ความขัดแย้ง: ประเภทและวิธีการแก้ไขข้อขัดแย้ง การกำหนดผู้เข้าร่วมโดยตรง (ฝ่ายตรงข้าม) ตำแหน่งใดในความขัดแย้ง

โครงสร้างของความขัดแย้ง

องค์ประกอบโครงสร้างพื้นฐานของความขัดแย้ง

ฝ่ายที่เกิดความขัดแย้ง- สิ่งเหล่านี้เป็นหัวข้อของการปฏิสัมพันธ์ทางสังคมที่อยู่ในสถานะของความขัดแย้งหรือผู้ที่สนับสนุนผู้ที่ขัดแย้งโดยชัดแจ้งหรือโดยปริยาย

เรื่องของความขัดแย้ง- นี่คือสิ่งที่ทำให้เกิดความขัดแย้ง

ภาพสถานการณ์ความขัดแย้ง- นี่เป็นภาพสะท้อนของหัวข้อความขัดแย้งในจิตใจของหัวข้อของการโต้ตอบที่ขัดแย้ง

แรงจูงใจสำหรับความขัดแย้ง- สิ่งเหล่านี้เป็นแรงผลักดันภายในที่ผลักดันเรื่องของปฏิสัมพันธ์ทางสังคมไปสู่ความขัดแย้ง (แรงจูงใจปรากฏในรูปแบบของความต้องการ ความสนใจ เป้าหมาย อุดมคติ ความเชื่อ)

องค์ประกอบหลักของปฏิสัมพันธ์ที่ขัดแย้งคือ:

1) วัตถุประสงค์ของความขัดแย้ง

2) เรื่อง (ผู้เข้าร่วม) ของความขัดแย้ง;

3) สภาพแวดล้อมทางสังคม สภาพความขัดแย้ง

4) การรับรู้เชิงอัตนัยเกี่ยวกับความขัดแย้งและองค์ประกอบส่วนบุคคล

โดยธรรมชาติและธรรมชาติ องค์ประกอบทั้งหมดของความขัดแย้งสามารถแบ่งออกเป็นสองประเภท: 1) วัตถุประสงค์ (ไม่มีตัวตน) และ 2) ส่วนบุคคล

องค์ประกอบวัตถุประสงค์ของความขัดแย้งรวมถึงองค์ประกอบที่ไม่ขึ้นอยู่กับเจตจำนงและจิตสำนึกของบุคคลและคุณสมบัติส่วนบุคคลของเขา (จิตวิทยา คุณธรรม การวางแนวค่านิยม ฯลฯ ) องค์ประกอบดังกล่าวได้แก่: เป้าหมายของความขัดแย้ง ผู้เข้าร่วมในความขัดแย้ง สภาพแวดล้อมของความขัดแย้ง

องค์ประกอบส่วนบุคคลของความขัดแย้ง ได้แก่ คุณสมบัติทางจิตสรีรวิทยา จิตวิทยา จริยธรรม และพฤติกรรมของแต่ละบุคคล ซึ่งมีอิทธิพลต่อการเกิดขึ้นและการพัฒนาของสถานการณ์ความขัดแย้ง

ลักษณะนิสัยนิสัยความรู้สึกเจตจำนงความสนใจและแรงจูงใจของบุคคล - ทั้งหมดนี้และคุณสมบัติอื่น ๆ อีกมากมายมีบทบาทสำคัญในการเปลี่ยนแปลงของความขัดแย้ง แต่ขอบเขตที่ยิ่งใหญ่ที่สุดอิทธิพลของพวกเขาพบได้ในระดับจุลภาค ในความขัดแย้งระหว่างบุคคล และในความขัดแย้งภายในองค์กร

ในบรรดาองค์ประกอบส่วนบุคคลของความขัดแย้ง ประการแรกควรกล่าวถึงสิ่งต่อไปนี้:

1) พฤติกรรมหลักทางจิตวิทยาที่โดดเด่น;

2) ลักษณะนิสัยและประเภทบุคลิกภาพ

3) ทัศนคติบุคลิกภาพที่ก่อให้เกิดความเป็นปัจเจกบุคคลในอุดมคติ

5) กิริยามารยาท;

6) ค่านิยมทางจริยธรรม

ความแตกต่างในลักษณะที่มีการตั้งชื่อของคน ความคลาดเคลื่อน และลักษณะที่ตรงกันข้ามสามารถทำหน้าที่เป็นพื้นฐานของความขัดแย้งได้

ตำแหน่งของฝ่ายที่ขัดแย้งกัน- นี่คือสิ่งที่พวกเขาประกาศต่อกันระหว่างความขัดแย้งหรือในกระบวนการเจรจา

ขัดแย้ง= ผู้เข้าร่วม + วัตถุ + สถานการณ์ความขัดแย้ง + เหตุการณ์ โดยที่ผู้เข้าร่วมเป็นผู้ที่เกี่ยวข้องโดยตรงในทุกขั้นตอนของความขัดแย้ง โดยประเมินสาระสำคัญและแนวทางของเหตุการณ์เดียวกันที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของอีกฝ่ายอย่างไม่สามารถประนีประนอมได้

วัตถุ คือ วัตถุ ปรากฏการณ์ เหตุการณ์ ปัญหา เป้าหมาย การกระทำที่ก่อให้เกิดสถานการณ์ความขัดแย้งและความขัดแย้ง

สถานการณ์ความขัดแย้ง- นี่คือสถานการณ์ของการเผชิญหน้าที่ซ่อนอยู่หรือเปิดกว้างระหว่างผู้เข้าร่วมสองหรือหลายคน (ฝ่าย) ซึ่งแต่ละคนมีเป้าหมายและแรงจูงใจวิธีการและวิธีการแก้ไขปัญหาที่สำคัญส่วนบุคคล

เหตุการณ์- สิ่งเหล่านี้เป็นการกระทำเชิงปฏิบัติของผู้เข้าร่วมในสถานการณ์ความขัดแย้งซึ่งมีลักษณะของการกระทำที่แน่วแน่และมุ่งเป้าไปที่การควบคุมบังคับของเป้าหมายที่มีผลประโยชน์ตอบโต้ที่เพิ่มสูงขึ้น

เหตุการณ์

การเปลี่ยนแปลงของความขัดแย้งจากสถานะที่แฝงอยู่ไปสู่การเผชิญหน้าแบบเปิดเกิดขึ้นอันเป็นผลมาจากเหตุการณ์หนึ่งหรือเหตุการณ์อื่น (จากเหตุการณ์ภาษาละติน - เหตุการณ์ที่เกิดขึ้น) เหตุการณ์คือเหตุการณ์ที่ทำให้เกิดการเผชิญหน้าอย่างเปิดเผยระหว่างทั้งสองฝ่าย เหตุการณ์ความขัดแย้งไม่สามารถแยกแยะได้จากสาเหตุ

เหตุผล -นี่เป็นเหตุการณ์เฉพาะที่ทำหน้าที่เป็นแรงผลักดันซึ่งเป็นประเด็นในการเริ่มดำเนินการขัดแย้ง อีกทั้งอาจเกิดขึ้นโดยบังเอิญหรืออาจประดิษฐ์ขึ้นเป็นพิเศษก็ได้ แต่อย่างไรก็ตาม สาเหตุก็ยังไม่มีความขัดแย้ง ในทางตรงกันข้าม เหตุการณ์หนึ่งถือเป็นความขัดแย้งและเป็นจุดเริ่มต้น

ตัวอย่างเช่นการฆาตกรรมซาราเยโว - การฆาตกรรมรัชทายาทแห่งบัลลังก์ออสเตรีย - ฮังการี ฟรานซ์เฟอร์ดินานด์และภรรยาของเขาซึ่งเกิดขึ้นเมื่อวันที่ 28 มิถุนายน พ.ศ. 2457 (รูปแบบใหม่) ในเมืองซาราเยโวถูกใช้โดยออสเตรีย - ฮังการีเป็น โอกาสเพื่อเริ่มต้นสงครามโลกครั้งที่หนึ่ง เมื่อวันที่ 15 กรกฎาคม พ.ศ. 2457 ออสเตรีย - ฮังการีภายใต้แรงกดดันโดยตรงจากเยอรมนีได้ประกาศสงครามกับเซอร์เบีย และการรุกรานโปแลนด์โดยตรงของเยอรมนีเมื่อวันที่ 1 กันยายน พ.ศ. 2482 ก็ไม่ใช่เหตุผลอีกต่อไปแต่ เหตุการณ์,บ่งบอกถึงการเริ่มต้นของสงครามโลกครั้งที่สอง

เหตุการณ์ดังกล่าวเผยให้เห็นจุดยืนของคู่กรณีและทำให้ ชัดเจนแบ่งออกเป็น “เพื่อน” และ “คนแปลกหน้า” เพื่อนและศัตรู พันธมิตรและฝ่ายตรงข้าม หลังเกิดเหตุ “ใครเป็นใคร” ก็ชัดเจน เพราะหน้ากากหลุดไปแล้ว อย่างไรก็ตาม จุดแข็งที่แท้จริงของฝ่ายตรงข้ามยังไม่เป็นที่ทราบแน่ชัด และไม่มีความชัดเจนว่าผู้เข้าร่วมในความขัดแย้งรายหนึ่งหรือรายอื่นสามารถเผชิญหน้าได้ไกลแค่ไหน และความไม่แน่นอนของกำลังและทรัพยากรที่แท้จริง (ทางวัตถุ ร่างกาย การเงิน จิตใจ ข้อมูล ฯลฯ) ของศัตรูเป็นปัจจัยที่สำคัญมากในการยับยั้งการพัฒนาความขัดแย้งในระยะเริ่มแรก ในขณะเดียวกัน ความไม่แน่นอนนี้มีส่วนทำให้เกิดความขัดแย้งที่พัฒนาต่อไป เพราะเป็นที่แน่ชัดว่าหากทั้งสองฝ่ายมีความเข้าใจที่ชัดเจนถึงศักยภาพและทรัพยากรของศัตรู ความขัดแย้งต่างๆ มากมายก็จะยุติลงตั้งแต่ต้น ในหลายกรณีฝ่ายที่อ่อนแอกว่าจะไม่ทำให้การเผชิญหน้าไร้ประโยชน์รุนแรงขึ้น และฝ่ายที่แข็งแกร่งกว่าจะปราบปรามศัตรูด้วยพลังของตนโดยไม่ลังเลใจ ในทั้งสองกรณี เหตุการณ์ดังกล่าวจะได้รับการแก้ไขอย่างรวดเร็ว

ดังนั้น เหตุการณ์มักจะสร้างสถานการณ์ที่สับสนในทัศนคติและการกระทำของฝ่ายตรงข้ามของความขัดแย้ง ในด้านหนึ่ง คุณต้องการที่จะ “เข้าต่อสู้” และเอาชนะอย่างรวดเร็ว แต่ในทางกลับกัน มันยากที่จะลงน้ำ “โดยไม่รู้ฟอร์ด”

ดังนั้นองค์ประกอบที่สำคัญของการพัฒนาความขัดแย้งในขั้นตอนนี้คือ: "การลาดตระเวน" การรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับความสามารถและความตั้งใจที่แท้จริงของฝ่ายตรงข้ามการค้นหาพันธมิตรและดึงดูดกองกำลังเพิ่มเติมเข้าข้างตนเอง เนื่องจากการเผชิญหน้าในเหตุการณ์เกิดขึ้นโดยธรรมชาติในท้องถิ่น จึงยังไม่ได้แสดงให้เห็นศักยภาพสูงสุดของทุกฝ่ายในความขัดแย้ง แม้ว่ากองกำลังทั้งหมดจะเริ่มเข้าสู่โหมดการต่อสู้แล้วก็ตาม

อย่างไรก็ตาม แม้ภายหลังเหตุการณ์ดังกล่าวแล้ว ก็ยังคงเป็นไปได้ที่จะแก้ไขข้อขัดแย้งอย่างสันติโดยผ่านการเจรจาเพื่อให้บรรลุผล ประนีประนอมระหว่างประเด็นความขัดแย้ง และควรใช้โอกาสนี้ให้เต็มที่

หากหลังจากเหตุการณ์ดังกล่าวไม่สามารถหาทางประนีประนอมและป้องกันการพัฒนาความขัดแย้งต่อไปได้ เหตุการณ์แรกจะตามมาด้วยเหตุการณ์ที่สอง สาม ฯลฯ ความขัดแย้งเข้าสู่ขั้นตอนต่อไป - มันเกิดขึ้น การเพิ่มขึ้น (เพิ่มขึ้น)

1. แผนผัง (“การบิดเบือนการระบุแหล่งที่มา” การกระทำทั้งหมดของฝ่ายตรงข้ามอธิบายได้ด้วย “เจตนาชั่วร้าย”)

2. การลดทอนความเป็นมนุษย์ของศัตรู (ไม่อนุญาตให้เห็นใจฝ่ายตรงข้ามเพื่อจุดประสงค์นี้จึงมีการเปรียบเทียบกับสัตว์)

3. การรับรู้มากเกินไป - ผู้เข้าร่วมมองว่าสถานการณ์ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่สำคัญมาก เป็นเหตุการณ์สำคัญที่สร้างภัยคุกคามต่อค่านิยม และวิกฤตถูกมองว่าเป็นช่วงเวลาสำคัญ

4. ปฏิกิริยาพึงพอใจ - ประกอบด้วยการปฏิเสธที่จะเชื่อว่าทุกอย่างผิดไป ฝ่ายนั้นจะดำเนินการใดๆ

5. ปรากฏการณ์ภาพสะท้อนในกระจก - เหตุการณ์/สิ่งเดียวกันที่รับรู้ในกระจก - ตรงกันข้าม “ภาพสะท้อนในกระจก” เค. มิทเชลล์ (ตัวอย่าง: การสร้างกำแพงเบอร์ลิน การมีอยู่ของเบอร์ลินตะวันตก อาหรับสปริง...)

6. ภาพด้านลบของด้านหนึ่งมีอิทธิพลต่อภาพของอีกด้าน ทำให้เกิดลักษณะที่ไม่เป็นมิตรมากขึ้น อาร์ เรแกน: “สหภาพโซเวียตเป็นอาณาจักรที่ชั่วร้าย!”

7. ความรู้สึกอิสระอย่างยิ่งในการเลือกการกระทำจากศัตรูไม่ใช่จากตัวคุณเอง

8. การมีอยู่ของความเป็นคู่ในพฤติกรรมตรงกันข้าม ฝ่ายถูกตีความว่าเป็นปัจจัยคุกคามเช่น การกระทำที่คลุมเครือในตอนแรกถือเป็นศัตรู ดังนั้นเธอจึงประพฤติเสี่ยงมากขึ้นโดยหวังว่าจะได้รับความช่วยเหลือจากภายนอก

9. ฝ่ายที่มีความขัดแย้งกับใครบางคนจะรับรู้ถึงสถานการณ์ราวกับว่าผู้เข้าร่วมที่เป็นมิตรต่อสถานการณ์นั้นมีความเหมือนกันมากกว่าที่พวกเขาทำจริง

10. ปรากฏการณ์ของการระบุกลุ่มและการทำงานร่วมกันของกลุ่ม ซึ่งหมายความว่าแต่ละฝ่ายที่ขัดแย้งกันจะกลายเป็นหนึ่งเดียวและเป็นเสาหินในปฏิกิริยาทางอารมณ์ แรงบันดาลใจ และการตัดสิน และสมาชิกจะรับรู้ตัวเองผ่านการประเมินและบรรทัดฐานที่มีอยู่ในกลุ่ม ด้านลบของปรากฏการณ์นี้คือ: 1) ความรับผิดชอบของกลุ่มเช่น วาด; 2) ปรากฏการณ์ของการเล่นพรรคเล่นพวกในกลุ่ม (เหตุผลของการกระทำของสมาชิกของกลุ่ม "หนึ่ง")

26. วิธีเปลี่ยนการรับรู้:

ความรับผิดชอบส่วนบุคคลของแต่ละบุคคลบังคับให้มีการวิเคราะห์รายละเอียดเกี่ยวกับความสนใจและความต้องการของศัตรู

อุทธรณ์ไปยังผู้เชี่ยวชาญอิสระ

พฤติกรรมไม่ก้าวร้าว

การให้ข้อมูลซ้ำซ้อน: เป็นทางการ (รายละเอียด, เป็นความลับ) และทั่วไปสำหรับการบริโภคจำนวนมาก, เพื่อแสดงว่าไม่มีความลับ)

องค์ประกอบแห่งความประหลาดใจ

การทำงานผ่านสื่อต่างๆ

การสร้างการติดต่อส่วนตัวแบบพิเศษ (การประชุมที่ไม่มีความสัมพันธ์...)

27. ความต้องการ ความสนใจ ตำแหน่ง และค่านิยมที่ขัดแย้งกัน

ความขัดแย้งเกิดขึ้นบนพื้นฐานของความขัดแย้งที่รุนแรง ซึ่งเป็นความขัดแย้งทางผลประโยชน์รูปแบบที่รุนแรง ตามกฎแล้วผลประโยชน์ของทั้งสองฝ่ายไม่ได้ตรงกันข้ามโดยสิ้นเชิง ความสนใจหลัก หลัก และรอง มีความโดดเด่น

ความสนใจคือสิ่งที่ผู้เข้าร่วมความขัดแย้งต้องการ วิธีกำหนดความต้องการ ค่านิยมเป็นเกณฑ์ที่ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งกำหนดผลประโยชน์ของตนตามความต้องการของตนเอง ค่านิยมเป็นสัจพจน์ประเภทหนึ่งที่ไม่สามารถพิสูจน์ได้ จำเป็นต้องแยกแยะแนวคิดเหล่านี้ออกจากตำแหน่ง

ตำแหน่งมักหมายถึงวิธีที่ผู้เข้าร่วมกำหนดความสนใจและเป้าหมายของตน ตลอดจนวิธีที่ฝ่ายต่างๆ ระบุถึงจุดสนใจและเป้าหมายของตน

ตามกฎแล้ว เป้าหมายและความสนใจเป็นประเภทที่ตรงกัน ความสนใจและตำแหน่งเป็นประเภทที่แตกต่างกัน ในการเจรจาต่อรองนั้นไม่ได้เริ่มต้นด้วยคำแถลงจุดยืน การเจรจาเริ่มต้นด้วยการระบุความสนใจ (ขั้นพื้นฐาน ประถมศึกษา และมัธยมศึกษา) ในระหว่างการเจรจา จะมีการพิจารณาการประนีประนอมทางผลประโยชน์ ความขัดแย้งที่ยากที่สุดคือความขัดแย้งทางค่านิยม ไม่มีการประนีประนอมกับค่านิยม ส่งผลกระทบต่อค่านิยมของคู่กรณีในความขัดแย้ง: กำหนดรูปร่างไปในทิศทางใดทิศทางหนึ่งหรือเปิดใช้งานค่าอื่น

โครงสร้างของความขัดแย้งคือชุดของคุณลักษณะที่รับประกันความสมบูรณ์ อัตลักษณ์กับตนเอง และความแตกต่างจากปรากฏการณ์อื่นๆ ของชีวิตทางสังคม หากไม่มีส่วนประกอบและการเชื่อมต่อเหล่านี้ ความขัดแย้งก็ไม่สามารถดำรงอยู่ได้ในฐานะระบบและกระบวนการที่เชื่อมต่อระหว่างกันแบบไดนามิก

ด้วยความหลากหลายของการตีความความขัดแย้งที่มีอยู่ พวกเขาจึงรวมเป็นหนึ่งเดียวกันด้วยความเข้าใจในโครงสร้างของความขัดแย้ง สิ่งที่จำเป็นสำหรับความขัดแย้งที่จะเกิดขึ้น? หากไม่มีสิ่งที่เป็นไปไม่ได้? ลองพิจารณาแนวคิดที่รู้จักกันดีที่สุดหลายประการเกี่ยวกับโครงสร้างของความขัดแย้งที่เสนอโดยนักจิตวิทยาในประเทศ

หนึ่งในตัวแปรของโครงสร้างของความขัดแย้ง - พื้นฐานหรือพื้นฐานของความขัดแย้งคือสถานการณ์ความขัดแย้งรวมถึงเหตุการณ์ด้วย ตามที่ผู้เขียนแนวคิดนี้ F.M. Borodkin และ N.M. Koryak เพื่อให้สถานการณ์กลายเป็นความขัดแย้งที่แท้จริงจากสถานการณ์ที่อาจเกิดขึ้นจำเป็นต้องมีการปะทะกันอย่างเปิดเผยเช่น เหตุการณ์. แต่ละฝ่ายที่ทำสงครามซึ่งมุ่งมั่นที่จะครอบครองเป้าหมายของความขัดแย้งมีเป้าหมายเพื่อให้ได้ผลลัพธ์เชิงบวกสำหรับตัวมันเองเท่านั้นนั่นคือ ที่จะชนะฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งเท่านั้น

2. สถานการณ์ความขัดแย้งจะปรากฏขึ้นเมื่อมีความเป็นไปได้ที่จะบันทึกความขัดแย้งและแนวโน้มหลายทิศทาง (เป้าหมาย ผลประโยชน์ ฯลฯ) ของ "ผู้ให้บริการ" ที่มีอยู่จริงของสิ่งที่ตรงกันข้าม (ฝ่ายตรงข้าม) ในโครงสร้างของสถานการณ์นี้มีผู้เข้าร่วมในความขัดแย้งที่เรียกว่า ฝ่ายตรงข้าม พวกเขามีเป้าหมายที่แน่นอนซึ่งก็คือ "ชนะ" หรืออย่างน้อย "ไม่แพ้" ความขัดแย้งทั้งหมดเกิดขึ้นเหนือวัตถุแห่งความขัดแย้งโดยเฉพาะ วัตถุแห่งความขัดแย้ง - นี่คือสิ่งที่ฝ่ายตรงข้ามต้องการครอบครองหรือครอบครอง (อำนาจ อำนาจ อิทธิพล ตำแหน่ง เงิน ฯลฯ)

สถานการณ์ความขัดแย้งรวมถึง: เหตุการณ์ วัตถุประสงค์ของความขัดแย้ง ผู้เข้าร่วมในความขัดแย้ง (ฝ่ายตรงข้าม) เป้าหมายของ "ชัยชนะ" หรือ "ไม่แพ้"

ความพยายามของทั้งสองฝ่ายมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายของตนเองและป้องกันไม่ให้ศัตรูสนองความต้องการของเขา ด้วยการพิจารณานี้ สถานการณ์ความขัดแย้งจึงเป็น “โซน” ที่การป้องกันหรือแก้ไขความขัดแย้งยังคงเป็นไปได้ และในรูปแบบที่ปลอดภัยกว่าโดยตรงในระหว่างเหตุการณ์ ในกระบวนการต่อสู้อย่างเปิดเผย

โครงสร้างความขัดแย้งอีกรูปแบบหนึ่งได้รับการพิจารณาในงานของ L. A. Petrovskaya องค์ประกอบต่อไปนี้โดดเด่นที่นี่:

ฝ่าย (ผู้เข้าร่วม) ของความขัดแย้ง (บุคคลและกลุ่มทางสังคม);

เงื่อนไขของความขัดแย้ง (สภาพแวดล้อมกลุ่มสังคมและสังคมจิตวิทยา)

รูปภาพของสถานการณ์ความขัดแย้งเป็นภาพในอุดมคติของสถานการณ์ความขัดแย้ง ไม่ใช่ความเป็นจริง ซึ่งเป็นตัวกำหนดทางเลือกของกลยุทธ์พฤติกรรมของผู้เข้าร่วม พวกเขามีอิทธิพลต่อเนื้อหาของความคิด การประเมิน และการตัดสินของพวกเขา ภาพสถานการณ์ความขัดแย้งได้แก่ ภาพลักษณ์ของตัวเอง(แรงจูงใจ เป้าหมาย อารมณ์ ฯลฯ) เกี่ยวกับฝั่งตรงข้าม(แรงจูงใจ เป้าหมาย อารมณ์ ฯลฯ) และ เกี่ยวกับสิ่งแวดล้อมซึ่งความสัมพันธ์ที่ขัดแย้งกันเกิดขึ้น ในขณะเดียวกันความคิดของตัวเองก็ซับซ้อนกว่าความคิดของฝ่ายตรงข้ามซึ่งตามกฎแล้วจะดูไม่ชัดเจนและผิวเผิน

ตำแหน่งภายในของคู่กรณีในความขัดแย้งรวมถึงเป้าหมาย แรงจูงใจ และความสนใจของพวกเขา เนื่องจากเป็นสาเหตุหลักของพฤติกรรมความขัดแย้ง เป้าหมาย แรงจูงใจ ความสนใจเหล่านี้จึงถูกซ่อนไว้จากคู่ต่อสู้ และบางครั้งก็ถูกซ่อนจากผู้เข้าร่วมเอง สามารถระบุได้โดยใช้คำถาม: “ทำไม ทำไมบุคคลที่มีส่วนร่วมในความขัดแย้งนี้และกำลังทำอะไรบางอย่าง”

ตำแหน่งภายนอกแสดงออกมาในการนำเสนอข้อเรียกร้อง คำแถลง ความสัมพันธ์ ฯลฯ อย่างเปิดเผย นี่คือสิ่งที่ผู้เข้าร่วมความขัดแย้งพูด แต่ไม่ใช่สิ่งที่เขาต้องการเสมอไป

ปฏิสัมพันธ์ของตำแหน่งภายในและภายนอกคือเมื่อบุคคลพูดบางสิ่งโดยนำเสนอตำแหน่งภายนอกของเขาอาจ "หมายถึง" บางสิ่งที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิงและนั่นหมายความว่าเขากำลังซ่อนบางสิ่งโดยตั้งใจหรือไม่ตั้งใจ ด้านหลังตำแหน่งภายนอกมีตำแหน่งภายในซ่อนอยู่

ในงานของ N.V. Grishina ให้แนวคิดอื่นเกี่ยวกับโครงสร้างของความขัดแย้ง

เธอเน้นองค์ประกอบต่อไปนี้:

ฝ่าย (ผู้เข้าร่วม) ในความขัดแย้ง

เงื่อนไขของความขัดแย้ง

เรื่องของความขัดแย้ง

การกระทำของคู่กรณีในความขัดแย้ง

ผลลัพธ์ (ผลลัพธ์) ของความขัดแย้ง

เพื่อระบุองค์ประกอบโครงสร้างเหล่านี้ เราขอให้ผู้คนทุกวัยและอาชีพต่างกันเขียนเป็นลายลักษณ์อักษรเกี่ยวกับความขัดแย้งหรือความขัดแย้งที่พวกเขาพบเห็น โดยไม่มีข้อจำกัดในขอบเขต (ครอบครัว ธุรกิจ ทางการ ฯลฯ) พวกเขาต้องอธิบายและระบุประเด็นที่สำคัญที่สุดจากมุมมองของพวกเขา ต่อจากนั้นสถานการณ์เหล่านี้ถูกนำมาใช้ในเวอร์ชันที่เป็นระบบเพื่อระบุองค์ประกอบโครงสร้างที่สำคัญที่สุดของความขัดแย้งโดยผู้เชี่ยวชาญ (นักจิตวิทยา)

ดังที่เห็นได้จากตัวอย่างโครงสร้างความขัดแย้งข้างต้น แม้จะมีความคล้ายคลึงกัน แต่ก็มีความแตกต่างเช่นกัน (คำศัพท์และสาระสำคัญ) การวิเคราะห์แนวทางที่มีอยู่แสดงให้เห็นว่า เมื่ออธิบายโครงสร้างของความขัดแย้ง ผู้เขียนเกือบทุกคนพยายามจะถือว่าความขัดแย้งเป็นระบบ กล่าวคือ การเปิดเผยองค์ประกอบและความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบเหล่านั้น

เมื่อพิจารณาความขัดแย้งว่าเป็นปฏิสัมพันธ์ประเภทหนึ่ง (ภายนอกหรือภายใน) ผู้เขียนเน้นย้ำว่าการโต้ตอบใด ๆ ไม่สามารถถือเป็นความขัดแย้งได้ แต่มีเพียงปฏิสัมพันธ์เดียวเท่านั้นที่ยากต่อการแก้ไขสถานการณ์ปัจจุบัน

โดยสรุป เราสามารถพูดได้ว่ามีแนวคิดที่แตกต่างกันมากมายซึ่งอิงตามการพิจารณาโครงสร้างของความขัดแย้ง และแม่นยำยิ่งขึ้น - เกือบทุกแนวคิดในเวอร์ชันเดียวหรืออีกเวอร์ชันหนึ่งจะพิจารณาโครงสร้างนี้ โดยเน้นไปที่องค์ประกอบแต่ละอย่าง เมื่อวิทยาศาสตร์พัฒนาขึ้น วิทยาศาสตร์ก็นำเสนอโมเดลใหม่ๆ อยู่เสมอเพื่อชี้แจงความรู้ที่มีอยู่ ขณะเดียวกัน คำศัพท์ก็พัฒนาและขยายออกไป ซึ่งบางครั้งก็สร้างปัญหาให้กับผู้อ่าน ลองทำความเข้าใจโครงสร้างของความขัดแย้งโดยพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับแนวคิดหลักที่ใช้บ่อยที่สุด

ฝ่ายที่เกิดความขัดแย้ง

ภาคีผู้เข้าร่วมในความขัดแย้ง -ฝ่ายที่ขัดแย้งกัน, ผู้ขัดแย้ง, ฝ่ายตรงข้าม, คู่แข่ง, คู่แข่ง, ฝ่ายตรงข้าม, ฝ่ายที่ทำสงคราม, หัวข้อของความขัดแย้ง ฯลฯ ในบริบทที่ต่างกัน คำเหล่านี้จะถูกใช้เป็นคำพ้องความหมาย

ในวรรณกรรมเกี่ยวกับความขัดแย้ง พวกเขามักถูกเรียกว่าฝ่ายตรงข้าม ฝ่ายตรงข้าม และบ่อยครั้งน้อยกว่า - คู่แข่งหรือคู่แข่ง บางครั้งพวกเขาถูกเรียกว่าฝ่ายตรงข้ามฝ่ายที่ทำสงครามซึ่งมักจะหมายถึงความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในรูปแบบเฉียบพลันซึ่งปฏิสัมพันธ์ของผู้เข้าร่วมนั้นชวนให้นึกถึงการต่อสู้ของฝ่ายที่ทำสงครามมากกว่า ในความเป็นจริง แม้จะคิดเช่นนั้นก็เป็นอันตราย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสาขาความขัดแย้งทางจิตวิทยาและการสอน คำพูดที่เป็นสัญญาณบ่งบอกถึงบางสิ่งในจิตสำนึกของเราเท่านั้น แต่เมื่อกำหนดให้สิ่งนั้นแล้ว เราก็กลายเป็น "นักโทษ" ของมันในความหมายหนึ่ง การเลือกใช้คำที่เราใช้เพื่อแสดงข้อเท็จจริงและปรากฏการณ์ในชีวิตของเราขึ้นอยู่กับเรา และในแง่นี้จำเป็นต้องมีความระมัดระวังบางประการ จริงอยู่เพื่อความเป็นธรรม เห็นได้ชัดว่าถ้าเราเรียกศัตรูว่ามิตร บางทีเขาอาจจะกลายเป็นหนึ่งเดียวกัน อาจมีความสำคัญมากกว่าที่จะต้องทราบว่าการแสดงความเป็นหมวดหมู่ดังกล่าวในการประเมินและการเลือกคำจะส่งผลต่อการรับรู้ของเหตุการณ์ โปรดทราบว่าสิ่งเหล่านี้ไม่ใช่คำพ้องความหมายที่แน่นอน คุณควรใส่ใจกับการใช้งาน เมื่อพวกเขาพูดถึงทั้งสองฝ่ายว่าเป็นศัตรู ฝ่ายตรงข้าม คู่แข่ง ฝ่ายที่ทำสงคราม บริบทของการต่อสู้และการเผชิญหน้าก็ปรากฏโดยปริยาย แม้จะตระหนักถึงความขัดแย้งตามความเป็นจริง แต่ในขณะเดียวกันก็ไม่ควรเน้นย้ำว่าความขัดแย้งนั้นเกี่ยวข้องกับการต่อสู้ การเผชิญหน้า และความเป็นปฏิปักษ์

