Analiza Swot z scoringiem. Analiza SWOT i metody jej kwantyfikacji

Analiza SWOT polega na umiejętności oceny aktualnej pozycji i perspektyw strategicznych przedsiębiorstwa, uzyskanej w wyniku badania mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, jego szans rynkowych oraz czynników ryzyka. Analiza SWOT ma wartość zarządczą i strategiczną, jeśli łączy wewnętrzne i zewnętrzne czynniki środowiskowe oraz informuje, jakich zasobów i możliwości firma będzie potrzebować w przyszłości (rysunek 8.5).

SWOT to skrót od słów Mocne strony, Słabe strony, Szanse i Zagrożenia. Wewnętrzne środowisko firmy znajduje odzwierciedlenie w S i W, a środowisko zewnętrzne w O i T.

Ryż. 8,5. Elementy analizy SWOT

W tabeli Tabela 8.1 przedstawia główne czynniki, które należy uwzględnić w analizie SWOT przedsiębiorstwa.

Tabela 8.1

Czynniki analizy SWOT

Analiza SWOT pomaga odpowiedzieć na następujące pytania:

Czy mocne strony są wykorzystywane jako atuty firmy?

Czy słabe strony firmy są jej słabymi stronami?

Jakie sprzyjające okoliczności dają szansę na sukces;

Na jakie zagrożenia warto zwrócić uwagę w pierwszej kolejności?

Rozważmy Algorytm konstrukcji i analizy ŁADOWAĆ -macierze .

1. Sporządza się listę słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa oraz listę zagrożeń i szans płynących z otoczenia zewnętrznego.

2. Ocenia się czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Mocnym i słabym stronom przypisuje się ocenę Ai w skali od 0 do 5 (maksymalny wynik odpowiada istotnemu przejawowi danego czynnika). Do oceny czynników zewnętrznych stosuje się dwa parametry:

Prawdopodobieństwo zajścia zdarzenia p j w skali od 0 do 1, gdzie jeden odpowiada maksymalnemu prawdopodobieństwu zajścia zdarzenia;

Znaczenie czynnika K j, charakteryzującego stopień wpływu czynnika na działalność przedsiębiorstwa w skali od 0 do 5, gdzie maksymalna liczba punktów odpowiada wysokiemu stopniowi wpływu.

3. Tworzy się matrycę ocen (tabela 8.2).

Tabela 8.2

Macierz ocen według czynników analizy SWOT

4. Konieczne jest powiązanie zewnętrznych i wewnętrznych czynników środowiskowych (tabela 8.3).

Tabela 8.3

Macierz oceny interakcji czynników analizy SWOT

Dla każdej pary czynników wpisywany jest wynik ich interakcji a ij (od -1 do 1): przy zależności bezpośredniej (odwrotnej) wynik jest dodatni (ujemny) i im silniejsza zależność, tym wyższy wynik modułu .

5. Oszacowania parametrów złożonych A ij (8.1):

gdzie A i jest oceną mocnych (słabych stron) firmy;

Kj – stopień wpływu szansy lub zagrożenia;

p j – prawdopodobieństwo wystąpienia czynnika środowiskowego;

a ij – stopień interakcji pomiędzy czynnikami analizy sparowanej.

6. Ocenia się stopień istotności każdego czynnika z punktu widzenia kształtowania strategii:

Ocena poziomu korzystnych szans dla firmy

Ocena poziomu konkretnych zagrożeń dla przedsiębiorstwa

Ocena mocnych stron firmy

Ocena słabych stron firmy

Ostateczna macierz SWOT (tabela 8.4) zawiera sumy ocen ważonych. Wybór na korzyść kwadrantu najbardziej istotnego z punktu widzenia strategii dokonywany jest w oparciu o maksymalne oceny ilościowe pod względem modułu.

Tabela 8.4

Ostateczna macierz ocen analizy SWOT

7. Dla każdej strefy matrycy uzyskujemy opcje działań strategicznych. Następuje zatem przejście od macierzy SWOT do macierzy strategii przedsiębiorstw (ryc. 8.6):

Dla obszaru „Mocne strony i możliwości” należy opracować strategię wykorzystania mocnych stron organizacji w celu wykorzystania szans, które pojawiły się w otoczeniu zewnętrznym. Na przykład najlepszą strategią byłoby skupienie się na wzroście i zwiększaniu sprzedaży;

Rysunek 8.6. Matryca strategii firmy

Dla obszaru „Słabe strony i szanse” strategia powinna być skonstruowana w taki sposób, aby w związku z pojawiającymi się szansami podejmowana była próba przezwyciężenia istniejących słabości w organizacji. W tym przypadku strategie joint venture są optymalne do aktywnej pracy na obiecującym rynku. Alternatywą jest strategia integracji pionowej lub poziomej;

Dla obszaru „Mocne strony i zagrożenia” strategia powinna zakładać wykorzystanie mocnych stron firmy do neutralizacji zagrożeń płynących z otoczenia zewnętrznego. Strategie mające na celu ograniczenie zagrożeń zewnętrznych na rynku poprzez dywersyfikację i integrację będą skuteczne;

W przypadku obszaru słabych stron i zagrożeń sensowne jest skoncentrowanie się na wąskim segmencie rynku lub wyjście z rynku.

Opracowując strategie, należy pamiętać, że szanse i zagrożenia mogą zamienić się w swoje przeciwieństwa. Zatem niewykorzystana szansa może stać się zagrożeniem, jeśli konkurent ją wykorzysta. Lub odwrotnie, skutecznie zapobiegłem zagrożeniu, które może stworzyć dodatkową szansę dla organizacji, jeśli konkurenci nie wyeliminowali tego samego zagrożenia. Ponadto analizę SWOT należy udoskonalić w następujących obszarach:

Określ, przy jakich wartościach szanse i zagrożenia są szansami i zagrożeniami;

Określ odpowiednio mocne i słabe obszary.

Przewagi konkurencyjne i mocne strony Nevinnomyssk Azot OJSC:

1. Bliskość rynków o wysokim potencjale wzrostu.

2. Konkurencyjność dzięki relatywnie niskim cenom gazu i energii elektrycznej.

3. Silna pozycja rynkowa w Rosji i na świecie.

4. Szeroka gama produktów.

5. Lider na rynku WNP i Rosji.

6. Wysoki zysk jednostkowy i rentowność.

Słabe strony, wady i ograniczenia:

1. Wydajność produkcji jest gorsza od zagranicznych analogów.

2. Wysokie zyski i marże wkrótce spadną do minimum ze względu na szybki wzrost kosztów surowców, energii elektrycznej i stawek transportowych.

3. Urządzenia produkcyjne nie spełniają współczesnych wymagań w zakresie wydajności i zużycia surowców.

4. Znaczące cła importowe i antydumpingowe na dostawy na rynki docelowe.

5. W niektórych krajach istnieje ryzyko wprowadzenia zakazu stosowania azotanu amonu.

6. Nierozwinięty system dystrybucji na docelowych rynkach zagranicznych.

7. Moralnie przestarzała technologia i fizyczne zniszczenie sprzętu.

8. Mniej korzystny reżim importu produktów w stosunku do głównych konkurentów.

9. Wysokie koszty logistyczne dostawy produktu.

10. Uzależnienie od monopoli naturalnych w dostawach surowców, energii elektrycznej i transporcie.

Możliwości:

1. Opuszczenie ukraińskich producentów

2. Wejście na nowe rynki – Ukraina

3. Możliwość zwiększenia całkowitego udziału w rynku kosztem ukraińskich przedsiębiorstw

4. Zwiększanie wolumenów sprzedaży

5. Zwiększanie stopnia uczestnictwa w już rozwiniętych rynkach

6. Stworzenie własnej sieci sprzedaży lub dystrybucji

7. Istnieje potencjał do dalszej optymalizacji produkcji

1. Wzrost cen krajowych podstawowych surowców

2. Spadek zysku jednostkowego i brutto, rentowności

3. Spadek konkurencyjności produktu

4. Spadek udziału w rynku

5. Utrata pozycji lidera na rynku światowym

W celu bardziej kompetentnej oceny stopnia siły i słabości Nevinnomyssky Azot OJSC, prawdopodobieństwa realizacji zagrożeń i szans dla firmy w środowisku zewnętrznym, autor zastosował sformalizowaną metodę badawczą - ocenę ekspercką przeprowadzoną za pomocą ankiety menedżerów wyższego szczebla Nevinnomyssky Azot OJSC. Uzyskane pierwotne informacje statystyczne zostały przetworzone przy użyciu standardowych metod analizy statystycznej. Istota metody sprowadza się do określenia wagi każdego czynnika i ważonej oceny wszystkich czynników i każdego z osobna. Określa to stopień wpływu czynników i ich kombinacji na przedsiębiorstwo.

