Mayo Clinic Management Practice. Lekcje z najlepszej organizacji usługowej na świecie ”Leonard Berry, Kent Seltman

Dr Kent Seltman

Doktorat, w latach 1992-2006 pełnił funkcję dyrektora marketingu w Mayo Clinic

Leonard Berry

Profesor marketingu na University of Texas Mayo School of Business

Chroń historię swojej marki

Około 140 lat temu w małym prowincjonalnym miasteczku Rochester w stanie Minnesota otwarto pierwszy prywatny szpital, który na początku XX wieku został nazwany Mayo Clinic. Najbardziej zaskakujące nie jest to, że ta klinika nadal istnieje, ale to, że stała się jedną z najbardziej wpływowych i najdroższych marek w świecie usług. Godny podziwu jest fakt, że marka ta była z powodzeniem utrzymywana, chroniona i rozwijana w całej swojej długiej historii.

Liczba osób przychodzących i wychodzących z kliniki Mayo każdego tygodnia jest porównywalna z liczbą mieszkańców małego miasteczka. Dzień roboczy zaczyna się o 5 rano, aw ciągu dnia w murach trzech kampusów zlokalizowanych w Minnesocie, Arizonie i na Florydzie pracuje 42 000 pracowników, studentów i wolontariuszy. Pacjenci operowani zaczynają przychodzić o 5:30, a dziennie wykonuje się tu średnio 300 operacji. Przepływ pacjentów zwiększa się o godzinie 6:45, kiedy laboratoria są otwierane i wykonywane są badania krwi. Do południa opiekę medyczną otrzymuje ponad 13 500 pacjentów, najczęściej w towarzystwie bliskich. W sumie w dramatycznej walce o ludzkie życie każdego dnia bierze udział 65 000 osób - personel medyczny i usługowy, studenci, pacjenci i ich bliscy.

Bracia Mayo zdobyli międzynarodowe uznanie w ciągu swojego życia i sprawili, że klinika, która obecnie nosi ich imię, została gloryfikowana, w dużej mierze dzięki ich wkładowi naukowemu w medycynę i innowacjom w chirurgii. Ich pisma miały poważny wpływ na medycynę teoretyczną i praktyczną przez siedem dekad, aż do 1939 roku, kiedy to skończyło się ich życie.

W 1961 roku niezależna firma zajmująca się badaniami konsumenckimi, Social Research, opisała wizerunek Mayo Clinic jako pierwszych pacjentów. Wśród dominujących stwierdzeń znalazły się: „Do tego miejsca należy się zwrócić, jeśli jest się ciężko chory” oraz „Sąd ostatniej instancji to najwyższy sąd orzekający w sprawach medycznych”.

Potrzeby pacjenta postaw na pierwszym miejscu

Zasady, na których opiera się dziś marka, zostały określone przez założycieli kliniki, Williama i Charlesa Mayo, w pierwszych dwóch dekadach ich kariery. „Interesy pacjenta są najważniejsze, tylko one zasługują na uwagę i trzeba łączyć wysiłki, aby pacjent mógł korzystać z najnowszej wiedzy. Musimy rozwijać medycynę jako naukę o interakcji ”.

Liderzy biznesowi z innych branż mogą argumentować, że korporacyjny konsensus oparty na humanitarnej zasadzie „Najpierw pacjent” jest bardziej nieodłączny w opiece zdrowotnej niż inne branże zdominowane przez korzyści komercyjne i zaciekłą konkurencję. Jednak skupienie się na potrzebach pacjenta nie zawsze ma miejsce w opiece zdrowotnej - jest bardziej złożone niż rozdanie gulaszu charytatywnego.

Chociaż nie ma konkretnego kursu, który uczyłby orientacji pacjenta, liderzy kliniki ciągle o tym mówią i wspierają to różne programy. Na przykład główna zasada jest podkreślana w programach szkoleń instalacyjnych, które przechodzą nowi pracownicy. Robert E. Brigham, główny administrator kampusu Jacksonville, mówi: „Nowo przybyli słyszą o tym w ciągu pierwszych pięciu minut pobytu w szpitalu, ponieważ podstawową zasadą jest rozpoczęcie mojej pierwszej sesji orientacyjnej”. W Rochester takie zajęcia pokazują film szkoleniowy Mayo Legacy.

Zatrudnij pracowników zespołowych

„Praca zespołowa to konieczność” - czytamy w nagłówku artykułu o Mayo Clinic w magazynie Fast Company. I to prawda. Wielu znakomitych klinicystów nie spełnia standardów Mayo, szczególnie tych, którzy decydują się pracować samodzielnie, pragną sławy lub zarabiają jak najwięcej pieniędzy.

Klinika aktywnie poszukuje graczy zespołowych. Rekrutuje ich, a następnie wspiera współpracę między nimi poprzez znaczne inwestycje w technologie komunikacyjne i sprzęt medyczny. Współpracę stymuluje również zasada wynagradzania: wynagrodzenie pracownika nie jest uzależnione od liczby pacjentów, których zbadał lub udzielił pomocy. Lekarze w przychodni nie mają powodów finansowych, dla których chcieliby zatrzymać pacjenta przy sobie i nie wysyłać go na leczenie do kolegi, który lepiej potrafi zaspokoić potrzeby pacjenta. To samo dotyczy czasu spędzonego na konsultacjach z kolegami.

Większość specjalizacji w sektorze usług dotyczy działań pracownika według ich uznania. Działania te ograniczone są z jednej strony maksymalną energią, jaką dana osoba może wykorzystać do świadczenia usługi, z drugiej strony minimalnym wysiłkiem potrzebnym do uniknięcia kary (może to być nagana, obniżenie pensji, a nawet zwolnienie). A pracownik dobrowolnie decyduje, czy zainwestować maksimum czy minimum energii w swoją pracę. Prawdziwie odnoszące sukcesy organizacje usługowe otrzymują więcej dobrowolnych zwrotów od swoich pracowników niż jakakolwiek inna organizacja. A ten dodatkowy wysiłek zapewnia ich wyższość.

Sporządź dokładny harmonogram

Każdego dnia roboczego pacjenci Mayo Clinic otrzymują harmonogramy tysięcy różnych wizyt, w tym badania laboratoryjne, procedury kliniczne i konsultacje z lekarzami. Ich rozmieszczenie w niewielkim stopniu przypomina zapełnianie miejsc w teatrze lub w samolocie. Wiele wizyt musi mieć ścisłą kolejność, inne muszą odbywać się w odstępach kilkugodzinnych, trzecia jest z pewnością poprzedzona specjalnymi procedurami. Umawianie wizyt nie jest romantycznym przedsięwzięciem, ale jest prawdopodobnie najbardziej podstawową funkcją, gdy rozpoczyna się opieka zdrowotna.

Dział Racjonalizacji Procesów i jego inżynierowie systemowi od kilkudziesięciu lat prowadzą badania mające na celu zbilansowanie wydajności kliniki, szczególnie zgodnie z potrzebami ruchu głównego, tak aby pacjenci mogli poczuć responsywność usługi. Przed pojawieniem się komputerów większość prac dotyczyła obliczeń statystycznych. W ten sposób inżynierowie przemysłowi wymyślili współczynniki, które przed rozpoczęciem każdego zabiegu wskazują na oczekiwaną potrzebę prześwietlenia klatki piersiowej, badań krwi, konsultacji ortopedy lub urologa itp. W harmonogramie przyjmowania własnych pacjentów (ruch główny) codziennie pozostawia się pacjentom wolne stanowiska, którzy przyjdą do kliniki zgodnie ze wskazówkami lekarza prowadzącego.

Model ten umożliwia dokładniejsze przewidywania z podwójnymi korzyściami. Po pierwsze, pacjenci spędzają mniej czasu czekając na wizytę. Po drugie, wzrasta produktywność lekarzy, laboratoriów i gabinetów zabiegowych, co jest korzystne dla kliniki. Ta analiza jest powszechna w różnych branżach, ale nie jest typowa dla opieki zdrowotnej.

Twórz podwładnych partnerów

John Herrell wyjaśnia, dlaczego ogólna struktura zarządzania Mayo Clinic jest tak skuteczna: „Lekarze, podobnie jak administratorzy, są zainteresowani dobrobytem finansowym instytucji. Administratorzy, nie mniej niż lekarze, dokładają wszelkich starań, aby klinika zapewniała wysokiej jakości usługi medyczne ”. To wszystko jest tak proste i oczywiste, że niektórzy mogą pomyśleć, że tak powinien działać system opieki zdrowotnej. Ale takiej jedności nie przestrzega się we wszystkich przypadkach. Zespoły lekarzy rywalizujące w prywatnym szpitalu czasami angażują się w brutalne sztuki walki. Lekarze zakładali własne, wysoce wyspecjalizowane kliniki lub usługi medyczne, aby zarabiać więcej, ale nie w celu ochrony zdrowia publicznego.