คำว่า "ผู้เข้าร่วมในความขัดแย้ง" บางคนถือว่าไม่ประสบความสำเร็จมากนัก เนื่องจากไม่ได้แยกแยะความแตกต่าง เช่น ในหมู่ผู้เข้าร่วม ผู้สนับสนุน และฝ่ายตรงข้ามในความขัดแย้ง แต่ขอเสนอให้ใช้แนวคิดของ "ฝ่ายตรงข้าม" แทน (แปลจากภาษาละตินว่า "ต่อต้าน คัดค้าน โต้แย้ง") ผู้เข้าร่วมในความขัดแย้งสามารถเป็นผู้ที่เกี่ยวข้องหรือมีส่วนร่วมอย่างมีสติ โดยเห็นอกเห็นใจกับฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง เป็นที่ทราบกันดีว่าผู้สนับสนุนและฝ่ายตรงข้ามในความขัดแย้ง เช่นเดียวกับฝ่ายตรงข้าม ภายใต้อิทธิพลของสถานการณ์ สามารถเปลี่ยนตำแหน่งของพวกเขาได้ บางครั้งก็เป็นฝ่ายตรงข้ามที่ขัดแย้งกัน โดยไม่ต้องเลิกเป็นผู้เข้าร่วม สำหรับเราดูเหมือนว่าคำว่า "ผู้เข้าร่วม (อาสาสมัคร) ของความขัดแย้ง" นั้นค่อนข้างเหมาะสม ไม่มีองค์ประกอบเชิงประเมิน ซึ่งในตอนแรกมีความสำคัญมากและช่วยให้เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับทุกคนในฐานะผู้เข้าร่วมในความขัดแย้ง (จริงหรือที่อาจเกิดขึ้น) ยิ่งไปกว่านั้น แม้แต่ผู้สังเกตการณ์ความขัดแย้งโดยไม่รู้ตัวก็กลายเป็นผู้เข้าร่วม ประสบหรือเห็นอกเห็นใจกับผู้ปฏิบัติงานที่แท้จริงของบทบาทนี้ในระดับหนึ่ง ปัญหานี้แสดงได้ค่อนข้างดีในภาพยนตร์หลายเรื่องเมื่อมีคนบังเอิญ กลายเป็นพยานถึงความขัดแย้ง และในฐานะพยานก็ถูกอาชญากรติดตามต่อไป ดังนั้นบุคคลจึงกลายเป็นผู้มีส่วนร่วมในความขัดแย้งโดยไม่รู้ตัว

ในชีวิตจริง บางครั้งเราก็เปลี่ยนจากการเป็นพยานไปสู่ความขัดแย้งของคนอื่นมาเป็นผู้เข้าร่วมโดยไม่รู้ตัว บทบาทตลกของแม่สามีจากเกร็ดเล็กเกร็ดน้อยส่วนใหญ่เกิดจากการที่เธอกลายเป็นผู้มีส่วนร่วมในความขัดแย้งระหว่างลูกสาวกับสามีอย่างรวดเร็ว การรักษาจุดยืนของความอดทนหรืออย่างน้อยก็เป็นกลางและไม่มีส่วนร่วมในความขัดแย้งทำให้คนหนุ่มสาวสามารถหาทางออกจากสถานการณ์ที่ถูกต้องได้ด้วยตนเอง การตัดสินใจที่สำคัญมีความจำเป็นมากกว่าการแทรกแซงและกำหนดความคิดเห็นของตนเอง

ฝ่ายต่างๆ หรือผู้เข้าร่วมในความขัดแย้งสามารถเป็นรายบุคคลและกลุ่มได้ (เล็กและใหญ่) กลุ่มเล็ก -ครอบครัว ชั้นเรียนของโรงเรียน กลุ่มนักเรียน ทีมกีฬา ฯลฯ กลุ่มใหญ่- รัฐ หน่วยงานชาติพันธุ์และศาสนา ประเทศ พรรคการเมือง เมื่อกลุ่มใหญ่เข้ามามีส่วนร่วมในความขัดแย้ง เรากำลังพูดถึงความขัดแย้งทางสังคม

ในการอภิปรายของเรา จะเน้นที่ความขัดแย้งในกลุ่มเล็กๆ แต่ก่อนอื่น เราจะกล่าวถึงแนวคิดของกลุ่มว่าเป็นรูปแบบที่สำคัญที่สุดของการรวมกลุ่มกัน ตลอดชีวิตบุคคลจะรวมอยู่ในกลุ่มต่าง ๆ ที่มีอิทธิพลต่อเขาอยู่ตลอดเวลา ตัดสินด้วยตัวคุณเองว่ามีคนเข้ามาในโลกนี้ในครอบครัวหนึ่ง (กลุ่มเล็ก) ในประเทศใดประเทศหนึ่ง (กลุ่มใหญ่) เติบโตขึ้นไปโรงเรียนอนุบาลเรียนในชั้นเรียนของโรงเรียนเล่นกีฬาสร้างเพื่อนสนิทในบ้านของเขา (ทั้งหมดนี้เป็นกลุ่มเล็ก ๆ ) เป็นต้น บุคลิกภาพและการตระหนักรู้ในตนเองบรรทัดฐานและค่านิยมของบุคคลใดบุคคลหนึ่งระบบความคิดของเขาเกี่ยวกับโลกนั้นถูกสร้างขึ้นในกระบวนการปฏิสัมพันธ์ในกลุ่มเหล่านี้ การแก้ไขข้อขัดแย้งที่ประสบความสำเร็จต้องคำนึงถึงผลประโยชน์ของผู้เข้าร่วมทุกคน

แต่ละฝ่ายในความขัดแย้งมีวิสัยทัศน์ของตนเองเกี่ยวกับสถานการณ์ ซึ่งประกอบด้วยความเข้าใจในสถานการณ์นี้ การประเมินสถานการณ์ และทัศนคติ (หรือตำแหน่ง) ที่เกิดขึ้นบนพื้นฐานนี้ในสถานการณ์ความขัดแย้ง กล่าวอีกนัยหนึ่ง แต่ละฝ่ายสร้างภาพลักษณ์ของตัวเอง สถานการณ์ความขัดแย้งรวมถึงตำแหน่งของแต่ละฝ่ายด้วย

ตำแหน่งภายนอก -นี่คือแรงจูงใจในการมีส่วนร่วมในความขัดแย้งที่ฝ่ายต่างๆ นำเสนอต่อฝ่ายตรงข้ามอย่างเปิดเผย มันอาจจะหรืออาจจะไม่ตรงกับตำแหน่งภายในซึ่งเป็นชุดของผลประโยชน์ที่แท้จริง แรงจูงใจ ค่านิยมที่บังคับให้บุคคลหรือกลุ่มมีส่วนร่วมในความขัดแย้ง

ตำแหน่งภายในมักจะซ่อนเร้นไม่เพียง แต่จากคู่ต่อสู้เท่านั้น แต่ยังรวมถึงตัวแบบเองด้วยเนื่องจากมันสามารถหมดสติได้ ตำแหน่งภายในมักเผยให้เห็นทัศนคติ ดังนั้นทัศนคติ "ฉันเป็นผู้ใหญ่" ในวัยรุ่นซึ่งมีลักษณะเป็นความปรารถนาโดยไม่รู้ตัวในการยืนยันตนเองเพื่อการตัดสินใจด้วยตนเองมักแสดงออกในความขัดแย้งที่เข้ากันไม่ได้กับพ่อแม่ของเขาในการตัดสินอย่างเด็ดขาด ฯลฯ และถึงแม้ว่าเขาอาจจะไม่ได้บอกว่าเขาเป็นผู้ใหญ่แล้ว แต่สิ่งสำคัญคือเขาต้องปล่อยให้ตัวเองรู้สึกทุกครั้ง เด็กผู้หญิงที่กำลังรอของขวัญหรือดอกไม้จากคนที่เธอรักแต่ไม่ได้รับก็โกรธเคืองและโกรธเคือง ตำแหน่งภายนอกของเธอคือความปรารถนาที่จะได้รับของขวัญ ดอกไม้ ฯลฯ และในตำแหน่งภายใน - ความคาดหวังของเธอในการยืนยันความรักของเขา (ในรูปแบบนี้) เธออาจไม่ต้องการดอกไม้เอง แต่ดอกไม้คือสัญลักษณ์แห่งความรู้สึกของเขา

ในสถานการณ์ที่ขัดแย้ง ความแตกต่างระหว่างตำแหน่งภายนอกและภายในจะมองเห็นได้ชัดเจนเป็นพิเศษจากภายนอก แต่ผู้เข้าร่วมมักมองข้ามไปเอง

4. อิทธิพลของความอดทนต่อจุดยืนในความขัดแย้งเมื่อครูโกรธนักเรียนเพราะชื่อเล่นที่นักเรียนตั้งให้ เขามักจะกังวลเกี่ยวกับอำนาจของเขาในสายตาของพวกเขา ในโรงเรียนแห่งหนึ่ง เด็กๆ ตั้งชื่อเล่นให้ครูว่า "ไอติมแท่ง" เพราะเธอผอมจึงใส่เสื้อผ้าเยอะมากและดูอวบอิ่มด้วยซ้ำ ความปรารถนาของครูที่จะไม่ยอมรับความผอมของเธอและซ่อนมันไว้จากผู้อื่น กลายเป็นประเด็นของการเยาะเย้ย เพื่อแกล้งครู เด็กๆ มาพร้อมไอศกรีมแท่งและกินอย่างโอ้อวดต่อหน้าเธอ ทำให้เธอกังวลและหงุดหงิด บ่อยครั้งที่พฤติกรรมดังกล่าวในตำแหน่งภายในมีความสงสัยในตนเองในอำนาจของตนและความปรารถนาอย่างยิ่งที่จะซ่อนมัน หากครูเป็นเหมือนนกยูงในอุปมา แสดงพฤติกรรมของเธอว่า “ใช่ นั่นคือสิ่งที่ฉันเป็น ยอมรับฉันอย่างที่ฉันเป็น ฉันมีคุณธรรมอย่างอื่น” สิ่งนี้จะทำให้มีความเคารพมากขึ้นอย่างชัดเจน ในสถานการณ์ที่ขัดแย้ง ความแตกต่างระหว่างตำแหน่งภายนอกและภายในจะมองเห็นได้ชัดเจนเป็นพิเศษจากภายนอก แต่ผู้เข้าร่วมมักมองข้ามไปเอง

“ผู้ใหญ่ก็คือผู้ใหญ่” เป็นตำแหน่งแห่งความอดทนในการเชื่อมต่อกับการพิจารณาความสัมพันธ์ระหว่างตำแหน่งภายนอกและภายใน การวิเคราะห์ธุรกรรมของอี. เบิร์นน่าจะคุ้มค่าที่จะกล่าวถึง ซึ่งเชื่อว่าแต่ละคนมีรูปแบบพฤติกรรมที่สัมพันธ์กับสภาวะบางอย่างของจิตสำนึกของเขา แต่ละคนมีชุดของสถานะเหล่านี้ซึ่งผู้เขียนระบุหมวดหมู่ต่อไปนี้: ผู้ปกครองผู้ใหญ่เด็กรูปแบบพฤติกรรมปฏิสัมพันธ์ตาม E. Bern

ผู้ปกครอง (ป) -ทุกสิ่งที่รับรู้ในวัยเด็กหรือเกิดขึ้นจากการเลี้ยงดูของผู้ปกครอง แม้ว่าคุณจะดูเด็กๆ กำลังเล่นอยู่ในกระบะทราย คุณก็จะเห็นได้ว่าเด็กๆ มีความสุขที่ได้สอนผู้อื่นและออกคำสั่ง อีกคนเอาใจยาก เขาจับผิดอะไรบางอย่างอยู่เสมอ ตำหนิใครบางคนอยู่เสมอ ฯลฯ ชมเกมสวมบทบาทของเด็กเล็กซึ่งเป็นจุดที่พวกเขาแสดงให้เห็นพฤติกรรมของพ่อแม่ได้ชัดเจนที่สุด เด็กผู้หญิงออกเสียงวลีที่จ่าหน้าตุ๊กตาของพวกเขา โดยไม่เพียงแต่พูดซ้ำคำพูดและน้ำเสียงของแม่เท่านั้น แต่ยังมักจะเลียนแบบการแสดงออกทางสีหน้าและท่าทางของเธออีกด้วย พวกเด็กผู้ชายก็ทำแบบเดียวกัน พูดซ้ำพ่อ เลียนแบบพฤติกรรม ใส่คำหวาน

ผู้ปกครอง - ระบุคล้ายกับภาพของผู้ปกครองและทำซ้ำ แต่ละคนมีชุดของรัฐที่ซ้ำกับพ่อแม่ของเขาภายในตัวเขาเอง ดังนั้น โดยเฉพาะอย่างยิ่ง รูปแบบพฤติกรรมในความขัดแย้งมักจะเกิดขึ้นซ้ำกับพฤติกรรมของผู้ปกครอง บันทึก,

เมื่อคุณทะเลาะกับเพื่อนหรือแฟน เมื่อคุณโกรธคนที่อายุเท่ากัน เสียงของคุณเป็นอย่างไร น้ำเสียงของคุณคืออะไร และแม้แต่คำพูดของคุณ บ่อยครั้งที่คุณสังเกตเห็นว่าคุณพูดซ้ำคำพูดของพ่อแม่ น้ำเสียงและลักษณะการพูดของพวกเขา แม้ว่าคุณจะปฏิเสธพวกเขาอย่างมีสติ แต่คุณก็ไม่อยากเป็นเหมือนพวกเขาในเรื่องนี้ ดังนั้นผู้ปกครอง - นี่คือขอบเขตของ "ควร" ของเรา

เด็ก(ง)- รัฐที่ดำเนินการตั้งแต่ช่วงเวลาแห่งการตรึงในวัยเด็กและเป็นตัวแทนของแบบจำลองที่เก่าแก่ อี. เบิร์นถือว่าความเพ้อฝันและการเผชิญหน้าอย่างไม่คาดฝันในวัยผู้ใหญ่อยู่ที่เด็ก ทุกคนต่างเก็บซ่อนเด็กผู้ชายหรือเด็กผู้หญิงไว้ในตัวซึ่งจู่ๆ ก็เริ่มลงมือทำ ขัดขวางไม่ให้เราควบคุมการกระทำของเรา บ่อยครั้งที่ผู้ใหญ่และแม้แต่คนวัยกลางคนเริ่มไม่แน่นอนเมื่อเช่นซื้อสินค้าในร้านค้าเรียกร้องบรรจุภัณฑ์หรือริบบิ้นดังกล่าว ซึ่งหมายความว่าเด็กภายในไม่อนุญาตให้คุณกระทำอย่างมีเหตุผล เด็กเป็นขอบเขตของอารมณ์ อารมณ์ขัน ความคิดสร้างสรรค์ ความภูมิใจในตนเอง ความรัก ฯลฯ เราทุกคนรู้จักคนที่มีอารมณ์เปลี่ยนจากสุดขั้วไปสู่อีกอารมณ์หนึ่งในเวลาไม่กี่นาที เป็นคนไม่แน่นอน อารมณ์ร้อนมาก น่าสงสัย ฯลฯ คนเหล่านี้คือผู้ที่มีภาวะเด็กพัฒนามากเกินไปและควบคุมไม่ได้ เด็ก - นี่คือพื้นที่ "ฉันต้องการ"

และสุดท้าย ผู้ใหญ่ก็คือขอบเขตของความรู้ ข้อมูล การตัดสินใจอย่างอิสระ และพฤติกรรมที่รอบคอบ ผู้ใหญ่ทำหน้าที่เป็นผู้ตัดสินระหว่าง "ความต้องการ" ของผู้ปกครองและ "ความต้องการ" ของเด็ก ผู้ใหญ่ - นี่คือขอบเขตของ "อาจจะสมเหตุสมผล"

ผู้ใหญ่(ใน) -สถานะของการประเมินความเป็นจริง การส่งผ่าน และการรับรู้ข้อมูลตามที่เป็นอยู่ เมื่อมีปฏิสัมพันธ์กับพันธมิตรด้านการสื่อสาร ผู้คนจะใช้ตัวเลือกการทำธุรกรรมที่หลากหลาย (รูปที่ 8) ในขณะที่การทำธุรกรรมเพิ่มเติมคือ เส้นไม่ข้าม กระบวนการสื่อสารดำเนินไปอย่างราบรื่น ในกรณีของธุรกรรมที่ทับซ้อนกันจะเกิดข้อขัดแย้งขึ้นซึ่งสามารถคาดเดาได้ง่าย

การวิเคราะห์ธุรกรรมเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการทำความเข้าใจความขัดแย้ง และสำคัญยิ่งกว่านั้นสำหรับการทำความเข้าใจและแยกแยะระหว่างตำแหน่งภายนอกและภายใน ตำแหน่งภายในที่มักหมดสติของวัตถุซึ่งก่อให้เกิดความขัดแย้งสามารถกำหนดได้โดยการเลือกรัฐใดรัฐหนึ่งที่ไม่ถูกต้องโดยมีธุรกรรมที่ตัดกัน เพื่อป้องกันไม่ให้เกิดความขัดแย้งหรือเริ่มก้าวไปสู่การแก้ปัญหาจำเป็นต้องเปลี่ยนไปใช้ตำแหน่ง "ผู้ใหญ่ - ผู้ใหญ่" ซึ่งสันนิษฐานถึงความมั่นคงของปฏิกิริยาทางอารมณ์ความอดทนต่อความคิดเห็นอื่น ๆ เช่น ความอดทน. แต่ถึงแม้จะยังไม่มีร่องรอยของความขัดแย้ง ตัวละครทั้งสามก็แสดงบทบาทอย่างแข็งขัน โดยชี้นำเราไปในทิศทางใดทิศทางหนึ่ง เมื่อเราพบใครสักคนครั้งแรก เราจะประเมินเราโดยคนสามคนพร้อมกัน ได้แก่ พ่อ แม่ ลูก ผู้ใหญ่ ลองจินตนาการถึงสถานการณ์ คุณกำลังเข้าสู่ผู้ชมใหม่ ทุกคนมองและสังเกตเห็นเสื้อผ้าที่สวยงามของคุณ ความเรียบร้อย หรือในทางกลับกัน ความเลอะเทอะและความอัปลักษณ์ การเห็นคุณค่าของรูปลักษณ์ภายนอกเป็นหน้าที่ของเด็ก จากนั้นกลิ่นก็ปรากฏขึ้นบนเวที - น่าพอใจหรือไม่เป็นที่พอใจ ลองนึกภาพว่าคุณได้กลิ่นน้ำหอมแรง ๆ มีคนมีความสัมพันธ์บางอย่างว่าน่าพอใจหรือไม่น่าพอใจมาก สมมุติว่าคุณใช้น้ำหอมดีๆ อย่างเสรี แต่พ่อแม่ของใครบางคนกลับไม่ยอมให้น้ำหอมนั้นใช้ จะยิ่งน่าพึงพอใจน้อยลงหากกลายเป็นกลิ่นของสิ่งสกปรก ผิวที่ไม่ได้อาบน้ำ ฯลฯ จากนั้นบทสนทนาก็เริ่มต้นขึ้น เสียงของคุณดังขึ้น แต่เด็กภายในของผู้ฟังได้รับการประเมินแล้ว: ตามที่นักจิตวิทยาในประเทศกล่าวไว้ ความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในการสื่อสารนั้นเกิดขึ้นได้โดยผู้ที่รู้วิธีเอาชนะผู้ปกครองของคู่สนทนาของเขาและโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ทำให้ลูกของเขาเป็นเพื่อน พวกเขาเชื่อว่าศิลปะหลักของการทำให้ผู้อื่นพอใจคือ ให้ "ของขวัญ" แก่เด็ก และไม่หยอกล้อผู้ปกครองของคู่สนทนาของคุณ

ผู้เชี่ยวชาญสังเกตว่าเพื่อที่จะเอาชนะใจคู่สนทนาของคุณตั้งแต่เริ่มมีคนรู้จักหรือสนทนาคุณต้องให้ "ข้อดี" ทางจิตวิทยาแก่เขาอย่างน้อยสามประการกล่าวคือมอบ "ของขวัญ" ที่น่าพอใจให้กับลูกของเขา (เช่นเดียวกับการสิ้นสุดการสนทนา) อย่างไรก็ตาม มีวิธีการต่างๆ ที่สร้างขึ้นบนหลักการนี้ ถูกนำมาใช้และทำงานได้ค่อนข้างดีแม้ในกรณีความขัดแย้งที่ซับซ้อน เช่น การเจรจากับผู้ก่อการร้าย "ผลประโยชน์" ทางจิตวิทยาที่เป็นสากลที่สุด: ยิ้ม ชมเชย ชื่อคู่สนทนารอยยิ้มซึ่งเป็นการแสดงทัศนคติที่ดีต่อคู่สนทนาทำให้เรามี "บวก" ทางจิตวิทยาและสร้างเงื่อนไขในการก้าวไปสู่การมีปฏิสัมพันธ์ที่อดทน “ข้อดี” ทางจิตวิทยาประการหนึ่งดังที่เราได้กล่าวไปแล้วคือชื่อของคู่สนทนา ดังที่ S. Deryabo และ V. Yasvin เชื่อในหนังสือ “The Art of Making People Like You” เราทุกคนต่างพยายามที่จะทิ้งร่องรอยของเราไว้บนโลก แต่ทุกคนก็ทำในแบบของตนเอง บางคนก็ค้นพบสิ่งที่ยิ่งใหญ่ บางคนวาดภาพ และบางคน - เขาเพียงแค่เกาผนัง: "วาสยาอยู่ที่นี่" ฯลฯ แม้จะมีความแตกต่างภายนอก แต่สาระสำคัญของการกระทำเหล่านี้ก็เหมือนกัน - ความปรารถนาที่จะทิ้งชื่อของคุณไว้ในความทรงจำของผู้คน ในระหว่างความขัดแย้ง โดยไม่รู้ตัวผู้คนเริ่มใช้ชื่อคู่สนทนาบ่อยขึ้นโดยไม่ได้ตั้งใจ “ดิม่า ฟังฉันหน่อยสิ!” อันที่จริงวลีที่กล่าวถึงชื่อของคู่สนทนามีโอกาสที่จะได้ยินมากขึ้น หากในข้อพิพาทที่ทุกคนปกป้องความคิดเห็นของตนเอง คุณมักจะเรียกชื่อฝ่ายตรงข้าม คุณจะสามารถบรรลุข้อตกลงได้เร็วยิ่งขึ้น อย่างไรก็ตาม การวิเคราะห์ธุรกรรมทำให้สามารถระบุได้ง่ายว่าความล้มเหลวเกิดขึ้นที่ใด เส้นธุรกรรมที่ข้ามไป และโดยการย้ายไปยังตำแหน่ง "ผู้ใหญ่-ผู้ใหญ่" จะช่วยคืนความสมดุลที่สั่นคลอน

การทดสอบ - เทคโนโลยีการแก้ปัญหาข้อขัดแย้งในการสอน (งานห้องปฏิบัติการ)

แบบทดสอบเรื่องความขัดแย้ง ความขัดแย้งภายในบุคคล (งานห้องปฏิบัติการ)

การทดสอบ - คุณลักษณะของการเกิดขึ้นของความขัดแย้งภายในบุคคลในกิจกรรมของผู้ตรวจสอบ (งานห้องปฏิบัติการ)

เลเบเดวา เอ็ม.เอ็ม. การแก้ไขข้อขัดแย้งทางการเมือง แนวทาง โซลูชั่น เทคโนโลยี (เอกสาร)

n1.doc

ศิลปะแห่งการแก้ไขข้อขัดแย้ง

Yarosh L. A. ศิลปะแห่งการแก้ไขข้อขัดแย้งแนวทาง. โดเนตสค์: ศูนย์ฝึกอบรมขึ้นใหม่และการฝึกอบรมขั้นสูงสำหรับพนักงานของหน่วยงานของรัฐ องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น หัวหน้ารัฐวิสาหกิจ สถาบันและองค์กรต่างๆ พ.ศ. 2545 - 28 น.

คู่มือนี้ให้คำแนะนำเชิงระเบียบวิธีเกี่ยวกับรูปแบบพฤติกรรมในความขัดแย้ง การเอาชนะอคติ วิธีแก้ไขข้อขัดแย้ง และวิธีการสื่อสารกับผู้คนที่ "ยากลำบาก" ออกแบบมาสำหรับข้าราชการ ผู้จัดการธุรกิจ และนักศึกษาในระบบการฝึกอบรมขึ้นใหม่และการฝึกอบรมขั้นสูง

ผู้แต่ง: Yarosh Lyudmila Aleksandrovna ผู้ฝึกสอน ผู้อำนวยความสะดวก ผู้ไกล่เกลี่ยอิสระในการแก้ไขข้อขัดแย้ง (ข้อพิพาท) อาจารย์ที่ศูนย์ฝึกอบรมขึ้นใหม่และการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงานของหน่วยงานของรัฐ รัฐบาลท้องถิ่น หัวหน้ารัฐวิสาหกิจ สถาบันและองค์กร หัวหน้าฝ่ายฝึกอบรมบุคลากร โปรแกรมที่ NPP Agency LLC Marketing Research AMI”

เนื้อหา

การแนะนำ	4
ส่วนที่ 1: ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับความขัดแย้ง	6
ส่วนที่ 2 ทักษะการสื่อสาร	8
ส่วนที่ 3 บทบาทของอคติในความขัดแย้ง	11
ส่วนที่ 4 ตำแหน่งและผลประโยชน์ของฝ่ายที่มีความขัดแย้ง	12
ส่วนที่ 5 การทำแผนที่ของความขัดแย้ง	13
ส่วนที่ 6: คำชี้แจงข้อกังวล	15
ส่วนที่ 7 การระดมความคิดและข้อตกลง	17
ตอนที่ 8 วิธีสื่อสารกับคนที่ “ยาก”	21
บรรณานุกรม	25

“เราอาศัยอยู่ในโลกที่แสงแดดแห่งความเข้าใจซึ่งกันและกันมักถูกบดบังด้วยเมฆดำแห่งความคับข้องใจ ลมหนาวแห่งความสงสัยพัดผ่าน สายฟ้าแห่งความขัดแย้งแวบวับ... วิธีรักษาสภาพอากาศที่สวยงามในจิตวิญญาณของเรา ใช้ชีวิตอย่างสงบสุขและ ความสุข จะไม่ "เปียก" ท่ามกลางสายฝนแห่งความเข้าใจผิดได้อย่างไรและจะช่วยผู้อื่นในเรื่องนี้ได้อย่างไร?

ชาร์ลส์ ลิกสัน

การแนะนำ

สำหรับคนส่วนใหญ่ คำว่าความขัดแย้งกระตุ้นให้เกิดความสัมพันธ์อันไม่พึงประสงค์ แทบจะไม่มีใครเลยที่ไม่เคยพบว่าตัวเองตกอยู่ในสถานการณ์ความขัดแย้งใดๆ แม้แต่ปราชญ์โบราณยังเขียนเกี่ยวกับความขัดแย้ง - โดยไม่ได้ใช้คำนี้ด้วยซ้ำ บางคนประณามการทะเลาะวิวาทและการปะทะกันระหว่างผู้คนและแนะนำให้หลีกเลี่ยง ในทางตรงกันข้าม คนอื่นๆ เน้นย้ำว่าในข้อพิพาทความจริงก็เกิดขึ้น การปะทะกันและความขัดแย้งเป็นสาเหตุของการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาทั้งหมด ประวัติศาสตร์ของมนุษยชาติแสดงให้เห็นว่าความขัดแย้งเกิดขึ้นมาโดยตลอด และน่าเสียดายที่เป็นไปไม่ได้หากไม่มีความขัดแย้งเหล่านั้น ความขัดแย้งในธรรมชาติ สังคม และความคิด การปะทะกันของความปรารถนาและแรงจูงใจในจิตวิญญาณมนุษย์ การต่อสู้ระหว่างผู้คน ชนชั้นทางสังคม รัฐ - ทั้งหมดนี้เป็นต้นตอของความขัดแย้งและเป็นหัวข้อแห่งความคิดของนักปรัชญามานานหลายศตวรรษ

ตลอดประวัติศาสตร์ที่ผ่านมา มนุษยชาติได้สั่งสมประสบการณ์มหาศาลทั้งในการเริ่มต้นและแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้งที่หลากหลาย ตั้งแต่การทะเลาะวิวาทของเด็ก ๆ ไปจนถึงสงครามโลกครั้งที่หนึ่ง การศึกษาและลักษณะทั่วไปของประสบการณ์นี้นำไปสู่การก่อตัวของสาขาความรู้พิเศษเกี่ยวกับความขัดแย้งและวิธีการแก้ไขความขัดแย้งในศตวรรษที่ 20

งานของความขัดแย้งวิทยาไม่เพียงแต่เป็นความรู้ความเข้าใจทางทฤษฎีเท่านั้น แต่ยังเป็นประโยชน์ในทางปฏิบัติอีกด้วย เพื่อช่วยให้ผู้คนเข้าใจว่าต้องทำอย่างไรกับความขัดแย้ง แน่นอนในกรณีที่ง่ายที่สุด บุคคลที่พบว่าตัวเองตกอยู่ในสถานการณ์ความขัดแย้งสามารถคิดได้ว่าต้องทำอย่างไรหากไม่มีความรู้พิเศษด้านความขัดแย้ง แต่เมื่อสถานการณ์ค่อนข้างซับซ้อนปรากฎว่าการมีเทคนิคและวิธีการในการแก้ไขความสัมพันธ์ที่ขัดแย้งนั้นไม่ใช่เรื่องฟุ่มเฟือยหรือแม้แต่หันไปหาผู้เชี่ยวชาญด้านความขัดแย้ง

กิจกรรมการผลิตของผู้จัดการในทุกระดับมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับการทำงานร่วมกับผู้คน เนื่องจากการผลิตไม่ได้เป็นเพียงกระบวนการทางเทคนิคและเทคโนโลยีเท่านั้น การเปลี่ยนแปลงของหลักการทำงานของเศรษฐกิจสู่การตลาดทำให้ผู้จัดการส่วนใหญ่อยู่ในสภาพที่ยังไม่คุ้นเคยกับพวกเขา เมื่อชะตากรรมของกลุ่มแรงงานที่เป็นผู้นำและองค์กรโดยรวมนั้นไม่เพียงขึ้นอยู่กับคุณสมบัติทางวิชาชีพของพวกเขาเท่านั้น แต่ยังรวมถึง ความรู้ของพวกเขาเกี่ยวกับ "ขอบเขตของมนุษยสัมพันธ์" เมื่อแก้ไขปัญหาการผลิตต่างๆ ผู้จัดการแต่ละคนย่อมต้องเผชิญกับความขัดแย้งและสถานการณ์ความขัดแย้งทุกประเภทอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ โดยเขาต้องทำหน้าที่ไม่เพียงแต่ในฐานะผู้เข้าร่วมคนหนึ่งซึ่งเป็นผู้ขัดแย้งเท่านั้น แต่ยังต้องอยู่ในบทบาทของบุคคลที่สามในการแก้ไขข้อพิพาทที่เกิดขึ้นด้วย . การไม่มีนักจิตวิทยาผู้เชี่ยวชาญและผู้เชี่ยวชาญด้านความขัดแย้งในสถานประกอบการในหลายกรณีทำให้บุคลากรฝ่ายบริหารต้องเชี่ยวชาญความรู้ด้านเหล่านี้อย่างอิสระ

ส่วนที่ 1 บทนำสู่ความขัดแย้ง

เอฟ.เอ็ม. Borodkin, N.M. Koryak ให้คำจำกัดความความขัดแย้งดังนี้ “ความขัดแย้งมักเป็นอารมณ์เชิงลบเสมอ การหยุดชะงักของความสัมพันธ์ การสูญเสียสมดุลทางจิต”

ในความคิดของเรา สาระสำคัญของความขัดแย้งสะท้อนถึงคำจำกัดความอีกประการหนึ่งของแนวคิด "ความขัดแย้ง"

"ความขัดแย้งคือข้อพิพาท ความขัดแย้งอย่างรุนแรง การปะทะกันทางผลประโยชน์"

พจนานุกรมอธิบายสมัยใหม่ของภาษารัสเซีย

ตลอดระยะเวลาประวัติศาสตร์อันยาวนาน เรามองว่าความขัดแย้งเป็นปรากฏการณ์เชิงลบอย่างแน่นอน และมองเห็นพฤติกรรมที่เป็นไปได้เพียงสองวิธีในสถานการณ์ความขัดแย้งเท่านั้น อย่างแรกคือทำลายความขัดแย้งโดยกำจัดฝ่ายตรงข้าม อย่างที่สองคือเพิกเฉยโดยซ่อนหัวไว้ในทรายเหมือนนกกระจอกเทศ

สังคมเราตอนนี้คนทะเลาะกันยังไงบ้าง? ทุกคนพิสูจน์ว่า “ไม่ได้ยิน” สิ่งที่คู่ของตนบอก แทนที่จะหาสิ่งที่เหมือนกันในมุมมองก่อน แล้วหาสิ่งใหม่ สิ่งที่ไม่มีแต่ไม่ทำลายความคิดของตัวเอง แล้วระบุสิ่งที่ขัดแย้งและวิเคราะห์ คิดดู - บางทีคนอื่นอาจมีสิทธิ์มากกว่าฉัน ?