W pierwszym etapie 8 szefów kluczowych służb oraz pracownicy najwyższej kadry zarządzającej dokonali oceny wszystkich czynników w kolejności ważności dla firmy, przyznając miejsce w rankingu w kolejności malejącej ważności (Załącznik 4A).

Każdemu czynnikowi przypisuje się następnie wartość od 0 do 1, aby określić jego wagę, przy czym ważniejszy czynnik otrzymuje wyższą wartość. Suma wag wszystkich czynników (parametrów) musi być równa jeden. Do oceny czynników w zależności od ich liczebności w poszczególnych grupach autor zastosował następującą gradację wag (tab. 10):

Drugim etapem oceny było określenie przez ekspertów stopnia prawdopodobieństwa wykorzystania danego czynnika (mocnych i słabych stron, realizacji zagrożeń lub szans). W tym celu eksperci oceniali każdy czynnik w dziesięciopunktowej skali, bazując na własnych doświadczeniach i pomysłach na rozwój rynku.

Następnie wyznaczono ocenę ważoną czynników uwzględniającą ważność (mnożąc wagi przez liczbę punktów) oraz ocenę ważoną całkowitą czynników (suma ocen ważonych czynników jednej grupy). Wyniki i wyznaczanie średnich ważonych przedstawiono w Załączniku 4B.

W efekcie uzyskano następującą ocenę stopnia wpływu poszczególnych czynników (uszeregowano je według stopnia ważności w kolejności malejącej) (tab. 11).

Tabela 11.

Ekspercka ocena zewnętrznych i wewnętrznych czynników środowiskowych OJSC Nevinnomyssk Azot

№№	Lista mocnych i słabych stron, zagrożeń i szans	Ocena ważona (stopień wpływu)
I	Silne strony:
	Konkurencyjność dzięki relatywnie niskim cenom gazu i energii elektrycznej	2,50
	Bliskość rynków o dużym potencjale wzrostu	1,26
	Wysoki zysk jednostkowy i rentowność	0,93
	Silna pozycja rynkowa w Rosji i na świecie	0,89
	Szeroka gama produktów	0,32
	Lider na rynkach WNP i Rosji	0,11
		6,01/5,2
II	Słabe strony:
	Uzależnienie od monopoli naturalnych w dostawach surowców, energii elektrycznej i transporcie	1,76
	Wydajność produkcji jest gorsza od zagranicznych analogów	1,00
	Wysokie zyski i marże są ograniczane w wyniku szybkiego wzrostu kosztów surowców, energii elektrycznej i stawek transportowych	0,95
	Urządzenia produkcyjne nie spełniają współczesnych wymagań w zakresie wydajności i zużycia surowców	0,78
	Znaczące cła importowe i antydumpingowe na dostawy na rynki docelowe	0,78
	Mniej korzystny reżim importu produktów w stosunku do głównych konkurentów	0,26
	Moralnie przestarzała technologia i fizyczne zniszczenie sprzętu	0,25
	Nierozwinięty system dystrybucji na docelowych rynkach zagranicznych	0,21
	W niektórych krajach istnieje ryzyko wprowadzenia zakazu stosowania azotanu amonu	0,19
	Wysokie koszty logistyki dostawy produktu	0,11
	Średni ważony/średni wynik	6,28/5,65
III	Możliwości:
	Odejście ukraińskich producentów	1,40
	Wejście na nowe rynki – Ukraina	0,77
	Stworzenie własnej sieci sprzedaży lub dystrybucji	0,53
	Możliwość zwiększenia całkowitego udziału w rynku kosztem ukraińskich przedsiębiorstw	0,50
	Istnieje potencjał do dalszej optymalizacji produkcji	0,35
	Zwiększanie wolumenów sprzedaży	0,14
	Zwiększanie stopnia uczestnictwa w już rozwiniętych rynkach	0,14
	Średni ważony/średni wynik	3,82/3,59
IV	Zagrożenia:
	Wzrost krajowych cen surowców	1,99
	Zmniejszona konkurencyjność produktów	1,73
	Spadek zysku jednostkowego i brutto, rentowności	1,66
	Spadek udziału w rynku	0,96
	Utrata pozycji lidera na rynku światowym	0,35
	Średni ważony/średni wynik	6,68/6,35

Autor zwrócił uwagę na następujące kwestie. Po pierwsze, istnieje różnica w ocenie zagrożeń i szans – potencjalne (i dziś całkiem realne) zagrożenia ocenia się wyżej niż potencjalne szanse. Mocne i słabe strony OJSC Nevinnomyssk Azot są oceniane przez ekspertów w przybliżeniu jednakowo.

Po drugie, zgodnie z oczekiwaniami, najsilniej oceniane były: niski koszt surowców, uzależnienie od dostawców, wychodzenie ukraińskich producentów z rynku oraz wzrost krajowych cen surowców. Jednocześnie obserwuje się istotne zróżnicowanie w obrębie grup czynników mocnych i słabych stron, zagrożeń i szans.

Wśród czynników siły tylko jeden nie znalazł wyraźnej akceptacji ekspertów – przywództwo w krajach WNP i Rosji, co oznacza, że ​​organizacja nie może rozwijać się wyłącznie kosztem rynku krajowego. Jeśli ustalimy warunkowe kryterium oceny ważonej na 0,32-0,35, wówczas pozostałe 5 czynników pozostanie znaczącymi wskaźnikami siły Nevinnomyssky Azot OJSC. Podobny podział pozostałych grup czynników pokazuje, że do istotnych czynników słabości zalicza się także 5 czynników (z 10), szanse – 5 z 7, zagrożenia – wszystkie 5.

Dlatego eksperci nie uważają następujących czynników słabości za katastrofalne:

· Mniej korzystny reżim importu produktów w stosunku do głównych konkurentów

· Przestarzała technologia i fizyczne zniszczenie sprzętu

· Nierozwinięty system dystrybucji na docelowych rynkach zagranicznych

· W niektórych krajach istnieje ryzyko wprowadzenia zakazu stosowania azotanu amonu

· Wysokie koszty logistyczne dostawy produktów

Jednocześnie rozwój następujących zdolności nie wzbudził entuzjazmu:

· Zwiększanie wolumenów sprzedaży

· Zwiększanie stopnia uczestnictwa w już rozwiniętych rynkach

Tym samym dalszy rozwój firmy należy osiągnąć poprzez wejście na nowe rynki.

Jednocześnie należy minimalizować wszystkie czynniki zagrożeń jako niebezpieczne dla rozwoju biznesu poprzez rozwój czynników siły i szans, ponieważ firma nie ma bezpośredniego wpływu na władze zewnętrzne i dostawców.

Nierozwinięty system dystrybucji na docelowych rynkach zagranicznych oraz możliwość stworzenia własnej sieci sprzedaży lub dystrybucji, w szczególności na rynku ukraińskim, dyktuje konieczność wdrożenia strategii bezpośredniej integracji pionowej.

Istniejące oczywiste możliwości (wyjście ukraińskich producentów, wejście na nowe rynki Ukrainy) w połączeniu z istniejącymi atutami w postaci wysokiej konkurencyjności wynikającej z niskich kosztów surowców muszą zostać wykorzystane do realizacji strategii rozwoju rynku, tj. wejście na nowe rynki. Ten typ strategii nawiązuje do podstawowej strategii skoncentrowanego wzrostu.

Inny rodzaj strategii skoncentrowanego wzrostu – wzmacnianie pozycji rynkowych (czyli intensyfikacja wysiłków w zakresie sprzedaży komercyjnej na rynkach już rozwiniętych) jest wskazany w celu kompensowania zagrożeń kosztem mocnych stron.

