ห่วงโซ่คุณค่าเป็นที่รู้จักกันว่าเป็นระบบของกิจกรรมที่สัมพันธ์กันที่สร้างมูลค่า
ลิงก์ให้โอกาสสำหรับประสิทธิภาพทางเลือกของฟังก์ชันบางประเภท สำหรับยา ห่วงโซ่คุณค่าสะท้อนถึงความสัมพันธ์ของบริษัทโฟกัสในห่วงโซ่อุปทานกับซัพพลายเออร์และช่องทางการจัดจำหน่าย โดยปรับให้เหมาะสมซึ่งจะได้เปรียบในการแข่งขัน แนวคิดของห่วงโซ่คุณค่าคือการจัดโครงสร้างการดำเนินการตลอดวงจรการเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์ ตั้งแต่วัตถุดิบไปจนถึงผู้ใช้ปลายทางในกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่สำคัญเชิงกลยุทธ์ ภายในกรอบของบริษัท มักจะใช้เพียงส่วนหนึ่งของขั้นตอนในระบบการสร้างมูลค่าเท่านั้น ห่วงโซ่คุณค่า (values) ของแต่ละบริษัทมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว องค์กรที่เชื่อมโยงกันด้วยห่วงโซ่คุณค่าเดียวกันมีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกันอย่างต่อเนื่อง หากอย่างน้อยหนึ่งในนั้นประสบความสูญเสียและจบลงด้วยการล้มละลาย สิ่งนี้จะส่งผลกระทบต่อทุกองค์กรในห่วงโซ่ ดังนั้นการใช้ทรัพยากรอย่างไม่สมเหตุผลและการแช่แข็งของเงินทุนหมุนเวียนจึงกลายเป็นปัญหาสำคัญยิ่งสำหรับการเชื่อมโยงแต่ละส่วนและสำหรับยาเสพติด เช่น ทั้งหมด.
เพื่อลดต้นทุนรวมตลอดห่วงโซ่คุณค่า จำเป็นต้องมีงานหลายประเภท ได้แก่:
1. กำหนดประโยชน์ของกระบวนการทางธุรกิจและการเชื่อมโยง (องค์ประกอบ) ของยา
2. วิเคราะห์รายรับและต้นทุนตามองค์ประกอบของห่วงโซ่คุณค่า
3. กำหนดสถานะทางเศรษฐกิจขององค์ประกอบตามผลการวิเคราะห์
ในการวิเคราะห์ยูทิลิตี้ของแต่ละองค์ประกอบในห่วงโซ่คุณค่า ค่าสัมประสิทธิ์ยูทิลิตี้ขององค์ประกอบจะถูกคำนวณโดยคำนึงถึงค่าสัมประสิทธิ์ของการมีส่วนร่วมในฟังก์ชั่นเป้าหมายของยาเช่นเดียวกับค่าสัมประสิทธิ์ที่สะท้อนน้ำหนักจำเพาะของ ฟังก์ชั่นเป้าหมายในกิจกรรมขององค์ประกอบตามเกณฑ์จำนวนหนึ่งที่มีนัยสำคัญต่างกัน ฟังก์ชั่นเป้าหมายเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ (บริการ) ที่มีการสร้างห่วงโซ่คุณค่า เทียบเท่า กล่าวคือ มีค่าสัมประสิทธิ์ยูทิลิตี้เหมือนกัน (Ki) ที่มีนัยสำคัญเท่ากัน พิจารณาตัวหลังได้ เช่น ตามสูตรต่อไปนี้

ตัวชี้วัดที่เป็นไปได้ เช่น การใช้กำลังการผลิต ส่วนแบ่งในความเข้มข้นของแรงงาน ส่วนแบ่งของรายได้ที่ได้รับ ส่วนแบ่งของต้นทุน ฯลฯ
ในการประเมินการมีส่วนร่วมของแต่ละองค์ประกอบต่อผลกำไรทั้งหมดของห่วงโซ่คุณค่า (ในหน่วยที่สัมพันธ์กัน) คุณสามารถใช้แบบฟอร์มที่แสดงในตารางได้ 3.2.

ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของห่วงโซ่คุณค่า จากมุมมองของผู้บริโภคภายในหรือภายนอก เราสามารถพบการดำเนินการที่ "ไม่จำเป็น" ซึ่งรวมถึงการดำเนินการด้านลอจิสติกส์ที่เพิ่มมูลค่าแต่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภคปลายทาง ความท้าทายที่นี่คือการระบุและกำจัดการดำเนินการดังกล่าว
ในทางปฏิบัติพร้อมกับงานเฉพาะ โซลูชันที่ซับซ้อนจำเป็นสำหรับกระบวนการสตรีมใน LAN (วัสดุ การเงิน และข้อมูล) ซึ่งมีความสำคัญ
แนวทางการตลาดกำลังได้รับ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เทคโนโลยีการเปรียบเทียบสำหรับขอบเขตการทำงานต่างๆ ของโลจิสติกส์ (คลังสินค้า การจัดซื้อ หรือการจัดจำหน่าย)
ให้เราพิจารณาความเป็นไปได้ในการประเมินองค์ประกอบของห่วงโซ่คุณค่าโดยใช้ตัวอย่างส่วนประกอบของกระบวนการจัดเก็บและจัดการสินค้าในคลังสินค้าที่สมบูรณ์ตั้งแต่ช่วงเวลาที่รับสินค้าจนถึง
เวลาที่จัดส่งไปยังผู้บริโภค ผู้ประกอบการคลังสินค้า / คลังสินค้าสาธารณะถือเป็นบริษัทที่มุ่งเน้น
ระดับของการวิเคราะห์ประกอบด้วย: กระบวนการโดยรวม กระบวนการย่อย เซ็กเมนต์ (เช่น ชุดคลังสินค้าที่มีคุณสมบัติคล้ายคลึงกัน) ตรวจสอบแล้ว: ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลัก ( ตัวชี้วัด) - ผลผลิต คุณภาพ ต้นทุน และอิทธิพล
ปัจจัยเหล่านี้ รวมทั้งข้อมูลประชากร
หากบริษัทใช้คลังสินค้าที่มีขนาดและพื้นที่ของกิจกรรมต่างกัน การเปรียบเทียบโดยตรงของตัวชี้วัดนั้นเป็นไปไม่ได้ เนื่องจากจำเป็นต้องคำนึงถึงคุณลักษณะหลายประการของกิจกรรมคลังสินค้า (ขนาดการสั่งซื้อโดยเฉลี่ย การแบ่งประเภท พื้นที่ของบริษัท ​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​กิจกรรม​ การหมุนเวียน จำนวนของการดำเนินการขนส่งสินค้าต่อพาเลทแบบทั่วไปขาออก ฯลฯ ) เป็นต้น ตัวชี้วัดคุณภาพ (จำนวนการคืนสินค้า ฯลฯ ) จำนวนซัพพลายเออร์ ฤดูกาล ระยะเวลาของรอบเต็ม ("จากทางลาดไปยัง ทางลาด") จำนวนและโครงสร้างของปลายทางการไหลออก ช่วงผลิตภัณฑ์ ระบบอุณหภูมิ ฯลฯ) อิทธิพลที่ยิ่งใหญ่ที่สุดต่อตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจขั้นสุดท้ายของผู้ประกอบการคลังสินค้านั้นกระทำโดยตัวชี้วัดปริมาณและการตั้งชื่อ
ผู้เชี่ยวชาญจากสถาบันแห่งหนึ่งในเยอรมันใช้ระบบปัจจัยการแปลงพิเศษเพื่อพิจารณาคุณลักษณะเหล่านี้ กระบวนการคำนวณใหม่เรียกว่า "การทำให้เป็นกลาง" เนื่องจากข้อมูลถูกลดขนาดให้อยู่ในรูปแบบที่เหมาะสำหรับการเปรียบเทียบกับข้อมูล
องค์กรที่แข่งขันกันเพื่อให้เกิดความเพียงพอและเปรียบเทียบผลลัพธ์ได้ การวิจัยโดยใช้เทคนิคนี้ดำเนินการในสองทิศทาง:
"จากบนลงล่าง" (คำถามเกี่ยวกับจำนวนคลังสินค้าโดยรวม แต่ละขั้นตอนแยกกัน เป็นต้น) และ "ล่างขึ้นบน" (กระบวนการย่อย กล่าวคือ กระบวนการส่วนประกอบ แบ่งออกเป็นการดำเนินการแยกกัน) จะได้รับการแก้ไขตามลำดับ จากนั้นจึงทำการเปรียบเทียบ ดำเนินการ ( การเปรียบเทียบ) สำหรับการดำเนินการแต่ละครั้งเพื่อกำหนดเวลาสำหรับการดำเนินการ ความถี่ ฯลฯ และลักษณะเฉพาะแต่ละประเภทที่เข้าสู่เขตการแข่งขัน

ในระหว่างการศึกษามีการวิเคราะห์สามประเภท:

1. การวิเคราะห์ข้อมูลโดยทั่วไป ซึ่งเกี่ยวข้องกับการตอบคำถามหลายข้อต่อไปนี้:
* ค่าใช้จ่ายในการส่งหนึ่งหน่วยการไหลของสินค้า (หน่วยที่ดำเนินการ ตัน ลูกบาศก์เมตร) ตลอดกระบวนการคลังสินค้าทั้งหมดมีราคาเท่าไหร่?
* มีค่าใช้จ่ายเท่าใดในการส่งผ่านการไหลของสินค้าหนึ่งหน่วย (หน่วยที่ดำเนินการ ตัน ลูกบาศก์เมตร) ผ่านแต่ละกระบวนการย่อย (การรับสินค้า การโอนไปยังคลังสินค้า การจัดเก็บ การหยิบสินค้า การหยิบเป็นชุด การจัดส่ง การจัดส่ง)
* มีค่าใช้จ่ายเท่าไหร่ในการส่งหนึ่งหน่วยการไหลของสินค้าโภคภัณฑ์ (หน่วยประมวลผล ตัน ลูกบาศก์เมตร) ด้วยเทคโนโลยีการจัดเก็บต่างๆ (ชั้นวาง กอง -
นะ)?
* ตัวชี้วัดประสิทธิภาพ คุณภาพ และต้นทุนของระบบคลังสินค้าที่ศึกษาเปรียบเทียบได้กับระบบอื่นๆ มากน้อยเพียงใด?
* ในบรรดาคลังสินค้าที่วิเคราะห์ทั้งหมด (คลังสินค้าแต่ละแห่งมีคุณสมบัติเฉพาะของการทำงาน เริ่มต้นด้วยโซลูชันการวางแผนพื้นที่และลักษณะของสินค้าแปรรูป และสิ้นสุดด้วยความต้องการของลูกค้าสำหรับการสั่งซื้อ เปรียบเทียบกับผู้นำ)
* ระหว่างโกดังสินค้าในกลุ่มตลาดเดียวกัน
* อะไรคือผลลัพธ์ของการเปรียบเทียบคลังสินค้ากับตัวชี้วัดของคลังสินค้าที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในแง่ของผลผลิต คุณภาพ และต้นทุน โดยคำนึงถึงปัจจัยหลัก?
* แนวปฏิบัติของบริษัทชั้นนำเป็นอย่างไร?

2. การวิเคราะห์ข้อมูลทางสถิติที่เกี่ยวข้องกับคำตอบของคำถามหลักสามข้อ:
* ปัจจัยใดมีอิทธิพลมากที่สุดต่อผลผลิต คุณภาพ และต้นทุน?
* พารามิเตอร์ของผลผลิตคุณภาพและต้นทุนควรใช้ค่าอะไร?
* บริษัทจะดำเนินการอย่างไรหลังจากทำให้ปัจจัยที่มีผลกระทบต่อแบบจำลองสามมิติเป็นกลาง (แผนภาพ) เป็นกลาง ตัวชี้วัด(คุณภาพ-ผลผลิต-ต้นทุน)?

3. การวิเคราะห์เชิงคุณภาพ กล่าวคือ การระบุจุดแข็งและจุดอ่อนหลักของแต่ละองค์ประกอบของเครือข่ายคลังสินค้า กระบวนการที่สมบูรณ์ในคลังสินค้าแบ่งออกเป็นกระบวนการย่อยมาตรฐานห้าขั้นตอน - ตั้งแต่การรับสินค้าจนถึงช่วงเวลาที่สินค้าออก (รูปที่ 3.5)