การมีอยู่ของความขัดแย้งทางผลประโยชน์ ค่านิยม เป้าหมายระหว่างกลุ่มทางสังคมที่แตกต่างกันนั้นเป็นเรื่องปกติและเป็นธรรมชาติโดยสมบูรณ์ แต่ต้องใช้วิธีการแก้ไขที่มีอารยธรรม รวมถึงการเอาชนะแบบเหมารวมของการคิด

พฤติกรรมของผู้คนในความขัดแย้งเป็นวิธีการจัดการความขัดแย้ง

การ์ดแอนิเมชั่น: รูปแบบการจัดการความขัดแย้ง

การแข่งขัน แพ้ชนะ	มูลค่าสูง เป้าหมายของแต่ละบุคคล	ความร่วมมือ ชนะ/ชนะ
เรื่องเล็กๆ ความสัมพันธ์	ประนีประนอม ไม่แพ้/ ไม่ชนะ	ความสำคัญอย่างยิ่ง ความสัมพันธ์
การหลีกเลี่ยง สูญหาย/สูญหาย	เป้าหมายส่วนบุคคลมีความสำคัญต่ำ	อุปกรณ์ แพ้/ชนะ

เมทริกซ์แสดงมูลค่าสูง/ต่ำของเป้าหมายเทียบกับมูลค่าสูง/ต่ำของความสัมพันธ์

รูปแบบการแข่งขัน:

คนที่ใช้สไตล์การแข่งขันจะกระตือรือร้นมากและชอบที่จะแก้ไขข้อขัดแย้งในแบบของเขาเอง เขาไม่สนใจที่จะร่วมมือกับคนอื่นมากนัก แต่เขาสามารถตัดสินใจอย่างเอาแต่ใจได้ ก่อนอื่นคุณพยายามตอบสนองผลประโยชน์ของคุณเองโดยทำลายผลประโยชน์ของผู้อื่นโดยบังคับให้คนอื่นยอมรับวิธีแก้ไขปัญหาของคุณ เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย คุณต้องใช้คุณสมบัติที่มีความมุ่งมั่นตั้งใจ

รูปแบบการหลีกเลี่ยง:

คุณไม่ยืนหยัดเพื่อสิทธิของคุณ ไม่ร่วมมือกับใครก็ตามในการพัฒนาวิธีแก้ไขปัญหา หรือเพียงหลีกเลี่ยงการแก้ไขข้อขัดแย้ง คุณไม่พยายามที่จะสนองผลประโยชน์ของตนเองหรือของบุคคลอื่น

รูปแบบการแข่งขัน:

หมายความว่าคุณกระทำร่วมกับบุคคลอื่น โดยไม่พยายามปกป้องผลประโยชน์ของตนเอง คุณเสียสละผลประโยชน์ของคุณเพื่อประโยชน์ของบุคคลอื่น ยอมเขาหรือรู้สึกเสียใจแทนเขา

ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างสไตล์ที่เอื้ออำนวยและสไตล์การหลีกเลี่ยงคือคุณกำลังแสดงร่วมกับบุคคลอื่น คุณมีส่วนร่วมในสถานการณ์และตกลงที่จะทำในสิ่งที่อีกฝ่ายต้องการ เมื่อคุณใช้รูปแบบการหลีกเลี่ยง คุณไม่ได้ทำอะไรเพื่อสนองความสนใจของอีกฝ่าย คุณเพียงแค่ผลักปัญหาออกไปจากตัวคุณเอง

สไตล์การประนีประนอม:

คุณให้ผลประโยชน์ของคุณเพียงเล็กน้อยเพื่อทำให้พวกเขาพอใจบางส่วน และอีกฝ่ายก็ทำเช่นเดียวกัน คุณทำได้โดยการแลกเปลี่ยนสัมปทานและชั่งน้ำหนักทุกอย่างเพื่อพัฒนาโซลูชันประนีประนอมที่เหมาะสมกับทั้งสองฝ่าย

สไตล์การทำงานร่วมกัน:

คุณมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการแก้ไขข้อขัดแย้งและปกป้องผลประโยชน์ของคุณ แต่ในขณะเดียวกันก็พยายามร่วมมือกับบุคคลอื่น รูปแบบนี้ต้องใช้ความพยายามมากกว่าแนวทางอื่นๆ ในการแก้ปัญหาความขัดแย้ง เนื่องจากคุณต้องวางความต้องการ ข้อกังวล และผลประโยชน์ของทั้งสองฝ่ายก่อน แล้วจึงหารือเกี่ยวกับเรื่องเหล่านั้น อย่างไรก็ตาม หากคุณมีเวลาและการแก้ปัญหามีความสำคัญเพียงพอสำหรับคุณ นี่เป็นวิธีที่ดีในการค้นหาผลลัพธ์ที่เป็นประโยชน์ร่วมกันและสนองผลประโยชน์ของทุกฝ่าย

หากทั้งสองฝ่ายเข้าใจถึงสิ่งที่ทำให้เกิดความขัดแย้ง พวกเขาสามารถทำงานร่วมกันเพื่อสำรวจทางเลือกใหม่ ๆ หรือหาทางประนีประนอมที่ยอมรับได้

รูปแบบการทำงานร่วมกันจะแตกต่างออกไป โดยการใช้มัน คุณจะพยายามค้นหาความสนใจที่ซ่อนอยู่และพัฒนาวิธีแก้ปัญหาตามสิ่งเหล่านั้น

เป้าหมายของความร่วมมือคือการพัฒนาแนวทางแก้ไขที่เป็นประโยชน์ร่วมกันในระยะยาว

เมื่ออยู่ในสถานการณ์ความขัดแย้ง คุณสามารถเลือกและใช้รูปแบบพฤติกรรมใดรูปแบบหนึ่งในความขัดแย้งได้ ขึ้นอยู่กับว่าเป้าหมายส่วนตัวและความสัมพันธ์ที่ดีกับอีกฝ่ายมีความสำคัญกับคุณแค่ไหน ควรจำไว้ว่าสไตล์เดียวที่เอื้ออำนวยอย่างแท้จริง อนุญาต ความขัดแย้งเป็นรูปแบบ - "ความร่วมมือ" สไตล์นี้ใช้แนวทางแบบ win-win เมื่อทั้งสองฝ่ายชนะ พวกเขาก็จะมีแนวโน้มที่จะสนับสนุนการตัดสินใจมากขึ้น

วงจรแห่งความขัดแย้ง

ความเชื่อและจุดยืนที่ขัดแย้งกัน

การเกิดขึ้นของความขัดแย้ง

ยุติความขัดแย้ง

ปฏิกิริยา: เราปฏิบัติอย่างไรเมื่อเกิดความขัดแย้ง

มีเพียงแนวทางในการแก้ปัญหาที่คำนึงถึงผลประโยชน์ของฝ่ายที่ขัดแย้งเท่านั้นที่อนุญาตให้สามารถทำลายวงจรแห่งความขัดแย้งได้เนื่องจากด้วยแนวทางดังกล่าวจะไม่มีฝ่ายที่แพ้

ส่วนที่ 2 ทักษะการสื่อสารในสถานการณ์ความขัดแย้ง

ทักษะการสื่อสารมีความสำคัญมากในชีวิตของเราโดยทั่วไปและในสถานการณ์ความขัดแย้งโดยเฉพาะ ทักษะการสื่อสารที่ดีช่วยให้เราแสดงออกได้ชัดเจนยิ่งขึ้น และช่วยให้เรารับฟังผู้อื่นเพื่อทำความเข้าใจพวกเขา

แม้ว่าจะไม่มีเทคนิคการแก้ไขข้อขัดแย้งอื่นๆ ทักษะในการสื่อสารก็สามารถช่วยให้เราแก้ไขข้อขัดแย้งได้

มีหลายปัจจัยที่สร้างอุปสรรคในการสื่อสารและก่อให้เกิดหรือมีส่วนทำให้เกิดความขัดแย้ง ท้ายที่สุดแล้ว คู่สนทนามักจะมีความปรารถนา แรงบันดาลใจ ทัศนคติ อุปนิสัย รูปแบบการสื่อสาร และความเป็นอยู่ที่แตกต่างกันและมักจะขัดแย้งกัน

เพื่อเอาชนะอุปสรรคทางจิตใจได้สำเร็จ คุณควรเตรียมตัวให้พร้อมด้วยความรู้พื้นฐานเกี่ยวกับแก่นแท้ของความต้องการ ลักษณะนิสัย และทัศนคติ

เบื้องหลังการกระทำของมนุษย์มักมีเป้าหมายและความปรารถนาบางอย่างซ่อนอยู่เสมอ และเบื้องหลังความขัดแย้งคือการปะทะกันของความปรารถนาที่เข้ากันไม่ได้ของพันธมิตรด้านการสื่อสาร เมื่อการตอบสนองความปรารถนาของฝ่ายหนึ่งขู่ว่าจะละเมิดผลประโยชน์ของอีกฝ่าย ให้เราเน้นว่าหากอุปสรรคต่อความพึงพอใจของความปรารถนาต่าง ๆ เป็นต้นกำเนิดสาเหตุของความขัดแย้ง "ลักษณะที่ยากลำบาก" สุขภาพที่ไม่ดี อารมณ์ ความไม่รู้ของจิตวิทยามนุษย์และข้อบกพร่องในเทคนิคการสื่อสารเป็นปัจจัยโน้มนำและกระตุ้นตัวเร่งปฏิกิริยา . พวกเขาคือผู้กำหนดว่าความขัดแย้งจะปะทุขึ้นเร็วแค่ไหน และความขัดแย้งจะยืดเยื้อและรุนแรงเพียงใด

ปัญหาการสื่อสาร:

ประการแรก: ในระหว่างการเจรจา คุณอาจยุ่งอยู่กับการคิดถึงการตอบสนองต่อคำพูดที่ตามมาหรือวิธีกำหนดข้อโต้แย้งครั้งต่อไปของคุณจนคุณลืมฟังสิ่งที่อีกฝ่ายกำลังพูดในขณะนั้น

ประการที่สอง: คนที่เจรจาไม่ได้พยายามที่จะเข้าใจ

ประการที่สาม: ความเข้าใจผิด สิ่งที่คนหนึ่งพูด อีกคนอาจไม่เข้าใจ

เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาการสื่อสาร คุณต้อง:

1) ตั้งใจฟังและแสดงให้เห็นว่าคุณได้ยินสิ่งที่พูด

2) พูดเพื่อให้คุณเข้าใจ

3) พูดถึงตัวคุณเอง ไม่ใช่เกี่ยวกับพวกเขา

4) พูดเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

5) การดำเนินการเบื้องต้นทำให้การทำงานง่ายขึ้น

6) การสร้างความสัมพันธ์ที่ได้ผล

7) หารือเกี่ยวกับปัญหา ไม่ใช่ประชาชน

เพื่อให้ผู้พูดรู้สึกเหมือนคุณกำลังได้ยินเขา คุณต้องสรุปหรือพูดซ้ำสิ่งที่เขาพูดและรู้สึก การกล่าวซ้ำนี้ทำหน้าที่เป็นกระจกสะท้อนคำพูดและความรู้สึกของผู้พูด อย่างไรก็ตาม คุณไม่ควรแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับสิ่งที่คุณได้ยินหรือให้คำแนะนำ การฟังประเภทนี้เรียกว่าการฟังอย่างกระตือรือร้น

การฟังอย่างกระตือรือร้น- นี่คือการฟังประเภทหนึ่งที่การสะท้อนข้อมูลมาถึงเบื้องหน้า

เมื่อตั้งใจฟัง คุณต้องตั้งใจฟังผู้พูด ประเมินระดับความรุนแรงของอารมณ์ และค้นหาคำพูดและสำนวนที่เหมาะสมที่จะสะท้อนอารมณ์เหล่านี้ได้อย่างถูกต้อง เช่น คนๆ หนึ่งเพียงอารมณ์เสียหรือโกรธ กลัวหรือวิตกกังวล เป็นต้น . นี่เป็นวิธีเดียวที่จะเข้าใจสถานการณ์ได้อย่างเพียงพอ

การทำความเข้าใจความรู้สึกของผู้โต้แย้งและการช่วยให้พวกเขาแสดงความรู้สึกเหล่านั้นอาจมีความสำคัญต่อการแก้ไขข้อขัดแย้งอย่างมีประสิทธิผล

โครงสร้างการฟังเชิงรุกแสดงไว้ในรูปที่ 2.1

5. การพัฒนาความคิด

4. สรุป

3. การชี้แจง

2. การทำซ้ำ

1. การฟังอย่างเงียบ ๆ

ข้าว. 2.1.องค์ประกอบของการฟังอย่างกระตือรือร้น

การติดตั้งภายในอาคาร:

• • 
    เข้าใจตรรกะของคู่ของคุณ
  • 
    เข้าใจเหตุผลเบื้องหลังคำพูดของเขา
  • 
    เข้าใจเป้าหมายที่เขาต้องการบรรลุ

ส่วนที่ 3 บทบาทของอคติต่อความขัดแย้ง

ปรากฏการณ์ทางสังคมและจิตวิทยาเช่นอคติมีความสำคัญอย่างยิ่งในการแก้ไขความขัดแย้ง

อคติ (อคติ)– ทัศนคติที่ขัดขวางการรับรู้ข้อความหรือการกระทำอย่างเพียงพอ

เราทุกคนมีอคติ

ทัศนคติอาจเป็นได้ทั้งแง่ลบและแง่บวก ขึ้นอยู่กับว่าเราพร้อมที่จะตอบสนองต่อบุคคลหรือปรากฏการณ์ใดบุคคลหนึ่งทั้งในแง่ลบหรือเชิงบวก

ทัศนคติเชิงลบมักเป็นอุปสรรคต่อการสื่อสาร

โดยทั่วไปแล้ว บุคคลจะไม่ตระหนักหรือไม่ต้องการที่จะตระหนักถึงอคติของเขา และมองทัศนคติของเขาต่อวัตถุแห่งอคติอันเป็นผลมาจากการประเมินที่เป็นกลางและเป็นอิสระ อคติอาจเป็นผลมาจากข้อสรุปที่เร่งรีบและไม่มีมูลความจริงจากประสบการณ์ส่วนตัว เช่นเดียวกับผลลัพธ์ของการยอมรับการตัดสินที่เป็นมาตรฐานอย่างไม่มีวิพากษ์วิจารณ์ซึ่งเป็นที่ยอมรับในกลุ่มสังคมเฉพาะ (อคติ)

สิ่งนี้สามารถสังเกตได้อย่างชัดเจนโดยเฉพาะในทัศนคติของผู้คนต่อประเพณี ประเพณี พิธีกรรมของ "พวกเขา" และ "ของคนอื่น" บางครั้ง "มนุษย์ต่างดาว" ดูแปลกมากสำหรับบุคคลจนเป็นเรื่องยากสำหรับเขาที่จะยอมรับว่ามันเป็น "ปกติ" แม้ว่าเขาจะรู้ว่า "กับพวกเขา" มันเป็นบรรทัดฐานก็ตาม

นักจิตวิทยาชาวอเมริกัน อาร์. ไวท์ บรรยายปรากฏการณ์นี้ไว้อย่างชัดเจน โดยตั้งชื่อให้ว่า "ภาพลักษณ์ที่โหดร้ายของศัตรู" ซึ่งปีศาจมักจะอยู่ฝั่งตรงข้ามเสมอ และพฤติกรรมของตัวเองก็ถูกมองว่าเป็นสิ่งที่ถูกต้องเท่านั้น

อคติมักรบกวนการสื่อสารระหว่างบุคคล ประการแรก จะป้องกันการรับรู้ที่เพียงพอของบุคคลใดบุคคลหนึ่ง อคติทำให้การรับรู้ของเรามีสีสันต่อสถานการณ์และสามารถยับยั้งความขัดแย้งหรือทำให้สถานการณ์แย่ลงได้

เนื่องจากทัศนคติของแต่ละคนดูเหมือนถูกต้อง ไม่เพียงแต่จะเฉื่อยชาเท่านั้น แต่ยัง "ต่อต้าน" ด้วยอิทธิพลต่างๆ ที่เข้ากันไม่ได้ด้วย ด้วยเหตุนี้จึงเป็นเรื่องยากมากที่ผู้คนจะบรรลุข้อตกลงในสถานการณ์ความขัดแย้ง เมื่อความจริง “จากภายนอก” ดูเหมือนชัดเจน ความยากลำบากในการปรับโครงสร้างตนเองทางจิตวิทยา (การเอาชนะทัศนคติแบบเหมารวมของการคิด พฤติกรรม ฯลฯ) อยู่ที่ข้อเท็จจริงที่ว่าบุคคลไม่สามารถมองเห็นตัวเอง "จากภายนอก" ได้

ยิ่งเราเข้าใจอคติของตนเองมากเท่าไร เราก็จะสามารถควบคุมอคติได้ดีขึ้นเท่านั้น สิ่งนี้ช่วยให้เราจัดการความขัดแย้งได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

หากคุณต้องการแสดงทัศนคติต่อบุคคลใดๆ ให้คิดว่าคุณตกอยู่ภายใต้ทัศนคติเชิงลบหรืออคติหรือไม่

ส่วนที่ 4 ตำแหน่งและผลประโยชน์ของคู่กรณีในความขัดแย้ง

การศึกษาจิตวิทยาแห่งความขัดแย้งนักวิจัย (A.A. Dobrovich, A.A. Ershov, Y.L. Kolominsky, A.N. Leontiev, V.L. Levy, G. Selye) โปรดทราบว่าสถานการณ์ความขัดแย้งส่วนใหญ่ในด้านความสัมพันธ์ทางสังคมซึ่งผลประโยชน์ของทั้งสองฝ่ายไม่ได้ขัดแย้งกันโดยสิ้นเชิง เช่นเดียวกับที่เกิดขึ้น เช่น เมื่อเล่นเทนนิส ฝ่ายหนึ่งชนะและอีกฝ่ายแพ้ โลกแห่งชีวิตจริงนั้นซับซ้อนและสมบูรณ์ยิ่งขึ้นมาก นอกจากผลประโยชน์ที่ขัดแย้งกันของทั้งสองฝ่ายแล้ว เรายังสามารถค้นพบความบังเอิญของพวกเขาได้เสมอ ด้วยเหตุนี้ กิจกรรมแก้ไขความขัดแย้งจึงควรมีการจัดโครงสร้างให้สอดคล้องกัน ในแต่ละสถานการณ์เฉพาะ พื้นที่ของความบังเอิญหรือความแตกต่างของความสนใจอาจมีขนาดใหญ่ขึ้นหรือเล็กลง แต่ก็ปรากฏอยู่เกือบตลอดเวลาและการค้นหาความสมดุลของผลประโยชน์ก็เป็นไปได้ การจัดการกับผลประโยชน์ของทุกฝ่ายในความขัดแย้งช่วยให้เราสามารถค้นหาแนวทางแก้ไขปัญหาที่ดีที่สุดได้ เมื่อวิเคราะห์ความสนใจและค้นหาวิธีแก้ปัญหา ทุกคนพยายามค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่ถูกต้องเท่านั้น แนวทางนี้มักจะถึงวาระที่จะล้มเหลวเสมอ มีวิธีแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้งได้หลายวิธี และแต่ละวิธีก็มีข้อดีและข้อเสียของตัวเอง

จุดสำคัญต่อไปในด้านจิตวิทยาของความขัดแย้งคือแต่ละฝ่ายมองเห็นสถานการณ์และปัญหาที่เป็นรากฐานของความขัดแย้งอย่างไร บ่อยครั้งความคิดเห็นของพวกเขาถูกต่อต้านแบบ Diametrically ความแตกต่างในการประเมินเกิดขึ้นอย่างแท้จริงในทุกขั้นตอน ด้วยมุมมองเชิงขั้วเกี่ยวกับปัญหาจึงเป็นเรื่องยากที่จะบรรลุข้อตกลง: คู่สัญญาทั้งสองฝ่ายไม่ฟังซึ่งกันและกัน พวกเขาพยายามกำหนดวิธีแก้ปัญหาของตนเอง - มี "บทสนทนาของ หูหนวก."

ลองจินตนาการถึงสถานการณ์ที่คนสองคนทะเลาะกันในห้องสมุด คนหนึ่งต้องการเปิดหน้าต่าง อีกคนชอบปิดหน้าต่าง พวกเขาตัดสินใจว่าจะเปิดมากน้อยเพียงใด: ทิ้งรอยแตกไว้ เปิดครึ่งทางหรือสามในสี่ ไม่มีวิธีแก้ปัญหาที่เหมาะกับทั้งสองอย่าง

บรรณารักษ์เดินเข้ามาถามคนหนึ่งว่าทำไมเขาถึงอยากเปิดหน้าต่าง เขาตอบว่า: “เพื่ออากาศบริสุทธิ์” เธอถามคนที่สองว่าทำไมเขาถึงต้องการปิดหน้าต่าง “เพื่อหลีกเลี่ยงร่างจดหมาย” เขาตอบ หลังจากครุ่นคิดอยู่ครู่หนึ่ง เธอก็เปิดหน้าต่างในห้องถัดไปให้กว้างขึ้น และอากาศบริสุทธิ์ก็เข้ามาโดยไม่มีลมพัดเข้ามา

เพื่อให้บรรลุแนวทางแก้ไขที่สมเหตุสมผล จำเป็นต้องกระทบยอดผลประโยชน์ ไม่ใช่ตำแหน่ง

ตำแหน่งของฝ่ายที่เกิดความขัดแย้งคืออะไร?

ตำแหน่งในความขัดแย้ง- สิ่งที่คุณได้ตัดสินใจ (อ้างอิงจาก อาร์. ฟิชเชอร์ และ ดับเบิลยู. ยูรี)

ตำแหน่งในความขัดแย้ง- นี่คือสิ่งที่คุณประกาศสิ่งที่คุณนำออกไป (อ้างอิงจาก L. Yarosh)

ตำแหน่งสามารถระบุได้ทั้งคำพูดและการกระทำ

ผลประโยชน์ของฝ่ายที่มีความขัดแย้ง- นี่คือสิ่งที่ทำให้คุณตัดสินใจ (อ้างอิงจาก อาร์. ฟิชเชอร์ และ ดับเบิลยู. อูเรย์)

ผลประโยชน์ของฝ่ายที่มีความขัดแย้ง- นี่คือสิ่งที่ผลักดันให้คุณระบุจุดยืน สิ่งที่ขับเคลื่อนคุณ สิ่งที่อยู่ภายในตัวคุณ (อ้างอิงจาก L. Yarosh)

ความสนใจเป็นตัวกำหนดปัญหา

ความสนใจเป็นตัวกระตุ้นให้เกิดพฤติกรรมของผู้คน เป็นแรงผลักดันที่เงียบงัน ท่ามกลางเสียงอึกทึกครึกโครมของตำแหน่งต่างๆ

“เน้นความสนใจ ไม่ใช่ตำแหน่ง”!!!

เบื้องหลังตำแหน่งฝ่ายตรงข้ามและความขัดแย้งมีผลประโยชน์ร่วมกันและเป็นที่ยอมรับ

จะแยกแยะความสนใจที่อยู่เบื้องหลังตำแหน่งได้อย่างไร?
ตำแหน่งมักจะเฉพาะเจาะจงและชัดเจน

ความสนใจที่อยู่เบื้องหลังอาจแสดงออกได้ไม่ดี ละเอียดอ่อน และอาจไม่สอดคล้องกัน

“คุณจะทำอย่างไรเพื่อทำความเข้าใจผลประโยชน์ที่เกี่ยวข้องกับการเจรจา โดยคำนึงว่าการระบุความสนใจของพวกเขาอย่างน้อยก็สำคัญเท่ากับการระบุความสนใจของคุณ”

ถามว่า “ทำไม”

หนึ่งในเทคนิคหลักคือการเอาตัวเองเข้าไปอยู่ในบทบาทของพวกเขา พิจารณาแต่ละตำแหน่งที่พวกเขาทำและถามตัวเองว่า “ทำไม”

ถาม: “ทำไมจะไม่ได้”

จะระบุความสนใจได้อย่างไร?

ความสนใจที่พบบ่อยที่สุดนี่คือความต้องการขั้นพื้นฐานของมนุษย์:

ความเป็นอยู่ที่ดีทางเศรษฐกิจ

ความปลอดภัย

สังกัด

คำสารภาพ

การควบคุมชีวิตของคุณเอง

หากคุณต้องการให้อีกฝ่ายคำนึงถึงความสนใจของคุณ คุณต้องอธิบายว่าพวกเขาคืออะไร

เมื่ออธิบายความสนใจของคุณ ให้แสดงความสำคัญที่สำคัญของพวกเขา

ตระหนักถึงผลประโยชน์ของพวกเขาเป็นส่วนหนึ่งของปัญหา

ก่อนอื่นให้ระบุปัญหาแล้วเสนอวิธีแก้ปัญหาของคุณ

มองไปข้างหน้าไม่ใช่ข้างหลัง

มีความเฉพาะเจาะจงแต่ยืดหยุ่น

จงหนักแน่นเมื่อพูดถึงปัญหาแต่อ่อนโยนกับผู้คน

ความเป็นไปได้ในการรับรองผลประโยชน์ของคุณคือการเจรจา

การเจรจาคือการสื่อสารร่วมกันโดยมีเป้าหมายเพื่อบรรลุแนวทางแก้ไขร่วมกัน

ส่วนที่ 5 การทำแผนที่ความขัดแย้ง

จำความขัดแย้งทางอุตสาหกรรมที่คุณเป็นพยานหรือผู้เข้าร่วม และคิดว่าผู้เข้าร่วมที่แท้จริงทั้งหมดเข้าใจคุณได้ทันทีหรือไม่ ไม่ว่าปรากฎว่าหนึ่งใน "ตัวละครหลัก" ของมัน "อยู่ในเงามืด" ที่ จุดเริ่มต้น ? หรือบางทีเจ้านายอาจพบว่ามีความขัดแย้งในทีมช้ากว่าที่เริ่มต้นจริงมาก?

เพื่อให้ “เป็นตัวแทน” “ภูมิศาสตร์” ทางสังคมและทางโลกของความขัดแย้งได้ชัดเจนยิ่งขึ้น ผู้เขียนบางคน (เช่น H. Cornelius, S. Fair, 1992) เสนอให้สร้างแผนที่ของความขัดแย้ง มุมมองแผนที่โดยประมาณแสดงไว้ในรูปที่ 1 5.1.

ข้าว. 5.1. มุมมองโดยประมาณของแผนที่ความขัดแย้ง

แนวทางปฏิบัติของเราแสดงให้เห็นว่าการสร้างแผนที่ข้อขัดแย้งเป็นขั้นตอนที่คุ้มค่าจริงๆ:

* ในกระบวนการ "วาดแผนที่" ตามกฎแล้ว ปัญหาและตำแหน่งของผู้เข้าร่วมจะได้รับการกำหนดไว้อย่างชัดเจนยิ่งขึ้น และสถานการณ์ความขัดแย้งที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนจะแก้ไขได้ง่ายกว่า

* แผนที่เป็นคำอธิบายไม่เพียงแต่เกี่ยวกับสถานการณ์ปัจจุบันเท่านั้น แต่ยังเป็นเหตุผลในการคิดหาวิธีแก้ไขข้อขัดแย้งด้วย

* เมื่อสร้างแผนที่ข้อขัดแย้งร่วมกับผู้เข้าร่วมในสถานการณ์ความขัดแย้ง ผลประโยชน์ของ “แต่ละฝ่าย” จะมีความชัดเจนมากขึ้น สถานการณ์จะถูกสร้างขึ้นเมื่อผู้เข้าร่วมทั้งหมดในความขัดแย้งมีส่วนร่วมใน “กระบวนการเดียว” ที่จะรวมพวกเขาเป็นหนึ่งเดียวกัน ฯลฯ

ในแผนที่ความขัดแย้งเวอร์ชันของเรา เพื่อที่จะตอบคำถามเบื้องต้นว่า “ใคร” “เมื่อไหร่” “ที่ไหน” เราเสนอให้พิจารณาก่อน:

* ปัญหา “รอบ” ที่ความขัดแย้งเริ่มต้นขึ้นและวาดไว้กลางแผ่นกระดาษ

* วาดภาพผู้เข้าร่วมหลักในสถานการณ์ความขัดแย้งที่อยู่รอบปัญหา และให้คำจำกัดความที่ตลกขบขัน (โดยไม่ดูหมิ่น) แก่พวกเขาแต่ละคน ซึ่งเน้นจุดแข็งของพวกเขาในฐานะพนักงานและความตั้งใจเชิงบวกของพวกเขาในความขัดแย้งนี้

* วาดเส้นโค้งปิดรอบๆ ปัญหาและผู้เข้าร่วมหลัก และระบุว่าความขัดแย้งนี้เกิดขึ้นที่ใด ในพื้นที่องค์กรและสังคมใด - ในแผนก ระหว่างแผนก ระหว่างฝ่ายบริหารและผู้ใต้บังคับบัญชา สหภาพแรงงานและฝ่ายบริหาร ฯลฯ

* กำหนดและระบุว่ากระบวนการทางธุรกิจใดที่ฝ่ายที่ขัดแย้งเข้ามาเกี่ยวข้อง เป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่พวกเขาแก้ไข

* วาด (ในระหว่างการวิเคราะห์รายบุคคลและหากจำเป็น) รอบๆ ผู้เข้าร่วมหลัก ผู้เข้าร่วมหลักที่ "สนับสนุน" หรือ "เห็นอกเห็นใจ" หลายคนที่มีความสัมพันธ์ "เป็นมิตร" กับผู้เข้าร่วมหลัก แม้ว่าพวกเขาจะเป็นพนักงานของแผนกอื่น ๆ ก็ตาม

* หยิบกระดาษแผ่นที่สองแล้ววาดสิ่งเดียวกันลงบนกระดาษ - ปัญหาและผู้เข้าร่วมหลัก - ณ เวลาที่ความขัดแย้งเริ่มต้นขึ้นหรือแม่นยำยิ่งขึ้น ณ เวลาที่ดำเนินการขัดแย้งที่เปิดครั้งแรกและระบุวันที่

เมื่อรวบรวมส่วนนี้ของแผนที่ เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องสัมภาษณ์คู่กรณีในความขัดแย้งอย่างรอบคอบ และหากเป็นไปได้ จะต้องระบุวันที่เริ่มต้นของความขัดแย้งอย่างแม่นยำ รวมถึงการกำหนดดั้งเดิมของปัญหา อาจกลายเป็นว่าปัญหาเดิมที่ความขัดแย้งปะทุขึ้นนั้นได้จางหายไปในเบื้องหลังมานานแล้วและไม่เป็นที่สนใจของใครอีกต่อไป แต่ในขณะนี้หอกกำลังพังทลายลงด้วยเหตุผลที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิงและผู้เข้าร่วมหลักก็เปลี่ยนไป

ดังนั้น ด้วยการสร้างส่วนแรกของแผนที่ความขัดแย้งนี้ เราจะได้ภาพที่สมบูรณ์ของ “ใคร” เคยเป็นและมีส่วนร่วมในสถานการณ์ความขัดแย้ง “ที่ไหน” และ “เมื่อใด” เกิดขึ้นและกำลังเกิดขึ้น

ยิ่งกว่านั้น เรามีความคิดเกี่ยวกับผู้เข้าร่วมแต่ละคนในความขัดแย้งเกี่ยวกับเงื่อนไขของการเกิดขึ้น ตลอดจนแผนที่รวมของ "ผู้สังเกตการณ์" ซึ่งมีความแตกต่างในลักษณะความขัดแย้ง ผู้เข้าร่วมจะรับรู้สถานการณ์ได้เช่นเดียวกับ "จุด" ที่เป็นไปได้มากที่สุดของความล้มเหลวในการดำเนินกระบวนการทางธุรกิจการดำเนินงานด้านการผลิต

ส่วนที่ 6 คำแถลงของปัญหา

บางครั้งการหยิบยกปัญหาขึ้นมาก็เป็นเรื่องยากมาก สิ่งสำคัญคือต้องแน่ใจว่าคนที่เรากำลังคุยด้วยไม่รู้สึกขุ่นเคืองหรือเริ่มกรีดร้องและกังวล? ยิ่งกว่านั้นเขาต้องได้ยินสิ่งที่เราอยากบอกเขา

มีเทคนิคต่างๆ เช่น การถอดความและประโยค "ฉัน"

การถอดความคืออะไร?

การถอดความ– พูดซ้ำประเด็นขัดแย้งและข้อกังวลของบุคคลอื่นด้วยคำพูดของคุณเอง การถอดความช่วยให้บุคคลนั้นรู้สึกได้ยินและชี้แจงประเด็นต่างๆ

จำไว้ว่าบางครั้งเราทะเลาะกันแค่ไหนและเราใช้คำไหน เมื่อเราถอดความสิ่งที่พูด เราพูดสิ่งเดียวกัน แต่เราแทนที่คำที่ไม่เหมาะสมด้วยคำที่เป็นกลาง เราสร้างวลีเพื่อไม่ให้สำนวนที่รุนแรงและกล่าวหา

ตัวอย่างเช่น “ฉันเบื่อหน่ายกับการจู้จี้จุกจิกอย่างไร้เหตุผลของเขา!”

ตัวเลือกการถอดความ: “ถ้าฉันเข้าใจคุณถูกต้อง คุณอยากให้ความสัมพันธ์ของคุณสร้างขึ้นในทางที่สร้างสรรค์กว่านี้ไหม”

เมื่อรายงานปัญหาก็แนะนำให้ใช้เช่นกัน เทคนิค “ฉันคือข้อความ”

ในสถานการณ์ที่ตึงเครียด เมื่อบุคคลประสบกับความรู้สึกรุนแรงที่เขาไม่ชอบ ความยากลำบากก็เกิดขึ้นในการแสดงออก วิธีที่ง่ายที่สุดในการแก้ปัญหานี้คือการรับรู้ถึงความรู้สึกของคุณและบอกความรู้สึกนั้นแก่คู่ของคุณ เป็นวิธีการแสดงออกที่เรียกว่า “ฉันเป็นผู้กล่าว”

การบอกความรู้สึกของคุณคือการสร้างปัญหาของคุณเองจริงๆ

สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่า "ฉันเป็นคำพูด" ไม่เพียงแต่เปลี่ยนทัศนคติของคุณต่อสถานการณ์ความขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงทัศนคติของคู่สนทนาของคุณที่มีต่อสิ่งนั้นด้วย

การตั้งชื่อความรู้สึกของคุณอย่างจริงใจและอิสระจากตำแหน่งในการตระหนักถึงความรับผิดชอบของคุณเองต่อสิ่งที่เกิดขึ้นกับคุณไม่สามารถทำให้ใครขุ่นเคืองหรือก่อให้เกิดการรุกรานได้ดังนั้นความตึงเครียดของสถานการณ์จึงบรรเทาลงและอย่างน้อยที่สุดคู่ของคุณก็หายไปจากความประหลาดใจ .

