Este material presenta algunos casos de gestión exitosos y tareas para evaluar a los gerentes (casos sobre habilidades gerenciales). Incluyendo tareas de evaluación de los responsables del departamento comercial. Las tareas las proporciona la búsqueda de ejecutivos en el sitio web de la agencia de contratación. Si está interesado en una selección más amplia de materiales similares, escríbanos a pm@site.

1. Hay un empleado en su departamento que ha pasado por todas las etapas de desarrollo profesional. Por el momento, nadie mejor que él conoce los detalles de las actividades de la unidad. Sin embargo, comprende que después de un tiempo se aburrirá de trabajar aquí. ¿Qué le ofrecerás?

2. Un especialista vino a usted para discutir la situación: le ofrecieron mudarse a otro departamento, está interesado en ello, ve perspectivas, pero comprende que la situación en el mercado laboral es difícil y encontrará un reemplazo para él incluso dentro de una cuarta parte. No es una tarea fácil. ¿Qué vas a hacer?

3. Después de la formación que usted impartió, quedó claro que uno de sus subordinados no podía poner en práctica el material del curso. Encuentra una manera de contárselo.

4. Su subordinada es una señora mayor, por lo que prefiere hacer muchas cosas de forma tranquila y ordenada, lo que, en su opinión, no siempre se corresponde con el ritmo de las actividades de la empresa. ¿Cómo le contarás esto?

Respuesta a los primeros 4 casos:

Estos casos permiten a los directivos considerar en detalle situaciones difíciles que a menudo se encuentran en la práctica de la gestión:
. relacionado con la formación de motivación o gestión de la carrera de un empleado (situación 1);
. relacionado con la resolución de problemas de retención de un especialista en la empresa durante un tiempo prolongado (es decir, trabajar con contrapropuestas) o durante el período de búsqueda de un reemplazo (situación 2);
. consistente en encontrar una forma de transmitir información y elegir un canal para la percepción de datos (situación 3);
. requiriendo una identificación clara del problema y la retroalimentación por parte del gerente a los subordinados (situación 4).

5. Apariencia.

La secretaria llega a trabajar con una falda demasiado corta y mucho maquillaje. Entiende que la apariencia del subordinado no cumple con el código de vestimenta de la empresa. ¿Tus acciones?

Respuesta: Opciones de respuesta deseadas: "Haré un comentario oral", "Le pediré que vuelva a leer los requisitos del código de vestimenta en la empresa". Después de responder la primera pregunta, puedes preguntar lo siguiente: "¿Qué harás si tu subordinado no responde a tu comentario?" Opciones de respuesta deseadas: “Reprenderé”, “Aplicaré medidas disciplinarias”. Pero la respuesta “Me quejaré ante la alta dirección” debería ser alarmante; puede indicar una falta de habilidades de gestión y comunicación”.

6. Delegación de facultades.

Le invitamos a considerar un ejemplo de caso con el que evaluará la capacidad de un gerente para delegar autoridad, su habilidad para organizar el trabajo y su capacidad para utilizar racionalmente el tiempo de trabajo.

Fábula. La jefa del departamento de diseño se fue de baja por maternidad. En su lugar fue nombrada Victoria D. Sus responsabilidades, entre otras, incluían la verificación de informes y cálculos de los empleados del departamento. Además, todos los meses debía presentar una declaración para el pago de bonificaciones. Por naturaleza, Victoria era muy responsable y escrupulosa. Ella revisó cuidadosamente todos los informes y cálculos de los empleados. E incluso sabiendo que algunos de ellos no cometen errores, estudié todos los datos en detalle. Esto le llevó mucho tiempo, no tenía tiempo para completar otras tareas y a menudo se quedaba hasta tarde. El principal especialista sugirió que le entregara algunos de los informes para su verificación, y los cálculos y dibujos al ingeniero jefe. Pero Victoria no estuvo de acuerdo. Como resultado, varias veces seguidas no redactó declaración y los empleados no recibieron bonificación, lo que empeoró el ambiente en el equipo.

Ejercicio.¿Son necesarios controles tan escrupulosos del desempeño de los empleados? ¿Cómo organizar adecuadamente el trabajo de Victoria en el departamento?

Opciones de respuesta	Interpretación
Él cree que el trabajo de los subordinados debe controlarse cuidadosamente y que esto no se lo puede confiar a nadie, ya que el jefe es responsable de los resultados del trabajo del departamento. Y para que Victoria tenga tiempo de hacer todo, los empleados deben evitar errores y presentar informes y cálculos antes.	Esta respuesta muestra que, por un lado, la persona determina correctamente la necesidad de controlar el trabajo de sus subordinados y, por otro lado, no sabe cómo confiar en sus compañeros y delegar autoridad, y cree que solo él puede completar el trabajo. tarea mejor. Tampoco tiene en cuenta que si se reduce el tiempo de preparación de informes, los empleados se apresurarán y empezarán a cometer errores, lo que sólo aumentará el tiempo de verificación. Por lo tanto, una persona está orientada a procesos más que a resultados.
Propone destituir a Victoria de su cargo si no cumple con sus deberes. Esto es normal, porque ella decepciona a todo el equipo, porque su gente no recibe bonificaciones.	La respuesta demuestra que la persona no analiza la situación y de inmediato propone medidas drásticas, aunque la solución requiere acciones lógicas y consistentes. Y la situación demuestra que Victoria solo tiene problemas para organizar su tiempo de trabajo, y esto no es motivo de despido.
Él cree que el trabajo de los subordinados debe controlarse de una forma u otra, pero no es necesario llegar a los extremos. Invita a Victoria a aprender a confiar en los empleados y a delegar sus poderes, sobre todo porque sus subordinados están dispuestos a ayudarla.	Esta respuesta muestra que la persona evalúa adecuadamente la necesidad de controlar el trabajo de sus subordinados. Tiende a delegar autoridad para optimizar el proceso de trabajo y confiará en sus subordinados.

7. Trabajo en equipo.

Un ejemplo de caso que te ayudará a evaluar la habilidad de interacción en equipo y comunicación sin conflictos, así como la capacidad de discutir el problema surgido.

Caso “Recién llegado molesto”

Fábula. Al departamento de personal llegó una nueva empleada, Irina M., el jefe del departamento la presentó a sus compañeros, le hizo un recorrido por la oficina, le mostró dónde conseguir documentos de muestra y le fijó tareas para la semana. Después de un tiempo, la niña pidió ayuda a la empleada del departamento, Yulia D., quien le explicó todos los matices en detalle. Unas horas más tarde, Irina volvió a preguntar sobre lo que Yulia ya le había contado en detalle. Pero, a pesar de esto, Yulia repitió tranquilamente todo lo dicho y una vez más explicó dónde conseguir los documentos necesarios. Unos días después, se repitieron las solicitudes para aclarar algo, y luego llegó al punto en que Irina comenzó a tirar de Yulia por cualquier tema muy insignificante. Un día, Yulia no pudo soportarlo y fue grosera con un nuevo empleado, e Irina se quejó con su jefe de que no la estaba ayudando a adaptarse.

Ejercicio.¿Qué debe hacer un líder en tal situación? ¿Qué debería haber hecho Yulia cuando Irina empezó a molestarla con preguntas constantes?