Większość decyzji przywódczych w Mayo Clinic to decyzje grupowe, a nie indywidualne. Prezes występuje jako prelegent, przedstawiając pomysł zarządowi. Podobna prezentacja odbywa się na poziomie kampusu, wydziału i oddziału. Lider rzadko, jeśli w ogóle, wygłasza publiczne oświadczenie bez uprzedniego uzyskania wsparcia rówieśników. Bez intelektualnego i emocjonalnego zaangażowania lekarzy i innych pracowników, którzy mają kontakt z pacjentami, prawdziwie humanitarna opieka medyczna nie byłaby możliwa. Podobne zaangażowanie pracowników świadczących usługi konsumentom jest istotne dla innych organizacji usługowych. Dobrze funkcjonująca komunikacja jest podstawą procesu podejmowania decyzji i budowania konsensusu przed osiągnięciem porozumienia. Po spotkaniu komitetu jego członkowie (10–20 osób) wracają do swoich miejsc pracy i opowiadają kolegom o swojej decyzji, zapobiegając rozprzestrzenianiu się niepokoju i nieporozumień w całej organizacji. Konsensus pomaga stworzyć środowisko sprzyjające skoncentrowanej pracy. Zaufanie do kierownictwa oznacza, że \u200b\u200bpracownicy nie martwią się o utrzymanie pracy; nie ma miejsca na autokrację, arbitralność i intrygi polityczne.

Szukaj utalentowanych profesjonalistów, którzy podzielają podobne zasady

Rekrutacja odpowiedniego personelu wydaje się łatwa, kiedy dr George Bartley, dyrektor generalny kampusu Jacksonville, zaczyna wyjaśniać, jaki powinien być idealny pracownik: „Znajdź ludzi, których podstawowe wartości są zgodne z naszą podstawową zasadą potrzeb pacjentów ponad wszystko”. Faktem jest, że Mayo Clinic znana jest ze swoich zasad w środowisku medycznym, dzięki czemu specjaliści, którzy na pierwszym miejscu stawiają interes pacjenta, rozumieją, że spełniają wymagania organizacji i często sami starają się o pracę tutaj. „Środowisko zawodowe w Rochester sprzyja karierom personelu pielęgniarskiego, a wieść o tym rozeszła się po całym kraju. Dlatego nie mamy zastoju w przepływie pielęgniarek, które chcą tu pracować ”- mówi Teresa Elwood, pielęgniarka dyplomowana, koordynator ds. Pielęgniarstwa.

Zapewniamy, że praca w Mayo Clinic nie jest łatwa. Niektórym lekarzom i naukowcom niezadowolony jest fakt, że tylko 18 dni w roku pozwala na wyjazdy służbowe, które służą odwiedzaniu towarzystw zawodowych i prezentowaniu prac naukowych. Niektórzy znani specjaliści spoza kliniki, zapraszani do wykładów na uniwersytetach lub przemawiania na konferencjach naukowych, uważają, że działalność ta służy wzmocnieniu reputacji Mayo nie tylko na spotkaniach stowarzyszeń zawodowych. Inni są niezadowoleni z zasad, które ograniczają umieszczanie informacji na wizytówkach. Niektórym nie podoba się strój kliniki. „Musisz zrozumieć organizację i jej zasady. Jeśli ci się uda, zostaniesz tutaj. Ale jeśli nie możesz, musisz odejść, mówi dr Mori Hertz. - I musisz być taki sam jak twoi koledzy - mężczyźni i kobiety, lekarze i pracownicy innych specjalności. Autorytarne osobowości, nieskrępowani i niegrzeczni ludzie nie będą mogli tu zostać ”.

Uczyń to, co niematerialne, namacalnym

Zwykle konsumenci kupują usługę bez możliwości jej „dotknięcia”. Milczącą rolą znaków zewnętrznych jest wywołanie pierwszego wrażenia. Często konsumenci oceniają zewnętrzne znaki nieco wcześniej niż funkcjonalne i interaktywne. Mając niewystarczającą wiedzę na temat usługi, osoby np. Odwiedzający, którzy potrzebują restauracji czy hotelu, często dokonują wyboru na podstawie wyglądu obiektów. A jeśli znaki funkcjonalne pomagają zapewnić konsumentom kompetencje wykonawcy w trakcie i po wykonaniu usługi, to znaki zewnętrzne pomagają to zrobić na samym początku usługi, czyli w momencie zakupu.

Usługi medyczne są nierozerwalnie związane z pomieszczeniami, w których są świadczone, i istnieje wiele sposobów, aby pomóc pacjentom i ich bliskim znaleźć spokój, spokój ducha i zaszczepić wiarę w pomyślny wynik leczenia.

O ile cechy funkcjonalne są zwykle bardzo ważne, aby sprostać oczekiwaniom konsumentów wszystkich rodzajów usług (ponieważ funkcjonalność związana jest z zaspokojeniem podstawowych potrzeb), o tyle funkcje interaktywne są zwykle szczególnie ważne, aby przewyższyć oczekiwania konsumentów czasochłonnych, wymagających intensywnej komunikacji rodzajów usług ( bo stosunek do ludzi odgrywa tu główną rolę, a bardzo opiekuńcza postawa może być miłym zaskoczeniem). Aby przekroczyć oczekiwania konsumentów, trzeba ich mile zaskoczyć, wchodząc w interakcję z usługodawcą.

Mayo Clinic tworzy również interaktywne znaki jakości, regulując ubiór pracowników. Lekarze nigdy nie pojawiają się przed pacjentami w specjalnych ubraniach. Zawsze noszą garnitury biznesowe, chyba że są na sali operacyjnej.

Rozwijając się, nie zapomnij o głównych wartościach marki

Osobiste zasady wykonawcy mają bezpośredni wpływ na jakość i wartość świadczonych przez niego usług. Kiedy klinika rozszerzyła swoją markę na otwarte kampusy na Florydzie i Arizonie, rozmieściła utalentowanych i doświadczonych pracowników praktycznie w każdym oddziale, głównie na stanowiskach kierowniczych, pomagając nowoprzybyłym w nauce kultury korporacyjnej i praktyk opieki nad pacjentami.

W 1983 roku Mayo Clinic po raz pierwszy w swojej historii podjęła trzy agresywne inicjatywy: zdecydowała się rozszerzyć zasięg geograficzny, rozwinąć Mayo Medical Laboratories (MLM) i opublikować dla konsumentów.
informacje dotyczące opieki zdrowotnej. W kontekście wielowiekowej historii organizacji działania te wyglądają na wyjątek od reguły. Znacznie ważniejsze są promocje mające na celu ochronę marki. Mayo Clinic w dalszym ciągu zwraca uwagę na jakość usług, a nie na rozwój. Mayo Clinic jest dość zdecydowana w obronie i raczej ostrożna w ofensywie.

Zainwestuj w jutro

Centrum Innowacji wyrosło z projektu SPDUS (patrz, planuj, działaj, poprawiaj, raport), który był realizowany na Klinice Chorób Wewnętrznych pod kierunkiem dr La Russo i Barbary Sparrier, ówczesnej naczelnej administratora oddziału. Celem projektu SPDUS było przedefiniowanie metod spersonalizowanej opieki nad pacjentem. W tym celu wydzielono znaczną przestrzeń roboczą, w tym gabinety i inne pokoje na kampusie Rochester, przekształcone w laboratorium medyczne. Laboratorium posiadało ruchome ściany, które można było przesuwać w celu oceny funkcjonalności przestrzeni. Kiedy powstał prototyp zabiegu
był badany w czasie rzeczywistym z udziałem pacjentów ambulatoryjnych i lekarzy prowadzących. W ramach projektu SPDUS zbadano ponad 25 rodzajów leczenia.

Pozwól swoim pracownikom realizować się

Program rozwoju kariery i przywództwa jest przykładem inwestycji wspierających pielęgnację kadry kierowniczej i rozwój osobisty pracowników.

Przedsiębiorczy wymiar Mayo Clinic nie zdominował jej misji. Dążenie do odpowiedzialności finansowej to nie to samo, co oszczędzanie zasobów. Personel Mayo Clinic ma zapewniony odpowiedni sprzęt i czas na uczciwe wykonywanie swojej pracy. Wyznanie Laurie Plate („Tutaj mogłem zostać pielęgniarką, którą zawsze chciałem być”) odzwierciedla stosunek personelu Mayo Clinic do ich obowiązków. Mają wszystkie zasoby, których potrzebują, aby osiągać doskonałe wyniki.

Praktyka zarządzania Mayo Clinic. Lekcje z najlepszych organizacji serwisowych na świecie Leonard Berry, Kent Seltman

(Brak ocen)

Tytuł: Praktyka Zarządzania Mayo Clinic. Lekcje z najlepszych organizacji serwisowych na świecie
Leonard Berry, Kent Seltman
Rok 2013
Gatunek: Medycyna, Zarządzanie, rekrutacja, Publikacje branżowe, Popularne o biznesie, Zagraniczna literatura biznesowa, Zagraniczna literatura edukacyjna

O książce „The Practice of Management Mayo Clinic. Wnioski z najlepszej organizacji usługowej na świecie ”Leonard Berry, Kent Seltman

Mayo Clinic to niedochodowe centrum medyczne, które znalazło się w pierwszej 100 amerykańskich firm. Mayo Clinic od wielu lat uznawana jest za najlepszą placówkę medyczną w Stanach Zjednoczonych, a na leczenie przyjeżdżają tam tysiące pacjentów z całego świata. Co w niej takiego specjalnego?