W dłuższej perspektywie negatywny wpływ otoczenia zewnętrznego (rosnące koszty surowców i groźba spadku udziału w rynku) oraz istniejące słabości (stosunkowo niska wydajność, przestarzała technologia i sprzęt) można jedynie poprzez wybór strategię redukcji kosztów, która zakłada m.in. działania modernizujące produkcję i wprowadzanie technologii energooszczędnych.

Tabela 12.

Matryca analizy SWOT i strategiczne alternatywy dla rozwoju biznesu OJSC Nevinnomyssk Azot

	Szanse 1. Odejście ukraińskich producentów 2. Wejście na nowe rynki - Ukraina 3. Stworzenie własnej sieci sprzedaży lub dystrybucji 4. Możliwość zwiększenia całkowitego udziału w rynku kosztem ukraińskich przedsiębiorstw 5. Istnieje potencjał do dalszej optymalizacji produkcji 6. Zwiększanie wolumenów sprzedaży 7. Zwiększanie stopnia uczestnictwa w już rozwiniętych rynkach	Zagrożenia 1. Wzrost cen krajowych surowców 2. Spadek konkurencyjności produktów 3. Spadek zysku jednostkowego i brutto, rentowności 4. Spadek udziału w rynku 5. Utrata pozycji lidera na rynku światowym
Mocne strony 1. Konkurencyjność dzięki relatywnie niskim cenom gazu i energii elektrycznej 2. Bliskość rynków o wysokim potencjale wzrostu 3. Wysoki zysk jednostkowy i rentowność 4. Silna pozycja rynkowa w Rosji i na świecie 5. Szeroka gama produktów 6. Wiodąca pozycja na rynku WNP i RF	Skoncentrowany wzrost – rozwój rynku (wchodzenie na nowe rynki)	Skoncentrowany wzrost – wzmacnianie pozycji rynkowych (intensyfikacja wysiłków w zakresie sprzedaży komercyjnej na już rozwiniętych rynkach)
Słabe strony 1. Uzależnienie od monopoli naturalnych w sektorze dostaw 2. Efektywność produkcji gorsza od analogów zagranicznych 3. Wysokie zyski i marże są ograniczane ze względu na rosnące koszty surowców 4. Urządzenia produkcyjne nie spełniają współczesnych wymagań w zakresie wydajności i zużycia surowca materiały 5. Znaczące cła importowe i antydumpingowe przy dostawach na rynki docelowe 6. Mniej korzystny reżim importu produktów w stosunku do głównych konkurentów 7. Moralnie przestarzała technologia i fizyczne niszczenie sprzętu 8. Słabo rozwinięty system dystrybucji na docelowych rynkach zagranicznych 9 Ryzyko wprowadzenia zakazu stosowania saletry amonowej 10. Wysokie koszty logistyki dostawy produktów	Bezpośrednia integracja pionowa (kontrola nad kanałami dystrybucji)	Redukcja kosztów

Wzrost cen surowców jest faktem, który już nastąpił, jednak osiągnięcie światowych cen gazu ziemnego zostało przesunięte na okres trzech lat, tj. będzie się działo stopniowo. Dlatego skuteczna strategia Nevinnomyssk Azot OJSC powinna obejmować zwiększony skoncentrowany wzrost (na przykład strategia rozwoju rynku lub intensyfikacja wysiłków w zakresie sprzedaży komercyjnej) w danym okresie, przy jednoczesnym wdrażaniu działań w ramach strategii redukcji kosztów, ponieważ jak po osiągnięciu roku 2011 tylko ta strategia będzie w stanie skutecznie przeciwstawić się pogarszającym się warunkom środowiskowym. Autor doszedł zatem do wniosku, że najkorzystniejszy scenariusz rozwoju Nevinnomyssky Azot OJSC zapewni połączenie 3 strategii rynkowych w ciągu najbliższych 3 lat: koncentracja, bezpośrednia integracja (kontrola sprzedaży), minimalizacja kosztów. Dywersyfikacja nie jest początkowo uważana za strategiczną opcję rozwoju biznesu, ponieważ Produkty spółki charakteryzują się obecnie znacznym stopniem dywersyfikacji, a rozproszenie środków w nowy biznes lub produkt nie pozwoli skutecznie realizować strategii skoncentrowanego, zintegrowanego wzrostu i minimalizacji kosztów.

Podstawową strategią średnioterminową jest minimalizacja kosztów.

2.5. PrzeprowadzanieŁADOWAĆ-analiza

Kondycja firmy zależy od tego, jak skutecznie będzie ona w stanie odpowiedzieć na różne ataki ze strony otoczenia zewnętrznego. Analizując sytuację zewnętrzną, należy zidentyfikować czynniki najistotniejsze dla określonego okresu czasu. Wzajemne uwzględnienie tych czynników w możliwościach firmy pozwala na rozwiązywanie pojawiających się problemów. Rozwiązując problemy na różnych poziomach, kierownictwo firmy musi jasno zrozumieć, czy firma może kontrolować czynniki krytyczne. Niezależnie od tego, czy mają one charakter wewnętrzny, czy zewnętrzny i można je zmienić dzięki wysiłkom firmy, czy też są to zdarzenia zewnętrzne, na które firma nie ma wpływu.

Jedną z najpowszechniejszych metod kompleksowo oceniających czynniki wewnętrzne i zewnętrzne mające wpływ na rozwój przedsiębiorstwa jest analiza SWOT. Analiza SWOT jest niezbędnym elementem badań, obowiązkowym etapem wstępnym przy sporządzaniu dowolnego poziomu planów strategicznych i marketingowych. Dane uzyskane w wyniku analizy sytuacyjnej stanowią podstawowy element opracowania celów strategicznych przedsiębiorstwa.

Analiza SWOT to analiza mocnych (S) i słabych stron (W) organizacji, a także szans (O) i zagrożeń (T) ze strony otoczenia zewnętrznego. Na podstawie wyników analizy sytuacyjnej można ocenić, czy przedsiębiorstwo posiada wewnętrzne mocne strony i zasoby, aby wykorzystać istniejące szanse i przeciwdziałać zagrożeniom oraz jakie wewnętrzne braki wymagają natychmiastowej eliminacji.

Analiza SWOT składa się z trzech etapów:

kolekcja informacji;

budowanie macierzy analizy SWOT;

korelowanie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa z szansami i zagrożeniami otoczenia zewnętrznego oraz określenie kierunków działania i zestawu środków pozwalających osiągnąć zamierzone cele.

Silne strony:

Unikalne produkty.

Słabe strony:

Możliwości:

Zwiększanie portfela zamówień;

Umocnienie rubla;

Wyciek informacji;