ดังนั้น. “ ฉัน - คำพูดเป็นวิธีการแสดงความรู้สึกที่เกิดขึ้นในสถานการณ์ตึงเครียดทางวาจา ทางเลือกที่สร้างสรรค์สำหรับ "คุณ - ข้อความ" ซึ่งมักใช้เพื่อแก้ไขข้อขัดแย้งโดยแสดงการประเมินเชิงลบต่ออีกคนหนึ่ง ดังนั้นการเปลี่ยนความรับผิดชอบต่อสถานการณ์ไปเป็นอีกทางเลือกหนึ่ง

“ฉันเป็นผู้แถลง” ไม่เพียงแต่รวมถึงการเอ่ยนามความรู้สึกเท่านั้น แต่ยังรวมถึงข้อบ่งชี้เงื่อนไขและเหตุผลที่ทำให้เกิดความรู้สึกด้วย

“ฉันคือคำกล่าว” สื่อถึงทัศนคติของคุณต่อเรื่องใดเรื่องหนึ่งแก่บุคคลอื่น โดยไม่กล่าวโทษหรือเรียกร้องให้อีกฝ่ายเปลี่ยนทัศนคติของเขา วิธีนี้ช่วยให้คุณรักษาตำแหน่งไว้ได้โดยไม่เปลี่ยนอีกฝ่ายให้เป็นคู่ต่อสู้

เค้าโครงของข้อความจาก "ฉัน" ชวนให้นึกถึงการเขียนสูตรอาหาร การใช้สูตรนี้ช่วยรับประกันได้ว่าคุณกำลังมาถูกทาง

เมื่อ... 1. กิจกรรม

ฉันรู้สึก... 2. ปฏิกิริยาของคุณ

ฉันจะชอบ 3. สิ่งที่คุณต้องการ

ดังนั้น... ผลลัพธ์

ตัวอย่างเช่น: “เมื่อพวกเขาถกฉันลับหลัง ฉันไม่เป็นที่พอใจเลย และฉันก็อยากจะให้คนอื่นบอกฉันทุกเรื่องที่เกี่ยวข้องกับฉันต่อหน้าฉัน”

ส่วนที่ 7 การระดมความคิดและข้อตกลง

วิธีการระดมความคิดเสนอโดย A. Osborne (สหรัฐอเมริกา)

คำนิยาม: ระดมความคิด - 1: การโจมตีระยะสั้นที่รุนแรงของความวิกลจริต; 2: ก) ความคิดที่สดใสอย่างกะทันหัน; b) ความคิดที่ประมาท

การระดมความคิดเกิดขึ้นในสถานการณ์ที่ไม่มีเวลาอย่างเฉียบพลัน

การระดมความคิดเป็นเทคนิคที่ใช้ในการสร้างความคิด การระดมความคิดได้รับการออกแบบมาเพื่อให้มีตัวเลือกต่างๆ มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ในการแก้ปัญหาที่กำหนด การระดมความคิดเกี่ยวข้องกับการดำเนินการร่วมกัน การระดมความคิดเป็นวิธีการแก้ปัญหาร่วมกันมีลักษณะดังนี้:

การกระตุ้นซึ่งกันและกัน

ชะลอการประเมินขั้นสุดท้าย

ลักษณะที่เป็นทางการของสถานที่

การระดมความคิดเกี่ยวข้องกับทุกคนที่มีส่วนร่วมในการอภิปราย ระบุแนวคิดใหม่ๆ ที่แปลกใหม่ สร้างทางเลือกมากมาย กระตุ้นการทำงานร่วมกันในกลุ่ม และป้องกันการประเมินแนวคิดก่อนเวลาอันควร สมาชิกกลุ่มทุกคนร่วมแสดงความคิดเห็น เครื่องบันทึกจะบันทึกแนวคิดเหล่านี้ตามลำดับที่ได้รับ

การระดมความคิดใช้เพื่อพัฒนาวิธีแก้ไขปัญหา

การระดมความคิดช่วยให้ทีม:

• 
  ให้ทุกคนมีส่วนร่วมในกระบวนการเจรจา
• 
  พัฒนาความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรม
• 
  พัฒนาตัวเลือกที่ตรงกับความสนใจรวมถึงตัวเลือกที่ไม่รู้จักโดยสิ้นเชิง
• 
  เพิ่มตัวเลือกของคุณ

ไม่มีวิธีใดวิธีหนึ่งที่ถูกต้องในการระดมความคิด แต่คุณต้องปรับให้เข้ากับความต้องการและความสามารถของคุณ ในการทำเช่นนั้น คุณอาจพบว่าคำแนะนำต่อไปนี้มีประโยชน์

กลุ่มประกอบด้วย 7-10 คน โดยเฉพาะอย่างยิ่งจากภูมิหลังทางวิชาชีพที่แตกต่างกัน (เพื่อลดการเหมารวมของแนวทาง) มีเพียงไม่กี่คนในกลุ่มที่มีความรู้ในปัญหาที่อยู่ระหว่างการพิจารณา

หากมีผู้เข้าร่วมน้อยกว่าหกคน การอภิปรายมักจะกลายเป็นข้อโต้แย้ง และหากมีมากกว่าสิบห้าคน ไม่ใช่ทุกคนที่จะพูดได้ หากมีผู้เข้าร่วมมากเกินไป คุณสามารถแบ่งพวกเขาออกเป็นกลุ่มๆ และเปรียบเทียบบันทึกย่อที่จดไว้ในตอนท้ายของการอภิปราย

หากผู้เข้าร่วมไม่ได้รู้จักกันทั้งหมด การประชุมจะเริ่มต้นด้วยการแนะนำพวกเขาทั้งหมดตามลำดับ

กำหนดเป้าหมายของคุณ. ลองนึกถึงสิ่งที่คุณอยากได้จากการประชุมครั้งนี้

เลือกผู้นำ เขาต้องแน่ใจว่ากระบวนการไม่หยุดนิ่ง ให้โอกาสทุกคนได้พูด ปฏิบัติตามกฎพื้นฐานบางประการ และกระตุ้นให้เกิดการอภิปรายด้วยคำถาม

“ห้ามวิพากษ์วิจารณ์” - คุณไม่สามารถขัดจังหวะหรือวิพากษ์วิจารณ์ความคิดของผู้อื่นได้ คุณทำได้เพียงสรรเสริญ พัฒนาความคิดของผู้อื่น หรือเสนอแนะความคิดของคุณเอง

เลือกเวลาและสถานที่ที่แตกต่างไปจากสถานการณ์การสนทนาทั่วไปมากที่สุด ยิ่งเซสชั่นระดมความคิดแตกต่างจากการประชุมปกติมากเท่าใด ผู้เข้าร่วมก็จะหลีกเลี่ยงการคิดเชิงประเมินได้ง่ายขึ้นเท่านั้น ผู้เข้าร่วมควรอยู่ในสภาวะผ่อนคลายจิตใจและกล้ามเนื้อและความสบายใจ ควรจัดเก้าอี้ให้เป็นวงกลม

ความคิดทั้งหมดที่แสดงออกจะถูกบันทึกไว้โดยไม่มีการระบุแหล่งที่มา (โดยเฉพาะอย่างยิ่งบนกระดานหรือกระดาษแผ่นยาว ซึ่งจะทำให้กลุ่มรู้สึกถึงความสำเร็จร่วมกัน ซึ่งเป็นการตอกย้ำกฎของการไม่วิพากษ์วิจารณ์ ลดแนวโน้มที่จะทำซ้ำและกระตุ้นความคิดใหม่ๆ)

แนวคิดที่รวบรวมจากการระดมความคิดจะถูกถ่ายโอนไปยังกลุ่มผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางที่เกี่ยวข้องกับปัญหานี้เพื่อเลือกแนวคิดที่มีค่าที่สุด ตามกฎแล้ว ความคิดดังกล่าวมีประมาณ 10 เปอร์เซ็นต์

ในระหว่างการระดมความคิด เราได้รับแรงบันดาลใจจากความคิดของผู้อื่น ความคิดที่แสดงออกโดยใครบางคนสามารถมีส่วนทำให้เกิดความคิดของเราเองได้

บ่อยครั้งที่ความคิดบางอย่างดูเหมือนชัดเจนและไม่สำคัญสำหรับเรา แต่บางคนสามารถรวมมันเข้ากับความคิดของตนเองได้ และสิ่งนี้จะทำให้เขาค้นพบวิธีแก้ปัญหาดั้งเดิมได้

เนื่องจากมีหลายคนมีส่วนร่วมในการอภิปราย ซึ่งแต่ละคนดำเนินตามแนวทางความคิดของตนเอง จึงเป็นไปได้ที่จะมองสถานการณ์จากมุมที่ต่างกัน

การระดมความคิดเป็นโอกาสที่แท้จริงในการให้คำแนะนำซึ่งหากไม่เช่นนั้นเราอาจลังเลที่จะทำเพราะกลัวว่าจะถูกเยาะเย้ย เมื่อระดมความคิด ความคิดใดๆ ก็ตาม แม้แต่ความคิดที่ไร้สาระที่สุดก็ยังเหมาะสม ในระหว่างการอภิปราย ผู้เข้าร่วมไม่ควรพยายามประเมินแนวคิดที่นำเสนอ คุณไม่ควรประเมินไม่เพียงแต่ความคิดของคนอื่นเท่านั้น แต่ยังประเมินของคุณเองด้วย ถือเป็นความรับผิดชอบประการหนึ่งของผู้นำการประชุมในการระงับความพยายามดังกล่าว ก่อนที่จะเริ่มการสนทนา เขาต้องเตือนเกี่ยวกับการกระทำดังกล่าวที่ไม่อาจยอมรับได้ ในอนาคต เขาควรพูดว่า: "นี่คือการประเมิน" เพื่อหยุดผู้เข้าร่วมการสนทนาคนใดคนหนึ่งได้ทันเวลา

ห้ามประเมินความแปลกใหม่ของแนวคิดด้วย วัตถุประสงค์ของการระดมความคิดคือเพื่อพัฒนาความคิดที่มีประสิทธิภาพ แต่งานระดมความคิดไม่ควรจำกัดอยู่ที่การค้นหาแนวคิดใหม่ๆ ผู้นำการประชุมควรกล่าวว่า “ไม่ว่าแนวคิดจะใหม่แค่ไหน ยอมรับตามที่เป็นอยู่ แล้วค่อยพูดถึงความแปลกใหม่ในภายหลัง”

หน้าที่ของผู้นำเสนอกำหนดทิศทางของการอภิปราย โดยไม่กระทบต่อเจตจำนงของคุณต่อผู้เข้าร่วม แต่อย่างใด เขาได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบดังต่อไปนี้:

1. 
   หยุดผู้ที่พยายามประเมินหรือวิพากษ์วิจารณ์ความคิดของผู้อื่น
2. 
   ตรวจสอบให้แน่ใจว่าคุณไม่ได้พูดพร้อมกันทั้งหมด (ผู้นำเสนอจำเป็นต้องให้โอกาสในการพูดคุยกับผู้ที่ไม่สามารถรับฟังคำพูดได้) วิทยากรไม่ควรขอให้ผู้เข้าร่วมพูด ทุกคนพูดเมื่อคิดว่าจำเป็นต้องทำ
3. 
   เขียนความคิดทั้งหมด ผู้นำเสนออาจพบว่าจำเป็นต้องทำซ้ำแนวคิดที่เสนอหรือสรุปแนวคิดนั้น (ผู้เขียนแนวคิดต้องอนุมัติเวอร์ชันทั่วไป)
4. 
   เติมเต็มช่วงหยุดชั่วคราวด้วยการเสนอแนวคิดของคุณเอง ผู้นำเสนอสามารถอ่านรายการประโยคที่มีชื่ออยู่แล้วได้
5. 
   เสนอให้ใช้วิธีใดวิธีหนึ่งเพื่อแก้ไขปัญหา ตัวอย่างเช่น ผู้นำเสนออาจพูดว่า: “ลองตรงกันข้ามกัน”
6. 
   ระบุปัญหาสำคัญและอย่าปล่อยให้มันเบี่ยงเบนไปจากมัน ผู้จัดการจะต้องประกาศว่าการจินตนาการใดๆ ก็ตามนั้นเป็นที่ยอมรับได้ ตราบใดที่มันเกิดขึ้นเพียงครั้งเดียวและไม่กลายเป็นกฎเกณฑ์
7. 
   หยุดการอภิปรายเมื่อหมดเวลาที่กำหนด หรือหากการระดมความคิดถึงทางตัน ไม่ว่าเวลาจะผ่านไปเพียงเล็กน้อยตั้งแต่เริ่มต้นก็ตาม
8. 
   ริเริ่มจัดการประชุมใหม่เพื่อสรุปผลการโจมตี และให้แน่ใจว่าได้เตรียมรายการแนวคิดที่เสนอไว้แล้ว

วิธีปฏิบัติตามกฎการระดมความคิด:

ไม่ควรมีผู้นำ จัดกิจกรรมอย่างเป็นทางการ (แจกปากกาและขอให้จดความคิดทั้งหมดของคุณแยกกัน วงกลมหนึ่งวงพร้อมข้อเสนอเดียวจากผู้เข้าร่วมทั้งหมด)

1. ทำซ้ำกฎการระดมความคิด

2. ขอให้ผู้คนสร้างทางเลือกที่กล่าวถึงคำชี้แจงปัญหา

3. ช่วยเหลือผู้ที่เกี่ยวข้องกับความขัดแย้งให้ปฏิบัติตามกฎเกณฑ์:

* ถามสิ่งที่พวกเขาสามารถทำได้เพื่อแก้ไขปัญหาของพวกเขา

* เขียนความคิดของพวกเขา;

* ขอให้พวกเขาอย่าประเมินแนวคิดในขณะที่ยังเขียนอยู่

* เมื่อเริ่มการทำซ้ำ ให้หยุดร่างแนวคิด

* หยุดเมื่อหมดเวลา

* เมื่อมีมากกว่า 12-15 ประโยค

* เมื่อกิจกรรมหมดลงอย่างสมบูรณ์

30 นาทีก็เพียงพอที่จะระดมความคิดได้ แต่ในหลาย ๆ กรณี 20 นาทีก็เพียงพอแล้ว ดีกว่าหยุดในขณะที่ผู้เข้าร่วมยังเต็มไปด้วยไอเดียใหม่ๆ แทนที่จะลากมันออกมาจนกว่าทุกอย่างจะหมดลง ผู้เข้าร่วมอาจไม่สามารถแสดงความคิดเห็นได้ทั้งหมดภายในเวลาที่กำหนด คุณสามารถขอให้พวกเขาส่งข้อเสนอเป็นลายลักษณ์อักษรได้ เป็นความคิดที่ดีที่จะแจกจ่ายสำเนารายการแนวคิดที่ส่งให้กับผู้เข้าร่วมทุกคนเพื่อให้พวกเขาสามารถเพิ่มเข้าไปได้

การประเมินทางเลือก

การสรุปจะทำให้การอภิปรายมีลักษณะเฉพาะของการประชุมทางธุรกิจ มิฉะนั้นจะถือว่าไม่มีอะไรมากไปกว่าเกม ในการประชุมครั้งนี้ พวกเขาพิจารณารายการแนวคิดที่ส่งเข้ามาเพื่อค้นหาเมล็ดข้าวสีทอง

งานหลักในการประเมินผลลัพธ์มีดังนี้:

• 
  เลือกแนวคิดที่สามารถก่อให้เกิดประโยชน์ได้ทันที
• 
  ค้นหาท่ามกลางความคิดที่ผิดหรือไร้สาระซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของความคิดที่สามารถพัฒนาเพื่อประโยชน์ของคุณได้
• 
  จัดทำรายการแนวคิดที่มีประสิทธิผล แง่มุมใหม่ๆ ของปัญหา และวิธีการมอง ปัจจัยเพิ่มเติมที่ควรคำนึงถึง
• 
  เลือกแนวคิดที่นำไปปฏิบัติได้ง่าย แม้ว่าจะดูเหมือนเป็นเท็จเมื่อมองแวบแรกก็ตาม
• 
  เลือกแนวคิดที่สามารถเพิ่มคุณค่าให้กับเราด้วยข้อมูลใหม่ในบางพื้นที่
• 
  เลือกแนวคิดที่ได้ลองนำไปปฏิบัติแล้ว

เมื่อประเมินตัวเลือกของคุณ ให้ตอบคำถามต่อไปนี้:

*ตัวเลือกนี้จะแก้ปัญหาได้หรือไม่)

* ทุกคนจะตัดสินใจเรื่องนี้ได้ไหม?

* สามารถทำอะไรเพื่อปรับปรุงสถานการณ์ได้หรือไม่?

*จะเกิดอะไรขึ้นหากคุณปฏิบัติตามวิธีแก้ปัญหานี้?

*หากคุณเลือกวิธีแก้ปัญหานี้ โปรดบอกฉันว่าจะเกิดอะไรขึ้นเมื่อเกิดปัญหาต่อไป

เราระบุจุดอ่อนของแต่ละข้อเสนอและค้นหาว่ามีอะไรผิดปกติ

เมื่อสิ้นสุดการประเมิน ควรรวบรวมรายการสามรายการ:

ไอเดียที่สามารถให้ประโยชน์ได้ทันที

แนวคิดสำหรับการวิจัยเพิ่มเติม

แนวทางใหม่ในการแก้ไขปัญหา

การประเมินแนวคิดไม่ได้เป็นเพียงการเรียงลำดับผลลัพธ์เชิงกลไกเท่านั้น เนื่องจากต้องใช้ความพยายามอย่างสร้างสรรค์เพื่อดึงสิ่งที่มีประโยชน์ออกจากแนวคิดเหล่านั้น หรือเพื่อระบุแนวคิดที่แม้จะดูเหมือนไม่เกิดผล แต่จริงๆ แล้วอาจได้รับการพัฒนาอย่างมีประสิทธิผลได้

จากการระดมความคิด ผู้เข้าร่วมในสถานการณ์ปัญหาสามารถบรรลุข้อตกลงและพัฒนาข้อตกลงร่วมกันได้

ข้อตกลงระบุกรอบเวลาในการดำเนินการตามการตัดสินใจและผู้รับผิดชอบในการดำเนินการ

ข้อตกลงคุณภาพควร:

ใช้ภาษาที่เป็นกลาง.

เฉพาะเจาะจง.

มีความสมดุล

เมื่อไหร่จะได้มีกันและกัน?

สั้นๆแต่มีความหมาย.

เป็นจริง

ตอนที่ 8 วิธีสื่อสารกับ “คนยาก”

ไม่ต้องสงสัยเลยว่ามีคน "ยาก" นั่นคือคนที่การสื่อสารด้วยยากและเต็มไปด้วยความขัดแย้งสำหรับผู้ที่พบพวกเขาส่วนใหญ่ วรรณกรรมแนวจิตวิทยา รวมถึงวรรณกรรมยอดนิยม เต็มไปด้วยคำอธิบายเกี่ยวกับบุคลิกภาพประเภทต่างๆ ที่ "เป็นอันตราย"

มีหลายวิธีในการเอาชนะปัญหาที่เกิดขึ้นกับคนประเภทนี้ ในหลายกรณี เทคนิคการสื่อสารที่ใช้ในการติดต่อกับพันธมิตร “ปกติ” ช่วยในการสื่อสารกับพวกเขา แต่จะมีประโยชน์ที่จะทราบลักษณะของบุคคลที่ "ยาก" เพื่อทำให้การสื่อสารกับพวกเขาเป็นปกติ

บุคลิกที่ “ยาก” ที่ชัดเจนที่สุดคือคนที่หยาบคาย รุนแรง และก้าวร้าวอย่างเปิดเผย สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจสาเหตุของพฤติกรรมหยาบคายและก้าวร้าว หากบุคคลแสดงปฏิกิริยาก้าวร้าวที่ไม่ปกติ การระเบิดอารมณ์ ก็มักจะเพียงพอที่จะหยุดพักและปล่อยให้เขารู้สึกตัว

แต่มีคนบางประเภทที่ความก้าวร้าวถือเป็นพฤติกรรมที่เป็นนิสัย

ในการเลือกวิธีที่เหมาะสมในการจัดการจำเป็นต้องคำนึงถึงความแตกต่างระหว่างประเภทเหล่านี้

"รถถัง" หยาบคาย ดำเนินไปโดยไม่สนใจสิ่งที่ขวางหน้า เขามักจะไม่เห็นคุณหรือได้ยินสิ่งที่คุณพูดด้วยซ้ำ สิ่งที่ดีที่สุดที่คุณสามารถทำได้คือหลีกเลี่ยงการพบปะกับเขา หากเป็นไปไม่ได้ คุณควรเตรียมตัวสำหรับการประชุมนี้ล่วงหน้าด้านอารมณ์ก่อนอื่น สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดขีดจำกัดล่วงหน้าว่าคุณจะไม่ก้าวไปไกลกว่านั้นแม้จะมีความกดดันทั้งหมดก็ตาม ในระหว่างการสื่อสาร รักษาความยับยั้งชั่งใจทางอารมณ์ การฟังเขามีประโยชน์ (ซึ่งไม่ใช่เรื่องง่าย) ปล่อยให้เขาระบายอารมณ์แล้วพยายามดึงดูดความสนใจของ "รถถัง" วิธีที่ดีในการทำเช่นนี้คือพูดชื่อของเขาซ้ำ เป็นต้น ทันทีที่คุณสนใจก็รีบแสดงสิ่งที่คุณต้องการออกไปเพราะสิ่งนี้จะอยู่ได้ไม่นาน ทำให้มันสั้นและชัดเจน ตระหนักถึงความถูกต้องของคำกล่าวอ้างเหล่านั้นว่าเป็นเช่นนั้นจริงๆ พยายามยุติการสนทนาให้เร็วที่สุด อย่าปล่อยให้อารมณ์ของคุณเป็นอิสระแม้ว่าจะทำเสร็จแล้วก็ตาม

มีแบบคือ "ผู้กรีดร้อง" หยาบคาย ที่จะขึ้นเสียงทันทีเมื่อโกรธ กลัว หรือไม่พอใจ สิ่งสำคัญคืออย่าใช้สไตล์การพูดของเขา เป็นการดีที่สุดที่จะแสดงความเข้าใจและความเห็นอกเห็นใจ แม้ว่านี่จะไม่ใช่เรื่องง่ายก็ตาม เนื่องจากนี่เป็นวิธีเดียวที่จะทำให้ "ผู้กรีดร้อง" ประเภทนี้สงบลงได้

ที่อยู่ติดกันประเภทนี้ "ระเบิดมือ" - เป็นคนประเภทค่อนข้างสงบซึ่งสามารถระเบิดได้อย่างสมบูรณ์โดยไม่คาดคิด ตามกฎแล้วนี่เป็นผลมาจากความรู้สึกทำอะไรไม่ถูกความรู้สึกสูญเสียการควบคุมสถานการณ์ คุณสามารถ "กลบเกลื่อนระเบิดมือ" ได้โดยให้บุคคลดังกล่าวควบคุมและทำให้เขาสงบลง

“กรี๊ดจนเป็นนิสัย” เขาไม่รู้วิธีแก้ปัญหาด้วยวิธีอื่นและเริ่มตะโกนในโอกาสแรก ในความเป็นจริงมันปลอดภัยอย่างสมบูรณ์ สิ่งที่ง่ายที่สุดคือการรู้ว่าคุณกำลังติดต่อกับใคร ไม่ใส่ใจกับมารยาทของเขา และบรรลุเป้าหมายอย่างใจเย็น

ก้าวร้าวน้อยลง แต่ก็ไม่ทำให้ตกใจน้อยลง - "รู้ทั้งหมด" ผู้ขัดจังหวะอยู่ตลอดเวลา ดูถูกความสำคัญของสิ่งที่คุณพูด และเน้นย้ำถึงความเหนือกว่าในด้านความสามารถและความยุ่งในทุกวิถีทางที่เป็นไปได้ วิธีที่ดีที่สุดในการจัดการกับเขาคือการคำนึงถึงความคิดเห็นของเขา (บ่อยครั้งที่เขามีความสามารถจริงๆ) เป็นการดีกว่าที่จะไม่โต้เถียงกับเขาหรือยืนกรานที่จะประชุมต่อหากเขาอ้างว่าเขาไม่มีเวลา คุณสามารถพูดบางอย่างเช่น:

“เนื่องจากคุณไม่มีเวลา...” การทำเช่นนี้ คุณจะปลดอาวุธเขา และเขาน่าจะอยากสนทนาต่อ ควรใช้ “แนวทางคุณ” ถามและคำนึงถึงความคิดเห็นของ “ผู้รอบรู้” แล้วลงมือทำ “พี่เลี้ยง”

“ผู้มองโลกในแง่ร้าย" ยังสามารถสร้างความยุ่งยากมากมายได้ คุ้มค่าที่จะให้ความสนใจอย่างใกล้ชิดกับคำพูดเชิงวิพากษ์วิจารณ์ของเขา เนื่องจากคำพูดเหล่านั้นมักมีเนื้อหาที่มีเหตุผล ตัวอย่างเช่น เมื่อปล่อยกระสวย ผู้มองโลกในแง่ร้ายดังกล่าวหายไปอย่างชัดเจน ไม่เช่นนั้นเรือจะไม่ชน และผู้คนจะไม่เสียชีวิต ผู้มองโลกในแง่ร้ายจะต้องได้รับเวลาในการคิด เห็นด้วยกับความกลัวของเขา และแม้แต่พูดเกินจริงถึงความยากลำบากที่เขาเห็น การก้าวนำหน้าผู้มองโลกในแง่ร้ายด้วยคำพูดเชิงลบจะมีประโยชน์ เพื่อค้นหาสิ่งที่มีประโยชน์ในตำแหน่งของเขา เป็นไปได้มากว่าเขาจะกลายเป็นพันธมิตรของคุณ

หนึ่งในประเภทที่ซับซ้อนที่สุดคือ “เชิงรุก” เขาไม่คัดค้านหรือต่อต้านอย่างเปิดเผย แต่พยายามบรรลุเป้าหมายโดยต้องเสียค่าใช้จ่ายของผู้อื่น ทัศนคติที่ไม่เป็นมิตรของเขาแสดงออกมาในทางใดทางหนึ่งเป็นครั้งคราว แต่เป็นเรื่องยากมากที่จะเปิดเผยมันออกมาอย่างเปิดเผย ตัวอย่างเช่น เขาอาจทำงานเพียงครึ่งทาง ไม่ถูกต้อง ตรงเวลา หรือประมาทเลินเล่อ เขามักจะมีคำอธิบายที่สมเหตุสมผลและสมเหตุสมผลเสมอสำหรับเรื่องนี้ เช่น “ฉันไม่รู้” “ฉันลืม” “ฉันสอน” คนที่ก้าวร้าวเฉยๆ มักจะแสดงออกถึงความเต็มใจที่จะร่วมมือและเสนอความช่วยเหลือจากภายนอกด้วยซ้ำ

อย่างไรก็ตาม ในความเป็นจริงแล้ว ทุกอย่างจบลงด้วยความล้มเหลวในการทำงานให้เสร็จสิ้น หากเป็นไปได้ เป็นการดีกว่าที่จะไม่คบหากับคนเหล่านี้ หรืออย่างน้อยก็อย่าหวังให้พวกเขาทำงานสำคัญใดๆ สิ่งสำคัญคืออย่านำ "กลอุบาย" ของพวกเขามาใส่ใจ ไม่แสดงความโกรธและความผิดหวังจากภายนอก - นี่คือผลประโยชน์ที่พวกเขากำลังมองหา

หากคุณต้องรับมือกับคนที่ “ก้าวร้าว” อย่าลืมเขียนสิ่งที่คาดหวังจากเขาไว้อย่างชัดเจน เป็นการดีหากคุณเก็บสำเนาภาระผูกพันของเขาไว้เพื่อตัวคุณเองเพื่อนำไปนำเสนอต่อเขาในภายหลัง สรุปให้เขาทราบอย่างชัดเจนถึงผลที่ตามมาสำคัญสำหรับเขาหากไม่ทำภารกิจนี้ให้เสร็จสิ้น ติดตามความคืบหน้าของการปฏิบัติตามสัญญา สิ่งสำคัญคือต้องควบคุมตัวเองและไม่เรียกร้องจนกว่าบุคคลประเภทนี้จะยังไม่ได้ทำอะไรผิด ไม่ใช่ "โปรแกรม" ให้เขาไม่ปฏิบัติตาม หากคุณต้องเผชิญกับคนประเภทไม่โต้ตอบและก้าวร้าวที่กระซิบข้างหลังคุณ สิ่งสำคัญที่สุดที่ต้องทำคือการระบุตัวเขาและ “เรียกเขาออกมา” ในขณะเดียวกันก็รักษาจิตใจให้สงบ เขาแข็งแกร่งเมื่อนั่งอยู่ "ในพุ่มไม้" เท่านั้น ถามเขาตรงๆ ต่อหน้าคนอื่นๆ เกี่ยวกับสิ่งที่เขาไม่พอใจ และสิ่งที่เขาต้องการ เป็นไปได้มากว่าเขาจะเขินอายและสับสน

“ยืดหยุ่นสุดๆ” ประเภทอาจจะดูคล้ายกับประเภทเฉื่อยชามากตรงที่เขาเห็นด้วยกับทุกอย่าง ยิ่งไปกว่านั้น เขาเสนอความช่วยเหลืออย่างต่อเนื่องแต่แทบไม่ทำอะไรเลย โดยอ้างว่าทำงานหนักเกินไปและสถานการณ์อื่นๆ ในเวลาเดียวกัน เขามีแนวโน้มที่จะรู้สึกขุ่นเคืองในการตอบสนองต่อคำพูดของเขาเกี่ยวกับเรื่องนี้ เพราะเขาคิดว่าเขาต้องการความช่วยเหลือจากก้นบึ้งของหัวใจ แต่แรงกระตุ้นอันบริสุทธิ์ของเขาไม่ได้รับการชื่นชม ส่วนใหญ่แล้วนี่คือคนที่อยากให้ทุกคนชอบจริงๆ และไม่เห็นวิธีอื่นใดนอกจากการมีประโยชน์ เขากลัวที่จะปฏิเสธ และจริงๆ แล้ว เขาสะสมภาระหน้าที่มากมายจนไม่ว่าเขาจะพยายามหนักแค่ไหน เขาก็ไม่สามารถบรรลุภาระผูกพันส่วนใหญ่ได้ เมื่อต้องรับมือกับบุคคลดังกล่าว สิ่งสำคัญคือต้องตรวจสอบคำสัญญาของเขาในความเป็นจริง ชี้แจงกำหนดเวลา และส่งเสริมความจริงใจของเขาในการแสดงความสงสัยเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการดำเนินการตามแผนบางอย่าง โดยคำนึงถึงสถานการณ์ทั้งหมด จำเป็นต้องแสดงความเห็นอกเห็นใจต่อเขา เพื่อสร้างสภาพแวดล้อมของการยอมรับทางอารมณ์สำหรับเขา ไม่ว่าเขาจะทำอะไรก็ตาม สิ่งนี้จะทำให้เขามีโอกาสได้หยุดพักและไม่แสวงหาความรักจากคุณในลักษณะที่ไม่เกิดผลในขณะที่เขาฝึกฝน

นักทฤษฎีและผู้ปฏิบัติงานด้านการแก้ไขข้อขัดแย้งยังระบุถึงบุคคลประเภทอื่นๆ ที่มีลักษณะส่วนบุคคลที่ทำให้การสื่อสารยากและกระตุ้นให้เกิดสถานการณ์ความขัดแย้งที่ซับซ้อน ตัวอย่างเช่น มีการระบุลักษณะบุคลิกภาพ "ยาก" ต่อไปนี้ด้วย: “ผู้ร้องเรียน” - มักจะบ่นเกี่ยวกับบางสิ่งบางอย่าง พวกเขาเองไม่ได้ทำอะไรเลยเพื่อแก้ไขปัญหาเพราะพวกเขาคิดว่าตัวเองไม่สามารถทำอะไรได้เลยหรือไม่ต้องการรับผิดชอบ

“เงียบ" - สงบ พูดน้อย และไม่ถูกรบกวน เป็นการยากที่จะเข้าใจว่าพวกเขาต้องการอะไรและจริงๆ แล้วพวกเขากำลังคิดอะไรอยู่

“รู้ทุกเรื่อง” - คิดว่าตนเองเหนือกว่าผู้อื่น ความเหนือกว่าในจินตนาการของพวกเขาเสริมด้วยการตระหนักถึงความสำคัญของตนเอง อันที่จริง พวกเขาเป็นเพียงบทบาทเท่านั้น

“ไม่แน่ใจ", หรือ “สต็อปเปอร์”, - บุคคลที่ไม่สามารถตัดสินใจเรื่องใดเรื่องหนึ่งได้เพราะกลัวที่จะทำผิดพลาด

“แม็กซิมาลิสต์” - ผู้ที่ต้องการบางสิ่งบางอย่างในตอนนี้ แม้ว่าจะไม่มีความจำเป็นอะไรเป็นพิเศษก็ตาม

“คนโกหกที่บริสุทธิ์" - ผู้ที่ปกปิดเส้นทางของตนด้วยการหลอกลวงหลายครั้งจนไม่สามารถเข้าใจได้ว่าควรเชื่ออะไรและอะไรไม่เชื่อ

“ผู้เห็นแก่ประโยชน์อันจอมปลอม” - พวกเขาทำดี แต่ลึกๆ แล้วพวกเขาเสียใจ

ลักษณะทั่วไปของประสบการณ์ช่วยให้เราสามารถระบุเทคนิคจำนวนหนึ่งที่ช่วยเอาชนะความยากลำบากในการสื่อสารกับพันธมิตรที่ "ยาก" จำนวนมากได้อย่างมีประสิทธิภาพ:

1) สร้างการติดต่อกับคู่ต่อสู้ของคุณ

2) หลังจากที่คุณรู้สึกและตระหนักว่าบุคคลนี้สื่อสารได้ยาก ให้เชื่อมโยงเขากับบุคคลที่ "ยาก" ที่คุณรู้จัก

3) คำนึงถึงความเป็นไปได้ของอิทธิพลของแบบแผนของคุณเอง

4) รักษาความสงบและเป็นกลางอย่าตกอยู่ภายใต้อิทธิพลของอารมณ์และโลกทัศน์ของคู่ต่อสู้ของคุณ

5) ในกระบวนการสื่อสาร ระบุระบบการโต้แย้งของคู่ต่อสู้และสาเหตุของปัญหา ตรวจสอบความสมจริง

6) ใช้เทคนิคการสื่อสารที่ระบายอารมณ์

7) พัฒนาการติดต่อ ควบคุมสถานการณ์ ค่อยๆ สร้างกิจกรรมร่วม

8) ขยายแนวทางการทำงานร่วมกันในการดำเนินธุรกิจและนำไปใช้

จัดทำข้อตกลง

ดังนั้นเทคนิคหลายอย่างสามารถช่วยในการทำงานกับประเภทที่ "ยาก" ได้ อย่างไรก็ตาม อย่าคาดหวังผลวิเศษจากเทคนิคของคุณ ดอน คาร์เตอร์ ผู้เชี่ยวชาญด้านการไกล่เกลี่ยกล่าวว่า นักเบสบอลที่ดีจะตีได้ 2 ใน 10 สนาม ในขณะที่นักเบสบอลที่เก่งมากจะตี 4 ครั้ง ด้วยการเรียกร้องตนเองอย่างแท้จริงและยอมรับความเป็นจริงตามที่เป็นอยู่ อย่างน้อยเราก็สามารถหลีกเลี่ยงความขัดแย้งกับตนเองได้ ซึ่งมีความสำคัญไม่น้อยไปกว่าสันติภาพกับผู้อื่น

อันเดรียนโก อี.วี. จิตวิทยาสังคม: หนังสือเรียน / เอ็ด วีเอ Slastenina.- M.: Academy, 2000.-264 หน้า

เบลูโซวา Z.I. ความขัดแย้ง, ซาโปโรเชีย ZGU, 1993, - 131 น.