Leonard Berry i Kent Seltman zbadali zarządzanie kliniką Mayo i doszli do wniosku, że powodem jest specjalne podejście do służby i każdego pacjenta. Kultura obsługi i systematyczne podejście do organizacji pracy przychodni zaowocowały znakomitymi wynikami w zakresie świadczenia usług medycznych.

Mayo Clinic to jedna z najlepszych książek na temat nowoczesnej obsługi zorientowanej na klienta. Przedstawione w nim wskazówki są uniwersalne dla każdej firmy usługowej, która chce zastosować najlepsze światowe praktyki.

W naszej witrynie o książkach można bezpłatnie pobrać witrynę bez rejestracji lub przeczytać książkę online „The Practice of Management Mayo Clinic. Lekcje z najlepszej organizacji usługowej na świecie ”Leonard Berry, Kent Seltman w formatach epub, fb2, txt, rtf, pdf dla iPada, iPhone'a, Androida i Kindle. Książka zapewni Ci wiele przyjemnych chwil i prawdziwą przyjemność z czytania. Możesz kupić pełną wersję u naszego partnera. Znajdziesz tu również najnowsze wiadomości ze świata literatury, poznaj biografię swoich ulubionych autorów. Dla początkujących pisarzy wydzielona została osobna sekcja z przydatnymi poradami i trikami, ciekawymi artykułami, dzięki którym można samemu spróbować swoich sił w umiejętnościach literackich.

Cytaty z książki „The Practice of Management of the Mayo Clinic. Wnioski z najlepszej organizacji usługowej na świecie ”Leonard Berry, Kent Seltman

Charakterystykę tych partnerstw pokażemy na przykładzie oddziału kardiologii, chociaż model ten ma zastosowanie w każdej dziedzinie medycyny. Kierownik oddziału kardiolog utrzymuje współpracę z administratorem. Kierownik jest odpowiedzialny za przestrzeganie ogólnej koncepcji i strategicznego kierunku pracy oddziału, a także za działalność zawodową lekarzy, w tym leczenie ambulatoryjne, diagnostykę kardiologiczną: wykonywanie badań echokardiograficznych, cewnikowanie jam serca, a także praktykę szpitalną. Odpowiada też indywidualnie za każdego kardiologa: za jego rozwój zawodowy, badania naukowe, praktykę, wyniki pracy.

Znakiem rozpoznawczym Mayo Clinic jest struktura, dzięki której lekarze są odpowiedzialni za wszystko, co dzieje się w instytucie. A jeśli instytut upadnie, lekarze mogą winić tylko siebie. Ta cecha pozytywnie wpływa na zachowanie lekarzy Mayo Clinic. Muszą być stale świadomi interesów instytucji, ponieważ interesy te są powiązane z ich własnymi.

Na początku lat dwudziestych medycyna kliniczna jako „nauka współpracy” znacznie się rozwinęła w organizacji stworzonej przez braci Mayo. Najpotężniejszym czynnikiem jednoczącym, który wzmacnia partnerstwo, jest zaproponowana przez Henry'ego Plummera zintegrowana dokumentacja medyczna, którą lekarze i pielęgniarki prowadzą dla pacjentów hospitalizowanych i ambulatoryjnych. Dr Plummer brał również udział w projektowaniu nowego budynku kliniki, zbudowanego w 1914 roku.

Dane do raportu zapisywane są głównie w standardowych warunkach wybieranych z rozwijanego menu, które jest przechowywane w przeznaczonym do tego celu formacie elektronicznym. W ciągu pięciu minut od zakończenia badania jego wyniki są zapisywane w elektronicznej dokumentacji medycznej (EMR). Dla porównania, w większości laboratoriów echokardiograficznych wyniki badań są dostępne dla kardiologa dopiero pod koniec dnia. W Mayo Clinic kardiolodzy dyżurujący w ciągu dnia odczytują również inne badania kardiologiczne (takie jak standardowe EKG lub EKG wysiłkowe). Wyniki są z reguły rejestrowane w EMR w ciągu godziny i niezwykle rzadko przez więcej niż dwie.

W latach 90-tych Mayo Clinic zaczęła przechodzić od zarządzania papierowego do elektronicznego. To przejście jest najbardziej złożonym i kosztownym projektem inżynieryjnym kliniki w całej jej historii. Praktykę dotyczącą płyt elektronicznych wprowadzono najpierw w Jacksonville i Arizonie, a następnie w Rochester. Teraz historia medyczna powinna iść do lekarza przed pacjentem. W dobie dokumentacji papierowej, nawet z urządzeniami podnoszącymi i opuszczającymi, na lekarza trzeba było czekać nawet cztery i pół godziny, aby upewnić się, że został przeprowadzony wywiad. Opublikowane EMR są stale dostępne w całej klinice. W ten sposób harmonogram wizyt jest tworzony na podstawie tego, ile czasu zajmie pacjentowi dotarcie do lekarza (samodzielnie lub z pomocą opiekunów).

Model medycyny grupowej nie działałby skutecznie, gdyby członkowie zespołu nie mieli zaufania do swoich partnerów. Istotnie zmodyfikowana idea dr Plummera wzmacnia to zaufanie. Dr Sadosti mówi, że z jej perspektywy to, co odróżnia Mayo Clinic od innych placówek opieki zdrowotnej, to to, że członkowie zespołu w to wierzą.

Szacunek jest jedną z mocnych stron Mayo Clinic, ale organizacja musi energicznie walczyć z brakiem szacunku na wszystkich poziomach hierarchii. Takie przypadki się zdarzają, ale nie często. Stawka jest wysoka, bo kliniki Mayo nie byłoby, gdyby nie wzajemny szacunek. Od tego zależy praca zespołowa.

Kultura korporacyjna kliniki, która wspiera zasadę wzajemnego szacunku, musi być na tyle stabilna, aby przekraczać granice różnych stanowisk, wydziałów, kampusów i łączyć nieznajomych. Kolega w Mayo Clinic oznacza, że \u200b\u200bnawet nieznajoma lub nowa osoba w zespole jest postrzegana jako kompetentna osoba z głosem. Ponadto wzajemny szacunek powinien być wyrażany zarówno w pionie (na przykład między lekarzami i pielęgniarkami), jak i poziomo (na przykład między kolegami medycznymi).

Zostały sporządzone ręcznie i każdy z osobna wprowadzał je do grubych ksiąg rejestrowych przechowywanych w jego gabinecie.

Kultura korporacyjna kliniki, która wspiera zasadę wzajemnego szacunku, musi być na tyle stabilna, aby przekraczać granice różnych stanowisk, wydziałów, kampusów i łączyć nieznajomych. Kolega w Mayo Clinic oznacza, że \u200b\u200bnawet nieznajoma lub nowa osoba w zespole jest postrzegana jako kompetentna osoba z głosem. Ponadto wzajemny szacunek.

Mann, Ivanov & Ferber opublikował książkę o tym, jak kultura usługowa i systemowe podejście do organizacji pracy prowadzi do wybitnych osiągnięć w dziedzinie usług medycznych. Autorzy przyjrzeli się praktyce jednej z najsłynniejszych placówek medycznych na świecie - amerykańskiej kliniki Mayo.

Za uprzejmą zgodą wydawnictwa „Mann, Ivanov and Ferber” na stronie portalu publikowane są fragmenty książki.

Rozdział 1. Marka ze stuletnią historią

Około 140 lat temu w małym prowincjonalnym miasteczku Rochester w stanie Minnesota otwarto pierwszy prywatny szpital, który na początku XX wieku stał się kliniką Mayo. Najbardziej zaskakujące nie jest to, że ta klinika nadal istnieje, ale to, że stała się jedną z najbardziej wpływowych i drogich marek w świecie usług. Godny podziwu jest fakt, że marka ta była z powodzeniem wspierana, chroniona i rozwijana w całej swojej długiej historii. Mayo Clinic obecnie prawie nie używa reklam do promowania swoich usług medycznych. Do 1986 roku nie było w niej żadnych specjalistów ds. Marketingu, a otwarty w tym samym roku, do 1992 roku, dział marketingu składał się z jednej osoby.

Ponieważ nowoczesne zarządzanie koncentruje się na wszystkim nowym (koncepcje, teorie, modele, technologie itp.), Było dla nas interesujące rozważenie światowej sławy organizacji, która położyła podwaliny pod swój sukces na początku XX wieku i nadal buduje na tym fundamencie już w XXI wiek. Klinika Mayo pokazuje, że gdy masz już odpowiednią podstawową koncepcję biznesową, możesz jej używać przez wiele epok.

Mayo Clinic to nowoczesne, tradycyjne przedsiębiorstwo, umiejętnie łączące strategię zysku z zachowaniem zasad korporacyjnych, innowacyjności i tradycji, utalentowanych specjalistów i ich dobrze skoordynowanej pracy zespołowej, nauki i sztuki.