Interpretación de las respuestas al caso "Recién llegado molesto"

Opciones de respuesta	Interpretación
Acusa a Yulia de mala educación y falta de moderación. Era necesario ponerse en la posición de principiante, ayudarlo a adaptarse y no ser grosero con él. Invita al gerente a hablar con Yulia y reprenderla por tal acto. Entonces ella solo perturba la atmósfera y no construye relaciones en el equipo.	Tal respuesta muestra que una persona analiza la situación unilateralmente y se inclina a ponerse del lado de alguien. No sabe llegar a un compromiso, es categórico en sus juicios.
Él cree que Yulia no es culpable, cualquier persona podría haber hecho esto. Todo el problema es Irina, que no puede entender sus responsabilidades. Se ofrece a estudiar nuevamente sus competencias, tal vez contrataron a la persona equivocada. Y si Irina no puede arreglárselas, debes romper con ella.	Con base en esta respuesta, se puede juzgar que la persona analiza la acción desde diferentes lados, pero al mismo tiempo también se inclina a tomar una decisión unilateral. No toma decisiones impulsivas, primero intenta comprender la situación.
Invita al gerente a hablar con Yulia para saber qué pasó realmente, qué preguntas tuvo que responder y con qué frecuencia. Pídale que sea más comedida. Y también habla con Irina sobre lo que no entiende. Se ofrece a asignar a Irina un mentor que la pondrá al día.	Esta respuesta demuestra que la persona analiza la situación desde diferentes ángulos. Intenta encontrar puntos de convergencia entre las dos partes, intenta prevenir conflictos y discutir con calma la situación. No toma partido, sabe mantener la neutralidad

8. Centrarse en el crecimiento profesional.

Una opción de caso con la que se puede evaluar si un empleado está enfocado en el crecimiento profesional, su disposición para realizar trabajos más complejos si las circunstancias lo requieren, su capacidad para asumir responsabilidades y su diligencia.

Caso “Obtener un ascenso”

Fábula. Olga F. trabaja en el departamento de marketing desde hace varios años. Recientemente comenzó a sentir que su insatisfacción laboral iba en aumento y que estaba lista para asumir trabajos más complejos. Se dio cuenta de que muy bien podría ocupar un puesto más alto y se dirigió a su superior para pedirle que considerara la posibilidad de ascenderla. El jefe la invitó a desempeñar, además de sus funciones, el trabajo de especialista líder durante tres meses. Su salario seguirá siendo el mismo, pero recibirá una bonificación en función de su desempeño. Después de tres meses, se tomará una decisión sobre su ascenso.

Interpretación de respuestas al caso “Merecen un ascenso”

Opciones de respuesta	Interpretación
	Esta respuesta puede significar que la persona no está preparada para asumir responsabilidades adicionales. Su interés por el puesto es mayor que por el trabajo en sí. No confía en las decisiones del jefe
Estoy de acuerdo con la decisión del gerente, pero creo que Olga necesita aclarar los criterios para evaluar los resultados de su trabajo para saber exactamente por qué esforzarse, así como saber el momento y el monto de la bonificación en caso de buenos resultados.	Tal respuesta muestra que la persona está dispuesta a asumir responsabilidades y que el interés por el desarrollo profesional es mayor que la necesidad de ocupar un puesto superior. Capaz de valorar sus puntos fuertes y las tareas que se le asignan. Podrá trabajar de forma independiente.
Estoy completamente de acuerdo con la decisión del jefe. Él cree que a Olga se le ha dado una buena oportunidad de demostrar su valía. Y para ello puedes trabajar incluso sin bonificaciones.	Tal respuesta es muy similar a la socialmente deseable, es decir, la persona no revela su verdadera actitud ante la situación o no puede imaginarse a sí misma en una situación similar. Además, tal respuesta muestra que la persona está dispuesta a obedecer al líder, pero en realidad se resistirá.

9. Honestidad.

Y este caso le ayudará a evaluar cualidades personales como la integridad financiera, la honestidad y la falta de tendencia a recibir sobornos.

Caso “Recompensa personal”

Fábula. Inna es la jefa de la secretaría de un gran holding. Entre otras responsabilidades, buscaba proveedores para apoyar la vida de la oficina. El director de la empresa no quedó satisfecho con el anterior proveedor de material de oficina y pidió a Inna que buscara un sustituto óptimo. Estudió las necesidades de los departamentos y aprobó el presupuesto. Según la demanda y los fondos asignados, elegí dos empresas: "P..." y "K...". Tenían una gama similar y precios comparables. La organización "P..." le ofreció a Inna una recompensa personal. Al final eligió esta empresa. Después de la primera entrega, realizó una encuesta que mostró que todos los departamentos estaban satisfechos con la calidad del material de oficina. Unos meses más tarde volvió a realizar un pedido. Pero esta vez la calidad fue peor. El descontento llegó al gerente. Inna fue reprendida y le pidieron que cambiara de proveedor. Se encontró en una situación difícil, ya que ya había recibido una recompensa por el tercer pedido.

Interpretación de las respuestas al caso “Recompensa personal”

Opciones de respuesta	Interpretación
Ella cree que Inna no hizo nada malo. La realidad es que muchos reciben sobornos por las entregas. Esta es una forma de obtener ingresos extra. Necesitamos pagar a los empleados salarios competitivos y entonces estas situaciones no ocurrirán. Ofrece a Inna devolver el dinero cobrado por el tercer pedido y cambiar de proveedor.	Tal respuesta puede indicar que la persona carece de integridad financiera y, en cualquier oportunidad, puede hacer lo mismo que la heroína del caso. Ni siquiera intenta condenar un poco las acciones de Inna; al contrario, la apoya y le sugiere cómo puede salirse con la suya.
Ella condena las acciones de Inna y dice que necesita confesarle todo a su gerente y devolverle todo el dinero que le quitó al proveedor. Y aconseja al jefe que seleccione con más cuidado el personal para esos puestos y que no confíe en Inna para elegir proveedores.	Esta respuesta recuerda más a una respuesta socialmente deseable. O puede ser que la cualidad de "honestidad" sea demasiado dominante en una persona y luego existe el peligro de que se queje al gerente por cualquier motivo tan pronto como se dé cuenta de que, en su opinión, alguien está actuando de manera deshonesta.
Dice que la realidad es que este tipo de casos no son infrecuentes en las empresas. Y si Inna decidía aceptar la recompensa, tenía que pensar en cuáles podrían ser las consecuencias si alguien se enterara. ¿Vale la pena correr el riesgo? Porque de esta forma puedes perder una buena posición, perder la confianza de tu jefe y, posteriormente, tener malas recomendaciones.	Tal respuesta muestra que la persona reconoce que tales situaciones suceden y es muy posible que él pueda hacer lo mismo. Pero al mismo tiempo, una persona aprecia la confianza del gerente y no se arriesgará a recibir una comisión. Para él es importante tener buenas recomendaciones y también le importa lo que la gente dice de él.

10. Habilidades de comunicación.

Para identificar las habilidades comunicativas en el proceso de gestión de equipos se evalúan las siguientes competencias:
- confianza en uno mismo, capacidad para resolver problemas laborales de forma independiente;
- capacidad para mostrar flexibilidad y evitar conflictos innecesarios;
- la capacidad de tomar decisiones racionales y actuar en una situación inusual y estresante.
Caso (habilidades de gestión):
El director de una pequeña empresa le pidió al responsable de RR.HH. que contratara a la hija de un socio muy importante para la empresa. La hija de su pareja llevaba muchos años sin trabajar en ningún sitio y quería estar más rodeada de gente. No mostró ninguna ambición de hacer carrera en la empresa. El objetivo principal era hacer que la niña se sintiera solicitada. El gerente de recursos humanos no propuso su candidatura para las divisiones de línea y aceptó a la niña para el puesto de especialista en recursos humanos. Se le pidió que dominara las funciones más simples y las realizara lo mejor que pudiera. Como resultado, las principales habilidades de mayor calidad que adquirió durante la adaptación fueron: recibir documentos entrantes, ingresar una cuenta y archivar documentación corporativa en carpetas. Durante varios meses todos estuvieron contentos y el trabajo continuó como de costumbre. Seis meses después, quedó disponible el puesto de especialista líder en gestión documental. Mientras decidían buscar una persona ajena o elegir entre los suyos, el director llamó al jefe del departamento de personal con una propuesta para ascender a la hija recién contratada del socio, a petición de éste. Sabiendo que había empleados en el departamento que eran más adecuados para el puesto de especialista líder, la gerente de recursos humanos no podía darle este puesto a un nuevo empleado, pero tampoco podía poner al director general en una posición incómoda frente a su socio. .