Tabela 2.8 Podstawowa analiza SWOT

Silne strony:
Nazwa	Szczegółowy opis
	Cechuje się bogatym doświadczeniem zawodowym, rozpoznawalnością organizacji i pozytywnym wizerunkiem wśród konsumentów.
Unikalne produkty	Firma produkuje unikalny silnik AL-31FP dla Su-30MK z obrotową dyszą i kontrolowanym wektorem ciągu. Silnik ten pozwala osiągnąć większą zwrotność myśliwca w porównaniu do jego odpowiedników. Silnik ten jest stosowany w najnowszych modyfikacjach myśliwca generacji 4+ i będzie montowany na myśliwcach generacji 4++. UMPO jest jedynym przedsiębiorstwem na świecie, które opanowało seryjną produkcję silników z dyszą obrotową.
Własna produkcja narzędzi	Firma posiada własną produkcję narzędzi, w której zatrudnionych jest 2 tys. osób (10% ogółu personelu). Obecność produkcji narzędziowej zapewnia większą elastyczność produkcji głównej w procesie doprowadzenia wyrobów do wymagań klienta w krótkim czasie.
Słabe strony:
	Pomimo dużej konkurencyjności produktów UMPO, ze względów geopolitycznych rynek tych produktów ogranicza się do Rosji, krajów regionu Azji i Pacyfiku, Afryki oraz Ameryki Łacińskiej.
	Około 85% wszystkich dostaw w 2005 roku odbyło się na dziewięciu największych dostawcach spółki
Brak możliwości bezpośredniego eksportu produktów z pominięciem Rosoboroneksportu;	Nie mając prawa do samodzielnej zagranicznej działalności gospodarczej w zakresie wyrobów wojskowych, firma traci część swoich dochodów płacąc na rzecz Rosoboronexport prowizję w wysokości do 15% kwoty kontraktu.
	Stopień zużycia urządzeń w poszczególnych zakładach produkcyjnych wynosi 80-90%, co determinuje dużą potrzebę inwestycyjną. Plany firmy na rok 2007 przewidują około 500 milionów rubli na modernizację zakładów produkcyjnych i zakup sprzętu.
Możliwości:
Zwiększenie portfela zamówień.	Portfel zamówień wzrośnie przede wszystkim dzięki popytowi ze strony rosyjskiego Ministerstwa Obrony, którego budżet w nadchodzących latach będzie rósł co najmniej o 30% rocznie.
	Od 1995 roku firma rozwija nową linię biznesową w zakresie zespołów turbin gazowych do zastosowań naziemnych (napędy turbin gazowych, tłocznie gazu i elektrownie gazowe) w oparciu o silniki lotnicze AL-31.
Udział w programie budowy wielozadaniowego, eksportowego samolotu Su-35 generacji „4+”;	Myśliwiec Su-35 to najbardziej obiecujący produkt na najbliższe 15-20 lat. Dziś konsorcjum, w skład którego wchodzą NPO Saturn i OJSC UMPO.
Prawdopodobna konsolidacja w zintegrowaną korporację silnikową (IDC)	którego utworzenie przewiduje strategia rozwoju rosyjskiego przemysłu lotniczego do 2015 roku
Umocnienie rubla.	Kontrakty UMPO na dostawę silników denominowane są głównie w dolarach amerykańskich, a około 80% wydatków dokonywane jest w rublach.
Pogorszenie relacji Rosji z głównymi odbiorcami samolotów wojskowych;	Głównymi odbiorcami myśliwców Su-30 i silników UMPO są dziś takie kraje, jak Indie, Algieria, Chiny, Malezja, Wenezuela i Indonezja, które odpowiadają za niemal cały portfel zamówień firmy i ponad połowę obiecujących kontraktów. Pogorszenie stosunków z Rosją lub znacząca poprawa ich relacji z krajami konkurencyjnymi w eksporcie samolotów myśliwskich może znacząco wpłynąć na sytuację finansową i perspektywy UMPO.
Wyciek informacji;	Może prowadzić do dużych strat finansowych.

Tabela 2.9 Standardowa macierz podstawowej analizy SWOT

Silne strony: 61 lat doświadczenia na rynku rosyjskim; Unikalne produkty. Własna produkcja narzędzi Skuteczna komunikacja z władzami lokalnymi Unikalne centrum prototypowania	Słabe strony: Uzależnienie od dostawców komponentów; Brak możliwości bezpośredniego eksportu produktów z pominięciem Rosoboroneksportu; Wysoki stopień zużycia urządzeń produkcyjnych Ograniczony popyt na produkty ze względów geopolitycznych;
Możliwości: Zwiększanie portfela zamówień; Produkcja zespołów turbin gazowych; Udział w programie budowy wielozadaniowego, eksportowego samolotu Su-35 generacji „4+”;	Umocnienie rubla; Poważna konkurencja na rynku globalnym; Pogorszenie relacji Rosji z głównymi odbiorcami samolotów wojskowych; Wyciek informacji;

Tabela 2.10 Analiza zagrożeń ze strony sił konkurencyjnych

Prawdopodobieństwo zagrożeń	Konsekwencje zagrożeń
	Destrukcyjny
	Zwiększona konkurencja, polityka rządu, inflacja i rosnące podatki, zmieniające się potrzeby „konsumentów” będą miały wpływ na realizację strategii	Ryzyko uzależnienia od dostawców w dużej mierze równoważy fakt, że UMPO jest dla nich ważnym i dużym klientem. Spółka zawiera roczne umowy z głównymi dostawcami.
		Wyciek informacji;	Firma ma już doświadczenie w transferze technologii i organizacji licencjonowanej produkcji silników lotniczych w Indiach. Dlatego też pogorszenie relacji na szczeblu politycznym z szeregiem krajów nie zakłóci strategicznego, długoterminowego partnerstwa UMPO z konsumentami takimi jak Indie
		Pojawienie się nowych konkurentów, niski poziom usług i średnie ceny pogorszyą pozycję konkurencyjną.

Tabela 2.11 Analiza szans, jakie daje rynek

Prawdopodobieństwo wykorzystania szans	Konsekwencje możliwości
		Umiarkowany
	W przypadku wzrostu zamówień rządowych (w tym na nowe samoloty) spółka będzie mogła w krótkim czasie znacznie zwiększyć wolumen produkcji nowych silników, dzięki zachowanej podstawowej kadrze produkcyjnej i technicznej.	Ciągłe doskonalenie i innowacje w produkcji i ponownym wyposażeniu technicznym.
	Prowadzenie prac rozwojowych nad stworzeniem produktu 117C – silnika przejściowego do samolotów myśliwskich czwartej do piątej generacji. Silnik ten można zamontować na Su-30MK, jeśli zostaną zmodernizowane.

W wyniku analizy SWOT sformułowano różne strategie rozwoju w zależności od aktualnej sytuacji i wewnętrznych możliwości przedsiębiorstwa. Zatem przy najkorzystniejszym splocie wydarzeń firma spodziewa się wejścia na nowe rynki, zwiększenia asortymentu oraz dodania powiązanych produktów i usług.

Przy najbardziej negatywnej kombinacji zewnętrznych i wewnętrznych czynników środowiskowych przedsiębiorstwo będzie zmuszone opuścić tę branżę.

Tabela 2.12 Kompleksowa ocena szans i zagrożeń z uwzględnieniem mocnych i słabych stron

Opis

Silne strony

Słabe strony

61 lat doświadczenia na rynku rosyjskim;

Unikalne produkty

Własna produkcja narzędzi

Skuteczna komunikacja z władzami lokalnymi

Skuteczna polityka personalna

Ograniczony popyt na produkty ze względów geopolitycznych

Uzależnienie od dostawców komponentów;

Brak możliwości bezpośredniego eksportu produktów z pominięciem Rosoboronexportu

Wysoki stopień zużycia urządzeń produkcyjnych;

Możliwości

Zwiększenie portfela zamówień

Portfel zamówień wzrośnie przede wszystkim dzięki popytowi ze strony rosyjskiego Ministerstwa Obrony, którego budżet w nadchodzących latach będzie rósł co najmniej o 30% rocznie.

Status „pracodawcy odpowiedzialnego społecznie” poprzez zachowanie infrastruktury społecznej przedsiębiorstwa

Produkcja zespołów turbin gazowych;

Udział w programie budowy wielozadaniowego, eksportowego samolotu Su-35 generacji „4+”;

Prawdopodobna konsolidacja w zintegrowaną korporację silnikową (IDC)

Spadek wolumenu sprzedaży usług ze względu na brak środków od konsumentów

Umocnienie rubla.

Pogorszenie relacji Rosji z głównymi odbiorcami samolotów wojskowych;

Światowy przemysł lotniczy charakteryzuje się wysoką cyklicznością, nadmierną wydajnością i niezwykle konkurencyjną. Rozwój myśliwca piątej generacji w Rosji jest mniej aktywny niż w Stanach Zjednoczonych.

Poważna konkurencja na rynku globalnym.

Wyciek informacji;

Może prowadzić do dużych strat finansowych.

Wyciek może wpłynąć na preferencje konsumentów, zmuszając potencjalnych nabywców do nie czekania na premierę nowego produktu i wybrania konkurencji

Tabela 2.13 Wynik ważony SWOT

Silne strony	Znaczenie		Wynik ważony w punktach
61 lat doświadczenia na rynku rosyjskim;
Unikalne produkty
Własna produkcja narzędzi
Skuteczna komunikacja z władzami lokalnymi
Skuteczna polityka personalna
Słabe strony
Ograniczony popyt na produkty ze względów geopolitycznych.
Uzależnienie od dostawców komponentów
Brak możliwości bezpośredniego eksportu produktów z pominięciem Rosoboroneksportu;
Wysoki stopień zużycia urządzeń produkcyjnych
Możliwości
Zwiększenie portfela zamówień
Produkcja zespołów turbin gazowych
Udział w programie budowy wielozadaniowego, eksportowego samolotu Su-35 generacji „4+”
Prawdopodobna konsolidacja w zintegrowaną korporację silnikową (IDC)

Jak wynika z tabeli 2.13, najmocniejszą stroną przedsiębiorstwa UMPO jest doświadczenie rynkowe i niepowtarzalność oferowanych produktów. Te pozytywne aspekty stanowią solidną podstawę działalności przedsiębiorstwa.

