تعارض: انواع و روش های حل تعارض. تعیین شرکت کنندگان مستقیم (مخالفان) موقعیت در تعارض چیست

ساختار تعارض

عناصر ساختاری اساسی تعارض

طرفین درگیری- اینها موضوعات تعامل اجتماعی هستند که در حالت تعارض هستند یا به طور صریح یا ضمنی از افراد درگیر حمایت می کنند.

موضوع درگیری- این همان چیزی است که باعث تعارض می شود.

تصویر یک موقعیت درگیری- این بازتابی از موضوع درگیری در ذهن سوژه های تعامل تعارض است.

انگیزه های درگیری- اینها نیروهای محرک داخلی هستند که موضوعات تعامل اجتماعی را به سمت تعارض سوق می دهند (انگیزه ها به شکل نیازها، علایق، اهداف، آرمان ها، باورها ظاهر می شوند).

عناصر اصلی تعامل تعارض عبارتند از:

1) موضوع درگیری؛

2) افراد (شرکت کنندگان) درگیری؛

3) محیط اجتماعی، شرایط درگیری؛

4) درک ذهنی از تعارض و عناصر شخصی آن.

همه عناصر تعارض بر حسب ماهیت و ماهیت خود به دو نوع تقسیم می شوند: 1) عینی (غیر شخصی) و 2) شخصی.

عناصر عینی یک تعارض شامل آن دسته از مؤلفه هایی است که به اراده و آگاهی فرد، به ویژگی های شخصی او (روانی، اخلاقی، جهت گیری های ارزشی و غیره) بستگی ندارد. این عناصر عبارتند از: موضوع درگیری، شرکت کنندگان در تعارض، محیط درگیری.

عناصر شخصی تعارض شامل خصوصیات روانی، روانشناختی، اخلاقی و رفتاری یک فرد است که بر پیدایش و توسعه موقعیت تعارض تأثیر می گذارد.

ویژگی های شخصیت، عادات، احساسات، اراده، علایق و انگیزه های یک فرد - همه اینها و بسیاری از ویژگی های دیگر نقش بزرگی در پویایی هر درگیری ایفا می کنند. اما تا حد زیادی نفوذ آنها در سطح خرد، در تعارض بین فردی و در تعارض درون سازمانی یافت می شود.

از عناصر شخصی تعارض، ابتدا باید به موارد زیر اشاره کرد:

1) غالب روانشناختی رفتار؛

2) ویژگی های شخصیتی و تیپ های شخصیتی؛

3) نگرش های شخصیتی که نوع ایده آل فردیت را تشکیل می دهند.

5) آداب رفتار؛

6) ارزش های اخلاقی

تفاوت در ویژگی های نام برده شده افراد، اختلاف آنها و ماهیت متضاد آنها می تواند به عنوان مبنایی برای درگیری باشد.

مواضع طرفین متعارض- این چیزی است که آنها در جریان یک درگیری یا در فرآیند مذاکره به یکدیگر اعلام می کنند.

تعارض= شرکت کنندگان + شی + وضعیت درگیری + حادثه، که در آن شرکت کنندگان سوژه هایی هستند که مستقیماً در تمام مراحل درگیری درگیر هستند و به طور ناسازگاری ماهیت و روند همان رویدادهای مربوط به فعالیت های طرف مقابل را ارزیابی می کنند.

شیء عبارت است از یک شیء، پدیده، رویداد، مشکل، هدف، عملی که منجر به یک وضعیت تعارض و تعارض می شود.

وضعیت درگیری- این یک وضعیت رویارویی پنهان یا آشکار بین دو یا چند شرکت کننده (حزب) است که هر یک از آنها اهداف و انگیزه ها، ابزارها و راه های خود را برای حل یک مشکل مهم شخصی دارد.

حادثه- اینها اقدامات عملی شرکت کنندگان در یک موقعیت درگیری است که با اقدامات غیرقابل سازش مشخص می شود و با هدف تسلط اجباری بر موضوع مورد علاقه شدید است.

حادثه

انتقال یک درگیری از حالت نهفته به رویارویی آشکار در نتیجه یک یا آن حادثه رخ می دهد (از حوادث لاتین - حادثه ای که اتفاق می افتد). حادثه حادثه ای است که آغازگر درگیری آشکار بین طرفین باشد. حادثه درگیری را نمی توان از علت آن تشخیص داد.

دلیل -این رویداد خاصی است که به عنوان انگیزه ای عمل می کند، موضوعی برای شروع اقدامات درگیری. علاوه بر این، ممکن است به طور تصادفی ایجاد شود، یا ممکن است به طور خاص اختراع شود، اما در هر صورت، دلیل آن هنوز تعارض نیست. در مقابل، یک حادثه از قبل یک درگیری است، آغاز آن.

به عنوان مثال، قتل سارایوو - قتل وارث تاج و تخت اتریش-مجارستان، فرانتس فردیناند و همسرش، که در 28 ژوئن 1914 (سبک جدید) در شهر سارایوو انجام شد، توسط اتریش-مجارستان به عنوان مورد استفاده قرار گرفت. مناسبتبرای شروع جنگ جهانی اول پیش از این در 15 ژوئیه 1914، اتریش-مجارستان، تحت فشار مستقیم آلمان، به صربستان اعلام جنگ کرد. و تهاجم مستقیم آلمان به لهستان در 1 سپتامبر 1939 دیگر دلیل نیست، بلکه حادثه،نشان دهنده آغاز جنگ جهانی دوم است.

واقعه مواضع طرفین را آشکار می کند و می سازد صریحتقسیم به "دوستان" و "غریبه"، دوستان و دشمنان، متحدان و مخالفان. پس از این حادثه، "چه کسی کیست" مشخص می شود، زیرا ماسک ها قبلاً کنار گذاشته شده اند. با این حال، نقاط قوت واقعی مخالفان هنوز به طور کامل شناخته نشده است و مشخص نیست که یک یا آن شرکت کننده در درگیری تا کجا می تواند در رویارویی پیش رود. و این عدم اطمینان نیروها و منابع واقعی (مادی، فیزیکی، مالی، ذهنی، اطلاعاتی و ...) دشمن عامل بسیار مهمی در مهار توسعه درگیری در مرحله اولیه آن است. در عین حال، این عدم اطمینان به توسعه بیشتر درگیری کمک می کند. زیرا واضح است که اگر هر دو طرف درک روشنی از پتانسیل و منابع دشمن داشتند، از همان ابتدا بسیاری از درگیری ها متوقف می شد. طرف ضعیف‌تر در بسیاری از موارد رویارویی بی‌فایده را تشدید نمی‌کرد و طرف قوی‌تر بدون تردید دشمن را با قدرت خود سرکوب می‌کرد. در هر دو مورد، حادثه نسبتاً سریع حل می شد.

بنابراین، یک حادثه اغلب وضعیتی دوسوگرا در نگرش ها و اقدامات مخالفان درگیری ایجاد می کند. از یک طرف می خواهید سریع «دعوا کنید» و پیروز شوید، اما از طرف دیگر «بدون شناخت فورد» سخت است که وارد آب شوید.

بنابراین، عناصر مهم توسعه درگیری در این مرحله عبارتند از: "شناسایی"، جمع آوری اطلاعات در مورد توانایی ها و نیات واقعی مخالفان، جستجوی متحدان و جذب نیروهای اضافی به طرف خود. از آنجایی که رویارویی در این حادثه ماهیتی محلی دارد، هنوز پتانسیل کامل طرفین درگیری نشان داده نشده است. اگرچه همه نیروها در حال حاضر شروع به وارد شدن به حالت رزمی کرده اند.

با این حال، حتی پس از این حادثه، ممکن است برای حل و فصل مناقشه به صورت مسالمت آمیز، از طریق مذاکره برای رسیدن به به خطر افتادنبین موضوعات درگیری و باید از این فرصت نهایت استفاده را کرد.

اگر پس از حادثه امکان یافتن مصالحه و جلوگیری از توسعه بیشتر درگیری وجود نداشت، پس از آن حادثه اول، دوم، سوم و غیره را دنبال می کند. درگیری وارد مرحله بعدی می شود - رخ می دهد. تشدید (افزایش).

1. طرحواره سازی ("تحریف اسنادی"، تمام اعمال طرف مقابل با "نیت شیطانی" آن توضیح داده می شود).

2. انسانیت زدایی از دشمن (همدردی با طرف مقابل جایز نیست، برای این منظور با حیوان مقایسه می شود).

3. ادراک هیپرتروفی - وضعیت درگیری توسط شرکت کننده به عنوان چیزی بسیار مهم درک می شود، یک رویداد کلیدی که تهدیدی برای ارزش ها ایجاد می کند، و بحران به عنوان یک لحظه کلیدی درک می شود.

4. واکنش رضایت - شامل امتناع از باور اینکه همه چیز اشتباه است. طرف هر اقدامی را انجام خواهد داد.

5. پدیده تصاویر آینه ای - همان رویداد/چیز در آینه درک می شود - دقیقاً در مقابل. "تصاویر آینه ای" K. Mitchell. (مثال: ساخت دیوار برلین، حضور برلین غربی، بهار عربی...)

6. تصاویر منفی یک طرف بر تصاویر طرف دیگر تأثیر می گذارد و ماهیت خصمانه آنها را افزایش می دهد. ریگان: اتحاد جماهیر شوروی یک امپراتوری شیطانی است!

7. احساس آزادی زیاد در انتخاب اعمال از دشمن، نه از خود.

8. وجود دوگانگی در رفتار مخالف. احزاب به عنوان یک عامل تهدید کننده تعبیر می شود، یعنی. یک اقدام مبهم در ابتدا خصمانه است. بنابراین، او به امید دریافت کمک از خارج، با خطر بیشتری رفتار می کند.

9. طرفی که در تعارض با کسی است، وضعیت را به گونه ای درک می کند که گویی شرکت کنندگانی که با آن دوست هستند، بیش از آنچه که در واقعیت دارند، با آن مشترک هستند.

10. پدیده های شناسایی گروهی و انسجام گروهی. این بدان معناست که هر یک از طرفین متعارض در واکنش‌های احساسی، آرزوها و قضاوت‌های خود متحد و یکپارچه می‌شوند و اعضای آن از طریق ارزیابی‌ها و هنجارهایی که در گروه وجود دارد، خود را درک می‌کنند. جنبه منفی این پدیده عبارت است از: 1) مسئولیت گروهی، یعنی. قرعه کشی؛ 2) پدیده طرفداری درون گروهی (توجیه اعمال اعضای گروه "یکی")

26. راههای تغییر ادراک:

مسئولیت شخصی افراد، تحلیل دقیق منافع و نیازهای دشمن را وادار می کند

درخواست از کارشناسان مستقل

رفتار غیر تهاجمی

ارائه اطلاعات مضاعف: رسمی (جزئیات، محرمانه) و عمومی برای مصرف انبوه، برای نشان دادن اینکه هیچ رازی وجود ندارد.

عنصر شگفتی

کار از طریق رسانه ها

برقراری تماس های شخصی خاص (جلسات بدون کراوات...)

27. نیازها، علایق، موقعیت ها و ارزش ها در تضاد

تضاد بر اساس تضادهای جدی به وجود می آید که شکل شدید تضاد منافع است. منافع طرفین، به عنوان یک قاعده، کاملا متضاد نیست. علایق اصلی، اصلی و فرعی متمایز می شوند.

علاقه چیزی است که شرکت کننده در تعارض می خواهد، نیازهای خود را چگونه تعریف کرده است، ارزش ها معیارهایی هستند که بر اساس آن یک طرف خاص منافع خود را بر اساس نیازهای خود تعیین می کند. ارزش ها نوعی بدیهیات هستند که قابل اثبات نیستند. باید این مفاهیم را از جایگاه متمایز کرد.

موقعیت معمولاً به نحوه فرمول بندی علایق و اهداف شرکت کنندگان و همچنین نحوه بیان آنها توسط طرفین اشاره دارد.

به عنوان یک قاعده، اهداف و علایق مقوله‌های منطبق هستند، منافع و موقعیت‌ها مقوله‌های متفاوتی هستند. در یک محیط مذاکره، با بیان موضع آغاز نمی شود. مذاکرات با شناسایی منافع (اصلی، اولیه و ثانویه) آغاز می شود. در طول مذاکرات، مصالحه منافع مشخص می شود. سخت ترین تعارض تضاد ارزش هاست. هیچ مصالحه ای بر سر ارزش ها وجود ندارد. تأثیر بر ارزش های طرفین درگیری: یا شکل دادن به آنها در جهت خاصی، یا فعال کردن مقادیر دیگر.

ساختار تعارض مجموعه ای از ویژگی هایی است که یکپارچگی، هویت با خود و تفاوت با سایر پدیده های زندگی اجتماعی را تضمین می کند. بدون حضور این مؤلفه ها و ارتباطات، تعارض نمی تواند به عنوان یک سیستم و فرآیند بهم پیوسته پویا وجود داشته باشد.

با همه تنوع تفاسیر موجود از تعارض، آنها با درک خود از ساختار تعارض متحد می شوند. برای بروز تعارض چه چیزی لازم است؟ بدون چه چیزی غیر ممکن است؟ بیایید چندین مورد از شناخته شده ترین ایده ها در مورد ساختار تعارض را که توسط روانشناسان داخلی ارائه شده است، در نظر بگیریم.

یکی از انواع ساختار تعارض - اساس یا اساس تعارض یک موقعیت درگیری است، از جمله یک حادثه. به گفته نویسندگان این مفهوم، F.M. Borodkin و N.M. کوریاک، برای تبدیل وضعیت به یک درگیری واقعی از یک درگیری بالقوه، یک درگیری آشکار ضروری است، یعنی. حادثه. هر یک از طرفین متخاصم که در تلاش برای تصاحب هدف درگیری هستند، هدف آن به دست آوردن نتیجه مثبت فقط برای خود است، یعنی. فقط یکی از طرفین را برد.

2. وضعیت تعارضزمانی ظاهر می شود که امکان ثبت تضادها و تمایلات چند جهته (اهداف، علایق و غیره) "حامل"های واقعی موجود این اضداد (مخالفان) وجود داشته باشد. در ساختار این وضعیت، شرکت کنندگانی در درگیری به نام وجود دارند مخالفان آنها اهداف خاصی دارند، که خلاصه می شود به "بردن" یا حداقل "باختن". کل تعارض بر سر یک موضوع خاص درگیری آشکار می شود. موضوع درگیری - این همان چیزی است که مخالفان می خواهند آن را در اختیار بگیرند یا در اختیار بگیرند (قدرت، اقتدار، نفوذ، موقعیت، پول و غیره).

یک موقعیت درگیری شامل: یک حادثه، یک موضوع درگیری، شرکت کنندگان در درگیری (مخالفان)، هدف "برد" یا "باختن" است.

تلاش احزاب در جهت دستیابی به اهداف خود و جلوگیری از رفع نیازهای دشمن است. با این ملاحظه، موقعیت درگیری «منطقه‌ای» است که در آن پیشگیری یا حل تعارض هنوز امکان‌پذیر است و به اشکالی امن‌تر از مستقیماً در جریان حادثه، در فرآیند مبارزه آشکار.

نوع دیگری از ساختار درگیری در کار L. A. Petrovskaya در نظر گرفته شده است. عناصر زیر در اینجا برجسته می شوند:

طرفین (شرکت کنندگان) درگیری (افراد و گروه های اجتماعی)؛

شرایط تعارض (محیط اجتماعی-گروهی و اجتماعی-روانی)؛

تصاویر موقعیت‌های درگیری، تصاویر ایده‌آلی از موقعیت‌های درگیری هستند و نه خود واقعیت، که انتخاب استراتژی رفتار شرکت‌کنندگان را تعیین می‌کنند. آنها بر محتوای ایده ها، ارزیابی ها و قضاوت های خود تأثیر می گذارند. تصویر یک موقعیت درگیری شامل تصویر از خود(انگیزه ها، اهداف، عواطف و غیره) در مورد طرف مقابل(انگیزه ها، اهداف، عواطف و...) و در مورد محیط زیستکه در آن روابط متضاد آشکار می شود. در عین حال، ایده خود پیچیده‌تر از رقیب است که معمولاً طرحی و سطحی به نظر می‌رسد.

موقعیت داخلی طرفین درگیری شامل اهداف، انگیزه ها و منافع آنهاست. این اهداف، انگیزه‌ها، علایق، به‌عنوان عوامل اصلی رفتار تعارض، از طرف مقابل پنهان می‌مانند و گاهی از خود شرکت‌کننده پنهان می‌مانند. آنها را می توان با استفاده از این سؤال شناسایی کرد: "چرا، چرا شخصی در این درگیری شرکت می کند و کاری انجام می دهد؟"

موقعیت بیرونی در ارائه باز مطالبات، اظهارات، روابط و غیره آشکار می شود. این چیزی است که شرکت کننده در تعارض می گوید، اما نه همیشه آن چیزی که او می خواهد.

تأثیر متقابل مواضع درونی و بیرونی به این صورت است که شخص هنگام گفتن چیزی و ارائه موضع بیرونی خود ممکن است معنایی کاملاً متفاوت داشته باشد و این بدان معنی است که او خواسته یا ناخواسته چیزی را پنهان می کند. در پشت موقعیت خارجی یک موقعیت داخلی پنهان است.

در کار N.V. گریشینا ایده دیگری از ساختار درگیری ارائه می دهد.

او عناصر زیر را برجسته کرد:

طرفین (شرکت کنندگان) درگیری؛

شرایط درگیری؛

موضوع درگیری؛

اقدامات طرفین درگیری؛

نتیجه (نتیجه) درگیری.

برای شناسایی این مؤلفه‌های ساختاری، از افراد در سنین مختلف و حرفه‌های مختلف خواسته شد تا بدون محدودیت در حوزه آن (خانواده، تجاری، رسمی و غیره) در مورد هر یک از درگیری‌ها یا درگیری‌هایی که شاهد بوده‌اند، مکتوب بنویسند. آنها باید مهمترین نکات را از دیدگاه خود توصیف و بیان می کردند. متعاقباً این موقعیت‌ها در نسخه‌ای نظام‌مند برای شناسایی مهم‌ترین عناصر ساختاری تعارض در آنها توسط کارشناسان (روانشناسان) مورد استفاده قرار گرفت.

همانطور که از نمونه های فوق از ساختارهای تعارض پیداست، علیرغم شباهت هایی که دارند، تفاوت هایی نیز (اصطلاحاً و ماهوی) وجود دارد. تجزیه و تحلیل رویکردهای موجود نشان داده است که هنگام توصیف ساختار یک تعارض، تقریباً همه نویسندگان در تلاشند تا تعارض را به عنوان یک سیستم در نظر بگیرند، یعنی. برای افشای عناصر آن و روابط بین آنها.

نویسندگان با در نظر گرفتن تعارض به عنوان یک نوع تعامل (بیرونی یا درونی)، تأکید می کنند که هیچ تعاملی را نمی توان یک تعارض در نظر گرفت، بلکه تنها تعاملی است که در آن حل و فصل وضعیت فعلی دشوار می شود.

به طور خلاصه، می توان گفت که مفاهیم مختلفی وجود دارد که مبتنی بر در نظر گرفتن ساختار تعارض است، حتی دقیق تر - تقریباً هر مفهومی در یک نسخه یا دیگری این ساختار را با تمرکز بر عناصر فردی آن در نظر می گیرد. همانطور که علم توسعه می یابد، دائماً مدل های جدیدی ارائه می دهد که دانش موجود را روشن می کند؛ در همان زمان، اصطلاحات توسعه یافته و گسترش می یابد و گاهی اوقات برای خواننده مشکلاتی ایجاد می کند. بیایید سعی کنیم ساختار تعارض را با بررسی دقیق‌تر مفاهیم رایج و رایج درک کنیم.

طرفین درگیری

احزاب، شرکت کنندگان در درگیری -طرفین متخاصم، متعارضین، مخالفان، رقبا، رقبا، متخاصم، طرفین متخاصم، موضوعات درگیری و غیره. در زمینه های مختلف از این اصطلاحات به عنوان مترادف استفاده می شود.

در ادبیات تضاد شناسی، اغلب آنها را مخالف، طرف مقابل و کمتر رقیب یا رقیب می نامند. گاهی اوقات آنها را مخالفان، احزاب متخاصم می نامند، که معمولاً به درگیری هایی اشاره دارد که به شکل حاد رخ می دهد، جایی که تعامل شرکت کنندگان واقعاً بیشتر یادآور مبارزات طرفین درگیر است. در واقع، حتی چنین فکر کردن خطرناک است، مخصوصاً برای حوزه تعارض شناسی روانشناختی و تربیتی. یک کلمه به عنوان یک نشانه فقط چیزی را در آگاهی ما مشخص می کند، اما با تعیین آن، به معنای خاصی، «زندانی» آن می شویم. انتخاب کلماتی که برای بیان واقعیات و پدیده های زندگی خود به کار می بریم به خود ما بستگی دارد و از این نظر احتیاط خاصی لازم است. درست است، برای انصاف، بدیهی است که ارزش این را دارد که بگوییم اگر دشمن را دوست بنامیم، شاید او یکی شود. احتمالاً توجه به این نکته مهمتر است که تجلی چنین طبقه بندی در ارزیابی ها و در انتخاب کلمات بر درک رویداد تأثیر می گذارد. با توجه به اینکه اینها مترادف مطلق نیستند، باید به کاربرد آنها توجه کنید. وقتی از احزاب به عنوان دشمن، مخالف، رقیب، طرف متخاصم صحبت می کنند، زمینه مبارزه و تقابل به طور ضمنی وجود دارد. ضمن اینکه تعارض را یک واقعیت می‌دانیم، در عین حال نباید تأکید کرد که با مبارزه، تقابل و دشمنی همراه است.

اصطلاح "شرکت کنندگان در مناقشه" از نظر برخی، چندان موفق نیست، زیرا برای مثال، بین شرکت کنندگان، حامیان و مخالفان درگیری تمایز قائل نمی شود. در عوض، استفاده از مفهوم "مخالف" (از لاتین به عنوان "مخالفت، مخالفت، بحث" ترجمه شده است) پیشنهاد شده است. شرکت کنندگان در یک درگیری می توانند افرادی باشند که درگیر یا آگاهانه در آن شرکت می کنند و با یکی از طرفین همدردی می کنند. مشخص است که طرفداران و مخالفان در یک درگیری، مانند مخالفان، تحت تأثیر شرایط می توانند مواضع خود را تغییر دهند، گاهی اوقات به مواضع کاملاً متضاد، بدون اینکه از مشارکت در آن دست بکشند. به نظر ما اصطلاح "شرکت کنندگان (سوژه ها) درگیری" کاملاً مناسب است. این یک جزء ارزیابی کننده ندارد، که در ابتدا بسیار مهم است و به ما امکان می دهد در مورد همه افراد به عنوان شرکت کنندگان در درگیری ها (واقعی یا بالقوه) صحبت کنیم. علاوه بر این، حتی ناظران ناخواسته تعارض، تا حدی، به شرکت‌کنندگانی تبدیل می‌شوند که اجراکنندگان واقعی این نقش را تجربه می‌کنند یا با آنها همدلی می‌کنند. این مشکل در فیلم‌های مختلف به خوبی نشان داده می‌شود که شخصی به طور تصادفی. شاهد درگیری می شود و به عنوان شاهد، توسط مجرمان تعقیب می شود. بنابراین شخص ناخواسته در تعارض شرکت می کند.