Preguntas:
¿Qué crees que debería hacer el jefe del departamento de RRHH en esta situación?
¿Se podría haber evitado este problema?
¿Cómo afectará al equipo el ascenso de la hija del socio si el director general insiste en esta decisión y el jefe del departamento de personal tiene que cumplir esta orden?
Asignación de caso: Ofrezca sus opciones para resolver el problema.

Opciones de respuesta

1. El demandante se pone del lado del director general y lo explica por el hecho de que en las empresas, de todos modos, todos los que están por debajo del jefe de la empresa no deciden nada. Como dice la dirección, eso es lo que hace todo el mundo. No había forma de evitar esta situación.

2. El demandante opina que sería justo pensar en quienes llevan mucho tiempo trabajando en el equipo y ofrecer a la hija de su pareja una solución alternativa. Por ejemplo, sugiere que alguien del equipo pueda ser ascendido y que ella (la hija) sea colocada no en el lugar de un especialista líder, sino en el lugar de un simple especialista que ha sido trasladado. Era casi imposible evitarlo, ya que es imposible predecir cómo se desarrollarán los acontecimientos.

3. El solicitante supone que el motivo de la denegación pueden ser normas de política de selección que prohíben el empleo de familiares de los fundadores o socios de la empresa. Pero ahora que la jefa del departamento ya se ha enfrentado a este problema, necesita tomar una decisión teniendo en cuenta a todas las partes y promocionar a alguien de los más cualificados y ofrecerle a la hija de su pareja algo más. De lo contrario, una decisión a favor de una sola parte puede arruinar la relación entre el equipo y el entrenador.

Una vez formuladas las respuestas, es necesario interpretarlas y sacar conclusiones sobre qué tan bien corresponden a las expectativas.

Se proporcionan tareas para la evaluación de los gerentes, incluida la evaluación de los gerentes del departamento de ventas mediante la dirección de búsqueda de gerentes en el sitio web de una agencia de contratación.

La mayoría de los empresarios son conscientes de la importancia y el significado de invertir en el nivel de desarrollo de sus empleados para mejorar su competencia profesional.

Desarrollar habilidades clave de los empleados nos permite lograr grandes resultados en el área principal de actividad de la empresa. Una evaluación correcta de las características personales y profesionales existentes permite poner el énfasis adecuado en el desarrollo de cualidades profesionales adecuadas.

Para identificar y evaluar correctamente las cualidades existentes de un solicitante de un puesto de liderazgo, un especialista en selección de personal realiza un análisis en profundidad de las características existentes.

La selección de alta calidad de candidatos implica la necesidad de determinar el tipo de competencia clave del futuro gerente, en función del puesto vacante.

Por ejemplo, para un director de proyecto y la categoría de altos directivos, las cualidades más importantes son el pensamiento analítico y estratégico, el conocimiento de los conceptos básicos de la gestión del tiempo, la alta eficiencia y la responsabilidad. Para la categoría de gerentes de línea, es necesario tener habilidades organizativas, la capacidad de priorizar correctamente las tareas prioritarias, delegar responsabilidades y tener una posición clara a la hora de resolver temas controvertidos.

Los más comunes competencia gerencial es lineal.

Gerente de línea es un funcionario designado por la alta dirección de una empresa para organizar y gestionar un departamento, proyecto o división específica con el fin de mejorar la eficiencia de la empresa o lograr un objetivo determinado.

Para construir la estrategia correcta para el desarrollo de la competencia de gestión lineal, el reclutador debe determinar el nivel inicial de conocimientos existentes del solicitante. La definición de este nivel se expresa en la capacidad del candidato para demostrar y utilizar racionalmente las cualidades necesarias. Estas cualidades suelen incluir indicadores sobre escalas de tolerancia al estrés y capacidad de delegación.

Resistencia al estrés es un término psicológico que caracteriza el conjunto existente de propiedades personales congénitas o adquiridas que permiten a un individuo adaptarse rápidamente y soportar más fácilmente la carga intelectual, emocional y volitiva cambiante provocada por la actividad profesional.

Delegación Se considera una habilidad básica de un directivo, necesaria para el desarrollo de los subordinados y el aumento de la eficiencia de su trabajo para la importancia de la empresa.
Para determinar el nivel de resistencia al estrés y la capacidad de delegación del futuro superior directo, el reclutador utiliza el método de la entrevista de caso.

Entrevista de caso o prueba de caso Es habitual referirse a pruebas internas especializadas de una empresa que no están relacionadas con la formación de una evaluación general de las calificaciones del personal. Estas pruebas suelen denominarse “situaciones caseras” para los futuros candidatos. Al analizar el grado de cumplimiento de las pruebas indicadas, el especialista en recursos humanos realiza una evaluación cualitativa del “retrato” profesional del candidato y, en base a ello, toma su decisión futura.

Se ha reconocido que el uso de pruebas de casos es eficaz no sólo para seleccionar candidatos para puestos directivos, sino también en el caso de la certificación anual del personal directivo y la formación de una reserva de personal de una empresa.

En las etapas iniciales, los especialistas en selección de personal realizan una evaluación cualitativa de las características personales del candidato utilizando las siguientes técnicas psicológicas:

— “Evaluación perceptual de la resistencia al estrés” (http://www.gurutestov.ru/test/254/);
— “Delegación de poderes” (http://asus.style.rbc.ru/articles/15).

Tras realizar un estudio psicológico, el futuro directivo debe responder a varias preguntas en el marco de una entrevista de caso con la empresa. Esta lista de preguntas es diferente para cada empresa y se elabora teniendo en cuenta las particularidades de sus actividades.

Como ejemplo, puede utilizar las siguientes preguntas para determinar la competencia gerencial de un gerente:

— “¿Cuáles serán sus acciones si un visitante/cliente llega a usted antes de la hora acordada? Justifica tus futuras acciones."
— “Estás esperando llamadas importantes de tus clientes/clientes. Sucede que tus clientes/clientes llaman a diferentes números de teléfono al mismo tiempo. ¿Qué harás en esta situación?
— “Usted nombró al empleado más calificado, en su opinión, para que sea responsable de la implementación de un proyecto importante para la empresa. Este empleado no le entregó un informe sobre el trabajo realizado dentro del plazo establecido, citando circunstancias personales. ¿Tus acciones?"
— “Usted y otro jefe de departamento recibieron una orden del director general para realizar una determinada tarea. Confiando el uno en el otro, no lo cumplisteis. Da las razones de tus futuras acciones en esta situación”.
— “Su empresa ofrece formación gratuita a los nuevos empleados con el fin de mejorar sus habilidades. Después de completar el curso de capacitación, la mayoría de los empleados con el conocimiento acumulado y las habilidades adquiridas van a trabajar para organizaciones competidoras. ¿Cuáles serán sus acciones para combatir la rotación de personal?

Una vez completada toda la investigación, el reclutador elabora una tabla resumen y analiza los resultados obtenidos.

Un indicador del nivel de competencia gerencial de un superior jerárquico es su presentación de responsabilidades funcionales generales.

Estos tipos de responsabilidades incluyen:

— distribución de responsabilidades entre los empleados de su departamento;
— desarrollo de decisiones estratégicas;
— garantizar el funcionamiento eficaz de todas las partes de la unidad asignada;
— coordinar las acciones de los empleados de su departamento;
— elaborar planes de trabajo actuales del departamento;
— capacidad para establecer tareas específicas;
— organización de actividades en equipo;
— motivar a los empleados;
— selección de personal;
— planificación de la dotación de personal.

El enfoque correcto del trabajo y la alta competencia de gestión del superior jerárquico serán un buen punto de partida para elevar el nivel de la empresa y lograr sus objetivos.