เน้นที่ตัวชี้วัดประสิทธิภาพที่เกี่ยวข้องจำนวนเล็กน้อย — ประสิทธิภาพการทำงาน คุณภาพ / เวลาและต้นทุน — เพื่อให้มั่นใจในความโปร่งใสและการตีความผลลัพธ์ที่ชัดเจน ประเมินตัวชี้วัดเสร็จก่อน
ระดับกระบวนการทั้งหมด และระดับกระบวนการย่อย
ไดอะแกรมสาเหตุของอิชิกาวะใช้เพื่อกำหนดปัจจัยที่มีอิทธิพลในส่วนบนซึ่งมีการนำเสนอพื้นที่หลัก ("ไดรเวอร์") ของการทำงานและในส่วนล่าง - ปัจจัยเชิงโครงสร้าง พื้นที่ ("คนขับรถ")
ต้นทุนและพื้นที่ที่เป็นไปได้ของการลดค่าใช้จ่ายจะถูกกำหนดในระหว่างการวิเคราะห์อิทธิพลของปัจจัยต่างๆ การแก้ปัญหานี้ดำเนินการโดยตอบคำถามต่อไปนี้:
1. กระบวนการย่อยใดที่แพงที่สุด?
2. อะไรคือแหล่งที่มา ("ไดรเวอร์") ของโอเวอร์เฮดในกระบวนการย่อยนี้
3. อิทธิพลของแหล่งที่มานี้ ("ไดรเวอร์") จะลดลงได้อย่างไร?
ด้านล่างนี้คือคุณสมบัติบางอย่างของการวิเคราะห์ห่วงโซ่อุปทานโดยใช้ตัวอย่างจากผู้ผลิตเครื่องชาร์จระหว่างประเทศ จากผลทางการตลาด
จากการวิจัยพบว่าบริษัทเป็นผู้นำตลาดในการผลิตเครื่องชาร์จแบตเตอรี่ ในขณะเดียวกัน ก็ดำเนินการในสองส่วนตลาด: มวล (การผลิตจำนวนมากในปริมาณมาก ตัวอย่างเช่น เครื่องชาร์จสำหรับ โทรศัพท์มือถือ) และเฉพาะทาง (การผลิตเครื่องชาร์จตามสั่งสำหรับบริษัทอุตสาหกรรม)
ข้อกำหนดของกลุ่มตลาดที่แตกต่างกันสำหรับลักษณะของสินค้าจะแตกต่างกัน ดังนั้นตลาดมวลชน (คิดเป็น 80% ของมูลค่าการซื้อขายทั้งหมด) จึงมีการแข่งขันด้านราคาที่รุนแรง ดังนั้นจึงเกิดปัญหาในการจัดการผลิตในขนาดใหญ่ที่มีต้นทุนต่ำที่สุด ตลาดเฉพาะทางคิดเป็น 20% ของมูลค่าการซื้อขายทั้งหมด บริษัทใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง (เช่น การผลิตเครื่องชาร์จที่ไม่ได้มาตรฐานในปริมาณที่ค่อนข้างน้อย)
สำหรับกลุ่มนี้ สิ่งสำคัญคือต้องบรรลุความยืดหยุ่นสูงสุดด้วยต้นทุนที่ค่อนข้างต่ำ
ด้วยห่วงโซ่อุปทานแบบหลายขั้นตอนทั่วโลก บริษัทมีแผนกหลักสองแผนกตามประเภทผลิตภัณฑ์ตามโครงสร้างตลาด ส่วนหนึ่งของเป้าหมายโครงการเพื่อลดต้นทุน มีการพิจารณาสิ่งต่อไปนี้:
* เปิดเผยสถานการณ์จริงในห่วงโซ่อุปทานของทั้งสองทิศทางของธุรกิจ (ลักษณะของวัสดุและกระแสการเงินในช่วงเวลาที่จำกัด)
* การระบุคันโยกที่มีศักยภาพในห่วงโซ่อุปทานที่จะลดเงินทุนหมุนเวียนและต้นทุนกระบวนการในขณะที่ยังคงระดับสูง
การบริการและความคล่องตัว
* การประเมินศักยภาพที่ลดลงในระดับของการแช่แข็งเงินทุนหมุนเวียนที่ใช้ในห่วงโซ่ ในขณะที่ลดวงจรการขนส่งโดยรวมเนื่องจากส่วนประกอบ
* การระบุประเด็นสำคัญที่ตามมาซึ่งมีความจำเป็นต่อการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร (เช่น การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในห่วงโซ่อุปทาน)
ผลลัพธ์ที่ได้คือการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของการใช้เงินทุนหมุนเวียนและการกระจายภายในห่วงโซ่อุปทาน ดังที่คุณทราบ ต้นทุนของเงินทุนที่ผูกกับหุ้นและสินทรัพย์อื่น ๆ เกิดขึ้นจากระยะยาว (คลังสินค้าและสิ่งอำนวยความสะดวกในการผลิต) และสินทรัพย์ระยะสั้น (สต็อกในทุกขั้นตอนของห่วงโซ่อุปทาน: วัตถุดิบและส่วนประกอบ งานใน ความคืบหน้าสินค้าสำเร็จรูป)
การคำนวณต้นทุนของการผูกมัดของเงินทุนขึ้นอยู่กับอัตราดอกเบี้ยดังต่อไปนี้:
* ดอกเบี้ยที่จ่ายจริงสำหรับกองทุนเครดิต;
* อัตราดอกเบี้ยเงินกู้เฉลี่ย (มาตรฐาน - ประมาณ 8%);
* อัตราที่ใช้กับราคาเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักของทุน (หนี้และส่วนของผู้ถือหุ้น)
จากมุมมองของนักลงทุน ตัวชี้วัดสองตัวของการจัดการทางการเงินตามผลตอบแทนจากการลงทุนมีความน่าสนใจมากที่สุด: ผลตอบแทนการลงทุน- ผลตอบแทนจากการลงทุน (กำไรสุทธิหารด้วยปริมาณการลงทุน) และ ROCE- ผลตอบแทนจากทุนที่ใช้ไป (อัตราส่วนของกำไรก่อนหักภาษีและดอกเบี้ยต่อทุนที่ใช้) ด้วยการเพิ่มจำนวนทุนที่ผูกไว้ ตัวบ่งชี้เหล่านี้ของผลการดำเนินงานของบริษัท ซึ่งมีความสำคัญต่อนักลงทุนลดลง จึงต้องลดราคาทุนที่ผูกกับสินทรัพย์ระยะสั้นตลอดห่วงโซ่อุปทาน
ดังที่ได้กล่าวไว้ข้างต้น การวิเคราะห์ดำเนินการ "จากบนลงล่าง" ที่รายละเอียดสามระดับ:
1. องค์กรโดยรวม (ตามข้อมูลจากงบการเงินรวม)
2. หน่วยงานหลัก.
3. ผู้บริโภครายใหญ่ที่สุด ตลาดเป้าหมาย และลูกค้าเชิงกลยุทธ์
ในระหว่างการวิเคราะห์ ห่วงโซ่อุปทานแบ่งออกเป็น 6 ส่วนหลัก (รูปที่ 3.6) ผลการวิเคราะห์องค์กรโดยรวมแสดงไว้ในตาราง 3.3 (เลขธรรมดา). ระยะเวลาเฉลี่ยของแต่ละองค์ประกอบในห่วงโซ่อุปทานแสดงไว้ในตาราง 3.4.
ข้อมูลนี้ทำหน้าที่เป็นข้อมูลเบื้องต้นสำหรับการสร้าง
"แผนที่" ของการเคลื่อนไหวของสินทรัพย์สะท้อนถึงจำนวนทุนที่ผูกไว้และระยะเวลาของการแช่แข็งเงินทุนหมุนเวียนในแต่ละขั้นตอน (รูปที่ 3.6)

การพัฒนาโครงการนี้เป็นแผนการปรับปรุงระบบการจัดหาโดยรวมและส่วนย่อยของระบบ ในรูป 3.7 นำเสนอผลการวิเคราะห์ดังกล่าวสำหรับองค์กรโดยรวม ในทำนองเดียวกัน โครงร่างถูกสร้างขึ้นสำหรับแต่ละแผนกและเพิ่มเติมตามระดับของรายละเอียด (ในกรณีนี้ เครือข่ายไม่แบ่งตามภูมิศาสตร์ของที่ตั้งของโรงงานผลิตและคลังสินค้า แต่ตามกระแสขาออก กล่าวคือ ตามผู้ใช้ปลายทาง)

ตามแผนดังกล่าว เป็นไปได้ที่จะกำหนดว่าขั้นตอนใดในการปรับปรุงกระบวนการในส่วนต่างๆ ของซัพพลายเชนสามารถนำไปสู่การลดต้นทุนได้อย่างมาก รวมถึงระดับ
ความเชื่อมโยงของเงินทุนหมุนเวียน ตัวอย่างเช่น หากผลจากการเปลี่ยนผู้ส่งต่อหรือปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงานบางอย่าง สามารถลดเวลาของการขนส่งทางทะเลลงได้ 2 วัน จะทำให้เงินทุนหมุนเวียนเพิ่มขึ้นประมาณ 1 ล้านดอลลาร์ แต่
ควรระลึกไว้เสมอว่าการเปลี่ยนผู้จัดส่งสามารถนำไปสู่การขึ้นภาษี / ค่าขนส่งซึ่งทำให้การปล่อยเงินทุนหมุนเวียนเป็นกลาง
ในปัจจุบัน มีหลายวิธี (ในองค์กร เทคโนโลยี และเศรษฐกิจ) ในการปรับปรุงห่วงโซ่คุณค่า บางส่วนถูกนำเสนอในตาราง 3.5
การวิเคราะห์ข้อมูลสำหรับแต่ละองค์ประกอบของระบบและอื่น ๆ สำหรับลูกค้ารายใหญ่ที่สุด ช่วยให้คุณสามารถร่างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เพื่อสร้างความสัมพันธ์แบบบูรณาการที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นกับลูกค้าหลัก เป็นผลให้ต้นทุนการจัดส่งสำหรับลูกค้าดังกล่าวควรลดลงเนื่องจากค่าใช้จ่ายในการจัดเก็บในคลังสินค้าระดับกลางและการขนส่ง

กระทรวงศึกษาธิการและวิทยาศาสตร์แห่งสหพันธรัฐรัสเซีย สถาบันการศึกษาระดับอุดมศึกษาของรัฐ Lipetsk State Technical University

สาขา: การจัดการ
การลงโทษ โลจิสติกส์

บทคัดย่อ
ธีม: การเพิ่มประสิทธิภาพของต้นทุนโลจิสติกส์โดยใช้วิธีการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์

เนื้อหา
บทนำ
1. ต้นทุนการขนส่งและการจำแนกประเภท ……… ……………………… 4
2. วิธีการประเมินต้นทุนด้านลอจิสติกส์และวิธีเพิ่มประสิทธิภาพ …………………………………………………………………………………………………… 9
3. วิธีวิเคราะห์และวิธีลดระดับต้นทุนโลจิสติกส์ ……………… .13
บทสรุป
รายการบรรณานุกรม

บทนำ
โลจิสติกส์ - ส่วนหนึ่งของวิทยาศาสตร์เศรษฐกิจและสาขากิจกรรมซึ่งเป็นองค์กรและกฎระเบียบของกระบวนการส่งเสริมสินค้าจากผู้ผลิตสู่ผู้บริโภคการทำงานของทรงกลมของการหมุนเวียนของผลิตภัณฑ์สินค้าบริการการจัดการสต็อกสินค้าโภคภัณฑ์ การสร้างโครงสร้างพื้นฐานสำหรับการหมุนเวียนสินค้าโภคภัณฑ์
คำจำกัดความที่กว้างขึ้นของลอจิสติกส์ตีความว่าเป็นศาสตร์แห่งการวางแผน การจัดระเบียบ การจัดการและการควบคุมการเคลื่อนย้ายวัสดุ ข้อมูล และทรัพยากรทางการเงินในระบบต่างๆ
จากมุมมองของการจัดการขององค์กร โลจิสติกส์สามารถมองได้ว่าเป็นการจัดการเชิงกลยุทธ์ของการไหลของวัสดุในกระบวนการจัดซื้อ การจัดหา การขนส่งและการจัดเก็บวัสดุ ชิ้นส่วนและสินค้าคงคลังสำเร็จรูป (อุปกรณ์ ฯลฯ) แนวคิดนี้ยังรวมถึงการจัดการกระแสข้อมูลที่เกี่ยวข้องตลอดจนกระแสการเงิน โลจิสติกส์มุ่งเน้นที่ การเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุน และปรับปรุงกระบวนการผลิต การขาย และบริการที่เกี่ยวข้องทั้งภายในบริษัทเดียวกันและสำหรับกลุ่มบริษัท
เอกสารนี้กล่าวถึงแนวคิดของต้นทุนด้านลอจิสติกส์ การจำแนกประเภท การประเมิน การวิเคราะห์ และวิธีการปรับต้นทุนให้เหมาะสมในขั้นตอนปัจจุบันของการพัฒนาด้านลอจิสติกส์ในฐานะวิทยาศาสตร์

1 ต้นทุนการขนส่ง และการจำแนกประเภท
ลองพิจารณาแนวคิดของต้นทุน ต้นทุนการผลิต - ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการผลิตและการหมุนเวียนของสินค้าที่ผลิต สิ่งเหล่านี้สะท้อนให้เห็นในการบัญชีและการรายงานทางสถิติเป็นราคาต้นทุน รวมถึง: ค่าวัสดุ การหักค่าเสื่อมราคา ค่าแรง ดอกเบี้ยเงินกู้ ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการส่งเสริมสินค้าในตลาดและการขาย และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ต้นทุนด้านลอจิสติกส์กำหนดอย่างไร?
ต้นทุนโลจิสติกส์ (ต้นทุน) - นี่คือผลรวมของค่าใช้จ่ายทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการด้านลอจิสติกส์: การสั่งซื้อการจัดหาผลิตภัณฑ์ การซื้อ การจัดเก็บผลิตภัณฑ์ขาเข้า การขนส่งระหว่างการผลิต การจัดเก็บระดับกลาง การจัดเก็บผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป การจัดส่ง การขนส่งภายนอก เช่น ตลอดจนต้นทุนของบุคลากร อุปกรณ์ สถานที่ สต็อกคลังสินค้า สำหรับการถ่ายโอนข้อมูลตามคำสั่งซื้อ สต็อค วัสดุสิ้นเปลือง การจำแนกประเภทของต้นทุนลอจิสติกส์แสดงในรูปที่ 1.
ต้นทุนโดยตรง สามารถนำมาประกอบโดยตรงกับผลิตภัณฑ์ บริการ คำสั่งซื้อ หรือสื่อเฉพาะอื่นๆ ต้นทุนทางอ้อม สามารถกำหนดโดยตรงกับผู้ให้บริการโดยทำการคำนวณเสริมเท่านั้น
ค่าใช้จ่ายที่ปรับได้ - ต้นทุนที่สามารถบริหารจัดการได้ในระดับศูนย์รับผิดชอบ (ภาควิชา) ต้นทุนที่ไม่ได้ควบคุมคือต้นทุนที่ไม่สามารถได้รับอิทธิพลจากศูนย์กลางของความรับผิดชอบ เนื่องจากค่าใช้จ่ายเหล่านี้ได้รับการควบคุมที่ระดับของบริษัทโดยรวมหรือในลิงก์ภายนอก (ที่องค์กรอื่น) ของห่วงโซ่โลจิสติกส์
ต้นทุนการผลิต - ต้นทุนของงานที่มุ่งสร้างมูลค่าเพิ่มที่ผู้บริโภคต้องการและที่เขายินดีจ่าย ค่าบำรุงรักษาของกิจกรรมด้านลอจิสติกส์ พวกเขาไม่ได้สร้างมูลค่าด้วยตัวเอง แต่มีความจำเป็น เช่น ค่าขนส่ง การสั่งซื้อ ตรวจสอบการทำงานของพนักงาน การเก็บบันทึกสินค้า ควบคุมต้นทุน - ต้นทุนของกิจกรรมที่มุ่งป้องกันผลลัพธ์ที่ไม่พึงประสงค์ของการบริการลูกค้า
ต้นทุนที่ไม่ทำกำไร - ค่าใช้จ่ายในการทำงานที่ไม่ได้ให้ผลลัพธ์ที่เป็นประโยชน์ (การหยุดทำงาน, การรอ) ต้นทุนที่กำหนด (ต้นทุนของโอกาสที่เสียไป) ระบุลักษณะการสูญเสียกำไร การสูญเสียกำไรจากการใช้ทรัพยากรในทางใดทางหนึ่ง ซึ่งไม่รวมการใช้ตัวเลือกอื่นที่เป็นไปได้ ค่าใช้จ่ายบางส่วน - สิ่งเหล่านี้เป็นส่วนหนึ่งของต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ คำสั่งซื้อ ขอบเขตของกิจกรรม การจัดสรรตามเกณฑ์บางประการ
ต้นทุนการทำธุรกรรม- เป็นค่าใช้จ่ายในการจัดทำและดำเนินการตามข้อตกลงการแลกเปลี่ยนในตลาดการจัดซื้อหรือการขาย จำนวนเงินค่าใช้จ่ายดังกล่าวขึ้นอยู่กับประเภทของบริการที่ซื้อและรูปแบบการประสานงานที่เลือก
ต้นทุนการทำธุรกรรมสามารถแบ่งย่อยได้ตามรายการต่อไปนี้:
ต้นทุนของทรัพยากรที่ใช้ในการหาพันธมิตรทางการค้า เจรจาเงื่อนไขการจัดหา จัดทำสัญญา และรักษาความปลอดภัยในทรัพย์สินที่ได้รับผ่านการเชื่อมต่อทางเศรษฐกิจเฉพาะ
ค่าธรรมเนียมสำหรับบริการตัวกลาง
ค่าโฆษณาและค่าใช้จ่ายในการหาพันธมิตรทางการค้า
ค่าใช้จ่ายในการขนส่งทรัพยากรจากจุดที่ซื้อไปยังสถานที่ใช้งาน