در زندگی واقعی، ما گاهی اوقات ناخواسته از شاهد درگیری شخص دیگری به یک شرکت کننده در آن تبدیل می شویم. نقش خنده دار مادرشوهر از بسیاری از حکایات تا حد زیادی به این دلیل است که او به سرعت در درگیری های دخترش و شوهرش شرکت می کند. حفظ موضع تساهل یا حداقل موضع بی طرف و بی طرف و درگیر نشدن در درگیری، اجازه دادن به جوانان برای بیرون آمدن از موقعیت، اتخاذ یک تصمیم مهم بیشتر از دخالت و تحمیل نظر خود ضروری است.

طرفین یا شرکت کنندگان در یک درگیری می توانند افراد و گروه ها (کوچک و بزرگ) باشند. گروه های کوچک -خانواده، کلاس مدرسه، گروه دانش آموزی، تیم ورزشی و غیره، گروه های بزرگ- دولت ها، نهادهای قومی و مذهبی، ملت ها، احزاب. وقتی گروه های بزرگ در یک درگیری شرکت می کنند، ما در مورد یک درگیری اجتماعی صحبت می کنیم.

در بحث ما، تاکید بر درگیری در گروه های کوچک خواهد بود، اما ابتدا به مفهوم گروه به عنوان مهم ترین شکل اتحاد افراد می پردازیم. در طول زندگی فرد دائماً در گروه های مختلفی قرار می گیرد که بر او تأثیر می گذارد. خودتان قضاوت کنید، یک نفر در یک خانواده خاص (گروه کوچک)، در یک کشور خاص (گروه بزرگ) به این دنیا می آید، بزرگ می شود، به مهدکودک می رود، در کلاس مدرسه درس می خواند، ورزش می کند، در حیاط خود دوستان صمیمی پیدا می کند. (همه اینها گروه های کوچک هستند) و غیره. شخصیت و خودآگاهی آن، هنجارها و ارزش های یک فرد خاص، سیستم ایده های او در مورد جهان در فرآیند تعامل در این گروه ها شکل می گیرد. حل موفق تضاد مستلزم در نظر گرفتن منافع همه شرکت کنندگان است

هر یک از طرفین درگیری دیدگاه خاص خود را از وضعیت دارد که شامل درک این وضعیت، ارزیابی آن و نگرش (یا موضع) است که بر این اساس در یک موقعیت درگیری شکل گرفته است. به عبارت دیگر، هر طرف تصویر خود را تشکیل می دهد وضعیت درگیری،از جمله موضع هر یک از طرفین.

موقعیت خارجی -این انگیزه مشارکت در مناقشه است که آشکارا توسط طرفین به مخالفان خود ارائه می شود. ممکن است با موقعیت داخلی، که مجموعه ای از علایق، انگیزه ها، ارزش های واقعی است که فرد یا گروه را مجبور به مشارکت در تعارض می کند، منطبق باشد یا نباشد.

موقعیت داخلیاغلب نه تنها از حریف، بلکه از خود سوژه نیز پنهان است، زیرا ممکن است ناخودآگاه باشد. موقعیت درونی اغلب نگرش ها را آشکار می کند. بنابراین، نگرش "من یک بزرگسال هستم" در یک نوجوان، که به عنوان تمایل ناخودآگاه او برای تأیید خود، برای تعیین سرنوشت مشخص می شود، اغلب در اختلافات آشتی ناپذیر با والدینش، در قضاوت های قاطعانه او و غیره ظاهر می شود. و اگرچه ممکن است نگوید که بالغ است، اما برایش مهم است که اجازه دهد هر بار آن را احساس کند. دختری که منتظر هدیه یا گل از معشوقش است و آنها را دریافت نمی کند، آزرده و عصبانی است. موقعیت بیرونی او تمایل به دریافت این هدیه، گل و غیره است و در موقعیت درونی - انتظار او برای تأیید عشق خود (به این شکل). او ممکن است به خود گل ها نیاز نداشته باشد، اما آنها نمادی از احساسات او هستند.

در موقعیت های درگیری، اختلاف بین موقعیت های بیرونی و درونی به ویژه از بیرون به وضوح قابل مشاهده است، اما اغلب توسط خود شرکت کنندگان مورد توجه قرار نمی گیرد.

4. تأثیر مدارا بر مواضع در منازعه.وقتی معلمی به خاطر لقبی که دانش‌آموزانش به او داده‌اند از دست دانش‌آموزان عصبانی می‌شود، به احتمال زیاد نگران اقتدار خود در نظر آنها است. در یکی از مدارس، بچه ها به معلم لقب بستند، چون لاغر بود، لباس های زیادی می پوشید و حتی چاق به نظر می رسید. تمایل معلم به عدم پذیرش لاغری خود، پنهان کردن آن از دیگران، موضوع تمسخر شد. بچه ها برای اذیت کردن معلم با بستنی آمدند و با ظاهری جلوی او خوردند و او را عصبی و عصبانی کردند. اغلب اوقات، چنین رفتاری در موقعیت درونی حاوی شک به خود، در اقتدار فرد و تمایل زیادی برای پنهان کردن آن است. اگر معلم، مانند طاووس در تمثیل، با رفتار خود نشان دهد "بله، من این هستم، من را همانگونه که هستم بپذیرید، من فضایل دیگری دارم"، این به وضوح احترام بیشتری را برمی انگیزد. در موقعیت های درگیری، اختلاف بین موقعیت های بیرونی و درونی به ویژه از بیرون به وضوح قابل مشاهده است، اما اغلب توسط خود شرکت کنندگان مورد توجه قرار نمی گیرد.

"بزرگسال بالغ است" به عنوان یک موقعیت تحمل.در رابطه با در نظر گرفتن رابطه بین موقعیت های بیرونی و درونی، شایان ذکر است که تحلیل تراکنش ای برن، که معتقد است هر فرد دارای مجموعه ای از الگوهای رفتاری است که با وضعیت خاصی از آگاهی او مرتبط است. هر فرد دارای مجموعه خاصی از این حالات است که در آن نویسنده دسته بندی های زیر را مشخص می کند: والد، بزرگسال، کودکالگوهای رفتاری تعامل با توجه به E. Bern.

والد (P) -همه چیزهایی که در کودکی درک شده یا در نتیجه تربیت والدین شکل گرفته است. حتی اگر به بچه‌هایی که در ماسه‌بازی بازی می‌کنند نگاه کنید، می‌بینید که یکی از آموزش دادن به دیگران و دستور دادن خوشحال است. راضی کردن دیگری دشوار است، او دائماً از چیزی ایراد می گیرد، همیشه کسی را سرزنش می کند و غیره. بازی های نقش آفرینی کودکان خردسال را تماشا کنید، اینجاست که آنها رفتار والدین خود را به وضوح نشان می دهند. دختران عباراتی را خطاب به عروسک های خود تلفظ می کنند و نه تنها کلمات و لحن مادرشان را تکرار می کنند، بلکه اغلب از حالات و حرکات صورت او نیز کپی می کنند. پسرها هم همین کار را می کنند، پدرشان را تکرار می کنند، رفتار او را کپی می کنند، کلمات شیرین را درج می کنند.

پدر و مادر - حالت هایی شبیه به تصاویر والدین، تکرار آنها. هر فرد در درون خود مجموعه ای از حالات را دارد که والدین او را تکرار می کند. بنابراین، به ویژه، الگوهای رفتاری در تعارض اغلب الگوهای والدین را تکرار می کنند. توجه داشته باشید،

وقتی با دوست یا دوست دختری دعوا می‌کنید، وقتی با کسی هم سن و سال خود عصبانی هستید، صدایتان چگونه است، لحن‌ها و حتی کلماتتان چگونه است. خیلی اوقات، در چنین لحظاتی است که متوجه می شوید چگونه کلمات والدین خود، لحن و نحوه صحبت آنها را تکرار می کنید، حتی اگر آگاهانه آنها را انکار کنید، نمی خواهید در این مورد مانند آنها باشید. بنابراین، پدر و مادر - این حوزه «باید» ماست.

کودک(د)- حالت هایی که از لحظه تثبیت خود در اوایل کودکی عمل می کنند و نشان دهنده مدل های باستانی هستند. E. Bern تمام هوی و هوس ها و جست و خیزهای غیرمنتظره در بزرگسالی را به کودک نسبت می دهد. هرکسی در درون خود پسر یا دختری را در خود جای می دهد که ناگهان شروع به عمل می کند و ما را از اعمال کنترل بر اعمال خود باز می دارد. خیلی اوقات، بزرگسالان و حتی افراد میانسال زمانی که مثلاً در یک فروشگاه خرید می کنند، فقط چنین بسته بندی یا چنین روبانی را می طلبند، شروع به دمدمی مزاجی می کنند. این بدان معنی است که کودک درون به شما اجازه نمی دهد منطقی عمل کنید. کودک حوزه احساسات، شوخ طبعی، خلاقیت، عزت نفس، عشق و غیره است. همه ما افرادی را می شناسیم که خلق و خویشان در عرض چند دقیقه از یک افراطی به دیگری تغییر می کند، دمدمی مزاج، بسیار تندخو، مشکوک و غیره. اینها افرادی هستند که دارای وضعیت کودکی بیش از حد توسعه یافته و غیرقابل کنترل هستند. کودک - این منطقه "من می خواهم" است.

و در نهایت، بزرگسالان حوزه دانش، اطلاعات، تصمیم گیری مستقل و رفتار خردمندانه است. بزرگسال به عنوان نوعی قاضی بین «نیاز» والدین و «خواسته‌های» کودک عمل می‌کند. بزرگسال - این منطقه «احتمالاً، معقولانه» است.

بالغ(که در) -وضعیت ارزیابی عینی واقعیت، انتقال و درک اطلاعات همانطور که هست. هنگام تعامل با یک شریک ارتباطی، افراد از گزینه های مختلف تراکنش استفاده می کنند (شکل 8). در حالی که معاملات اضافی هستند، یعنی. خطوط عبور نمی کنند، روند ارتباط به آرامی پیش می رود. در مورد معاملات همپوشانی، تعارضی ایجاد می شود که به راحتی قابل پیش بینی است.

تحلیل تراکنش برای درک تعارض و حتی بیشتر برای درک و تمایز بین موقعیت های بیرونی و داخلی مهم است. موقعیت درونی، اغلب ناخودآگاه موضوع، که باعث ایجاد تعارض می شود، می تواند با انتخاب اشتباه یکی از حالات با معاملات متقاطع دیکته شود. برای جلوگیری از ظهور یک درگیری یا شروع به حرکت به سمت حل آن، لازم است به موقعیت "بزرگسال-بزرگ" تغییر دهید، که مستلزم ثبات واکنش های عاطفی، تحمل برای نظرات دیگر است، به عنوان مثال. تحمل اما حتی زمانی که هنوز اثری از درگیری وجود ندارد، هر سه شخصیت به طور فعال بازی می کنند و ما را به یک جهت یا جهت دیگری هدایت می کنند. هنگامی که برای اولین بار با کسی ملاقات می کنیم، ما توسط سه نفر به طور همزمان ارزیابی می شویم - والدین، کودک، بزرگسال. بیایید شرایط را تصور کنیم. شما وارد یک مخاطب جدید می شوید. همه نگاه می کنند و متوجه لباس های زیبای شما، مرتب بودن یا برعکس شلختگی و زشتی آن ها می شوند. قدردانی از ظاهر تابعی از کودک است. سپس بوهایی روی صحنه ظاهر می شود - خوشایند یا ناخوشایند. تصور کنید بوی شدید عطر می دهید، کسی تداعی های خاصی دارد: خوشایند یا نه چندان خوشایند. فرض کنید از عطر خوب خیلی آزادانه استفاده کرده اید، اما پدر و مادر کسی آن را تحمل نمی کند. اگر معلوم شود بوی کثیفی، پوست شسته نشده و غیره است، حتی کمتر خوشایند است. سپس مکالمه شروع می شود، صدای شما به صدا در می آید، اما فرزند درونی شنوندگان قبلاً ارزیابی خود را داده است: به گفته روانشناسان داخلی، بزرگترین موفقیت در برقراری ارتباط توسط کسی حاصل می شود که می داند چگونه بر والدین همکار خود و به ویژه جذب کند. فرزندش را دوست بسازد آنها معتقدند هنر اصلی جلب رضایت دیگران است به کودک "هدیه" بدهید و والدین همکار خود را اذیت نکنید.

کارشناسان متوجه شده اند که برای جلب نظر طرف مقابل خود از همان ابتدای آشنایی یا مکالمه، باید حداقل سه «مضافات» روانشناختی به او بدهید، به عبارت دیگر، «هدایایی» دلپذیر به فرزندش بدهید. (همین امر در مورد پایان دادن به مکالمه نیز صدق می کند.) به هر حال، روش هایی وجود دارد که بر اساس این اصل ساخته شده اند، حتی در موارد پیچیده ای از درگیری ها مانند مذاکره با تروریست ها نیز به خوبی استفاده می شوند و به خوبی کار می کنند. جهانی ترین "مزایای" روانشناختی: لبخند، تعریف، نام طرف مقابل.لبخند به عنوان بیان یک نگرش خوب نسبت به همکار به ما یک "به علاوه" روانشناختی می دهد و شرایطی را برای برداشتن گامی کوچک به سوی تعامل متقابل ایجاد می کند. یکی از "به علاوه" روانشناختی، همانطور که قبلاً گفتیم، نام مخاطب است. همانطور که S. Deryabo و V. Yasvin در کتاب خود "هنر شبیه کردن مردم" معتقدند، همه ما سعی می کنیم اثر خود را روی زمین بگذاریم، اما هرکسی این کار را به روش خود انجام می دهد: برخی اکتشافات بزرگ انجام می دهند، برخی نقاشی می کنند. ، و برخی - او به سادگی روی دیوارها خراش می دهد: "واسیا اینجا بود" و غیره. با وجود تفاوت های خارجی، جوهر این اقدامات یکسان است - میل به ترک نام خود در حافظه مردم. در طول درگیری ها، افراد ناخودآگاه که می خواهند لبه را از بین ببرند، بیشتر شروع به استفاده از نام همکار خود می کنند. "دیما، لطفا به من گوش کن!" در واقع، عبارتی که نام مخاطب را ذکر می کند، شانس بیشتری برای شنیدن دارد. اگر در اختلافی که همه از نظر خود دفاع می کنند، اغلب مخالفان خود را به نام صدا می زنید، می توانید خیلی سریعتر به توافق برسید. با این حال، تجزیه و تحلیل تراکنش به خودی خود این امکان را فراهم می کند که به سادگی شناسایی شود که در کجا شکست رخ داده است، از کجا خطوط تراکنش عبور کرده اند، و با حرکت به موقعیت "بزرگسال- بزرگسال"، تعادل متزلزل را بازیابی کنیم.

تست - فناوری حل تعارض آموزشی (کار آزمایشگاهی)

آزمون تعارض شناسی تعارض درون فردی (کار آزمایشگاهی)

تست - ویژگی های ظهور درگیری های درون فردی در فعالیت های یک محقق (کار آزمایشگاهی)

لبدوا M.M. حل و فصل سیاسی درگیری ها رویکردها، راه حل ها، فناوری ها (سند)

n1.doc

هنر حل تعارض

Yarosh L. A. هنر حل تعارض.رهنمودها دونتسک: مرکز بازآموزی و آموزش پیشرفته کارکنان مقامات دولتی، دولت های محلی، روسای شرکت های دولتی، موسسات و سازمان ها، 2002. - 28 ص.

این راهنما توصیه‌های روش‌شناختی در مورد سبک‌های رفتار در تعارض، غلبه بر تعصب، روش‌های حل تعارض و راه‌های ارتباط با افراد «مشکل» ارائه می‌کند. طراحی شده برای کارمندان دولت، مدیران بازرگانی، و دانشجویان سیستم بازآموزی و آموزش پیشرفته.

نویسنده: یاروش لیودمیلا الکساندرونا، مربی، تسهیل کننده، میانجی مستقل در حل و فصل منازعات (اختلافات)، معلم در مرکز بازآموزی و آموزش پیشرفته کارکنان مقامات دولتی، دولت های محلی، روسای شرکت های دولتی، موسسات و سازمان ها، رئیس آموزش پرسنل برنامه های NPP Agency LLC Marketing Research AMI"

محتوا

معرفی	4
بخش 1: مقدمه ای بر تعارض	6
بخش 2. مهارت های ارتباطی	8
قسمت 3. نقش تعصب در تعارض	11
قسمت 4. مواضع و منافع طرفین درگیری	12
قسمت 5. نقشه کشی درگیری	13
بخش 6: بیانیه نگرانی	15
بخش 7. طوفان فکری و توافقات	17
بخش 8. راه های ارتباط با افراد "مشکل".	21
کتابشناسی - فهرست کتب	25

ما در دنیایی زندگی می کنیم که در آن نور آفتاب درک متقابل اغلب با ابرهای تیره نارضایتی پوشیده می شود، باد سرد سوء ظن می وزد، برق درگیری ها می درخشد... چگونه هوای زیبا را در روح خود نگه داریم، در صلح و آرامش زندگی کنیم و چگونه در باران سوء تفاهم "خیس" نشویم و چگونه در این امر به دیگران کمک کنیم؟

چارلز لیکسون

معرفی

برای اکثر مردم، کلمه درگیری تداعی های ناخوشایندی را برمی انگیزد. کمتر کسی پیدا می شود که هرگز خود را در موقعیت های درگیری نیافته باشد. حتی حکیمان باستان در مورد درگیری نوشتند - حتی بدون استفاده از این کلمه. برخی از آنها نزاع و درگیری بین مردم را محکوم می کردند و توصیه می کردند از آن اجتناب کنند. برعکس، برخی دیگر تأکید کردند که در دعواها حقیقت زاده می شود، که برخوردها و تضادها عامل محرکه همه تغییرات و تحولات است. تاریخ بشریت نشان می دهد که درگیری ها همیشه وجود داشته است و افسوس که بدون آنها غیرممکن است. تضاد در طبیعت، جامعه و تفکر، برخورد امیال و انگیزه های متضاد در روح انسان، مبارزه بین مردم، طبقات اجتماعی، دولت ها - همه اینها برای قرن های متمادی منبع تضاد و موضوع تفکر فیلسوفان بوده است.

بشریت در طول تاریخ خود تجربه عظیمی در شروع و حل و فصل گسترده موقعیت‌های درگیری - از نزاع‌های کودکان گرفته تا جنگ‌های جهانی - به دست آورده است. مطالعه و تعمیم این تجربه در قرن بیستم منجر به شکل گیری شاخه خاصی از دانش در مورد تعارضات و روش های حل آنها شد - تعارض شناسی.

وظایف تضاد شناسی نه تنها شناختی-نظری، بلکه سودمند-عملی نیز هستند: برای کمک به مردم در درک اینکه با تعارضات چه کنند. البته در ساده ترین موارد، فردی که خود را در موقعیت تعارض می بیند، می تواند بدون دانش تعارض شناختی خاص، بفهمد که چه باید بکند. اما، زمانی که وضعیت کاملاً پیچیده است، معلوم می‌شود که داشتن تکنیک‌ها و روش‌هایی برای حل و فصل روابط تعارض، یا حتی مراجعه به متخصصان تعارض، غیرضروری است.

فعالیت تولیدی یک مدیر در هر سطحی ارتباط تنگاتنگی با کار با افراد دارد، زیرا تولید تنها فرآیندهای فنی و فناوری نیست. گذار اقتصاد به اصول عملکرد بازار اکثریت مدیران را در شرایطی قرار می دهد که هنوز برای آنها آشنا نیست، زمانی که سرنوشت گروه کارگری رهبری شده و شرکت به طور کلی نه تنها به صلاحیت های حرفه ای آنها بستگی دارد، بلکه به آنها نیز بستگی دارد. دانش آنها از "حوزه روابط انسانی". هنگام حل مشکلات مختلف تولید، هر مدیر به ناچار با انواع درگیری ها و موقعیت های درگیری مواجه می شود که در آن باید نه تنها به عنوان یکی از شرکت کنندگان، یک متعارض عمل کند، بلکه در نقش شخص ثالثی باشد که اختلافات ایجاد شده را حل کند. . عدم وجود روانشناسان متخصص و متخصصان تعارض در شرکت ها در بسیاری از موارد کارکنان مدیریت را وادار می کند تا به طور مستقل بر این حوزه های دانش تسلط پیدا کنند.

بخش 1. مقدمه ای بر تعارض

F.M. بورودکین، N.M. کوریاک تعارض را اینگونه تعریف می کند: "تعارض همیشه احساسات منفی، اختلال در روابط، از دست دادن تعادل روانی است."

ماهیت تضاد، به نظر ما، تعریف دیگری از مفهوم "تعارض" را منعکس می کند.

"تضاد یک اختلاف است، اختلافات شدید، تضاد منافع."

فرهنگ لغت توضیحی مدرن زبان روسی.

در طول یک دوره تاریخی طولانی، ما مطمئناً تعارضات را به عنوان یک پدیده منفی درک می کردیم و تنها دو روش ممکن برای رفتار در موقعیت های درگیری را می دیدیم. اول این است که با از بین بردن طرف مقابل، درگیری را از بین ببرید، دوم اینکه آن را نادیده بگیرید و سر خود را مانند شتر مرغ در شن ها پنهان کنید.

الان در جامعه ما مردم چگونه بحث می کنند؟ همه ثابت می کنند که "نشنیده" آنچه را که شریک زندگی خود به آنها می گوید. به جای اینکه ابتدا اشتراکات را در دیدگاه ها پیدا کنید، سپس چیز جدیدی را پیدا کنید، چیزی که نداشتید، اما ایده های خود را از بین نبرید، و سپس آنچه را که متناقض است شناسایی کنید و تحلیل کنید، به آن فکر کنید - شاید طرف مقابل از من درست تر باشد. ?

وجود تضاد منافع، ارزش‌ها، اهداف بین گروه‌های مختلف اجتماعی کاملاً طبیعی و طبیعی است، اما نیازمند ابزارهای متمدنانه برای حل و فصل از جمله غلبه بر کلیشه‌های تفکر است.

رفتار افراد در تعارض راهی برای مدیریت تعارض است.

کارت انیمیشن: سبک های مدیریت تعارض

رقابت برد باخت	ارزش بالا اهداف شخصی	مشارکت برد - برد
موضوع کوچک روابط	به خطر افتادن باخت/ برنده نشد	پراهمیت روابط
اجتناب گم شده / گم شده	اهمیت کم اهداف شخصی	DEVICE باخت/برنده

ماتریس ارزش بالا/پایین اهداف در مقابل ارزش زیاد/پایین روابط را نشان می دهد.

سبک مسابقه:

فردی که از سبک رقابتی استفاده می کند بسیار فعال است و ترجیح می دهد تعارض را به روش خودش حل کند. او علاقه زیادی به همکاری با افراد دیگر ندارد، اما قادر به تصمیم گیری با اراده قوی است. شما سعی می کنید قبل از هر چیز منافع خود را به ضرر دیگران برآورده کنید و دیگران را مجبور کنید راه حل شما را برای حل مشکل بپذیرند. برای رسیدن به هدف خود از ویژگی های اراده قوی خود استفاده می کنید.

سبک اجتنابی:

شما از حقوق خود دفاع نمی کنید، با کسی همکاری نمی کنید تا راه حلی برای مشکل ایجاد کنید، یا به سادگی از حل مناقشه اجتناب می کنید. شما هیچ تلاشی برای ارضای منافع خود یا دیگران نمی کنید.

سبک فیکسچر:

این بدان معناست که شما بدون تلاش برای دفاع از منافع خود، با شخص دیگری همراه هستید. شما علایق خود را به نفع شخص دیگری قربانی می کنید، تسلیم او می شوید یا برای او متاسف هستید.