Mayo Clinic w liczbach

Liczba osób przychodzących i wychodzących z kliniki Mayo każdego tygodnia jest porównywalna z liczbą mieszkańców małego miasteczka. Dzień roboczy zaczyna się o piątej rano, aw ciągu dnia w murach trzech kampusów zlokalizowanych w Minnesocie, Arizonie i Florydzie pracuje 42 tysiące pracowników, studentów i wolontariuszy. Pacjenci operowani zaczynają przychodzić o 5:30, a dziennie wykonuje się tu średnio 300 operacji. Przepływ pacjentów zwiększa się o godzinie 6:45, kiedy laboratoria są otwierane i wykonywane są badania krwi. Do południa opiekę medyczną otrzymuje ponad 13 500 pacjentów, najczęściej w towarzystwie bliskich. W sumie w dramatycznej walce o ludzkie życie na co dzień toczy się 65 tysięcy osób - personel medyczny i usługowy, studenci, pacjenci i ich bliscy.

W ciągu dnia na oddziale radiologii pacjenci przechodzą ponad 4600 zabiegów lub badań diagnostycznych, w tym RTG, komputerowego czy rezonansu magnetycznego. Klinika zatrudnia 230 radiologów, z których każdy przetwarza dane jednego pacjenta i sporządza z nich raport w ciągu 90 minut. Dwóch i pół tysiąca lekarzy w Klinice Mayo przeprowadza dziennie 9 tysięcy badań lub konsultacji. Około 350 pacjentów otrzymuje pomoc medyczną w nagłych wypadkach na jednym z trzech kampusów, a 1300 pacjentów hospitalizowanych pozostaje na oddziałach przez noc.

Mayo Clinic to pierwsza na świecie kompleksowa grupa medyczna non-profit, jedna z największych tego typu. Dzięki swojej wszechstronności jednoczy lekarzy prawie wszystkich istniejących specjalności we wspólny system, którzy wspólnie pracują na rzecz pacjentów. W ciągu nieco ponad wieku Mayo Clinic wyrosło na dużą instytucję medyczną. W 1912 r. W klinice zarejestrowano ponad 15 tysięcy pacjentów. Dwanaście lat później, kiedy bracia Mayo byli u szczytu kariery, lekarze kliniki leczyli rocznie 60 000 pacjentów i przeprowadzili 23 600 operacji. W tym czasie klinika posiadała 1500 łóżek szpitalnych i 27 sal operacyjnych. Do 1983 r. Wolumen świadczeń medycznych wzrósł 4,5-krotnie w porównaniu z 1924 r. I wyniósł 276 800 pacjentów rocznie.

Do 1983 roku Mayo Clinic, tak jak na początku swojej historii, mieściła się w Rochester w stanie Minnesota. Ale w tym roku podjęto strategiczną decyzję, która pobudziła szybki rozwój organizacji, który trwa do dziś. W 1986 obejmował szpital St. Mary's i Methodist Hospital w Rochester; w tym samym czasie otwarto kampus w Jacksonville na Florydzie, aw 1987 roku w Scottsdale w Arizonie. W latach 1983-2007 liczba pacjentów prawie się podwoiła, a liczba lekarzy i badaczy wzrosła o ponad 200%.

W 2007 r. Całkowite przychody wyniosły 7,3 mld USD (17 razy więcej niż w 1983 r.), A łączne zyski wzrosły do \u200b\u200b622,8 mln USD (czyli dziesięć razy więcej niż w 1983 r.).

W swojej historii Mayo Clinic słynie z usług medycznych, które oferuje pacjentom. Jednak w statucie jest napisane, że jest to „organizacja trzech tarcz”. Centralna i największa tarcza w logo Mayo Clinic symbolizuje opiekę nad pacjentem. Przylegają do niego dwie inne tarcze reprezentujące badania medyczne i edukację medyczną. Bracia William i Charles Mayo zdefiniowali tę trójdzielną misję, przekonani, że są lepsi od wielu swoich kolegów, którzy każdego roku badają doświadczenia innych lekarzy podczas wakacji. W ten sposób dr Charles Mayo spędził miesiąc miodowy ze swoją żoną Edith, odwiedzając szpitale i kliniki chirurgiczne na Wschodnim Wybrzeżu i Chicago. Bracia Mayo zainspirowali wielu lekarzy na całym świecie swoimi publikacjami naukowymi. Stworzyli oryginalną fundację finansową wspierającą edukacyjne i naukowe programy medyczne kliniki. Programy te stanowią istotny dodatek do głównej działalności - medycyny klinicznej.

Klinika Mayo wyróżnia się tym, że jest dużym ośrodkiem akademickim ze szkołą medyczną niezwiązaną z uniwersytetem. Kolegium medyczne kliniki obejmuje obecnie pięć certyfikowanych szkół, w których uczy się około 3200 praktykantów i studentów. Edukacja jest częścią medycznej i filantropijnej misji Mayo Clinic. W 2007 roku fundacje charytatywne i darowizny na programy edukacyjne w klinice wyniosły ponad 166 milionów dolarów. który jest dość trudny do trafienia.

Ma około 200 studentów, którzy przechodzą programy w celu obrony stopnia doktora medycyny i doktora filozofii. Założony w 1917 roku Mayo Medical Master's Degree ma 250 studentów, którzy biorą udział w programach nauk biomedycznych, aby uzyskać stopnie magisterskie i doktoranckie. Mayo Medical Graduate School of Medicine, zaprojektowana dla lekarzy rezydentów i stypendystów, ma swoje korzenie w programach opracowanych w 1915 roku we współpracy z University of Minnesota. Jednak obecnie studia podyplomowe, w ramach których w 280 programach kliniki studiuje ponad 2200 lekarzy rezydentów i naukowców, nie są związane z uczelnią. Od prawie wieku Mayo Clinic zapewnia edukację akademicką pracownikom służby zdrowia. Obecnie Szkoła Nauk Medycznych ma około 600 studentów, którzy są przeszkoleni w 34 programach o różnych specjalizacjach medycznych. Zgodnie z planem, do personelu przychodni dołącza połowa absolwentów uczelni. Mayo School of Continuing Medical Education oferuje rocznie 170 różnych kursów krótkoterminowych, w których uczestniczy 15 000 lekarzy pozaszpitalnych.

Lekarze i naukowcy kliniki, których pionierami byli sami bracia Mayo, wykorzystują badania naukowe, aby ulepszyć sposób diagnozowania i leczenia pacjentów. W 1950 roku naukowcy Mayo Clinic, dr Edward Kendall i dr Philip Hench, otrzymali Nagrodę Nobla w dziedzinie medycyny za odkrycie kortyzonu. W 2007 roku Mayo Clinic miała roczny budżet na badania w wysokości 495 milionów dolarów, w tym 179 milionów dolarów od fundacji charytatywnych i osób prywatnych. Praca naukowa obejmuje szeroki zakres badań - od laboratoryjnych po kliniczne, w których uczestniczą pacjenci; dodatkowo przeprowadzane są badania populacyjne (epidemiologiczne); Wyniki odkryć laboratoryjnych są stosowane w praktyce w leczeniu pacjentów - zgodnie z trójjedyną misją. Około 80% lekarzy Mayo Clinic jest zaangażowanych w badania naukowe, a ponad 7000 zatwierdzonych projektów jest tutaj wdrażanych.

Mekka medyczna

Bracia Mayo zdobyli międzynarodowe uznanie w ciągu swojego życia i sprawili, że klinika, która obecnie nosi ich imię, została gloryfikowana, w dużej mierze dzięki ich wkładowi naukowemu w medycynę i innowacjom w chirurgii. Ich pisma miały znaczący wpływ na medycynę teoretyczną i praktyczną przez siedem dekad, aż do 1939 roku, kiedy ich życie zostało przerwane. Już teraz ich nazwiska można zobaczyć w nawiązaniach do współczesnych badań. Ale głównym dziedzictwem braci Mayo jest przedsięwzięcie, które stworzyli i wciąż żyje - dynamiczne ucieleśnienie ich organizacyjnego geniuszu. Systemy i podstawowa struktura zarządzania, które wypracowali na przestrzeni lat swojej kariery, a także model leczenia klinicznego istnieją do dziś. Niesamowita witalność dzieł braci Mayo nie wynika z upartego szacunku dla przeszłości, ale z doskonałych wyników klinicznych, wydajności organizacyjnej i wielofunkcyjnej usługi, która często wyprzedza oczekiwania pacjentów i zapewnia ich lojalność.

W 1961 roku niezależna firma zajmująca się badaniami konsumenckimi, Social Research, opisała wizerunek Mayo Clinic jako pierwszych pacjentów. Wśród dominujących stwierdzeń znalazły się następujące: „To tutaj należy się udać, jeśli jesteś poważnie chory” oraz „Sąd ostatniej instancji to najwyższy sąd orzekający w sprawach lekarskich”. Ludzie są przekonani, że Mayo Clinic zapewnia najdokładniejsze diagnozy i najlepsze decyzje. Oczekują jednocześnie wyjaśnienia i rozwiązania sytuacji konfliktowych związanych z wątpliwymi opiniami, diagnozami i kierunkami leczenia. Przekonanie, że klinika jest w stanie udzielić trafnej odpowiedzi, jest najważniejszym składnikiem jej wizerunku.