Seguimos publicando casos originales (), ejercicios de formación en negociaciones, gestión de personal y batallas de gestión. Se trata de desarrollos únicos que han sido probados en las empresas más grandes del país. Los formadores de empresas y directores de centros de formación corporativos los utilizan con éxito en su práctica.

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Tema "Entrenamiento"

Gerente

Estudie la situación adjunta y prepárese para su reunión con Oleg.

Debes decidir por ti mismo:

- ¿Cuál es el mejor enfoque a seguir en una conversación con Oleg? ¿CONVERSACIÓN, VENTA, ASESORAMIENTO o CONSULTORÍA?

- Digamos que eliges asesoramiento. ¿Cómo vas a hacer esto?

- ¿Cuál será tu acercamiento a Alejandro?

Tendrá aproximadamente 10 minutos para prepararse y 10 minutos para reunirse.

DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN

Dos de sus empleados estaban candidatos a un ascenso, pero solo uno fue ascendido.

Alejandro es un empleado muy motivado, capaz y bien remunerado: de hecho, es un posible sustituto para usted en el futuro, dada la fuerte impresión que ha causado al director general en el poco tiempo que lleva en la empresa.

Alexander se incorporó recientemente a la empresa, tenía experiencia en el campo de los bienes de consumo y empezó de forma muy abrupta, lo que, por lo demás, no le molesta mucho. El sistema de promoción en la empresa ha cambiado recientemente y ahora a la dirección le importa poco el tiempo que una persona ha trabajado en la empresa; el énfasis principal está en las capacidades intelectuales. El nuevo sistema funciona a favor de Alexander, quien pasó por el consejo de liderazgo para ascensos la primera vez.

Oleg,por otro lado, fracasó estrepitosamente. Aunque su historial laboral y formación académica son menos impresionantes que los de Alexander, de ninguna manera es inteligente y ciertamente ha trabajado muy duro y eficazmente para la empresa durante los últimos 20 años, ocupando varios puestos. Consultas a menudo con él y “creció” ante tus ojos; nunca le molestó que le nombraran para puestos que podrían haber sido suyos.

Ahora Oleg trabajará bajo el liderazgo de Alexander.

Ambos permanecen bajo tu control.

Usted mismo no ha elegido a quién nombrar para el nuevo puesto: todas las preguntas sobre los nombramientos pasan por un sistema de evaluación independiente sobre el que usted no tiene ninguna influencia.

DESARROLLO DE LA SITUACIÓN

Oleg vino a su oficina y pidió hablar. Estás ocupado en este momento, pero crees en una política de puertas abiertas si hay un motivo y le pides que entre.

Después de un breve preámbulo, Oleg dijo que estaba mortalmente decepcionado por haber perdido la oportunidad de ascender. Usted se compadece, pero tenga cuidado: este resultado no fue una sorpresa para usted. Oleg es un trabajador bueno y equilibrado, pero no tiene visión de futuro y no tiene suficientes habilidades de gestión; se alegra cuando le dicen lo que hay que hacer. Si Alexander supiera cómo interactuar con él y Oleg estuviera preparado para percibir a Alexander, en realidad formarían un equipo eficaz.

Entonces Oleg empezó a soltar que le resultaría muy difícil trabajar con Alexander. Dicho esto, empezó a tomar impulso y a presentar cada vez más argumentos nuevos, y en algún momento te diste cuenta de que era inútil detenerlo. Oleg dijo que no tenía nada en contra de la juventud y la relativa inexperiencia de Alejandro, y que estaría dispuesto a trabajar bajo su liderazgo si fuera más humano. Sin embargo, encuentra a Alejandro arrogante, despectivo y nunca dispuesto a escuchar. Oleg no puede imaginar que Alexander tomará las decisiones correctas o estará dispuesto a escuchar contraargumentos.

En general, Oleg decidió que no podía trabajar con Alejandro.

SITUACIÓN PARA UN OBSERVADOR

Su función es observar atentamente el juego de roles entre el Gerente y el Subordinado y responder las siguientes preguntas:

1. Decida qué enfoque adoptará el gerente en esta reunión. ¿Fue esto una consulta? Si no, ¿qué fue?

2. Comente cómo el gerente siguió el plan de seis pasos. ¿Usó todo? ¿Qué olvidaste hacer?

3. Comente qué habilidades especiales de asesoramiento se demostraron. ¿Qué hizo bien el gerente? ¿Qué se podría mejorar?

4. Si estuvieras en la posición de Oleg en esta situación, ¿cómo te sentirías después de esta reunión?

5. ¿Ha demostrado el gerente habilidades de liderazgo además de las habilidades de asesoramiento o por separado? ¿Cómo?

Tema "Negociaciones en ventas"

Caso “Pico de montaña”

En la estación de esquí suiza "SHIP" un billete para todo el día cuesta 40 euros, mientras que un billete para medio día cuesta 22 euros. Un turista que compró un bidé para todo el día fue convocado mediante una llamada urgente a importantes negociaciones comerciales. Es un negociador experimentado y no quiere simplemente perder dinero. A la entrada del resort se encuentra con un hombre que quiere comprar un billete de medio día. Se ofrece a llegar a un acuerdo. Como pareja, decidan quién ha llegado y quién debe salir del resort. Tienes 6 minutos para llegar a un acuerdo. Entonces, ¿qué precio acordarán?

El tema es "Conflicto con el cliente".

Caso "Suministro de equipos"

El director se encontraba en un largo viaje de negocios. Al llegar, se entera de que el gerente ha celebrado un acuerdo verbal con los proveedores de equipos y está esperando que el gerente firme el acuerdo. Los precios de los equipos son elevados y superan el presupuesto previsto en un 10%. El gerente debe asegurarse de que el equipo esté disponible a tiempo, pero que los precios no superen el presupuesto.

Supervisor: Se niega a firmar el contrato y pide encontrar otro proveedor que se ajuste al presupuesto.

Gerente:Tenías la tarea de entregar el equipo en un plazo de 10 días. Ha encontrado una empresa que puede fabricar y entregar rápidamente. Porque El tiempo era limitado, se decidió por una empresa con la que ya había trabajado más de una vez y que había demostrado su eficacia. Su tarea es mantener una buena relación con el gerente y entregar a tiempo. Encontrar otro proveedor en tan poco tiempo no es realista. El incumplimiento de los plazos de entrega dará lugar a la pérdida de su prima.

Representante de la empresa proveedora:Su empresa, a pesar de no tener un contrato escrito, ya ha comenzado a fabricar equipos, porque Los plazos eran muy ajustados y el director de la empresa, el Cliente, pidió realmente acelerar el proceso. Estás interesado en realizar una entrega porque... Ya se ha invertido dinero en la producción de equipos.

Caso "Entrega a cualquier costo"

Un director de ventas de una gran empresa ha encontrado y está trabajando en un cliente. El cliente tiene una estructura compleja: hay una planta con un departamento de logística y una sociedad gestora encargada de las compras. Durante las negociaciones, logró llegar a un acuerdo con un representante de la sociedad gestora, ellos están listos para celebrar un contrato de suministro. Sin embargo, en la propia planta te perciben con hostilidad, porque Al parecer, el empleado de la planta tiene planes para otro proveedor.

Gerente: quiere celebrar un contrato, acordar la primera entrega.

Responsable del departamento de compras de la sociedad gestora: quiere concluir un acuerdo, organizar el suministro de bienes para garantizar el funcionamiento de la planta a tiempo.

Responsable del departamento de logística de la planta: quiere concluir un acuerdo con “su” proveedor, recibir adicional. ganancia.