تفاوت اصلی بین سبک سازگاری و سبک اجتنابی این است که شما در ارتباط با شخص دیگری عمل می کنید. شما در موقعیت شرکت می کنید و موافقت می کنید آنچه را که دیگری می خواهد انجام دهید. وقتی از سبک اجتنابی استفاده می کنید، کاری برای ارضای علایق طرف مقابل انجام نمی دهید. شما به سادگی مشکل را از خود دور می کنید.

سبک سازش:

شما به خاطر علایق خود کمی تسلیم می شوید تا بخشی از آنها را ارضا کنید و طرف مقابل هم همین کار را می کند. شما این کار را با تبادل امتیازات و سنجیدن همه چیز انجام می دهید تا راه حلی مصالحه ای ایجاد کنید که مناسب هر دو طرف باشد.

سبک همکاری:

شما فعالانه در حل تعارض شرکت می کنید و از منافع خود دفاع می کنید، اما در عین حال سعی می کنید با طرف مقابل همکاری کنید. این سبک به کار بیشتری نسبت به سایر رویکردها برای تعارض نیاز دارد زیرا ابتدا نیازها، نگرانی‌ها و علایق هر دو طرف را بیان می‌کنید و سپس درباره آنها بحث می‌کنید. با این حال، اگر زمان دارید و راه حل مشکل به اندازه کافی برای شما مهم است، این یک راه خوب برای یافتن یک نتیجه متقابل سودمند و برآوردن منافع همه طرف ها است.

اگر طرفین بفهمند که چه چیزی باعث تعارض شده است، می‌توانند با هم همکاری کنند تا جایگزین‌های جدید را بررسی کنند یا سازش‌های قابل قبولی را به دست آورند.

سبک مشارکتی از این جهت متفاوت است که با استفاده از آن سعی می‌کنید علایق پنهانی را پیدا کنید و بر اساس آنها راه‌حلی ایجاد کنید.

هدف از همکاری ایجاد یک راه حل سودمند متقابل بلند مدت است.

هنگامی که در یک موقعیت درگیری قرار دارید، بسته به اینکه اهداف شخصی و روابط خوب با طرف مقابل چقدر برای شما مهم است، می توانید یک یا آن سبک رفتار را در تعارض انتخاب و اجرا کنید. باید به خاطر داشت که تنها سبکی که واقعاً اجازه می دهد اجازه درگیری، یک سبک است - "همکاری". این سبک از رویکرد برد-برد استفاده می کند. زمانی که هر دو طرف پیروز شوند، تمایل بیشتری برای حمایت از این تصمیم خواهند داشت.

چرخه تعارض

اعتقادات و مواضع در تضاد

ظهور یک درگیری

پایان دادن به درگیری

واکنش: در هنگام بروز تعارض چگونه عمل می کنیم

تنها رویکردی برای حل مشکلات که منافع طرف‌های درگیر را در نظر می‌گیرد به فرد اجازه می‌دهد تا چرخه تعارض را بشکند، زیرا با چنین رویکردی هیچ طرف بازنده‌ای وجود ندارد.

قسمت 2. مهارت های ارتباطی در موقعیت های تعارض

مهارت های ارتباطی در زندگی ما به طور کلی و در موقعیت های درگیری به طور خاص بسیار مهم است. مهارت‌های ارتباطی خوب به ما این امکان را می‌دهد که خودمان را واضح‌تر بیان کنیم و به ما اجازه می‌دهد به حرف‌های دیگران گوش دهیم تا آنها را درک کنیم.

حتی بدون سایر تکنیک های حل تعارض، مهارت های ارتباطی می تواند به ما در حل تعارض کمک کند.

عوامل زیادی وجود دارد که موانعی را برای ارتباط ایجاد می کند و باعث ایجاد یا ایجاد تعارض می شود. از این گذشته، شرکای ارتباطی اغلب خواسته ها، آرزوها، نگرش ها، شخصیت ها، سبک های ارتباطی و رفاه متفاوت و اغلب متضاد دارند.

برای غلبه بر چنین موانع روانشناختی، باید خود را با دانش اولیه در مورد ماهیت نیازها، شخصیت ها و نگرش ها مسلح کنید.

در پس هر اقدام انسانی همیشه اهداف و خواسته های خاصی وجود دارد و در پس تضاد، برخورد خواسته های ناسازگار شرکای ارتباطی وجود دارد، زمانی که ارضای خواسته های یک طرف تهدید به تجاوز به منافع طرف دیگر است. تأکید کنیم که اگر منشأ، منشأ، منشأ، منشأ موانع بر سر راه ارضای امیال گوناگون، «خصلت دشوار»، سلامت ضعیف، خلق و خوی، ناآگاهی از روانشناسی انسان و نقص در فنون ارتباطی، عوامل مستعد و تحریک کننده و کاتالیزور آنها هستند. . این آنها هستند که تعیین می کنند که درگیری چقدر زود شروع می شود و چقدر طولانی و شدید خواهد بود.

مشکلات ارتباطی:

اول: در طول مذاکرات، ممکن است آنقدر مشغول فکر کردن در مورد پاسخ به اظهارات بعدی یا نحوه تنظیم استدلال بعدی خود باشید که فراموش کنید در آن لحظه به آنچه شریک زندگی خود می گوید گوش کنید.

دوم: افرادی که در حال مذاکره هستند برای درک شدن تلاش نمی کنند.

سوم: سوء تفاهم. یکی چه می گوید، ممکن است دیگری نفهمد.

برای جلوگیری از مشکلات ارتباطی باید:

1) با دقت گوش دهید و نشان دهید که آنچه گفته شد شنیده اید.

۲) طوری صحبت کنید که متوجه شوید.

3) در مورد خودتان صحبت کنید، نه آنها.

4) برای رسیدن به هدف صحبت کنید.

5) اقدامات مقدماتی کار را آسان می کند.

6) ایجاد روابط موثر.

7) در مورد مشکل بحث کنید نه مردم.

برای اینکه گوینده احساس کند که او را می شنوید، باید آنچه را که می گوید و احساس می کند خلاصه یا تکرار کنید. این تکرار به عنوان آینه ای برای کلمات و احساسات گوینده عمل می کند. با این حال، شما نباید نظر خود را در مورد آنچه شنیده اید بیان کنید یا توصیه کنید. به این نوع گوش دادن، گوش دادن فعال می گویند.

گوش دادن فعال- این نوعی گوش دادن است که در آن بازتاب اطلاعات به منصه ظهور می رسد.

هنگام گوش دادن فعال، باید با دقت به سخنران گوش دهید، میزان شدت احساسات را ارزیابی کنید و کلمات و عبارات مناسبی را بیابید که به طور دقیق این احساسات را منعکس کند، به عنوان مثال، یک فرد به سادگی ناراحت یا عصبانی، ترسیده یا نگران است و غیره. . این تنها راه برای رسیدن به درک کافی از وضعیت است.

درک احساسات مخالفان و کمک به آنها برای بیان این احساسات می تواند برای حل موثر تعارض حیاتی باشد.

ساختار گوش دادن فعال در شکل 2.1 ارائه شده است.

5. توسعه ایده

4. خلاصه

3. شفاف سازی

2. تکرار

1. گوش دادن بی صدا

برنج. 2.1. اجزای گوش دادن فعال

نصب در فضای داخلی:

• • 
    منطق شریک زندگی خود را درک کنید
  • 
    انگیزه های پشت اظهارات او را درک کنید
  • 
    اهدافی که او می خواهد به آنها برسد را درک کند.

بخش 3. نقش پیش داوری در تعارض

چنین پدیده روانی-اجتماعی به عنوان پیش داوری در حل تعارض اهمیت زیادی دارد.

تعصب (تعصب)- نگرشی که از درک کافی از یک پیام یا عمل جلوگیری می کند.

همه ما تعصب داریم.

نگرش ها می توانند منفی و مثبت باشند، بسته به این که آیا ما آماده ایم به یک فرد یا پدیده خاص واکنش منفی یا مثبت نشان دهیم.

نگرش های منفی اغلب به عنوان مانعی برای برقراری ارتباط عمل می کنند.

به طور معمول، یک فرد آگاه نیست یا نمی خواهد از تعصب خود آگاه باشد و نگرش خود را نسبت به موضوع تعصب به عنوان نتیجه یک ارزیابی عینی و مستقل می داند. تعصب می تواند نتیجه نتیجه گیری های شتابزده و بی اساس مبتنی بر تجربه شخصی و همچنین نتیجه اتخاذ غیر انتقادی قضاوت های استاندارد پذیرفته شده در یک گروه اجتماعی خاص باشد (تعصب).

این را می‌توان به‌وضوح در نگرش مردم نسبت به آداب و رسوم، سنت‌ها، آیین‌ها و غیره «خود» و «دیگران» مشاهده کرد. گاهی اوقات "بیگانه" برای یک فرد آنقدر غیرعادی به نظر می رسد که برای او دشوار است که آن را به عنوان "عادی" بپذیرد، حتی اگر بداند که "با آنها" این امر عادی است.

روانشناس آمریکایی R. White این پدیده را کاملاً واضح توصیف کرد و نام آن را "تصویر شیطانی دشمن" گذاشت که بر اساس آن شیطان همیشه در طرف مقابل قرار دارد و رفتار خود فرد به عنوان تنها رفتار صحیح درک می شود.

تعصب اغلب در ارتباطات بین فردی اختلال ایجاد می کند. اول از همه، از درک کافی از یک فرد خاص جلوگیری می کند. تعصب درک ما از یک موقعیت را رنگ می کند و می تواند از تعارض جلوگیری کند یا آن را بدتر کند.

از آنجایی که نگرش هر فرد درست به نظر می رسد، معلوم می شود که نه تنها بسیار بی اثر است، بلکه در مقابل تأثیرات مختلف ناسازگار با آن «مقاومت» می کند. به همین دلیل است که رسیدن به توافق در شرایط درگیری برای مردم بسیار دشوار است، در حالی که حقیقت "از بیرون" آشکار به نظر می رسد. مشکل بازسازی روانی خود (غلبه بر کلیشه های تفکر، رفتار و غیره) دقیقاً در این واقعیت نهفته است که فرد نمی تواند خود را "از بیرون" ببیند.

هر چه بیشتر تعصبات خود را درک کنیم، بهتر می توانیم آنها را کنترل کنیم. این به ما امکان می دهد تا تعارض را به طور مؤثرتری مدیریت کنیم.

اگر می خواهید نگرش خود را نسبت به یک شخص بیان کنید، به این فکر کنید که آیا اسیر نگرش منفی یا تعصب هستید یا خیر.

بخش 4. مواضع و منافع طرفین درگیری

با مطالعه روانشناسی تعارضات، محققان (A.A. Dobrovich، A.A. Ershov، Ya.L. Kolominsky، A.N. Leontiev، V.L. Levy، G. Selye) خاطرنشان می کنند که بیشتر موقعیت های تعارض در زمینه روابط اجتماعی، منافع طرفین کاملاً متضاد نیستند. ، همانطور که مثلاً هنگام بازی تنیس اتفاق می افتد: یکی برنده و دیگری بازنده است. دنیای واقعی زندگی بسیار پیچیده تر و غنی تر است. در کنار منافع متضاد طرفین، همیشه می توان همزمانی آنها را یافت. در نتیجه، فعالیت‌ها برای حل تضادها باید بر اساس آن ساختاربندی شوند. در هر موقعیت خاص، منطقه تصادف یا واگرایی منافع ممکن است بزرگتر یا کوچکتر باشد، اما تقریبا همیشه وجود دارد و جستجو برای تعادل منافع امکان پذیر است. پرداختن به منافع طرفین درگیری به ما این امکان را می دهد که راه حل بهینه برای مشکل پیدا کنیم. هنگام تجزیه و تحلیل علایق و جستجوی راه حل، همه سعی می کنند تنها راه حل صحیح را بیابند؛ این رویکرد تقریباً همیشه محکوم به شکست است. راه حل های زیادی برای یک موقعیت درگیری می تواند وجود داشته باشد و هر یک از آنها مزایا و معایب خاص خود را دارند.

نکته مهم بعدی در روانشناسی تعارض این است که طرفین موقعیت و مشکلی را که زمینه ساز تعارض است، چگونه می بینند. اغلب نظرات آنها کاملاً متضاد است. تفاوت در ارزیابی ها به معنای واقعی کلمه در هر مرحله رخ می دهد؛ با دیدگاه های قطبی در مورد مشکل، رسیدن به توافق دشوار است: طرفین به حرف یکدیگر گوش نمی دهند، آنها سعی می کنند راه حل خود را تحمیل کنند - نوعی "گفت و گوی" وجود دارد. کر."

بیایید شرایطی را تصور کنیم که دو نفر در یک کتابخانه با هم دعوا می کنند. یکی از آنها می خواهد پنجره را باز کند، دیگری پنجره بسته را ترجیح می دهد. آنها تصمیم می گیرند که چقدر آن را باز کنند: یک ترک بگذارید، آن را تا نیمه یا سه چهارم باز کنید. هیچ یک از راه حل ها برای هر دو مناسب نیست.

کتابدار وارد می شود و از یکی از آنها می پرسد که چرا می خواهید پنجره را باز کنید. پاسخ می دهد: برای هوای تازه. از نفر دوم می پرسد که چرا می خواهد پنجره را ببندد. او پاسخ می دهد: «برای جلوگیری از پیش نویس. بعد از چند لحظه فکر کردن، پنجره اتاق کناری را کاملا باز می کند و هوای تازه بدون پیش نویس وارد می شود.

برای رسیدن به یک راه حل معقول، باید منافع را با هم آشتی داد، نه مواضع.

موضع طرف درگیری چیست؟

موقعیت در درگیری- چیزی که درباره آن تصمیم گرفته اید (به گفته R. Fisher و W. Ury)

موقعیت در درگیری- این چیزی است که شما اعلام می کنید، چیزی که بیرون می آورید (به قول ال یاروش).

یک موضع را می توان هم در گفتار و هم در عمل بیان کرد.

علاقه یک طرف در تعارض- این چیزی است که شما را مجبور به تصمیم گیری کرده است (به گفته R. Fisher و W. Urey).

علاقه یک طرف در تعارض- این چیزی است که شما را به بیان موقعیت سوق می دهد، آنچه شما را به حرکت در می آورد، آنچه در درون شماست (به گفته ال. یاروش)

علایق مشکل را مشخص می کند.

علایق رفتار افراد را برمی انگیزد، آنها نیروی محرکه خاموش در میان هیاهو و هیاهوی موقعیت ها هستند.

“تمرکز بر منافع، نه مواضع»!!!

پشت مواضع مخالف و در کنار تضادها، منافع مشترک و قابل قبولی وجود دارد.

چگونه می توان علاقه پشت یک موقعیت را تشخیص داد؟
موقعیت اغلب مشخص و واضح است.

علایق پشت آن ممکن است ضعیف، ظریف و شاید متناقض بیان شود.

"برای درک منافعی که در مذاکره دخیل هستند، چه کاری می توانید انجام دهید، با در نظر گرفتن اینکه شناسایی منافع آنها حداقل به اندازه شناسایی منافع شما مهم است؟"

بپرس چرا؟"

یکی از تکنیک های اصلی این است که خود را به جای آنها بگذارید. هر موضعی را که می گیرند در نظر بگیرید و از خود بپرسید "چرا؟"

بپرسید: "چرا نه؟"

چگونه علایق را شناسایی کنیم؟

رایج ترین علایقاینها نیازهای اساسی انسان هستند:

رفاه اقتصادی

ایمنی

وابستگی

اعتراف

کنترل زندگی خود را به دست بگیرید

اگر می خواهید طرف مقابل علایق شما را در نظر بگیرد، باید آنها را توضیح دهید.

هنگام توضیح علایق خود، اهمیت حیاتی آنها را نشان دهید.

علایق آنها را به عنوان بخشی از مشکل بشناسید.

ابتدا مشکل را بیان کنید و سپس راه حل خود را ارائه دهید.

به جلو نگاه کن نه پشت سر

خاص اما انعطاف پذیر باشید.

هنگام صحبت در مورد مشکل قاطع باشید، اما با مردم ملایم باشید.

امکان تضمین منافع شما مذاکره است.

مذاکره ارتباط متقابل با هدف دستیابی به راه حل مشترک است.

بخش 5. نقشه کشی تعارض

هر یک از درگیری های صنعتی را که در آن شاهد یا شرکت کننده بودید به خاطر بسپارید و به این فکر کنید که آیا همه شرکت کنندگان واقعی آن فوراً برای شما واضح بودند یا خیر، و آیا معلوم شد که یکی از "شخصیت های اصلی" آن "در سایه" در آغاز ؟ یا شاید رئیس خیلی دیرتر از شروع واقعی متوجه شد که درگیری در تیم رخ داده است؟

برخی از نویسندگان (برای مثال H. Cornelius, S. Fair, 1992) برای «نمایندگی» واضح‌تر «جغرافیای» اجتماعی و زمانی تعارض، ایجاد نقشه‌هایی از تعارض را پیشنهاد می‌کنند. نمای تقریبی نقشه در شکل نشان داده شده است. 5.1.

برنج. 5.1. نمای تقریبی نقشه درگیری

تمرین ما نشان می دهد که ایجاد یک نقشه تضاد در واقع یک گام ارزشمند است:

* در فرآیند "نقشه ترسیم"، به عنوان یک قاعده، مشکلات و مواضع شرکت کنندگان به وضوح بیشتر فرموله می شود، و یک موقعیت درگیری به وضوح تعریف شده راحت تر حل می شود.

* نقشه نه تنها توصیفی از وضعیت فعلی است، بلکه دلیلی برای فکر کردن در مورد راه های حل مناقشه است.

* هنگام ایجاد نقشه تضاد همراه با شرکت کنندگان در یک موقعیت درگیری، منافع "هر یک از طرفین" واضح تر می شود؛ شرایطی ایجاد می شود که همه شرکت کنندگان در مناقشه در یک "فرآیند واحد" شرکت کنند که در نتیجه آنها را متحد می کند. ، و غیره.

در نسخه ما از نقشه تضاد، برای پاسخ به سؤالات اولیه "چه کسی؟"، "چه زمانی؟"، "کجا؟"، پیشنهاد می کنیم ابتدا تعیین کنیم:

* مشکل "در اطراف" که درگیری شروع شد، و آن را در وسط یک ورق کاغذ بکشید،

* تصویری از شرکت کنندگان اصلی در موقعیت تعارض پیرامون مشکل ترسیم کنید و به هر یک از آنها تعریفی خنده دار (به هیچ وجه غیر توهین آمیز) بدهید که بر نقاط قوت آنها به عنوان کارمند و نیت مثبت آنها در این تعارض تأکید می کند.

* یک منحنی بسته در اطراف مشکل و شرکت کنندگان اصلی ترسیم کنید و مشخص کنید این تضاد در کجا، در چه فضای سازمانی و اجتماعی رخ می دهد - در بخش، بین بخش ها، بین مدیریت و زیردستان، اتحادیه کارگری و اداره و غیره.

* تعیین و مشخص کنید که طرفین درگیر در کدام فرآیندهای تجاری هستند، چه اهداف و اهدافی را حل می کنند،

* قرعه کشی (در حین تجزیه و تحلیل فردی و در صورت لزوم) در اطراف شرکت کنندگان اصلی چندین شرکت کننده اصلی "حمایت کننده" یا "همدل" که در روابط "دوستانه" با شرکت کنندگان اصلی هستند، حتی اگر آنها کارمندان بخش های دیگر باشند.

* برگه دوم را بردارید و همان چیزی را روی آن بکشید - مشکل و شرکت کنندگان اصلی - در زمان شروع درگیری یا به طور دقیق تر، در زمان اولین اقدامات درگیری باز و تاریخ بگذارید.

هنگام تهیه این قسمت از نقشه، مصاحبه دقیق با طرفین درگیری و در صورت امکان، تاریخ دقیق شروع درگیری و همچنین فرمول اولیه مشکل بسیار مهم است. ممکن است معلوم شود که مشکل اصلی که در اطراف آن شعله ور شده است مدتهاست که در پس زمینه محو شده است و دیگر برای کسی جالب نیست ، اما در حال حاضر نیزه ها به دلیل کاملاً متفاوتی در حال شکستن هستند و شرکت کنندگان اصلی تغییر کرده اند.

بنابراین، با ایجاد این قسمت اول از نقشه تضاد، تصویر کاملی از «چه کسی» شرکت کننده در موقعیت درگیری، «کجا» و «چه زمانی» اتفاق افتاده و در حال وقوع است، به دست می‌آوریم.

علاوه بر این، ما ایده ای از هر یک از شرکت کنندگان در درگیری در مورد شرایط وقوع آن و همچنین یک نقشه ترکیبی از "ناظر" در دست داریم، که در آن تفاوت در روش های درگیری وجود دارد. وضعیتی که توسط شرکت کنندگان آن درک می شود و همچنین محتمل ترین "نقاط" شکست در اجرای فرآیندهای تجاری، اجرای وظایف تولید قابل مشاهده است.

بخش 6. بیان موضوع

گاهی اوقات مطرح کردن مشکل بسیار دشوار است. آیا مهم است که مطمئن شویم فردی که با او صحبت می کنیم احساس ناراحتی نمی کند یا شروع به جیغ زدن و عصبی شدن نمی کند؟ علاوه بر این، او باید آنچه را که می خواهیم به او بگوییم، بشنود.

تکنیک هایی مانند بازنویسی و جملات «من» وجود دارد.

نقل قول چیست؟

بازنویسی- تکرار مسائل و نگرانی های بحث برانگیز شخص دیگری به زبان خودتان. بازنویسی به آن شخص کمک می کند احساس کند شنیده می شود و مسائل را روشن می کند.

بیایید به یاد بیاوریم که چگونه گاهی اوقات با یکدیگر بحث می کنیم و از چه کلماتی استفاده می کنیم. وقتی آنچه گفته شد را بازنویسی می کنیم، همان را می گوییم، اما کلمات توهین آمیز را با کلمات خنثی جایگزین می کنیم، عباراتی می سازیم که عبارات تند و اتهامی را حذف کنیم.

به عنوان مثال، "من از ناله های بی پایان و بی دلیل او خسته و خسته شده ام!"

گزینه نقل قول: "اگر من شما را به درستی درک کرده باشم، آیا دوست دارید روابط شما به شیوه ای سازنده تر ساخته شود؟"

هنگام گزارش مشکلات، استفاده از آن نیز توصیه می شود تکنیک های "من بیانیه هستم".

در یک موقعیت پرتنش، زمانی که فرد احساسات شدیدی را تجربه می کند که دوست ندارد، در ابراز آنها مشکل ایجاد می شود. ساده ترین راه برای حل این مشکل این است که از احساسات خود آگاه شوید و آنها را به نام شریک زندگی خود نام گذاری کنید. این شیوه ابراز وجود است که «من یک بیانیه هستم» نامیده می شود.

نامگذاری احساسات خود در واقع فرموله کردن مشکل شماست.

درک این نکته مهم است که "من بیانیه هستم" نه تنها نگرش شما را نسبت به یک موقعیت درگیری، بلکه نگرش همکار شما را نسبت به آن تغییر می دهد.

نامگذاری صادقانه و آزادانه شما از احساسات خود از موقعیت درک مسئولیت خود در قبال آنچه برای شما اتفاق می افتد نمی تواند به کسی توهین کند یا باعث پرخاشگری شود، بنابراین تنش اوضاع فروکش می کند و شریک زندگی شما حداقل از تعجب گم می شود. .