ต้นทุนจริง - ต้นทุนจริงที่มาจากออบเจ็กต์ที่กำหนดในช่วงเวลาที่อยู่ระหว่างการตรวจทาน โดยพิจารณาจากปริมาณการสั่งซื้อจริงที่กำลังดำเนินการ
ค่าใช้จ่ายปกติ - ต้นทุนเฉลี่ยที่เป็นของออบเจ็กต์ที่กำหนดในช่วงเวลาที่ตรวจสอบกับปริมาณการบริการจริง
ค่าใช้จ่ายตามแผน - ค่าใช้จ่ายที่คำนวณสำหรับออบเจ็กต์เฉพาะและช่วงเวลาเฉพาะด้วยโปรแกรมการบำรุงรักษาที่วางแผนไว้และเทคโนโลยีที่กำหนด
สำหรับแต่ละพื้นที่ทำงานของลอจิสติกส์จะมีการจัดสรรตัวบ่งชี้เฉพาะเช่น:
สำหรับการจัดซื้อจัดจ้าง - ค่าใช้จ่ายในการสั่งซื้อ, ค่าวัสดุที่ซื้อ, จำนวนส่วนลดที่ได้รับ, จำนวนการดำเนินงานต่อพนักงาน, จำนวนข้อผิดพลาด, จำนวนซัพพลายเออร์ปกติ, ความน่าเชื่อถือของซัพพลายเออร์, ความเป็นไปได้ของการส่งมอบที่ไม่ได้กำหนด เงื่อนไขการชำระเงินสำหรับการจัดส่ง การให้คะแนนซัพพลายเออร์ คุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่จัดส่ง ฯลฯ
สำหรับการขนส่งทางลอจิสติกส์ - ความน่าเชื่อถือของการส่งมอบ เวลาทั้งหมดและระยะทางรวมของการส่งมอบ ค่าใช้จ่ายในการจัดส่ง ความพึงพอใจของลูกค้า ความถี่ในการให้บริการ จำนวนการสูญเสียและความเสียหาย เวลาสำหรับการขนถ่าย น้ำหนักรวมที่เคลื่อนย้าย จำนวนการส่งมอบที่ผิดพลาด ขนาด และความสามารถในการบรรทุกของม้วน สต็อก ความเป็นมืออาชีพของผู้ขับขี่ และอื่นๆ
สำหรับโลจิสติกส์คลังสินค้า - ปริมาณสินค้าคงคลัง ปริมาณสินค้าคงคลังเฉลี่ย การใช้พื้นที่คลังสินค้า ส่วนแบ่งของคำสั่งซื้อที่พอใจจากสินค้าคงคลัง ส่วนแบ่งของความต้องการทั้งหมดที่พอใจจากสินค้าคงคลัง เวลารอคอยสินค้า ข้อผิดพลาดในการหยิบสินค้า ความเป็นไปได้ของสภาวะการจัดเก็บพิเศษ ฯลฯ
ศูนย์การทำงานของต้นทุนโลจิสติกส์สามารถแบ่งย่อยได้เป็นสาขาของการบริหารโลจิสติกส์ การรับ การประมวลผลและการสั่งซื้อ การวางแผนการผลิต การจัดซื้อ การจัดส่ง การจัดเก็บและจัดเก็บ การขายผลิตภัณฑ์และการส่งมอบคำสั่งซื้อไปยังผู้บริโภค ตามหมวดนี้ มีค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับ:
ด้วยการควบคุม;
การให้บริการคำสั่งซื้อของผู้บริโภค
การจัดหาและการจัดหา
แผนการผลิต;
การสนับสนุนการขนส่ง
คลังสินค้าและการจัดเก็บ
การจัดจำหน่ายและการตลาดของผลิตภัณฑ์
การพิจารณาหลักต้นทุนของการขนส่งเป็นสิ่งสำคัญ
แนวคิด - นี่คือระบบความคิดเห็น นี่หรือความเข้าใจในปรากฏการณ์ กระบวนการใดๆ หลักการ - พื้นฐาน ตำแหน่งเริ่มต้นของทฤษฎี การสอน วิทยาศาสตร์ใดๆ บทบัญญัติแนวคิด (หลักการ) ของโลจิสติกส์มีดังนี้
หลักการของแนวทางระบบแนวทางการวิจัยวัตถุในฐานะระบบเป็นหนึ่งในคุณสมบัติหลักของลอจิสติกส์ ผลกระทบสูงสุดจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อการไหลของวัสดุได้รับการปรับให้เหมาะสมตลอดทางจากแหล่งวัตถุดิบหลักไปจนถึงผู้บริโภคปลายทาง ไม่ใช่ภายในองค์กรหรือแผนกที่แยกจากกัน ในเวลาเดียวกัน การเชื่อมโยงทั้งหมดของห่วงโซ่โลจิสติกส์ควรทำงานเป็นกลไกที่มีการประสานงานที่ดีเพียงกลไกเดียว ดังนั้นต้องพิจารณาทุกความเชื่อมโยงในห่วงโซ่โลจิสติกส์เป็นระบบที่สมบูรณ์ในการประสานผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจขององค์ประกอบปัญหาทางเทคนิคกระบวนการทางเทคโนโลยี ฯลฯ
หลักการของต้นทุนรวมภารกิจหลักของห่วงโซ่ลอจิสติกส์ด้านลอจิสติกส์อย่างหนึ่งคือการลดต้นทุนด้านลอจิสติกส์ทั้งหมดตลอดทั้งห่วงโซ่ลอจิสติกส์ตั้งแต่แหล่งวัตถุดิบหลักไปจนถึงผู้บริโภคขั้นสุดท้าย ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับวิธีแก้ปัญหาที่มีประสิทธิภาพสำหรับปัญหานี้คือความสามารถในการวัดต้นทุนลอจิสติกส์ได้อย่างแม่นยำ แต่สิ่งนี้เป็นไปได้ก็ต่อเมื่อระบบการบัญชีสำหรับต้นทุนการผลิตและการจัดจำหน่ายช่วยให้คุณสามารถจัดสรรต้นทุนด้านลอจิสติกส์ได้ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องแยกเน้นและวิเคราะห์ค่าใช้จ่ายในการดำเนินการด้านโลจิสติกส์ กำหนดต้นทุนที่สำคัญที่สุด ระบุการพึ่งพาซึ่งกันและกัน ฯลฯ
หลักการของการเพิ่มประสิทธิภาพระดับโลกในกระบวนการปรับโครงสร้างหรือการจัดการระบบลอจิสติกส์ให้เหมาะสม จำเป็นต้องเห็นด้วยกับเป้าหมายเฉพาะของการทำงานขององค์ประกอบแต่ละอย่างของระบบเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดทั่วโลก

2 วิธีในการประเมินต้นทุนด้านลอจิสติกส์และวิธีเพิ่มประสิทธิภาพ
คุณสมบัติของการบัญชีต้นทุนในการขนส่ง .
การไหลของวัสดุตั้งแต่ต้นทางถึงปลายทางจะผ่านแผนกต่างๆ มากมาย แต่วิธีการบัญชีแบบเดิมจะคำนวณต้นทุนสำหรับพื้นที่ทำงานแต่ละส่วน กล่าวคือ เรารู้แต่เพียงว่าต้องเสียค่าใช้จ่ายเท่าใดในการใช้ฟังก์ชันนี้หรือฟังก์ชันนั้น (รูปที่ 2, a) ไม่อนุญาตให้มีการจัดสรรต้นทุนสำหรับกระบวนการขนส่งแต่ละรายการ การก่อตัวของข้อมูลเกี่ยวกับต้นทุนที่สำคัญที่สุด และลักษณะของปฏิสัมพันธ์ระหว่างกัน
ตัวอย่างเช่น ในการดำเนินการตามคำสั่งซื้อของลูกค้า คุณต้องดำเนินการต่อไปนี้: การยอมรับคำสั่งซื้อ การประมวลผลคำสั่งซื้อ การตรวจสอบเครดิต เอกสาร การรับคำสั่งซื้อ การจัดส่ง การจัดส่ง การออกใบแจ้งหนี้ เหล่านั้น. ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการปฏิบัติตามใบสั่งประกอบด้วยต้นทุนจำนวนมากที่เกิดขึ้นในพื้นที่ต่างๆ และเป็นการยากที่จะรวมเข้ากับรายการต้นทุนเดียวภายในกรอบงานการบัญชีตามหน้าที่ นอกจากนี้ ตามธรรมเนียมแล้ว ต้นทุนจะถูกรวมเข้าเป็นมวลรวมขนาดใหญ่ ซึ่งไม่อนุญาตให้มีการวิเคราะห์โดยละเอียดของต้นทุนจากแหล่งกำเนิดต่างๆ เพื่อนำมาพิจารณาในรายละเอียดถึงผลที่ตามมาของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารทั้งหมด ด้วยเหตุนี้ การตัดสินใจในพื้นที่หน้าที่หนึ่งอาจนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ไม่คาดคิดในด้านอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง
แตกต่างจากวิธีการดั้งเดิมในการบัญชีต้นทุน โลจิสติกส์มีการแนะนำการบัญชีต้นทุนการดำเนินงานตลอดเส้นทางของการไหลของวัสดุ ในด้านลอจิสติกส์ เหตุการณ์สำคัญ เป้าหมายของการวิเคราะห์คือคำสั่งซื้อของผู้บริโภคและการดำเนินการเพื่อเติมเต็มคำสั่งซื้อนี้ การคำนวณต้นทุนควรช่วยให้คุณสามารถกำหนดได้ว่าคำสั่งเฉพาะนั้นทำกำไรได้หรือไม่ และคุณจะลดค่าใช้จ่ายในการดำเนินการได้อย่างไร การบัญชีต้นทุนตามกระบวนการทำให้เห็นภาพชัดเจนว่าต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการบริการลูกค้าเกิดขึ้นได้อย่างไร ส่วนแบ่งของแต่ละแผนกในนั้นเป็นอย่างไร เมื่อรวมต้นทุนทั้งหมดในแนวนอน คุณสามารถกำหนดต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการแต่ละรายการ ใบสั่ง บริการ ผลิตภัณฑ์ ฯลฯ (รูปที่ 2, ข).
จุดเน้นหลักควรอยู่ที่การลดต้นทุน ซึ่งครอบครองส่วนแบ่งที่ใหญ่ที่สุดของต้นทุนลอจิสติกส์ทั้งหมด ตามแนวทางปฏิบัติ ส่วนประกอบหลักของต้นทุนโลจิสติกส์คือ ค่าขนส่งและการจัดซื้อ (มากถึง 60%) และ ต้นทุนสินค้าคงคลัง (มากถึง 35%)

ข้าว. 2. วิธีการแบบดั้งเดิมและแบบลอจิสติกส์สำหรับระบบบัญชีต้นทุน

คุณสมบัติอีกอย่างของต้นทุนด้านลอจิสติกส์คือการเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วของความไวต่อการเปลี่ยนแปลงคุณภาพของระบบลอจิสติกส์ ดังแสดงในรูปที่ 3.

ข้าว. 3. ค่าขนส่งขึ้นอยู่กับคุณภาพของยา-ระบบลอจิสติกส์
ด้วยคุณภาพของระบบลอจิสติกส์ที่เพิ่มขึ้นถึงระดับหนึ่ง ต้นทุนด้านลอจิสติกส์จึงเติบโตเป็นเส้นตรงและเพิ่มขึ้นแบบทวีคูณ ตัวอย่างเช่น หากเราต้องการเพิ่มความพร้อมของระบบการขายสำหรับการส่งมอบจาก 78 เป็น 79% ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาสต็อคความปลอดภัยจะต้องเพิ่มขึ้นประมาณ 5% หากเราตัดสินใจที่จะเพิ่มความพร้อมใช้งานเพื่อส่งมอบจาก 98 เป็น 99% (เพิ่มขึ้น 1% แต่ในด้านของงานคุณภาพสูง) ก็จะต้องใช้ต้นทุนเพิ่มขึ้น 13%
ดังนั้น, ลักษณะเฉพาะของการบัญชีต้นทุนในการขนส่งประกอบด้วย:
ในตอนแรก , ในความต้องการที่จะระบุ ของทั้งหมดต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการโลจิสติกส์เฉพาะ (หลักการของต้นทุนทั้งหมด)
ประการที่สอง , ในการจัดกลุ่มค่าใช้จ่ายไม่ได้เกี่ยวกับแผนกขององค์กร แต่เกี่ยวกับงานและการดำเนินงานที่ใช้ทรัพยากร
ระบบสำหรับการประเมินต้นทุนด้านลอจิสติกส์มีความจำเป็นเฉพาะโดยผู้จัดการด้านลอจิสติกส์เท่านั้น ซึ่งถือเป็นพื้นฐาน ไม่มีข้อบังคับหรือกฎหมายกำหนดให้ต้องนำเสนอกระบวนการบัญชีต้นทุนในงบการเงิน ความแตกต่างระหว่างงบการเงินและงบต้นทุนโลจิสติกส์แสดงในตารางต่อไปนี้
การเปรียบเทียบการขนส่งและการรายงานทางการเงิน

ลักษณะ รายงานต้นทุนโลจิสติกส์ รายงานทางการเงิน ผู้ใช้ การจัดการบริษัท ผู้ใช้บุคคลที่สาม เป้าหมาย การเพิ่มประสิทธิภาพการไหลของวัสดุ การไหลของบริการ และกระแสที่เกี่ยวข้อง ควบคุมการบริหาร จัดให้มีพื้นฐานการเก็บภาษี เกณฑ์คุณภาพ การปฏิบัติตามกระบวนการ ความเหมาะสมของโซลูชั่นด้านลอจิสติกส์ ความเหมาะสมในการตรวจสอบการปฏิบัติตามคำแนะนำ ด้านเวลา อดีต ปัจจุบัน และอนาคต ในอดีตและปัจจุบัน โครงสร้างและเนื้อหา เฉพาะบุคคล ปรับให้เหมาะกับแต่ละบริษัท โซลูชัน การสื่อสาร ควบคุมโดยกฎหมายและองค์กรวิชาชีพ ระดับของรายละเอียด มหานคร Lesser การเผยแพร่ อาจมีข้อมูลที่ไม่เปิดเผยต่อบุคคลที่สาม มีข้อมูลที่เปิดเผยต่อบุคคลภายนอก