Tema: "Excelente Servicio"

Caso "Calentador de agua muy caliente"

Alexander Fedorovich compra el calentador de agua "A". Al cabo de un tiempo, concretamente 3 días después de su instalación, explota y el propietario del calentador de agua apenas escapa a quemaduras graves. Alexander Fedorovich lleva el artículo dañado al centro de servicio, pero el director del centro se niega a aceptar un artículo de reemplazo. Al mismo tiempo, el despachador comprende la culpa del fabricante y la responsabilidad de la tienda que vendió el producto.

Alejandro Fedorovich:necesita reemplazar el producto o que le paguen su dinero.

Director: de ninguna manera quiere entender esta situación y no va a tomar ninguna medida para resolver este problema de manera constructiva

Despachador: comprende la gravedad de esta situación e intenta convencer al director para que resuelva este problema sin llevar el asunto a los tribunales.

Caso "¿Reparación fallida?"

La estación de servicio Garantia realizó hace dos meses y medio reparaciones de motor para un cliente habitual de Perevozchik LLC, propietario de un automóvil Gazelle, con una garantía de 3 meses. Después de dos meses y medio de funcionamiento del vehículo por parte del conductor del cliente de reparación, la presión del aceite desapareció y el motor volvió a averiarse. El cliente presentó una queja ante el fabricante de la reparación por la mala calidad de la reparación. La estación de servicio realizó un examen independiente de la calidad de las reparaciones, cuyos resultados director de estacion de servicio invitado Cliente(El cliente de reparación es un cliente habitual y clave de esta estación de servicio) y maestros de estaciones de servicio(que trabaja desde hace mucho tiempo en la estación de servicio y se ha consolidado como un especialista altamente calificado) para resolver el problema de la reparación adicional del motor del automóvil Gazelle.

Director de estación de servicio:interesado en retener a un cliente clave que aporta el 30% de los ingresos de la estación de servicio. ¡No hay manera de perder un cliente! Al mismo tiempo, confía en la profesionalidad del jefe de estación de servicio: estos profesionales son difíciles de encontrar en el mercado laboral. El maestro nunca falla, siempre atiende los pedidos con profesionalidad. Seguramente el problema no es la calidad de la reparación...

El director está dispuesto a ofrecer al cliente un descuento del 20% en la reparación repetida del coche Gazelle.

Maestro de estación de servicio:Desmonté el motor de un automóvil averiado y descubrí que las averías repetidas se produjeron debido a un funcionamiento inadecuado del automóvil: el aceite no se agregó a tiempo, no se cambió durante la operación y, probablemente, el automóvil estaba lleno de combustible que estaba No está destinado a esta marca de coche. Es importante que el maestro defienda su profesionalidad, corrección y proteja la calidad del trabajo realizado por su departamento. Al mismo tiempo, comprende que no tiene sentido perder a ese Cliente.

Cliente: entiende que el conductor recién contratado de este Gazelle es, por decirlo suavemente, una "tetera" y puede haber manejado el automóvil incorrectamente. Al mismo tiempo, insiste en las condiciones de la garantía: reparación gratuita. No acepto pagar por reparaciones repetidas, pero con hechos y pruebas confiables de la estación de servicio, estoy dispuesto a pagar el 50% de las reparaciones repetidas.

Tema "Negociaciones en equipo"

Conflicto musical

El grupo musical “Vector” se ve obligado a permanecer durante algún tiempo sin su líder, un hombre muy poderoso que solía elaborar la agenda de conciertos, planificar giras y negociar con los clientes. Durante su ausencia, dejó al bajista como su suplente, sin explicar de ninguna manera su elección. Pero sabiendo que el diputado no tenía contactos suficientes para ocupar todo el tiempo de trabajo del grupo con encargos, para evitar tiempos de inactividad, permitió que el resto de integrantes del grupo también aceptaran ofertas de actuaciones, coordinándolas con el bajista. . El resto de los integrantes del grupo están descontentos con esta decisión, la mayor autoridad del grupo es su cantante principal, todos saben que no solo es un profesional, sino también un excelente comunicador, tiene muchas conexiones en el mundo del espectáculo. Y entonces ocurre una situación obvia: dos pedidos al mismo tiempo. El encargo del solista es muy interesante, una fiesta prestigiosa, muchos personajes famosos, una oportunidad de alcanzar otro nivel, porque anteriormente el grupo actuaba principalmente en discotecas juveniles, en bares, y en ocasiones trabajaba como telonero... El encargo del bajista es bastante grande, varias actuaciones en diferentes ciudades, económicamente es más rentable para el grupo y el líder a su llegada seguramente se alegrará de las grandes ganancias. En ese momento, uno de los miembros de la banda, el baterista, recibe una oferta prometedora de otra banda, dos de sus amigos trabajan allí, el gerente divide las ganancias de manera más justa y las ganancias suben un nivel más alto: la banda se promociona muy bien. . No le importa en absoluto cómo se las arreglará Vector sin su participación. Para discutir los planes, el grupo se reúne en una “reunión de planificación”.

Bajista: No le sorprende que el gerente lo haya dejado como su suplente. Desde hace varios años le estás demostrando tu devoción para que empiece a compartir contigo los beneficios de los conciertos, y no solo a pagarte un sueldo. Aún no ha logrado su objetivo, pero siente que si ejecuta su pedido, el gerente no podrá evitar apreciarlo y tomarlo como parte. También debes mantener una buena actitud contigo mismo en el grupo; no querrás que te hablen de la misma manera que el líder en su ausencia.

Solista: Entre tus amigos eres conocido como una persona creativa, para quien todo lo terrenal es ajeno, y esto te permite hacer buenos negocios: las sospechas nunca recaen sobre ti. Una amiga que estaba organizando una fiesta para sus amigos te invitó a tocar en una fiesta. Ella se ofreció a pagarte personalmente. ACERCA DE la mayor parte del monto, y con el grupo dividir solo $1000 entre todos. Crees que esto es justo, especialmente porque el grupo definitivamente necesita relaciones públicas y habrá muchas personas famosas en la fiesta.

Batería: Estás cansado de luchar por encargos, no se valora tu talento y te pagan poco. Estás decidido a irte a otro grupo ahora mismo. El amigo que te invitó te insinúa que un bajista también sería útil para su grupo y te ofrece una buena bonificación si lo traes contigo.

Tema "Ventas efectivas. Negociaciones con clientes"

Lukoil es socio desde hace mucho tiempo de la organización de construcción de carreteras DorStroySam y proporciona el 100% del suministro de combustible para las necesidades del cliente.

Gazpromneft-Regional Sales vende el 30% del combustible a DorStroySam mediante un servicio de entrega, el 70% restante lo recoge el cliente y lo entrega en los sitios de forma independiente. El cliente no puede transportar por sí solo todo el volumen de productos petrolíferos debido a la escasez de camiones cisterna de combustible.

Un día Gerente de ventas en Lukoil reportado al director de logística "DorStroySam" que a partir del próximo mes podrán disfrutar de un servicio integral único. La esencia del servicio es que, además de la entrega habitual de combustible, el cliente recibe una gama completa de servicios logísticos: desarrollo de rutas de transporte óptimas, envío del combustible restante a los sitios, planificación de cronogramas de entrega, etc. Pero lo principal es la garantía de suministro de combustible las 24 horas del día, los 7 días de la semana. El coste del servicio es un 20% más alto que el de la entrega normal, pero ¿se puede medir en rublos el sentimiento de confianza en el futuro?

Pasaron dos semanas y el gerente aún no recibía respuesta del cliente. Al no ver otra salida, el directivo decidió contactar directamente al director ejecutivo(dueño ) "DorStroySam"), y programó una reunión para discutir la propuesta. Al enterarse de esto, el director de Logística insistió en su presencia durante las negociaciones.

Rol 1. Gerente de Ventas de Lukoil:

Entiendes que la oferta es rentable, porque... Los costes mensuales del cliente por el mantenimiento de su propia flota de camiones cisterna y de una gran plantilla de empleados de suministro y logística son significativamente mayores.