بنابراین. "من - بیانیه راهی برای بیان شفاهی احساساتی است که در موقعیت های پرتنش ایجاد می شود. یک جایگزین سازنده برای "شما - اظهارات"، که به طور سنتی برای حل تعارض با بیان یک ارزیابی منفی نسبت به دیگری استفاده می شود، بنابراین مسئولیت وضعیت را به دیگری منتقل می کند.

"من یک بیان هستم" نه تنها شامل نامگذاری احساسات، بلکه نشانی از شرایط و دلایلی است که آنها را به وجود آورده است.

عبارت «من هستم» نگرش شما را نسبت به موضوعی خاص به شخص دیگری منتقل می کند، بدون اینکه او را سرزنش کنید یا بخواهید که نگرش خود را تغییر دهد. این روش به شما کمک می کند بدون اینکه طرف مقابل را به حریف خود تبدیل کنید، موقعیت خود را حفظ کنید.

طرح یک بیانیه از "من" یادآور نوشتن یک دستور آشپزی است. استفاده از این دستور العمل تضمینی می دهد که شما در مسیر درست هستید.

وقتی... 1. رویداد

من احساس می کنم... 2. واکنش شما

من می خواهم 3. شما ترجیح داده شده است

بنابراین ... نتیجه

به عنوان مثال: "وقتی پشت سرم در مورد من بحث می کنند، برای من ناخوشایند است و دوست دارم در مورد هر چیزی که مستقیماً به من مربوط می شود به من گفته شود."

بخش 7. طوفان فکری و توافقات

روش طوفان مغزی توسط A. Osborne (ایالات متحده آمریکا) پیشنهاد شد.

تعریف: طوفان فکری – 1: حمله کوتاه مدت شدید جنون. 2: الف) یک ایده روشن ناگهانی. ب) یک ایده بی پروا.

طوفان فکری در شرایط کمبود شدید زمان به وجود آمد.

طوفان فکری تکنیکی است که برای تولید ایده استفاده می شود. طوفان فکری به گونه‌ای طراحی شده است که تا حد امکان گزینه‌های زیادی برای حل یک مشکل ارائه دهد. طوفان فکری شامل اقدام جمعی است. طوفان فکری به عنوان روشی برای حل مشکلات جمعی با موارد زیر مشخص می شود:

تحریک متقابل؛

تأخیر در ارزیابی نهایی؛

ماهیت رسمی تنظیم.

طوفان فکری همه افراد حاضر در بحث را درگیر می کند، ایده های جدید و غیرعادی را شناسایی می کند، گزینه های زیادی ایجاد می کند، هم افزایی را در گروه تحریک می کند و از ارزیابی زودهنگام ایده ها جلوگیری می کند. همه اعضای گروه ایده های خود را ارائه می دهند. ضبط کننده این ایده ها را به ترتیب دریافت آنها ثبت می کند.

طوفان فکری برای ایجاد راه حل برای مشکلات استفاده می شود.

طوفان فکری به تیم کمک می کند:

• 
  مشارکت همه در فرآیند مذاکره،
• 
  ایجاد ایده های خلاقانه و نوآورانه،
• 
  توسعه گزینه هایی که علایق را برآورده می کند، از جمله گزینه های کاملاً ناشناخته،
• 
  انتخاب گزینه های خود را افزایش دهید

هیچ راه درستی برای طوفان فکری وجود ندارد. بلکه باید آن را با نیازها و قابلیت های خود تطبیق دهید. در انجام این کار، ممکن است دستورالعمل های زیر برای شما مفید باشد.

این گروه شامل 7 تا 10 نفر است که ترجیحاً از زمینه‌های حرفه‌ای متفاوت هستند (برای کاهش کلیشه‌ای رویکردها)؛ تنها چند نفر در گروه هستند که به مشکل مورد بررسی آگاه هستند.

اگر تعداد شرکت کنندگان کمتر از شش نفر باشد، بحث معمولاً به بحث تبدیل می شود، و اگر بیش از پانزده نفر باشند، همه نمی توانند صحبت کنند. اگر تعداد شرکت کنندگان بسیار زیاد است، می توانید آنها را به گروه های جداگانه تقسیم کنید و یادداشت های گرفته شده در پایان بحث را با هم مقایسه کنید.

اگر شرکت کنندگان همه یکدیگر را نشناسند، جلسه با معرفی همه آنها به نوبت آغاز می شود.

هدف خود را مشخص کنید. به این فکر کنید که دوست دارید از این جلسه چه چیزی به دست آورید.

یک رهبر انتخاب کنید او باید اطمینان حاصل کند که روند متوقف نمی شود، به همه فرصت صحبت می دهد، برخی از قوانین اساسی را رعایت می کند و بحث را با سوالات تحریک می کند.

"ممنوعیت انتقاد" - شما نمی توانید ایده شخص دیگری را قطع یا انتقاد کنید، فقط می توانید ایده شخص دیگری را تحسین کنید، توسعه دهید یا ایده خود را پیشنهاد دهید.

زمان و مکانی را انتخاب کنید که تا حد امکان با موقعیت بحث های معمولی متفاوت باشد. هرچه یک جلسه طوفان فکری با یک جلسه معمولی متفاوت باشد، برای شرکت کنندگان راحت تر از تفکر ارزیابی اجتناب می کنند. شرکت کنندگان باید در حالت آرامش و آسایش ذهنی و عضلانی باشند. صندلی ها باید به صورت دایره ای چیده شوند.

همه ایده‌های بیان شده بدون ذکر منبع ثبت می‌شوند (ترجیحاً روی یک تخته یا برگه‌های بلند کاغذ، این به گروه احساس موفقیت جمعی می‌دهد؛ این امر قاعده عدم انتقاد را تقویت می‌کند، تمایل به تکرار را کاهش می‌دهد و ایده‌های جدید را تحریک می‌کند).

ایده های جمع آوری شده در نتیجه طوفان فکری به گروهی از متخصصان متخصص که با این مشکل برخورد می کنند منتقل می شود تا با ارزش ترین ایده ها را انتخاب کنند. به عنوان یک قاعده، چنین ایده هایی حدود 10 درصد است.

در طول طوفان فکری، ما با ایده های دیگران انگیزه می گیریم. ایده ای که توسط کسی بیان می شود می تواند به ظهور ایده های خود ما کمک کند.

اغلب اتفاق می افتد که برخی از ایده ها برای ما کاملاً بدیهی و پیش پا افتاده به نظر می رسد، اما کسی می تواند آن را با ایده های خود ترکیب کند، و این به او اجازه می دهد یک راه حل اصلی پیدا کند.

از آنجایی که افراد متعددی در این بحث شرکت دارند که هر کدام از آنها مسیر فکری خود را دنبال می کنند، می توان از زوایای مختلف به وضعیت نگاه کرد.

طوفان فکری فرصتی واقعی برای ارائه پیشنهاداتی فراهم می کند که در غیر این صورت از ترس تمسخر شدن در ارائه آنها تردید می کنیم. هنگام طوفان فکری، هر ایده ای، حتی مضحک ترین آنها، مناسب است. در طول بحث، شرکت کنندگان نباید هیچ تلاشی برای ارزیابی ایده های ارائه شده انجام دهند. شما نباید نه تنها ایده های دیگران، بلکه ایده های خود را نیز ارزیابی کنید. یکی از مسئولیت های رهبر جلسه سرکوب چنین تلاش هایی است. قبل از شروع بحث باید نسبت به عدم پذیرش چنین اقداماتی هشدار دهد. او در آینده فقط باید بگوید: "این یک ارزیابی است" تا یکی از شرکت کنندگان در بحث را به موقع متوقف کند.

همچنین ارزیابی تازگی یک ایده ممنوع است. هدف از طوفان فکری ایجاد ایده های موثر است. اما وظیفه طوفان فکری نباید به یافتن ایده های جدید محدود شود. رهبر جلسه باید بگوید: «هرچقدر هم که این ایده جدید است، آن را همانطور که هست بپذیریم و بعداً در مورد تازگی آن صحبت کنیم».

وظیفه مجریبدون اینکه اراده خود را به شرکت کنندگان تحمیل کنید، مسیر بحث را هدایت کنید. مسئولیت های زیر به او سپرده شده است:

1. 
   جلوی کسانی را بگیرید که سعی در ارزیابی یا انتقاد از عقاید دیگران دارند.
2. 
   مطمئن شوید که یکدفعه صحبت نمی کنید. (مجری موظف است به کسانی که نمی توانند حرف خود را وارد کنند، فرصت صحبت بدهد). مجری نباید از شرکت کنندگان بخواهد صحبت کنند. همه زمانی صحبت می کنند که فکر می کنند انجام آن ضروری است.
3. 
   همه ایده ها را یادداشت کنید. ارائه دهنده ممکن است تکرار ایده پیشنهادی یا حتی تعمیم آن را ضروری بداند (نویسنده ایده باید نسخه تعمیم یافته را تایید کند).
4. 
   مکث ها را با ارائه ایده های خود پر کنید. ارائه‌دهنده می‌تواند فهرستی از جملاتی که قبلاً نام‌گذاری شده را بخواند.
5. 
   پیشنهاد استفاده از یک راه یا روش دیگر برای حل مشکل. به عنوان مثال، مجری ممکن است بگوید: "بیایید برعکس آن را امتحان کنیم."
6. 
   مشکل کلیدی را شناسایی کنید و اجازه ندهید که از آن منحرف شود. مدیر باید اعلام کند که هر پرواز خیالی قابل قبول است، به شرطی که یکباره باشد و به قاعده تبدیل نشود.
7. 
   وقتی محدودیت زمانی تعیین شده برای آن به پایان می رسد، یا اگر طوفان فکری به بن بست رسیده است، بحث را متوقف کنید - مهم نیست که چقدر زمان از شروع آن گذشته است.
8. 
   ابتکار عمل را برای سازماندهی یک جلسه جدید برای جمع بندی نتایج حمله و اطمینان از تهیه فهرستی از ایده های پیشنهادی برای آن به عهده بگیرید.

نحوه دستیابی به رعایت قوانین طوفان فکری:

هیچ رهبر نباید وجود داشته باشد، فعالیت را رسمی کنید (یک خودکار بدهید و بخواهید همه ایده های خود را جداگانه بنویسید؛ یک دایره با یک پیشنهاد از همه شرکت کنندگان).

1. قوانین طوفان فکری را تکرار کنید.

2. از افراد بخواهید گزینه هایی را ایجاد کنند که بیانیه های مشکل را نشان دهد.

3. به افراد درگیر در درگیری کمک کنید تا قوانین را رعایت کنند:

* پرسیدن اینکه چه کاری می توانند برای حل مشکل خود انجام دهند.

* نوشتن ایده های آنها؛

* از آنها بخواهید که ایده ها را در حالی که هنوز در حال نوشتن هستند ارزیابی نکنند.

* وقتی تکرارها شروع می شوند، طرح ایده ها را متوقف کنید.

* توقف زمانی که زمان تمام شد.

* زمانی که بیش از 12-15 جمله وجود دارد.

* زمانی که فعالیت کاملاً خشک شد.

30 دقیقه برای انجام یک جلسه طوفان فکری کافی است، در بسیاری از موارد ممکن است 20 دقیقه کافی باشد. بهتر است در حالی که شرکت کنندگان هنوز پر از ایده های تازه هستند، توقف کنید تا اینکه آن را تا زمانی که همه چیز تمام شود، کنار بکشید. ممکن است شرکت کنندگان نتوانند تمام ایده های خود را در زمان تعیین شده بیان کنند. می توانید از آنها بخواهید که پیشنهادات خود را به صورت کتبی ارائه کنند. بهتر است نسخه هایی از لیست ایده های ارسال شده را بین همه شرکت کنندگان توزیع کنید تا بتوانند به آن اضافه کنند.

ارزیابی گزینه ها

جمع بندی به بحث ویژگی یک جلسه کاری می دهد. در غیر این صورت نمی توان آن را چیزی بیش از یک بازی در نظر گرفت. در این جلسه، آنها لیست ایده های ارائه شده را در جستجوی دانه طلایی، به اصطلاح، بررسی می کنند.

وظایف اصلی هنگام ارزیابی نتایج به شرح زیر است:

• 
  ایده هایی را انتخاب کنید که می توانند فوایدی را به همراه داشته باشند.
• 
  در میان افکار نادرست یا پوچ جوانه ایده ای را پیدا کنید که می تواند به نفع شما باشد.
• 
  فهرستی از ایده‌های سازنده، جنبه‌های جدید مسئله و روش‌های نگاه به آن، عوامل دیگری که باید در نظر گرفته شوند، تهیه کنید.
• 
  ایده هایی را انتخاب کنید که عملی شدن نسبتا آسانی دارند، حتی اگر در نگاه اول نادرست به نظر برسند.
• 
  ایده هایی را انتخاب کنید که می توانند ما را با اطلاعات جدید در برخی زمینه ها غنی کنند.
• 
  ایده هایی را انتخاب کنید که قبلاً برای عملی شدن آنها تلاش شده است.

هنگام ارزیابی گزینه های خود، به سوالات زیر پاسخ دهید:

*آیا این گزینه مشکل را حل می کند؟).

* آیا همه می توانند این تصمیم را بگیرند؟

* برای بهبود شرایط می توان کاری کرد؟

*اگر این راه حل را دنبال کنید چه اتفاقی می افتد؟

*اگر این راه حل را انتخاب کردید، به من بگویید که مشکل بعدی چه اتفاقی می افتد؟

ما نقاط ضعف هر پیشنهاد را شناسایی می کنیم و متوجه می شویم که چه چیزی اشتباه است.

در پایان ارزیابی، سه فهرست باید جمع آوری شود:

ایده‌هایی که می‌توانند فوایدی را به همراه داشته باشند.

ایده هایی برای تحقیقات بیشتر

رویکردهای جدید برای حل مشکل

ارزیابی ایده‌ها صرفاً مرتب‌سازی مکانیکی نتایج نیست، زیرا نیازمند تلاش خلاقانه برای استخراج هر چیزی مفید از آن‌ها یا شناسایی ایده‌ای است که اگرچه غیرمولد به نظر می‌رسد، اما ممکن است در واقع به طور مثمرثمری توسعه یابد.

در نتیجه طوفان فکری، شرکت کنندگان در یک موقعیت مشکل می توانند به توافق برسند و یک توافق مشترک ایجاد کنند.

این توافقنامه چارچوب زمانی اجرای تصمیمات اتخاذ شده و مسئولین اجرای آنها را مشخص می کند.

یک توافقنامه کیفیت باید:

از زبان خنثی استفاده کنید.

خاص باشید.

متعادل باشید.

چه زمانی می توانید متقابل باشید؟

مختصر اما معنادار باشید.

واقع بین باش.

قسمت 8. راه های ارتباط با "افراد مشکل"

بدون شک، افراد «دشوار» وجود دارند، یعنی کسانی که ارتباط با آنها برای اکثر کسانی که با آنها مواجه می شوند دشوار و مملو از درگیری است. ادبیات روانشناختی، از جمله ادبیات عامه پسند، مملو از توصیف انواع شخصیت های «مضر» است.

راه های مختلفی برای غلبه بر مشکلاتی که برای چنین افرادی ایجاد می شود وجود دارد. در بسیاری از موارد، تکنیک های ارتباطی مورد استفاده در تماس با شرکای "عادی" به برقراری ارتباط با آنها کمک می کند. اما دانستن ویژگی های افراد «سخت» برای عادی سازی ارتباط با آنها مفید است.

بارزترین شخصیت های "سخت" افراد بی ادب، خشن و آشکارا پرخاشگر هستند. درک دلایل رفتار بی ادبانه و پرخاشگرانه مهم است. اگر فردی یک واکنش پرخاشگرانه غیرمعمول، یک طغیان عاطفی نشان دهد، اغلب کافی است استراحت کرده و به او اجازه دهید به خود بیاید.

اما انواعی از افراد وجود دارند که پرخاشگری برای آنها یک سبک رفتاری معمولی است.

برای انتخاب یک راه مناسب برای رسیدگی به آنها، لازم است که تفاوت بین این انواع در نظر گرفته شود.

"تانک" بی ادب جلو می رود، بدون توجه به آنچه در راه است. او اغلب حتی شما را نمی بیند و نمی شنود که چه می گویید. بهترین کاری که می توانید انجام دهید این است که از ملاقات با او خودداری کنید. اگر این امکان پذیر نیست، باید قبل از هر چیز از نظر احساسی برای این جلسه آماده شوید. مهم است که از قبل محدودیت هایی را تعیین کنید که با وجود تمام فشارهای او از آنها فراتر نروید. در طول ارتباط، خویشتنداری عاطفی را حفظ کنید. گوش دادن به او مفید است (که آسان نیست)، اجازه دهید او بخار کند و سعی کنید به نحوی توجه "تانک" را جلب کنید. یک راه خوب برای انجام این کار این است که مثلاً نام او را تکرار کنید. به محض اینکه توجه خود را جلب کردید، برای بیان آنچه نیاز دارید عجله کنید، زیرا این مدت طولانی نخواهد بود. آن را کوتاه و واضح نگه دارید. صحت آن ادعاهایی را که در واقع چنین هستند، بشناسید. سعی کنید مکالمه را در اسرع وقت پایان دهید. حتی پس از اتمام آن، به احساسات خود دست ندهید.

یک نوع وجود دارد "فریاد زن" بی ادب که در هنگام عصبانیت، ترس یا ناراحتی بلافاصله صدای خود را بلند می کند. مهم است که سبک صحبت کردن او را اتخاذ نکنید. بهتر است درک و همدردی نشان دهید، اگرچه این کار آسانی نیست، زیرا این تنها راه برای آرام کردن یک "فریادگر" از این نوع است.

در مجاورت این نوع "نارنجک" - نوع شخص نسبتاً صلح آمیز که با این وجود می تواند کاملاً غیر منتظره منفجر شود. به عنوان یک قاعده، این نتیجه احساس درماندگی او، احساس از دست دادن کنترل بر موقعیت است. شما می توانید با کنترل چنین شخصی "نارنجک را خنثی کنید" و او را آرام کنید.

“جیغ زن معمولی” او به سادگی نمی داند چگونه مشکلات را به روش دیگری حل کند و در اولین فرصت شروع به فریاد زدن می کند. در واقع کاملا بی خطر است. ساده ترین کار این است که بدانید با چه کسی طرف هستید، به آداب او توجه نکنید و با آرامش به هدف خود برسید.

نوع کمتر تهاجمی، اما نه کمتر عصبی - "می دانم آن همه" که مدام حرفش را قطع می کند، اهمیت حرف های شما را کوچک می کند و به هر طریق ممکن بر برتری خود در شایستگی و مشغله کاری خود تأکید می کند. بهترین راه برای برخورد با او این است که نظر او را در نظر بگیرید (اغلب او واقعاً شایسته است). اگر مدعی است وقت ندارد بهتر است با او بحث نکنید و اصرار به ادامه جلسه نداشته باشید. شما می توانید چیزی مانند این بگویید:

"از آنجایی که وقت ندارید..." با این کار او را خلع سلاح خواهید کرد و او به احتمال زیاد می خواهد گفتگو را ادامه دهد. ارزش آن را دارد که از «رویکرد شما» استفاده کنید، نظر «همه چیز را بدانید» و در نظر بگیرید و آن را انجام دهید. "مرشد."

“بدبین" همچنین می تواند مشکلات قابل توجهی ایجاد کند. ارزش توجه دقیق به نظرات انتقادی او را دارد، زیرا آنها اغلب حاوی یک دانه منطقی هستند. به عنوان مثال، هنگام پرتاب شاتل، چنین بدبین به وضوح گم شده بود، در غیر این صورت کشتی سقوط نمی کرد و مردم نمی مردند. به فرد بدبین نیاز است که به او فرصت داده شود تا فکر کند، با ترس هایش موافقت کند و حتی مشکلاتی را که می بیند اغراق کند. سبقت گرفتن از فرد بدبین در اظهارات منفی مفید است، برای یافتن چیزی مفید در موقعیت او. به احتمال زیاد، پس از آن او متحد شما خواهد شد.

یکی از پیچیده ترین انواع آن است "منفعل - تهاجمی." او علناً مخالفت یا مقاومت نمی کند، بلکه سعی می کند به هزینه دیگران به اهداف خود برسد. نگرش خصمانه او هرازگاهی خود را به نحوی نشان می دهد، اما آشکار ساختن آن بسیار دشوار است. به عنوان مثال، او ممکن است کار را فقط در نیمه راه، اشتباه، به موقع یا بی دقت انجام دهد. او همیشه توضیحات کاملاً منطقی و شبه معقولی برای این موضوع خواهد داشت، مانند: «نمی‌دانستم»، «فراموش کردم»، «آموزش دادم». یک فرد منفعل - پرخاشگر اغلب به صورت ظاهری تمایل به همکاری نشان می دهد و حتی پیشنهاد کمک می دهد.

با این حال، در واقعیت همه چیز به عدم تکمیل کار ختم می شود. در صورت امکان بهتر است با چنین افرادی معاشرت نکنید یا حداقل برای انجام کارهای مهم روی آنها حساب نکنید. مهم است که "ترفندهای" آنها را به دل نگیرید، خشم و ناامیدی خود را ظاهراً نشان ندهید - این دقیقاً همان سودی است که آنها به دنبال آن هستند.

اگر مجبور هستید با یک فرد "منفعل - پرخاشگر" برخورد کنید، مطمئن شوید که دقیقاً آنچه از او انتظار می رود را یادداشت می کند. ایده آل است اگر یک نسخه از تعهدات او را برای خود نگه دارید تا بتوانید بعداً آن را به او ارائه دهید. به طور واضح عواقب مهمی را که از انجام ندادن این کار برای او خواهد داشت، بیان کنید. بر روند تحقق وعده ها نظارت کنید. بسیار مهم است که خود را کنترل کنید و تا زمانی که فردی از این نوع هنوز کار اشتباهی انجام نداده ادعا نکنید، او را برای عدم رعایت "برنامه ریزی" نکنید. اگر با یک نوع منفعل-تهاجمی روبرو هستید که پشت سر شما زمزمه می کند، مهم ترین کاری که باید انجام دهید این است که او را شناسایی کنید و با خونسردی او را فراخوانی کنید. او تنها زمانی قوی است که "در بوته ها" نشسته است. مستقیماً، شاید در حضور دیگران، از او سؤال کنید که از چه چیزی ناراضی است، چه می خواهد. به احتمال زیاد، او خجالت زده و گیج خواهد شد.

“فوق العاده انعطاف پذیر” این نوع ممکن است بسیار شبیه به نوع منفعل-تهاجمی باشد زیرا با همه چیز موافق است. علاوه بر این، او به طور مداوم کمک خود را ارائه می دهد، اما تقریباً هیچ کاری انجام نمی دهد، به دلیل کار بیش از حد و شرایط دیگر. در عین حال، در پاسخ به تذکری که در این باره به او گفته شد، تمایل دارد که آزرده شود، زیرا فکر می کند از ته دل می خواست کمک کند، اما انگیزه خالص او مورد قدردانی قرار نگرفت. بیشتر اوقات ، این شخصی است که واقعاً می خواهد مورد پسند همه باشد و راهی جز مفید بودن نمی بیند. او از امتناع وحشت دارد، و در واقع، آنقدر تعهدات را جمع می کند که هر چقدر هم تلاش کند، نمی تواند بیشتر آنها را انجام دهد. هنگام برخورد با چنین فردی، بررسی واقعیت وعده های او، روشن شدن ضرب الاجل ها و تشویق صمیمیت او در ابراز تردید در مورد امکان اجرای برنامه های خاص، با در نظر گرفتن همه شرایط، اهمیت دارد. باید با او ابراز همدردی کرد، بدون توجه به کاری که انجام می دهد، محیطی برای پذیرش عاطفی برای او ایجاد کرد. این به او این فرصت را می دهد که استراحت کند و محبت شما را به گونه ای غیرمولد که تمرین می کند جستجو نکند.

