período determinado.
Sección 2.
Negociaciones telefónicas. Subsecciones:
2.1. Normas para la realización de conversaciones telefónicas.
2.2. Frases cliché al comunicarse con un cliente por teléfono.
2.3. Técnicas de trabajo para sortear la “barrera de la secretaria”.
Seccion 3.
Estableciendo contacto. Subsecciones:
3.1. La influencia de los mensajes no verbales.
3.2. Normas para establecer contacto verbal.
Sección 4.
Colección de información. Identificar las necesidades del cliente. Subsecciones:
4.1. Preguntas cliché utilizadas para identificar las necesidades del cliente.
4.2. Cliché de escucha activa.
Sección 5.
Presentación y tramitación de objeciones. Subsecciones:
5.1. Ventajas competitivas únicas de la empresa.
5.2. Hechos que despierten interés y respeto por la empresa.
5.3. Ventajas competitivas únicas de la oferta (para el grupo de productos propuesto).
5.4. Ejemplos de éxito (estadísticas, fuentes), metáforas de presentación de productos.
5.5. Cliché de presentación de producto.
5.6. Tarjeta cliché de presentación del producto.
5.7. Traducir una pregunta, duda, objeción en una necesidad.
5.8. Estándar para que el vendedor atienda dudas y objeciones.
5.9. Frases cliché de preguntas frecuentes de los clientes y posibles respuestas a las mismas.
Sección 6.
Finalización de la transacción, venta de bienes. Subsecciones:
6.1. Frases cliché sobre acordar acciones posteriores.
6.2. Frases cliché en la etapa de completar un contacto.
6.3. Normas para trabajar con cuentas por cobrar.
Sección 7.
Descripciones de trabajo. Subsecciones:
7.1. Descripción del puesto de representante de ventas.
7.2. Descripción del puesto de Gerente de Ventas.
Sección 8.
Trabajar con documentos contables primarios. Subsecciones:
8.1. Procedimiento para celebrar un acuerdo.
8.2. Emitir albarán de entrega (firma de certificado de finalización de obra).
8.3. Contratos de muestra.
Dado que un manual de ventas es un producto único de una organización, su estructura y contenido varían según la naturaleza de la política de ventas de la empresa.
Crear un manual de ventas corporativo
En su forma más general, crear un manual de ventas requiere tres pasos. En primer lugar, la toma de decisiones y la planificación por parte de los gestores y vendedores del proyecto para crear un libro, en segundo lugar, la recopilación de información para el libro y, en tercer lugar, la documentación de los materiales.
Hoy en día, la empresa suele contar con vendedores experimentados y con práctica en ventas, gerentes competentes que han asistido a numerosas capacitaciones y seminarios. Por tanto, con perseverancia, muchas ganas y diligencia, podrás crear tú mismo un libro corporativo de escenarios de ventas, sin recurrir a la participación de consultores externos. Sin embargo, si se entiende que hay momentos en los que la presencia de un consultor, formador o moderador es importante, se puede invitar a una de las etapas del programa. El autor también ofrece una guía especial para crear un guión de ventas corporativo, que simplifica el proceso y reduce el tiempo que lleva redactarlo.
Lo primero que debe hacer es decidir crear un manual de ventas. Darse cuenta de que su creación requerirá de uno a varios meses de trabajo para su creación con mayor apoyo. Es necesario que uno de los gerentes asuma la responsabilidad de gestionar la implementación de dicho proyecto. Los más interesados son el director de recursos humanos y el jefe inmediato del departamento de ventas. Es posible contratar un grupo de apoyo entre vendedores experimentados. El libro se crea en pasos pequeños pero consistentes. Poco a poco, recopilando información en cuestionarios, entrevistas y conversaciones con cada grupo de fuentes competentes. El libro se puede crear en grandes bloques, utilizando grupos intensivos: lluvia de ideas, formación, reuniones. Y, por supuesto, estos métodos se pueden combinar.
Es importante recordar que un libro corporativo de guiones de ventas es un “libro vivo”, y no un libro de segunda mano o una edición de regalo que pueda guardarse en un escritorio o guardarse en un estante y olvidarse. El libro de escenarios de ventas se actualiza constantemente con la experiencia adquirida en la interacción con clientes y clientes, a partir de capacitaciones y seminarios. Las páginas del libro se ajustan, mejoran y actualizan constantemente. Y el libro en sí es una herramienta de trabajo, literatura popular, actualidad con una trama apasionante. Una vez que empiezas a escribir este libro, es imposible detenerte en un negocio en crecimiento y desarrollo.