ข้อกำหนดสำหรับระบบบัญชีต้นทุนโลจิสติกส์ :
1. จำเป็นต้องเน้นย้ำถึงต้นทุนที่เกิดขึ้นในการใช้งานฟังก์ชันลอจิสติกส์แต่ละส่วน (รูปที่ 2, a)
2. จำเป็นต้องเก็บบันทึกต้นทุนของกระบวนการโลจิสติกส์เพื่อระบุต้นทุนเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการเดียว แต่เกิดขึ้นในแผนกต่างๆ (รูปที่ 2, b)
3. จำเป็นต้องสร้างข้อมูลเกี่ยวกับต้นทุนที่สำคัญที่สุด
4. จำเป็นต้องสร้างข้อมูลเกี่ยวกับลักษณะของปฏิสัมพันธ์ของต้นทุนที่สำคัญที่สุดซึ่งกันและกัน
5. มีความจำเป็นต้องกำหนดการเปลี่ยนแปลงในต้นทุน ต้นทุนที่เกิดจากการละทิ้งกระบวนการนี้
6. ตามหลักการของต้นทุนทั้งหมด การควบคุมเฉพาะต้นทุนที่เกิดขึ้นภายในองค์กรเดียวกันนั้นไม่เพียงพอ จำเป็นต้องระบุต้นทุนของผู้เข้าร่วมทั้งหมดใน LC และค้นหากลไกของการก่อตัวและ การพึ่งพาอาศัยกัน
3. วิธีการวิเคราะห์และวิธีลดระดับต้นทุนโลจิสติกส์
กฎสำหรับการวิเคราะห์ต้นทุนโลจิสติกส์:
1. จำเป็นต้องกำหนดและกำหนดประเภทต้นทุนเฉพาะอย่างชัดเจนที่ควรรวมอยู่ในรูปแบบการวิเคราะห์
2. กำหนดศูนย์กลางของความเข้มข้นของต้นทุนนั่นคือ ขอบเขตหน้าที่การงานของธุรกิจที่มีต้นทุนจำนวนมากกระจุกตัวอยู่และเมื่อลดระดับลง สามารถเพิ่มมูลค่าเพิ่มให้กับผู้บริโภคได้
3. ระบุจุดสำคัญของความเข้มข้นของต้นทุนภายในแต่ละจุดศูนย์กลางของความเข้มข้น นั่นคือ E. แต่ละไซต์ภายในศูนย์ต้นทุนเดียว
4. ต้นทุนต้องมาจากปัจจัยเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับการประเมินการดำเนินการทางเลือก และควรมีการกำหนดเกณฑ์สำหรับการตัดสินใจ
5. ต้นทุนทั้งหมดถือเป็นขั้นตอนเดียวที่มาพร้อมกับกระบวนการทางธุรกิจเฉพาะ
6. มูลค่าควรถูกมองว่าเป็นจำนวนเงินที่ผู้บริโภคชำระ ไม่ใช่มูลค่าของต้นทุนที่เกิดขึ้นภายในองค์กรในฐานะนิติบุคคล
7. ต้นทุนถูกจำแนกตามลักษณะและวิเคราะห์โดยวิธีการใด ๆ การวินิจฉัยต้นทุนจะดำเนินการ
8. ขั้นตอนการประเมินต้นทุนโลจิสติกส์ขึ้นอยู่กับวิจารณญาณและการตัดสินใจ เนื่องจาก ไม่มีกฎเกณฑ์ที่ชัดเจนในการกำหนดต้นทุนที่จะรวมไว้ในการวิเคราะห์ และวิธีการจัดสรรให้กับผู้ให้บริการต่างๆ
วิธีการวิเคราะห์ต้นทุนลอจิสติกส์:
1. การวิเคราะห์ต้นทุนโลจิสติกส์เชิงกลยุทธ์ - เปรียบเทียบกับมาตรฐานของคู่แข่งโดยพิจารณาจากคู่แข่งชั้นนำในอุตสาหกรรม การเปรียบเทียบอาจเป็นภายนอก (เปรียบเทียบประสิทธิภาพของคู่แข่ง) และภายใน (เปรียบเทียบประสิทธิภาพของแต่ละแผนกในองค์กรเดียวกัน)
2. การวิเคราะห์ต้นทุนซึ่งอิงจากการศึกษาองค์ประกอบต้นทุนและมุ่งเป้าไปที่การลดต้นทุน
3. การวิเคราะห์การทำงานและต้นทุน ซึ่งอิงจากการศึกษาอย่างละเอียดในแต่ละขั้นตอนของกระบวนการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อของผู้บริโภค และค้นหาความเป็นไปได้ของการกำหนดมาตรฐานสำหรับการเปลี่ยนไปใช้เทคโนโลยีที่ถูกกว่า
วิธีการพื้นฐานของการบัญชีต้นทุนโลจิสติกส์
รู้จักวิธีการบัญชีสำหรับต้นทุนโลจิสติกส์ดังต่อไปนี้:
การคิดต้นทุนมาตรฐานตามที่ต้นทุนทั้งหมดคำนวณโดยใช้มาตรฐานทั้งเชิงปริมาณและเชิงการเงินก่อนเริ่มบริการลูกค้า
การคิดต้นทุนโดยตรงซึ่งแบ่งต้นทุนโลจิสติกส์ออกเป็นคงที่และผันแปร ในขณะที่ต้นทุนคงที่มาจากผลิตภัณฑ์ที่ขาย
ต้นทุนการดูดซับ ซึ่งแบ่งต้นทุนทั้งหมดออกเป็นทางตรงและทางอ้อมที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ที่ขายและยอดดุลผลิตภัณฑ์ในคลังสินค้า การวางแผนต้นทุนในระบบการคิดต้นทุนมาตรฐานสามารถทำได้สองวิธี:

จากการวิเคราะห์ตัวชี้วัดที่แท้จริงของการบริการลูกค้าในปีที่ผ่านมา
ตามมาตรฐานการบริการ (บรรทัดฐาน)

ในการบัญชีแบบดั้งเดิม ต้นทุนจะถูกกำหนดในหมวดหมู่ต่างๆ เช่น ค่าจ้าง เงินเดือน ค่าตอบแทน การจ่ายเงินให้กับซัพพลายเออร์ การเดินทางเพื่อธุรกิจ ค่าเสื่อมราคา การวิจัย การพัฒนา และอื่นๆ การเบี่ยงเบนทุกประเภทจากมาตรฐานการบริการแบ่งออกเป็นสองประเภท:
1) การเบี่ยงเบนเนื่องจากการกระทำของกระบวนการสุ่มและควบคุมความผันผวน หากการเบี่ยงเบนเหล่านี้ไม่มีนัยสำคัญก็ไม่จำเป็นต้องมีการแทรกแซงจากระบบควบคุม
2) การเบี่ยงเบนอันเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงชั่วคราวหรือถาวรในตัวบ่งชี้กระบวนการ หากการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นชั่วคราวและสามารถแก้ไขได้ในรอบการบริการถัดไป จำเป็นต้องดำเนินการแก้ไข การเบี่ยงเบนที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในตัวบ่งชี้กระบวนการจำเป็นต้องมีการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
ดังนั้น การวิเคราะห์ทางบัญชีและเศรษฐศาสตร์ ซึ่งทำหน้าที่เป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการ ไม่ควรระบุเฉพาะความเบี่ยงเบนจากมาตรฐานหรือบรรทัดฐานที่มีอยู่เท่านั้น แต่ยังต้องแสดงลักษณะและสาเหตุของการเบี่ยงเบนเหล่านี้ด้วย ได้แก่ การรบกวนแบบสุ่มในระบบบริการ การรบกวนชั่วคราว หรือการรบกวนที่เกิดจากค่าคงที่ การเปลี่ยนแปลงในตัวบ่งชี้กระบวนการ
วิธีลดระดับของต้นทุนด้านลอจิสติกส์:
1. ค้นหาและลดกิจกรรมเหล่านั้น (ขั้นตอน งาน การดำเนินงาน) ที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่มโดยการวิเคราะห์และแก้ไขห่วงโซ่อุปทาน
2. การเจรจาต่อรองกับซัพพลายเออร์และผู้ซื้อเพื่อกำหนดราคาขายและราคาขายปลีกที่ลดลง เครื่องหมายการค้า
3. ช่วยเหลือซัพพลายเออร์และผู้ซื้อให้บรรลุระดับต้นทุนที่ต่ำลง (โปรแกรมการพัฒนาธุรกิจลูกค้า สัมมนาสำหรับผู้ค้าปลีก)
4. บูรณาการไปข้างหน้าและข้างหลังเพื่อให้แน่ใจว่าสามารถควบคุมค่าใช้จ่ายทั้งหมดได้
5. ค้นหาทรัพยากรทดแทนที่ถูกกว่า
6. ปรับปรุงการประสานงานของกิจกรรมของบริษัทกับซัพพลายเออร์และผู้บริโภคในห่วงโซ่อุปทาน เช่น ในด้านการส่งมอบสินค้าตามกำหนดเวลา ซึ่งจะช่วยลดต้นทุนในการจัดการสินค้าคงคลัง การจัดเก็บ คลังสินค้า การส่งมอบ
7. การชดเชยการเติบโตของต้นทุนในลิงค์หนึ่งของห่วงโซ่การขนส่งโดยการลดต้นทุนในอีกลิงค์หนึ่ง
8. ใช้วิธีการทำงานแบบก้าวหน้าเพื่อเพิ่มผลิตภาพของพนักงาน
9. การใช้ทรัพยากรขององค์กรให้ดีขึ้นและการจัดการปัจจัยที่ส่งผลต่อระดับของต้นทุนทั้งหมดมีประสิทธิภาพมากขึ้น
10. การต่ออายุการเชื่อมโยงที่แพงที่สุดในห่วงโซ่โลจิสติกส์เมื่อลงทุนในธุรกิจ
สำหรับองค์กรที่เกี่ยวข้องกับลอจิสติกส์ .
ตามกฎแล้ว ระดับของโลจิสติกส์เป็นที่สนใจของบริษัทที่มีการตลาดอยู่แล้ว มียอดขายที่เติบโตอย่างมั่นคงและต้นทุนที่เพิ่มขึ้นอย่างไม่สมส่วน สิ่งนี้ใช้กับสาขาการผลิตและการค้า ในขณะนี้ การใช้วิธีลอจิสติกส์สามารถเพิ่มผลกำไรของธุรกิจและมูลค่ารวมของบริษัทได้อย่างมาก องค์กรภายในต้องแซงหน้าขนาดของธุรกิจ มิฉะนั้น การสูญเสียเงินทุนอย่างร้ายแรงจะหลีกเลี่ยงไม่ได้ ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าการลงทุนในการพัฒนาพนักงานในด้านโลจิสติกส์และการดำเนินโครงการเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของกิจกรรมนั้นถูกกว่ามาก แทนที่จะลงทุนเงินภายหลังเพื่อจัดการกับผลที่ตามมาจากความผิดพลาดร้ายแรง นี่อาจเป็นเหตุผลว่าทำไมวิสาหกิจขนาดเล็กเพียงไม่กี่เปอร์เซ็นต์จึงกลายเป็นขนาดกลางและขนาดใหญ่ Metro, Auchan, Ikea กลายเป็นองค์กรขนาดใหญ่ ไม่น้อยเพราะพวกเขาได้พัฒนาความรู้ความชำนาญในด้านโลจิสติกส์ กลยุทธ์การพัฒนาตลาดของพวกเขาได้รับการสนับสนุนโดยกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพโดยละเอียดสำหรับองค์ประกอบด้านลอจิสติกส์ของธุรกิจ ด้วยเหตุนี้ ผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมจึงอยู่ในที่ที่ควรจะเป็น ในเวลาที่เหมาะสม และคุณภาพที่ต้องการเสมอ

บทสรุป
การขนส่งโดยทั่วไปและการเพิ่มประสิทธิภาพของต้นทุนขององค์กรโดยเฉพาะอย่างยิ่งมีบทบาทสำคัญในการรับรองความสามารถในการแข่งขันขององค์กรผลกระทบในแง่การเงินที่สามารถได้รับจากการนำระบบลอจิสติกส์ไปใช้ในองค์กรและจัดลำดับความสำคัญของระดับความสำคัญของพื้นที่โลจิสติกส์สำหรับองค์กร (ตามลำดับจากมากไปน้อย):

การจัดการสินค้าคงคลัง,
การจัดการคลังสินค้า,
การจัดการการขนส่ง

การใช้ทฤษฎีประนีประนอมในการกระจายต้นทุน - การประสานกันของผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจของผู้เข้าร่วมในกระบวนการลอจิสติกส์ หากในช่วงเริ่มต้นของการก่อตัวของแนวทางลอจิสติกส์ในรูปแบบของระบบการจัดการลอจิสติกส์ เกณฑ์ของต้นทุนรวมขั้นต่ำขั้นต่ำสำหรับการกระจายวัสดุถูกนำมาใช้และสิ่งนี้ได้เปิดโอกาสใหม่ในการตัดสินใจ แต่ ในเวลาเดียวกัน ในทางใดทางหนึ่ง ประสิทธิภาพของการตัดสินใจที่ได้รับจำกัด ในความหมายสมัยใหม่ เกณฑ์ควรเป็นกำไรสูงสุดจากการดำเนินงานด้านลอจิสติกส์ของบริษัทที่เข้าร่วมทั้งหมด ดังนั้น การลดผลกำไร (การเพิ่มขึ้นของต้นทุน) ในลิงค์ใดระบบหนึ่งของระบบลอจิสติกส์จึงได้รับอนุญาตและจำเป็น โดยจะต้องเพิ่มผลกำไร (ลดต้นทุน) ของระบบลอจิสติกส์ทั้งหมดโดยรวม
กล่าวอีกนัยหนึ่ง โลจิสติกส์คือการพิจารณากระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดขององค์กรผ่าน ปริซึมต้นทุน , เพื่อที่จะ การเพิ่มประสิทธิภาพ , การควบคุมและการจัดการ

รายชื่อแหล่งที่มาและวรรณกรรม
1. โลจิสติกส์: ตำรา / เรียบเรียงโดย บ.ก. Anikina: 3rd ed., แก้ไข. และเพิ่ม - ม.: INFRA-M, 2004 .-- 368 วินาที ISBN 5-16-001941-3
2. Gadzhinsky A. M. Logistics: ตำราสำหรับสถาบันการศึกษาเฉพาะทางระดับสูงและระดับมัธยมศึกษา - 2nd ed. - M.: Marketing, 1999. - 228 p.
3. พื้นฐานของการขนส่ง ปัญหาทั่วไปของการจัดการโลจิสติกส์ T.V. Alesinskaya; กวดวิชา.Taganrog: สำนักพิมพ์ TRTU, 2005
4. Wikipedia เป็นสารานุกรมเสรี - ru.wikipedia.org

5. โลจิสติกส์ที่มีประสิทธิภาพ การวิเคราะห์ต้นทุนโลจิสติกส์ทั่วไปและวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพ.

ccl-logistics.ru/ index.htm? go = biblio & id = 134

ห่วงโซ่คุณค่าเป็นที่รู้จักกันว่าเป็นระบบของกิจกรรมที่สัมพันธ์กันที่สร้างมูลค่า ลิงก์ให้โอกาสสำหรับประสิทธิภาพทางเลือกของฟังก์ชันบางประเภท สำหรับยา ห่วงโซ่คุณค่าสะท้อนถึงความสัมพันธ์ของบริษัทโฟกัสในห่วงโซ่อุปทานกับซัพพลายเออร์และช่องทางการจัดจำหน่าย โดยปรับให้เหมาะสมซึ่งจะได้เปรียบในการแข่งขัน แนวคิดของห่วงโซ่คุณค่าคือการจัดโครงสร้างการดำเนินการตลอดวงจรการเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์ ตั้งแต่วัตถุดิบไปจนถึงผู้ใช้ปลายทางในกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่สำคัญเชิงกลยุทธ์ ภายในกรอบของบริษัท มักจะใช้เพียงส่วนหนึ่งของขั้นตอนในระบบการสร้างมูลค่าเท่านั้น ห่วงโซ่คุณค่า (values) ของแต่ละบริษัทมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว องค์กรที่เชื่อมโยงกันด้วยห่วงโซ่คุณค่าเดียวกันมีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกันอย่างต่อเนื่อง หากอย่างน้อยหนึ่งในนั้นประสบความสูญเสียและจบลงด้วยการล้มละลาย สิ่งนี้จะส่งผลกระทบต่อทุกองค์กรในห่วงโซ่ ดังนั้นการใช้ทรัพยากรอย่างไม่สมเหตุผลและการแช่แข็งของเงินทุนหมุนเวียนจึงกลายเป็นปัญหาสำคัญยิ่งสำหรับการเชื่อมโยงแต่ละส่วนและสำหรับยาเสพติด เช่น ทั้งหมด.