نظریه پردازان و دست اندرکاران حل تعارض همچنین انواع دیگری از افراد را شناسایی می کنند که دارای ویژگی های شخصی هستند که ارتباط را دشوار می کند و موقعیت های پیچیده و درگیری را برانگیخته می کند. به عنوان مثال، انواع زیر از شخصیت های "سخت" نیز نشان داده شده است: "شاکیان" - همیشه از چیزی شکایت کنید. آنها خودشان هیچ کاری برای حل مشکل انجام نمی دهند، زیرا خود را در هیچ کاری ناتوان می دانند یا نمی خواهند مسئولیتی را به عهده بگیرند.

“بی صدا" - آرام، لاکونیک و بدون مزاحمت. درک اینکه آنها چه می خواهند و واقعاً به چه چیزی فکر می کنند دشوار است.

“همه چیز را بدان» - خود را برتر از دیگران بدانند. برتری خیالی آنها با آگاهی از اهمیت خودشان تکمیل می شود؛ در واقع آنها فقط نقش بازی می کنند.

“بلاتکلیف، یا "توپرها" - افرادی که نمی توانند تصمیم خاصی بگیرند زیرا می ترسند اشتباه کنند.

“ماکسیمالیست ها» - کسانی که در حال حاضر چیزی را می خواهند، اگرچه نیاز خاصی به آن وجود ندارد.

“دروغگوهای بی گناه" - کسانی که ردپای خود را با یک سری فریبکاری می پوشانند تا نتوان فهمید چه چیزی را باید باور کرد و چه چیزی را نه.

“نوع دوستان دروغین" - کار خوبی می کنند، اما در اعماق وجودشان پشیمان می شوند.

تعمیم تجربه به ما امکان می دهد تعدادی از تکنیک ها را شناسایی کنیم که به طور موثر به غلبه بر مشکلات در برقراری ارتباط با بسیاری از شرکای "دشوار" کمک می کند:

1) با حریف خود ارتباط برقرار کنید.

2) پس از اینکه احساس کردید و متوجه شدید که برقراری ارتباط با این شخص دشوار است، او را با نوع افراد «دشوار» که می شناسید مرتبط کنید.

3) احتمال تأثیر کلیشه های خود را در نظر بگیرید.

4) آرام و بی طرف باشید، تحت تأثیر بار عاطفی و جهان بینی طرف مقابل خود قرار نگیرید.

5) در فرآیند ارتباط، سیستم استدلال مخالف و دلایل مشکلات او را شناسایی کنید، واقع گرایی را بررسی کنید.

6) از تکنیک های ارتباطی استفاده کنید که احساسات را تخلیه می کند.

7) ایجاد تماس، کنترل وضعیت، به تدریج ایجاد زمینه مشترک فعالیت.

8) رویکرد مشارکتی را برای تجارت گسترش دهید و از آن استفاده کنید

کار کردن یک توافق

بنابراین، بسیاری از تکنیک ها می توانند در کار با انواع "سخت" کمک کنند. با این حال، از تکنیک های خود انتظار هیچ اثر جادویی نداشته باشید. به گفته دان کارتر، کارشناس میانجیگری، یک بازیکن بیسبال خوب از هر ده زمین، دو زمین را می زند، در حالی که یک بازیکن بسیار خوب، چهار زمین را می زند. با ایجاد خواسته های واقعی از خود و پذیرش واقعیت آنگونه که هست، حداقل می توانیم از تضاد با خود جلوگیری کنیم که اهمیت آن کمتر از صلح با دیگران نیست.

Andrienko E.V. روانشناسی اجتماعی: کتاب درسی / ویرایش. V.A. اسلاستینا.- م.: آکادمی، 2000.-264 ص.

Belousova Z.I. تضاد شناسی، زاپوروژیه. ZGU، 1993، - 131 ص.

Borodkin F.M., Koryak I.M. توجه: درگیری! نووسیبیرسک: ناوکا، 1983. - 139 ص.

بورودینا G.V. روانشناسی ارتباطات تجاری: کتاب درسی. manual.- M.: INFRA-M, 2000.-224 p.

بارون آر، ریچاردسون دی. پرخاشگری. پیتر، 1997. - 336 ص.

واسیلیف V.A. روانشناسی حقوقی. سن پترزبورگ، 1997. - 649.

Vorozheikin I.E.، Kibanov A.Ya. زاخاروف D.K. تعارض شناسی: کتاب درسی. - M.: INFRA-M، 2000. - 224 p.

Zabrotsky M.M. روانشناسی آموزشی: دوره سخنرانی - ک.: MAUP، 2000.-200 p.

Siegert W., Lang L. بدون درگیری رهبری کنید. – م.: اقتصاد، 1990. – 335 ص.

تضاد شناسی / ویرایش. A.S. Karmina // طراحی جلد S. Shapiro, A. Oleksenko. سن پترزبورگ: انتشارات Lan، 1999. – 448 p.

Cornelius H.، Fair S. همه می توانند برنده شوند. چگونه تعارضات را حل کنیم. م.، 1992.

مایرز دی. روانشناسی اجتماعی. مطابق. از انگلیسی – پیتر، 1997. - 688 ص.

حل و فصل موقعیت های درگیری / Kazantsev A.K.، Podlesnykh V.I.، Serova L.S. مدیریت عملی: Proc. کمک هزینه – M.: INFRA-M, 2001.- P.44-76.

حل تعارض، بازی ها و تمرین ها. شماره 1. Minsk, 1996. - 52 p.

ریباکووا M.M. تعارض و تعامل در فرآیند آموزشی: کتاب. برای معلم - مسکو: آموزش و پرورش، 1991. - 128 ص.

Semichenko V.A. روانشناسی ارتباطات. - کیف: "Magister-S"، 1997. - 152 p.

اسکات دی.جی. درگیری ها راه هایی برای غلبه بر آنها کیف: Vneshtorgizdat، 1991. - 186 p.

Spence J. چگونه در یک استدلال پیروز شویم: کتابچه راهنمای خودآموز: Trans. از انگلیسی A.G. Zhemerova - M.: LLC "AST Publishing House"، 2000.-368 p.

Stolyarenko L.D. مبانی روانشناسی. Rostov-on-Don: انتشارات فونیکس، 1997. - 736 ص.

Fischer R., Yuri U. مسیر توافق یا انتقال بدون شکست. مسکو: ناوکا، 1992. - 155 ص.

Fischer R., Yuri U. غلبه بر "نه" یا مذاکره با افراد دشوار ترنس. از انگلیسی، مسکو: ناوکا، 1993، - 127 ص.

Shpalinsky V.V. روانشناسی مدیریت: کتاب درسی. manual.-M.: URAO, 2000.-184 p.

دنیا برای آنها یک تراژدی است

که احساس می کند و

کمدی برای کسانی که فکر می کنند

دبلیو.شکسپیر

تعارض در هر ساختار اجتماعی اجتناب ناپذیر است، زیرا شرط لازم برای توسعه اجتماعی است. حیات جامعه شامل تعارض و اجماع، توافق و تقابل است.

آنها اجتناب ناپذیر و اجتناب ناپذیر هستند و بنابراین باید به عنوان بخشی طبیعی از زندگی انسان در نظر گرفته شوند. تعارض را باید به عنوان شکلی از تعامل عادی انسانی پذیرفت. اگرچه تعارض ممکن است بهترین شکل تعامل انسانی نباشد. ارزیابی یک درگیری به نگرش نسبت به آن بستگی دارد.

درگیری همیشه منجر به نابودی نمی شود و لزوماً منجر به نابودی نمی شود. برعکس، یکی از فرآیندهای اصلی در خدمت حفظ کل است. تحت شرایط خاص، حتی درگیری های آشکار می تواند به حفظ پایداری و ثبات کل اجتماعی کمک کند. تعارض نباید به عنوان یک پدیده مخرب بدون ابهام تلقی شود و نباید به همان روش بدون ابهام ارزیابی شود. درک مدرن از تعارض نشان می دهد که تعارض لزوما بد نیست.

ساختار اجتماعی جامعه منبع پایان ناپذیر تعارض است و هر چه ساختار اجتماعی پیچیده‌تر باشد، جامعه متفاوت‌تر، آزادی بیشتری دارد، منافع، اهداف، ارزش‌ها و بر این اساس، متفاوت‌تر و گاه متقابل‌تر است. منابع بیشتر برای درگیری های احتمالی. با این حال، در یک سیستم اجتماعی پیچیده، مکانیسم هایی نیز برای حل و فصل موفق تعارض وجود دارد. وظیفه هر جامعه و جامعه اجتماعی پیشگیری (به حداقل رساندن) پیامدهای منفی تعارض و استفاده از آن برای حل مثبت مشکلات به وجود آمده است. تصادفی نیست که کار با تعارض ها نظم اجتماعی اصلی یک روانشناس عملی است.

نظریه پردازان مدیریت تشخیص می دهند که فقدان کامل تعارض در یک سازمان نه تنها یک شرط غیرممکن است، بلکه نامطلوب است. تعارض تابعی از موقعیت است، یعنی. به طور مستقیم به شرکت کنندگان در تعارض، تجربه قبلی آنها از تعامل و موقعیت آنها در رابطه با یکدیگر بستگی دارد.

در این راستا، توانایی دفاع قانع کننده و قانع کننده از موقعیت خود در موقعیت های مختلف درگیری مهم است. اقناع زمانی به وجود می آید که آنچه گفته می شود طنین مثبتی در روح حریف ایجاد کند. هنر حل تعارض، هنر ورود به دنیای دیگران به منظور تأثیرگذاری بر آن است. چگونه می توان این کار را در شرایط شدید تعامل درگیری انجام داد، در حالی که هیچ طرفی انحصار حقیقت را ندارد؟ ساده لوحانه است که باور کنیم طرف مقابل به سرعت با دیدگاه مخالف موافقت خواهد کرد، بنابراین مهم است که بر روش شناخت، نفوذ و نفوذ به عنوان مبنایی برای حل و فصل موفقیت آمیز تعارض تسلط داشته باشیم.

تعارض چیست و چگونه است؟

قبل از بحث در مورد تکنیک های حل تعارض، واضح است که تعارض چیست. در نگاه اول، همه چیز در اینجا ساده است. در ذهن ما، کلمه "تعارض" چیزهای ناخوشایندی مانند "نزاع"، "رسوایی"، "مشاهده"، "مقابله"، "خودنمایی" و غیره را مرتبط می کند. بیایید نگاهی دقیق تر به آنها بیندازیم.

نزاع ها و رسوایی ها بدون شک با درگیری همراه هستند. اینها اشکال و انواع تجلی روابط تعارض هستند. اینگونه است که روابط متضاد بین افراد گاهی (اما نه همیشه) خود را نشان می دهد. درگیری لزوماً به شکل رسوایی یا نزاع وجود ندارد. نزاع یا رسوایی بدون درگیری وجود ندارد، آنها شاخص های منحصر به فردی هستند که درگیری وجود دارد. اما درگیری بدون نزاع و رسوایی در همه جا یافت می شود. مثلاً در مواردی که انسان می خواهد کاری انجام دهد اما این میل با ترس از مجازات در تعارض قرار می گیرد. درگیری وجود دارد، دعوا و رسوایی وجود ندارد. و این درگیری نیز مانند هر تعارض دیگری دیر یا زود باید به نحوی حل شود. شخص یا میل خود را رها می کند (ترس از قانون قوی تر است!) یا طبق اصل "اگر نمی توانید ، اما واقعاً می خواهید ، پس می توانید" عمل می کند ، یا بدون فکر کردن به عواقب آن عمل می کند - آرزو برنده می شود

بنابراین تعارض ممکن است منجر به نزاع یا رسوایی شود یا نباشد. تعارض، به اصطلاح، پدر و مادر است، و نزاع یا رسوایی، «فرزندان» او هستند. اما والدین و فرزندان یکسان نیستند. بنابراین ایده های عادی روزمره ما در این مورد ما را یک قدم به درک اصل موضوع نزدیکتر نمی کند. برعکس، آنها غالباً ماهیت موضوع را مبهم می کنند و ما را از جدا کردن ماهیت از صورت، امر اصلی از فرعی، امر ضروری از غیر مهم باز می دارند.

پاسخ این سوال را با رجوع به تحلیل روانشناختی پدیده مورد علاقه خود خواهیم یافت. تعارض گونه ای از توسعه روابط بین افراد مرتبط با موقعیت های روانی آنها است. بنابراین، روانشناسی مدرن تعارض را اینگونه تعریف می کند "برخورد شدید مواضع متضاد در روند تعامل بین مردم".

تعارض شکلی از تجلی تضاد است; درگیری شکلی از مقاومت اجتماعی فعال است. برخوردی تقریباً برابر از نظر قدرت، اما در جهت مخالف (انگیزه ها، اهداف، اقدامات) شرکت کنندگان در تعامل.

این کلی ترین تعریف موجود است. هر، مطلقاً هر تعارضی تحت این تعریف قرار می گیرد. اما ما به خودی خود نیازی به این تعریف نداریم. از این تعریف کلی می توان ویژگی های هر تعارضی را استخراج کرد. و با دانستن این نشانه ها می توانیم تشخیص دهیم که آیا در تیم، خانواده یا روح ما درگیری وجود دارد یا خیر. نشانه هایی وجود دارد - تعارض وجود دارد، هیچ نشانه ای وجود ندارد - تعارضی وجود ندارد.

پس اولین نشانه تضاد، حضور، وجود مواضع متضاد است. "موقعیت" در تعارض چیست؟ این چیزی است که انسان را به عمل وا می دارد: دیدگاه ها، دیدگاه ها، اهداف، آرزوها، خواسته ها، انگیزه ها، باورها و غیره. فرد می تواند داوطلبانه موقعیت روانی خود را رها کند یا تحت فشار شرایط می تواند موقعیت روانی خود را به یک موقعیت عینی سودمندتر تغییر دهد، به عنوان مثال از موقعیت "نقض بد انضباط کار" به موقعیت یک "گناهکار توبه کننده" و بالعکس. و می تواند این کار را به راحتی انجام دهد. اما تنها در صورتی که اهداف او آسیب نبیند، در صورتی که این امر او را به نیاز به کنار گذاشتن دیدگاه ها، اعتقادات، یعنی موقعیت خود نمی رساند. به طور کلی، موقعیت های زندگی بسیار پایدارتر از موقعیت های روانی هستند و رها کردن آنها برای فرد بسیار دشوار است. آرزوها و منافع ما در مواضع بیان می شود.

واضح است که اعضای مختلف تیم آرزوها و علایق متفاوتی دارند و بنابراین موقعیت‌های متفاوتی دارند. ممکن است تا حدی یا کاملاً منطبق باشند. این امری طبیعی است و صرف این که یک تیم در مورد برخی مسائل موضع متفاوتی دارد، نشانه تعارض نیست. اما زمانی که مواضع نه تنها متفاوت، بلکه متضاد، متقابل هستند، آنگاه اوضاع به سمت دیگری می رود. اینجا دیگر نمی توان گفت درگیری وجود ندارد. درست است، همچنین نمی توان با اطمینان کامل گفت که وجود دارد.

برای اینکه بتوانیم با اطمینان بگوییم درگیری وجود دارد، ثبت حضور مواضع مخالف کافی نیست. باید بین این مواضع درگیری وجود داشته باشد. مهم نیست این برخورد به چه شکلی اتفاق بیفتد، تنها مهم این است که وجود داشته باشد یا نه. دومین نشانه اساسی هر درگیری دقیقاً برخورد مواضع مخالف است.

برای اینکه بفهمید در تیم، خانواده یا روح شما درگیری وجود دارد یا خیر، باید به دو سوال ساده پاسخ دهید:

الف) آیا مواضع مخالف وجود دارد یا خیر.

ب) آیا برخوردی بین آنها وجود دارد یا خیر.

اگر پاسخ هر دو سوال مثبت باشد، می توانید نتیجه گیری کنید که تعارض وجود دارد و بر این اساس، برای رفع آن اقدام کنید. اگر حداقل برای یک سوال پاسخ مثبتی وجود نداشته باشد، به این معنی است که هیچ تعارضی وجود ندارد.

برای تسلط بر درگیری، اقدامات خاصی انجام می دهیم. ممکن است موثر باشند یا نباشند. اقدامات ما برای تسلط بر درگیری تحت یک شرط اجباری مؤثر خواهد بود، یعنی اگر در نتیجه اقدامات ما:

الف) برخورد مواضع مخالف متوقف یا متوقف شود یا

ب) مواضع مخالف نیستند.

اگر در جریان اقدامات خود بتوانیم این نتیجه را به دست آوریم، به این معنی است که ما موفق شده ایم جلوی پیشرفت نامطلوب وضعیت را بگیریم و بر مناقشه مسلط شده ایم.

با این حال، شرایطی وجود دارد که با انجام همان اقدامات برای تسلط بر تعارض، در یک مورد نتیجه می گیریم و درگیری پایان می یابد (توقف می کند) و در مورد دیگر آنها، این اقدامات ما، بی اثر می مانند یا حتی «به آن سوخت می افزایند». آتش سوزی، وضعیتی که از قبل پرتنش شده است را بدتر می کند. اینجا چه خبر است؟ در نگاه اول، پاسخ ساده و واضح است - همانطور که در یک درخت دو برگ یکسان وجود ندارد، دو تضاد یکسان نیز وجود ندارد. آنها از نظر تعداد شرکت کنندگان با یکدیگر تفاوت دارند (مثلاً یک نزاع معمولی خانوادگی با یک درگیری مسلحانه بین المللی متفاوت است)، موقعیت اجتماعی آنها و حتی جنسیت آنها (می گویند درگیری در یک تیم مرد با درگیری در یک زن متفاوت است. گروه)، اشکال درگیری (یک چیز تعارض بین رئیس و زیردستان مطابق با گزینه "تماس بر فرش" است و چیزی کاملاً متفاوت - بین یک مادرشوهر و یک داماد. قانون در مورد سهم او در بودجه خانواده). و از آنجایی که هیچ درگیری یکسانی وجود ندارد، هیچ راه جهانی برای حل آنها وجود ندارد، و بنابراین همان اقدامات با هدف تسلط بر تعارض می تواند در یک مورد موفقیت به همراه داشته باشد، اما در مورد دیگر، برعکس، می تواند وضعیت را بدتر کند. و ما فقط می توانیم به شهود، شانس یا سرنوشت تکیه کنیم.

همه اینها درست است. و شهود برای یک رهبر کم اهمیت ترین چیز نیست. با این حال، یک مدیر مدرن، یک مدیر-رهبر نمی تواند عمل کند، با تکیه بر «شاید»، پشت سر گذاشتن رویدادها، و تأخیر در تصمیم گیری های مدیریتی. در مقابل، او تلاش می کند تا به طور فعال بر وضعیت تأثیر بگذارد، آن را تغییر دهد و روندهای نامطلوب در توسعه آن را حذف کند. او این کار را آگاهانه، یعنی با علم به موضوع، بر اساس تحلیل دقیق و کامل انجام می دهد. و تحلیل، از جمله تجزیه و تحلیل تعارض، راهی برای تشخیص ماهیت از شکل، امر اصلی از ثانویه است. از این گذشته ، مهم نیست که مثلاً دو برگ توس چقدر متفاوت هستند - از نظر رنگ ، اندازه یا شکل ، آنها برگهای توس می مانند و نه توسکا یا بلوط. آنها با برگ های توسکا یا بلوط از نظر ویژگی های منحصر به فرد خود متفاوت هستند. مهم است که اینها برگ های توس باشند و هرگز و تحت هیچ شرایطی به برگ بلوط یا توسکا تبدیل نمی شوند.

در درگیری ها هم همینطور. واقعیت این است که تعارض انواع مختلفی دارد و هر نوع نشانه ها و صفات پایدار خود را دارد که فقط مختص این نوع است و هیچ نوع دیگری ندارد. برخی از علائم یک نوع تعارض ممکن است در نوع دیگری وجود داشته باشد، اما نه لزوما. و تنها دو ویژگی اصلی ذکر شده در بالا در همه انواع بدون استثنا وجود دارد. از این گذشته ، بسته به شکلی که هر دو ویژگی اصلی در آنها ارائه می شود ، انواع درگیری ها متمایز می شوند. خودت قضاوت کن اگر مواضع متضاد در خود شخص، در آگاهی، روح، درون شخصیت او برخورد کند، چنین تعارضی نامیده می شود. درون فردی. نمونه ای از این نوع تعارض شرایطی است که زن می خواهد از شوهرش طلاق بگیرد اما احساس وظیفه نسبت به فرزندان و ترس از تنهایی او را از این اقدام باز می دارد. وقتی مدیری برای حفظ آرامش در تیم می‌خواهد یک زیردستان ناخوشایند، یک دسیسه‌گر و یک دعوا را اخراج کند، اما می‌داند که کسب‌وکارش از این مرحله آسیب خواهد دید، این نیز یک درگیری درون فردی است.

در تمام مواردی که یک نفر موضعی دارد و دیگری موضع مخالف دارد و بین آنها (مواضع و افراد) درگیری به هر شکلی رخ می دهد، با تعارض روبرو هستیم. میان فردی. برخی از درگیری های به اصطلاح خانوادگی، مثلاً درگیری بین همسران بدون دخالت اقوام طرفین، دوستان، همسایه ها و غیره، درست مانند برخی درگیری های به اصطلاح صنعتی، مثلاً درگیری بین رئیس و زیردستان به خاطر دیر رسیدن. برای کار، کار، درگیری های بین فردی وجود دارد.

خوب، وقتی یک گروه از مردم یک موضع دارند و گروهی عکس آن، و درگیری بین آنها (مقامات و گروه ها) رخ می دهد، این یک بین گروهی است یا گروهتعارض. به عنوان مثال، درگیری بین دو گروه در یک تیم، درست مانند یک درگیری مسلحانه بین قومی، متعلق به همان نوع - درگیری گروهی است.

اما نوع دیگری از تعارض وجود دارد که اغلب رخ می دهد - تعارض بین فردی و گروهی. این یک ویژگی مهم دارد: شروع به عنوان یک درگیری بین یک فرد و یک گروه، چنین درگیری همیشه و خیلی سریع به تعارض بین فردی یا بین گروهی تبدیل می شود. در واقع، زیردستی که مثلاً تصمیم می‌گیرد آشکارا با نظر جمع مخالفت کند، یا به دنبال طرفدارانی می‌گردد، آشکار یا پنهان، و سپس درگیری بین گروهی می‌شود، یا با آشتی‌ناپذیرترین نمایندگان عقیده جمع وارد تقابل می‌شود. و این تقابل می تواند پنهان یا آشکار باشد، اما باز هم در این صورت تعارض بین فردی می شود. با این حال، به منظور دقت فوق العاده، خواهیم گفت که گاهی اوقات، اگرچه به ندرت، تعارض بین یک فرد و یک گروه می تواند به یک درگیری درون فردی تبدیل شود.

هر نوع تضاد مکانیسم توسعه خاص خود را دارد. آناتومی خود را، متفاوت از انواع دیگر. هر درگیری بین گروهی، همیشه و همه جا، طبق منطق درونی خودش، به صورت یک درگیری بین گروهی شکل می گیرد. هر تعارض بین فردی، چه در خانواده و چه در محل کار، همیشه دقیقاً به عنوان یک تعارض بین فردی و مطابق با مکانیسم تعارض بین فردی ایجاد می شود. به همین دلیل است که در یک مورد، به اصطلاح درگیری صنعتی، اقدامات ما برای غلبه بر آن منجر به نتیجه مطلوب می شود، اما در مورد دیگر - نه.