2.6. Obliczanie wskaźników bezpieczeństwa ekonomicznego

W pierwszym etapie obliczeń należy określić cztery główne składniki bezpieczeństwa ekonomicznego przedsiębiorstwa oraz cechy (wskaźniki) je opisujące. Niski poziom tych cech wyraża słabość, a wysoki poziom wyraża siłę. Z punktu widzenia metody morfologicznej te cechy (wskaźniki) są cechami, a konkretne aspekty są wartościami cech. Aby przeprowadzić późniejszą ilościową ocenę poziomu bezpieczeństwa ekonomicznego, każdej z wartości atrybutu (boków) przypisuje się punktację (stosujmy 10-punktową skalę). Przypisanie tych ocen odbywa się według następującego warunku: strona słabsza otrzymuje ocenę niską, np. „1”, a strona mocna wyższą, np. „10”. Osiąga się to, biorąc pod uwagę zwiększone znaczenie, złożoność i pracochłonność osiągnięcia siły. Ponadto należy wziąć pod uwagę stronę pośrednią (umiarkowaną), gdy na obecnym etapie stan bezpieczeństwa ekonomicznego jest stabilny, ale dla przyszłego rozwoju konieczne są niedrastyczne dostosowania w niektórych obszarach (znalezienie dodatkowych zasobów). Ocenę poziomu bezpieczeństwa ekonomicznego spółki Svoe Reshenie LLC przedstawiono w tabeli 2.14.

Uzasadnienie przyznanych ocen w punktach dla grup systemowych elementów bezpieczeństwa ekonomicznego:

Charakterystyka działalności produkcyjnej (PA) obejmuje efektywność

Tabela 2.14 – Strukturalny i logiczny model oceny poziomu ES

Elementy tworzące system zaopatrzenia w energię elektryczną, %,	Wskaźniki (oznaki) elementy,	Wartości wskaźników (cech) elementy	Charakterystyka		w punktach,
Charakterystyka działalności produkcyjnej (PA)	01. Dynamika poziomu wydajności pracy (= 0,1)	01.1 Rośnie 01.2 Stabilny 01.3 Upadek	Umiarkowany.
	02. Dynamika poziomu odnowienia asortymentu (= 0,25)	02.1 Rośnie 02.2 Stabilny 02.3 Upadek	Mocny
	03. Koszty innowacji (= 0,25)	03.1 Wzloty 03.2 Średnia 03,3 Niski	Słaby
	04. Dynamika wolumenu sprzedaży (= 0,4)	01.1 Rośnie 01.2 Stabilny 01.3 Upadek	Umiarkowany.
Charakterystyka kondycji finansowej (FS)	05. Stosunek kapitału własnego do zadłużenia (1:1)	05.1 Wysoka stabilność i niezależność 05.2 Wystarczające 05.3 Niewystarczające	Umiarkowany.
	06. Płynność (≥1)	06.1 Zdolność kredytowa (>1,5) 06.2 Ograniczona zdolność kredytowa (1-1.5) 06.3 Niekredytowy (<1)	Mocny.
	07. Wskaźnik pokrycia zobowiązań krótkoterminowych kapitałem obrotowym (2)	07.1 Wystarczająco rozpuszczalnik (2-2.5) 07.2 Niewystarczający rozpuszczalnik (<2)	Słaby
	08. Zabezpieczenie nieruchomości (=1)	08,1 Wysoka (≥1) 08,2 Niski (<1)	Mocny.
	09. Rentowność netto kapitału własnego (>% dla kredytu bankowego)	09,1 Bardzo wysoki (>50%) 09,2 Wysoka (25-50%) 09,3 Średnia (10-25%) 09,4 Niski (<10%)	Umiarkowany.

Jedną z najbardziej powszechnych i uznanych metod oceny otoczenia jest metoda SWOT (oparta na pierwszych literach angielskich słów mocne strony – siła, słabości – słabe strony, szanse – szanse, zagrożenia – zagrożenia). Odpowiednio zorganizowane podejście to można wykorzystać zarówno do oceny otoczenia, jak i identyfikacji przewag konkurencyjnych oraz określenia perspektyw przedsiębiorstwa.

W ramach metody SWOT organizacja identyfikuje i ocenia własne mocne i słabe strony, a także identyfikuje szanse i zagrożenia zawarte w otoczeniu zewnętrznym.

Istnieje sprawdzona lista możliwych mocnych i słabych stron organizacji, a także zagrożeń i szans dla niej w otoczeniu zewnętrznym.

Silne strony:

• kompetencje kierownicze;
• znaczne zasoby finansowe;
• wysoko wykwalifikowany personel;
• solidna reputacja wśród klientów;
• pozycję lidera rynku.

Słabe strony:

• brak jasnej strategii;
• pogarszająca się pozycja konkurencyjna;
• przestarzały sprzęt;
• brak systemu rachunkowości zarządczej;
• problemy produkcyjne i wysokie koszty;
• podatność na presję konkurencyjną;
• opóźnienia w badaniach i rozwoju;
• brak perspektyw na dywersyfikację;
• brak informacji o rynku.

Możliwości:

• obecność na nowych rynkach lub ich segmentach;
• wzrost produkcji;
• perspektywy produktu lub innej dywersyfikacji.

• pojawienie się nowych konkurentów;
• wzrost sprzedaży produktów substytucyjnych;
• spowolnienie wzrostu rynku;
• niekorzystna polityka rządu;
• rosnącą presję konkurencyjną.

Najprostszym przykładem zastosowania metody jest tabela sporządzona dla hipotetycznej firmy „Grafika”, zajmującej się produkcją technologii komputerowych i sprzedażą komputerów (tabela 4.5).

Większość podręczników teoretycznych proponuje identyfikację zalet i wad ocenianej strategii w ramach tego podejścia poprzez proste porównanie sum „za” i „przeciw” w tabeli. Pojawiają się tu jednak dwie trudności metodologiczne, których ignorowanie często prowadzi do bardzo wątpliwych wniosków, co powoduje krytykę i nieufność metody SWOT ze strony praktykujących menedżerów.

Tabela 4.5

Najprostsza forma analizy SWOT

X – ocena zdarzenia w ramach metody SWOT.

Po pierwsze, „za” i „wady” mogą znacznie różnić się pod względem wpływu na wykonalność strategii.

Po drugie, nawet gdyby udało się w przybliżeniu zrównać wagę branych pod uwagę czynników środowiskowych, pojawia się pytanie: jaki stosunek czynników pozytywnych i negatywnych należy uznać za kryterium dopuszczalności (lub niedopuszczalności) analizowanej strategii?

Odpowiedzi na te pytania najprawdopodobniej wynikały z „know-how” twórców podstaw analizy SWOT i dlatego nie można ich znaleźć we współczesnych podręcznikach.

Oprócz najprostszej tabeli można zbudować także tabelę ewaluacyjną (tabela 4.6). Aby wypełnić taką tabelę wskaźnikami ilościowymi (na przykład punktami), stosuje się metodę ankiety eksperckiej. Eksperci z reguły formułują listę takich czynników.

Z kolei procedurę uzyskiwania ekspertyz można zorganizować na różne sposoby. W rezultacie wyniki analizy SWOT, a także wnioski z niej płynące, zawsze zawierają elementy subiektywizmu i losowości.

Aby opinie ekspertów były porównywalne, ich opinie na temat badanych zjawisk (elementów środowiska w analizie SWOT) muszą być wyrażone (zmierzone) w jednej skali.