Borodkin F.M., Koryak I.M. คำเตือน: ขัดแย้ง! โนโวซีบีสค์: Nauka, 1983. - 139 น.

โบโรดินา จี.วี. จิตวิทยาการสื่อสารทางธุรกิจ: หนังสือเรียน. คู่มือ.- ม.: INFRA-M, 2000.-224 หน้า

บารอน อาร์. ริชาร์ดสัน ดี. การรุกราน ปีเตอร์ 1997. - 336 น.

Vasilyev V.A. จิตวิทยากฎหมาย เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก 2540 - 649

Vorozheikin I.E. , Kibanov A.Ya. ซาคารอฟ ดี.เค. ความขัดแย้ง: หนังสือเรียน. – อ.: INFRA-M, 2000. – 224 หน้า

Zabrotsky M.M. จิตวิทยาการสอน: หลักสูตรการบรรยาย - K.: MAUP, 2000.-200 น.

Siegert W., Lang L. เป็นผู้นำโดยไม่มีความขัดแย้ง – อ.: เศรษฐศาสตร์, 2533. – 335 น.

ความขัดแย้ง / เอ็ด A.S. Karmina // ออกแบบปก S. Shapiro, A. Oleksenko เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: สำนักพิมพ์ "ลาน", 2542. – 448 หน้า

Cornelius H., Fair S. ทุกคนสามารถชนะได้ วิธีแก้ไขข้อขัดแย้ง ม., 1992.

Myers D. จิตวิทยาสังคม. ต่อ. จากอังกฤษ – ปีเตอร์ 1997. - 688 น.

การแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้ง / Kazantsev A.K., Podlesnykh V.I., Serova L.S. การจัดการเชิงปฏิบัติ: Proc. เบี้ยเลี้ยง – อ.: INFRA-M, 2001.- หน้า 44-76.

การแก้ไขข้อขัดแย้ง เกมและแบบฝึกหัด ฉบับที่ 1 มินสค์ 2539 - 52 หน้า

Rybakova M.M. ความขัดแย้งและปฏิสัมพันธ์ในกระบวนการสอน: หนังสือ สำหรับคุณครู. – มอสโก: การศึกษา, 1991. - 128 น.

เซมิเชนโก วี.เอ. จิตวิทยาการสื่อสาร – เคียฟ: “Magister-S”, 1997. - 152 หน้า

สกอตต์ ดี.จี. ข้อขัดแย้ง วิธีที่จะเอาชนะพวกเขา เคียฟ: Vneshtorgizdat, 1991. - 186 p.

สเปนซ์ เจ. วิธีชนะการโต้แย้ง: คู่มือการใช้งาน: ทรานส์ จากอังกฤษ A.G. Zhemerova - M.: LLC “ AST Publishing House”, 2000.-368 หน้า

สโตยาเรนโก แอล.ดี. พื้นฐานของจิตวิทยา Rostov-on-Don: สำนักพิมพ์ฟีนิกซ์, 1997. - 736 หน้า

Fischer R., Yuri U. เส้นทางสู่การตกลงหรือการโอนโดยไม่พ่ายแพ้ มอสโก: Nauka, 1992. - 155 น.

Fischer R., Yuri U. การเอาชนะ "ไม่" หรือการเจรจากับคนข้ามเพศที่ยากลำบาก จากภาษาอังกฤษ, มอสโก: Nauka, 1993, - 127 น.

ชปาลินสกี้ วี.วี. จิตวิทยาการจัดการ: หนังสือเรียน. คู่มือ-ม.: URAO, 2000.-184 หน้า

โลกนี้เป็นโศกนาฏกรรมสำหรับสิ่งเหล่านั้น

ใครรู้สึกและ

ตลกสำหรับผู้ที่คิด

ว. เช็คสเปียร์

ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ในโครงสร้างทางสังคมใดๆ เนื่องจากเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการพัฒนาสังคม ชีวิตของสังคมประกอบด้วยความขัดแย้งและความเห็นพ้องต้องกันข้อตกลงและการเผชิญหน้า

สิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้และหลีกเลี่ยงไม่ได้ ดังนั้นจึงควรได้รับการพิจารณาว่าเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตมนุษย์โดยธรรมชาติ ความขัดแย้งต้องได้รับการยอมรับเป็นรูปแบบหนึ่งของปฏิสัมพันธ์ปกติของมนุษย์ แม้ว่าความขัดแย้งอาจไม่ใช่รูปแบบที่ดีที่สุดของปฏิสัมพันธ์ของมนุษย์ การประเมินความขัดแย้งขึ้นอยู่กับทัศนคติต่อความขัดแย้งนั้น

ความขัดแย้งไม่ได้เสมอไปและไม่ได้นำไปสู่การทำลายล้างเสมอไป ตรงกันข้ามมันเป็นกระบวนการหลักอย่างหนึ่งที่ให้บริการเพื่อรักษาส่วนรวม ภายใต้เงื่อนไขบางประการ แม้แต่ความขัดแย้งที่เปิดกว้างก็สามารถช่วยรักษาความอยู่รอดและความมั่นคงของสังคมโดยรวมได้ ความขัดแย้งไม่ควรถูกมองว่าเป็นปรากฏการณ์ทำลายล้างที่ชัดเจน และไม่ควรประเมินด้วยวิธีที่ไม่คลุมเครือเช่นเดียวกัน ความเข้าใจสมัยใหม่เกี่ยวกับความขัดแย้งชี้ให้เห็นว่าความขัดแย้งไม่จำเป็นต้องเลวร้ายเสมอไป

โครงสร้างทางสังคมของสังคมเป็นแหล่งความขัดแย้งที่ไม่สิ้นสุด และยิ่งโครงสร้างทางสังคมซับซ้อนเท่าไร สังคมก็จะยิ่งมีความแตกต่างมากขึ้นเท่านั้น ยิ่งมีเสรีภาพมากขึ้นเท่าใด ผลประโยชน์ เป้าหมาย ค่านิยม และเป้าหมายที่แตกต่างกันออกไปและบางครั้งก็แยกจากกันมากขึ้นเท่านั้น แหล่งที่มาของความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นมากขึ้น อย่างไรก็ตาม ในระบบสังคมที่ซับซ้อน ยังมีกลไกในการแก้ไขข้อขัดแย้งที่ประสบผลสำเร็จเช่นกัน งานของสังคมและชุมชนทางสังคมคือการป้องกัน (ลดขนาดให้มากที่สุด) ผลกระทบด้านลบของความขัดแย้งและใช้เพื่อแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นในเชิงบวก ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่การทำงานกับความขัดแย้งเป็นระเบียบสังคมหลักสำหรับนักจิตวิทยาเชิงปฏิบัติ

นักทฤษฎีการจัดการตระหนักดีว่าการไม่มีความขัดแย้งโดยสิ้นเชิงภายในองค์กรไม่เพียงแต่เป็นเงื่อนไขที่เป็นไปไม่ได้เท่านั้น แต่ยังไม่เป็นที่พึงปรารถนาอีกด้วย ความขัดแย้งเป็นหน้าที่ของสถานการณ์ เช่น ขึ้นอยู่กับผู้เข้าร่วมในความขัดแย้งโดยตรง ประสบการณ์การมีปฏิสัมพันธ์ก่อนหน้านี้ ตำแหน่งสถานะที่สัมพันธ์กัน

ในเรื่องนี้ ความสามารถในการปกป้องจุดยืนของตนในสถานการณ์ความขัดแย้งต่างๆ อย่างจริงใจและโน้มน้าวใจเป็นสิ่งสำคัญ การโน้มน้าวใจเกิดขึ้นเมื่อสิ่งที่พูดทำให้เกิดการสะท้อนเชิงบวกในจิตวิญญาณของคู่ต่อสู้ ศิลปะแห่งการแก้ไขข้อขัดแย้งคือศิลปะในการเข้าสู่โลกของผู้อื่นเพื่อที่จะมีอิทธิพลต่อโลกนั้น จะทำอย่างไรในสภาวะที่รุนแรงของการปฏิสัมพันธ์ที่ขัดแย้งกัน ในเมื่อไม่มีฝ่ายใดผูกขาดความจริง? เป็นเรื่องไร้เดียงสาที่จะเชื่อว่าฝ่ายตรงข้ามจะเห็นด้วยกับมุมมองตรงกันข้ามอย่างรวดเร็ว ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องเชี่ยวชาญวิธีการรับรู้ การรุกล้ำ และอิทธิพลเพื่อเป็นพื้นฐานสำหรับการแก้ไขข้อขัดแย้งที่ประสบความสำเร็จ

ความขัดแย้งคืออะไรและเป็นอย่างไร?

ก่อนที่จะพูดคุยถึงเทคนิคการแก้ไขข้อขัดแย้ง คุณควรทำความเข้าใจให้ชัดเจนว่าข้อขัดแย้งคืออะไร เมื่อมองแวบแรกทุกอย่างก็เรียบง่ายที่นี่ ในใจของเราคำว่า "ความขัดแย้ง" เชื่อมโยงสิ่งที่ไม่พึงประสงค์เช่น "การทะเลาะวิวาท" "เรื่องอื้อฉาว" "ข้อพิพาท" "การเผชิญหน้า" "การประลอง" ฯลฯ มาดูพวกเขากันดีกว่า

การทะเลาะวิวาทและเรื่องอื้อฉาวเกี่ยวข้องกับความขัดแย้งอย่างไม่ต้องสงสัย นี่คือรูปแบบและประเภทของการสำแดงความสัมพันธ์ที่ขัดแย้งกัน นี่คือวิธีที่ความสัมพันธ์ที่ขัดแย้งกันระหว่างผู้คนในบางครั้ง (แต่ไม่เสมอไป) ปรากฏออกมา ความขัดแย้งไม่จำเป็นต้องมีอยู่ในรูปแบบของเรื่องอื้อฉาวหรือการทะเลาะวิวาท การทะเลาะวิวาทหรือเรื่องอื้อฉาวไม่มีอยู่โดยไม่มีความขัดแย้งซึ่งเป็นตัวบ่งชี้เฉพาะว่ามีความขัดแย้ง แต่ความขัดแย้งที่ไม่มีการทะเลาะวิวาทและเรื่องอื้อฉาวพบได้ทุกที่ ตัวอย่างเช่นในกรณีที่บุคคลต้องการทำอะไรบางอย่าง แต่ความปรารถนานี้ขัดแย้งกับความกลัวการลงโทษ. มีความขัดแย้งไม่มีการทะเลาะวิวาทหรือเรื่องอื้อฉาว และความขัดแย้งนี้ก็เหมือนกับเรื่องอื่น ๆ ไม่ช้าก็เร็วจะต้องได้รับการแก้ไข คน ๆ หนึ่งละทิ้งความปรารถนาของเขา (ความกลัวกฎหมายแข็งแกร่งขึ้น!) หรือทำตามหลักการ "ถ้าคุณทำไม่ได้ แต่ต้องการจริงๆ คุณก็ทำได้" หรือเขากระทำโดยไม่คิดถึงผลที่ตามมา - ความปรารถนาชนะ

ดังนั้นความขัดแย้งอาจก่อให้เกิดการทะเลาะวิวาทหรือเรื่องอื้อฉาวหรือไม่ก็ได้ พูดแล้วความขัดแย้งคือพ่อแม่ และการทะเลาะวิวาทหรือเรื่องอื้อฉาวคือ "ลูก ๆ ของเขา" แต่พ่อแม่และลูกไม่เหมือนกัน ดังนั้นแนวคิดทั่วไปในชีวิตประจำวันของเราในกรณีนี้ไม่ได้ทำให้เราเข้าใกล้ความเข้าใจสาระสำคัญของเรื่องมากขึ้นอีกก้าวหนึ่ง ในทางตรงกันข้าม สิ่งเหล่านี้มักจะบดบังแก่นแท้ของเรื่อง ทำให้เราไม่สามารถแยกแก่นแท้ออกจากรูปแบบ สิ่งสำคัญจากสิ่งที่รอง สิ่งสำคัญจากสิ่งที่ไม่สำคัญ

เราจะค้นหาคำตอบสำหรับคำถามนี้โดยหันไปใช้การวิเคราะห์ทางจิตวิทยาของปรากฏการณ์ที่เราสนใจ ความขัดแย้งเป็นรูปแบบหนึ่งของการพัฒนาความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งทางจิตวิทยาของพวกเขา ดังนั้น จิตวิทยาสมัยใหม่ให้คำจำกัดความของความขัดแย้งว่า “การปะทะกันอย่างเฉียบพลันของตำแหน่งฝ่ายตรงข้ามในกระบวนการปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้คน”.

ความขัดแย้งเป็นรูปแบบหนึ่งของการสำแดงความขัดแย้ง ความขัดแย้งเป็นรูปแบบหนึ่งของการต่อต้านทางสังคมที่กระตือรือร้น การชนกันที่มีความแข็งแกร่งเท่ากันโดยประมาณ แต่มีแนวโน้มตรงกันข้าม (แรงจูงใจ เป้าหมาย การกระทำ) ของผู้เข้าร่วมปฏิสัมพันธ์

นี่เป็นคำจำกัดความทั่วไปที่สุดที่มีอยู่ ข้อขัดแย้งใดๆ โดยสิ้นเชิง "เข้าข่าย" ภายใต้คำจำกัดความนี้ แต่เราไม่ต้องการคำจำกัดความนี้เพียงอย่างเดียว จากคำจำกัดความทั่วไปนี้ เราสามารถสรุปลักษณะของความขัดแย้งใดๆ ได้ และเมื่อรู้สัญญาณเหล่านี้เราก็จะสามารถระบุได้ว่ามีความขัดแย้งในทีม ครอบครัว หรือจิตวิญญาณของเราหรือไม่ มีสัญญาณ - มีความขัดแย้ง ไม่มีสัญญาณ - ไม่มีความขัดแย้ง

ดังนั้น สัญญาณแรกของความขัดแย้งคือการปรากฏตัว การดำรงอยู่ของตำแหน่งที่ตรงกันข้าม “ตำแหน่ง” ในความขัดแย้งคืออะไร? นี่คือสิ่งที่ทำให้บุคคลกระทำ: มุมมอง มุมมอง เป้าหมาย แรงบันดาลใจ ความปรารถนา แรงจูงใจ ความเชื่อ ฯลฯ บุคคลสามารถละทิ้งตำแหน่งทางจิตวิทยาของเขาโดยสมัครใจหรือภายใต้แรงกดดันของสถานการณ์เขาสามารถเปลี่ยนตำแหน่งทางจิตวิทยาของเขาไปเป็นตำแหน่งที่ได้เปรียบมากกว่าอย่างเป็นกลางเช่นจากตำแหน่ง "ผู้ฝ่าฝืนวินัยแรงงานที่เป็นอันตราย" ไปเป็นตำแหน่ง a “คนบาปที่กลับใจ” และในทางกลับกัน และสามารถทำได้ค่อนข้างง่าย แต่เฉพาะในกรณีที่เป้าหมายของเขาไม่ประสบหากสิ่งนี้ไม่ได้นำเขาไปสู่ความจำเป็นที่จะละทิ้งความคิดเห็นความเชื่อซึ่งก็คือจุดยืนของเขา โดยทั่วไปตำแหน่งชีวิตจะมั่นคงกว่าตำแหน่งทางจิตวิทยามากและเป็นเรื่องยากมากที่บุคคลจะละทิ้งตำแหน่งเหล่านั้น ความปรารถนาและความสนใจของเราแสดงออกมาในตำแหน่งต่างๆ

เป็นที่ชัดเจนว่าสมาชิกในทีมแต่ละคนมีแรงบันดาลใจและความสนใจที่แตกต่างกัน ดังนั้นตำแหน่งจึงต่างกัน อาจตรงกันบางส่วนหรือทั้งหมด นี่เป็นเรื่องปกติ และการที่ทีมมีจุดยืนที่แตกต่างกันในบางประเด็นก็ไม่ใช่สัญญาณของความขัดแย้ง แต่เมื่อตำแหน่งไม่เพียงแค่แตกต่างกัน แต่ตรงข้ามกัน สิ่งต่าง ๆ ก็เปลี่ยนไป ที่นี่คุณไม่สามารถพูดได้อีกต่อไปว่าไม่มีความขัดแย้ง จริงอยู่ที่เป็นไปไม่ได้ที่จะพูดด้วยความมั่นใจว่ามีอยู่จริง

เพื่อให้เราพูดด้วยความมั่นใจว่ามีข้อขัดแย้งการบันทึกการมีอยู่ของฝ่ายตรงข้ามยังไม่เพียงพอ จะต้องมีการปะทะกันระหว่างตำแหน่งเหล่านี้ การชนครั้งนี้จะเกิดขึ้นในรูปแบบใดไม่สำคัญ สิ่งสำคัญเพียงอย่างเดียวคือมีอยู่จริงหรือไม่ สัญญาณสำคัญประการที่สองของความขัดแย้งคือการปะทะกันของตำแหน่งฝ่ายตรงข้าม

ในการพิจารณาว่ามีความขัดแย้งในทีม ครอบครัว หรือจิตวิญญาณของคุณหรือไม่ คุณต้องตอบคำถามง่ายๆ สองข้อ:

ก) มีตำแหน่งฝ่ายตรงข้ามหรือไม่

b) ว่ามีการชนกันระหว่างพวกเขาหรือไม่

หากคำตอบของทั้งสองคำถามเป็นบวก คุณสามารถสรุปได้ว่ามีข้อขัดแย้งและดำเนินการเพื่อขจัดข้อขัดแย้งดังกล่าว หากไม่มีคำตอบเชิงบวกสำหรับคำถามอย่างน้อยหนึ่งข้อ แสดงว่าไม่มีความขัดแย้ง

เพื่อที่จะควบคุมความขัดแย้ง เราต้องดำเนินการบางอย่าง พวกเขาอาจจะหรืออาจจะไม่ได้ผลก็ได้ การกระทำของเราเพื่อควบคุมความขัดแย้งจะมีผลภายใต้เงื่อนไขบังคับประการเดียว กล่าวคือ หากเป็นผลจากการกระทำของเรา:

ก) การชนกันของตำแหน่งฝ่ายตรงข้ามหยุดหรือหยุดลง หรือ

b) ตำแหน่งหยุดอยู่ตรงข้าม

ในระหว่างการกระทำของเรา หากเราสามารถได้รับผลลัพธ์นี้ นั่นหมายความว่าเราสามารถหยุดการพัฒนาสถานการณ์ที่ไม่เอื้ออำนวยได้ และเราสามารถควบคุมความขัดแย้งได้แล้ว

อย่างไรก็ตาม มีสถานการณ์ที่ดำเนินการเดียวกันเพื่อควบคุมความขัดแย้ง ในกรณีหนึ่งเราได้รับผลลัพธ์และความขัดแย้งสิ้นสุดลง (หยุด) และในอีกกรณีหนึ่ง การกระทำเหล่านี้ของเรายังคงไม่มีประสิทธิภาพ หรือแม้แต่ "เติมเชื้อเพลิงให้กับ ไฟไหม้” ทำให้สถานการณ์ตึงเครียดอยู่แล้วแย่ลง เกิดอะไรขึ้นที่นี่? เมื่อมองแวบแรก คำตอบนั้นง่ายและชัดเจน เช่นเดียวกับที่ไม่มีใบที่เหมือนกันสองใบบนต้นไม้ต้นเดียวกัน ไม่มีข้อขัดแย้งที่เหมือนกันสองใบ พวกเขาแตกต่างกันในเรื่องจำนวนผู้เข้าร่วม (เช่นการทะเลาะกันในครอบครัวธรรมดาแตกต่างจากความขัดแย้งระหว่างประเทศด้วยอาวุธ) สถานะทางสังคมและแม้แต่เพศ (พวกเขากล่าวว่าความขัดแย้งในทีมชายนั้นแตกต่างจากความขัดแย้งในทีมหญิง กลุ่ม) รูปแบบของการปะทะกัน (สิ่งหนึ่งที่เป็นความขัดแย้งระหว่างเจ้านายและผู้ใต้บังคับบัญชาตามตัวเลือก "เรียกบนพรม" และบางสิ่งที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง - ระหว่างแม่สามีและลูกเขย กฎหมายว่าด้วยการบริจาคเงินงบประมาณครอบครัว) และเนื่องจากไม่มีความขัดแย้งที่เหมือนกัน จึงไม่มีวิธีสากลในการแก้ไขปัญหา ดังนั้นการกระทำเดียวกันที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อควบคุมความขัดแย้งสามารถนำมาซึ่งความสำเร็จได้ในกรณีหนึ่ง แต่ในอีกกรณีหนึ่ง อาจทำให้สถานการณ์แย่ลงได้ และเราสามารถพึ่งพาสัญชาตญาณ โอกาส หรือโชคชะตาเท่านั้น

ทั้งหมดนี้เป็นจริง และสัญชาตญาณในการเป็นผู้นำก็ไม่ใช่สิ่งสำคัญน้อยที่สุด อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการยุคใหม่ ผู้นำผู้จัดการไม่สามารถทำหน้าที่ได้ โดยอาศัย "อาจจะ" ล้าหลังเหตุการณ์ และตัดสินใจฝ่ายบริหารล่าช้า ในทางตรงกันข้าม เขามุ่งมั่นที่จะโน้มน้าวสถานการณ์อย่างแข็งขัน เปลี่ยนแปลงมัน และขจัดแนวโน้มที่ไม่เอื้ออำนวยในการพัฒนา เขาทำสิ่งนี้อย่างมีสติ คือ ด้วยความรู้ในเรื่องนั้น โดยอาศัยการวิเคราะห์ที่แม่นยำและครบถ้วน และการวิเคราะห์รวมทั้งการวิเคราะห์ข้อขัดแย้งเป็นวิธีการแยกแยะสาระสำคัญจากรูปแบบสิ่งสำคัญจากปัจจัยรอง ท้ายที่สุดไม่ว่าจะแตกต่างกันอย่างไรเช่นใบเบิร์ชสองใบจะแยกจากกัน - สีขนาดหรือรูปร่างก็ยังคงเป็นใบเบิร์ชไม่ใช่ออลเดอร์หรือโอ๊ค พวกเขาแตกต่างจากใบของออลเดอร์หรือโอ๊กในลักษณะเฉพาะของตัวเอง สิ่งสำคัญคือต้องเป็นใบเบิร์ช และจะไม่กลายเป็นใบโอ๊กหรือออลเดอร์ไม่ว่าในกรณีใด

เช่นเดียวกับความขัดแย้ง ความจริงก็คือมีข้อขัดแย้งหลายประเภทและแต่ละประเภทก็มีสัญญาณและลักษณะที่มั่นคงของตัวเองซึ่งเป็นลักษณะเฉพาะของประเภทนี้เท่านั้นและไม่มีอย่างอื่นอีก สัญญาณบางประการของความขัดแย้งประเภทหนึ่งอาจปรากฏในอีกประเภทหนึ่ง แต่ก็ไม่จำเป็นเสมอไป และมีเพียงสองคุณสมบัติหลักที่กล่าวถึงข้างต้นเท่านั้นที่มีอยู่ในทุกประเภทโดยไม่มีข้อยกเว้น ท้ายที่สุดแล้วประเภทของความขัดแย้งจะแตกต่างกันขึ้นอยู่กับรูปแบบที่นำเสนอคุณสมบัติหลักทั้งสอง ตัดสินด้วยตัวคุณเอง หากตำแหน่งฝ่ายตรงข้ามชนกันในตัวบุคคลในจิตสำนึกจิตวิญญาณภายในบุคลิกภาพของเขาความขัดแย้งดังกล่าวเรียกว่า การรู้จักตัวเอง. ตัวอย่างของความขัดแย้งประเภทนี้คือสถานการณ์ที่ภรรยาต้องการหย่าร้างจากสามี แต่ความรู้สึกรับผิดชอบต่อลูกๆ และความกลัวความเหงาขัดขวางไม่ให้เธอทำตามขั้นตอนนี้ เมื่อผู้จัดการต้องการไล่ผู้ใต้บังคับบัญชาที่ไม่สะดวก ผู้วางอุบาย และนักวิวาทเพื่อรักษาความสงบในทีม แต่เข้าใจว่าธุรกิจของเขาจะต้องทนทุกข์ทรมานจากขั้นตอนนี้ นี่ถือเป็นความขัดแย้งภายในบุคคลเช่นกัน

ในทุกกรณีที่บุคคลหนึ่งมีตำแหน่งเดียว และอีกตำแหน่งหนึ่งมีตำแหน่งตรงกันข้าม และเกิดการปะทะกันระหว่างพวกเขา (ตำแหน่งและบุคคล) ในรูปแบบใด ๆ เรากำลังเผชิญกับความขัดแย้ง มนุษยสัมพันธ์. บางสิ่งที่เรียกว่าความขัดแย้งในครอบครัว เช่น ความขัดแย้งระหว่างคู่สมรสโดยไม่เกี่ยวข้องกับญาติทั้งสองฝ่าย เพื่อน เพื่อนบ้าน เป็นต้น เช่นเดียวกับความขัดแย้งทางอุตสาหกรรม เช่น ความขัดแย้งระหว่างเจ้านายกับลูกน้องที่ไปสาย ในการทำงาน มีความขัดแย้งระหว่างบุคคล

เมื่อคนกลุ่มหนึ่งมีตำแหน่งเดียวและอีกกลุ่มหนึ่งมีตำแหน่งตรงกันข้ามและการปะทะกันเกิดขึ้นระหว่างพวกเขา (ตำแหน่งและกลุ่ม) นี่คือกลุ่มระหว่างกันหรือ กลุ่มขัดแย้ง. ตัวอย่างเช่น ความขัดแย้งระหว่างสองกลุ่มในทีม เช่นเดียวกับความขัดแย้งระหว่างชาติพันธุ์ติดอาวุธ เป็นความขัดแย้งประเภทเดียวกัน - ความขัดแย้งกลุ่ม

แต่มีความขัดแย้งอีกประเภทหนึ่งที่เกิดขึ้นค่อนข้างบ่อย - ความขัดแย้ง ระหว่างบุคคลและกลุ่ม. มีคุณลักษณะที่สำคัญประการหนึ่ง: เริ่มต้นจากการปะทะกันระหว่างบุคคลและกลุ่ม ความขัดแย้งดังกล่าวพัฒนาไปสู่ความขัดแย้งระหว่างบุคคลหรือระหว่างกลุ่มอย่างรวดเร็วและรวดเร็วมาก แท้จริงแล้ว ผู้ใต้บังคับบัญชาที่ตัดสินใจคัดค้านความคิดเห็นของกลุ่มอย่างเปิดเผย ไม่ว่าจะมองหาผู้สนับสนุน ไม่ว่าจะเปิดเผยหรือซ่อนเร้น จากนั้นความขัดแย้งก็กลายเป็นกลุ่มระหว่างกัน หรือเข้าสู่การเผชิญหน้ากับตัวแทนความคิดเห็นของกลุ่มที่ไม่สามารถประนีประนอมได้มากที่สุด และการเผชิญหน้านี้สามารถซ่อนเร้นหรือชัดเจนได้ แต่ในกรณีนี้ความขัดแย้งจะกลายเป็นความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล อย่างไรก็ตาม เพื่อให้ชัดเจนยิ่งขึ้น เราจะกล่าวว่าบางครั้ง แม้ว่าจะเกิดขึ้นไม่บ่อยนัก แต่ความขัดแย้งระหว่างบุคคลกับกลุ่มก็อาจกลายเป็นความขัดแย้งภายในบุคคลได้

ความขัดแย้งแต่ละประเภทมีกลไกการพัฒนาเป็นของตัวเองและมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว กายวิภาคของตัวเองแตกต่างจากประเภทอื่น ความขัดแย้งระหว่างกลุ่มใด ๆ เกิดขึ้นเสมอและทุกแห่งเป็นความขัดแย้งระหว่างกลุ่มตามตรรกะภายในของมันเอง ความขัดแย้งระหว่างบุคคลใด ๆ ทั้งในครอบครัวและในที่ทำงานมักพัฒนาเป็นความขัดแย้งระหว่างบุคคลตามกลไกของความขัดแย้งระหว่างบุคคลเสมอ นี่คือเหตุผลว่าทำไมในกรณีหนึ่งที่เรียกว่าความขัดแย้งทางอุตสาหกรรมการกระทำของเราเพื่อเอาชนะมันนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการ แต่ในอีกกรณีหนึ่ง - ไม่ใช่

ดังนั้นเราจึงมีกลไกที่แตกต่างกันสามประการในการพัฒนาความขัดแย้ง ซึ่งแต่ละกลไกจะสอดคล้องกับความขัดแย้งประเภทใดประเภทหนึ่งอย่างเคร่งครัด ข้อสรุปที่สำคัญอย่างยิ่งประการหนึ่งต่อจากนี้ หากเราต้องการให้การกระทำของเราเอาชนะความขัดแย้งมีประสิทธิผลและนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการเราต้องปฏิบัติตามกลไกของความขัดแย้งประเภทนี้อย่างเคร่งครัด หากเราปฏิบัติตามกลไกทางจิตวิทยาที่เป็นวัตถุประสงค์ของความขัดแย้ง เราก็จะสามารถควบคุมสถานการณ์ได้ และถ้าเรากระทำการตรงกันข้ามกับกลไกวัตถุประสงค์นี้ กลไกนี้จะแข็งแกร่งกว่าเรา และผลลัพธ์จะเป็นหายนะไม่ว่าเราจะพยายามและจริงใจในความตั้งใจของเราก็ตาม อย่างไรก็ตาม อาจเกิดคำถามขึ้นที่นี่: ถ้าเราพยายามที่จะควบคุมความขัดแย้ง ปฏิบัติตามกฎหมายภายในและกลไกการพัฒนาอย่างเคร่งครัด แล้วเราจะไม่ผลักดันสถานการณ์ด้วยเหตุนี้ เราจะไม่เร่งความขัดแย้งเพิ่มเติมแทนหรือไม่ ชะลอความก้าวหน้า การพัฒนา ? มันไม่ดีกว่าหรือที่จะทำตรงกันข้าม คือ ต่อต้านกลไกความขัดแย้ง ตอบโต้มัน และด้วยเหตุนี้จึงทำให้การพัฒนาช้าลง? ไม่ ไม่ดีกว่า ความขัดแย้งเกิดขึ้นตามกฎจิตวิทยาที่เป็นกลาง และผลที่ตามมาของกฎหมายเหล่านี้อาจเลวร้ายอย่างยิ่ง