Los expertos en recursos humanos dicen que la decisión de si un empleado trabajará o no en una nueva empresa se toma en las dos primeras semanas.
En este momento, es necesario apoyar al nuevo empleado. Explique claramente qué se requiere de él, qué tareas enfrenta y por qué se le pagará exactamente.
¿Por qué son necesarias las normas laborales?
Estándares operativos– estas son normas y documentos reglamentarios que describen la secuencia de acciones que deben realizarse en una determinada situación para lograr el resultado deseado.
Los estándares proporcionan respuestas a las preguntas: quien esta haciendo? ¿Qué está haciendo? ¿Cómo? ¿Cuando exactamente? ¿Cómo actuar en situaciones difíciles e inusuales?
Las normas formulan las habilidades y competencias que debe tener un empleado que ocupa un determinado puesto. Y como resultado, los empleados reciben soluciones listas para usar para tareas típicas y los gerentes reciben requisitos formalizados y claramente formulados para los resultados de las actividades de los empleados.
Un ejemplo de estándares laborales para gerentes de ventas en una empresa comercializadora de metales:
Las normas laborales, entre otras cosas, describen detalladamente el sistema de adaptación e inducción de nuevos empleados. Se describe el sistema de incentivos materiales.
También en estándares de trabajo describe un horario de trabajo claro y uniforme para todos los gerentes de ventas.
Requerido en Estándares de trabajo Se prescriben planes para los indicadores objetivo para cada categoría de gerentes.
Los estándares laborales excluyen la doble interpretación del comportamiento de un gerente en una situación determinada. Los estándares operativos contienen una descripción clara del procedimiento y secuencia de acciones.
Descripción de los requisitos para la organización del trabajo y la apariencia de los empleados.
Los estándares de trabajo incluyen una descripción detallada y detallada de las acciones a realizar al recibir una solicitud de un cliente. En caso de celebrar un nuevo contrato. Procedimiento en caso de envío desde el almacén de una empresa, desde el almacén de un gran comerciante o desde el almacén de un fabricante.
Necesariamente Estándares operativos debe contener ejemplos de documentos correctamente cumplimentados. Así como formularios de planificación y presentación de informes. Si la planificación y los informes se llevan a cabo en CRM, entonces en los estándares de trabajo es necesario colocar "pantallas de impresión" de la pantalla de la computadora con una descripción de las acciones.
Puedes comprar una plantilla ya preparada. Estándares de trabajo para un gerente de ventas de metal laminado en formato Word y edítelo usted mismo para su organización.
Deje una solicitud y nos comunicaremos con usted lo antes posible.
16.04.2015
Metodología - se trata de una forma establecida de realizar una actividad (en nuestro caso, la comunicación entre un vendedor y un comprador), que conduce a un resultado predeterminado, es decir, un aumento de las ventas.
Esencialmente, se trata de un algoritmo o un conjunto preciso de instrucciones que describen el orden de acciones de un artista para lograr un resultado en un tiempo determinado, que incluye varios métodos para influir en el comprador: técnicas de venta, módulos de habla. Posteriormente, se convierten en estándares de ventas.
De este modo, La metodología es siempre primordial en relación con los estándares. Si ha creado una metodología de ventas incorrecta, fijarla en los estándares puede ser desastroso para la empresa.
Tampoco tiene sentido desarrollar estándares de ventas para los gerentes sin comprender qué pasos son mejores para completar una transacción.
Estándar para el trabajo de los vendedores con los clientes cuando venden muebles de gabinete.
Estándar para vendedores que trabajan con clientes cuando venden muebles tapizados:
Estándar para vendedores que trabajan con clientes cuando venden artículos de interior:
Puede adquirir los estándares por separado, pero es mejor tenerlos junto con « Espero que de todo lo anterior entiendas por qué necesitas una “Metodología”, no solo “Estándares”.
¡Atención! Aquellas empresas que actualmente estén adquiriendo la “Metodología” reciben como obsequio uno de los tipos de “Estándares” a elegir.
¡Felices ventas de muebles para ti!
PD Este año, MMKTs ya ha lanzado varias “Soluciones listas” nuevas: cuatro tipos de estándares de ventas.
Mis empleados y yo ponemos todo nuestro corazón en ello y hacemos todo lo posible (¡e incluso más!) para garantizar que usted tenga tantas herramientas como sea posible en sus manos para aumentar sus ganancias.
¡Gracias por su ayuda para correr la voz!