Objetivo: Convencer al cliente para que firme un contrato para la prestación de servicios integrales; acuerdan transferir al menos el 70% del volumen de combustible a un servicio integral con la condición de transferir el 30% restante a una solución integral antes de fin de año.

Rol 2. Propietario de la empresa DorStroySam:

La oferta es interesante, no había nada parecido en el mercado antes y eres un gran admirador de todo lo nuevo. Sin embargo, cuando se trata de negocios, no se apresure a actuar. Si se piensa que el personal de la Dirección de Logística está injustificadamente "inflado" y no estaría de más "reducirlo" un poco, así como los costes de mantenimiento de los camiones cisterna, una solución integral llegaría justo a tiempo. Los camiones cisterna de combustible que ya no son necesarios se pueden vender para obtener dinero adicional en una situación de crisis. Pero, ¿se volverá la empresa demasiado dependiente del proveedor de combustible?

Objetivo: Durante las negociaciones, comprenda los riesgos de la propuesta. Intentar parcialmente trasladar el transporte a un servicio integral en condiciones preferenciales. Si esto es realmente efectivo, en el futuro podrás pensar en aumentar esta cifra y vender tu flota de camiones cisterna. Obtenga beneficios adicionales del acuerdo, por ejemplo, aumente el descuento de 300 a 500 rublos por transportar una tonelada de combustible mediante entrega estándar.

Rol 3. Director de Logística en DorStroySam:

Se retrasaron deliberadamente en responder a la propuesta del gerente de ventas, porque esto amenaza con reducir su servicio, y estas son 30 personas que han estado en la empresa desde su fundación, y usted personalmente. Además, ¿crees que no se puede confiar una tarea tan importante a extraños, y si te decepcionan y no cumplen su promesa? Le preocupa que el contratista deje de prestar el servicio o aumente su costo cuando DorStroySam venda su propio parque de gas. Y no ve el sentido de venderlo, los precios de los equipos usados ​​han caído drásticamente. Piensan que un nuevo servicio sólo puede empeorar el sistema logístico que funciona bien desde hace años.

Objetivo: Mantener el esquema de trabajo anterior. Proponer al director un nuevo plan para el desarrollo del servicio de suministro. Su esencia radica en la compra de varios camiones cisterna del formato requerido (cisternas de combustible) para garantizar un transporte 100% independiente del combustible a las obras. Esto es más rentable, pero afuera hay una crisis y la recuperación de la inversión solo será posible en 2 años. Estamos seguros de que es mejor invertir en la expansión del negocio y en el largo plazo que obtener ahorros hoy y la dependencia del negocio de GPN.

Caso “Dividir equitativamente”

Eres el jefe de un sector que incluye 7 ingenieros. El sector recibió una prima durante el último trimestre. Por decisión de tus superiores, tienes total libertad de acción en la distribución del bono.

El sector que se te ha confiado es el desarrollo de tecnología. En el trimestre del informe, el sector tuvo un desempeño exitoso, lo que llevó al devengo de la prima. Los ingenieros Petrov y Frolov dedicaron todo el trimestre a trabajos intensivos en mano de obra: preparar documentación sobre procesos tecnológicos. A principios del trimestre, los ingenieros Titov y Popov completaron el desarrollo de un conjunto de documentación tecnológica para uno de los productos. Smirnov propuso la idea de reelaborar significativamente una de las tecnologías, lo que permitiría aumentar significativamente la eficiencia de la producción, y comenzaron las investigaciones correspondientes. Frolov y Smirnov, además, buscaron nuevas tecnologías prometedoras. Al final del trimestre, los ingenieros Terekhov y Sedov hicieron un trabajo excelente y ni siquiera ahora han bajado el ritmo.

Al distribuir los bonos, debes tener en cuenta la contribución de todos y tratar de garantizar que la distribución del bono sirva como un paso hacia el éxito a largo plazo de tu equipo.

Soluciones posibles:

1. En comparación con otros ingenieros, destacan Terekhov y Sedov.

2. La bonificación deberá distribuirse equitativamente entre todos los empleados.

3. Divida el premio en 2 partes: distribuya la parte más pequeña en partes iguales y distribuya la parte mayor entre Frolov y Smirnov.

4. En comparación con los demás, aumente el porcentaje de bonificaciones para Petrov, Frolov, Titov y Popov.

5. Divida el fondo de bonificación de la siguiente manera: Frolov - 30%, Smirnov y Petrov - 20% cada uno, el resto - en partes iguales.

Clasifique las opciones propuestas en términos de la solución más eficaz al problema:

Caso para altos directivos "Negocios Relacionados"

Durante mucho tiempo, la empresa maderera estuvo dirigida por un hombre canoso.Accionista principaltambién es el director general. También lleva un año trabajando en la empresa.hijo jovenaccionista principal. Especialmente para él, se agregó un puesto a la plantilla: Director de Desarrollo (parte del Servicio Financiero). El padre incluso cedió una participación del 5% de la empresa (el principal accionista se quedó con el 75% de las acciones). Desde hace unos seis meses, el joven se encuentra en un lento conflicto condirector financiero(accionista minoritario, posee el 20% de las acciones). Ya había expresado varias veces su descontento por la inexperiencia del joven. Hubo errores objetivos, especialmente en la primera mitad del año.

En el último mes, el conflicto ha entrado en una nueva etapa. El director de desarrollo insistió en un esquema de “optimización fiscal”. El director financiero se opuso, pero el director ejecutivo estuvo de acuerdo con su hijo. Este punto de vista fue confirmado incluso por consultores de capitales. El resultado son problemas con las autoridades fiscales, multas y tribunales. Las pérdidas ascienden aproximadamente a 100.000 dólares. El costo de la empresa es de aproximadamente 400.000 dólares.

El director financiero solicita una reunión.

Metas y objetivos de las partes.

1. Accionista principal.

Entiende que su hijo aún no está preparado para dirigir un negocio. Todavía necesita aprender. Quizás trabajar para otra empresa para adquirir experiencia. Una cosa lo detiene: el padre le prometió repetidamente a su hijo que el negocio sería para él. Se siente culpable y no quiere pagar dinero de su bolsillo.

2. Director financiero.

Quiere expulsar al director de desarrollo. Me gustaría nombrar a un empleado familiar para este puesto (ha trabajado en el Servicio Financiero durante tres años). Considera que el joven director debería pagar la multa de su propio bolsillo.

3. Director Ejecutivo

quiere salir del control del director financiero. Cree que es el accionista minoritario el que pone freno a la situación.

Tema "Negociaciones con los altos directivos"

Caso "Rockefeller"

Standard Oil es un monopolio estadounidense que produce y transporta petróleo. Fue creada en 1870 con un capital inicial de 1 millón de dólares sobre la base de la empresa Rockefeller, Andrews y Flagler.

En 1877, Standard Oil sintió una fuerte competencia por parte de sus competidores. El Ferrocarril de Pensilvania, alarmado por la construcción de los oleoductos de Rockefeller, consideró que se trataba de una interferencia en el sistema de transporte de petróleo existente.

Para contrarrestar a Rockefeller, comienza a comprar refinerías de petróleo y oleoductos para sacar a Rockefeller del rugido mediante vertidos posteriores.

Standard Oil se ve envuelta en una guerra de precios que perjudica el negocio de transporte de mercancías del Ferrocarril de Pensilvania y provoca malestar entre los trabajadores de ambas empresas.

Información para el equipo 1

¿Es usted representante de la empresa? Standard Oil, fuera de la ventana, 1877.

El propietario de la empresa le llamó y le pidió que solucionara la difícil situación que había surgido con uno de los actores más conocidos del mercado, el Ferrocarril de Pensilvania.

Tu tarea:

Negocie con un representante de la empresa Pennsylvania Railroad y consiga las condiciones de cooperación más favorables para usted, tanto en la situación actual como a largo plazo.