W 1962 r. Social Research przeprowadziło nowe badanie na ten sam temat, ale tym razem wśród osób, które nie były pacjentami kliniki Mayo. Socjologowie stwierdzili, że ankietowani postrzegali klinikę jako ważną ogólnokrajową instytucję, w związku z którą powstał w ich umysłach mit idealnej jakości. Klinika Mayo jest przez nich postrzegana jako symbol tego, co najlepsze w medycynie amerykańskiej, co z punktu widzenia jednych wydaje się niepokojące, gdyż inne, nawet dobre kliniki, raczej nie zrewidują lub nie zmienią diagnozy Mayo.

Najnowsze badania, które przedstawimy później, dowodzą, że Mayo Clinic nadal jest medyczną mekką (ta metafora została po raz pierwszy zaproponowana przez Social Research w ich badaniu z 1961 r. - A Study of Attitudes into Mayo Clinic - str. 56).

Dziś klinika wykorzystuje w swojej pracy nowoczesne narzędzia, ale wartości ludzkie, modele kliniczne i administracyjne oraz podstawowe zasady filozoficzne braci Mayo niewiele się zmieniły, chociaż organizacja dostosowała się do nowych wymagań medycyny i porządku publicznego, do nowoczesnego finansowania opieki zdrowotnej i zmieniających się oczekiwań pacjentów. Esencja medycyny, której nauczyli się bracia Mayo, nadal odgrywa ważną rolę w zarządzaniu organizacją.

Duch kliniki

Pod koniec swojego życia dr William Mayo zidentyfikował trzy warunki, które z jego punktu widzenia są niezbędne dla przyszłego sukcesu kliniki:

1) ciągłe dążenie do idealnej jakości usług i przestrzeganie zasad niekomercyjnych;

2) nieustanne szczere pragnienie pomocy każdemu pacjentowi;

3) stałe zainteresowanie rozwojem zawodowym każdego pracownika.

W 1975 roku dr Emmerson Ward, będący wówczas w radzie dyrektorów, zaproponował czwarty warunek:

4) chęć zmiany w odpowiedzi na zmieniające się potrzeby społeczeństwa.

W 1984 roku Robert Resler, który przeszedł na emeryturę po 37 latach w administracji szpitala, dodał jeszcze dwa warunki, które jego zdaniem były nieodłączne dla wszystkich działań braci Mayo, ale pozostały niewypowiedziane:

5) nieustanne dążenie do jak najlepszych wyników, bez względu na to, co robisz;

6) absolutna uczciwość we wszystkich działaniach.

Współczesne badania potwierdzają, że w firmach, którym zależy na obsłudze klientów dla ich dobrego samopoczucia, istnieje związek między korzyściami społecznymi a zyskiem finansowym. Organizacje są społecznie korzystne, gdy ich działalność przynosi społeczeństwu pewne „korzyści netto” wykraczające poza dostarczanie towarów i usług oraz tworzenie miejsc pracy, które są niezbędne do finansowego sukcesu. Dobro publiczne polega na inwestowaniu środków finansowych i pozafinansowych (np. Wiedzy) w poprawę jakości życia. Pożytek publiczny to forma dystrybucji zysku, w której zysk wyraża się nie tylko w kategoriach finansowych, a dystrybucja nie ogranicza się do ram organizacji.

Dobro publiczne zależy od szlachetności ducha. I, jak odkryli badacze, sukces organizacji wiąże się bardziej z taką szlachetnością niż z inwestycjami finansowymi, ponieważ zdobywa serca wszystkich, którzy są w jakiś sposób zaangażowani w jej działalność (w tym także tych, którzy są bezpośrednio zaangażowani w świadczenie usług) i wzmacnia ich. poświęcenie. A jeśli egoizm odbiera ludzką energię służbie, szlachetność daje odwrotny skutek.

Nasza książka opowiada o niesamowitym sukcesie organizacji usługowej, który jest zakorzeniony w rzadkiej szlachetności braci Mayo i zaangażowaniu w niesienie pożytku publicznego ich praktyce medycznej. Być może ta wyjątkowa szlachetność, bardziej niż inne czynniki, była iskrą definiującą ducha kliniki. Jej cele wykraczają daleko poza zysk pieniężny.

Rozdział 3. Praktyka medycyny zespołowej

Pracownicy Mayo są wysoko wykwalifikowani, ale lekarze w innych organizacjach mają te same kwalifikacje. Jednak praca zespołowa to znak rozpoznawczy personelu medycznego Mayo Clinic. Klinika osiągnęła przewagę nad wieloma organizacjami medycznymi pod względem możliwości znalezienia i zjednoczyć utalentowani specjaliści z korzyścią dla pacjentów.

W Mayo Clinic dominuje elastyczna współpraca, która pozwala na dobór zespołu specjalistów do indywidualnego traktowania ludzi. Wyobraź sobie gigantyczny supermarket, który sprzedaje dosłownie wszystko i ma zespół ekspertów w każdym dziale, którzy pomagają klientom. Mayo Clinic w ten sam sposób obsługuje konsumentów opieki zdrowotnej.

Ludzie nie tylko chodzą do lekarza: leczeni są przez zespół specjalistów. Często pacjenci mają do czynienia z kilkoma lekarzami. Zazwyczaj lekarz pierwszego kontaktu jest odpowiedzialny za sporządzenie planu interakcji z innymi klinicystami Mayo, a także z lekarzem obsługującym daną osobę w jej domu. Większość pacjentów w klinice spotyka się tylko z jednym lekarzem, który nieformalnie konsultuje się z innymi specjalistami przy ustalaniu diagnozy i ustalaniu przebiegu leczenia. W zależności od indywidualnych potrzeb pacjenta w skład zespołu terapeutycznego mogą wchodzić pielęgniarki i technicy zabiegowi, pielęgniarki specjalistyczne, dietetycy, rehabilitanci, pracownicy socjalni i inni. Zapewniając niezbędne leczenie, grupy są przekształcane zgodnie z potrzebami innych pacjentów.

System wielospecjalistycznej opieki szpitalnej i ambulatoryjnej Mayo Clinic nie zawsze działa zgodnie z planem. Ale częściej to działa, tworząc najważniejszą przewagę konkurencyjną kliniki.

W tym rozdziale opisano znaczenie i praktyczne zastosowanie zasady współpracy lekarzy Mayo, która odnosi się do pracy w zespołach i logicznie wynika z zasady „Przede wszystkim potrzeby pacjenta” (patrz Rozdział 2). Wytyczne określają standardy opieki, które zostały sformułowane przez jednego z założycieli kliniki, dr Williama J. Mayo, w jego przesłaniu do Rush College of Medicine z 1910 roku.

Dr Mayo mówił w nim o tym, że najlepszym sposobem służenia pacjentom jest „połączenie sił”. W tym miejscu należy zacytować z tego przesłania: „Pojawiła się potrzeba rozwoju medycyny jako nauki współpracy; klinicysta, specjalista i technik laboratoryjny łączą siły dla dobra pacjenta i każdy z nich przyczynia się do rozwiązania problemu, każdy jest zależny od wsparcia drugiego≫.

Dr Will sformułował dwie podstawowe zasady Mayo: do czego dążyć (dla dobra pacjenta) i praktyczną (medycyna jako nauka o współpracy). Klinika nie tylko żyje, ale też rozwija się od stulecia, ponieważ zasady formułowane przez jej założycieli nadal inspirują i prowadzą pracowników. O klinice można powiedzieć, że jest organizacją kierującą się swoimi zasadami. A jeśli je straci, zamieni się w zwykłą instytucję medyczną.

Praca zespołowa jest koniecznością

„Wymagana praca zespołowa” - czytamy w nagłówku artykułu o klinice Mayo w magazynie Fast Company. I to jest prawda.

Wielu znakomitych klinicystów nie spełnia standardów Mayo, szczególnie tych, którzy decydują się pracować samodzielnie, pragną sławy lub zarabiają jak najwięcej pieniędzy. Klinika jest dobrze znana w środowisku medycznym z tego, co ma, a czego nie. Samodzielny wybór określa, kto dokładnie pracuje w Mayo. Gastroenterolog Jonathan Leighton mówi: „Kultura Mayo przyciąga ludzi, którzy postrzegają praktykę medyczną jako integrację profesjonalistów pracujących w zespole. To jest to, co robimy najlepiej i większość z nas uwielbia to robić. Ale najbardziej inspirujące są przypadki, gdy sukces osiąga się dzięki pracy zespołu lekarzy różnych specjalności. To samo radosne uczucie pojawia się, gdy twoja ulubiona drużyna strzela gola przeciwko przeciwnikowi.