Pomiar- to nadawanie przedmiotom lub zdarzeniom form liczbowych zgodnie z określonymi regułami (skale pomiarowe). We współczesnej nauce istnieje klasyfikacja czterech rodzajów skal pomiarowych:

• 1) mianownik (nominalny) lub skala nazw;
• 2) porządkowy lub porządkowy;
• 3) przedział lub skalę równych przedziałów;
• 4) skala równych stosunków.

Przykład karty wyników dla metody SWOT

Tabela 4.6

Czynniki decydujące o sukcesie	Stopień
	Niski			Przeciętny			Wysoki
1. Stopień sławy (zdjęcie)
2. Stopień nowości towaru
4. Jakość pracy z dostawcami
5. Możliwość poszerzenia klienteli
6. Poziom jakości usług
7. Marketing
8. Organizacja nowych projektów
9. Kwalifikacje personelu
10. Świadczenie usług
11. Układ sterowania

Skala mianownikowa w analizie SWOT to sposób klasyfikowania czynników środowiskowych poprzez podział ich na określone komórki (mocne i słabe strony itp.). Aby jednak zastosować skalę mianownikową, należy upewnić się, że dane czynniki odpowiadają trzem aksjomatom identyfikacji:

• 1)I albo jest;, albo go nie ma;;
• 2) jeśli I jest;”, to znaczy; jest i;
• 3) jeśli I Jest; i masz Do, To I Jest Do.

W praktyce oznacza to, że pytania do ekspertów należy zadawać w taki sposób, aby jednej odpowiedzi nie można było przypisać do różnych komórek.

Najczęściej eksperci proszeni są o ułożenie czynników w określonej kolejności, tj. V skala porządkowa, pozwalające na stwierdzenie ich równoważności lub dominacji.

Stosowanie skal porządkowych nie zapewnia dokładnego narzędzia uzasadniania decyzji. Jednocześnie łatwo jest przejść od klas skali porządkowej do liczb, przypisując im rangi. Przykładowo, najniższej klasie przypisz rangę 1, klasie średniej rangę 2, a najwyższej rangę 3. W efekcie im więcej klas we wprowadzonej skali porządkowej dla czynników środowiskowych, tym większe możliwości matematyczne przetwarzanie uzyskanych danych z analizy SWOT i testowanie hipotez statystycznych (np. o realności przewagi „szans” nad „zagrożeniami”).

Dalszą formalizację ocen otrzymanych od ekspertów i obiektywizację wyników analizy SWOT można przeprowadzić za pomocą skale interwałowe.

Cechą skal przedziałowych jest to, że pozwalają one na przekształcenie szacunków uzyskanych na jednej skali (dla parametru lub atrybutu x) na szacunki na innej skali (dla parametru lub atrybutu y) za pomocą równania postaci

Zatem skala interwałowa to skala, która klasyfikuje obiekty zgodnie z zasadą „więcej o określoną liczbę jednostek - mniej o określoną liczbę jednostek”. Co więcej, każda z możliwych wartości cechy, według której przeprowadzana jest klasyfikacja, znajduje się w równej odległości od drugiej.

Ponieważ analiza SWOT opiera się najczęściej na cechach jakościowych lub mierzonych pośrednio, najczęściej stosowana jest w niej skala interwałowa. Aby jednak jego zastosowanie było prawidłowe, interwały muszą być konstruowane według pewnych zasad. Faktem jest, że oceny ekspertów punktowe, bez uprzedniej standaryzacji, przenoszą wyniki analizy SWOT na skalę porządkową i nie dają realnych podstaw do rozłożenia wysiłków korporacji na działania składające się na strategię. W rzeczywistości Skala punktowa ekspertów będzie miała charakter przedziałowy, jeśli będzie zbudowana w jednostkach odchylenia standardowego mierzonej cechy i tylko wtedy, gdy rozkład jej wartości w próbie był normalny.

Dlatego zasadą stosowania skal interwałowych w analizie SWOT powinna być dobrze znana zasada „trzech sigma”: 97, 1... 97,8% wszystkich wartości cechy przy jej rozkładzie normalnym mieści się w przedziale „wartość średnia plus minus trzy odchylenia standardowe”.

Na ryc. 4.2 przedstawia procedurę tworzenia znormalizowanej skali punktowej (tzw. „skali ściennej”) w przypadku, gdy eksperci zostali poproszeni o ocenę czynników środowiskowych na „surowej” 20-punktowej skali.

Za punkt wyjścia przyjmuje się średnią arytmetyczną obliczoną z szacunków ekspertów w „surowych” punktach. Po prawej i lewej stronie mierzone są odstępy równe 1/2 odchylenia standardowego próbki i odpowiadające jednej ścianie, tj. jednostka znormalizowanej, a zatem równej skali.

Z rysunku wynika, że ​​tę samą liczbę ścian można przyznać za różną liczbę „surowych” punktów eksperckich.

Przykładowo w naszym przypadku 10 ścian zostanie przyznanych za 16, 17, 18, 19 i 20 punktów. oraz dla ścian 14 i 15-9. Podkreśla to (i uwzględnia zastosowanie ścian) fakt, że w badaniach masowych średnie szacunki są częstsze i mają większy udział w podejmowaniu decyzji. Jeśli nasz przykład warunkowy zinterpretować jako identyfikujący czynniki wymagające kosztów etapów realizacji strategii lub ubezpieczenia ryzyka, to budżet dwóch wydarzeń z punktami 14 i 15 powinien być równy budżetowi pięciu wydarzeń z ocenami eksperckimi od 16 do 20 punktów .

Ryż. 4.2.

Innym sposobem konstruowania skali równoprzedziałowej w analizie SWOT jest grupowanie przedziałów według zasady równości skumulowanych częstotliwości.

Przy normalnym rozkładzie cechy większość obserwacji grupuje się w pobliżu wartości średniej, dlatego w obszarze wartości średniej odstępy są mniejsze (węższe), a w miarę oddalania się od środka rozkładu rosną (ryc. 4.3). W końcu percentyl skala (tj. tworzenie klas na podstawie procentów całkowitej liczby obserwacji) jest równoprzedziałowa tylko w odniesieniu do skumulowanej częstotliwości, ale wcale nie w odniesieniu do udziałów początkowych.

Niestety, przeprowadzając analizę SWOT, większość analityków nie sprawdza, w jakim stopniu uzyskany przez nich rozkład empiryczny ocen eksperckich pokrywa się z rozkładem normalnym, a ponadto nie przelicza uzyskanych wartości na ściany lub percentyle, woląc posługiwać się „surowe” dane. Subiektywizm ekspertów prowadzi do rozkładów skośnych, uciętych (ryc. 4.4) lub dwuwierzchołkowych. Dlatego przy prowadzeniu poważnych badań konieczne jest wstępne sprawdzenie próby ocen eksperckich pod kątem normalności.

Ryż. 4.3.

Ryż. 4.4.

Akceptując lub odrzucając opcję strategiczną w analizie SWOT, należy zgodzić się, że czynniki jakościowe i ilościowe spełniają wymogi addytywności, czyli że całą różnorodność czynników można sprowadzić do jednoznacznej kompleksowej oceny, tj. do singla skala relacji.

Właściwość addytywności jest nieodłączna tylko od skali ilorazowej. Obecność addytywności wyrażają następujące aksjomaty dotyczące obiektów analizy:

Po przyjęciu takich założeń różnice między wartościami na skali przedziałowej stają się miarami, ponieważ w wyniku odejmowania można pozbyć się składnika stałego B w związku z

(4.3) i tworzą skalę ilorazową, tj. przejść na zwykłą skalę liczbową zaczynającą się od zera.

To odwołanie się do teorii pomiaru pozwala na sformułowanie pewnych wniosków do analizy strategicznej.

Po pierwsze, analizę SWOT w zarządzaniu firmą warto przeprowadzać wyłącznie w odniesieniu do wcześniej sformułowanych alternatyw strategicznych. Analiza „w ogóle” nic nie daje, a już na pewno nie pozwala na zbudowanie strategii, niezależnie od tego ilu autorów rosyjskich podręczników zarządzania by tego chciało.

Nakreślmy teraz prawidłową procedurę ilościowego określania analizy SWOT na przykładzie warunkowym.