ตอนนี้ขอสรุปสิ่งที่ได้กล่าวไว้ ดังนั้นจึงมีสัญญาณหลักสองประการของความขัดแย้ง

1. การมีอยู่ การดำรงอยู่ของตำแหน่งที่ขัดแย้งกันสองตำแหน่ง

2. การปะทะกันระหว่างพวกเขา

หากสถานการณ์ที่คุณต้องการเข้าใจมีสัญญาณทั้งสองนี้ แสดงว่าเป็นสถานการณ์แห่งความขัดแย้ง หากสถานการณ์ไม่มีสัญญาณทั้งสองนี้ ก็ไม่ใช่สถานการณ์ความขัดแย้ง ในเวลาเดียวกัน สถานการณ์อื่นๆ ทั้งหมด เช่น สถานที่ที่เกิดความขัดแย้ง (ครอบครัวหรือกลุ่มที่ทำงาน) ความรุนแรง รูปแบบของความขัดแย้ง ฯลฯ ไม่สำคัญในกรณีนี้

ขั้นต่อไป เมื่อคุณได้พิจารณาแล้วว่าจะมีสถานการณ์ความขัดแย้งหรือไม่ และได้กำหนดแล้วว่ามีอยู่จริง ให้พิจารณาว่าเป็นสถานการณ์ความขัดแย้งประเภทใด ความขัดแย้งมีสามประเภทหลักขึ้นอยู่กับว่าตำแหน่งฝ่ายตรงข้ามเหล่านี้ปะทะกันที่ไหนใน "พื้นที่ทางจิตวิทยา" กล่าวคือ:

1. การรู้จักตัวเอง
2. มนุษยสัมพันธ์
3. ระหว่างกลุ่ม (กลุ่ม)

สถานการณ์อื่นๆ ทั้งหมด เช่น สถานที่และเวลาของความขัดแย้ง อัตลักษณ์ทางสังคมและเพศของผู้เข้าร่วม ไม่สำคัญในกรณีนี้

หากคุณจัดการเพื่อระบุได้อย่างถูกต้องว่ามีความขัดแย้งในสถานการณ์ที่คุณสนใจหรือไม่ และหากมีความขัดแย้ง ให้ระบุประเภทของความขัดแย้งอย่างถูกต้อง สิ่งนี้จะช่วยให้คุณนำทางสถานการณ์ได้อย่างถูกต้องในเบื้องต้น แยกส่วนหลักออกจากส่วนรองและดำเนินการ ตามกลไกวัตถุประสงค์ในการพัฒนาความขัดแย้งที่คุณต้องการเอาชนะอย่างเคร่งครัด

โปรดจำไว้ว่าความขัดแย้งประเภทหนึ่ง เช่น ภายในบุคคล ไม่สามารถวิเคราะห์ได้ และทำอะไรบางอย่างอันเป็นผลมาจากการวิเคราะห์นี้ไม่ได้มากนัก โดยอาศัยการวิเคราะห์และการกระทำของคุณตามกลไกของความขัดแย้งประเภทอื่น เช่น ระหว่างบุคคล

การวิเคราะห์ความขัดแย้งกลุ่ม

ความขัดแย้งในกลุ่มมีผลกระทบที่ร้ายแรงที่สุด แม้แต่ในทีมเล็กๆ พวกเขาก็ทำหน้าที่เป็นพลังทำลายล้างอันทรงพลัง บ่อยครั้งมากที่พวกเขาได้รับรูปแบบเรื้อรังไม่ว่าจะตายหรือวูบวาบอีกครั้งทำให้สมาชิกในทีมไม่มั่นคงทำให้พวกเขาเสียสมาธิจากการทำงานและส่งผลเสียต่อสภาพจิตใจของผู้คน ถึงจุดที่คนส่วนใหญ่มักเชื่อว่าความขัดแย้งประเภทนี้เป็นความชั่วร้ายที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ และโดยทั่วไปแล้วจะทำไม่ได้หากไม่มีสิ่งเหล่านั้น ยังมีผู้ใต้บังคับบัญชาที่เกือบจะภูมิใจในความสามารถในการขัดแย้งและความสามารถในการปลุกปั่นความขัดแย้ง โดยพิจารณาว่านี่เป็นวิธีที่ยอดเยี่ยมในการเพิ่ม "คะแนน" ในหมู่เพื่อนร่วมงานและได้รับ "ความเคารพ" จากผู้บังคับบัญชา บ่อยครั้งที่พวกเขาสามารถจัดการผู้จัดการของตนเองโดยบังคับให้เขาตัดสินใจและดำเนินการในลักษณะที่ไม่ก่อให้เกิดการระคายเคืองในส่วนของผู้ใต้บังคับบัญชานี้ ภัยคุกคามต่อผู้จัดการเช่น “โอ้คุณเป็นเช่นนั้น! รอก่อนเถอะ ฉันจะจัดการเรื่องนี้ให้คุณ!” น่าเสียดายที่มันเกิดขึ้นเป็นครั้งคราว ในสถานการณ์เช่นนี้ คุณในฐานะผู้นำจะพบว่าตัวเองเสียเปรียบและสูญเสียตำแหน่งทางจิตใจอย่างเห็นได้ชัด ทำไม เพราะในกรณีนี้ คุณอาจเริ่มกระทำการในลักษณะที่จะไม่ทำร้ายหรือทำให้ "ผู้โต้แย้ง" ขุ่นเคือง เพื่อหลีกเลี่ยงความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้น ซึ่งในความเป็นจริงแล้ว เพื่อผลประโยชน์ของนักวิวาท ไม่ใช่เพื่อผลประโยชน์ ของสาเหตุ หรือคุณได้รับความขัดแย้งกับผลเสียที่ตามมาทั้งหมด - เชิงลบอีกครั้งเพื่อผลประโยชน์ของธุรกิจ แน่นอนคุณสามารถค้นหาตัวเลือกการประนีประนอมบางประเภทได้ โดยพยายามทำให้แน่ใจว่าจะไม่เกิดความขัดแย้งและเรื่องดังกล่าวจะไม่ได้รับผลกระทบ แต่ในกรณีแรก สอง และสาม การกระทำของคุณจะถูกกำหนดโดยสถานการณ์ที่คุณเลือกซึ่งผู้ที่อาจเป็นนักสู้ได้วางคุณไว้ แล้วใครล่ะที่เป็นผู้นำทีมของคุณ? ปรากฎว่าคุณมีหน้าที่ดูแลทุกคนยกเว้น "นักวิวาท" และมีเพียงเขาเท่านั้นที่รับผิดชอบคุณ

จะทำลายวงจรอุบาทว์นี้ได้อย่างไร? อย่ากลัวความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้น และถ้ามันเกิดขึ้น โดยไม่ต้องถูกดึงเข้าไป เชี่ยวชาญมัน แก้ไขก่อนที่มันจะได้รับแรงผลักดัน ก็จะนำไปสู่ผลเสียตามมา แน่นอนว่านี่พูดง่ายกว่าทำ แม้ว่าการทำเช่นนี้ไม่ใช่เรื่องยากก็ตาม แต่น่าเสียดายที่ผู้นำจำนวนมากไม่เห็นและไม่รู้วิธีอื่นในการ "ต่อสู้" ความขัดแย้ง ยกเว้นการใช้กำลังอย่างรุนแรง สิ่งนี้นำไปสู่อะไรเป็นที่รู้จักกันดี

การกระทำที่ไม่ถูกต้องและถือว่าไม่เหมาะสมของผู้นำมักจะนำไปสู่ความจริงที่ว่าเมื่อพบว่าตัวเองถูกดึงเข้าสู่ความขัดแย้งของกลุ่มในฐานะหนึ่งในผู้เข้าร่วม เขาสูญเสียความสามารถในการจัดการสถานการณ์จริง ๆ แล้วเลิกเป็นผู้จัดการ และเหลือเพียงผู้นำเท่านั้น อย่างเป็นทางการ อย่างไรก็ตาม แม้ว่าความขัดแย้งในกลุ่มจะส่งผลตามมาต่อทีม ต่อธุรกิจ และสำหรับตัวผู้นำเอง ผู้จัดการหลายคนพบว่าตัวเองส่วนใหญ่ไม่มีอาวุธและไม่ได้เตรียมพร้อมที่จะกระทำการในเงื่อนไขเหล่านี้ ทำไม เนื่องจากความขัดแย้งทุกประเภท จึงเป็นความขัดแย้งระหว่างกลุ่มที่ได้รับการศึกษาน้อยที่สุด

ดังนั้นความขัดแย้งในกลุ่ม ตามคำจำกัดความทั่วไป เราสามารถพูดได้ว่าความขัดแย้งระหว่างกลุ่มคือการปะทะกันของตำแหน่งฝ่ายตรงข้ามในกลุ่มคน เมื่อส่วนหนึ่งของกลุ่มสนับสนุน (แสดงออก) ตำแหน่งหนึ่ง และอีกส่วนหนึ่งของกลุ่มสนับสนุนในทางตรงกันข้าม ดังนั้นในระหว่างความขัดแย้ง กลุ่มหรือกลุ่มจะถูกแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม ซึ่งระหว่างนั้นความขัดแย้งจะเกิดขึ้น ดังนั้นความขัดแย้งระหว่างกลุ่มจึงเรียกว่าความขัดแย้งกลุ่ม ในนั้นการปะทะกันระหว่างตำแหน่งฝ่ายตรงข้ามเกิดขึ้นในรูปแบบของการปะทะกันระหว่างกลุ่มคน และในทางกลับกัน ในการปะทะกันระหว่างกลุ่มคน การปะทะกันของจุดยืนบางอย่างก็ปรากฏให้เห็นและเปิดเผยอย่างชัดเจน

การกระทำทั้งหมดของฝ่ายต่างๆ ในความขัดแย้ง แม้แต่การกระทำที่มองแวบแรกดูเหมือนจะเข้าใจยาก ไร้เหตุผลหรือสุ่มก็ตาม ที่จริงแล้วค่อนข้างเข้าใจได้ มีตรรกะ และห่างไกลจากการสุ่ม หากถือว่าการกระทำเหล่านั้นไม่ได้เกิดขึ้นเอง ไม่แยกจากกัน แต่ภายในกรอบของตรรกะภายในของความขัดแย้งนั้นเอง เป็นการแสดงให้เห็นเฉพาะของกลไกทั่วไปของมัน

นี่เป็นกลไกแบบไหน? มันมีลักษณะอย่างไรและมันทำงานอย่างไร? การปะทะกันของตำแหน่งฝ่ายตรงข้ามสามารถเกิดขึ้นได้หลายวิธี และไม่จำเป็นต้องระบุรูปแบบการปะทะดังกล่าวโดยเฉพาะ จากมุมมองของกายวิภาคของความขัดแย้ง การปะทะกันของตำแหน่งฝ่ายตรงข้ามอาจมีได้สองรูปแบบ:

ก) การชนกันโดยนัยที่ซ่อนอยู่

b) การปะทะกันที่เปิดกว้างและชัดเจนของตำแหน่งฝ่ายตรงข้าม

การปะทะกันของตำแหน่งฝ่ายตรงข้ามสามารถซ่อนไว้ โดยปริยาย หรือชัดเจน เปิด แต่ไม่สามารถเป็นได้ทั้งชัดเจนและโดยปริยาย ซ่อนเร้น และเปิดกว้าง แน่นอนว่าการปะทะกันของตำแหน่งที่ชัดเจนในทีมสามารถถูกซ่อนจากการสอดรู้สอดเห็นได้ระยะหนึ่ง แต่ถึงอย่างนั้นสำหรับบางคน - ผู้เข้าร่วมโดยตรงในความขัดแย้ง - มันจะชัดเจนเท่านั้นและสำหรับคนอื่น ๆ - คนนอก - ซ่อนไว้เท่านั้น

ความขัดแย้งเริ่มต้นที่ใด จากการปะทะกันอย่างเปิดเผยหรือจากการปะทะที่ซ่อนเร้น? หลายคนคิดอย่างนั้นจากที่เปิดเผย นี่ไม่เป็นความจริง. การปะทะที่ซ่อนเร้นของตำแหน่งฝ่ายตรงข้ามเรียกว่าซ่อนเร้นโดยปริยาย เนื่องจากมักเกิดขึ้นโดยไม่มีใครสังเกตเห็น ไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะสังเกตเห็น ตรวจจับ หรือเปิดเผย ดังนั้นจึงมักดูเหมือนกับเราว่ามันไม่มีอยู่จริงหรือไม่มีอยู่เลย แต่ดูเหมือนว่านี่เป็นหนึ่งในภาพลวงตาที่มาพร้อมกับความขัดแย้ง

ความขัดแย้งเกือบทั้งหมด - ภายในบุคคล ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล และกลุ่ม - เริ่มต้นด้วยการปะทะกันที่ซ่อนเร้นของตำแหน่งฝ่ายตรงข้าม หากไม่สามารถดับได้ หลังจากนั้นครู่หนึ่งการชนที่ซ่อนอยู่จะกลายเป็นการชนแบบเปิด กล่าวโดยสรุป ความขัดแย้งใดๆ ก็ตามจะต้องผ่านสองขั้นตอนในการพัฒนา แต่ละขั้นตอนมีชื่อของตัวเอง ด่านแรก - เรียกว่าการปะทะกันของตำแหน่งที่ซ่อนอยู่ สถานการณ์ความขัดแย้งขั้นตอนที่สอง - การเผชิญหน้าแบบเปิด - เรียกว่า เหตุการณ์.

ในชีวิตประจำวัน บางครั้งเราสับสน โดยเรียกความขัดแย้งว่าสถานการณ์ความขัดแย้ง และยังเรียกเหตุการณ์ต่างๆ ว่าเป็นสถานการณ์ความขัดแย้งอีกด้วย สถานการณ์ความขัดแย้งเป็นเพียงส่วนหนึ่งของความขัดแย้ง ซึ่งเป็นระยะแรก นอกจากนี้ เราไม่ควรสร้างความสับสนให้กับสถานการณ์ความขัดแย้งและเหตุการณ์โดยเรียกเหตุการณ์นั้นว่าเป็นสถานการณ์ความขัดแย้ง สิ่งนี้ผิดเพราะสถานการณ์ความขัดแย้งและเหตุการณ์เป็นสองช่วงของความขัดแย้งที่แตกต่างกัน

ในระหว่างความขัดแย้ง เหตุการณ์ไม่สามารถเกิดขึ้นได้หากไม่มีสถานการณ์ความขัดแย้งเกิดขึ้นก่อนหน้านั้น เหตุการณ์ดังกล่าวไม่ได้เกิดขึ้นเลย ประการที่สอง เหตุการณ์ไม่สามารถเริ่มต้นหรือเกิดขึ้นได้จนกว่าสถานการณ์ความขัดแย้งจะผ่านขั้นตอนที่จำเป็นทั้งหมดในการพัฒนาตนเอง และจนกว่าข้อกำหนดเบื้องต้นที่จำเป็นทั้งหมดสำหรับการระบาดของเหตุการณ์จะครบกำหนดภายในสถานการณ์ความขัดแย้งนั้น ก่อนที่แอปเปิลจะร่วง มันจะต้องเกิดและสุกก่อน สถานการณ์ความขัดแย้งเป็นเหมือนฟิวส์ และจนกว่าจะมอดไหม้ การระเบิดก็จะไม่ตามมา และประการที่สาม ความขัดแย้งสามารถจัดการได้ตราบเท่าที่ยังอยู่ในขั้นตอนของสถานการณ์ความขัดแย้งเท่านั้น ในขั้นตอนของเหตุการณ์ ความขัดแย้งแทบจะควบคุมไม่ได้โดยสิ้นเชิง

หากเราต้องการควบคุมความขัดแย้งและจัดการมัน ภารกิจแรกของเราคือเรียนรู้ที่จะตรวจจับสถานการณ์ความขัดแย้งก่อนที่ความขัดแย้งจะถึงระดับของเหตุการณ์ และในการทำเช่นนี้ คุณควรรู้ว่าสถานการณ์ความขัดแย้งเริ่มต้นที่จุดใดและโดยทั่วไปมีการพัฒนาอย่างไร

สถานการณ์ความขัดแย้งเกิดขึ้นได้อย่างไร?

สถานการณ์ความขัดแย้งใดๆ จะเกิดขึ้นตามตรรกะเดียวกัน เหตุการณ์ในสถานการณ์ความขัดแย้งใดๆ จะเกิดขึ้นตามลำดับที่กำหนดไว้อย่างเคร่งครัด ลำดับนี้ไม่เคยขาด เหตุการณ์เหล่านี้อาจเกิดขึ้นอย่างรวดเร็วหรือช้า และอาจเกิดขึ้นพร้อมกับการหยุดชะงักที่สำคัญได้เช่นกัน แต่เหตุการณ์เหล่านั้นเชื่อมโยงถึงกันในลักษณะที่แต่ละเหตุการณ์ที่แน่นอนจะตามมาด้วยเหตุการณ์อื่นที่กำหนดอย่างเคร่งครัด ไม่ใช่เหตุการณ์อื่นเสมอ สิ่งนี้เกิดขึ้นไม่ว่าเราจะรู้หรือไม่ก็ตาม ไม่ว่าเราจะชอบมันหรือไม่ ไม่ว่าเราจะต้องการมันหรือไม่ก็ตาม นี่เป็นวิถีธรรมชาติของเหตุการณ์เดียวกันกับการเปลี่ยนแปลงของฤดูกาล

แต่ละขั้นตอน แต่ละเหตุการณ์ แต่ละการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในการพัฒนาสถานการณ์ความขัดแย้งจะเรียกว่าขั้นตอนของสถานการณ์ความขัดแย้ง สถานการณ์ความขัดแย้งใด ๆ ในการพัฒนาต้องผ่านสองขั้นตอน ลองตั้งชื่อตามลำดับที่เกิดขึ้นโดยแทนที่กัน

ระยะแรกคือระยะของการปรากฏตัวของเรื่อง (สาเหตุ) ของความขัดแย้ง สถานการณ์ที่สองคือขั้นตอนของโพลาไรซ์ความคิดเห็น (ตำแหน่ง) แต่ละด่านต่อมาไม่สามารถเริ่มได้จนกว่าด่านก่อนหน้าจะสิ้นสุดลง สถานการณ์ความขัดแย้งไม่สามารถกลายเป็นเหตุการณ์ก่อนที่จะผ่านขั้นตอนทั้งสองนี้

ดังนั้น ขั้นแรกของสถานการณ์ความขัดแย้งคือจุดที่ความขัดแย้งเริ่มต้นขึ้น และมันเริ่มต้นด้วยการปรากฏ การเกิดขึ้นของเรื่อง (สาเหตุ) ของความขัดแย้ง ไม่มีความขัดแย้งโดยไม่มีเหตุผล เรื่องของความขัดแย้งคืออะไร? นี่คือสิ่งที่สัมพันธ์กับตำแหน่งฝ่ายตรงข้ามที่เกิดขึ้น ความขัดแย้งอาจเกิดจากอะไร? หัวข้อของความขัดแย้งอาจเป็นการกระทำทางสังคม ดำเนินการโดยสมัครใจหรือไม่สมัครใจ หรือเหตุการณ์หรือเหตุการณ์ที่เป็นกลาง ตัวอย่างเช่น คำสั่ง คำสั่งของผู้จัดการ หรืออีกนัยหนึ่งคือการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร มักจะกลายเป็นเรื่อง (สาเหตุ) ของความขัดแย้ง เหตุใดการกระทำทางสังคม การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร หรือสถานการณ์บางอย่างจึงกลายเป็นสาเหตุของความขัดแย้ง ในขณะที่คนอื่นๆ ไม่เป็นเช่นนั้น? และเป็นไปได้หรือไม่ที่จะคาดเดาได้อย่างแม่นยำว่าเหตุการณ์นั้นจะก่อให้เกิดความขัดแย้งหรือไม่? เป็นไปได้และบางครั้งก็จำเป็นด้วยซ้ำ ความจริงก็คือสาเหตุของความขัดแย้งอาจเป็นได้เฉพาะเหตุการณ์เหล่านั้น (การกระทำ การตัดสินใจ สถานการณ์) ที่ส่งผลกระทบต่อผลประโยชน์ของสมาชิกในทีม และความสนใจของสมาชิกของกลุ่ม (กลุ่ม) จะแสดงออกมาในตำแหน่งทางจิตวิทยาที่สมาชิกกลุ่มครอบครอง ดังนั้นเหตุการณ์ใด ๆ ก็สามารถกลายเป็นประเด็นของความขัดแย้งได้นั่นคือก่อให้เกิดสถานการณ์ความขัดแย้งหากผลจากเหตุการณ์นี้สมาชิกบางคนในกลุ่มต้องเผชิญกับความจำเป็นในการเปลี่ยนตำแหน่งทางจิตวิทยาของตนไปเป็นตำแหน่งที่ได้เปรียบน้อยกว่า นั่นคือหากพวกเขาทนทุกข์ ผลประโยชน์ของพวกเขาจะถูกละเมิดทั้งทางตรงและทางอ้อม

สมาชิกในกลุ่มมีความสนใจอะไรบ้าง? มีความหลากหลายมาก แต่สามารถแสดงได้เป็นสี่ประเภท

1. ความสนใจในการผลิต พวกเขาเกี่ยวข้องกับกิจกรรมเฉพาะที่บุคคลดำเนินการในการผลิตที่องค์กรหรือในสถาบันโดยมีความรับผิดชอบและสิทธิในงานปริมาณงานที่ทำลักษณะและเงื่อนไขของงาน หากเป็นผลจากเหตุการณ์ใดๆ ก็ตาม หากผลประโยชน์เหล่านี้ได้รับผลกระทบ เช่น หากสภาพการทำงานแย่ลงหรือปริมาณงานเพิ่มขึ้น ก็อาจทำให้เกิดความขัดแย้งได้

2. ผลประโยชน์ทางสังคม เกิดจากการที่สมาชิกแต่ละคนของกลุ่มมีตำแหน่งที่ไม่เป็นทางการอยู่ในนั้น ตำแหน่งที่ไม่เป็นทางการนี้อาจสัมพันธ์กับตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง (เช่น "คนที่ชอบเจาะจง" หากเป็นผู้จัดการฝ่ายจัดหา หรือ "หัวหน้าที่สดใส" หากเป็นหัวหน้าห้องปฏิบัติการ) หรืออาจไม่ขึ้นอยู่กับตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง ( เช่น "หัวโจก" "อิจฉา" "คนโปรดของทุกคน" ฯลฯ) นอกจากนี้ สมาชิกทุกคนในทีมยังเชื่อมโยงถึงกันด้วยความสัมพันธ์แบบไม่เป็นทางการ: บางคนเป็นเพื่อนกับใครบางคน และบางคนทนไม่ได้ บางคนเคารพใครบางคนและดูถูกอีกคน และบางคนที่สามโดยทั่วไปไม่แยแส ระบบผลประโยชน์ทางสังคมนี้มีอิทธิพลอย่างมากต่อความสัมพันธ์ของสมาชิกในทีม (กลุ่ม) ระหว่างกัน หากด้วยเหตุผลบางประการ ผลประโยชน์เหล่านี้ถูกละเมิดโดยตรงหรือโดยอ้อม เช่น หากบุคคลที่ไม่ชอบในทีมได้รับตำแหน่งสูง สิ่งนี้อาจนำไปสู่ความขัดแย้งได้

3. ผลประโยชน์ส่วนตัว (ส่วนตัว) พวกเขาเกี่ยวข้องกับความคิดของผู้คนเกี่ยวกับชีวิต เกี่ยวกับความดีและความชั่ว ความยุติธรรมหรือความอยุติธรรม และคุณค่าของชีวิต

4. ผลประโยชน์ทางการเงิน มีความเกี่ยวข้องกับโอกาสในการสนับสนุนด้านวัสดุ จากเหตุการณ์บางอย่าง หากสถานการณ์ทางการเงินของสมาชิกในทีม (กลุ่ม) แย่ลง อาจกลายเป็นสาเหตุของความขัดแย้งได้ คุณควรใส่ใจกับเหตุการณ์สำคัญต่อไปนี้ สาเหตุของความขัดแย้งไม่ใช่ข้อเท็จจริงของการละเมิดผลประโยชน์ (การลดค่าจ้าง สภาพการทำงานที่เสื่อมโทรม ฯลฯ) สาเหตุของความขัดแย้งคือการกระทำ การตัดสินใจ หรือสถานการณ์ที่นำไปสู่การละเมิดผลประโยชน์ (การลดค่าจ้าง สภาพการทำงานที่เสื่อมโทรม ฯลฯ) ของสมาชิกบางคนในทีม (กลุ่ม)

แน่นอนว่าผู้คนต่างมีทัศนคติต่อการกระทำที่ละเมิดผลประโยชน์ของตนและตอบสนองต่อการกระทำเหล่านั้นต่างกัน บางคนรู้สึกผ่อนคลายมากขึ้นเกี่ยวกับการละเมิดผลประโยชน์ส่วนตัวและมีความอ่อนไหวต่อการละเมิดผลประโยชน์ทางวัตถุมากกว่า ในทางกลับกัน คนอื่นๆ จะกระตือรือร้นน้อยลงในการตอบสนองต่อการละเมิดผลประโยชน์ทางวัตถุ แต่จะกระตือรือร้นมากขึ้นในกรณีที่ละเมิดผลประโยชน์ส่วนตัวของพวกเขา แต่นี่คือถ้าเราพิจารณาปฏิกิริยาของสมาชิกแต่ละคนในทีมแยกกัน โดยไม่คำนึงถึงการกระทำและปฏิกิริยาของสมาชิกคนอื่นในทีม เป็นเรื่องหนึ่งที่เรากำลังพูดถึงปฏิกิริยาเฉพาะของบุคคลหนึ่งต่อสถานการณ์ที่ผลประโยชน์บางอย่างของเขาถูกละเมิด และมันเป็นเรื่องที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิงเมื่อพูดถึงกลุ่ม

ในสภาพแวดล้อมส่วนรวม (กลุ่ม) ผลประโยชน์ของผู้คนมีความเกี่ยวพัน พึ่งพาอาศัยกัน และพึ่งพาซึ่งกันและกัน ท้ายที่สุดแล้ว ความสัมพันธ์ที่แท้จริงระหว่างคนในกลุ่มก็มีความเกี่ยวพัน พึ่งพาอาศัยกัน และพึ่งพาซึ่งกันและกัน ในกลุ่มใด ๆ มักจะมีระบบความสัมพันธ์ของผลประโยชน์อยู่เสมอ นี่คือระบบไดนามิก (เคลื่อนไหว) ซึ่งผลประโยชน์ต่างๆ ของสมาชิกหลายคนในทีมอยู่ในสภาวะสมดุลที่สัมพันธ์กัน ความสมดุลนี้ทำให้มั่นใจถึงเสถียรภาพของทีมเอง ระบบความสมดุลเชิงสัมพัทธ์ (สหสัมพันธ์) ของผลประโยชน์ทั้งหมดของสมาชิกกลุ่มทั้งหมดพัฒนาขึ้นตามธรรมชาติ มีกฎการพัฒนากลุ่มที่อธิบายว่าระบบนี้พัฒนาอย่างไร ในทุกกรณี เมื่อความสมดุลทางผลประโยชน์ถูกรบกวนอย่างรุนแรง เงื่อนไขเบื้องต้นสำหรับความขัดแย้งก็จะเกิดขึ้น แต่ไม่เสมอไป เมื่อความสมดุลทางผลประโยชน์ถูกรบกวนอย่างรุนแรง ความขัดแย้งก็จะเกิดขึ้น ในสถานการณ์ประเภทนี้ ผู้คนจะเริ่มดำเนินการ และการกระทำเหล่านี้ไม่ได้มีวัตถุประสงค์เพื่อฟื้นฟูความสมดุลของผลประโยชน์ที่ถูกรบกวน แต่เป็นการปกป้องและฟื้นฟูผลประโยชน์ของพวกเขา ซึ่งถูกละเมิดอันเป็นผลมาจากการละเมิดความสมดุลนี้ ทำไมสมาชิกในกลุ่มนี้ถึงเริ่มมีพฤติกรรมแบบนี้? เหตุใดพวกเขาจึงเริ่มพยายามอย่างแรกเพื่อฟื้นฟูผลประโยชน์ของตน? เหตุใดพวกเขาจึงเอาผลประโยชน์ของตนเองมาเทียบกับผลประโยชน์ของกลุ่ม? เหตุผลนี้ไม่ใช่เกิดจากความเลวทรามของผู้คน ไม่ใช่จากกิริยาที่ไม่ดีหรือความเห็นแก่ตัว ไม่ใช่ในความจริงที่ว่าพวกเขาคุ้นเคยกับการคิดถึงตัวเองเป็นอันดับแรก แล้วจึงคิดถึงผู้อื่น สาเหตุของพฤติกรรมนี้ง่ายมาก ความสมดุลของผลประโยชน์ในทีมเป็นการผสมผสานที่ซับซ้อนของผลประโยชน์ทั้งหมดของสมาชิกกลุ่มทั้งหมด ดังนั้นสมาชิกคนใดก็ตามในทีม แม้ว่าเขาจะต้องการ แต่ก็ไม่สามารถคำนึงถึงผลประโยชน์ทั้งหมดของสมาชิกทุกคนในทีมตามแรงบันดาลใจและการกระทำของเขา และแม้แต่ในความสัมพันธ์ทั้งหมดของพวกเขา แม้ในสถานการณ์สงบและไม่มีความขัดแย้ง สมาชิกคนใดก็ตามในทีมเมื่อดำเนินการต่างๆ จะไม่คำนึงถึงผลประโยชน์ทั้งหมดของสมาชิกคนอื่นๆ ทั้งหมดในกลุ่ม ไม่จำเป็นต้องสิ่งนี้สำหรับเขา โดยเฉพาะในสถานการณ์ที่มีความขัดแย้ง ในสภาพแวดล้อมแบบกลุ่ม เมื่อผลประโยชน์ของผู้คนถูกละเมิดโดยตรงหรือโดยอ้อม นั่นคือเมื่อสาเหตุของความขัดแย้งปรากฏขึ้น ผู้คนก็เริ่มดำเนินการ และการกระทำของพวกเขาก็เกี่ยวพันกันเช่นกัน ผู้คนเริ่มทำตัวไม่แยกจากกัน แต่เป็นสมาชิกของกลุ่มที่เชื่อมโยงไม่ทางใดก็ทางหนึ่งกับสมาชิกคนอื่น ๆ ของกลุ่ม การกระทำของสมาชิกแต่ละคนในทีม (กลุ่ม) ส่งผลทันทีต่อสมาชิกคนอื่นในทีมและบังคับให้พวกเขาลงมือด้วย สมาชิกบางคนในทีมกระทำการในลักษณะเพื่อปกป้องผลประโยชน์ที่ด้อยโอกาสของตน สมาชิกคนอื่นๆ ในทีมสนับสนุนอดีตหรือกระทำการในลักษณะเพื่อรักษาผลประโยชน์ ป้องกันการละเมิดร่วมกัน และเสริมสร้างสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง ระบบการกระทำที่ซับซ้อนมากเกิดขึ้น อย่างไรก็ตาม หากพูดโดยรวมแล้ว การกระทำเหล่านี้อาจนำไปสู่สถานการณ์ความขัดแย้งหรือไม่ก็ได้

ดังนั้นแม้ว่าจะมีเรื่อง (สาเหตุ) ของความขัดแย้ง นั่นคือสถานการณ์บางอย่างที่ละเมิดผลประโยชน์ของส่วนหนึ่งของทีม จากนั้นเป็นผลมาจากการกระทำของสมาชิกในทีมเพื่อปกป้องผลประโยชน์ของพวกเขา สถานการณ์ความขัดแย้ง อาจจะเกิดขึ้นหรือไม่ก็ได้ อะไรเป็นตัวกำหนดว่าสถานการณ์ความขัดแย้งจะพัฒนาภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้หรือไม่? ขึ้นอยู่กับสองสถานการณ์ ประการแรก ขึ้นอยู่กับจำนวนสมาชิกในทีมที่มีผลประโยชน์ถูกละเมิดไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ทั้งทางตรงและทางอ้อม ส่งผลให้เหตุการณ์ที่ก่อให้เกิดการละเมิดนี้อาจก่อให้เกิดความขัดแย้งได้ ยิ่งมีสมาชิกในกลุ่มที่มีผลประโยชน์เสียหายไม่ทางใดก็ทางหนึ่งมากเท่าไร ความขัดแย้งก็มีแนวโน้มที่จะเกิดขึ้นมากขึ้นเท่านั้น ประการที่สอง ขึ้นอยู่กับผลประโยชน์ที่ถูกละเมิด ยิ่งผลประโยชน์ที่ถูกละเมิดอันเป็นผลมาจากเหตุการณ์ "ระเบิด" มากเท่าใด ก็มีโอกาสมากขึ้นที่เหตุการณ์นี้จะก่อให้เกิดความขัดแย้งและก่อให้เกิดสถานการณ์ความขัดแย้งมากขึ้น