Klinika aktywnie poszukuje graczy zespołowych. Rekrutuje ich, a następnie wspiera współpracę między nimi poprzez znaczne inwestycje w technologie komunikacyjne i sprzęt medyczny (patrz rozdziały 6 i 9). Współpracę stymuluje również zasada wynagradzania: wynagrodzenie pracownika nie jest uzależnione od liczby pacjentów, których zbadał lub udzielił pomocy. Lekarze w przychodni nie mają powodów finansowych, dla których chcieliby zatrzymać pacjenta przy sobie i nie wysyłać go na leczenie do kolegi, który lepiej potrafi zaspokoić jego potrzeby. To samo dotyczy czasu spędzonego na konsultacjach z kolegami (patrz Rozdział 5).

Pracownicy Mayo są wprowadzani do pracy zespołowej pierwszego dnia po przybyciu do kliniki. Dr James Lee, specjalista od alergii i chorób zakaźnych, mówi: „Przez 20 lat mojej pracy tutaj nasza kultura korporacyjna nie uległa zmianie. W pierwszym roku pracy przeszedłem asymilację kulturową, az czasem tylko się wzmocniła. Być może najbardziej niezwykłym osiągnięciem kliniki jest to, że będąc bardzo złożoną organizacją, która przez lata rekrutowała tysiące specjalistów, udało jej się połączyć ich ze sobą i misją organizacyjną.

Tam dorastałem zawodowo

Świadczenie usług medycznych to niezwykle wymagająca praca, wymagająca fizycznie i emocjonalnie. Pacjent oczekuje, że lekarz będzie wiedział wszystko, nigdy się nie pomylił (bo konsekwencje mogą być katastrofalne) iw razie potrzeby dokona cudu. Praca w Mayo Clinic jest również szczególnie trudna, ponieważ przyciąga tysiące pacjentów cierpiących na ciężkie, złożone choroby. Dość często lekarze słyszą od pacjenta, który przyjechał tu po raz pierwszy: „Jesteś moją ostatnią nadzieją”.

Praca zespołowa jest napędzana nie tylko korporacyjną strategią zintegrowanej medycyny multidyscyplinarnej, ale także ciężkością i złożonością chorób pacjentów.

Duch współpracy, który dominuje w klinice, jest potężnym mechanizmem uczenia się. Poziom zawodowy lekarzy wzrasta tutaj z biegiem czasu, ponieważ stają przed koniecznością własnego rozwoju, bez którego nie będą mogli efektywnie pracować w tym systemie. Podobnie obserwowany jest rozwój zawodowy pozostałej części personelu. Klinika wiele oczekuje od swoich pracowników, a praca zespołowa pomaga im sprostać tym oczekiwaniom.

Klinika jest organizacją szkoleniową w tradycyjnym sensie: uczy nowych lekarzy. Jednak wykorzystuje również specjalne techniki, które są unikalne dla Mayo. Pracownicy pouczają się nawzajem.

Dr Kirk Rodisill, lekarz ogólny specjalizujący się w tej dziedzinie, zauważa: „Notatki kliniczne, testy i recepty, które spisuję codziennie, są regularnie czytane przez ekspertów z niemal każdej dziedziny medycyny.

Jeśli coś jest nie tak w moich notatkach, natychmiast dzwonią do mnie i dowiaduję się czegoś nowego. Być może wystawiona przeze mnie recepta lub przeprowadzona przeze mnie ankieta są nieaktualne. A wszystko to podnosi mój poziom zawodowy≫.

Dr Ninę Schwenk, również terapeutkę, zapytano, czy stała się tu lepszym lekarzem w porównaniu z innymi miejscami pracy. Na co odpowiedziała: „Setki razy lepsze dzięki systemowi wsparcia. Ten system jest jak organizm: przy braku wiedzy nie stajesz się izolowaną komórką. Nie posiadając głębokiej wiedzy na temat wąskich problemów, mam możliwość konsultacji na każdy temat z najlepszymi specjalistami. Bez względu na to, jaką chorobę mnie interesuje, z jakim problemem muszę się zmierzyć, mogę zadzwonić do kolegów, a oni mi pomogą≫. Endokrynolog dr Robert Rizza dodaje: „Nigdy nie czuję się samotny, nawet jeśli nikogo w pobliżu nie ma”.

potrzebuję twojej pomocy

Kultura kliniki sprzyja nie tylko zapewnianiu pracownikom możliwości szukania pomocy, ale także zachęcaniu ich do tego. Brak zasięgnięcia porady lub pomocy, jeśli to konieczne, stanowi zagrożenie dla rozwoju kariery. Oczekuje się, że pracownik poprosi o pomoc. Elaine Gustetik, pracownik socjalny ds. Transplantacji, mówi: „Mogę w każdej chwili zadzwonić do każdego i poprosić o zrobienie tego, czego potrzebuje pacjent”.

Kiedyś gastroenterolog dr Russell Hay musiał badać 13 pacjentów dziennie. Pracę zaplanował tak, aby najpierw zająć się ciężko chorymi pacjentami. Ale prawie wszystkie z nich były trudne. Najtrudniejszym przypadkiem była 94-letnia pacjentka, która miała między innymi ostry ból brzucha. Russell natychmiast skonsultował się z dwoma lekarzami, w tym chirurgiem, który powiedział: „Ten przypadek bardzo mnie niepokoi, ponieważ życie 94-letniego pacjenta jest zagrożone. Pytanie tylko, czy przeżyje operację≫. Dr Hay i chirurg nie chcieli rozpoczynać operacji, dopóki nie mieli całkowitej pewności co do pomyślnego wyniku.

Po spotkaniu z kilkoma innymi ciężko chorymi pacjentami dr Hay został zapytany, jak podejmuje trudne decyzje i jak radzi sobie ze stresem. Na co odpowiedział: „Mam wspaniałych kolegów i bardzo mi pomogli. W trudnych sytuacjach zwracam się do nich. Specjaliści, do których mogę się zwrócić w trudnych przypadkach, mogą poprawić skuteczność leczenia≫.

Dr Victor Trastek, dyrektor generalny kampusu w Arizonie, konsekwentnie przestrzegał zasady „Ucz, ale nie obwiniaj”. Błąd pracownika jest postrzegany jako powód do nauki i poprawy wydajności. Czy konstruktywne uczenie się zawsze eliminuje odpowiedzialność za błędy? Nie. Jednak dr Trastec opowiada się za zasadą, która buduje w ludziach pewność siebie, wzmacnia ich poczucie własnej wartości i sprzyja prawdziwej współpracy.

To właśnie robimy

Większość specjalizacji w sektorze usług dotyczy działań pracownika według ich uznania. Działania te są ograniczone z jednej strony maksymalną energią, jaką dana osoba może włożyć do świadczenia usługi, z drugiej strony minimalnym wysiłkiem, aby uniknąć kary (może to być nagana, obniżenie wynagrodzenia, a nawet zwolnienie). A pracownik dobrowolnie decyduje, czy zainwestować maksimum czy minimum energii w swoją pracę. Prawdziwie odnoszące sukcesy organizacje usługowe otrzymują więcej dobrowolnych zwrotów od swoich pracowników niż jakakolwiek inna organizacja. A ten dodatkowy wysiłek zapewnia ich wyższość.

Dobra wola personelu Mayo Clinic przynosi korzyści pacjentom. Dodatkowy wysiłek związany z pomaganiem pacjentom lub członkom zespołu jest istotą kultury korporacyjnej.

Większość pracowników Mayo dokłada wszelkich starań, aby okazać dobrą wolę. Ich codzienny „wolontariat” nie zawsze jest dramatyczny, nie zawsze wiąże się z ratowaniem życia, jak w opowieści, od której zaczyna się ten rozdział. Jednak dodatkowy wysiłek, który pracownicy codziennie poświęcają na różne sposoby, sprawia, że \u200b\u200bstrategia zespołowa staje się rzeczywistością pracy zespołowej.

Siła szacunku

„Wzajemny szacunek jest bardzo ważny” - mówi Bridget Jablonski, która kieruje zespołem pielęgniarek onkologicznych i transplantologicznych w Phoenix Hospital. - Oczekuje się, że okażesz szacunek każdemu, z kim masz do czynienia, czy to pacjentem, współpracownikiem pielęgniarki, lekarzem, przedstawicielem służby czy kimkolwiek innym. Powinieneś traktować go jak członka swojego zespołu. Nikt z nas nie może wykonywać swojej pracy bez pomocy innych osób ≫.

Kultura Mayo zwiększa swoją wrodzoną siłę szacunku. Okazywanie szacunku jest generalnie konieczne w środowisku pracy. Jeśli jesteś szanowany w pracy, oznacza to, że Ci ufają, uważnie Cię słuchają, angażują Cię w proces produkcji, doceniają Twój wkład i traktują Cię uczciwie.

Działania zespołowe są nie do pomyślenia bez wzajemnego szacunku, zależy to także od zaufania partnerów, ich umiejętności uważnego słuchania rozmówcy oraz zaangażowania w pracę. i przyczyniać się do tego, uczciwie traktując współpracowników. Wszystko to składa się na szacunek.

Kultura korporacyjna, która promuje zasadę wzajemnego szacunku, podkreśla wartość pracy ludzi i napełnia ich poczuciem własnej wartości.