Sytuacja biznesowa. Firma opracowuje strategię wzrostu, rozważając dwie alternatywy:

• a) wejście na nowe rynki geograficzne;
• b) poszerzanie asortymentu produktów na istniejących rynkach.

Szanse pojawiające się w otoczeniu zewnętrznym oraz stan otoczenia wewnętrznego przedsiębiorstwa zostały ocenione przez grono ekspertów, określając wpływ odpowiednich czynników na możliwość osiągnięcia zamierzonego celu. Procedura zakładała, że ​​każdy ekspert uporządkował czynniki, przypisując rangę każdej liczbie w szeregu naturalnym. W tym przypadku rangę 1 otrzymuje czynnik, który w opinii eksperta ma największe znaczenie dla osiągalności celu przy realizacji strategii, ranga 2 jest drugim najważniejszym itd. Wyniki anonimowej ankiety wśród ekspertów przedstawiono w tabeli. 4.7.

Na podstawie danych ankietowych należy wybrać preferowaną alternatywę strategiczną i rozdysponować środki w wysokości 1 mln USD. e. przezwyciężać słabości w środowisku wewnętrznym i zabezpieczać ryzyka w środowisku zewnętrznym.

Rozważmy ilościowo określona procedura analizy SWOT.

Krok 1. Sprawdź, czy próba (dane z ankiety) należy do populacji normalnej, tj. ogólna dopuszczalność stosowania szacunków panelu ekspertów do analizy ilościowej. Wymaga to obliczenia miar skośności i kurtozy.

Wskaźnik asymetrii A dla rozmiaru próbki P wartości x t zmienna losowa X obliczone według wzoru

gdzie a jest średnim kwadratem próbki. Do rozkładu normalnego A = 0. Próbkę uważa się za normalną, jeśli -3 A

powinien być zachowany podobny współczynnik: -3 E

Tabela 4.7

Wyniki rankingu ekspertów zewnętrznych i wewnętrznych czynników otoczenia według stopnia ich wpływu na osiągalność celów przedsiębiorstwa

Numer aplikacji, I	Czynnik środowiskowy J(y - zagrożenie, v - szansa)
Numer aplikacji, I	Czynnik środowiska wewnętrznego J(s - siła, w - słabość)

Wygodne jest ręczne obliczanie wskaźników za pomocą tabeli pomocniczej w formie tabeli. 4.8. W nim obliczenia przeprowadza się za pomocą relacji (4.4) i (4.5) dla pierwszego czynnika środowiska wewnętrznego w tabeli. 4.7 i zmienna X ( tutaj zastąpione oznaczeniem R*, którego będziemy potrzebować później.

Obliczeń można dokonać także na komputerze. W tym celu należy skorzystać z funkcji statystycznych „SKOS” (otrzymujemy wartość A= 0,542105) i „NADMIAR” (otrzymujemy wartość mi= -1,024). (Rozbieżność wyników wynika ze stosowania różnych podejść przy obliczaniu wariancji próby, nie zmienia to jednak istoty wniosku o wyodrębnieniu próby z populacji normalnej.)

Tabela 4.8

Obliczanie parametrów rozkładu próbkowania na podstawie szacunków eksperckich

				A = 0,56	mi = -1,6

Podobne obliczenia należy przeprowadzić w odniesieniu do wszystkich czynników środowiskowych przedsiębiorstwa. To prawo pozostawiamy czytelnikowi.

Krok 2. Upewnij się, że wyniki rankingu można jednoznacznie przeliczyć na skalę ilorazową. Jeżeli będzie to możliwe do osiągnięcia i uzgodnione zostaną opinie ekspertów, wówczas ich zalecenia dotyczące rozkładu sił i środków przeznaczonych na realizację odpowiedniego wariantu strategicznego będą adekwatne, proporcjonalnie do stopnia ważności czynników. Jeżeli takie przekształcenie okaże się niemożliwe, wówczas rekomendacje zachowają swoją adekwatność jedynie w odniesieniu do uporządkowania czynników według ważności (oczywiście przy zachowaniu zgodności z opiniami ekspertów).

Zilustrujmy przejście do skali ściennej wykorzystując oceny eksperckie dotyczące pierwszego czynnika środowiskowego w naszej sytuacji biznesowej. Dla niego (patrz tabela 4.8) średnia arytmetyczna ekspertyzy etyczne Ry= 2,375 i odchylenie standardowe a = 72,50 = 1,58. Zatem wartość 1/2о = 0,79 będzie odpowiadać szerokości ściany, a przeliczone szacunki przyjmą wartości przedstawione w tabeli. 4.9.

Zatem w ramach prawidłowej analizy okazuje się (patrz prawa kolumna tabeli 4.9), że eksperci faktycznie zastosowali zupełnie inny system ocen, niż oczekiwał klient!

Z obliczeń wynika, że ​​przyrząd pomiarowy w istotny sposób determinuje wyniki analizy, a co za tym idzie wnioski z niej wynikające. to oznacza praktyczna rekomendacja, co pozwala wyeliminować transformację skal podczas pracy z ekspertami. Zaproponuj ocenę czynników w punktach od 0 do 7 lub od 1 do 8. Spowoduje to, że przyrząd pomiarowy będzie miał niemal równą interwał i znacznie zwiększy wiarygodność wniosków na podstawie ankiety eksperckiej. (Możesz także zastosować skalę z granicami będącymi wielokrotnościami wskazanych).

Tabela 4.9

Standaryzacja ocen eksperckich dla pierwszego czynnika środowiskowego

	Mur graniczny w „surowych” punktach	Ekspertyzy odpowiadające ścianie	Numer aplikacji, I	Standaryzowany ranking Rfi

Sprowadzając w ten sposób wszystkie pomiary do jednej skali (wyniki dla naszego przykładu przedstawiono w tabeli 4.10), możemy przystąpić do oceny zgodności opinii ekspertów. Ponadto, aby uniknąć nieporównywalności czynników, wskazane jest przeprowadzenie jej oddzielnie w celu analizy otoczenia organizacyjnego.

Tabela 4. 70

Wyniki rankingu ekspertów czynników środowiskowych w skali równoprzedziałowej

Numer aplikacji, I	Czynnik, J
						Suma ścian
Suma ścian

gdzie Ku jest oceną j-tego eksperta (i = 1,..., m) j-ro czynnika środowiskowego.

Oczywiście w środowisku korporacyjnym najważniejszy będzie czynnik z najmniejszą ilością ścian.

Ze względu na ograniczoną liczbę ekspertów i ich subiektywizm wartość tę należy uznać za losową, wyodrębnioną z populacji ogólnej wraz z oszacowaniem oczekiwań matematycznych

i estymacja wariancji

Jednak sama ocena ekspertów SCH można interpretować jako zmienną losową. Stąd rozpiętość opinii T eksperci ds P czynniki można oszacować na podstawie sumy wariancji:

Teoria oceny eksperckiej pokazuje, że w przypadku całkowitej zbieżności rankingów eksperckich, tj. pełna zbieżność ich opinii, kwota ta będzie maksymalna. Następnie można ocenić spójność opinii ekspertów, porównując rozpiętość empiryczną D z maksimum, obliczając współczynnik zgodność(zgoda) według wzoru:

Jeśli w rankingach występują powiązane rangi, wówczas maksymalna wartość wariancji maleje. Dlatego w obecności powiązanych rang współczynnik zgodności oblicza się za pomocą wzoru

w którym wskaźnik Г, powiązanie rang i-tego rankingu (eksperta) wynika z relacji

gdzie N jest liczbą grup o równych rangach dla eksperta i-ro; h k- liczba równych rang w kth grupa powiązanych rang ekspert i-ro (,hk = 1,..., I,).

Obliczony w ten sposób współczynnik zgodności jest zmienną losową i należy go traktować jako oszacowanie wartości prawdziwej. Aby ustalić znaczenie takiej oceny, należy znać rozkład częstotliwości dla różnych wartości liczby ekspertów T oraz liczbę czynników rankingowych P. Okazuje się, że biorąc pod uwagę liczbę czynników n > 7 istotność współczynnika zgodności można ocenić za pomocą tego kryterium o 2 Osoba. Udowodniono, że wartość Wm (n-1) jest posłuszny o 2- rozkład z v = P-1 stopień swobody.