بنابراین، ما سه مکانیسم مختلف برای توسعه تعارض داریم که هر کدام به شدت با نوع خاصی از درگیری مطابقت دارد. یک نتیجه گیری بسیار مهم از این نتیجه حاصل می شود. اگر می‌خواهیم اقدامات ما برای غلبه بر تعارض مؤثر باشد و به نتیجه مطلوب منجر شود، باید مطابق با مکانیسم این نوع تعارض عمل کنیم. اگر بر اساس مکانیسم روانی عینی تعارض عمل کنیم، می‌توانیم بر موقعیت تسلط پیدا کنیم. و اگر برخلاف این سازوکار عینی عمل کنیم، این سازوکار از ما قوی‌تر خواهد بود و نتایج بدون توجه به تلاش و اخلاص در نیت ما، فاجعه‌بار خواهد بود. با این حال، ممکن است یک سوال در اینجا مطرح شود: اگر ما در تلاش برای تسلط بر درگیری، مطابق با قوانین داخلی آن و مکانیسم توسعه آن عمل کنیم، در این صورت وضعیت را تحت فشار قرار نمی دهیم، آیا به جای آن به درگیری شتاب بیشتری نمی دهیم. کند کردن پیشرفت آن؟ آیا بهتر نیست برعکس عمل کنیم، یعنی بر خلاف مکانیسم تعارض عمل کنیم، با آن مقابله کنیم و در نتیجه توسعه آن را به تأخیر بیندازیم و کند کنیم؟ نه بهتر نیست تعارض بر اساس قوانین روانی عینی ایجاد می شود. و عواقب این قوانین می تواند بسیار وحشتناک باشد.

حال بیایید آنچه گفته شد را خلاصه کنیم. بنابراین، دو نشانه اصلی از هر درگیری وجود دارد.

1. وجود، وجود دو موضع متضاد.

2. درگیری بین آنها.

اگر موقعیتی که می‌خواهید بفهمید حاوی هر دوی این نشانه‌ها است، در آن صورت وضعیت درگیری است. اگر موقعیتی دارای هر دوی این نشانه ها نباشد، در آن صورت وضعیت تعارض نیست. در عین حال، همه شرایط دیگر مانند محل وقوع تعارض (خانواده یا جمعی کاری)، شدت آن، شکل درگیری و غیره در این مورد اهمیتی ندارد.

در مرحله بعد، وقتی مشخص کردید که آیا یک موقعیت درگیری وجود دارد یا نه، و مشخص کردید که وجود دارد، نوع تعارض را تعیین کنید. بسته به این که این مواضع متضاد در کجا و در چه «فضای روانی» با هم برخورد کنند، سه نوع اصلی تعارض وجود دارد، یعنی:

1. درون فردی
2. میان فردی
3. بین گروهی (گروهی).

همه شرایط دیگر، مانند مکان و زمان درگیری، هویت اجتماعی و جنسیتی شرکت کنندگان در آن، در این مورد مهم نیست.

اگر بتوانید به درستی تعیین کنید که آیا در موقعیتی که به آن علاقه دارید تضاد وجود دارد یا خیر، و اگر وجود دارد، نوع آن را به درستی تعیین کنید، این به شما کمک می کند در ابتدا موقعیت را به درستی هدایت کنید، اصلی را از ثانویه جدا کنید و عمل کنید. مطابق دقیق با مکانیسم عینی برای توسعه درگیری که می خواهید بر آن غلبه کنید.

به یاد داشته باشید که یک تعارض از یک نوع، به عنوان مثال، درون فردی، قابل تجزیه و تحلیل نیست، چه رسد به اینکه در نتیجه این تجزیه و تحلیل، کاری انجام دهید، و تحلیل خود و اقدامات خود را بر اساس مکانیسم یک تعارض از نوع دیگر، به عنوان مثال، بین فردی قرار دهید.

تجزیه و تحلیل تعارض گروهی

درگیری های گروهی مخرب ترین پیامدها را به همراه دارد. حتی در یک تیم کوچک آنها به عنوان یک نیروی مخرب قدرتمند عمل می کنند. اغلب اوقات، به اصطلاح، یک شکل مزمن به دست می آورند، یا در حال از بین رفتن یا دوباره شعله ور شدن، اعضای تیم را ناراحت می کند، آنها را از کار منحرف می کند و تأثیر منفی بر وضعیت روانی افراد می گذارد. کار به جایی می رسد که بسیاری از مردم به طور کلی معتقدند که این نوع درگیری یک شر اجتناب ناپذیر است و به طور کلی بدون آنها غیر ممکن است. همچنین زیردستانی وجود دارند که تقریباً به توانایی خود در درگیری و توانایی خود در برانگیختن درگیری افتخار می کنند و این را راهی عالی برای افزایش "رتبه" خود در بین همکاران و کسب "احترام" از طرف مافوق خود می دانند. اغلب آنها موفق می شوند مدیر خود را دستکاری کنند و او را مجبور به تصمیم گیری و رفتار به گونه ای کنند که باعث تحریک این زیردستان نشود. تهدیدی برای مدیر مانند «اوه، تو خیلی! خوب، فقط صبر کنید، من این را برای شما ترتیب می دهم!»، متأسفانه، هر از گاهی محقق می شود. در این شرایط، شما به عنوان یک رهبر، بدیهی است که خود را در موقعیتی نامطلوب و از دست دادن موقعیت روانی می بینید. چرا؟ زیرا در این حالت یا برای جلوگیری از درگیری احتمالی ، که در واقع به نفع نزاع کننده است و نه در جهت منافع ، شروع به انجام کاری می کنید که به "مذاکره" آسیب نرسانید یا توهین نکنید. از علت یا با تمام پیامدهای منفی متعاقب آن تضاد پیدا می کنید - باز هم برای منافع کسب و کار منفی. البته می توانید به دنبال نوعی گزینه سازش باشید و سعی کنید مطمئن شوید که درگیری ایجاد نمی شود و موضوع آسیب نمی بیند. اما در موارد اول، دوم و سوم، اعمال شما بر اساس موقعیت انتخابی تعیین می‌شود که جنگجوی احتمالی شما را در آن قرار داده است. چه کسی در واقع تیم شما را رهبری می کند؟ معلوم می شود که شما مسئول همه هستید به جز "جنگ زن" و فقط او مسئول شماست.

چگونه می توان این دور باطل را شکست؟ از یک درگیری احتمالی نترسید و اگر به وجود آمد، بدون اینکه درگیر آن شوید، بر آن مسلط شوید، آن را حل کنید حتی قبل از اینکه شتاب بگیرد، منجر به عواقب منفی خواهد شد. البته گفتن این کار آسانتر از انجام آن است. اگرچه در واقع انجام این کار دشوار نیست. اما، متأسفانه، بسیاری از رهبران روش‌های دیگری را برای «مبارزه کردن» با مناقشه نمی‌بینند و نمی‌دانند، به جز نیروی خشن. این به چه چیزی منجر می شود به خوبی شناخته شده است.

اقدامات نادرست و نسنجیده یک رهبر اغلب به این واقعیت منجر می شود که با درگیر شدن خود در یک درگیری گروهی به عنوان یکی از شرکت کنندگان در آن، در واقع توانایی مدیریت موقعیت را از دست می دهد، دیگر مدیر نیست و فقط یک رهبر باقی می ماند. به طور رسمی با این حال، علیرغم این نوع پیامدهای درگیری های گروهی برای تیم، برای کسب و کار و برای خود رهبر، بسیاری از مدیران خود را تا حد زیادی غیرمسلح و آماده عمل در این شرایط نمی دانند. چرا؟ به دلیل همه انواع درگیری ها، این تعارضات بین گروهی است که کمترین مطالعه را انجام داده است.

بنابراین، درگیری گروهی. بر اساس تعریف کلی، می توان گفت که تعارض بین گروهی، برخورد مواضع متضاد در یک گروه از افراد است، زمانی که بخشی از گروه از یک موضع حمایت می کند (بیان می کند) و قسمت دیگر گروه از مخالف آن حمایت می کند. بنابراین، در جریان یک درگیری، یک جمع یا یک گروه به دو گروه تقسیم می شود که بین آنها تعارض رخ می دهد. بنابراین تعارض بین گروهی را می توان تعارض گروهی نامید. در آن، برخورد بین مواضع متضاد به شکل درگیری بین گروه های مردم رخ می دهد. و برعکس، در برخورد بین گروه های مردم، برخورد مواضع خاصی به وضوح قابل مشاهده و آشکار است.

تمام اقدامات طرفین درگیری، حتی آنهایی که در نگاه اول نامفهوم، غیرمنطقی یا تصادفی به نظر می رسند، در واقع کاملاً قابل درک، منطقی و دور از تصادف هستند، اگر نه به تنهایی، نه جدا از یکدیگر در نظر گرفته شوند. اما در چارچوب منطق درونی خود تعارض، به عنوان مظاهر خاص مکانیسم کلی آن.

این چه نوع مکانیزمی است؟ ظاهر آن چگونه است و چگونه کار می کند؟ برخورد مواضع مخالف می تواند به طرق مختلف صورت گیرد و نیازی به ذکر انواع خاصی از این برخوردها نیست. از نقطه نظر آناتومی تعارض، برخورد مواضع متضاد می تواند به دو شکل باشد:

الف) برخورد پنهان و ضمنی

ب) برخورد آشکار و آشکار مواضع مخالف.

برخورد مواضع مخالف می تواند پنهان باشد، ضمنی، یا صریح، آشکار، اما نمی تواند هم آشکار و هم ضمنی، پنهان و آشکار باشد. البته یک تضاد آشکار مواضع در یک تیم می تواند برای مدتی از چشمان کنجکاو پنهان بماند، اما حتی در آن زمان برای برخی افراد - شرکت کنندگان مستقیم در درگیری - فقط آشکار خواهد بود و برای دیگران - افراد خارجی - فقط پنهان است.

درگیری از کجا شروع می شود، از یک درگیری آشکار یا از یک درگیری پنهان؟ بسیاری از مردم از آشکار فکر می کنند. این درست نیست. برخورد پنهان مواضع مخالف، پنهان، ضمنی نامیده می شود، زیرا اغلب بدون توجه رخ می دهد. تشخیص، تشخیص یا آشکار کردن آن آسان نیست. بنابراین، اغلب به نظر ما می رسد که وجود ندارد یا اصلا وجود نداشته است. اما فقط به نظر می رسد، این یکی از بسیاری از توهماتی است که با درگیری ها همراه است.

تقریباً هر تعارضی - درون فردی، بین فردی و گروهی - با برخورد پنهان مواضع متضاد آغاز می شود. اگر نتوان آن را خاموش کرد، پس از مدتی برخورد پنهان به یک برخورد آشکار تبدیل می شود. به طور خلاصه، هر تعارضی در توسعه خود دو مرحله را طی می کند. هر مرحله نام خود را دارد. مرحله اول - برخورد پنهان موقعیت ها نامیده می شود وضعیت درگیری، مرحله دوم - رویارویی آشکار - نامیده می شود حادثه.

در زندگی روزمره گاهی آنها را با هم اشتباه می گیریم و درگیری را موقعیت تعارض می نامیم و همچنین حوادث را موقعیت درگیری می نامیم. موقعیت درگیری تنها بخشی از درگیری است، مرحله اول آن. همچنین نباید با نامیدن یک حادثه، وضعیت تعارض و حادثه را اشتباه گرفت. این اشتباه است زیرا یک موقعیت درگیری و یک حادثه دو مرحله متفاوت از یک درگیری هستند.

در طول یک درگیری، یک حادثه نمی تواند بدون یک موقعیت درگیری قبل از آن رخ دهد. چنین حوادثی اصلا اتفاق نمی افتد. ثانیاً، تا زمانی که وضعیت درگیری تمام مراحل لازم را طی نکرده باشد و تا زمانی که تمام پیش نیازهای لازم برای وقوع یک حادثه در شرایط تعارض بالغ نشده باشد، یک حادثه نمی تواند شروع یا رخ دهد. قبل از اینکه سیب بیفتد، باید به دنیا بیاید و برسد. موقعیت درگیری یک فیوز است و تا زمانی که نسوزد، انفجاری به دنبال نخواهد داشت. و ثالثاً، تعارض فقط تا زمانی قابل مدیریت است که در مرحله وضعیت تعارض باشد. در مرحله حادثه، درگیری تقریباً به طور کامل غیر قابل کنترل است.

اگر بخواهیم بر تعارض مسلط شویم و آن را مدیریت کنیم، اولین وظیفه ما این است که یاد بگیریم یک موقعیت درگیری را قبل از اینکه درگیری به سطح یک حادثه برسد، تشخیص دهیم. و برای انجام این کار، باید بدانید که موقعیت درگیری از کجا شروع می شود و به طور کلی چگونه توسعه می یابد.

وضعیت درگیری چگونه ایجاد می شود؟

هر موقعیت درگیری بر اساس همین منطق شکل می گیرد. رویدادها در هر موقعیت درگیری در یک توالی کاملاً مشخص رخ می دهند. این توالی هرگز شکسته نمی شود. این رویدادها می توانند به سرعت یا آهسته اتفاق بیفتند و همچنین می توانند با وقفه های قابل توجهی رخ دهند. اما آن‌ها به گونه‌ای با یکدیگر مرتبط هستند که هر رویداد قطعی همیشه با رویدادی دیگر، کاملاً مشخص، و هیچ رویداد دیگری به دنبال دارد. این اتفاق می افتد صرف نظر از اینکه ما در مورد آن بدانیم یا نه، دوست داشته باشیم یا نه، بخواهیم یا نه. این همان روند طبیعی وقایع مانند تغییر فصل است.

هر مرحله، هر رویداد، هر تغییر قابل توجهی در توسعه یک موقعیت درگیری، مرحله یک موقعیت درگیری نامیده می شود. هر موقعیت درگیری در توسعه خود از دو مرحله عبور می کند. بیایید آنها را به ترتیبی که به وجود می آیند نام ببریم و جایگزین یکدیگر شوند.

مرحله اول، مرحله ظهور موضوع (علت) تعارض است. وضعیت دوم مرحله قطبی شدن نظرات (مواضع) است. هر مرحله بعدی تا پایان مرحله قبلی نمی تواند شروع شود. یک موقعیت درگیری نمی تواند قبل از اینکه این دو مرحله را طی کند به حادثه تبدیل شود.

بنابراین، مرحله اول یک موقعیت درگیری جایی است که، به بیان دقیق، درگیری شروع می شود. و با ظهور، ظهور موضوع (علت) تعارض آغاز می شود. هیچ تعارضی بدون دلیل وجود ندارد. موضوع درگیری چیست؟ این چیزی است که در رابطه با آن مواضع مخالفی ایجاد می شود. موضوع درگیری چه چیزی می تواند باشد؟ موضوع تعارض می تواند یک عمل اجتماعی باشد که به طور ارادی یا غیرارادی انجام می شود یا یک موقعیت یا رویداد عینی. به عنوان مثال، یک دستور، دستور یک مدیر، در یک کلام، یک تصمیم مدیریت، اغلب به موضوع (علت) تعارض تبدیل می شود. چرا برخی از اقدامات اجتماعی، تصمیمات مدیریتی یا شرایط باعث تعارض می شوند، در حالی که برخی دیگر نمی شوند؟ و آیا می توان به طور دقیق پیش بینی کرد که یک رویداد باعث تعارض می شود یا خیر؟ ممکن است و حتی گاهی لازم است. واقعیت این است که علت تعارض فقط می تواند آن رویدادها (اعمال، تصمیمات، شرایط) باشد که بر منافع اعضای تیم تأثیر می گذارد. و علایق اعضای جمع (گروه) در موقعیت های روانی که اعضای گروه اشغال می کنند بیان می شود. بنابراین، اگر در نتیجه این رویداد، برخی از اعضای گروه با نیاز به تغییر موقعیت‌های روانی خود به موقعیت‌های کمتر سودمند مواجه شوند، هر رویدادی می‌تواند به موضوع درگیری تبدیل شود، یعنی وضعیت درگیری ایجاد کند. یعنی اگر متضرر شوند، به طور مستقیم یا غیرمستقیم منافع آنها تضییع می شود.

اعضای گروه چه علایق دارند؟ آنها بسیار متنوع هستند، اما می توان آنها را به عنوان چهار نوع نشان داد.

1. منافع تولید. آنها مربوط به فعالیت های خاصی است که شخص در تولید، در یک شرکت یا مؤسسه، با مسئولیت ها و حقوق شغلی خود، میزان کار انجام شده، ماهیت و شرایط کار انجام می دهد. اگر در نتیجه هر اتفاقی، این علایق آسیب ببیند، مثلاً اگر شرایط کار بدتر شود یا حجم کار افزایش یابد، ممکن است منجر به تضاد شود.

2. علایق اجتماعی. آنها به این دلیل هستند که هر یک از اعضای گروه موقعیت غیر رسمی خاصی را در آن اشغال می کنند. این موقعیت غیررسمی ممکن است با موقعیتی که در اختیار دارید مرتبط باشد (به عنوان مثال، اگر مدیر تامین کننده باشد، یک "پسر تیز" یا اگر رئیس آزمایشگاه باشد، یک "سر روشن" باشد)، یا ممکن است به موقعیتی که در اختیار دارید بستگی نداشته باشد. به عنوان مثال، "سرکرده"، "حسادت"، "مورد علاقه همه"، و غیره). علاوه بر این، همه اعضای تیم با روابط غیررسمی با یکدیگر مرتبط هستند: کسی با کسی دوست است و کسی نمی تواند کسی را تحمل کند، کسی به کسی احترام می گذارد و دیگری را تحقیر می کند و شخص سوم به طور کلی بی تفاوت است. این سیستم از منافع اجتماعی به طور قابل توجهی بر روابط اعضای تیم (گروه) با یکدیگر تأثیر می گذارد. اگر به دلایلی این منافع به طور مستقیم یا غیرمستقیم نقض شود، به عنوان مثال، اگر فردی که در تیم مورد پسند نیست موقعیت بالایی دریافت کند، این می تواند منجر به درگیری شود.

3. علایق شخصی (شخصی). آنها با ایده های مردم در مورد زندگی، در مورد خیر و شر، عدالت یا بی عدالتی، و ارزش های زندگی مرتبط هستند.

4. منافع مالی. آنها با فرصت هایی برای حمایت مادی مرتبط هستند. اگر در نتیجه برخی اتفاقات، وضعیت مالی اعضای تیم (گروه) بدتر شود، ممکن است باعث درگیری شود. شما باید به شرایط مهم زیر توجه کنید. علت تضاد، نقض منافع (کاهش دستمزد، بدتر شدن شرایط کار و غیره) نیست. علت تضاد، اقدامات، تصمیمات یا شرایطی است که منجر به نقض منافع (کاهش دستمزد، بدتر شدن شرایط کار و غیره) برخی از اعضای تیم (گروه) شده است.

البته افراد مختلف نگرش های متفاوتی نسبت به اعمالی دارند که به منافع آنها تجاوز می کند و واکنش های متفاوتی نسبت به آنها نشان می دهند. برخی در مورد تجاوز به منافع شخصی آرامش بیشتری دارند و نسبت به نقض منافع مادی حساسیت بیشتری دارند. برعکس، برخی دیگر در واکنش به تجاوز به منافع مادی کمتر فعال هستند، اما در موارد نقض منافع شخصی خود فعال تر هستند. اما این در صورتی است که واکنش هر یک از اعضای تیم را به صورت جداگانه و بدون در نظر گرفتن کنش و واکنش سایر اعضای تیم در نظر بگیریم. زمانی که ما در مورد واکنش خاص یک فرد به موقعیتی صحبت می کنیم که برخی از منافع او نقض می شود، یک چیز است. و وقتی صحبت از یک گروه می شود، موضوع کاملاً متفاوت است.

در یک محیط جمعی (گروهی)، منافع افراد در هم تنیده، وابسته و وابسته به یکدیگر است. به هر حال، روابط واقعی بین افراد در یک گروه نیز در هم تنیده، وابسته و وابسته به یکدیگر است. در هر گروهی همیشه نوعی سیستم همبستگی منافع وجود دارد. این یک سیستم پویا (متحرک) است که در آن علایق مختلف اعضای مختلف تیم در حالت تعادل نسبی قرار دارند. این تعادل ثبات خود تیم را تضمین می کند. یک سیستم تعادل نسبی پایدار (همبستگی) همه منافع همه اعضای گروه به طور طبیعی ایجاد می شود. قوانین توسعه گروهی وجود دارد که چگونگی توسعه این سیستم را توصیف می کند. در همه موارد، وقتی تعادل منافع به شدت به هم می‌خورد، پیش‌شرط‌هایی برای تعارض ایجاد می‌شود، اما نه همیشه، وقتی تعادل منافع به‌شدت به هم می‌خورد، تضاد ایجاد می‌شود. در هر شرایطی از این دست، افراد دست به عمل می زنند و این اقدامات نه برای برهم خوردن تعادل منافع، بلکه برای حفظ و احیای منافع آنها است که در نتیجه نقض این تعادل نقض می شود. چرا اتفاق می افتد که اعضای این گروه شروع به این کار می کنند؟ چرا آنها قبل از هر چیز شروع به تلاش برای بازگرداندن منافع خود می کنند؟ چرا آنها به اصطلاح، منافع خود را در مقابل منافع گروه قرار می دهند؟ دلیل این امر نه در فسق مردم، نه در بد اخلاقی یا خودخواهی آنهاست، نه در این که عادت کرده اند اول از همه به فکر خود و سپس به دیگران باشند. دلیل این رفتار بسیار ساده است. توازن منافع در یک تیم ترکیبی پیچیده از تمام علایق همه اعضای گروه است. بنابراین هر یک از اعضای تیم، حتی اگر بخواهد، نمی تواند در آرزوها و اقدامات خود، همه منافع همه اعضای تیم و حتی در همه روابط متقابل آنها را در نظر بگیرد. حتی در موقعیت‌های آرام و بدون تعارض، هیچ یک از اعضای تیم هنگام انجام اقدامات، هرگز تمام علایق سایر اعضای گروه را در نظر نمی‌گیرند. برای او نیازی به این کار نیست. به خصوص در شرایط درگیری. در یک محیط گروهی، زمانی که منافع افراد به طور مستقیم یا غیرمستقیم نقض می شود، یعنی زمانی که علت تعارض ظاهر می شود، افراد شروع به عمل می کنند و اعمال آنها نیز در هم تنیده می شود. مردم نه به عنوان افراد مجزا، بلکه به عنوان اعضای یک جمع که به هر طریقی با سایر اعضای جمع مرتبط هستند، شروع به عمل می کنند. اقدامات هر یک از اعضای تیم (گروه) بلافاصله بر سایر اعضای تیم تأثیر می گذارد و آنها را نیز مجبور به عمل می کند. برخی از اعضای تیم به گونه ای عمل می کنند که از منافع نامطلوب خود محافظت کنند. سایر اعضای تیم یا از اولی حمایت می کنند یا به گونه ای عمل می کنند که منافع خود را حفظ کنند، از تجاوز متقابل آنها جلوگیری کنند و وضعیت تغییر یافته را تقویت کنند. یک سیستم بسیار پیچیده از اقدامات بوجود می آید. با این حال، در مجموع، به اصطلاح، در مجموع، این اقدامات یا منجر به یک وضعیت درگیری می شود یا خیر.