เพื่อลดต้นทุนรวมตลอดห่วงโซ่คุณค่า จำเป็นต้องมีงานหลายประเภท ได้แก่:

• 1. กำหนดประโยชน์ของกระบวนการทางธุรกิจและการเชื่อมโยง (องค์ประกอบ) ของยา
• 2. วิเคราะห์รายรับและต้นทุนตามองค์ประกอบของห่วงโซ่คุณค่า
• 3. กำหนดสถานะทางเศรษฐกิจขององค์ประกอบตามผลการวิเคราะห์

ในการวิเคราะห์ยูทิลิตี้ของแต่ละองค์ประกอบในห่วงโซ่คุณค่า ค่าสัมประสิทธิ์ยูทิลิตี้ขององค์ประกอบจะถูกคำนวณโดยคำนึงถึงค่าสัมประสิทธิ์ของการมีส่วนร่วมในฟังก์ชั่นเป้าหมายของยาเช่นเดียวกับค่าสัมประสิทธิ์ที่สะท้อนน้ำหนักจำเพาะของ ฟังก์ชั่นเป้าหมายในกิจกรรมขององค์ประกอบตามเกณฑ์จำนวนหนึ่งที่มีนัยสำคัญต่างกัน ฟังก์ชั่นเป้าหมายเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ (บริการ) ที่มีการสร้างห่วงโซ่คุณค่า เทียบเท่า กล่าวคือ มีค่าสัมประสิทธิ์ยูทิลิตี้เท่ากัน (เค และ)ความสำคัญเท่าเทียมกันสามารถพิจารณาได้เช่นบนพื้นฐานของสูตรต่อไปนี้:

ที่ไหน ถึง... - ส่วนแบ่งของการมีส่วนร่วมขององค์ประกอบต่อประสิทธิภาพของฟังก์ชั่นเป้าหมายสำหรับตัวบ่งชี้ที่ใช้ /;

K2 (- น้ำหนักเฉพาะของฟังก์ชันวัตถุประสงค์ในกิจกรรมขององค์ประกอบของห่วงโซ่คุณค่าสำหรับตัวบ่งชี้ /;

/ เป็นตัวบ่งชี้ที่ใช้คำนวณสัมประสิทธิ์ (วิเคราะห์หรือเชี่ยวชาญ) NS- จำนวนตัวชี้วัดที่อยู่ระหว่างการพิจารณา

ตัวชี้วัดที่เป็นไปได้ เช่น การใช้กำลังการผลิต ส่วนแบ่งในความเข้มข้นของแรงงาน ส่วนแบ่งของรายได้ที่ได้รับ ส่วนแบ่งของต้นทุน ฯลฯ

ในการประเมินการมีส่วนร่วมของแต่ละองค์ประกอบต่อผลกำไรทั้งหมดของห่วงโซ่คุณค่า (ในหน่วยที่สัมพันธ์กัน) คุณสามารถใช้แบบฟอร์มที่แสดงในตารางได้ 3.2.

ตารางที่3.2

การประเมินการมีส่วนร่วมขององค์ประกอบต่อผลกำไรทั้งหมดของห่วงโซ่คุณค่า

ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของห่วงโซ่คุณค่า จากมุมมองของผู้บริโภคภายในหรือภายนอก เราสามารถพบการดำเนินการที่ "ไม่จำเป็น" ซึ่งรวมถึงการดำเนินการด้านลอจิสติกส์ที่เพิ่มมูลค่าแต่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภคปลายทาง ความท้าทายที่นี่คือการระบุและกำจัดการดำเนินการดังกล่าว

ในทางปฏิบัติ ควบคู่ไปกับงานเฉพาะ โซลูชันที่ซับซ้อนจำเป็นสำหรับกระบวนการสตรีมใน LAN (วัสดุ การเงิน และข้อมูล) ซึ่งวิธีการทางการตลาด โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เทคโนโลยีการเปรียบเทียบ สำหรับขอบเขตการทำงานต่างๆ ของโลจิสติกส์ (คลังสินค้า อุปทาน หรือการกระจาย) กลายเป็น สำคัญ.

ให้เราพิจารณาความเป็นไปได้ในการประเมินองค์ประกอบของห่วงโซ่คุณค่าโดยใช้ตัวอย่างส่วนประกอบของกระบวนการจัดเก็บและจัดการสินค้าในคลังสินค้าที่สมบูรณ์ตั้งแต่วินาทีที่สินค้าได้รับจนถึงเวลาที่ส่งสินค้าไปยังผู้บริโภค ผู้ประกอบการคลังสินค้า / คลังสินค้าสาธารณะถือเป็นบริษัทที่มุ่งเน้น

ระดับของการวิเคราะห์ประกอบด้วย: กระบวนการโดยรวม กระบวนการย่อย เซ็กเมนต์ (เช่น ชุดคลังสินค้าที่มีคุณสมบัติคล้ายคลึงกัน) ตรวจสอบแล้ว: ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลัก ( ตัวชี้วัด) - ผลผลิต คุณภาพ ต้นทุน และปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อพวกเขา รวมถึงปัจจัยทางประชากรศาสตร์

หากบริษัทใช้คลังสินค้าที่มีขนาดและพื้นที่ของกิจกรรมต่างกัน การเปรียบเทียบโดยตรงของตัวชี้วัดนั้นเป็นไปไม่ได้ เนื่องจากจำเป็นต้องคำนึงถึงคุณลักษณะหลายประการของกิจกรรมคลังสินค้า (ขนาดการสั่งซื้อโดยเฉลี่ย การแบ่งประเภท พื้นที่ของบริษัท ​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​กิจกรรม​ การหมุนเวียน จำนวนของการดำเนินการขนส่งสินค้าต่อพาเลทแบบทั่วไปขาออก ฯลฯ ) เป็นต้น ตัวชี้วัดคุณภาพ (จำนวนการคืนสินค้า ฯลฯ ) จำนวนซัพพลายเออร์ ฤดูกาล ระยะเวลาของรอบเต็ม ("จากทางลาดไปยัง ทางลาด") จำนวนและโครงสร้างของปลายทางการไหลออก ช่วงผลิตภัณฑ์ ระบบอุณหภูมิ ฯลฯ) อิทธิพลที่ยิ่งใหญ่ที่สุดต่อตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจขั้นสุดท้ายของผู้ประกอบการคลังสินค้านั้นกระทำโดยตัวชี้วัดปริมาณและการตั้งชื่อ

ผู้เชี่ยวชาญจากสถาบันแห่งหนึ่งในเยอรมันใช้ระบบปัจจัยการแปลงพิเศษเพื่อพิจารณาคุณลักษณะเหล่านี้ กระบวนการคำนวณใหม่เรียกว่า "การทำให้เป็นกลาง" เนื่องจากข้อมูลถูกลดขนาดให้อยู่ในรูปแบบที่เหมาะสำหรับการเปรียบเทียบกับข้อมูลขององค์กรที่แข่งขันกัน จึงมั่นใจได้ถึงความเพียงพอและความสามารถในการเปรียบเทียบผลลัพธ์ การวิจัยโดยใช้เทคนิคนี้ดำเนินการในสองทิศทาง:

"จากบนลงล่าง" (คำถามเกี่ยวกับจำนวนคลังสินค้าโดยรวม แต่ละขั้นตอนแยกกัน เป็นต้น) และ "ล่างขึ้นบน" (กระบวนการย่อย กล่าวคือ กระบวนการส่วนประกอบ แบ่งออกเป็นการดำเนินการแยกกัน) จะได้รับการแก้ไขตามลำดับ จากนั้นจึงทำการเปรียบเทียบ กำลังดำเนินการ (การเปรียบเทียบ)สำหรับการดำเนินการแต่ละครั้งเพื่อกำหนดเวลาสำหรับการดำเนินการ ความถี่ ฯลฯ และลักษณะเฉพาะแต่ละประเภทจะเข้าสู่เขตการแข่งขันในระดับใด

ในระหว่างการศึกษามีการวิเคราะห์สามประเภท:

• 1. การวิเคราะห์ข้อมูลโดยทั่วไป ซึ่งเกี่ยวข้องกับการตอบคำถามหลายข้อต่อไปนี้:
  • มีค่าใช้จ่ายเท่าใดในการส่งผ่านการไหลของสินค้าหนึ่งหน่วย (หน่วยที่ดำเนินการ ตัน ลูกบาศก์เมตร) ตลอดกระบวนการคลังสินค้า
  • มีค่าใช้จ่ายเท่าใดในการส่งผ่านการไหลของสินค้าหนึ่งหน่วย (หน่วยที่ดำเนินการ ตัน ลูกบาศก์เมตร) ผ่านแต่ละกระบวนการย่อย (การรับสินค้า การโอนย้ายไปยังคลังสินค้า การจัดเก็บ การหยิบสินค้า การหยิบเป็นชุด การจัดส่ง การจัดส่ง)
  • มีค่าใช้จ่ายเท่าใดในการส่งผ่านการไหลของสินค้าหนึ่งหน่วย (หน่วยประมวลผล ตัน ลูกบาศก์เมตร) ด้วยเทคโนโลยีการจัดเก็บที่แตกต่างกัน (แร็ค, สแต็ค)
  • ตัวชี้วัดประสิทธิภาพ คุณภาพ และต้นทุนของระบบคลังสินค้าที่ศึกษาเปรียบเทียบได้กับระบบอื่นๆ มากน้อยเพียงใด?
  • ในบรรดาคลังสินค้าที่วิเคราะห์ทั้งหมด (คลังสินค้าแต่ละแห่งมีคุณสมบัติเฉพาะของการทำงาน เริ่มต้นด้วยโซลูชันการวางแผนพื้นที่และลักษณะของสินค้าที่ผ่านกระบวนการแล้วและลงท้ายด้วยความต้องการของลูกค้าสำหรับการสั่งซื้อ เปรียบเทียบกับผู้นำ)
  • ระหว่างโกดังสินค้าในกลุ่มตลาดเดียวกัน
  • อะไรคือผลลัพธ์ของการเปรียบเทียบคลังสินค้ากับตัวชี้วัดของคลังสินค้าที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในแง่ของผลผลิต คุณภาพ และต้นทุน โดยคำนึงถึงปัจจัยหลัก?
  • แนวปฏิบัติของบริษัทชั้นนำเป็นอย่างไร?
• 2. การวิเคราะห์ข้อมูลทางสถิติที่เกี่ยวข้องกับคำตอบของคำถามหลักสามข้อ:
  • ปัจจัยใดส่งผลกระทบมากที่สุดต่อผลผลิต คุณภาพ และต้นทุน
  • พารามิเตอร์ของผลผลิตคุณภาพและต้นทุนควรใช้ค่าอะไร
  • บริษัทจะครอบครองสถานที่ใดหลังจากทำให้ปัจจัยที่ส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อแบบจำลองสามมิติ (ไดอะแกรม) ของ KPI (คุณภาพ - ผลผลิต - ต้นทุน) เป็นกลาง?
• 3. การวิเคราะห์เชิงคุณภาพ กล่าวคือ การระบุจุดแข็งและจุดอ่อนหลักของแต่ละองค์ประกอบของเครือข่ายคลังสินค้า กระบวนการที่สมบูรณ์ในคลังสินค้าแบ่งออกเป็นกระบวนการย่อยมาตรฐานห้าขั้นตอน - ตั้งแต่การรับสินค้าจนถึงช่วงเวลาที่สินค้าออก (รูปที่ 3.5)

ข้าว. 3.5.

เน้นที่ตัวชี้วัดประสิทธิภาพที่เกี่ยวข้องจำนวนเล็กน้อย — ประสิทธิภาพการทำงาน คุณภาพ / เวลาและต้นทุน — เพื่อให้มั่นใจในความโปร่งใสและการตีความผลลัพธ์ที่ชัดเจน เมตริกจะถูกประเมินก่อนในระดับกระบวนการโดยรวม จากนั้นจึงประเมินที่ระดับกระบวนการย่อย

ไดอะแกรมสาเหตุของอิชิกาวะใช้เพื่อกำหนดปัจจัยที่มีอิทธิพลในส่วนบนซึ่งมีการนำเสนอพื้นที่หลัก ("ไดรเวอร์") ของการทำงานและในส่วนล่าง - ปัจจัยเชิงโครงสร้าง พื้นที่ ("ตัวขับเคลื่อน") ของต้นทุนและพื้นที่ที่เป็นไปได้ของการลดจะถูกกำหนดในระหว่างการวิเคราะห์อิทธิพลของปัจจัย การแก้ปัญหานี้ดำเนินการโดยตอบคำถามต่อไปนี้:

• 1. กระบวนการย่อยใดที่แพงที่สุด?
• 2. อะไรคือแหล่งที่มา ("ไดรเวอร์") ของโอเวอร์เฮดในกระบวนการย่อยนี้
• 3. อิทธิพลของแหล่งที่มานี้ ("ไดรเวอร์") จะลดลงได้อย่างไร?