ในทางปฏิบัติ ในชีวิตจริง การ “คำนวณ” ว่าเหตุการณ์นี้หรือเหตุการณ์นั้นจะทำให้เกิดสถานการณ์ความขัดแย้งในทีมเป็นเรื่องยากเสมอไป และในทางกลับกัน ความสามารถของผู้จัดการในการป้องกันความขัดแย้งก็จำกัดลง และวิธีที่ดีที่สุดในการควบคุมความขัดแย้งคือการป้องกัน

ที่จริงแล้วดูเหมือนว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะ "คำนวณ" ว่าความสมดุลของผลประโยชน์ทั้งหมดของสมาชิกกลุ่มทั้งหมดเปลี่ยนแปลงไปอย่างไรอันเป็นผลมาจากเหตุการณ์หนึ่งหรือเหตุการณ์อื่น ดูเหมือนเป็นไปไม่ได้ที่จะคาดเดาว่าใครจะทำหน้าที่ในสถานการณ์นี้ และเหตุการณ์โดยทั่วไปจะดำเนินไปอย่างไรและที่ไหน เหตุการณ์หรือการตัดสินใจนี้ที่ฉันไม่ได้ทำจะทำให้เกิดความขัดแย้งหรือไม่? ผู้นำทุกคนเคยถามตัวเองแบบนี้มากกว่าหนึ่งครั้ง แต่นี่เป็นเพียงคำถามด้านเดียวเท่านั้น นอกจากนี้ยังเกิดขึ้นที่ผู้จัดการปฏิบัติตามหลักการที่รู้จักกันดีของเมอร์ฟีย์: “หากปัญหาเกิดขึ้นได้ มันก็จะเกิดขึ้นอย่างแน่นอน” และพยายามหลีกเลี่ยงความขัดแย้งที่เป็นไปได้ตามความเห็นของเขา เขาปฏิเสธบางสิ่งที่จำเป็นอย่างยิ่งยวดสำหรับเรื่องนี้ บางครั้งอาจเป็นการตัดสินใจที่ดีที่สุดในสถานการณ์นี้ หรือตัดสินใจล่าช้า แม้ว่าการตัดสินใจของเขาจะไม่นำไปสู่ความขัดแย้งก็ตาม อย่างไรก็ตาม การวิเคราะห์สถานการณ์ประเภทนี้เป็นเรื่องยากที่จะเรียนรู้

การกระทำของบุคคลในสถานการณ์ที่สมดุลทางผลประโยชน์ถูกรบกวนนั้นอยู่ภายใต้กฎหมายบางประการ พวกเขาถูกเรียกว่าส กฎแห่งการกระทำสะสมในความขัดแย้งและ กฎของ "มวลวิกฤต". เมื่อทราบกฎหมายเหล่านี้ คุณจะตัดสินใจได้อย่างง่ายดายว่าเหตุการณ์หรือการตัดสินใจของคุณจะทำให้เกิดความขัดแย้งหรือไม่

กฎแห่งการกระทำโดยรวมระบุว่า กลุ่มไม่ได้เป็นเพียงกลุ่มบุคคล กลุ่มคือระบบของการกระทำโดยรวมที่มักถูกมองว่าเป็นการกระทำของสมาชิกแต่ละคนในกลุ่ม แต่ในความเป็นจริงแล้ว ไม่เคยเป็นเช่นนั้นเลย เราสามารถพูดได้อีกทางหนึ่ง - กลุ่มไม่ได้ประกอบด้วยผู้คน แต่เป็นระบบของการกระทำร่วมกัน (รวม) ซึ่งโดยหลักการแล้ว "แยกไม่ออก" ในการกระทำของสมาชิกแต่ละคนในกลุ่ม ดังนั้น "จิตวิทยาของกลุ่ม" จึงไม่ใช่ผลรวมของจิตวิทยาของสมาชิกทั้งหมด

ฟิสิกส์นิวเคลียร์ตามที่เกิดการระเบิดของนิวเคลียร์ สำหรับการระเบิดนิวเคลียร์คุณต้องการ:

ก) วัตถุระเบิด (เช่น ยูเรเนียมหรือพลูโทเนียม)

b) มวลที่กำหนดอย่างเคร่งครัดของสารนี้ นั่นคือมวลวิกฤติของสารนี้

ถ้ามวลของสสารอยู่ที่ใดที่หนึ่งไม่เกินมวลวิกฤต สารนี้จะไม่สามารถระเบิดได้ มีน้อยเกินไปที่กระบวนการทางกายภาพและปฏิกิริยาที่นำไปสู่การระเบิดจะเริ่มขึ้น หากมวลของสสาร ณ ที่ใดที่หนึ่งเท่ากับหรือมากกว่ามวลวิกฤต การระเบิดจะเกิดขึ้น พูดง่ายๆ ก็คือ ถ้าเรามีวัตถุระเบิดจำนวนหนึ่ง เพื่อให้มันระเบิดได้ เราต้องเติมสารเข้าไปอีกจนกว่าจะเกิดมวลวิกฤต

สารแต่ละชนิดมีมวลวิกฤติของตัวเอง สำหรับสารบางชนิดจะมีค่ามากกว่า ในขณะที่สารบางชนิดจะมีค่าน้อยกว่า มันไม่เปลี่ยนแปลงและจะเหมือนกันเสมอสำหรับสารชนิดเดียวกัน สารชนิดหนึ่งจะระเบิดเมื่อมีสารเพียงไม่กี่กรัม ในขณะที่อีกสารหนึ่งจะไม่ระเบิดแม้จะมีน้ำหนักหลายกิโลกรัมก็ตาม ดังนั้นสารตัวที่สองจึงมีมวลวิกฤตมากกว่า ยิ่งมวลของสสารที่ใช้ทำการระเบิดมีขนาดเล็กลงเท่าใด ก็ยิ่งถือว่ามีการระเบิดมากขึ้นเท่านั้น และในทางกลับกัน ยิ่งวัตถุระเบิดมากเท่าไร ความจำเป็นในการระเบิดก็จะน้อยลงเท่านั้น

กฎมวลวิกฤตทำงานในลักษณะเดียวกันในสถานการณ์ความขัดแย้ง ผลประโยชน์ของสมาชิกในทีมไม่ทางใดก็ทางหนึ่งที่ได้รับผลกระทบในระหว่างสถานการณ์ความขัดแย้งนั้นก็มีความรุนแรงไม่มากก็น้อยเช่นกัน ต่อไปนี้เป็นรายการความสนใจที่จัดลำดับตามระดับความระเบิดที่เพิ่มมากขึ้น:

- การผลิต

ทางสังคม

ส่วนตัว

วัสดุ

สิ่งที่ระเบิดได้น้อยที่สุดคือผลประโยชน์ด้านการผลิตของสมาชิกกลุ่ม สิ่งที่ระเบิดได้มากที่สุดคือผลประโยชน์ทางวัตถุของสมาชิกกลุ่ม อย่างไรก็ตาม หากมีการละเมิดผลประโยชน์ในการผลิตของสมาชิกกลุ่มบางคน อาจเกิดความขัดแย้งหรือไม่ก็ได้ สิ่งนี้ขึ้นอยู่กับอะไร? ขึ้นอยู่กับมวลวิกฤต ซึ่งก็คือจำนวนสมาชิกกลุ่มที่ผลประโยชน์ได้รับผลกระทบ ความสนใจทั้งสี่ประเภทแต่ละประเภทมีมวลวิกฤตของตัวเอง ในแง่นี้ ผลประโยชน์สามารถเปรียบเทียบได้กับการระเบิด และความขัดแย้งก็เปรียบได้กับการระเบิด

มวลวิกฤตของวัตถุระเบิดชนิดต่างๆ แสดงเป็นกรัมหรือกิโลกรัม มวลวิกฤตสำหรับความสนใจประเภทต่างๆ จะแสดงเป็นสัดส่วน เหล่านี้เป็นสัดส่วนบนพื้นฐานของกฎข้อขัดแย้งที่ร้ายแรงมาก:

- สำหรับความสนใจในการผลิต มวลวิกฤตคือ 76% ของจำนวนสมาชิกในทีมทั้งหมด

- เพื่อผลประโยชน์ทางสังคม – 61.5% ของสมาชิกในทีมทั้งหมด

- เพื่อผลประโยชน์ส่วนตัว – 38.1%

- เพื่อผลประโยชน์ที่เป็นสาระสำคัญ - 23.5% ของจำนวนสมาชิกในทีมทั้งหมด

สิ่งนี้หมายความว่า? ความขัดแย้งเกิดขึ้นเมื่อเป็นผลมาจากเหตุการณ์บางอย่าง ผลประโยชน์ที่สำคัญของสมาชิกกลุ่มอย่างน้อย 23.5 เปอร์เซ็นต์ถูกละเมิด เป็นผลมาจากเหตุการณ์บางอย่าง หากละเมิดผลประโยชน์ที่สำคัญของสมาชิกกลุ่มน้อยกว่า 23% ในกรณีนี้ความขัดแย้งจะไม่เกิดขึ้นและเหตุการณ์นี้ไม่สามารถเป็นสาเหตุของความขัดแย้งได้

ความขัดแย้งเกิดขึ้นเมื่อเป็นผลจากเหตุการณ์บางอย่าง ผลประโยชน์ส่วนตัวของสมาชิกกลุ่มอย่างน้อย 38% ถูกละเมิด อันเป็นผลมาจากเหตุการณ์บางอย่าง หากผลประโยชน์ส่วนตัวของสมาชิกกลุ่มน้อยกว่า 38% ถูกละเมิด ในกรณีนี้ความขัดแย้งจะไม่เกิดขึ้นและเหตุการณ์นี้ไม่สามารถเป็นสาเหตุของความขัดแย้งได้

ความขัดแย้งเกิดขึ้นเมื่อเป็นผลจากเหตุการณ์บางอย่าง ผลประโยชน์ทางสังคมของสมาชิกกลุ่มอย่างน้อย 61.5% ถูกละเมิด หากเป็นผลมาจากเหตุการณ์บางอย่าง หากผลประโยชน์ทางสังคมของสมาชิกกลุ่มน้อยกว่า 61.5% ถูกละเมิด ในกรณีนี้ความขัดแย้งจะไม่เกิดขึ้นและเหตุการณ์ที่ทำให้เกิดการละเมิดผลประโยชน์ไม่สามารถเป็นสาเหตุของความขัดแย้งได้

และท้ายที่สุดแล้ว ความขัดแย้งมักเกิดขึ้นเมื่อผลประโยชน์ในการผลิตอย่างน้อย 76% ของสมาชิกกลุ่มทั้งหมดต้องทนทุกข์ทรมาน ในกรณีที่ผลประโยชน์ในการผลิตน้อยกว่า 76% ของสมาชิกในทีมทั้งหมดต้องทนทุกข์ ความขัดแย้งจะไม่เกิดขึ้น และเหตุการณ์ที่ทำให้เกิดการละเมิดผลประโยชน์นี้ไม่สามารถเป็นต้นเหตุของความขัดแย้งได้

ให้เราทำซ้ำอีกครั้ง: สมาชิกแต่ละคนในทีมอาจมีลำดับชั้นผลประโยชน์ของตนเองที่แตกต่างกันไปจากมุมมองของการระเบิดของพวกเขา อย่างไรก็ตาม ในกลุ่มที่สมาชิกแต่ละคนมีความสัมพันธ์ไม่ทางใดก็ทางหนึ่งทั้งทางตรงและทางอ้อมกับสมาชิกคนอื่น ๆ ทั้งหมด การกระทำของเขาในสถานการณ์ความขัดแย้งตลอดจนการกระทำของสมาชิกกลุ่มอื่น ๆ รวมทั้งหมด ในผลลัพธ์สุดท้ายจะต้องปฏิบัติตามกฎมวลวิกฤต

เรื่องของความขัดแย้ง และสถานการณ์ความขัดแย้ง จะปรากฏเฉพาะเมื่อ:

ก) การกระทำ การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร หรือเหตุการณ์อื่น ๆ เกิดขึ้น ซึ่งเป็นผลมาจากการที่ความสมดุลของผลประโยชน์ปั่นป่วนและผลประโยชน์ของบางส่วนของทีมถูกละเมิด

b) การละเมิดผลประโยชน์เกินกว่ามวลวิกฤต

แน่นอนว่าในชีวิตจริงไม่มีเหตุการณ์ใดเลยในชีวิตของกลุ่มที่ไม่ส่งผลกระทบต่อผลประโยชน์ของสมาชิกไม่ทางใดก็ทางหนึ่งไม่ว่าทางตรงหรือทางอ้อม ผู้นำทุกคนรู้ดีว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะทำให้ทุกคนพอใจ และไม่ว่าเขาจะตัดสินใจอย่างไร ก็ย่อมมีคนไม่พอใจอยู่เสมอ ทั้งหมดนี้เป็นจริง แต่ไม่ได้หมายความว่าเราไม่ควรคำนึงถึงผลที่อาจเกิดขึ้นจากการดำเนินการหรือการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ตอนนี้เราทำได้แล้ว ตอนนี้เรารู้แล้วว่าทำไมเหตุการณ์เช่นนี้ไม่ใช่ทุกเหตุการณ์ที่นำไปสู่ความขัดแย้ง และเพราะเหตุใด ตอนนี้เราเข้าใจแล้วว่าทำไมเหตุการณ์บางอย่างจึงนำไปสู่ความขัดแย้งและเหตุการณ์อื่นๆ ไม่นำไปสู่ความขัดแย้งได้อย่างไร ในกรณีเหล่านี้ทั้งหมด จะใช้กฎแห่งความขัดแย้งที่มีมวลวิกฤติ นั่นคือทั้งหมดที่เกิดขึ้นในระยะแรกของสถานการณ์ความขัดแย้ง - ในขั้นตอนของการปรากฏตัว (การเกิดขึ้น) ของหัวข้อความขัดแย้ง

สถานการณ์ความขัดแย้งไม่สามารถก้าวไปสู่ขั้นตอนที่สองของการพัฒนาได้หากยังไม่ผ่านขั้นตอนแรก สิ่งนี้เป็นสิ่งที่เข้าใจได้: ความขัดแย้งไม่สามารถพัฒนาได้หากไม่มีหัวข้อของความขัดแย้งปรากฏขึ้น ถ้าเขาปรากฏตัวแล้วสถานการณ์ความขัดแย้งก็จะเคลื่อนไปสู่ขั้นต่อไปซึ่งเรียกว่า ขั้นตอนการโพลาไรซ์ความคิดเห็น (ตำแหน่ง).

การแบ่งขั้วความคิดเห็นเกิดขึ้นได้อย่างไร

ทันทีที่หัวข้อของความขัดแย้งปรากฏขึ้นและถูกกำหนด สถานการณ์ความขัดแย้งก็เริ่มพัฒนาและเคลื่อนเข้าสู่ระยะที่สอง - ขั้นของการแบ่งขั้วความคิดเห็น (ตำแหน่ง) คุณลักษณะที่โดดเด่นของขั้นตอนนี้คือเหตุการณ์หลักทั้งหมดที่กำหนดความรุนแรงและระดับความตึงเครียดของสถานการณ์ความขัดแย้งโดยรวมเกิดขึ้นที่นี่ นี่คือระยะที่กระบวนการที่แอ็คทีฟเริ่มเกิดขึ้นในทีม เวทีนี้เป็นแบบไดนามิกมาก เป็นเวทีการดำเนินการ และเนื่องจากการกระทำของผู้เข้าร่วมในความขัดแย้งในระยะนี้ค่อนข้างกระตือรือร้น จึงทำให้สามารถมองเห็นการกระทำเหล่านี้ รับรู้ความหมายทางจิตวิทยาของพวกเขา และด้วยเหตุนี้จึงระบุสถานการณ์ความขัดแย้งได้หากมีอยู่

แน่นอนว่า ตามคำจำกัดความแล้ว สถานการณ์ความขัดแย้งคือการปะทะกันที่ซ่อนเร้นของตำแหน่งฝ่ายตรงข้าม ความขัดแย้งในระยะนี้ไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะจดจำ บางครั้งก็เป็นเรื่องยากมากที่ภาพลวงตาอาจเกิดขึ้นจนไม่มีเลยหรือไม่เคยมีอยู่เลย และความขัดแย้งก็เริ่มต้นขึ้นทันทีด้วยเหตุการณ์หนึ่ง นั่นคือ การปะทะกันอย่างเปิดเผย (ชัดเจน) ของตำแหน่งฝ่ายตรงข้าม อย่างไรก็ตาม หากเราทราบแน่ชัดว่ากระบวนการใดและการกระทำใดของผู้เข้าร่วมมักเกิดขึ้นในสถานการณ์ความขัดแย้งในระยะนี้ เมื่อได้เห็นกระบวนการหรือการกระทำเหล่านี้ในชีวิตแล้ว เราก็จะทราบได้ง่ายว่ามีสถานการณ์ความขัดแย้งอยู่ในทีม (กลุ่ม) . . มันจะไม่ถูกซ่อนไว้สำหรับเรา ในขณะที่ยังคงถูกซ่อนไว้สำหรับคนอื่นๆ แม้กระทั่งผู้เข้าร่วมจำนวนมากในความขัดแย้งก็ตาม ความจริงก็คือกระบวนการเหล่านี้และการกระทำเหล่านี้เกิดขึ้นในทีมเฉพาะเมื่อมีสถานการณ์ขัดแย้งเท่านั้น สิ่งเหล่านี้ไม่สามารถเกิดขึ้นได้ในเงื่อนไขหรือสถานการณ์อื่นใดนอกจากในสถานการณ์ความขัดแย้ง สถานการณ์ความขัดแย้งสามารถพัฒนาได้ผ่านกระบวนการและการกระทำเหล่านี้เท่านั้น และไม่สามารถพัฒนาผ่านสิ่งอื่นใดได้

กระบวนการเหล่านี้คืออะไรและการกระทำเหล่านี้คืออะไร? สมมติว่ามีบางอย่างเกิดขึ้นในทีมซึ่งทำให้เสียสมดุลของผลประโยชน์ และเป็นผลให้สถานการณ์ความขัดแย้งเกิดขึ้น โดยปกติแล้ว เหตุการณ์นี้จะทำให้เกิดปฏิกิริยา ความคิดเห็น การตัดสิน และการประเมินจากสมาชิกในทีม สมาชิกในทีมแต่ละคนแสดงทัศนคติต่อเหตุการณ์นี้ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง เหตุการณ์นี้จะมีการพูดคุยกันในทีมในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง อย่างไรก็ตาม ความคิดเห็น การตัดสิน และการประเมินเหล่านี้ไม่ได้แสดงถึงทัศนคติของสมาชิกในทีมต่อความขัดแย้ง ความคิดเห็น การตัดสิน และการประเมินต่างๆ เหล่านี้แสดงถึงทัศนคติของสมาชิกในทีมต่อเหตุการณ์ที่ก่อให้เกิดสถานการณ์ความขัดแย้ง กล่าวคือ เรื่องของความขัดแย้ง สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่ปฏิกิริยาต่อสถานการณ์ แต่เป็นปฏิกิริยาต่อเหตุการณ์ที่ก่อให้เกิดสถานการณ์นี้ สมาชิกในทีม (กลุ่ม) มักไม่มองว่าสถานการณ์เป็นความขัดแย้งเลย

ช่วงของความคิดเห็น การตัดสิน การประเมินของแต่ละบุคคล ซึ่งแสดงทัศนคติของสมาชิกในทีมต่อหัวข้อความขัดแย้งนั้นกว้างมาก ความคิดเห็นเหล่านี้อาจจะแสดงหรือหารือหรือไม่ก็ได้ ความคิดเห็นของสมาชิกในทีมบางคนอาจตรงกันทั้งหมดหรือบางส่วน แต่สำหรับสมาชิกในทีมบางคนอาจขัดแย้งกันแบบ Diametrically บางคนพอใจกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป เช่น เหมาะกับสมาชิกในทีมที่ไม่เพียงแต่ไม่เสียหายเท่านั้นแต่กลับมีความเข้มแข็งมากขึ้นด้วย บางคนพร้อมที่จะยอมรับการละเมิดผลประโยชน์ของตน แต่บางคนก็ไม่เป็นเช่นนั้น นอกจากนี้ยังมีผู้ที่ประกาศว่าทุกสิ่งที่เกิดขึ้นไม่สนใจพวกเขาและไม่เกี่ยวข้องกับพวกเขา เหล่านี้คือสมาชิกในทีมที่ผลประโยชน์ยังไม่ได้รับความเข้มแข็ง แต่ไม่ได้รับความเดือดร้อน หรือมีความเข้มแข็งหรือได้รับความเดือดร้อนเพียงเล็กน้อยเท่านั้น แต่ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง สมาชิกทุกคนในทีมพบว่าตัวเองถูกดึงดูดเข้าสู่ความขัดแย้ง แม้แต่ผู้ที่ผลประโยชน์ไม่ได้รับอันตรายก็ตาม ทำไม ตำแหน่งของความไม่แยแสก็เป็นตำแหน่งเช่นกันและเช่นเดียวกับตำแหน่งอื่น ๆ ทั้งหมดก็มีการแสดงทัศนคติบางอย่างต่อประเด็นความขัดแย้งด้วย และเนื่องจากบุคคลมีจุดยืน ทัศนคติที่แสดงออกมาในรูปของความคิดเห็น เขาจึงมีส่วนร่วมในความขัดแย้งอยู่แล้ว เขาเป็นผู้มีส่วนร่วมในความขัดแย้งแม้ว่าเขาจะไม่ได้แสดงความคิดเห็นก็ตาม เขาเป็นผู้มีส่วนร่วมในความขัดแย้งแม้ว่าจะไม่มีใครถามความคิดเห็นของเขาก็ตาม เขาเป็นผู้มีส่วนร่วมในความขัดแย้ง แม้ว่าในความเห็นของเขา หัวข้อของความขัดแย้งจะไม่เกี่ยวข้องกับเขาก็ตาม ดังนั้นจึงเป็นเรื่องผิดที่จะคิดว่ามีคนในทีมที่จะอยู่ห่างจากความขัดแย้ง นี่เป็นภาพลวงตาอีกประการหนึ่งที่ทำให้ยากต่อการเข้าใจสาระสำคัญของเรื่องและสามารถผลักดันให้เราดำเนินการผิดหากเราต้องการควบคุมสถานการณ์และแก้ไขข้อขัดแย้งได้สำเร็จ แน่นอนว่าระดับการมีส่วนร่วมในความขัดแย้งนั้นแตกต่างกันไปตามผู้เข้าร่วมที่แตกต่างกัน บางส่วนถูกดึงดูดเข้าสู่ความขัดแย้งในระดับที่สูงกว่า และบางส่วนถูกดึงเข้าสู่ความขัดแย้งในระดับที่น้อยกว่า บางคนต้องการฟื้นฟูผลประโยชน์ที่ถูกละเมิดของพวกเขา บางคนต่อต้านสิ่งนี้ และยังมีบางคนเข้าร่วมไม่ว่าจะเป็นคนแรกหรือคนที่สอง พยายามเสริมจุดยืนของตนหรือป้องกันการละเมิดผลประโยชน์ของตนเอง

ดังนั้นบางครั้งหลังจากการปรากฏตัวของหัวข้อความขัดแย้ง ความคิดเห็นมากมายที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนี้ก็ก่อตัวขึ้น มีการ "ดึง" ผู้คนเข้าสู่ความขัดแย้งประเภทหนึ่ง ความคิดเห็น (ตำแหน่ง) ของสมาชิกในทีมมีความหลากหลายมากและมักเป็นความคิดเห็นส่วนตัว เป็นไปไม่ได้เลยที่จะระบุความคิดเห็นทั้งหมดของสมาชิกทุกคนในทีมที่เกี่ยวข้องกับหัวข้อความขัดแย้ง: สมาชิกบางคนในทีมไม่ต้องการแสดงความคิดเห็นเลย และความคิดเห็นของพวกเขายังไม่ทราบจนกระทั่งวินาทีสุดท้าย

อย่างไรก็ตาม ในสภาพแวดล้อมแบบกลุ่มซึ่งผลประโยชน์ของผู้คนไม่ได้เป็นอิสระจากกัน แต่เชื่อมโยงกัน ความคิดเห็นทั้งหมดจะถูกกระจายโดยสัมพันธ์กันเสมอ มีการกระจายสัมพันธ์กันเสมอในลักษณะที่กำหนดไว้อย่างเคร่งครัด ดังนั้นจึงไม่จำเป็นต้องหารือความคิดเห็นเฉพาะเจาะจงของสมาชิกในทีม ไม่ว่าพวกมันจะมีความหลากหลายและไร้เหตุผลเพียงใดก็ตาม โดยรวมแล้วพวกมันจะถูกแจกจ่ายในลักษณะเดียวกันและกำหนดไว้อย่างเคร่งครัด เหตุใดสิ่งนี้จึงเกิดขึ้นและความคิดเห็นของสมาชิกในทีม (กลุ่ม) โดยทั่วไปมีการกระจายเกี่ยวกับหัวข้อความขัดแย้งอย่างไร

ความจริงก็คือในสถานการณ์ความขัดแย้ง ผลประโยชน์บางประการของสมาชิกในทีมส่วนใหญ่หรือเล็กกว่านั้นถูกละเมิด:

ก) ผลประโยชน์อาจถูกละเมิดอย่างมีนัยสำคัญหรือไม่มีนัยสำคัญ;

b) ผลประโยชน์อาจถูกละเมิดโดยตรงหรือโดยอ้อม

ตัวอย่างเช่น การลดเงินเดือนถือเป็นการละเมิดผลประโยชน์ที่สำคัญของพนักงานโดยตรง การเพิ่มเงินเดือนของสมาชิกในทีมที่ดำรงตำแหน่งถือเป็นการสนับสนุนผลประโยชน์ของเขาโดยตรง แต่เป็นการละเมิดผลประโยชน์ของพนักงานคนอื่น ๆ ที่ดำรงตำแหน่งเดียวกันโดยอ้อม ในขณะเดียวกันนี่เป็นการละเมิดผลประโยชน์ทางอ้อมของผู้ที่มีทัศนคติเชิงลบต่อพนักงานคนนี้ด้วยเหตุผลบางประการ การละเมิดผลประโยชน์โดยตรงของบางคนในขณะเดียวกันก็เป็นการสนับสนุนผลประโยชน์ของผู้อื่นทั้งทางตรงและทางอ้อมในเวลาเดียวกัน การสนับสนุนโดยตรงเพื่อประโยชน์ของบางคนถือเป็นการละเมิดผลประโยชน์ของบุคคลอื่นทั้งทางตรงและทางอ้อมไปพร้อมๆ กัน และเนื่องจากการละเมิดผลประโยชน์อาจเป็นได้ทั้งทางตรงและทางอ้อม (ไกล่เกลี่ย) ความคิดเห็นของสมาชิกในทีมที่ปรากฏอันเป็นผลมาจากการกระทำในเรื่องของความขัดแย้งอาจเป็นได้ทั้งทางตรงและทางอ้อม มาดูความคิดเห็น "โดยตรง" ก่อน

ความคิดเห็นโดยตรงถูกเรียกว่าโดยตรง ไม่ใช่เพราะว่าความคิดเห็นเหล่านั้นแสดงออกโดยตรงเสมอ ดังนั้นหากพูดง่ายๆ ก็คือ "ต่อหน้าคุณ" แน่นอนว่าพวกเขาสามารถพูดออกมาได้โดยตรงและเปิดเผย แต่อาจจะไม่พูดออกไป ในความเป็นจริง ความคิดเห็นโดยตรงเรียกว่าโดยตรง เพราะว่าความคิดเห็นโดยตรงตามมาโดยตรงจากหัวข้อความขัดแย้ง เหล่านี้เป็นความคิดเห็นที่เกี่ยวข้องกับหัวข้อความขัดแย้งซึ่งเกี่ยวข้องโดยตรงกับหัวข้อของความขัดแย้ง ไม่ว่าพวกเขาจะแสดงออกในรูปแบบใดก็ตาม เปิดเผย (โดยตรง) หรือปกปิด พวกเขาก็ยังคงเป็นความคิดเห็นที่ตรงไปตรงมาเสมอ

ความคิดเห็นโดยตรงปรากฏอย่างไร? ตัวอย่างเช่น จากการตัดสินใจของฝ่ายบริหารของผู้นำ ผลประโยชน์ของส่วนหนึ่งของทีมได้รับผลกระทบโดยตรง และสิ่งนี้เกิน "มวลวิกฤต" อย่างที่พวกเขากล่าวว่าความขัดแย้งได้ "เริ่มต้นแล้ว" ในขณะเดียวกัน ผลประโยชน์ของสมาชิกบางคนในทีมได้รับผลกระทบอย่างมาก ในขณะที่คนอื่นๆ ได้รับผลกระทบเพียงเล็กน้อยเท่านั้น ต่อจากนี้จะมีอะไรบ้าง? สมาชิกในทีมที่มีผลประโยชน์ได้รับผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญจะพัฒนาทัศนคติเชิงลบต่อการตัดสินใจครั้งนี้ พวกเขาไม่ชอบมัน พวกเขารับรู้ว่าการตัดสินใจครั้งนี้ไม่ยุติธรรมต่อตนเอง พวกเขาแสดงความเห็นไม่เห็นด้วยกับการตัดสินใจครั้งนี้โดยตรง พวกเขาสามารถแสดงความขัดแย้งโดยตรงนี้โดยตรง อย่างเปิดเผยหรือปกปิด อย่างสงบหรือทางอารมณ์ ใช้เหตุผลหรือไม่มีเหตุผล แต่ไม่ว่าในกรณีใดนี่จะเป็นความขัดแย้งโดยตรง ในเวลาเดียวกัน การละเมิดผลประโยชน์โดยตรงของสมาชิกบางคนในทีมถือเป็นการสนับสนุนโดยตรงต่อผลประโยชน์ของสมาชิกคนอื่นในทีม และพวกเขาได้รับโอกาสในการตระหนักถึงผลประโยชน์ของตนและรับรู้การตัดสินใจของฝ่ายบริหารนี้ในเชิงบวก ความคิดเห็นของพวกเขาเป็นความเห็นที่เห็นด้วยกับการตัดสินใจครั้งนี้โดยตรง อาจจะแสดงออกหรือไม่ก็ได้ มันสามารถแสดงออกโดยตรงหรือซ่อนเร้นก็ได้ อาจจะเถียงหรือไม่ก็ได้ แต่ไม่ว่าในกรณีใดนี่จะเป็นการยินยอมโดยตรง

แต่ก็มีสมาชิกในทีมที่ถูกละเมิดผลประโยชน์ในระดับที่น้อยกว่า พวกเขายังสร้างความคิดเห็นบางอย่างด้วย ผลประโยชน์ของพวกเขาถูกละเมิดโดยตรง ดังนั้นความคิดเห็นของพวกเขาจึงเป็นความเห็นที่ไม่เห็นด้วยโดยตรง แต่ผลประโยชน์ของพวกเขาถูกละเมิดเล็กน้อย ดังนั้นความคิดเห็นของพวกเขาจึงเกิดขึ้นเพียงบางส่วนเท่านั้นที่สอดคล้องกับความคิดเห็นที่ไม่เห็นด้วยโดยตรง ความคิดเห็นนี้สามารถเรียกได้ว่าเป็นความคิดเห็นที่ไม่เห็นด้วยบางส่วนโดยตรง เป็นที่ชัดเจนว่าความคิดเห็นของผู้ที่ได้รับการสนับสนุนผลประโยชน์โดยตรง แต่สนับสนุนในระดับเล็กน้อยเรียกว่าข้อตกลงโดยตรงบางส่วน ดังนั้นเราจึงมีความเห็นโดยตรง (ตำแหน่ง) สี่ประการ:

- แสดงความยินยอมอย่างเต็มที่

- ไม่เห็นด้วยโดยสิ้นเชิง

- แสดงความยินยอมบางส่วน

- ความขัดแย้งโดยตรงบางส่วน

นอกจากนี้ ความคิดเห็นของข้อตกลงโดยตรงบางส่วนและความขัดแย้งโดยตรงบางส่วนไม่เคยขัดแย้งกัน ทำไม ประการแรก เนื่องจากข้อตกลงบางส่วนสามารถทำให้เกิดความขัดแย้งบางส่วนในเวลาเดียวกันได้ ความเห็นทั้งสองนี้อาจเป็นสองด้านของเหรียญเดียวกัน ความเห็นหนึ่งเป็นของคนคนเดียว ฉันอาจยอมรับว่าสถานการณ์ในทีมไม่ดี แต่ฉันอาจไม่เห็นด้วยกับมาตรการที่เจ้านายกำลังดำเนินการเพื่อปรับปรุงสถานการณ์นี้ ประการที่สอง หากความคิดเห็นเหล่านี้เป็นของคนละคน นั่นหมายความว่าบุคคลหนึ่งมีผลกระทบต่อผลประโยชน์ของเขาบางส่วน และอีกคนหนึ่งก็มีคนอื่นๆ ด้วยเช่นกัน ดังนั้นในกรณีนี้ ความคิดเห็นของข้อตกลงโดยตรงบางส่วนและความขัดแย้งโดยตรงบางส่วนจึงไม่ตรงกันข้าม พวกเขาไม่เคยตรงกันข้าม ตรงกันข้ามกลับเสริมซึ่งกันและกัน