بنابراین، حتی اگر یک موضوع (علت) تعارض وجود داشته باشد، یعنی شرایط خاصی که منافع بخشی از تیم را تضییع کند، در نتیجه اقدامات اعضای تیم برای حفظ منافع خود، وضعیت درگیری ایجاد می شود. ممکن است بوجود بیاید یا نه چه چیزی تعیین می کند که آیا یک موقعیت درگیری تحت این شرایط ایجاد می شود یا خیر؟ این به دو شرایط بستگی دارد. اولاً، این بستگی به تعداد اعضای تیمی دارد که منافع آنها به هر طریقی به طور مستقیم یا غیرمستقیم نقض شده است. در نتیجه، رویدادی که باعث این تخلف شده است ممکن است منجر به درگیری شود. هر چه تعداد اعضای گروهی که به هر طریقی به منافع آنها آسیب وارد شود، بیشتر باشد، احتمال بروز تعارض بیشتر می شود. ثانیاً بستگی به منافعی دارد که نقض می شود. هر چه منافعی که در نتیجه یک رویداد تجاوز شده است، «انفجاری» تر باشد، احتمال اینکه این رویداد باعث تضاد و ایجاد موقعیت درگیری شود بیشتر است.

در عمل ، در زندگی واقعی همیشه "محاسبه" بسیار دشوار است که آیا این یا آن رویداد باعث ایجاد وضعیت درگیری در تیم می شود یا خیر. و این به نوبه خود توانایی مدیر را برای جلوگیری از درگیری محدود می کند. و بهترین راه برای تسلط بر تعارض، جلوگیری از آن است.

در واقع، "محاسبه" این که چگونه توازن تمام منافع همه اعضای گروه در نتیجه یک یا آن رویداد تغییر کرده است، غیرممکن به نظر می رسد. پیش‌بینی اینکه چه کسی در این شرایط و به طور کلی چگونه و به کجا خواهد رفت، غیرممکن به نظر می‌رسد. آیا این اتفاق یا تصمیمی که من اتخاذ نکرده ام باعث تعارض می شود یا خیر؟ هر رهبر بیش از یک بار این را از خود پرسیده است. اما این تنها یک طرف سوال است. همچنین اتفاق می افتد که یک مدیر بر اساس اصل معروف مورفی عمل می کند: "اگر مشکل ممکن است اتفاق بیفتد، قطعاً اتفاق می افتد." و در تلاش برای جلوگیری از تعارض احتمالی، به نظر خود، از برخی تصمیمات فوق العاده ضروری، حتی گاهی بهترین تصمیم در این شرایط، امتناع می ورزد، یا در اتخاذ آن تأخیر می کند، هرچند به لحاظ عینی تصمیم او منجر به تعارض نمی شود. با این حال، یادگیری این نوع تحلیل موقعیت دشوار است.

اعمال افراد در شرایطی که تعادل منافع به هم خورده است تابع قوانین خاصی است. به آنها s می گویند قانون کنش انباشته در تعارضو قانون "جرم بحرانی". با دانستن این قوانین به راحتی می توانید تشخیص دهید که آیا یک رویداد یا تصمیم شما باعث تعارض می شود یا خیر.

قانون کنش انبوه می گوید: یک جمع فقط یک گروه از افراد نیست، یک جمع سیستمی از کنش های جمعی است که اغلب به عنوان اقدامات تک تک اعضای جمع تلقی می شود، اما در واقع هرگز چنین نیست. ما می توانیم آن را به گونه ای دیگر بگوییم - یک جمع از افراد تشکیل نمی شود، بلکه از سیستمی از اقدامات مشترک (جمع) آنها تشکیل شده است که در اصل "تجزیه ناپذیر" در اعمال اعضای فردی جمع هستند. بنابراین «روانشناسی یک جمع» مجموعه ای از روانشناسی همه اعضای آن نیست.

فیزیک هسته ای که بر اساس آن یک انفجار هسته ای رخ می دهد. برای انفجار هسته ای شما نیاز دارید:

الف) مواد منفجره (به عنوان مثال اورانیوم یا پلوتونیوم)؛

ب) یک جرم کاملاً مشخص از این ماده، یعنی جرم بحرانی این ماده.

اگر جرم یک ماده موجود در جایی از جرم بحرانی تجاوز نکند، آنگاه این ماده نمی تواند منفجر شود. مقدار کمی از آن برای شروع فرآیندهای فیزیکی و واکنش های منجر به انفجار در آن وجود دارد. اگر جرم یک ماده موجود در جایی برابر یا بیشتر از جرم بحرانی باشد، انفجار رخ می دهد. به بیان ساده، اگر مقدار مشخصی ماده منفجره داشته باشیم، برای اینکه منفجر شود، باید مواد بیشتری به آن اضافه کنیم تا جرم بحرانی تشکیل شود.

هر ماده جرم بحرانی خود را دارد. برای برخی از مواد بیشتر است، در حالی که برای برخی دیگر کمتر است. تغییر نمی کند و برای یک ماده همیشه یکسان است. یک ماده در مجاورت چند گرم ماده منفجر می شود، در حالی که ماده دیگر حتی در صورت وجود چندین کیلوگرم منفجر نمی شود. بنابراین ماده دوم جرم بحرانی بیشتری دارد. هر چه جرم ماده ای که در آن منفجر شود کمتر باشد، مواد منفجره تر در نظر گرفته می شود. و بالعکس، هر چه ماده ای منفجره تر باشد، برای انفجار کمتر به آن نیاز است.

قانون جرم بحرانی در شرایط تضاد به روشی مشابه عمل می کند. منافع اعضای تیم، به هر طریقی که در یک موقعیت درگیری تحت تاثیر قرار می گیرد، نیز کم و بیش انفجاری است. در اینجا لیستی از علایق است که به ترتیب افزایش انفجار رتبه بندی شده اند:

- تولید

اجتماعی

شخصی

مواد

کمترین انفجار، منافع تولیدی اعضای گروه است. انفجاری ترین آنها منافع مادی اعضای گروه است. با این حال، اگر منافع تولیدی برخی از اعضای گروه نقض شود، ممکن است تضاد ایجاد شود یا نباشد. این به چه چیزی بستگی دارد؟ این بستگی به توده بحرانی دارد، یعنی به تعداد اعضای گروه که منافع آنها تحت تأثیر قرار گرفته است. هر یک از چهار نوع منافع دارای جرم بحرانی خاص خود است. از این نظر، منافع را می توان به انفجار و تضاد را به انفجار تشبیه کرد.

جرم بحرانی برای مواد منفجره مختلف بر حسب گرم یا کیلوگرم بیان می شود. جرم بحرانی برای انواع مختلف منافع به نسبت بیان می شود. اینها نسبت هایی هستند که بر اساس آنها قانون جرم بحرانی درگیری عمل می کند:

- برای منافع تولید، جرم بحرانی 76٪ از تعداد کل اعضای تیم است

- برای منافع اجتماعی - 61.5٪ از کل اعضای تیم

- برای منافع شخصی - 38.1٪

- برای منافع مادی - 23.5٪ از تعداد کل اعضای تیم.

این یعنی چی؟ تعارض زمانی رخ می دهد که در نتیجه یک رویداد، منافع مادی حداقل 23.5 درصد از اعضای گروه نقض شود. اگر در نتیجه رویدادی، منافع مادی کمتر از 23 درصد از اعضای گروه تضییع شود، در این صورت تعارض رخ نمی‌دهد و این رویداد نمی‌تواند عامل تعارض باشد.

تضاد زمانی رخ می دهد که در نتیجه یک رویداد، منافع شخصی حداقل 38 درصد از اعضای گروه نقض شود. اگر در نتیجه رویدادی، منافع شخصی کمتر از 38 درصد از اعضای گروه تضییع شود، در این صورت تعارض رخ نمی دهد و این رویداد نمی تواند عامل درگیری باشد.

تعارض زمانی رخ می دهد که در نتیجه یک رویداد، منافع اجتماعی حداقل 5/61 درصد از اعضای گروه نقض شود. اگر در اثر رویدادی، منافع اجتماعی کمتر از 5/61 درصد از اعضای گروه تضییع شود، در این صورت تعارض رخ نمی‌دهد و رویدادی که موجب تضییع منافع شده است، نمی‌تواند عامل تعارض باشد.

و در نهایت، تضاد همیشه زمانی رخ می دهد که منافع تولید حداقل 76 درصد از اعضای گروه آسیب ببیند. در شرایطی که منافع تولید کمتر از 76 درصد از کل اعضای تیم آسیب ببیند، تضاد رخ نخواهد داد و اتفاقی که باعث این تجاوز به منافع شده است، نمی تواند علت تضاد باشد.

اجازه دهید یک بار دیگر تکرار کنیم: هر یک از اعضای تیم ممکن است سلسله مراتب متفاوتی از منافع خود را از نقطه نظر انفجاری بودن آنها داشته باشد. با این حال، در گروهی که هر یک از اعضا به نحوی یا به نحوی مستقیم یا غیرمستقیم با سایر اعضا در ارتباط است، اقدامات او در شرایط تعارض و همچنین اعمال سایر اعضای گروه، در مجموع، در مجموع، در نتیجه نهایی خود از قانون جرم بحرانی تبعیت می کنند.

موضوع تعارض، و در نتیجه وضعیت تعارض، تنها زمانی ظاهر می شود که:

الف) اقدام، تصمیم مدیریت یا رویداد دیگری رخ می دهد که در نتیجه تعادل منافع به هم می خورد و منافع بخشی از تیم نقض می شود.

ب) نقض منافع از حد بحرانی فراتر رود.

البته در زندگی واقعی عملاً هیچ رویدادی در زندگی یک گروه وجود ندارد که به هر نحوی به طور مستقیم یا غیرمستقیم بر منافع اعضای آن تأثیری نگذارد. هر رهبر می داند که راضی کردن همه غیرممکن است و هر تصمیمی که بگیرد، همیشه افراد ناراضی وجود خواهند داشت. همه اینها درست است. اما این بدان معنا نیست که ما نباید پیامدهای احتمالی اقدامات یا تصمیمات مدیریت خود را در نظر بگیریم. حالا ما می توانیم آن را انجام دهیم. اکنون می دانیم که چرا هر رویدادی از این دست منجر به درگیری نمی شود و چرا. اکنون می دانیم که چرا و چگونه برخی رویدادها منجر به تعارض می شوند و برخی دیگر نه. در همه این موارد، قانون جرم بحرانی تعارض اعمال می شود. این در واقع تمام آن چیزی است که در مرحله اول یک موقعیت تعارض - در مرحله ظهور (ظهور) موضوع درگیری اتفاق می افتد.

یک موقعیت تعارض اگر مرحله اول را پشت سر نگذارد نمی تواند به مرحله دوم توسعه خود برود. این قابل درک است: اگر موضوع درگیری ظاهر نشود، تعارض نمی تواند ایجاد شود. خوب، اگر او قبلاً ظاهر شده باشد، پس وضعیت درگیری به مرحله بعدی خود می رود که به آن گفته می شود مرحله قطبی شدن نظرات (مواضع).

چگونه دو قطبی شدن نظرات رخ می دهد

به محض اینکه موضوع درگیری ظاهر شد و مشخص شد، وضعیت درگیری شروع به توسعه می کند و به مرحله دوم خود - مرحله قطبی شدن نظرات (مواضع) می رود. ویژگی بارز این مرحله این است که تمام رویدادهای اصلی که شدت و درجه تنش وضعیت درگیری را به طور کلی تعیین می کند در اینجا رخ می دهد. این مرحله ای است که فرآیندهای فعال در تیم شروع می شود. این مرحله بسیار پویا است، مرحله عمل است. و از آنجایی که اقدامات شرکت کنندگان در درگیری در این مرحله کاملاً فعال است، این امکان را به شما می دهد تا این اقدامات را ببینید، معنای روانی آنها را تشخیص دهید و از این طریق موقعیت درگیری را در صورت وجود شناسایی کنید.

البته طبق تعریف، موقعیت درگیری، برخورد پنهان مواضع متضاد است. تشخیص این مرحله از تعارض آسان نیست. گاهی آنقدر دشوار است که ممکن است این توهم ایجاد شود که اصلاً وجود ندارد یا هرگز وجود نداشته است و درگیری بلافاصله با یک حادثه شروع می شود، یعنی با برخورد آشکار (صریح) مواضع مخالف. با این حال، اگر دقیقاً بدانیم که چه فرآیندها و چه اقداماتی از شرکت کنندگان همیشه در این مرحله از یک موقعیت درگیری رخ می دهد، پس با مشاهده این فرآیندها یا اقدامات در زندگی، به راحتی می توانیم تشخیص دهیم که یک موقعیت درگیری در تیم (گروه) وجود دارد. . . برای ما پنهان نخواهد ماند، در حالی که برای دیگران، حتی برای بسیاری از شرکت کنندگان در درگیری، پنهان می ماند. واقعیت این است که این فرآیندها و این اقدامات در یک تیم تنها زمانی رخ می دهد که یک موقعیت درگیری وجود داشته باشد. آنها نمی توانند در هیچ شرایط یا موقعیت دیگری به جز در یک موقعیت درگیری رخ دهند. یک موقعیت درگیری تنها از طریق این فرآیندها و اقدامات می تواند ایجاد شود و نه از طریق هیچ چیز دیگری.

این فرآیندها چیست و این اقدامات چیست؟ بیایید فرض کنیم اتفاقی در تیم رخ داده است که توازن منافع را به هم می زند و در نتیجه یک وضعیت درگیری ایجاد می شود. طبیعتا این اتفاق باعث واکنش ها، نظرات، قضاوت ها و ارزیابی های خاصی از سوی اعضای تیم می شود. هر یک از اعضای تیم به نوعی نگرش خود را نسبت به این رویداد بیان می کنند. این رویداد به یک شکل در تیم مورد بحث قرار می گیرد. با این حال، این نظرات، قضاوت ها و ارزیابی ها بیانگر نگرش اعضای تیم به تعارض نیست. این نظرات، قضاوت ها و ارزیابی های مختلف بیانگر نگرش اعضای تیم نسبت به رویدادی است که باعث ایجاد وضعیت درگیری شده است، یعنی به موضوع درگیری. اینها واکنش به یک موقعیت نیست، اینها واکنش به رویدادی است که این وضعیت را به وجود آورده است. خود موقعیت اغلب توسط اعضای تیم (گروه) به هیچ وجه به عنوان یک درگیری درک نمی شود.

دامنه این نظرات، قضاوت ها، ارزیابی های فردی که بیانگر نگرش اعضای تیم به موضوع درگیری است، بسیار گسترده است. این نظرات ممکن است بیان یا مورد بحث قرار نگیرند. نظرات برخی از اعضای تیم ممکن است به طور کامل یا تا حدی منطبق باشد، اما برای برخی از اعضای تیم ممکن است کاملاً مخالف باشد. برخی از افراد از تغییر شرایط راضی هستند؛ به عنوان مثال، این وضعیت برای آن دسته از اعضای تیم مناسب است که نه تنها به منافع آنها آسیبی وارد نشده، بلکه برعکس، تقویت شده است. برخی حاضرند تجاوز به منافع خود را بپذیرند، اما برخی دیگر نه. عده ای هم هستند که حتی اعلام می کنند هر اتفاقی که افتاده به آنها علاقه ای ندارد و به آنها مربوط نمی شود. اینها آن دسته از اعضای تیم هستند که منافعشان تقویت نشده است، اما متضرر نشده اند، یا تقویت شده اند یا اندکی آسیب دیده اند. اما، به هر طریقی، هر یک از اعضای تیم خود را درگیر درگیری می بیند، حتی آنهایی که به منافعشان آسیبی وارد نشده است. چرا؟ موضع بی تفاوتی نیز یک موضع است و در آن نیز مانند سایر مواضع، نگرش خاصی نسبت به موضوع تعارض بیان می شود. و از آنجایی که یک شخص دارای موقعیت است، نگرشی که در قالب یک عقیده بیان می شود، پس او قبلاً در تعارض شرکت می کند. او حتی زمانی که نظر خود را بیان نمی کند در درگیری شرکت می کند. او در درگیری شرکت می کند حتی زمانی که هیچ کس از او نظرش را نمی پرسد. او در تعارض شرکت می کند، حتی اگر به نظر او موضوع درگیری به او مربوط نباشد. بنابراین، تصور اینکه افرادی در تیم هستند که از درگیری دور می مانند، اشتباه است. این توهم دیگری است که درک اصل موضوع را دشوار می کند و اگر بخواهیم بر موقعیت تسلط داشته باشیم و با موفقیت تضاد را حل کنیم، می تواند ما را به اقدامات اشتباه سوق دهد. البته میزان درگیری در درگیری در بین شرکت کنندگان مختلف آن متفاوت است. برخی به میزان بیشتری به درگیری کشیده می شوند و برخی دیگر به میزان کمتر. برخی خواهان احیای منافع پایمال شده خود هستند، برخی دیگر در برابر این امر مقاومت می کنند و برخی دیگر یا به اولی یا دومی می پیوندند و سعی می کنند مواضع خود را تقویت کنند یا از تجاوز به منافع خود جلوگیری کنند.

پس مدتی پس از ظهور موضوع تعارض، طیفی از نظرات در رابطه با این موضوع شکل می گیرد. نوعی «کشیدن» مردم به درگیری وجود دارد. نظرات (مواضع) اعضای تیم بسیار متنوع و اغلب ذهنی است. تشخیص تمام نظرات همه اعضای تیم در رابطه با موضوع درگیری کاملاً غیرممکن است: برخی از اعضای تیم ترجیح می دهند به هیچ وجه نظرات خود را بیان نکنند و نظر آنها تا آخرین لحظه ناشناخته باقی می ماند.

با این حال، در یک محیط گروهی، که در آن منافع افراد مستقل از یکدیگر وجود ندارد، بلکه در هم تنیده شده است، همه نظرات همیشه نسبت به یکدیگر توزیع می شوند. آنها همیشه نسبت به یکدیگر به روشی کاملاً تعریف شده توزیع می شوند. بنابراین، نیازی به بحث در مورد نظرات خاص اعضای تیم نیست. مهم نیست که چقدر متنوع و غیرمنطقی باشند، در کلیتشان، به عنوان یک کل، همیشه به یک روش کاملاً تعریف شده توزیع می شوند. چرا این اتفاق می افتد و نظرات اعضای تیم (گروه) به طور کلی در رابطه با موضوع درگیری چگونه توزیع می شود؟

واقعیت این است که در یک موقعیت درگیری، برخی از منافع بخش بزرگتر یا کوچکتری از اعضای تیم نقض می شود:

الف) منافع ممکن است به طور قابل توجهی یا ناچیز نقض شود.

ب) منافع ممکن است به طور مستقیم یا غیر مستقیم نقض شود.

به عنوان مثال، کاهش حقوق، نقض مستقیم منافع مادی کارمند است. افزایش حقوق یکی از اعضای تیم که دارای یک موقعیت هستند، حمایت مستقیم از منافع وی است، اما به طور غیرمستقیم به منافع سایر کارمندانی که همان سمت را دارند، تجاوز می کند. در عین حال، این تجاوز غیرمستقیم به منافع کسانی است که به دلایلی نگرش منفی نسبت به این کارمند دارند. تجاوز مستقیم به منافع برخی افراد در عین حال حمایت مستقیم و غیرمستقیم از منافع دیگران است. حمایت مستقیم از منافع برخی افراد به طور همزمان تجاوز مستقیم و غیرمستقیم به منافع افراد دیگر است. و از آنجایی که تجاوز به منافع می تواند مستقیم یا غیرمستقیم (با واسطه) باشد، پس نظرات اعضای تیم که در نتیجه عمل موضوع تعارض ظاهر می شود می تواند مستقیم و غیرمستقیم باشد. بیایید ابتدا به نظرات "مستقیم" نگاه کنیم.

نظرات مستقیم مستقیم نامیده می شوند نه به این دلیل که همیشه مستقیماً بیان می شوند، اصطلاحاً "در صورت شما". آنها البته می توانند مستقیماً و آشکارا صحبت کنند، اما ممکن است صحبت نکنند. در واقع نظرات مستقیم را مستقیم می نامند زیرا مستقیماً از موضوع تعارض تبعیت می کنند. اینها نظراتی هستند که در رابطه با موضوع تعارض هستند و مستقیماً با موضوع تعارض ارتباط دارند. به هر شکلی که خودشان را بیان کنند، آشکارا (مستقیم) یا پنهان، همیشه نظرات مستقیم باقی می مانند.

نظرات مستقیم چگونه ظاهر می شوند؟ به عنوان مثال، در نتیجه برخی تصمیمات مدیریتی رهبر، منافع بخشی از تیم به طور مستقیم تحت تأثیر قرار گرفت و این از "توده بحرانی" فراتر رفت. درگیری، همانطور که می گویند، "شروع شده است". در همان زمان، منافع برخی از اعضای تیم تا حد قابل توجهی آسیب دید، در حالی که برخی دیگر فقط اندکی آسیب دید. چه چیزی از این نتیجه می شود؟ آن دسته از اعضای تیم که منافع آنها به میزان قابل توجهی آسیب دیده است نسبت به این تصمیم نگرش منفی پیدا می کنند. آنها آن را دوست ندارند. آنها این تصمیم را برای خود ناعادلانه می دانند. آنها مخالفت مستقیم خود را با این تصمیم اعلام می کنند. آنها می توانند این اختلاف مستقیم را مستقیماً، آشکار یا پنهان، آرام یا احساسی، مستدل یا بی دلیل بیان کنند. اما در هر صورت این اختلاف مستقیم خواهد بود. در عین حال، تجاوز مستقیم به منافع برخی از اعضای تیم، حمایت مستقیم از منافع سایر اعضای تیم است. و آنها با دریافت فرصت تحقق منافع خود ، این تصمیم مدیریت را مثبت درک می کنند. نظر آنها نظر موافق مستقیم با این تصمیم است. ممکن است بیان شود یا نباشد. می تواند به طور مستقیم یا پنهان بیان شود. ممکن است بحث شود یا نباشد. اما در هر صورت این رضایت مستقیم خواهد بود.

اما آن دسته از اعضای تیم نیز هستند که منافع آنها به میزان کمتری نقض می شود. آنها نیز نظر خاصی را تشکیل می دهند. منافع آنها مستقیماً نقض می شود. و لذا نظر ایشان نظر مخالف مستقیم است. اما منافع آنها اندکی نقض می شود و بنابراین نظر آنها فقط تا حدی با نظر مخالفت مستقیم منطبق است. این نظر را می توان نظر مخالفت جزئی مستقیم نامید. واضح است که به عقیده کسانی که منافع آنها مستقیماً حمایت می شود، اما به میزان کمی حمایت می شود، توافق جزئی مستقیم نامیده می شود. بنابراین، ما چهار نظر (موضع) مستقیم داریم:

- اعلام رضایت کامل

- اختلاف نظر کامل

- ابراز رضایت جزئی

- اختلاف جزئی مستقیم

علاوه بر این، نظرات توافق جزئی مستقیم و مخالفت جزئی مستقیم هرگز مخالف یکدیگر نیستند. چرا؟ اولاً، زیرا توافق جزئی می تواند در عین حال اختلاف جزئی نیز باشد. این دو نظر ممکن است دو روی یک سکه باشند، یک نظر متعلق به یک نفر باشد. ممکن است موافق باشم که شرایط تیم بد است اما با اقداماتی که رئیس برای بهبود این شرایط انجام می دهد موافق نباشم. ثانیاً، اگر این نظرات متعلق به افراد مختلف باشد، به این معنی است که یک نفر در برخی از علایق او تأثیر می گذارد و دیگری منافع دیگری دارد. پس در این مورد، نظرات توافق جزئی مستقیم و مخالفت جزئی مستقیم مخالف نیستند. آنها هرگز متضاد نیستند. برعکس، آنها مکمل یکدیگر هستند.