ด้านล่างนี้คือคุณสมบัติบางอย่างของการวิเคราะห์ห่วงโซ่อุปทานโดยใช้ตัวอย่างจากผู้ผลิตเครื่องชาร์จระหว่างประเทศ จากผลการวิจัยการตลาดพบว่าบริษัทเป็นผู้นำในตลาดการผลิตเครื่องชาร์จ ในขณะเดียวกัน ก็ดำเนินการในสองส่วนตลาด: มวล (การผลิตจำนวนมากในปริมาณมาก เช่น เครื่องชาร์จสำหรับโทรศัพท์มือถือ) และเฉพาะ (เครื่องชาร์จที่ผลิตขึ้นเองสำหรับบริษัทอุตสาหกรรม)

ข้อกำหนดของกลุ่มตลาดที่แตกต่างกันสำหรับลักษณะของสินค้าจะแตกต่างกัน ดังนั้นตลาดมวลชน (คิดเป็น 80% ของมูลค่าการซื้อขายทั้งหมด) จึงมีการแข่งขันด้านราคาที่รุนแรง ดังนั้นจึงเกิดปัญหาในการจัดการผลิตในขนาดใหญ่ที่มีต้นทุนต่ำที่สุด ตลาดเฉพาะทางคิดเป็น 20% ของมูลค่าการซื้อขายทั้งหมด บริษัทใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง (เช่น การผลิตเครื่องชาร์จที่ไม่ได้มาตรฐานในปริมาณที่ค่อนข้างน้อย) สำหรับกลุ่มนี้ สิ่งสำคัญคือต้องบรรลุความยืดหยุ่นสูงสุดด้วยต้นทุนที่ค่อนข้างต่ำ

ด้วยห่วงโซ่อุปทานแบบหลายขั้นตอนทั่วโลก บริษัทมีแผนกหลักสองแผนกตามประเภทผลิตภัณฑ์ตามโครงสร้างตลาด ส่วนหนึ่งของเป้าหมายโครงการเพื่อลดต้นทุน มีการพิจารณาสิ่งต่อไปนี้:

• การเปิดเผยสถานการณ์จริงในห่วงโซ่อุปทานของทั้งสองทิศทางของธุรกิจ (ลักษณะของวัสดุและกระแสการเงินในช่วงเวลาที่จำกัด)
• การระบุปัจจัยที่เป็นไปได้ในห่วงโซ่อุปทานที่จะลดเงินทุนหมุนเวียนและต้นทุนกระบวนการในขณะที่รักษาระดับการบริการและความยืดหยุ่นในระดับสูง
• การประเมินศักยภาพที่ลดลงในระดับของการแช่แข็งของเงินทุนหมุนเวียนที่ใช้ในห่วงโซ่ ในขณะที่ลดวงจรลอจิสติกส์โดยรวมเนื่องจากส่วนประกอบ
• การระบุประเด็นสำคัญที่ตามมาซึ่งมีความจำเป็นต่อการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร (เช่น การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในห่วงโซ่อุปทาน)

ผลลัพธ์ที่ได้คือการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของการใช้เงินทุนหมุนเวียนและการกระจายภายในห่วงโซ่อุปทาน ดังที่คุณทราบ ต้นทุนของเงินทุนที่ผูกกับหุ้นและสินทรัพย์อื่น ๆ เกิดขึ้นจากระยะยาว (คลังสินค้าและสิ่งอำนวยความสะดวกในการผลิต) และสินทรัพย์ระยะสั้น (สต็อกในทุกขั้นตอนของห่วงโซ่อุปทาน: วัตถุดิบและส่วนประกอบ งานใน ความคืบหน้าสินค้าสำเร็จรูป)

การคำนวณต้นทุนของการผูกมัดของเงินทุนขึ้นอยู่กับอัตราดอกเบี้ยดังต่อไปนี้:

• ดอกเบี้ยที่จ่ายจริงสำหรับกองทุนเครดิต
• อัตราดอกเบี้ยเงินกู้เฉลี่ย (มาตรฐาน - ประมาณ 8%);
• อัตราที่ใช้กับราคาเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักของทุน (หนี้และส่วนของผู้ถือหุ้น)

จากมุมมองของนักลงทุน ตัวชี้วัดสองตัวของการจัดการทางการเงินตามผลตอบแทนจากการลงทุนมีความน่าสนใจมากที่สุด: ผลตอบแทนการลงทุน-ผลตอบแทนจากการลงทุน (กำไรสุทธิหารด้วยปริมาณการลงทุน) และ โคเซ- ผลตอบแทนจากทุนที่ใช้ไป (อัตราส่วนของกำไรก่อนหักภาษีและดอกเบี้ยต่อทุนที่ใช้) ด้วยการเพิ่มจำนวนทุนที่ผูกไว้ ตัวบ่งชี้เหล่านี้ของผลการดำเนินงานของบริษัท ซึ่งมีความสำคัญต่อนักลงทุนลดลง จึงต้องลดราคาทุนที่ผูกกับสินทรัพย์ระยะสั้นตลอดห่วงโซ่อุปทาน

ดังที่ได้กล่าวไว้ข้างต้น การวิเคราะห์ดำเนินการ "จากบนลงล่าง" ที่รายละเอียดสามระดับ:

• 1. องค์กรโดยรวม (ตามข้อมูลจากงบการเงินรวม)
• 2. หน่วยงานหลัก.
• 3. ผู้บริโภครายใหญ่ที่สุด ตลาดเป้าหมาย และลูกค้าเชิงกลยุทธ์

ในระหว่างการวิเคราะห์ ห่วงโซ่อุปทานแบ่งออกเป็น 6 ส่วนหลัก (รูปที่ 3.6) ผลการวิเคราะห์องค์กรโดยรวมแสดงไว้ในตาราง 3.3 (เลขธรรมดา). ระยะเวลาเฉลี่ยของแต่ละองค์ประกอบในห่วงโซ่อุปทานแสดงไว้ในตาราง 3.4.

ข้อมูลเหล่านี้เป็นข้อมูลเบื้องต้นสำหรับการสร้าง "แผนที่" ของการเคลื่อนย้ายสินทรัพย์ ซึ่งสะท้อนถึงจำนวนทุนที่ผูกไว้และระยะเวลาของการแช่แข็งเงินทุนหมุนเวียนในแต่ละขั้นตอน (รูปที่ 3.6)

ตัวชี้วัดขององค์กรโดยรวม

ตาราง 3.3

ระยะเวลาของห่วงโซ่อุปทาน

ตาราง 3.4

การพัฒนาโครงการนี้เป็นแผนการปรับปรุงระบบการจัดหาโดยรวมและส่วนย่อยของระบบ ในรูป 3.7 นำเสนอผลการวิเคราะห์ดังกล่าวสำหรับองค์กรโดยรวม ในทำนองเดียวกัน โครงร่างถูกสร้างขึ้นสำหรับแต่ละแผนกและเพิ่มเติมตามระดับของรายละเอียด (ในกรณีนี้ เครือข่ายไม่แบ่งตามภูมิศาสตร์ของที่ตั้งของโรงงานผลิตและคลังสินค้า แต่ตามกระแสขาออก กล่าวคือ ตามผู้ใช้ปลายทาง)

ข้าว. 3.6.

ตามแผนดังกล่าว เป็นไปได้ที่จะกำหนดว่าขั้นตอนใดในการปรับปรุงกระบวนการในส่วนต่างๆ ของซัพพลายเชนสามารถนำไปสู่การลดต้นทุนได้อย่างมาก รวมถึงระดับความเชื่อมโยงของเงินทุนหมุนเวียน ตัวอย่างเช่น หากเป็นผลมาจากการเปลี่ยนผู้ส่งต่อหรือปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงานบางอย่าง สามารถลดเวลาของการขนส่งทางทะเลลงได้ 2 วัน จะทำให้เงินทุนหมุนเวียนเพิ่มขึ้นประมาณ 1 ล้านดอลลาร์ อย่างไรก็ตาม ควรระลึกไว้เสมอว่าการเปลี่ยนแปลงของผู้ส่งต่ออาจนำไปสู่การเพิ่มขึ้นของอัตราภาษีศุลกากร / ค่าขนส่ง ซึ่งทำให้การปล่อยเงินทุนหมุนเวียนเป็นกลาง

ในปัจจุบัน มีหลายวิธี (ในองค์กร เทคโนโลยี และเศรษฐกิจ) ในการปรับปรุงห่วงโซ่คุณค่า บางส่วนถูกนำเสนอในตาราง 3.5

การวิเคราะห์ข้อมูลสำหรับแต่ละองค์ประกอบของระบบและอื่น ๆ สำหรับลูกค้ารายใหญ่ที่สุด ช่วยให้คุณสามารถร่างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เพื่อสร้างความสัมพันธ์แบบบูรณาการที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นกับลูกค้าหลัก เป็นผลให้ต้นทุนการจัดส่งสำหรับลูกค้าดังกล่าวควรลดลงเนื่องจากค่าใช้จ่ายในการจัดเก็บในคลังสินค้าระดับกลางและการขนส่ง

ตาราง 3.5

วิธีหาเหตุผลเข้าข้างตนเองในห่วงโซ่คุณค่า (คอมเพล็กซ์คลังสินค้าถือเป็นบริษัทโฟกัส)

ชื่องาน	เป็นอิสระ บุคคลที่สาม องค์กร	ติดยาเสพติด เศรษฐกิจ องค์ประกอบ	เขตการปกครอง รัฐวิสาหกิจ
1. การวิเคราะห์กิจกรรมของคู่แข่งอย่างครอบคลุม (Benchmarking) การระบุสาเหตุของความล่าช้าเมื่อเปรียบเทียบกับ "ดีที่สุดในประเภทเดียวกัน" และใช้มาตรการที่เหมาะสม การดำเนินการตามมาตรการเพื่อปรับปรุงระดับองค์กรและทางเทคนิคขององค์ประกอบของห่วงโซ่คุณค่า
2. เครื่องมือในการจูงใจองค์กรให้มีส่วนร่วมในห่วงโซ่คุณค่า:
2.1. นโยบายการกำหนดราคาที่ยืดหยุ่น
2.2. ระบบส่วนลดและมาร์กอัปสำหรับบริการด้านลอจิสติกส์

ท้ายตาราง 3.5

2.3. การหักล้างสำหรับวัสดุและบริการของสหกรณ์ตามข้อกำหนดของตลาด
2.4. กลไกการกำหนดราคาโอน
2.5. การชำระด้วยเงินสด "การชำระเงินตามแผน"
2.6. รูปแบบของการขนส่งที่มีส่วนช่วยในการลดสินค้าคงเหลือ
3. กลไกการประสานงาน:
3.1. ภาษีบริษัททั่วไป (การสร้างกองทุนรวมพิเศษ)
3.2. การมีส่วนร่วมในโครงการองค์กรที่ทำกำไรในระยะยาว
3.3. สินค้าสาธารณะที่มีตราสินค้า:
เครื่องหมายการค้า
บริการข้อมูลและการวิเคราะห์
บริการการตลาด
เครือข่ายตัวแทนจำหน่าย
4. ต้นทุนทุนเพิ่มเติม:
สู่โครงการนวัตกรรม
ร่วมวิจัยและพัฒนา
5. นวัตกรรมของตัวเองหรือธนาคารพาณิชย์ที่ลงทุนในโครงการพัฒนานวัตกรรม
6. การค้ำประกันทางสังคมสำหรับคนงานที่เกี่ยวข้องกับห่วงโซ่คุณค่า
7. ขอแนะนำให้รวมองค์ประกอบของห่วงโซ่คุณค่า:
7.1. รูปแบบของการรวมองค์ประกอบ นิติบุคคลอิสระ (เช่น ข้อกังวล การถือครอง ฯลฯ)
7.2. แบบฟอร์มการจัดการหน่วยงานสำหรับองค์ประกอบที่ประกอบเป็นองค์กร

ตัวอย่างนี้แสดงให้เห็นว่าการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์โดยคำนึงถึงลักษณะการตลาดและโลจิสติกส์ของห่วงโซ่อุปทาน ช่วยในการกำหนดจุดสนใจหลักของฝ่ายบริหารของบริษัทในด้านการแก้ปัญหาของการประสานงานระหว่างองค์กรและข้ามสายงานและ การปรับปรุงประสิทธิภาพของยาโดยทั่วไป การลดต้นทุนในห่วงโซ่คุณค่าต้องมีการวิเคราะห์อย่างรอบคอบ ด้านล่างนี้คือขั้นตอนของการวิเคราะห์โดยมีจุดประสงค์เพื่อให้ยาหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง

• 1. กำหนดขั้นตอนของการสร้างมูลค่าตามห่วงโซ่คุณค่า โดยเน้นเป็นกิจกรรมที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์เป็นองค์ประกอบ ซึ่งเป็นไปตามข้อกำหนดต่อไปนี้:
• 1) มีสัดส่วนต้นทุนต้นทุนที่มีนัยสำคัญ
• 2) ดำเนินการในรูปแบบต่างๆ
• 3) มีศักยภาพสูงในการสร้างความแตกต่าง (การใช้วัตถุดิบและเทคโนโลยีประเภทต่างๆ เป็นต้น)
• 2. คำนวณราคาโอนและบนพื้นฐาน - ความสามารถในการทำกำไรของแต่ละองค์ประกอบของห่วงโซ่คุณค่า
• 3. สำหรับแต่ละองค์ประกอบของห่วงโซ่คุณค่า เลือกเชิงกลยุทธ์ "ผลิต" หรือ "ซื้อ" (เลือกตาม "ผลิตหรือผลิต" (ทำหรือซื้อ)ด้วยตำแหน่งโลจิสติกส์ถูกสร้างขึ้นในห่วงโซ่อุปทาน บริษัทโฟกัส,ซึ่งตัดสินใจว่าจะสร้างโครงสร้างพื้นฐานด้านลอจิสติกส์ของตัวเองหรือไม่) - การขนส่งและคลังสินค้าหรือโอนหน้าที่ของคลังสินค้าการจัดการสินค้าและการขนส่งไปยังการเอาท์ซอร์ส ทางเลือกนี้ไม่ได้พิจารณาจากต้นทุนเท่านั้น แต่ยังพิจารณาจากต้นทุน / ความสมดุลคุณภาพของบริการโลจิสติกส์ด้วย)
• 4. พิจารณาทางเลือกในการรวมองค์ประกอบภายในของห่วงโซ่คุณค่าเป็นศูนย์ความรับผิดชอบ คำนวณประสิทธิภาพของแต่ละตัวเลือก เลือกตัวเลือกที่ดีที่สุดสำหรับการผสานตามเกณฑ์ที่ใช้ (หากการควบรวมไม่ได้ผลกำไร แบบฟอร์มย่อยสำหรับแต่ละองค์ประกอบของ ห่วงโซ่คุณค่า).
• 5. พิจารณาทางเลือกในการรวมองค์ประกอบของห่วงโซ่คุณค่า เป็นของและไม่ใช่ขององค์กร คำนวณประสิทธิภาพ และหากเป็นผลกำไร ให้รวมเข้ากับนิติบุคคลอื่น ๆ (โดยรวมไว้ในบริษัทแม่หรือปล่อยให้เป็นอิสระ) และบนพื้นฐานของสมาคมที่สร้างขึ้นเพื่อจัดระเบียบแผนกที่เหมาะสม ( การควบรวมกิจการจะถือว่ามีกำไรหากกำไรรวมขององค์ประกอบที่รวมกันนั้นมากกว่าผลรวมของกำไรของผู้เข้าร่วมแต่ละคน)
• 6. กำหนดองค์ประกอบสุดท้ายขององค์ประกอบที่จะรวมอยู่ในห่วงโซ่คุณค่า