Información para el equipo 2

Usted es un representante de la compañía Pennsylvania Railroad, afuera de la ventana es el año 1877.

El propietario de la empresa le llamó y le pidió que solucionara la difícil situación que había surgido con uno de los actores más conocidos del mercado de Standard Oil.

Tu tarea:

Lleve a cabo negociaciones con un representante de la empresa Standard Oil y consiga las condiciones de cooperación más favorables para usted, tanto en la situación actual como a largo plazo.

Para completar esta tarea, es necesario estudiar a fondo no solo la esencia del conflicto, sino también sumergirse en la historia de la economía de esa época. Encuentra las debilidades y fortalezas de todos los posibles participantes en esta reunión.

Intriga: Un tercero estará presente en la reunión, pero sólo puedes adivinar quién podría ser...

Información para el equipo 3

Usted es representante del Comité Antimonopolio de EE. UU., afuera de la ventana es 1877.

Su jefe lo llamó y le ordenó que solucionara la difícil situación que había surgido entre dos actores muy conocidos del mercado, Standard Oil y Pennsylvania Railroad. Próximamente se celebrará una reunión de representantes de estas dos empresas, donde usted será presentado como representante de la refinadora de petróleo. Le insinuaron ambiguamente que no se puede presionar abiertamente a estas empresas, ya que tienen patrocinadores del más alto nivel.

Ya se han recibido más de 20 quejas de ciudadanos y representantes del mercado de refinación de petróleo sobre violaciones del derecho a la competencia leal. Usted sabe con certeza que la prensa está tratando de encontrar información sucia sobre ambos participantes en la reunión...

Tu tarea:

Prevenir la colusión y la violación de la política antimonopolio del Estado sin revelar su verdadero estatus. Encuentre una oportunidad, convenza a sus oponentes para que realicen negocios honestos durante al menos los próximos 3 años... y luego ya veremos...

Los casos bien redactados para gerentes, teniendo en cuenta las características específicas de una producción y un puesto en particular, le ayudarán a obtener rápidamente la información necesaria sobre sus competencias profesionales y características personales. El uso de este método le permite minimizar los errores al nombrar puestos directivos, que, por regla general, son demasiado costosos para la empresa.

Del artículo aprenderás:

Modelado de situaciones de prueba utilizando casos y su análisis.

Al analizar las respuestas recibidas se utilizan varios esquemas. El más simple es seleccionar la respuesta deseada de una lista completa de opciones propuestas resolver una situación de conflicto. La respuesta deseada en este caso es una que pueda considerarse un trabajo de calidad. Este esquema es especialmente eficaz en el entrenamiento, cuando a una persona se le explica por qué debe actuar de esta manera.

Otro esquema es más complejo, se debe tener en cuenta. ¿Qué tan profunda y sistemáticamente piensa una persona?– ¿Puede ofrecer varias salidas a una situación, teniendo en cuenta todas las opciones posibles, o piensa de forma lineal? ¿Puede predecir las consecuencias a largo plazo de las soluciones que propone? ¿Tiene en cuenta sus fortalezas y debilidades al aceptarlas? Muy a menudo, este tipo de análisis de soluciones a partir de casos especialmente diseñados se utiliza para evaluar a los gerentes.

Se modelan algunos casos de evaluación de gerentes para que usted pueda Analizar las acciones inconscientes y espontáneas del sujeto.. Más bien, es un análisis de sus creencias y principios a los que se adhiere: son los que determinan la respuesta al caso dependiendo de los metaprogramas subyacentes. Casos de este tipo permiten identificar criterios y actitudes de valor, así como hacernos una idea de si una persona está orientada a procesos u orientada a resultados; Lo que es más importante para él: seguir el procedimiento o aprovechar la oportunidad.

Cómo utilizar casos eficazmente para evaluar a los gerentes

En Internet se pueden encontrar numerosos casos de evaluación de directivos. Pero utilizarlos sin adaptarlos a las particularidades de la empresa y de un lugar de trabajo específico puede dar lugar a errores graves en gestión de personal. Los propios sujetos tienen acceso a estos casos, por lo que pueden dar fácilmente las respuestas correctas y requeridas, pero en la práctica serán completamente incapaces de hacer frente a sus responsabilidades. Para evitar tan caro , el servicio de recursos humanos de la empresa debe necesariamente adaptar textos ya preparados o redactarlos de forma independiente, describiendo en ellos situaciones específicas que reflejen los procesos de producción o problemas en esta empresa en particular.

¿Los casos de directivos deberían tener en cuenta las particularidades de la profesión?

La evaluación de las competencias de los directivos tiene sus propias particularidades. Por regla general, no están muy dispuestos a trabajar con casos voluminosos y complejos, en los que sólo una descripción de la situación puede ocupar varias hojas, o incluso más de una docena de páginas. Estos casos sólo pueden justificarse si el directivo trabaja en el ámbito de la economía o las finanzas, por ejemplo, . En este caso, al responder las preguntas del caso, debe demostrar su capacidad para analizar rápidamente una gran cantidad de información y seleccionar de ella la información clave, a partir de la cual se encontrarán las soluciones correctas. Casos tan complejos contienen muchos detalles, incluidos detalles innecesarios y secundarios; una gran cantidad de datos, descripción de un número importante de eventos, ejemplos y documentos de muestra. Para complicar la tarea, es posible que esta información no esté estructurada, pero un financiero o economista experimentado y competente podrá comprender esta cuestión.

A los responsables de especialidades técnicas y creativas se les pueden ofrecer minicasos que requieran soluciones rápidas y espontáneas, o aquellos cuya descripción no ocupe más de una o dos páginas. Esto será suficiente para obtener una evaluación confiable de las competencias profesionales y los rasgos de carácter individual en función de las opciones para resolver el problema comercial propuesto.

Descripción: El grupo recibe información en forma de hechos basados ​​en la situación real y se le pide que discuta problemas, analice cuestiones y haga recomendaciones. El caso le enseña a tomar decisiones o practicar una nueva habilidad basada en el análisis de la información de entrada. El caso lo crea el formador de antemano basándose en la información recibida durante la preparación de la formación. También puede utilizar casos prefabricados. O adaptar un caso ya preparado a las necesidades de la formación.

Impacto en la dinámica del grupo:

Aumenta: instrucciones incomprensibles, presencia de la respuesta correcta y búsqueda de ella, “empujado” por el tiempo”, comparación con otros, tiempo elegido incorrectamente para el caso (cuando no hay un líder), tema distante o poco claro, Tema delicado, poco tiempo, falta de información.

Reduce: temas familiares, pistas, chistes, eliminación de límites, múltiples soluciones.

Número de participantes: grupo de no más de 10 personas

¿Cómo crear un caso durante una formación con la ayuda de los participantes?

El grupo se divide en subgrupos de 5 a 10 personas.

Paso 1 - Al grupo se le asigna una tarea.

Tarea: Describe un incidente de tu experiencia con respecto a este tema. ( Por ejemplo: hace un mes, en nuestro departamento, ocurrió tal situación…”)

Requisitos del caso:

• debe basarse en una situación real
• la tarea (problema) en torno a la cual se construye el análisis está claramente definida. Por ejemplo, el tema: “Métodos de motivación inmaterial del personal.

El caso debe contener los siguientes elementos:

• Lugares, posiciones y roles de los personajes principales. Por ejemplo: director, empleado, etc.
• una breve descripción -sólo hechos- de las principales etapas en el desarrollo de los acontecimientos y las acciones de los personajes. Por ejemplo: “Usted es el nuevo director de desarrollo de la empresa. La empresa está entrando en un nuevo mercado, te han encomendado una tarea... Los empleados reaccionan así”

Paso 2: los grupos cambian las descripciones de las situaciones.

Tarea: Piense en una solución a esta situación, escriba opciones para resolver esta situación y justifique las acciones elegidas.