Szacunek podnosi ducha człowieka, karmi go energią niezbędną do manifestacji dobrej woli. Szacunek dla współpracowników buduje pewność siebie, co motywuje pracownika i usprawnia komunikację w zespole.

Kultura korporacyjna kliniki, która wspiera zasadę wzajemnego szacunku, musi być na tyle stabilna, aby przekraczać granice różnych stanowisk, wydziałów, kampusów i łączyć nieznajomych. Kolega w Mayo Clinic oznacza, że \u200b\u200bnawet nieznajomy lub nowy członek zespołu jest postrzegany jako kompetentna osoba z głosem.

Ponadto wzajemny szacunek powinien być wyrażany zarówno w pionie (na przykład między lekarzami i pielęgniarkami), jak i poziomo (na przykład między kolegami medycznymi).

Szacunek jest jedną z mocnych stron Mayo Clinic, ale organizacja musi energicznie walczyć z brakiem szacunku na wszystkich poziomach hierarchii. Takie przypadki się zdarzają, ale nie często. Stawka jest wysoka, bo kliniki Mayo nie byłoby, gdyby nie wzajemny szacunek. Od tego zależy praca zespołowa.

Medycyna praktyczna na widoku

Lekarze Will i Charlie od samego początku swojej praktyki prowadzili dokumentację medyczną z badań i leczenia pacjentów. Zostały sporządzone ręcznie i każdy wprowadzał je osobno do grubych ksiąg rejestrowych przechowywanych w jego gabinecie. Początkowo takie zapisy były obszerne i stały się podstawą wielu artykułów naukowych publikowanych przez braci Mayo. Jednak wzrost liczby pacjentów i ekspansja personelu ujawniły wady takiego systemu. Niekiedy na polach odnotowywano ponowne odwiedziny arkusz, na którym odnotowano poprzednią wizytę, co komplikowało badanie chronologii. Ponadto, jeśli dwóch lub trzech lekarzy leczyło tego samego pacjenta, jego historia choroby była podzielona na rozrzucone notatki w kilku książkach rejestrowych przechowywanych w różnych biurach.

Dr Henry Plummer, wkrótce po dołączeniu do kliniki w 1901 roku, zaproponował zmianę systemu rejestracji. Odniósł się do faktu, że lekarze podejmowali ważne decyzje bez dostępu do wszystkich informacji o pacjencie, które znajdowały się w porozrzucanych książkach.

Przy wsparciu braci Mayo, Henry Plummer stworzył ulepszony system. Wcześniej studiował podobne doświadczenie w innych klinikach, a także w organizacjach z innych branż. Plummer opracował ujednolicony system rejestracji, dzięki czemu wszystkie informacje o pacjencie, w tym informacje o poprzednich zabiegach, badaniach diagnostycznych i zabiegach chirurgicznych wykonywanych w klinice i poza nią, są dostępne w razie potrzeby. Ten zintegrowany system rejestracji pacjentów został wprowadzony w klinice w 1907 roku i jest nadal w użyciu, aczkolwiek w nowoczesnym formacie elektronicznym.

Główną zasadą jest tutaj to, że dokumentacja jest organizowana bardziej przez pacjenta niż przez lekarza. Każdemu nadawany jest indywidualny numer identyfikacyjny, będący prostą sekwencją zaczynającą się od cyfry 1, którą oznaczył pierwszy pacjent w 1907 roku. Teraz ich liczba osiągnęła 7 milionów.

Książki rejestracyjne zostały zastąpione indywidualnymi kartami, które przechowują wszystkie niezbędne informacje.

Obecna szczegółowa dokumentacja medyczna każdego pacjenta była przełomem sto lat temu, teraz jest powszechna. Ale nawet dzisiaj połączone rejestry ambulatoryjne i szpitalne są rzadkie, z wyjątkiem zintegrowanych placówek opieki zdrowotnej utworzonych przez „absolwentów” Mayo Clinic.

W połowie lat 90. XX wieku rozpoczęło się przejście z formatu papierowego na elektroniczny i obecnie wszystkie zapisy są przechowywane w formie elektronicznej.

Karta rejestracyjna od wielu lat utrzymuje wysoką jakość opieki medycznej w przychodni. Odzwierciedla wizję Henry'ego Plummera i braci Mayo, aby ulepszyć diagnostykę i leczenie dzięki lepszym informacjom. Jednocześnie koncepcja dała więcej pozytywnych rezultatów niż oczekiwali jej autorzy. Pozwala ocenić jakość usług medycznych świadczonych przez klinikę. Dr George Bartley, dyrektor generalny kampusu Jacksonville, napisał w przemówieniu do pracowników z 2004 roku: „Nasz ogólny system rejestracji pozostawia niewiele miejsca na błędy”.

Połączenie zintegrowanej praktyki lekarskiej (gdzie różni specjaliści leczą tego samego pacjenta), zintegrowanej dokumentacji medycznej (gdzie wszyscy specjaliści mają dostęp do wszystkich potrzebnych im informacji) i wysokiej reputacji Mayo Clinic stawia presję na pracowników ze współpracowników, aby poprawiali jakość usług medycznych. Umiejętności i wiedza każdego lekarza są stale odzwierciedlane na wyświetlaczach wewnętrznych. Żądania kolegów, aby studiować lub opuścić klinikę, są prawdziwą praktyką. W istocie dokumentacja medyczna staje się zarówno narzędziem (podręcznik elektroniczny), jak i bodźcem do nauki.

Model medycyny grupowej nie działałby skutecznie, gdyby członkowie zespołu nie mieli zaufania do swoich partnerów. Istotnie zmodyfikowana idea dr Plummera wzmacnia to zaufanie. Dr Sadosti mówi, że z jej perspektywy to, co odróżnia Mayo Clinic od innych placówek opieki zdrowotnej, to to, że członkowie zespołu w to wierzą.

Lekcje dla menedżerów

Mayo Clinic wyróżnia się konsekwencją swojego sukcesu i zasadami, które sprawiają, że ten sukces jest możliwy. Światowej sławy instytucja, która rozpoczęła swoje istnienie sto lat temu od sformułowania dwóch zasad, na których nadal się opiera, musi się wiele nauczyć.

Materiały zawarte w tym rozdziale pozwalają menedżerom nauczyć się następujących lekcji.

Lekcja 1. Organizacja powinna działać jak mała firma, nawet jeśli jest duża. Mayo Clinic to duże przedsiębiorstwo, które w najlepszym razie jest małe. Duży rozmiar organizacji ma przewagę konkurencyjną: pełniejszy zakres świadczonych usług, szeroką sieć dystrybutorów, silną infrastrukturę pomocniczą. Ale są też efekty odwrotne: biurokracja, nieefektywna komunikacja wewnętrzna, słaba koordynacja i usługa pozbawiona indywidualizacji. Wyzwaniem dla dużych organizacji jest maksymalizacja wartości ich wielkości przy jednoczesnym minimalizowaniu ich wad. Pomimo nieodłącznej biurokracji kliniki (patrz omówienie systemu komitetów kliniki w rozdziale 5), jest ona w stanie działać zarówno w dużych, jak i małych, i czerpie z tego korzyści - doskonały przykład dla innych organizacji.

Służenie klientom jak mała firma oznacza szybkie, wydajne, odpowiedzialne, elastyczne i indywidualne działanie. Oznacza to znajdowanie sposobów na zaspokojenie nietypowych potrzeb konsumentów, jak pokazuje klinika Mayo, poprzez budowanie unikalnych zespołów, które zaspokajają potrzeby pacjentów poprzez wykorzystanie różnorodnej wiedzy i umiejętności zawodowych. Oznacza to wkładanie dodatkowego wysiłku, bycie kreatywnym i „dążenie do wykonania pracy, a nie patrzenie na zegar”.

Traktowanie pracowników jak małe przedsiębiorstwo oznacza ich łączenie, tworzenie wspólnej wizji i utrzymywanie ducha współpracy. Oznacza to ustanowienie odpowiedzialności osobistej i zbiorowej oraz wspieranie kultury sprzyjającej wzajemnemu zaufaniu, wzajemnej pomocy i poczuciu przynależności.

Oczywiście wielkość „prawdziwych” małych firm nie tylko przynosi im korzyści. Specyfika ich działań znajduje odzwierciedlenie w psychologicznych postawach i formach zachowań pracowników, które są poparte zasadami korporacyjnymi sformułowanymi w specjalnych oświadczeniach organizacji. Mayo Clinic wyciągnęła wnioski z tej lekcji. Jego główna zasada („Przede wszystkim potrzeby pacjenta”) sprawia, że \u200b\u200busługi są zindywidualizowane, nawet przy 13 tysiącach pacjentów dziennie. Kolejna zasada („Medycyna jako nauka o współpracy”) pozwala na stworzenie zespołu specjalnie dla indywidualnego pacjenta. Zespół staje się wizytówką kliniki - mała firma w dużej. Wspierając pracę zespołów klinika wydaje środki finansowe na narzędzia, technologie, systemy świadczenia wysokiej jakości usług indywidualnych, w których ważną rolę odgrywa zintegrowana dokumentacja medyczna. Duże, wydajne firmy, działając na zasadach małych, podobnie utrzymują bliski kontakt z konsumentami i systemami high-tech, takimi jak Mayo Clinic.