แนวทางนี้ช่วยให้คุณสร้างโครงสร้างที่มีประสิทธิภาพของห่วงโซ่อุปทาน ละทิ้งเทคโนโลยีที่ล้าสมัยและประเภทของกิจกรรมที่ไม่ทำกำไร และแนะนำประเภทใหม่ ปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์ประกอบของห่วงโซ่คุณค่า และเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจด้านลอจิสติกส์

เมื่อพิจารณาเหตุผลในการตัดสินใจตัดสินใจซื้อหรือซื้อ จำเป็นต้องพิจารณา:

ต้นทุนการผลิตส่วนประกอบ (ต้นทุนการผลิต) และราคาซื้อ

• กำลังโหลดความสามารถของตัวเอง
• ความสำคัญของส่วนประกอบเพื่อให้มั่นใจในคุณภาพของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย
• ความเก่งกาจของส่วนประกอบความเป็นไปได้ในการใช้สำหรับการผลิตรายการต่างๆของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป
• วัฏจักรการผลิตสำหรับการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายและเวลาที่ต้องใช้ในการผลิตของตัวเอง
• ความน่าเชื่อถือและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ของผู้จัดหาที่มีศักยภาพ ความพร้อมของเทคโนโลยีขั้นสูงและความรู้ความชำนาญ

ดังนั้น จากผลการสำรวจของผู้เชี่ยวชาญของบริษัทชั้นนำของเยอรมัน พบว่าปัจจัยหลักในการตัดสินใจที่จะ "ทำและซื้อ" มีดังต่อไปนี้:

• ต้นทุนการผลิตและการซื้อส่วนประกอบ (28%)
• ความเข้มข้นของผู้ผลิตที่สำคัญที่สุดในแง่ของคุณภาพและการบริการลูกค้าการดำเนินงานที่เรียกว่า "คีย์" (21%);
• ความพร้อมของความรู้จากซัพพลายเออร์ (16%);
• ความยืดหยุ่นและความเร็วของปฏิกิริยาของซัพพลายเออร์และการผลิตเอง (14%)

จุดสำคัญคือการตัดสินใจทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์อิสระหรือระบบบูรณาการของซัพพลายเออร์ โดยตรงหรือผ่านตัวกลาง ตัวเลือกแรกเหมาะสำหรับการจัดซื้อส่วนประกอบที่ไม่จำเป็นสำหรับการรับรองคุณภาพของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย (ในกรณีที่ไม่ต้องการวัสดุจำนวนมากที่มีความเสถียร) หากส่วนประกอบที่ต้องการเป็นส่วนประกอบสำคัญของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป มีการบริโภคในปริมาณมากและค่อนข้างเป็นจังหวะ ขอแนะนำให้ใช้ตัวเลือกที่สอง - การรวมซัพพลายเออร์ไว้ในระบบเดียว

การก่อตัวของระบบบูรณาการของซัพพลายเออร์สามารถทำได้หลายวิธี ตัวอย่างเช่น บริษัทขนาดต่างๆ ในศูนย์วิศวกรรมในเยอรมนีกำลังรวมตัวกันเป็นพันธมิตรโดยมีเป้าหมายเพื่อปรับปรุงการสนับสนุนด้านการผลิต พวกเขาเชี่ยวชาญในการผลิตหุ่นยนต์อุตสาหกรรม สายการผลิต และระบบควบคุมที่ซับซ้อนและมีเทคโนโลยีสูงสำหรับระบบการผลิตที่ยืดหยุ่น การผลิตดังกล่าวต้องใช้ส่วนประกอบจำนวนมาก ดังนั้นบริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางในสมาคมจึงพัฒนาและผลิตส่วนประกอบไฮเทคใหม่ของระบบที่ซับซ้อนซึ่งผลิตโดยบริษัทขนาดใหญ่ ดังนั้นพวกเขาจึงไม่เพียง แต่ดำเนินการจัดหา แต่ยังมีอิทธิพลอย่างมากต่อนโยบายด้านเทคนิคและการขายของพวกเขา

รูปแบบที่ค่อนข้างใหม่และมีประสิทธิภาพอย่างหนึ่งขององค์กรคือการสร้างศูนย์จัดซื้อภายในกรอบของการควบรวมกิจการ ซึ่งทำให้สามารถลดต้นทุนการจัดซื้อโดยการบำรุงรักษาคลังสินค้าทั่วไป ใช้ยานพาหนะที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ขยายการขนส่งส่วนประกอบ และลด เวลาสำหรับการประมวลผลคำสั่ง ฯลฯ

ในการเลือกซัพพลายเออร์ จะให้ความสำคัญเป็นพิเศษกับคุณภาพของวัตถุดิบและส่วนประกอบ ดังนั้น บริษัทผู้ผลิตจึงพัฒนามาตรฐานคุณภาพสำหรับวัตถุดิบ วัตถุดิบ และส่วนประกอบที่ได้รับจากภายนอก โดยคำนึงถึงข้อกำหนดต่อไปนี้

• ซัพพลายเออร์ที่มีศักยภาพมีอุปกรณ์ที่จำเป็นสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพที่ต้องการ
• ความสามารถในการทำการทดสอบคุณภาพตามโปรแกรมของผู้ผลิตและใช้เครื่องมือที่จำเป็น
• ประสิทธิภาพโดยซัพพลายเออร์ในการควบคุมและรับรองวัสดุและวัตถุดิบที่เข้ามา ฯลฯ ;
• ความพร้อมของเอกสาร (เช่น แผนที่เส้นทาง) ยืนยันคุณภาพของกระบวนการทางเทคโนโลยีของซัพพลายเออร์ การเปรียบเทียบแนวคิดดั้งเดิมของการจัดการการผลิตและแนวทางการจัดการด้านลอจิสติกส์แสดงให้เห็นว่าแนวคิดดั้งเดิมนั้นใช้ได้กับตลาดของผู้ขาย (เช่น เมื่ออุปสงค์มีมากกว่าอุปทาน) ในขณะเดียวกัน ให้ความสำคัญกับการใช้อุปกรณ์ให้เกิดประโยชน์สูงสุดและเพิ่มการผลิตแบบต่อเนื่องเพื่อลดต้นทุนการผลิต แนวทางด้านลอจิสติกส์สอดคล้องกับเงื่อนไขทั่วไปสำหรับตลาดของผู้ซื้อ เมื่องานขายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปมาก่อน ข้อกำหนดสำหรับความยืดหยุ่นในโรงงานผลิตที่สามารถตอบสนองการเปลี่ยนแปลงความต้องการของลูกค้าได้อย่างรวดเร็วกำลังเพิ่มขึ้น ปรับปรุงบรรทัดล่าง ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจทำได้โดยการเพิ่มขนาดของชุดสินค้าที่ผลิตขึ้น แต่ด้วยการเร่งการหมุนเวียนของสินทรัพย์หมุนเวียน

การบรรลุการประนีประนอมทางเศรษฐกิจระหว่างองค์ประกอบที่เกี่ยวข้องในความก้าวหน้าของการไหลของวัสดุเป็นหนึ่งในงานที่สำคัญที่สุดของการขนส่ง บ่อยครั้ง ค่าใช้จ่ายในการดำเนินการด้านลอจิสติกส์บางอย่างเมื่อเปลี่ยนพารามิเตอร์เดียวกัน (ตัวผลักดันต้นทุน)การเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางตรงกันข้ามซึ่งก่อให้เกิดสถานการณ์ความขัดแย้ง ตัวอย่างคลาสสิกของสถานการณ์ดังกล่าวคือความขัดแย้งที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงหลายทิศทางในต้นทุนการขนส่งและการสร้างและบำรุงรักษาสต็อคด้วยการเพิ่มขนาดของชุดการขนส่ง

ในทำนองเดียวกัน ความเป็นไปได้ของการปรับการตัดสินใจทางเศรษฐกิจให้เหมาะสมที่สุดที่เกี่ยวข้องกับการบำรุงรักษาสต็อคและความสูญเสียจากการขาดแคลน ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาคลังสินค้าและต้นทุนคงที่ของผลิตภัณฑ์การผลิต ต้นทุนในการจัดซื้อทรัพยากรวัสดุ และค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาสต็อค

เกณฑ์การเพิ่มประสิทธิภาพในทุกกรณีข้างต้นคือต้นทุนรวมขั้นต่ำที่คงที่ที่ระดับมาตรฐานบางค่าของปัจจัยด้านลอจิสติกส์ที่สำคัญอื่น ๆ (คุณภาพของบริการลอจิสติกส์ ระยะเวลาของวงจร ผลผลิตของสินทรัพย์ ผลตอบแทนจากการลงทุน กล่าวคือ เงินลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานด้านลอจิสติกส์ เป็นต้น) ) แม้ว่าการแก้ปัญหาความขัดแย้งโดยวิธีการประนีประนอมทางเศรษฐกิจเป็นเรื่องธรรมดามากและได้พิสูจน์ตัวเองอย่างดี ในหลายสถานการณ์มีวิธีที่จะบรรลุเป้าหมายที่ขัดแย้งกันทั้งสองโดยไม่ต้องพึ่งการประนีประนอม แต่ด้วยการกำจัดปัญหาด้วยตัวมันเอง

พิจารณาแนวทาง "แก้ไขปัญหา" โดยใช้ตัวอย่างปัญหาข้างต้นในการค้นหาแนวทางแก้ไขที่ดีที่สุดระหว่างต้นทุนการขนส่งและต้นทุน * ที่เกี่ยวข้องกับการสร้างและบำรุงรักษาสต็อค การวิเคราะห์เริ่มต้นด้วยคำจำกัดความที่มีโครงสร้างชัดเจนและคำอธิบายของปัญหาโดยใช้แผนภาพลอจิกที่สรุปไว้ในรูปที่ 1 3.8.

ข้าว. 3.8.

ปัญหาสามารถกำหนดได้ว่าเป็นสิ่งที่ขัดขวางหรือจำกัดความสำเร็จของเป้าหมายที่ต้องการ ในกรณีของความขัดแย้งที่กล่าวถึงข้างต้น เป้าหมายคือการหาขนาดของชุดการขนส่งที่จะลดต้นทุนโดยรวม แผนภาพลอจิกสำหรับการอธิบายการขนส่ง / การแลกเปลี่ยนต้นทุนสินค้าคงคลังแสดงในรูปที่ 3.9. เมื่อระบุเป้าหมาย เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องแน่ใจว่าเป้าหมายในท้องถิ่นนี้สอดคล้องกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ระดับโลกขององค์กร และระบบลอจิสติกส์โดยรวม

ข้าว. 3.9.

ปัญหามักเกิดขึ้นเนื่องจากขาดความสอดคล้องระหว่างเป้าหมายระดับต่างๆ ของลำดับชั้นของระบบ ตัวอย่างเช่น หากบริษัทขายสินค้าที่ทำกำไรได้สูงและมีราคาแพงโดยมี "ความไว" สูงต่อปัจจัยด้านเวลา (ผลิตภัณฑ์ที่เน่าเสียง่ายหรือสินค้าที่มีข้อกำหนดด้านเวลาจัดส่งสูง เป็นต้น) วิธีแก้ปัญหาที่สมเหตุสมผลที่สุดคือการจัดส่งที่รวดเร็วที่สุด ให้กับผู้ซื้อ ในขณะเดียวกัน ค่าขนส่งค่อนข้างสำคัญน้อยกว่าระดับคุณภาพของบริการด้านลอจิสติกส์โดยทั่วไป ในกรณีนี้เป้าหมายคือการเพิ่มผลกำไรซึ่งทำได้โดยเงื่อนไข B (รูปที่ 3.9) ซึ่งหมายถึงการลดต้นทุนของสินค้าคงเหลือ (โดยเฉพาะสต็อกที่ปลอดภัยของลูกค้า) และการปรับปรุงคุณภาพของ บริการ การลดต้นทุนการขนส่งทำได้โดยการเพิ่มขนาดของชุดการขนส่ง ในกรณีนี้ ไม่ใช่เงื่อนไขสำหรับการบรรลุเป้าหมายที่แท้จริง

เมื่อกำหนดเป้าหมายท้องถิ่น ไม่ควรพึ่งพาเป้าหมายระดับสูงกว่าเท่านั้น แต่ยังต้องวิเคราะห์ทางเลือกที่เป็นไปได้ในขอบเขตที่กว้างขึ้นด้วย ตัวอย่างเช่น เป้าหมายในการลดต้นทุนสินค้าคงคลังและค่าขนส่ง (ภาพที่ 3.9) น่าจะเป็นการเพิ่มผลกำไร เห็นได้ชัดว่าการลดต้นทุนมุ่งเป้าไปที่การได้รับผลกำไรที่สูงขึ้น อย่างไรก็ตาม เป้าหมายดังกล่าวช่วยให้เราสามารถดึงดูดโซลูชันที่เป็นไปได้ในวงกว้างขึ้น ตามเนื้อผ้า ในการบรรลุการประนีประนอม สันนิษฐานว่าการลดต้นทุนโดยรวมนั้นขึ้นอยู่กับสองทางเลือกเท่านั้น: การลดต้นทุนสินค้าคงคลังและการลดต้นทุนการขนส่ง ในเวลาเดียวกัน เป้าหมายในการเพิ่มผลกำไรทำให้นักวิเคราะห์มีโอกาสพิจารณาทางเลือกอื่นๆ เพื่อลดต้นทุนโดยรวม และยิ่งกว่านั้น ตัวเลือกเหล่านี้สามารถนำไปสู่ผลกำไรที่สูงขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ หรือแม้กระทั่งขึ้นราคา ดังนั้นจึงจำเป็นต้องระบุเงื่อนไข (วิธี) ในการบรรลุเป้าหมาย ในตัวอย่างสินค้าคงคลัง / ค่าขนส่ง วิธีดั้งเดิมในการบรรลุเป้าหมายดังกล่าวคือการลดต้นทุนสินค้าคงคลังและต้นทุนการขนส่ง แต่สำหรับปัญหาที่จะเกิดขึ้น มีข้อกำหนดเบื้องต้นบางอย่างที่ขัดแย้งกันเอง ดังนั้น ในตัวอย่างที่กำลังพิจารณา ข้อกำหนดเบื้องต้นในการลดต้นทุนการขนส่งคือ การขนส่งสินค้าขนาดใหญ่ ในขณะที่การจัดส่งขนาดเล็กทำให้ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับสต็อคลดลง