W praktyce można skorzystać z poniższych zaleceń, bazując na zastosowaniu kryterium Pearsona. Jeżeli współczynnik zgodności jest równy lub bliski zeru, oznacza to praktyczną niespójność opinii ekspertów. Gdy współczynnik zbliża się do jedności, możemy mówić o jedności opinii ekspertów.

Wskazane jest prowadzenie dalszej pracy ze specjalistami ds. analizy SWOT jedynie w przypadku, gdy współczynnik zgodności jest większy lub równy 0,40. Przy mniejszych wartościach współczynnika albo szacowane parametry są do siebie zbliżone i nie ma potrzeby obliczania ich różnicy ilościowej (wpływ czynników jest w przybliżeniu taki sam), albo eksperci zaproponowali kolejność rankingową, która kompensowała między sobą (sami eksperci okazali się niekompetentni i nie potrafili dojść do konsensusu w sprawie rankingu parametrów). W takim wypadku wskazane jest podjęcie współpracy z inną grupą ekspertów.

Krok 4. Oblicz wskaźniki pokrewieństwa rang (tabela 4.11).

Tabela 4.11

Obliczanie wskaźników pokrewieństwa rang wśród ekspertów (w oparciu o czynniki środowiskowe)

Liczba ekspertów m w naszym przykładzie wynosi 8. Możliwa liczba stopni po przejściu na skalę ścienną wzrosła z 5 do P"= 8 (patrz tabela 4.9).

Obliczmy teraz współczynnik zgodności w odniesieniu do oceny elementów środowiska zewnętrznego (tabela 4.12).

Zatem współczynnik zgodności w odniesieniu do czynników środowiskowych okazał się dość bliski zeru, co oznacza, że ​​opinie ekspertów są niespójne.

Czytelnik jest proszony o samodzielne przeprowadzenie tych samych obliczeń w odniesieniu do czynników środowiska wewnętrznego.

Tabela 4.12

Obliczanie współczynnika zgodności (na podstawie czynników środowiskowych)

Elementy obliczeniowe	Numer czynnika)
	S = 25 + 0 + 256 + 361 + 100 = 742
6. Współczynnik zgodności W

Zwróćmy w tym miejscu uwagę na niezmienne prawo zarządzania, że ​​brak informacji (w naszym przykładzie uzgodnionych rekomendacji ekspertów) nie zwalnia najwyższego menedżera z podjęcia decyzji. Dlatego w ramach naszego przykładu będziemy nadal rozważać ogólną procedurę ilościowej analizy SWOT.

Krok 5. podejmując decyzję o akceptacji strategii i alokacji środków, wówczas wskazane jest zbudowanie macierzy SWOT i diagramów ważności czynników, które jednoznacznie odzwierciedlają wpływ czynników środowiskowych na analizowany wariant.

Macierz SWOT jest reprezentacją danych o czynnikach środowiskowych we współrzędnych kartezjańskich „mocnych stron – słabych stron” oraz „szans – zagrożeń” (ryc. 4.5). Posiadanie uśrednionych lub całkowitych ocen ekspertów dotyczących mocnych i słabych stron itp. wzdłuż osi wprowadzonego układu współrzędnych można wyraźnie odzwierciedlić analizowaną strategię, a w razie potrzeby porównać ją z alternatywnymi.

Należy pamiętać, że na rys. 4.5 stosuje się tradycyjny schemat oceny czynników w punktach, tj. od „najsłabszego” (0) do „najsilniejszego” (5, 7, 10 itd.). Na podstawie tej liczby można stwierdzić, że przedstawiona alternatywa strategiczna jest ryzykowna, ale obiecuje przyzwoity zysk. (W kwadrancie „siły – zagrożenia” dominują czynniki środowiskowe.)

W naszym przykładzie dane dotyczące czynników środowiskowych przedstawiono w tabeli. 4.13 i odpowiednio skonstruowany diagram przyjmie postać pokazaną na ryc. 4.6.

Ryż. 4,5.

Tabela 4.13

Obliczanie danych w celu skonstruowania diagramu ważności czynników (wg czynników środowiskowych)

Ryż. 4.6. Przedstawienie znaczenia czynników środowiskowych za pomocą diagramu w programie EXCEL

Do skonstruowania diagramu ważności czynników wykorzystano tu narzędzia systemu EXCEL.

Aby odpowiedzieć na wszystkie pytania związane z sytuacją biznesową, pamiętajmy po pierwsze, że im mniejsza jest wartość bezwzględna sumy rang, tym ważniejszy jest odpowiadający jej współczynnik. Zatem pierwszy czynnik na rys. 4,6 to największe zagrożenie, a czynnik numer 3 to najkorzystniejsza szansa w naszym przykładzie warunkowym.

Po drugie, aby rozdysponować środki na ubezpieczenie ryzyk w otoczeniu zewnętrznym i eliminowanie słabych stron w środowisku wewnętrznym, musielibyśmy skonstruować podobny diagram dla środowiska wewnętrznego i uzyskać sumę rang według czynników-słabości. Autorzy celowo nie podają tutaj odpowiednich obliczeń, pozostawiając czytelnikowi ich samodzielne wykonanie.

Aby zademonstrować procedurę dalszych obliczeń, przyjmiemy jednak wartości wskazane w tabeli. 4.14.

Tabela 4.14

Ocena znaczenia wewnętrznych czynników środowiskowych

Krok 6. Biorąc pod uwagę odwrotną zależność pomiędzy oceną w rangach i punktami, dla ułatwienia dalszych obliczeń przejdź do skali punktowej. W tym przypadku wynik jest w punktach

i odpowiednio,

W naszym przykładzie warunkowym otrzymujemy:

Dla czynników środowiskowych:

W przypadku wewnętrznych czynników środowiskowych:

Sformułujmy teraz sumaryczną ocenę „minusów” strategii:

Podział środków na ubezpieczenie ryzyka i przezwyciężenie słabości organizacji pokazano w tabeli. 4.15.

Tabela 4.15

Kalkulacja alokacji środków w celu zabezpieczenia ryzyka strategii i przezwyciężenia słabości

organizacje

Tym samym zaproponowany schemat kwantyfikacji analizy SWOT staje się realnym narzędziem uzasadniania decyzji w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Wróćmy teraz do najprostszej tabeli (tabela 4.5) i spróbujmy zobiektywizować płynące z niej wnioski poprzez kwantyfikację.

Aby porównać „za” i „wady” strategii w tym przypadku, możesz skorzystać z kryterium znaku. Aby to zrobić, w oparciu o całość wszystkich T brane pod uwagę czynniki są określane przez:

• 1) k +- suma liczby czynników odzwierciedlających siły w środowisku wewnętrznym i możliwości w środowisku zewnętrznym;
• 2) k~- suma liczby czynników odzwierciedlających słabości otoczenia wewnętrznego i zagrożenia ze strony otoczenia zewnętrznego.

Można założyć, że przy równoważności (równej wadze) czynników przybliżona jest równość k + I k~ oznacza (w granicach błędu losowego) brak zarówno przewag konkurencyjnych, jak i specjalnych przeszkód przy próbie realizacji analizowanej opcji strategii. Jeśli czynniki są nierówne, ich siłę można przedstawić za pomocą liczby odpowiednich znaków, na przykład od 1 do 5. Dlatego konieczne jest przetestowanie hipotezy zerowej o równości liczby „plusów” i „minusów” strategii. Aby odpowiedzieć na to pytanie, posłużono się testem statystycznym Fishera. Hipotezę zerową należy odrzucić i uznać przewagę przewag nad przeszkodami w spełnieniu nierówności

gdzie i R- dane prawdopodobieństwo ufności.

Aby sprawdzić większe znaczenie aspektów negatywnych w analizowanej strategii, należy skorzystać ze wzoru

gdzie są interpretowane jako stopnie swobody statystyki Fishera F.

Po raz kolejny zauważamy, że analiza SWOT nie dostarcza bezpośrednich rekomendacji dotyczących formułowania celów i budowania strategii. Najlepszym sposobem wykorzystania technologii SWOT jest wygenerowanie za jej pomocą opcji strategii firmy do późniejszej analizy (lub – jak się często żartuje – wykorzystanie jej, gdy brakuje pomysłów).