Lekcja 2. Stymulowanie kultury bezgraniczności. Historia Mayo ujawnia pozytywny wpływ nieskończoności (termin ukuty przez byłego dyrektora generalnego General Electric, Jacka Welcha). Stymulowanie nieskończoności to zachęta pracowników zgodnie z zasadami kultury korporacyjnej, mająca na celu wyjście poza strukturę organizacyjną i kontakt ze specjalistami z innych części organizacji, których wiedza może pomóc w rozwiązaniu problemu. O ile „izolacja” polega na ściśle określonych rolach i kompetencjach oraz ścisłym podziale funkcji w organizacji pracy, o tyle nieograniczoność zakłada niszczenie sztucznych barier na potrzeby współpracy, przejawianie zainteresowania opiniami różnych specjalistów, wykorzystanie technologii umożliwiającej gromadzenie rozproszonych informacji oraz tworzenie specjalnych grup (np. zespoły, zespoły operacyjne i badawcze).

Infinity sprawia, że \u200b\u200borganizacja jest otwarta i pozwala uwolnić jej moce i zasoby, aby wykorzystać je do lepszych celów. Infinity stwarza możliwość pracy zespołu niezależnie od ram struktur organizacyjnych. Mayo Clinic udowadnia wartość tej pracy. W tej gigantycznej organizacji, porównywalnej do „supermarketu” usług medycznych, w razie potrzeby dostępni są różni specjaliści i różne doświadczenia.

Nieskończoność to przełamywanie granic działów „supermarketu”, tak aby specjalistów i wiedzę można było wykorzystać tam, gdzie jest najbardziej potrzebna. Wiele większych organizacji z innych branż również ma strukturę podobną do supermarketu, a także mają specjalistów, którzy nie są ograniczeni do swojego miejsca pracy. Jednak potencjał grup roboczych nie jest tutaj w pełni wykorzystywany, ponieważ w procesie rozwiązywania problemów nie wykorzystuje się dostatecznie możliwości wzajemnego szkolenia specjalistów z różnych działów.

W Mayo Clinic pracownicy są zachęcani do szukania pomocy u swoich kolegów, co jest postrzegane jako oznaka słabości innych organizacji. Jednym z najważniejszych osiągnięć kultury korporacyjnej kliniki jest że szukanie pomocy jest tu traktowane jako norma i oczekiwana forma zachowania.

Według profesora Noela Teachy'ego kultura Mayo przygotowała organizację do „gry w rugby”. „To bardzo dynamiczny sport” - wyjaśnia profesor. „Na pierwszy rzut oka jest chaotyczna, ale wymaga bardzo bliskiej komunikacji, ciągłej oceny niepewnego otoczenia zewnętrznego i rozwiązywania problemów bez polegania na hierarchii”.

Lekcja 3. Zasada „jak” to nie to samo, co zasada „co”.

Dwie główne zasady Mayo Clinic („Potrzeby pacjenta przede wszystkim” i „Medycyna musi pracować na zasadach współpracy”) od samego początku do chwili obecnej wyznaczają wszystkie inne zasady, w tym o co i jak dążyć. To inspirujące i wzorowe. Mamy nadzieję, że menedżerowie w innych organizacjach wyciągną wnioski z wielowymiarowej struktury podstawowych zasad Mayo.

W biznesie powszechnie przyjmuje się, że główne zasady firmy pozostają niezachwiane, a jej taktyka i strategia zmieniają się w czasie. Jednak przykład Mayo Clinic dowodzi, że można mieć jedną lub więcej strategii, które są tak ważne dla systemu wartości, tak znaczące dla tych, którzy ich używają, że osiągają poziom fundamentalnej zasady. Grupa utalentowanych profesjonalistów pokazuje tak jak Mayo wychodzi naprzeciw potrzebom pacjentów.

To jest zarówno główna zasada, jak i główna strategia. Trwały sukces kliniki opiera się nie tylko na niezmienności głównej zasady, ale także na jej stałym praktycznym zastosowaniu. Od początku i od wieków Mayo Clinic definiuje sposób, w jaki chce prowadzić interesy, i ta definicja pozostaje aktualna, chociaż z czasem przekształciła się w nowoczesną organizację medyczną.

Podsumowanie

Współpraca, współpraca i koordynacja to trzy siły, które wspierają praktykę medycyny grupowej w Mayo Clinic. Te trzy siły określają indywidualne zasady leczenia dla każdego pacjenta, choć codziennie obsługuje się tu kilka tysięcy.

Osoby - od lekarzy po sprzątaczki - stają się aktywnymi graczami w zespole, wychodząc naprzeciw potrzebom pacjentów, gdyż złożone choroby wymagają wiedzy i umiejętności różnych specjalistów oraz infrastruktury pomocniczej. Praca w Mayo Clinic to praca zespołowa. Organizacja jasno definiuje nie tylko co, dla wszystkich swoich obszarów co robi, ale też tak jak ona to robi. Model Mayo przedstawia zasady i praktyki godne naśladowania w biznesie w ramach opieki zdrowotnej i poza nią.

Klinika Mayo to największa na świecie społeczność wielodyscyplinarnych klinik społecznych oraz instytucji badawczych i laboratoriów zlokalizowanych w trzech stanach - Minnesocie, Arizonie i Florydzie. Mayo to ujednolicony system zapewniający najnowocześniejszą opiekę medyczną. Klinika posiada akredytację JCI jako najbardziej kompetentną instytucję we wszystkich tradycyjnych dziedzinach medycyny i interdyscyplinarnych specjalnościach medycyny XXI wieku.

Mayo zatrudnia ponad 3300 lekarzy i 46 000 wyspecjalizowanych pracowników. Każdego roku ponad 500 000 pacjentów otrzymuje leczenie w Mayo na najlepszych światowych standardach, z wykorzystaniem innowacyjnych, zaawansowanych technologii i nowych koncepcji medycyny spersonalizowanej.

Największym ośrodkiem medycznym na świecie jest kompleks Mayo w stanie Minnesota - Saint Marys Hospital i Rochester Methodist Hospital, który obsługuje ponad 350 tysięcy pacjentów hospitalizowanych rocznie i 1,5 miliona pacjentów ambulatoryjnych. W ciągu jednego dnia roboczego wykonuje się 205 operacji, 41 000 badań laboratoryjnych, 700 RTG, 3800 radiologicznych i 250 MRI, 650 tomografii komputerowej, 200 transfuzji krwi i 5800 konsultacji.

Mayo Clinic to duży ośrodek naukowy. W stanie Arizona system Mayo obejmuje największy kompleks instytutów badawczych - Samuel C. Johnson Medical Research Buildings oraz Mayo Clinic Collaborative Research Building. Opracowuje i wdraża programy badawcze w dziedzinie genetyki molekularnej i biologii, w wielu innych aktualnych obszarach biomedycyny w ścisłej współpracy z klinicystami. W Mayo Clinics prowadzone są badania kliniczne najnowszych leków, a pacjenci mają dostęp do najnowszych osiągnięć farmakologii.

Klinika Mayo na Florydzie to multidyscyplinarny kompleks szpitalny, który specjalizuje się w 43 dziedzinach medycznych, głównie chirurgicznych, od okulistyki po ortopedię. Największe osiągnięcia odnotowano w onkologii, neurologii i neurochirurgii, transplantacji narządów i komórek. W 22 salach operacyjnych Mayo Clinic Hospital wykonywane są wszystkie rodzaje zabiegów chirurgicznych - od małoinwazyjnych manipulacji po najbardziej skomplikowane operacje z udziałem kilku chirurgów różnych specjalności oraz z wykorzystaniem systemów robotycznych, z wykorzystaniem skanów rezonansu magnetycznego podczas operacji. Na oddziale transplantologii wykonuje się największą w Stanach Zjednoczonych liczbę przeszczepów wątroby, nerek, serca, płuc, trzustki i szpiku kostnego. Program leczenia udaru w specjalistycznym ośrodku jest prowadzony przez wielofunkcyjny zespół, w skład którego wchodzą lekarze reanimacji, neurochirurdzy, neurolodzy, radiolodzy, pielęgniarki, psycholodzy i pracownicy socjalni.

Mayo Clinics to doskonała baza szkoleniowa dla wielu uczelni medycznych i uniwersytetów w zakresie specjalizacji lekarzy i pielęgniarek.

Mayo prowadzi ogromną pracę edukacyjną zarówno wśród mieszkańców Stanów Zjednoczonych, jak i na całym świecie, szeroko informując użytkowników swojej strony internetowej o własnych osiągnięciach w medycynie praktycznej i pracy naukowej. Taka praca jest ważną częścią profilaktyki i wczesnej diagnostyki chorób.

Pacjenci Mayo w Stanach Zjednoczonych i wielu innych krajach mogą być pewni najlepszej na świecie opieki medycznej.