Paso 3 - Presentación de soluciones y evaluación de soluciones por grupo

Entonces el grupo que creó el caso da su opinión sobre la solución propuesta.

Una vez impartí una formación sobre “Creatividad en los negocios” para la empresa Ingosstrakh. Y ahí utilicé el método del caso. Intenta solucionarlo también, pero sin esta “ayuda de Google”.

¿Podrás resolver el caso en 1 minuto?

Por eso, el caso se llama “Galería Lafayette” y está basado en hechos reales.
En la etapa inicial de desarrollo de su negocio, la joven empresaria no tenía fondos suficientes para los métodos tradicionales de promoción de productos en el mercado, adoptó un enfoque creativo para resolver problemas y logró su objetivo de manera muy económica. Un día vino a conquistar Europa y el director de las Galerías Lafayette parisinas se negó a comprar sus productos: nuevos perfumes. Pero ella nunca se rindió. Cuando nuestra heroína quería algo, era muy creativa para intentar salirse con la suya. La mujer aún encontró la manera de demostrarle al gerente en 5 minutos que su perfume podría ocupar el lugar que le corresponde en la prestigiosa galería Lafayette.
¿Qué hizo la mujer? ¿Cuáles son tus opciones?

Y esto es lo que hizo. De repente la señora abrió su bolso, sacó una botella grande con un líquido amarillento y la estrelló contra el suelo. Después de unos minutos, no pudo resistir las preguntas: "Sí, este es mi nuevo perfume", repitió, radiante con una sonrisa, "Este es Youth Dew y mi nombre es Estee Lauder". Nunca has oído mi nombre"

Ejemplos de casos de formación enGestión de empleados (motivación, tutoría)

Ejemplo de un caso de ventas “Perfil del Cliente”

Caso No. 1 "Desarrollar formas de influir en un empleado"

Con base en el análisis de la situación, analice las razones del cambio en el comportamiento de Yu.Malevin. Desarrollar formas de influir en Malevin para que cambie su comportamiento. Complete la tabla "Evaluación de las causas del comportamiento".

Descripción de la situación:

Yu. Malevin trabaja en Tri Kita LLC desde 2009 como técnico de equipos de refrigeración. Durante su trabajo, destacó tres veces por la alta calidad de su trabajo y recibió bonificaciones periódicas al final del año. Sin embargo, durante el año pasado, las relaciones de Yuri Malevin con sus colegas se volvieron tensas. Nunca había sido muy hablador, pero ahora exigía a sus compañeros que se mantuvieran alejados de su lugar de trabajo. Yu. Malevin dejó claro que sus herramientas estaban desapareciendo y que quería proteger su lugar de trabajo. La calidad de su trabajo también se ha deteriorado. Hace aproximadamente un año, sus aparatos fueron evaluados como productos completamente libres de defectos. Actualmente, durante una inspección aleatoria, resultó que sus productos requieren reelaboración en tres de cada cien casos. Así, la tasa de defectos en su trabajo aumentó de cero a 3%. Entre sus compañeros, los defectos no superan el 1,5%.

El comportamiento de Yu. Malevin causó preocupación entre los líderes de la división. Un buen trabajador se convirtió en uno mediocre. ¿Qué pudo haber causado el cambio en el comportamiento de Yu Malevin?

usando la tabla 2. Seleccione de la lista posibles razones para el cambio de comportamiento, califíquelas en una escala de 7 puntos y comente sus calificaciones.

Tabla 2. Evaluación de los motivos del comportamiento.

Comenta cada una de tus calificaciones.

¿Qué puede hacer un gerente? Completa la tabla. 3

Cuadro 3. Intervenciones para el cambio de comportamiento

Fuente: “Comportamiento organizacional” por G. R. Latifullin

Caso No. 2 “Selección de empleados”

Descripción de la situación: Usted es el director de cinco gasolineras de la empresa Lesnoy Gorod en la ciudad de N. Una de sus gasolineras es Green Cedar. Tiene la máxima capacidad de cross-country entre sus otras gasolineras. En este sentido, la carga de trabajo del personal es bastante elevada. Si los empleados de su gasolinera siguen siendo contratados porque reciben buenas propinas en total, entonces la rotación de sus cajeros es bastante alta. Entonces te enfrentas a la tarea de buscar y evaluar un candidato para el puesto de cajero, ya que no tienes suficientes. La situación se complica aún más por el hecho de que en la gasolinera Green Cedar hay un minimercado con mostrador abierto, por lo que los cajeros tienen muchas tareas y no reciben propinas. Además, la funcionalidad de los cajeros es más amplia que en otras empresas de combustible, por lo que puede resultar complicado encontrar un buen candidato.

Las responsabilidades funcionales de los cajeros de la empresa Lesnoy Gorod incluyen:

• Servicio al cliente en la caja;
• Aceptación de mercancías;
• Control de fechas de vencimiento de mercancías;
• Participación en el inventario de bienes;
• Ejecución de plan de ventas de productos promocionales;
• Limpieza del local (suelos, estanterías, sanitarios, etc.)

Las condiciones de trabajo: horario 2/2 mes por día de 9 a 21, mes por noche de 21 a 9 (por
los acuerdos con el administrador de la gasolinera sólo son posibles durante el día o sólo durante la noche). Es más conveniente para usted como gerente si el cajero puede salir tanto de día como de noche.

Tarea: Piense y escriba el perfil de un candidato para el puesto vacante de cajero en la gasolinera Green Cedar de la empresa Lesnoy Gorod. ¿Qué características y competencias (conocimientos, habilidades, rasgos de personalidad) debe tener para trabajar con éxito como cajero en su gasolinera?

Caso No. 3 “Tienda minorista”

Descripción de la situación: Vendedor Petrova A.K. Ha estado trabajando en el departamento durante un año. Durante su trabajo logró dominar suficientemente el surtido del departamento y establecer relaciones amistosas con el equipo de empleados. De carácter tranquilo y equilibrado. Se toma su trabajo con responsabilidad y muestra ganas de trabajar en la tienda. Sin embargo, no muestra iniciativa a la hora de comunicarse con los clientes. Responde a preguntas y solicitudes de ayuda para elegir un producto, es amigable, pero intenta reducir esta comunicación al mínimo. Está más entusiasmado con la disposición de los productos, el mantenimiento de la limpieza y el orden en el área de ventas y, por lo tanto, el vendedor a menudo ignora a los compradores potenciales y se van.

Ejercicio: Piense y componga una conversación motivadora con la empleada Petrova A.K. tomar la iniciativa en la comunicación con los clientes.

Caso No. 4 “Farmacia”.

Descripción de la situación: Farmacéutico Vasilyeva N.N. Ha estado trabajando en una farmacia durante mucho tiempo. Conoce bien el surtido y se comunica activamente con los clientes. La mayoría de las veces asume el cargo de "asesor". Tiene su propia idea sobre qué medicamentos son preferibles para los niños, insiste en su opinión y evalúa la elección del comprador.

Ejercicio: Piense y entable una conversación motivadora con el empleado N.N. Vasilyeva. para implementar su función principal: vender productos según las solicitudes de los clientes.

Caso No. 5 “Nuevo empleado”

Vendedora Ilyina M.K., 19 años. En la empresa en período de prueba. Lo que me gusta de mi trabajo es la oportunidad de comunicarme con la gente, me interesa adquirir experiencia como vendedor y soy proactivo en el trabajo con los clientes.

Viola sistemáticamente los requisitos de apariencia del vendedor (estilo juvenil, partes expuestas del cuerpo), citando el hecho de que no tiene fondos para actualizar su guardarropa, citando un salario bajo.

Ejercicio: Piense y componga una conversación motivadora con la empleada Ilyina M.K. para el cumplimiento de las normas de apariencia. Los casos de formación en ventas pueden ser

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