بنابراین ما چهار نوع نظر مستقیم داریم. با این حال، کل محدوده موقعیت ها به آنها محدود نمی شود. تجاوز مستقیم به منافع برخی افراد حمایت غیرمستقیم از منافع دیگران است. آنها همچنین نظرات خاصی را توسعه می دهند. این نظرات غیر مستقیم نامیده می شود. چرا؟ حمایت یا نقض منافع در اینجا نه به طور مستقیم، بلکه به طور غیرمستقیم از طریق نقض مستقیم منافع افراد دیگر رخ می دهد. در این صورت می توان نظرات غیرمستقیم را مستقیماً بیان کرد و یا به صورت پنهانی بیان کرد. ممکن است اصلاً صحبت نکنند. با این حال، آنها همیشه نظرات غیر مستقیم خواهند بود. بنابراین، در نتیجه توسعه یک وضعیت درگیری، دو نوع نظر دیگر ظاهر می شود:

- رضایت غیر مستقیم

- اختلاف غیر مستقیم

و در نهایت، نوع آخر نظر. تجاوز مستقیم به منافع برخی، تجاوز غیرمستقیم به منافع برخی دیگر است. و حمایت مستقیم از منافع برخی، حمایت غیرمستقیم از منافع برخی دیگر است. از این ترکیب به راحتی می توان نوع دیگری از عقیده را استنباط کرد، یعنی:

- رضایت جزئی غیر مستقیم

بنابراین، مکانیسم داخلی برای آشکار شدن هر تعارضی منجر به تشکیل گروه‌های نظرات (مواضع) زیر در تیم می‌شود.

دسته اول نظرات عبارتند از:

- اعلام رضایت کامل

- ابراز رضایت جزئی

- رضایت کامل غیر مستقیم

- رضایت جزئی غیر مستقیم

به این دسته از نظرات، گروه آراء اجماع گفته می شود.

دسته دوم از آراء که گروه نظرات مخالف نامیده می شود عبارتند از:

- اختلاف نظر کامل

- اختلاف جزئی مستقیم

- عدم توافق کامل غیر مستقیم

- اختلاف جزئی غیر مستقیم

برای سادگی ارائه، می‌توان گروه اول نظرات را با حرف A و دومی را با حرف B نشان داد. هر نظر هر یک از اعضای تیم در یک موقعیت درگیری را می‌توان به گروه A یا گروه B نسبت داد. با آشکار شدن وضعیت تعارض، تمام نظرات موجود به تدریج در گروه های الف و ب جمع می شوند. در هر گروه از نظرات، نظرات اصلی (این نظر توافق کامل مستقیم و نظر مخالفت کامل مستقیم است) و نظرات اضافی مشخص می شود. (اینها همه نظرات دیگر هستند). در این صورت فقط نظرات اصلی مخالف هستند و نظرات اضافی مخالف نیستند. و از آنجایی که نظرات به خودی خود وجود ندارند، از آنجایی که نظرات نظرات مردم است، معلوم می شود که در نتیجه ایجاد یک وضعیت درگیری، اعضای تیم به گروه ها تقسیم می شوند. برخی از اعضای تیم، به طور مستقیم یا غیرمستقیم، به طور کامل یا جزئی، شروع به حمایت از نظر (موضع) اصلی گروه A می کنند. بخش دیگری از تیم، به طور مستقیم یا غیر مستقیم، به طور کامل یا جزئی، شروع به حمایت از نظر اصلی (موضع) می کند. از گروه B. این دقیقاً چگونه فرآیندی است که نام این مرحله دوم توسعه یک وضعیت درگیری را فرآیند قطبی شدن نظرات (مواضع) می دهد.

در زندگی واقعی، نظارت بر چگونگی این فرآیند بسیار دشوار است. از این گذشته ، نظرات همیشه در حضور رهبر بحث و شفاف سازی نمی شود. هیچ اشکالی ندارد. برای تحلیل دقیق شرایط کافی است بدانید که در این مرحله از وضعیت تضاد، دو قطبی شدن نظرات وجود دارد و تمام نظرات همه اعضای تیم صرف نظر از بیان یا عدم بیان آنها، در هر دو گروه A یا گروه B قرار بگیرید. نباید خجالت بکشید، زیرا همه نظرات آشکارا بیان و مورد بحث قرار نمی گیرند. این واقعیت که برخی از اعضای تیم ترجیح می دهند به هیچ وجه نظرات خود را بیان نکنند، کارت های خود را "باز" ​​نکنند، کاملا طبیعی است. مهم این است که در هر صورت، برخی از نظرات همچنان به این صورت بیان می شود. این برای شما کاملاً کافی است.

شما قادر به محاسبه دقیق وضعیت خواهید بود، حتی اگر فقط برخی از نظرات را بدانید. نظرات اساسی و اضافی بدون یکدیگر و مستقل از یکدیگر وجود ندارند. اگر نظرات اساسی وجود داشته باشد، مطمئناً نظرات دیگری نیز وجود دارد. اگر نظرات اضافی وجود داشته باشد، مطمئناً نظرات اصلی وجود دارد. حرف زدن یا نگفتنشان مهم نیست. چیز دیگری مهم است. اگر در تیم شما افرادی هستند که نظرات اضافی را بیان می کنند، این بدان معناست که قطعاً افرادی هستند که نظر اصلی را دارند. آنها ممکن است آن را بیان نکنند، اما آنجا هستند. آنها به سادگی نمی توانند وجود نداشته باشند. به همین ترتیب، اگر افرادی هستند که نظر اصلی را بیان می کنند، هرگز بدون حمایت نیستند. زیرا همیشه افرادی هستند که نظر اضافی دارند. آنها ممکن است آن را بیان نکنند، اما همیشه آنجا هستند. آنها نمی توانند وجود داشته باشند. این نتیجه قانون عینی توسعه تعارض است.

به طور خلاصه، برای تعیین اینکه آیا وضعیت تعارض در پرونده مورد نظر شما به مرحله قطبی شدن نظرات منتقل شده است یا خیر، فقط باید نظراتی را که در حال حاضر بیان می شود تجزیه و تحلیل کنید و آنها را در گروه A یا گروه B طبقه بندی کنید. بر اساس برخی نظرات، می توانید وضعیت را به طور کلی قضاوت کنید. از این گذشته، برای اینکه بدانیم سیب ترش است، اصلاً لازم نیست آن را کامل بخوریم. فقط یک تکه از این سیب را امتحان کنید. اما اگر تصمیم به عمل دارید، یعنی تسلط بر تعارض و حل مؤثر آن، این برای شما کافی نیست. شما باید مواضع مخالف و حاملان آنها را شناسایی کنید. و این را می توان در صورتی انجام داد که از فرآیند دیگری که همزمان با قطبی شدن نظرات رخ می دهد آگاه باشید. به آن توزیع نقش می گویند. این فرآیند بسیار مهم است. بدون تحلیل این فرآیند، تحلیل وضعیت درگیری ناقص خواهد بود.

نقش در تعارض مجموع اقدامات هر یک از شرکت کنندگان در درگیری است که در یک توالی خاص انجام می شود. روند توزیع نقش ها به موازات روند قطبی شدن نظرات پیش می رود. این فرآیندها به یکدیگر وابسته هستند. می توان گفت تا زمانی که فرآیند توزیع نقش ها به پایان نرسد، قطب بندی نظرات را کامل نمی توان دانست. توزیع نقش ها در تعارض فرآیندی عینی و طبیعی است. این اتفاق به شکلی کاملاً متفاوت از مثلاً توزیع نقش ها بین بازیگران در تئاتر رخ می دهد. در طول درگیری، مردم معمولاً از قبل توافق نمی کنند که چه کسی چه نقشی را ایفا می کند.

باید بین نقش های اجتماعی و نقش های در تعارض تمایز قائل شد. به عنوان مثال، یک رهبر، با وجود این نقش اجتماعی، که خود را درگیر تعارض می بیند، شروع به عمل مطابق با نقش خود در تعارض می کند. در این مورد، هر یک از اقدامات او، حتی آنهایی که به طور عینی با هدف تسلط بر درگیری یا از بین بردن آن است، توسط سایر شرکت کنندگان در درگیری نه به عنوان اقدامات رهبر، بلکه به عنوان اقدامات یک شرکت کننده در درگیری درک می شود.

نقش ها در تعارض به مواضع (نظرات) یک یا آن عضو تیم در رابطه با موضوع درگیری بستگی دارد. نقش ها در تعارض می توانند فعال یا منفعل باشند. توسعه درگیری، شدت و شدت آن در درجه اول توسط آن دسته از اعضای تیم تعیین می شود که در آن نقش فعال دارند. به لطف اقدامات فعال آنها است که درگیری به سطح یک حادثه می رسد. بنابراین، برای تجزیه و تحلیل صحیح موقعیت و اقدامات مؤثر به موقع برای تسلط بر تعارض، ابتدا باید دانست که نقش های فعال در تعارض چیست و همیشه چه اقداماتی توسط افراد ایفای نقش می شود.

اقدامات افرادی که نقش های منفعلانه ایفا می کنند در یک موقعیت درگیری تأثیر قابل توجهی در توسعه آن ندارد. اما در جریان یک حادثه، یعنی در مرحله برخورد آشکار مواضع، این نقش ها فعال می شوند.

نقش‌های فعال در تعارض در مرحله موقعیت تعارض را اعضای تیم ایفا می‌کنند که نظرات آن‌ها در هر دو گروه A و B اصلی‌ترین است. بنابراین نقش‌های فعال در موقعیت درگیری را می‌توان نقش‌های اصلی نامید. نقش های اصلی در یک موقعیت درگیری، نقش های رهبر و آغازگر هستند. بیایید هر یک از آنها را جداگانه در نظر بگیریم.

در طول توسعه یک وضعیت درگیری، اعضای تیم تلاش می کنند تا نظرات سایر اعضای تیم را در رابطه با موضوع درگیری بیابند و آنها را با نظرات آنها مرتبط کنند - یک فرآیند فعال برای روشن کردن دیدگاه ها رخ می دهد. در عین حال، کاملاً طبیعی است که برخی از اعضای تیم با بیان نظرات خود، تا حدی به جایگاه اصلی گروه A تمایل داشته باشند، در حالی که بخشی دیگر از تیم به جایگاه اصلی گروه متمایل شوند. ب. در طول این فرآیند، برخی از اعضای تیم فعال تر و برخی کمتر فعال عمل می کنند. آن دسته از اعضای تیم که موقعیت آنها به طور مستقیم (موافقت کامل مستقیم) یا غیرمستقیم (موافقت کامل با واسطه) با موقعیت اصلی گروه الف منطبق است، برای اثبات موقعیت خود و در نتیجه احیای منافع نقض شده، به دنبال حامیان موقعیت خود می گردند. به نوبه خود آن دسته از اعضای تیم که موقعیت آنها به طور مستقیم یا غیرمستقیم با جایگاه اصلی گروه B منطبق است نیز به دنبال حامی هستند. در اینجا با عمل سروکار داریم قانون جستجوی حمایت. در شرایط تضاد، این قانون به شیوه ای خاص عمل می کند.

در یک موقعیت درگیری، در مرحله یک موقعیت درگیری، کسانی که بیشترین نیاز را به حمایت دارند، حاملان موقعیت اصلی در هر دو گروه A و B هستند. حاملان موقعیت اصلی، یعنی کسانی که موقعیت های آنها مستقیماً یا به طور غیرمستقیم با آن منطبق می شوند، به دنبال پشتیبانی هستند یا پشتیبانی پیدا می کنند، یا آن را پیدا نمی کنند. آنها از حاملان موقعیت های اضافی گروه A حمایت می کنند و از طرف حاملان موقعیت های اصلی و اضافی گروه B حمایت نمی کنند. درست است، در برخی شرایط ممکن است حمایت نسبی از برخی از حاملان موقعیت های اضافی گروه B پیدا کنند: پس از همه، اختلاف جزئی وجود دارد، از سوی دیگر، توافق نسبی، به طوری که برخی از شرکت کنندگان از گروه B پیش نیازهای عینی برای حمایت از گروه A دارند. اما، این تصویر کلی را تغییر نمی دهد. در هر صورت، حاملان جایگاه اصلی گروه الف هرگز از حاملان جایگاه اصلی گروه ب حمایت نخواهند کرد، این مواضع ناگزیر به تضاد خواهند رسید و خود این برخورد، همچنان ضمنی، پنهان، جوهره است. وضعیت درگیری

حاملان موقعیت اصلی گروه B دقیقاً به همین ترتیب عمل می کنند.

الف) از دارندگان موقعیت های اضافی گروه B کمک بگیرید و به عنوان یک قاعده آن را دریافت کنید.

ب) از دارندگان موقعیت های اضافی گروه A کمک بگیرید و به عنوان یک قاعده آن را دریافت نکنید.

این سوال مطرح می شود: چرا از کسانی که مواضعشان متعلق به گروه مقابل است، حمایت می شود؟ اولاً به این دلیل که تمام موقعیت های اضافی (در هر دو گروه الف و گروه ب) در مقابل یکدیگر نیستند و مخالف موقعیت های اصلی نیستند. جانبداری و غیرمستقیم بودن آنها این امکان را به آنها می دهد که به تدریج با مواضع اصلی گروه مقابل همگرایی کنند.

به عنوان مثال، اگر یکی از اعضای تیم تا حدی با تصمیم مدیر که باعث ایجاد یک وضعیت درگیری شده است موافق باشد، به این معنی است که او تا حدی با این تصمیم مخالف است. و اگر چنین است، او می تواند هم از کسانی که کاملاً با این تصمیم موافق هستند و هم از کسانی که کاملاً با آن مخالف هستند حمایت کند.

ثانیاً، اغلب اتفاق می افتد که حامل موقعیت اصلی، به دنبال حمایت، موقعیت فرد را از قبل نمی داند و نمی تواند قضاوت کند که به کدام گروه (خود یا مخالف) تعلق دارد. در اینجا او با خطر و خطر خود عمل می کند و امیدوار است در صورت موفقیت، حمایت دریافت کند.

نکته مهم این است که در همه موارد، با جستجوی حمایت و یافتن یا نیافتن آن، دارندگان موقعیت های اصلی در هر دو گروه فعالانه عمل کرده و موقعیت خود را به روی سایر اعضای تیم باز می کنند. بدون این، یافتن پشتیبانی غیرممکن است. به طور خلاصه، دارندگان موقعیت های اصلی در هر دو گروه A و B به طور فعال از اعضای تیم حمایت می کنند و موقعیت خود را برای آنها آشکار می کنند. هر چه کنش های حاملان موقعیت اصلی گروه الف فعال تر باشد، کنش های حاملان جایگاه اصلی گروه ب فعال تر است. آنها با نیاز به عمل تا حد امکان فعالانه با یکدیگر مقابله می کنند.

با این حال، همه دارندگان مناصب اصلی در هر دو گروه قادر نیستند تا حد امکان فعالانه عمل کنند. و در نتیجه، در هر دو گروه، افرادی برجسته می‌شوند که فعالانه‌ترین و مداوم‌ترین طرفداران را برای خود «به‌کار می‌گیرند». اینها رهبران هستند.

بنابراین، رهبر فعال ترین و ثابت ترین حامل موقعیت اصلی است. اقدامات یک رهبر در طول یک موقعیت درگیری، اقدامات جذب حامیان است. در عین حال، ما هیچ معنای منفی برای اصطلاح "استخدام" قائل نیستیم. رهبر به سادگی با جذب پیروان خود را نشان می دهد. بنابراین، شناسایی و شناسایی یک رهبر بسیار آسان است. رهبر درگیری کسی نیست که اول آن را شروع کرده است و نه کسی که بلندترین فریاد می زند. رهبر کسی است که بی سر و صدا اما فعالانه طرفدارانی را جذب می کند یا اگر دوست دارید به دنبال حمایت برای موقعیت خود است.

در اینجا باید نسبت به توهم بسیار رایج دیگری هشدار داد. واقعیت این است که همانطور که از مکانیسم توصیف شده برای توسعه یک موقعیت درگیری بر می آید، نقش ها و موقعیت ها همیشه به گونه ای توزیع می شوند که همیشه دو رهبر در یک درگیری وجود داشته باشد. گاهی اوقات، به ویژه در مرحله یک حادثه، ممکن است به نظر برسد که یکی از "حزب" شرکت کنندگان در درگیری رهبر دارد، در حالی که دیگری ندارد. اما این فقط یک توهم است. اگر دو موضع متضاد وجود داشته باشد و بین آنها درگیری وجود داشته باشد، این بدان معناست که دو رهبر وجود دارد. تا زمانی که هر دو رهبر را شناسایی نکنید، تحلیل شما از وضعیت درگیری نمی تواند کامل تلقی شود.

دومین نقش فعال و مهم، نقش آغازگر است. آغازگر، شرکت کننده در درگیری است که با اعمال خود، حادثه را "محرک" می کند. ممکن است به نظر برسد که این طرف های درگیری عمدتاً در مرحله حادثه "کار" می کنند. اما اینطور نیست. بیایید نگاه کنیم که آغازگر چگونه ظاهر می شوند و چگونه عمل می کنند. یک وضعیت درگیری، که بر اساس مکانیسم‌های درونی خود در حال توسعه است، ناگزیر به یک حادثه منجر می‌شود. زمانی فرا می رسد که برخورد پنهان مواضع مخالف آشکار می شود. اگر تعارض در مرحله وضعیت تعارض مدیریت نمی شد، ناگزیر یک حادثه رخ می دهد. در این صورت تعارض غیر قابل کنترل می شود.

با این حال، تا زمانی که وضعیت درگیری از هر دو مرحله توسعه خود عبور نکرده باشد، یک حادثه نمی تواند رخ دهد. تحت هیچ شرایطی نمی تواند اتفاق بیفتد. حتی زمانی که کسی بخواهد یا بخواهد آن را تحریک کند، این اتفاق نخواهد افتاد. و همیشه چنین اعضای تیمی وجود دارند. در مرحله دوم موقعیت درگیری، برخی از اعضای تیم شناسایی می شوند که علاقه مند هستند درگیری به سطح یک برخورد آشکار مواضع برود. آنها سعی می کنند از هر فرصتی برای مقابله آشکار با مواضع مخالف استفاده کنند. به عنوان مثال، آنها می توانند از هر موقعیتی استفاده کنند که همه اعضای تیم یا اکثریت آنها دور هم جمع شوند - در شورای معلمان، جلسه تولید، جلسه و غیره. گاهی اوقات آنها حتی ممکن است جلسه ای را به طور خاص ترتیب دهند تا در مورد وضعیتی که در نتیجه رویدادی که باعث درگیری در تیم شده است صحبت کنند. شناسایی چنین اعضای تیمی بسیار آسان است. واقعیت این است که اگرچه آنها، درست مانند سایر اعضای تیم، برای حفظ یا احیای منافع خود عمل می کنند، اما در سخنرانی های خود در جلسات ترجیح می دهند یا از بی عدالتی عمومی صحبت کنند یا از منافع سایر اعضای تیم دفاع کنند. در سخنرانی های خود اغلب از عباراتی مانند:

- در نتیجه کل تیم متضرر شد!

- همه اعضای تیم ما با ...

- من نمی توانم با این تصمیم موافق باشم، زیرا آن دسته از اعضای تیم که ...

اما تا زمانی که توسعه وضعیت درگیری کامل نشود، حادثه نمی تواند رخ دهد. بنابراین، تحریکاتی از این دست، حتی اگر اتفاق بیفتد، اساساً چیزی را تغییر نمی دهد. یک موقعیت درگیری فقط شکل خود را تغییر می دهد، در حالی که یک وضعیت درگیری باقی می ماند.

نکته دیگر تحریک در زمانی است که وضعیت درگیری از قبل به بلوغ رسیده است، زمانی که مواضع از قبل ظهور و دو قطبی شده اند و نقش های اصلی توزیع شده است. در این حالت، اعضای تیم علاقه مند به برخورد شدید موقعیت ها به هدف خود می رسند. در نتیجه اقدامات آنها حادثه ای رخ می دهد. آن دسته از اعضای تیم، آن دسته از شرکت کنندگان در درگیری که حادثه را تحریک می کنند تا آن اتفاق بیفتد نامیده می شوند آغازگر.

نباید فکر کرد که مبتکران با نیت بدی عمل می کنند. ما هیچ معنای منفی برای کلمه "مغز" و همچنین به کلمه "برانگیختن" قائل نیستیم. اینها به سادگی آن دسته از اعضای تیم هستند، آن دسته از شرکت کنندگان در درگیری که به دلایل مختلف هیچ فرصت دیگری برای حفظ منافع خود نمی بینند، مگر از طریق برخورد آشکار مواضع. آنها نه تنها خودشان فعالانه عمل می کنند، بلکه دیگران را نیز تشویق می کنند که دست به اقدام فعال بزنند.

همانطور که از تجزیه و تحلیل ارائه شده مشاهده می شود، هم رهبران و هم آغاز کنندگان در طول یک موقعیت درگیری بسیار فعال عمل می کنند. رهبران مواضع اعضای تیم را می یابند و به دنبال حمایت می گردند، در حالی که مبتکران با حمایت از یکی از آنها برخورد شدید مواضع را تحریک می کنند. رهبران موقعیت خود را آشکار می کنند، آغازگر با پیوستن به جایگاه دیگران، موقعیت خود را پنهان می کنند، بنابراین، یک فرد نمی تواند هم رهبر و هم آغازگر باشد. این ها نقش های متفاوتی دارند و این ها افراد متفاوتی هستند. و آنها به طور همزمان و اغلب هماهنگ عمل می کنند. و نباید آنها را اشتباه گرفت. ما گاهی فکر می کنیم عامل تحریک این حادثه رهبر است، اما این درست نیست. در صحنه پایانی اتللو، همان بازیگر نمی تواند هم مور و هم دزدمونا را بازی کند. ممکن است نام بازیگر نقش اتللو را ندانید، اما مطمئناً می دانید که این همان بازیگر نقش یاگو یا دزدمونا نیست. شما ممکن است ندانید که رهبر درگیری کیست، اما چیزی که می توانید با اطمینان بدانید این است که او در میان آغاز کنندگان این درگیری نیست.

بیایید خلاصه کنیم. در تیم های مختلف، موقعیت های درگیری به روش های مختلفی رخ می دهد. با این حال، هر چقدر هم که از نظر ظاهری با یکدیگر متفاوت باشند، بر یک مکانیسم واحد بنا شده اند. ممکن است که شرح این مکانیسم بیش از حد مفصل و پیچیده به نظر برسد. ممکن است به نظر برسد که تجزیه و تحلیل تعارض زمان زیادی از شما می گیرد. با درک این موضوع، همه موارد فوق را در قالب دستورالعمل هایی برای تجزیه و تحلیل یک موقعیت درگیری خلاصه می کنیم. اگر در حین انجام دستورالعمل ها با مشکل مواجه شدید، این بخش را دوباره با مداد در دست بخوانید.

چگونه یک موقعیت درگیری را تجزیه و تحلیل کنیم

1. آیا در مورد مورد علاقه شما در تیم شما وضعیت درگیری وجود دارد یا خیر؟ اگر رویدادی «توده بحرانی» درگیری را مختل کند، وجود دارد. یک موقعیت درگیری ظاهر می شود اگر و فقط اگر:

اکنون، بر اساس تجزیه و تحلیل، می توانید کاملاً دقیق و مؤثر عمل کنید.