ดังนั้นเราจึงมีความคิดเห็นโดยตรงสี่ประเภท อย่างไรก็ตาม ช่วงของตำแหน่งทั้งหมดไม่ได้จำกัดอยู่เพียงเท่านั้น การละเมิดผลประโยชน์โดยตรงของบางคนถือเป็นการสนับสนุนผลประโยชน์ของผู้อื่นโดยอ้อม พวกเขายังพัฒนาความคิดเห็นบางอย่างด้วย ความคิดเห็นเหล่านี้เรียกว่าทางอ้อม ทำไม การสนับสนุนหรือการละเมิดผลประโยชน์ที่นี่ไม่ได้เกิดขึ้นโดยตรง แต่โดยอ้อมผ่านการละเมิดผลประโยชน์ของบุคคลอื่นโดยตรง ในกรณีนี้ ความคิดเห็นทางอ้อมสามารถแสดงความคิดเห็นได้โดยตรง หรืออาจแสดงในลักษณะที่ปกปิดก็ได้ พวกเขาอาจจะไม่พูดออกไปเลย แต่ก็จะเป็นความคิดเห็นทางอ้อมเสมอ ดังนั้นอันเป็นผลมาจากการพัฒนาสถานการณ์ความขัดแย้งจึงมีความคิดเห็นอีกสองประเภท:

- ความยินยอมทางอ้อม

- ความขัดแย้งทางอ้อม

และสุดท้ายความเห็นประเภทสุดท้าย การละเมิดผลประโยชน์โดยตรงของบางคนถือเป็นการละเมิดผลประโยชน์ของผู้อื่นโดยอ้อม และการสนับสนุนโดยตรงเพื่อผลประโยชน์ของบางคนก็คือการสนับสนุนทางอ้อมเพื่อผลประโยชน์ของผู้อื่น จากการผสมผสานนี้สามารถอนุมานความคิดเห็นประเภทอื่นได้ง่าย กล่าวคือ:

- ความยินยอมบางส่วนทางอ้อม

ดังนั้นกลไกภายในสำหรับการเปิดเผยความขัดแย้งใด ๆ นำไปสู่การสร้างกลุ่มความคิดเห็น (ตำแหน่ง) ต่อไปนี้ในทีม

ความคิดเห็นกลุ่มแรกประกอบด้วย:

- แสดงความยินยอมอย่างเต็มที่

- แสดงความยินยอมบางส่วน

- ความยินยอมโดยอ้อมโดยสมบูรณ์

- ความยินยอมบางส่วนทางอ้อม

ความคิดเห็นกลุ่มนี้เรียกว่ากลุ่มความคิดเห็นที่เป็นเอกฉันท์

ความคิดเห็นกลุ่มที่ 2 เรียกว่ากลุ่มความคิดเห็นที่ไม่เห็นด้วย ได้แก่

- ไม่เห็นด้วยโดยสิ้นเชิง

- ความขัดแย้งโดยตรงบางส่วน

- ความขัดแย้งทางอ้อมโดยสมบูรณ์

- ความขัดแย้งทางอ้อมบางส่วน

เพื่อความง่ายในการนำเสนอ เราสามารถแสดงความคิดเห็นกลุ่มแรกด้วยตัวอักษร A และกลุ่มที่สองด้วยตัวอักษร B ความคิดเห็นใดๆ ของสมาชิกในทีมในสถานการณ์ความขัดแย้งสามารถนำมาประกอบกับกลุ่ม A หรือกลุ่ม B ได้ ดังนั้น เมื่อสถานการณ์ความขัดแย้งคลี่คลาย ความคิดเห็นที่มีอยู่ทั้งหมดจะถูกค่อยๆ ดึงมารวมกันเป็นกลุ่ม A และ B ในแต่ละกลุ่มความคิดเห็น ความคิดเห็นหลักจะถูกระบุ (นี่คือความคิดเห็นของข้อตกลงที่สมบูรณ์โดยตรงและความคิดเห็นของความขัดแย้งโดยตรงอย่างสมบูรณ์) และความคิดเห็นเพิ่มเติม (นี่คือความคิดเห็นอื่นทั้งหมด) ในกรณีนี้ เฉพาะความคิดเห็นหลักเท่านั้นที่ตรงกันข้าม และความคิดเห็นเพิ่มเติมจะไม่ตรงกันข้าม และเนื่องจากความคิดเห็นไม่มีอยู่ด้วยตนเอง เนื่องจากความคิดเห็นคือความคิดเห็นของผู้คน ปรากฎว่าอันเป็นผลมาจากการพัฒนาสถานการณ์ความขัดแย้ง สมาชิกในทีมจึงถูกแบ่งออกเป็นกลุ่ม สมาชิกบางส่วนในทีมไม่ว่าโดยตรงหรือโดยอ้อมทั้งหมดหรือบางส่วนเริ่มสนับสนุนความเห็นหลัก (ตำแหน่ง) ของกลุ่ม ก ส่วนอีกส่วนหนึ่งของทีมไม่ว่าโดยตรงหรือโดยอ้อมทั้งหมดหรือบางส่วนเริ่มสนับสนุนความเห็นหลัก (ตำแหน่ง) ของกลุ่ม B นี่คือวิธีที่กระบวนการที่ให้ชื่อของขั้นตอนที่สองของการพัฒนาสถานการณ์ความขัดแย้งคือกระบวนการโพลาไรซ์ความคิดเห็น (ตำแหน่ง)

ในชีวิตจริง เป็นการยากมากที่จะติดตามว่ากระบวนการนี้พัฒนาไปอย่างไร ท้ายที่สุดแล้ว มีการหารือและชี้แจงความคิดเห็นซึ่งไม่ได้อยู่ต่อหน้าผู้นำเสมอไป ไม่มีอะไรผิดปกติกับที่ เพื่อการวิเคราะห์สถานการณ์ที่แม่นยำ ก็เพียงพอแล้วสำหรับคุณที่จะรู้ว่าในขั้นตอนนี้ของสถานการณ์ความขัดแย้ง มีการโพลาไรซ์ความคิดเห็น และความคิดเห็นทั้งหมดของสมาชิกทุกคนในทีม ไม่ว่าพวกเขาจะแสดงออกหรือไม่ก็ตาม จัดอยู่ในกลุ่ม A หรือกลุ่ม B คุณไม่ควรเขินอายที่ความคิดเห็นบางส่วนไม่ได้แสดงและอภิปรายอย่างเปิดเผย การที่สมาชิกในทีมบางคนไม่ต้องการแสดงความคิดเห็นเลย และไม่ "เปิด" การ์ดของตัวเองถือเป็นเรื่องปกติ เป็นสิ่งสำคัญที่ความคิดเห็นบางอย่างยังคงแสดงออกมาไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง แค่นี้ก็เพียงพอแล้วสำหรับคุณ

คุณจะสามารถคำนวณสถานการณ์ได้อย่างแม่นยำ แม้ว่าคุณจะรู้ความคิดเห็นเพียงบางส่วนก็ตาม ความคิดเห็นพื้นฐานและความคิดเห็นเพิ่มเติมไม่มีอยู่จริงหากไม่มีกันและกันและเป็นอิสระจากกัน หากมีความคิดเห็นพื้นฐานก็ย่อมมีความคิดเห็นเพิ่มเติมอย่างแน่นอน หากมีความคิดเห็นเพิ่มเติม ก็มีความคิดเห็นหลักอย่างแน่นอน ไม่สำคัญว่าพวกเขาจะพูดออกมาหรือไม่ สิ่งอื่นที่สำคัญ หากมีคนในทีมของคุณที่แสดงความคิดเห็นเพิ่มเติม แสดงว่ามีคนที่มีความคิดเห็นหลักแน่นอน พวกเขาอาจจะไม่แสดงออกแต่พวกเขาก็อยู่ที่นั่น พวกเขาไม่สามารถล้มเหลวได้ ในทำนองเดียวกัน ถ้ามีคนแสดงความเห็นหลักก็จะไม่ขาดการสนับสนุน เพราะมีคนแสดงความคิดเห็นเพิ่มเติมอยู่เสมอ พวกเขาอาจจะไม่แสดงออกแต่พวกเขาก็อยู่ที่นั่นเสมอ พวกเขาไม่สามารถมีอยู่ได้ นี่เป็นผลมาจากกฎวัตถุประสงค์ของการพัฒนาความขัดแย้ง

กล่าวโดยย่อ เพื่อพิจารณาว่าสถานการณ์ความขัดแย้งในกรณีที่คุณสนใจได้ย้ายไปสู่ขั้นโพลาไรซ์ความคิดเห็นหรือไม่ คุณเพียงแค่ต้องวิเคราะห์ความคิดเห็นที่กำลังแสดงออกมาและจำแนกความคิดเห็นเหล่านั้นเป็นกลุ่ม A หรือกลุ่ม B จากความคิดเห็นบางประการ คุณสามารถตัดสินสถานการณ์โดยรวมได้ ท้ายที่สุดแล้ว การที่จะรู้ว่าแอปเปิ้ลมีรสเปรี้ยว ไม่จำเป็นต้องกินทั้งลูกเลย เพียงแค่ลองชิ้นแอปเปิ้ลนี้ แต่ถ้าคุณตัดสินใจที่จะดำเนินการนั่นคือเพื่อควบคุมความขัดแย้งและแก้ไขอย่างมีประสิทธิผลนั่นยังไม่เพียงพอสำหรับคุณ คุณต้องระบุตำแหน่งฝ่ายตรงข้ามและผู้ให้บริการ และสิ่งนี้สามารถทำได้หากคุณตระหนักถึงกระบวนการอื่นที่เกิดขึ้นพร้อม ๆ กับการโพลาไรซ์ความคิดเห็น เรียกว่าการกระจายบทบาท กระบวนการนี้มีความสำคัญมาก หากไม่วิเคราะห์กระบวนการนี้ การวิเคราะห์สถานการณ์ความขัดแย้งจะไม่สมบูรณ์

บทบาทในความขัดแย้งคือจำนวนรวมของการกระทำของผู้เข้าร่วมแต่ละรายในความขัดแย้ง ซึ่งดำเนินการในลำดับที่แน่นอน กระบวนการกระจายบทบาทไปควบคู่กับกระบวนการโพลาไรซ์ความคิดเห็น กระบวนการเหล่านี้พึ่งพาอาศัยกัน อาจกล่าวได้ว่าการโพลาไรซ์ความคิดเห็นไม่สามารถถือว่าสมบูรณ์ได้จนกว่ากระบวนการกระจายบทบาทจะเสร็จสิ้น การกระจายบทบาทในความขัดแย้งเป็นกระบวนการที่เป็นกลางและเป็นธรรมชาติ สิ่งนี้เกิดขึ้นในลักษณะที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิงเช่นการกระจายบทบาทระหว่างนักแสดงในโรงละคร ในระหว่างความขัดแย้ง ผู้คนมักไม่ตกลงกันล่วงหน้าว่าใครจะมีบทบาทอะไร

จำเป็นต้องแยกแยะระหว่างบทบาททางสังคมและบทบาทที่มีความขัดแย้ง ตัวอย่างเช่น ผู้นำแม้จะมีบทบาททางสังคมนี้ แต่พบว่าตัวเองตกอยู่ในความขัดแย้ง ก็เริ่มปฏิบัติตามบทบาทของเขาในความขัดแย้ง ในกรณีนี้การกระทำใด ๆ ของเขาแม้แต่การกระทำที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อควบคุมความขัดแย้งหรือกำจัดมันอย่างเป็นกลางนั้นผู้เข้าร่วมคนอื่น ๆ ในความขัดแย้งจะมองว่าไม่ใช่การกระทำของผู้นำ แต่เป็นการกระทำของผู้เข้าร่วมในความขัดแย้ง

บทบาทในความขัดแย้งขึ้นอยู่กับตำแหน่ง (ความคิดเห็น) ของสมาชิกคนหนึ่งหรืออีกคนในทีมที่เกี่ยวข้องกับหัวข้อความขัดแย้ง บทบาทในข้อขัดแย้งอาจเป็นบทบาทเชิงรุกหรือเชิงรับก็ได้ พัฒนาการของความขัดแย้ง ความรุนแรง และความรุนแรงนั้นถูกกำหนดโดยสมาชิกในทีมที่มีบทบาทอย่างแข็งขันในความขัดแย้งเป็นหลัก ต้องขอบคุณการกระทำที่แข็งขันที่ทำให้ความขัดแย้งถึงระดับของเหตุการณ์ ดังนั้นเพื่อการวิเคราะห์สถานการณ์ที่ถูกต้องและสำหรับการดำเนินการที่มีประสิทธิผลทันเวลาเพื่อควบคุมความขัดแย้ง ก่อนอื่นเราควรรู้ว่าบทบาทที่แข็งขันในความขัดแย้งคืออะไรและการกระทำใดที่ผู้คนที่เล่นอยู่มักจะดำเนินการ

การกระทำของผู้ที่มีบทบาทเชิงโต้ตอบในสถานการณ์ความขัดแย้งไม่มีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการพัฒนา อย่างไรก็ตาม ในระหว่างที่เกิดเหตุการณ์ นั่นคือ ในขั้นตอนของการปะทะกันอย่างเปิดเผย บทบาทเหล่านี้จะมีบทบาทมากขึ้น

สมาชิกในทีมมีบทบาทที่แข็งขันในความขัดแย้งในช่วงสถานการณ์ความขัดแย้งซึ่งมีความคิดเห็นเป็นหลักทั้งในกลุ่ม A และกลุ่ม B ดังนั้นบทบาทที่แข็งขันในสถานการณ์ความขัดแย้งจึงสามารถเรียกได้ว่าเป็นบทบาทหลัก บทบาทหลักในสถานการณ์ความขัดแย้งคือบทบาทของผู้นำและผู้ริเริ่ม ลองพิจารณาแต่ละรายการแยกกัน

ในระหว่างการพัฒนาสถานการณ์ความขัดแย้ง สมาชิกในทีมพยายามค้นหาความคิดเห็นของสมาชิกในทีมคนอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับหัวข้อความขัดแย้งและเชื่อมโยงกับความคิดเห็นของพวกเขา - กระบวนการที่กระตือรือร้นในการชี้แจงมุมมองเกิดขึ้น ในขณะเดียวกันก็ค่อนข้างเป็นธรรมชาติที่สมาชิกบางคนในทีมที่แสดงความคิดเห็นมีความโน้มเอียงไปยังตำแหน่งหลักของกลุ่ม A ในระดับหนึ่งหรืออีกระดับหนึ่งในขณะที่ส่วนอื่น ๆ ของทีมโน้มเอียงไปที่ตำแหน่งหลักของกลุ่ม B. ในระหว่างกระบวนการนี้ สมาชิกบางคนในทีมมีความกระตือรือร้นมากขึ้น และบางคนมีความกระตือรือร้นน้อยลง สมาชิกของทีมที่มีตำแหน่งโดยตรง (ข้อตกลงโดยตรงโดยตรง) หรือโดยอ้อม (ข้อตกลงที่สมบูรณ์โดยไกล่เกลี่ย) ตรงกับตำแหน่งหลักของกลุ่ม A เพื่อยืนยันตำแหน่งของพวกเขาและฟื้นฟูผลประโยชน์ที่ละเมิด ให้มองหาผู้สนับสนุนตำแหน่งของพวกเขา ในทางกลับกัน สมาชิกในทีมที่มีตำแหน่งตรงหรือโดยอ้อมตรงกับตำแหน่งหลักของกลุ่ม B ก็กำลังมองหาผู้สนับสนุนเช่นกัน ที่นี่เรากำลังเผชิญกับการกระทำ กฎแห่งการค้นหาการสนับสนุน. ในสถานการณ์ที่มีความขัดแย้ง กฎหมายนี้จะดำเนินการในลักษณะเฉพาะ

ในสถานการณ์ความขัดแย้ง ณ ขั้นของสถานการณ์ความขัดแย้งที่ต้องการความช่วยเหลือมากที่สุดคือผู้ขนส่งตำแหน่งหลักทั้งในกลุ่ม A และกลุ่ม B ผู้ขนส่งตำแหน่งหลักคือผู้ที่มีตำแหน่งโดยตรงหรือ ตรงกันทางอ้อม ขอความช่วยเหลือ หรือ หาความช่วยเหลือ หรือไม่ก็ไม่พบ พวกเขาได้รับการสนับสนุนจากผู้ถือตำแหน่งเพิ่มเติมของกลุ่ม A และไม่พบการสนับสนุนจากผู้ถือตำแหน่งหลักและตำแหน่งเพิ่มเติมของกลุ่ม B จริงอยู่ ในบางสถานการณ์ พวกเขาอาจพบการสนับสนุนบางส่วนจากผู้ถือตำแหน่งเพิ่มเติมบางส่วนของกลุ่ม B: ท้ายที่สุดแล้ว มีความขัดแย้งบางส่วน ในทางกลับกัน ข้อตกลงบางส่วน เพื่อให้ผู้เข้าร่วมบางคนจากกลุ่ม B มีข้อกำหนดเบื้องต้นตามวัตถุประสงค์ในการสนับสนุนกลุ่ม A อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้ไม่ได้เปลี่ยนภาพรวมโดยรวม ไม่ว่าในกรณีใด พาหะของตำแหน่งหลักของกลุ่ม A จะไม่ให้การสนับสนุนพาหะของตำแหน่งหลักของกลุ่ม B ตำแหน่งเหล่านี้จะเกิดความขัดแย้งอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ และการปะทะกันนี้เองยังคงโดยปริยายซ่อนเร้นอยู่เป็นแก่นแท้ของ สถานการณ์ความขัดแย้ง

ผู้ให้บริการตำแหน่งหลักของกลุ่ม B ทำหน้าที่ในลักษณะเดียวกันทุกประการ พวกเขา:

ก) ขอการสนับสนุนจากผู้ถือตำแหน่งเพิ่มเติมของกลุ่ม B และรับตามกฎ

b) ขอการสนับสนุนจากผู้ถือตำแหน่งเพิ่มเติมของกลุ่ม A และตามกฎแล้วอย่ารับมัน

คำถามก็เกิดขึ้น: เหตุใดจึงต้องแสวงหาการสนับสนุนจากผู้ที่มีตำแหน่งเป็นฝ่ายตรงข้าม? ประการแรก เนื่องจากตำแหน่งเพิ่มเติมทั้งหมด (ทั้งในกลุ่ม A และกลุ่ม B) ไม่ได้อยู่ตรงข้ามกันและไม่ตรงข้ามกับตำแหน่งหลัก ความลำเอียงและความอ้อมของพวกเขาทำให้พวกเขาค่อยๆมาบรรจบกับตำแหน่งหลักของกลุ่มตรงข้ามได้

ตัวอย่างเช่น หากสมาชิกในทีมเห็นด้วยบางส่วนกับการตัดสินใจของผู้จัดการที่ทำให้เกิดสถานการณ์ความขัดแย้ง นั่นหมายความว่าเขาไม่เห็นด้วยบางส่วนกับการตัดสินใจครั้งนี้ และถ้าเป็นเช่นนั้นเขาก็สามารถสนับสนุนทั้งผู้ที่เห็นด้วยอย่างยิ่งกับการตัดสินใจครั้งนี้และผู้ที่ไม่เห็นด้วยอย่างยิ่ง

ประการที่สอง มันมักจะเกิดขึ้นที่ผู้ถือตำแหน่งหลักที่ต้องการการสนับสนุน ไม่ทราบตำแหน่งของบุคคลนั้นล่วงหน้า และไม่สามารถตัดสินได้ว่าเป็นกลุ่มใด (ของตนเองหรือฝ่ายตรงข้าม) ที่นี่เขากระทำการด้วยความเสี่ยงและอันตรายโดยหวังว่าจะได้รับการสนับสนุนหากประสบความสำเร็จ

สิ่งสำคัญคือในทุกกรณี ไม่ว่าจะมองหาการสนับสนุนและค้นหาหรือไม่ก็ตาม ผู้ครองตำแหน่งหลักในทั้งสองกลุ่มก็กระตือรือร้นและเปิดตำแหน่งของตนให้กับสมาชิกคนอื่นๆ ในทีม หากไม่มีสิ่งนี้ ก็ไม่สามารถหาการสนับสนุนได้ กล่าวโดยสรุป ผู้ดำรงตำแหน่งหลักทั้งในกลุ่ม A และกลุ่ม B แสวงหาการสนับสนุนจากสมาชิกในทีมอย่างแข็งขัน โดยเปิดเผยตำแหน่งของตนให้พวกเขาทราบ ยิ่งการกระทำของผู้ให้บริการในตำแหน่งหลักของกลุ่ม A ยิ่งกระทำการมากขึ้นเท่านั้น การกระทำของผู้ให้บริการในตำแหน่งหลักของกลุ่ม B ก็จะยิ่งกระตือรือร้นมากขึ้นเท่านั้น พวกเขาเผชิญหน้ากันโดยจำเป็นต้องดำเนินการอย่างกระตือรือร้นที่สุด

อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ว่าผู้ดำรงตำแหน่งหลักในทั้งสองกลุ่มทุกคนจะสามารถดำเนินการได้อย่างแข็งขันที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ และด้วยเหตุนี้ ผู้คนจึงโดดเด่นในทั้งสองกลุ่มว่าใคร "รับสมัคร" ผู้สนับสนุนอย่างแข็งขันและสม่ำเสมอที่สุดสำหรับตนเอง เหล่านี้คือผู้นำ

ดังนั้นผู้นำจึงเป็นผู้ถือตำแหน่งหลักที่กระตือรือร้นและสม่ำเสมอที่สุด การกระทำของผู้นำในสถานการณ์ความขัดแย้งคือการกระทำในการสรรหาผู้สนับสนุน ในขณะเดียวกัน เราไม่ได้ให้ความหมายเชิงลบใดๆ กับคำว่า "การสรรหาบุคลากร" ผู้นำเพียงแค่แสดงตัวเองโดยการสรรหาผู้ตาม ดังนั้นผู้นำจึงค่อนข้างง่ายต่อการจดจำและตรวจจับ ผู้นำในความขัดแย้งไม่ใช่ผู้ที่เริ่มความขัดแย้งก่อน หรือผู้ที่ตะโกนดังที่สุด ผู้นำคือคนที่รับสมัครผู้สนับสนุนอย่างเงียบๆ แต่กระตือรือร้น หรือแสวงหาการสนับสนุนในตำแหน่งของเขา หากคุณต้องการ

ที่นี่เราควรเตือนให้ระวังภาพลวงตาอีกอย่างหนึ่งที่พบบ่อยมาก ความจริงก็คือ ดังต่อไปนี้จากกลไกที่อธิบายไว้สำหรับการพัฒนาสถานการณ์ความขัดแย้ง บทบาทและตำแหน่งจะถูกกระจายอยู่เสมอในลักษณะที่มีผู้นำสองคนในความขัดแย้งอยู่เสมอ บางครั้ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงที่เกิดเหตุการณ์ อาจดูเหมือนว่า “ฝ่าย” หนึ่งของผู้เข้าร่วมในความขัดแย้งมีผู้นำ ในขณะที่อีกฝ่ายไม่มีผู้นำ แต่นี่เป็นเพียงภาพลวงตา หากมีตำแหน่งที่ขัดแย้งกันสองตำแหน่งและมีการปะทะกัน นั่นหมายความว่ามีผู้นำสองคน การวิเคราะห์สถานการณ์ความขัดแย้งของคุณจะไม่ถือว่าสมบูรณ์จนกว่าคุณจะระบุผู้นำทั้งสองได้

บทบาทที่กระตือรือร้นและสำคัญประการที่สองคือบทบาทของผู้ริเริ่ม ผู้ริเริ่มคือผู้เข้าร่วมในความขัดแย้งซึ่ง "กระตุ้น" เหตุการณ์ผ่านการกระทำของเขา อาจดูเหมือนว่าฝ่ายต่างๆ ในความขัดแย้งเหล่านี้ "ทำงาน" เป็นหลักในช่วงที่เกิดเหตุการณ์ แต่มันไม่เป็นเช่นนั้น มาดูกันว่าผู้ริเริ่มปรากฏและดำเนินการอย่างไร สถานการณ์ความขัดแย้งที่พัฒนาตามกลไกภายในนำไปสู่เหตุการณ์อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ มีเวลาเกิดขึ้นเมื่อการปะทะที่ซ่อนอยู่ของตำแหน่งฝ่ายตรงข้ามเปิดขึ้น หากความขัดแย้งไม่ได้รับการจัดการในขั้นตอนของสถานการณ์ความขัดแย้ง เหตุการณ์ย่อมเกิดขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ในกรณีนี้ ความขัดแย้งจะจัดการไม่ได้

อย่างไรก็ตาม เหตุการณ์จะเกิดขึ้นไม่ได้จนกว่าสถานการณ์ความขัดแย้งจะผ่านการพัฒนาทั้งสองขั้นตอนไปแล้ว มันไม่สามารถเกิดขึ้นได้ไม่ว่าในกรณีใด ๆ มันจะไม่เกิดขึ้นแม้ว่าจะมีคนต้องการหรือพยายามยั่วยุก็ตาม และมีสมาชิกในทีมเช่นนี้อยู่เสมอ ในช่วงระยะที่สองของสถานการณ์ความขัดแย้ง จะมีการระบุสมาชิกบางคนในทีมซึ่งมีความสนใจในความขัดแย้งและก้าวไปสู่ระดับของการปะทะกันแบบเปิด พวกเขาพยายามใช้ประโยชน์จากโอกาสใดๆ ก็ตามเพื่อเผชิญหน้ากับตำแหน่งฝ่ายตรงข้ามอย่างเปิดเผย ตัวอย่างเช่น พวกเขาสามารถใช้ประโยชน์จากสถานการณ์ใดๆ เมื่อสมาชิกทุกคนในทีมหรือส่วนใหญ่มารวมตัวกัน - ที่สภาครู การประชุมการผลิต การประชุม ฯลฯ บางครั้งอาจจัดประชุมเฉพาะเพื่อหารือเกี่ยวกับสถานการณ์ที่เกิดขึ้นในทีมอันเป็นผลมาจากเหตุการณ์บางอย่างที่ทำให้เกิดความขัดแย้ง สมาชิกในทีมดังกล่าวจดจำได้ง่ายมาก ความจริงก็คือแม้ว่าพวกเขาจะทำหน้าที่ปกป้องหรือฟื้นฟูผลประโยชน์ของตนเช่นเดียวกับสมาชิกคนอื่น ๆ ในทีมในการกล่าวสุนทรพจน์ในการประชุมพวกเขาชอบที่จะพูดคุยเกี่ยวกับความอยุติธรรมทั่วไปหรือเพื่อปกป้องผลประโยชน์ของสมาชิกคนอื่น ๆ ในทีม ในสุนทรพจน์มักใช้วลีเช่น:

- ส่งผลให้ทั้งทีมเดือดร้อน!

- ไม่ใช่สมาชิกทุกคนในทีมของเราจะเห็นด้วยกับ...

- ผมไม่เห็นด้วยกับการตัดสินใจครั้งนี้ เพราะสมาชิกในทีมที่...

แต่จนกว่าสถานการณ์ความขัดแย้งจะคลี่คลายแล้วเหตุการณ์นั้นก็ไม่สามารถเกิดขึ้นได้ ดังนั้นการยั่วยุประเภทนี้ถึงแม้จะเกิดขึ้นก็อย่าเปลี่ยนแปลงอะไรเป็นหลัก สถานการณ์ความขัดแย้งเพียงแต่เปลี่ยนรูปแบบ ในขณะที่ยังคงเป็นสถานการณ์ความขัดแย้ง

อีกประการหนึ่งคือการยั่วยุในเวลาที่สถานการณ์ความขัดแย้งได้สุกงอมแล้ว เมื่อตำแหน่งได้ปรากฏและแบ่งขั้วแล้ว และบทบาทหลักได้ถูกกระจายออกไป ในกรณีนี้ สมาชิกในทีมที่สนใจการปะทะกันแบบเฉียบพลันของตำแหน่งจะบรรลุเป้าหมาย ผลจากการกระทำของพวกเขาจึงเกิดเหตุการณ์ขึ้น สมาชิกในทีมผู้เข้าร่วมในความขัดแย้งที่กระตุ้นให้เกิดเหตุการณ์เกิดขึ้นจะถูกเรียก ผู้ริเริ่ม.

เราไม่ควรคิดว่าผู้ริเริ่มกระทำการด้วยเจตนาร้าย เราไม่แนบความหมายเชิงลบใดๆ กับคำว่า "ผู้ริเริ่ม" เช่นเดียวกับคำว่า "ยั่วยุ" คนเหล่านี้เป็นเพียงสมาชิกของทีม ผู้เข้าร่วมในความขัดแย้งที่ไม่เห็นโอกาสอื่นใดในการปกป้องผลประโยชน์ของตน ด้วยเหตุผลหลายประการ ยกเว้นผ่านการปะทะกันของตำแหน่งที่เปิดกว้าง พวกเขาไม่เพียงแต่แสดงตนอย่างแข็งขันเท่านั้น แต่ยังสนับสนุนให้ผู้อื่นลงมือกระทำอีกด้วย

ดังที่เห็นได้จากการวิเคราะห์ที่นำเสนอ ทั้งผู้นำและผู้ริเริ่มกระทำการอย่างแข็งขันอย่างมากในสถานการณ์ความขัดแย้ง ผู้นำจะค้นหาตำแหน่งของสมาชิกในทีมและขอการสนับสนุน ในขณะที่ผู้ริเริ่มจะกระตุ้นให้เกิดการปะทะกันของตำแหน่งโดยการสนับสนุนหนึ่งในนั้น ผู้นำเปิดเผยจุดยืนของตน ผู้ริเริ่มซ่อนตำแหน่งของตนโดยการเข้าร่วมในตำแหน่งของผู้อื่น ดังนั้น บุคคลคนเดียวกันจึงไม่สามารถเป็นทั้งผู้นำและผู้ริเริ่มได้ เหล่านี้คือบทบาทที่แตกต่างกัน และสิ่งเหล่านี้คือผู้คนที่แตกต่างกัน และพวกเขาแสดงพร้อมกันและบ่อยครั้งในคอนเสิร์ต และไม่ควรสับสน บางครั้งเราคิดว่าคนที่ก่อเหตุการณ์คือผู้นำแต่นี่ไม่เป็นความจริง ในฉากสุดท้ายของ Othello นักแสดงคนเดียวกันไม่สามารถเล่นทั้ง Moor และ Desdemona ได้ คุณอาจไม่ทราบชื่อนักแสดงที่รับบทเป็น Othello แต่คุณจะรู้ได้อย่างแน่นอนว่าไม่ใช่นักแสดงคนเดียวกันกับที่รับบทเป็น Iago หรือ Desdemona คุณอาจไม่รู้ว่าใครเป็นผู้นำในความขัดแย้ง แต่สิ่งหนึ่งที่คุณสามารถรู้ได้อย่างแน่นอนก็คือเขาไม่ได้อยู่ในกลุ่มผู้ริเริ่ม

มาสรุปกัน ในทีมต่างๆ สถานการณ์ความขัดแย้งเกิดขึ้นในรูปแบบที่แตกต่างกัน อย่างไรก็ตาม ไม่ว่ารูปลักษณ์ภายนอกจะแตกต่างกันเพียงใด แต่ก็ขึ้นอยู่กับกลไกเดียว เป็นไปได้ว่าคำอธิบายของกลไกนี้อาจดูละเอียดและซับซ้อนเกินไป อาจดูเหมือนว่าการวิเคราะห์ข้อขัดแย้งจะใช้เวลามากเกินไป เมื่อเข้าใจสิ่งนี้ เราจะสรุปสิ่งที่กล่าวมาทั้งหมดไว้ในรูปแบบของคำแนะนำในการวิเคราะห์สถานการณ์ความขัดแย้ง หากคุณประสบปัญหาขณะปฏิบัติตามคำแนะนำ ให้อ่านหัวข้อนี้อีกครั้งโดยใช้ดินสออยู่ในมือ

วิธีการวิเคราะห์สถานการณ์ความขัดแย้ง

1. มีสถานการณ์ความขัดแย้งในทีมของคุณในกรณีที่คุณสนใจหรือไม่ มันจะเกิดขึ้นได้หากเหตุการณ์บางอย่างขัดขวาง “มวลวิกฤต” ของความขัดแย้ง สถานการณ์ความขัดแย้งจะปรากฏขึ้นก็ต่อเมื่อ:

จากการวิเคราะห์ คุณสามารถดำเนินการได้ค่อนข้างแม่นยำและมีประสิทธิภาพ