หลังจากจัดโครงสร้างปัญหาแล้ว จำเป็นต้องวิเคราะห์สมมติฐานและข้อสมมติที่เป็นรากฐานของการเชื่อมต่อเชิงตรรกะที่ปรากฎในไดอะแกรม ความท้าทายคือการหาสมมติฐานที่จะยุติความขัดแย้งด้วยการแก้ไขปัญหาเอง ตัวอย่างเช่นในรูป 3.9 ความขัดแย้งเกิดขึ้นเนื่องจากการสันนิษฐานว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะอยู่ร่วมกันในการขนส่งสินค้าขนาดเล็กและขนาดใหญ่ ในความเป็นจริง เมื่อรวมสินค้าสำหรับการจัดส่งแบบรวมศูนย์ของผลิตภัณฑ์ให้กับลูกค้าโดยใช้หลักการวงแหวนหรือวงแหวนโซน การรวมสินค้าที่มีขนาดเล็กจะทำให้เกิดการขนส่งขนาดใหญ่ ดังนั้นจึงมีอยู่ร่วมกัน ในหลายกรณี การรวมสินค้าสามารถลดต้นทุนการขนส่งและต้นทุนสินค้าคงคลังได้

อีกตัวอย่างหนึ่งของสมมติฐานที่เป็นพื้นฐานของความสัมพันธ์เชิงตรรกะของ GB-B คือ การจัดส่งขนาดเล็กมักส่งผลให้มีต้นทุนการจัดส่งสูงกว่าการจัดส่งขนาดใหญ่ อย่างไรก็ตาม ข้อสันนิษฐานนี้ไม่ได้เป็นจริงเสมอไปเมื่อรวมสินค้าหรือเมื่อบรรทุกระหว่างทาง ยานพาหนะ(รวมทั้งขากลับด้วย) ต่อไปนี้คือตัวอย่างบางส่วนของสมมติฐานที่อาจไม่ถูกต้องในบางสถานการณ์:

• 1. AB: การลดต้นทุนสินค้าคงคลังจะเพิ่มผลกำไร
• 2. A-B: ค่าขนส่งที่ลดลงย่อมเพิ่มผลกำไรเสมอ
• 3. H-V: ล็อตการขนส่งขนาดใหญ่มักเพิ่มต้นทุนของสินค้าคงคลัง ฯลฯ

ตัวอย่างของการใช้วิธีการที่พิจารณาคือแบบจำลองสำหรับกำหนดขนาดชุดการเปิดตัวทางเศรษฐกิจ (ที่เหมาะสมที่สุด) (ขนาดแบทช์ทางเศรษฐกิจ, EBS). ดังที่คุณทราบ ขนาดชุดงานที่ประหยัดนั้นพิจารณาจากยอดดุล (ประนีประนอม) ระหว่างต้นทุนในการเริ่มต้นชุดชิ้นส่วนสำหรับการประมวลผล (โดยเฉพาะ การตั้งค่าอุปกรณ์ การเตรียมเอกสาร รวมถึงชุดงานในกำหนดการเปิดตัวและการออกคำสั่งซื้อ นักแสดง การบัญชีสำหรับการเคลื่อนไหวของกลุ่ม ฯลฯ) และค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาสต็อค (รูปที่ 3.10) ชุดการเปิดตัวการผลิตจำนวนมากช่วยลดต้นทุนการเปิดตัวชุดงานต่อหน่วยการเปิดตัว แต่ส่งผลให้ต้นทุนสินค้าคงคลังต่อหน่วยสูงขึ้น เป็นเวลาหลายปีที่ผู้เชี่ยวชาญได้ศึกษาและแก้ไขแบบจำลองและกำหนดสูตรโดยตรงสำหรับการคำนวณขนาดชุดการเปิดตัวที่เหมาะสมที่สุด อย่างไรก็ตาม ยอมรับความจำเป็นในการแก้ปัญหาแบบประนีประนอม แผนภาพลอจิกสำหรับโมเดล EBS แสดงในรูปที่ 3.11.

ข้าว. 3.10. รุ่นดั้งเดิม EBSและสูตรคำนวณขนาดแบทช์การเปิดตัวที่เหมาะสมที่สุด

ตามที่เห็นจากรูปที่ 3.10 เป้าหมายโดยรวมคือการลดต้นทุนต่อหน่วย สามารถทำได้ด้วยวิธีใดวิธีหนึ่งจากสองวิธี ตัวเลือกแรกคือการผลิตผลิตภัณฑ์จำนวนมาก ซึ่งช่วยให้ต้นทุนการเปิดตัวคงที่สามารถกระจายไปยังผลิตภัณฑ์จำนวนมากได้ วิธีที่สองเกี่ยวข้องกับการผลิตผลิตภัณฑ์เป็นชุดเล็กๆ ซึ่งช่วยลดต้นทุนในการรักษาสต็อก กล่าวอีกนัยหนึ่ง มีสองเส้นทางที่ขัดแย้งกันในการบรรลุเป้าหมาย

ข้าว. 3.11. การแสดงตรรกะของปัญหา EBS

ในรูป ลิงก์ 3.11 (D) ชุดเปิดตัวขนาดใหญ่ - (B) การลดต้นทุนในการเริ่มต้นชุดชิ้นส่วนสำหรับการประมวลผลต่อหน่วย บอกเป็นนัยว่าวิธีเดียวที่จะลดต้นทุนเริ่มต้นโดยเฉลี่ยคือการผลิตผลิตภัณฑ์เป็นชุดใหญ่ อย่างไรก็ตาม โตโยต้าและผู้ผลิตญี่ปุ่นรายอื่นๆ สามารถลดเวลาหยุดทำงานที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแม่พิมพ์กระบวนการจากหกชั่วโมงเหลือน้อยกว่าสิบห้านาทีผ่านการดัดแปลงอุปกรณ์และการฝึกอบรมพนักงาน ดังนั้นจึงช่วยขจัดปัญหาได้ EBSและด้วยการเปิดใช้งานการผลิตแบบกลุ่มเล็ก ซึ่งมักจำเป็นในการดำเนินการแบบทันเวลาพอดี ในตัวอย่างนี้ การมุ่งเน้นไปที่การแลกเปลี่ยนจะนำไปสู่ความคงอยู่ของปัญหาอย่างถาวร เนื่องจากมุมมองหลังถูกมองจากมุมเดียว และขอบเขตการมองเห็นในกรณีนี้จำกัดเฉพาะตัวเลือกที่เป็นการปรับเปลี่ยนวิธีการแก้ปัญหา .

ในเวลาเดียวกัน ควรระลึกไว้เสมอว่าวิธีการที่พิจารณาแล้วบังคับให้นักวิเคราะห์ค้นหาและตรวจสอบสมมติฐานที่ซ่อนอยู่อย่างมีวิจารณญาณ ไม่จำกัดเพียงวิธีการประนีประนอม

หลักฐานอื่นที่อ้างอิงถึงความสัมพันธ์ GB-B ในรูปที่ 3.11 เป็นแนวคิดที่ว่าการเปลี่ยนแปลงทำให้ต้นทุนการดำเนินงานเพิ่มขึ้น หากการเปลี่ยนแปลงดำเนินการโดยคนงานที่ได้รับค่าจ้างตามเวลาโดยไม่คำนึงถึงข้อเท็จจริงของการเปลี่ยนอุปกรณ์ และหากเวลาหยุดทำงานที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงไม่ส่งผลกระทบต่อปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและจำหน่าย ค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยน

ไม่มีอยู่จริง กล่าวอีกนัยหนึ่งหากข้อเท็จจริงของการเปิดตัวชิ้นส่วนสำหรับการประมวลผลไม่ส่งผลกระทบต่อต้นทุนที่เกิดขึ้นโดยองค์กรและรายได้ที่องค์กรได้รับจากการเปิดตัวและการขายผลิตภัณฑ์เนื่องจากรายได้และต้นทุนคงที่ต้นทุนของ การเปิดตัวชุดงานมีค่าเท่ากับศูนย์ แต่ถ้าการเปลี่ยนอุปกรณ์ลดปริมาณรวมของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและขายโดยระบบ ค่าใช้จ่ายในการเริ่มต้นสามารถคิดเป็นส่วนสำคัญของกำไรที่สูญเสียไป ตัวอย่างเช่น หากการตั้งค่าอุปกรณ์ใช้เวลาหนึ่งชั่วโมงและเนื่องจากการหยุดทำงานที่เกี่ยวข้องกับการออกแบทช์ บริษัทจะผลิตน้อยและจะไม่ขายสินค้าสำเร็จรูป 10 หน่วยมูลค่า 100 ดอลลาร์ต่อครั้ง ค่าใช้จ่ายในการเริ่มต้นจะเท่ากับ 1,000 ดอลลาร์ หักด้วยต้นทุน วัตถุดิบสำหรับการผลิตสิบหน่วย ผลิตภัณฑ์ ในกรณีแรกของปัญหาดั้งเดิม EBSไม่มีอยู่จริง ในขณะที่ในสถานการณ์ที่สอง ค่าใช้จ่ายในการเปิดตัวสูงกว่าที่คาดการณ์ไว้มาก

การเพิ่มประสิทธิภาพในพื้นที่ - ภายในฟังก์ชันลอจิสติกส์หรือพื้นที่ทำงานด้านลอจิสติกส์ - อาจไม่นำไปสู่การลดต้นทุนโดยรวมตลอดห่วงโซ่อุปทาน ดังนั้น ความขัดแย้งของเป้าหมายของระบบย่อย (แผนก) ในท้องถิ่นของบริษัทหรือคู่สัญญาของห่วงโซ่อุปทานในปัจจุบันจึงมีแนวโน้มที่จะถูกทำให้เป็นกลางโดยการเปลี่ยนไปใช้การจัดการตามกระบวนการหรือแรงจูงใจ "จากต้นทางถึงปลายทาง" ของบุคลากรของบริษัทเพื่อผลลัพธ์สุดท้าย ตัวอย่างของการแก้ปัญหาประเภทนี้คือการใช้ Scorecard ที่สมดุลโดยหลายๆ บริษัท (บีเอสซี- SSP) ตลอดจนสร้างระบบแรงจูงใจด้านวัสดุสำหรับบุคลากรด้านบริการโลจิสติกส์เพื่อผลลัพธ์สุดท้ายของธุรกิจ ซึ่งประเมินโดยการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละฝ่ายในการเพิ่มตัวชี้วัดระดับบนสุด (ROI, ROCE .)หรือกระแสเงินสดสะสม) อุดมการณ์นี้ได้รับการสนับสนุนโดยระบบสารสนเทศแบบบูรณาการที่ช่วยให้สามารถคำนวณและควบคุมได้ ตัวชี้วัด(รวมถึงด้านลอจิสติกส์) ตั้งแต่ระดับปฏิบัติการไปจนถึงระดับกลยุทธ์ของบริษัทหรือการจัดการห่วงโซ่อุปทาน

บทที่ 3 คำถามควบคุม

• 1. ต้นทุนด้านลอจิสติกส์มีความสำคัญต่อความสามารถในการแข่งขันของบริษัทอย่างไร?
• 2. เกณฑ์ใดบ้างที่สามารถใช้จำแนกต้นทุนด้านลอจิสติกส์ได้?
• 3. ค่าขนส่งแต่ละประเภทต่างกันอย่างไร?
• 4. ค่าใช้จ่ายในการบริการขนส่งกำหนดโดยแบ่งตามรายการคำนวณอย่างไร?
• 5. ค่าใช้จ่ายในการจัดจำหน่ายรวมอะไรบ้างและเกี่ยวข้องกับการขนส่งอย่างไร?
• 6. ต้นทุนในการเลือกระบบคลังสินค้าและในระบบบริหารสินค้าคงคลังต้องคำนึงถึงอะไรบ้าง?
• 7. ต้นทุนลอจิสติกส์คำนวณสำหรับฟังก์ชันการขนส่งในลำดับใด
• 8. ต้นทุนลอจิสติกส์นำมาพิจารณาเมื่อสร้างราคาของสินค้าอย่างไรและมีวิธีใดบ้างในการลดราคา?
• 9. ต้นทุนการทำธุรกรรมในยาเสพติดหมายถึงอะไร?
• 10. จำแนกตามเหตุผลใดและจะลดได้อย่างไร?
• 11. ผลกระทบประเภทใดเกิดจากการลดต้นทุนการทำธุรกรรมของยา?
• 12. “ห่วงโซ่คุณค่า” คืออะไร และตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจก่อตัวอย่างไร?
• 13. การวิเคราะห์องค์ประกอบของห่วงโซ่คุณค่าในยาเป็นอย่างไร?
• 14. การวิเคราะห์ข้อมูล เชิงกลยุทธ์ และเชิงคุณภาพขององค์ประกอบของห่วงโซ่คุณค่าที่สัมพันธ์กับฟังก์ชันคลังสินค้าคืออะไร?
• 15. ความเชื่อมโยงของทุนในหุ้นมีการพิจารณาอย่างไรในการก่อตัวและปรับปรุงยา?
• 16. วิธีหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของห่วงโซ่คุณค่าและลดต้นทุนด้านลอจิสติกส์ งานนี้ดำเนินการในลำดับใด
• 17. ความขัดแย้งด้านยาเสพติดเกิดขึ้นได้อย่างไรและมีค่าใช้จ่ายประเภทใดบ้าง?
• 18. ปัญหาการเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนประเภทใดที่สามารถเกิดขึ้นในยาได้ และจะแก้ไขอย่างไร?
• 19. แผนการใดที่ใช้ในการแก้ไขปัญหาด้านต้นทุนที่ขัดแย้งกัน?

คีย์เวิร์ด

ค่าขนส่ง/ ค่าขนส่ง / การเพิ่มประสิทธิภาพของต้นทุนการขนส่ง / การเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนการขนส่ง / การวิเคราะห์ต้นทุนเชิงกลยุทธ์ในห่วงโซ่อุปทาน / การวิเคราะห์ต้นทุนเชิงกลยุทธ์ในห่วงโซ่อุปทาน

คำอธิบายประกอบ บทความทางวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับเศรษฐศาสตร์และธุรกิจ ผู้เขียนงานวิทยาศาสตร์ - Natalya Petrovna Belozertseva, Anna Vladimirovna Loksha, Nina Ivanovna Petrova

บทความนี้กล่าวถึงภาพรวมของวิธีการประเมินสมัยใหม่ ค่าขนส่งและข้อเสนอแนะสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพ แนวทางมากมายในการแก้ปัญหานี้ไม่ได้ให้วิธีแก้ปัญหาที่จำเป็นในพื้นที่นี้เสมอไป เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องคำนึงถึงองค์ประกอบที่ใช้งานได้จริง ตัวอย่างเช่น สามารถอยู่บนพื้นฐานของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของต้นทุนในห่วงโซ่คุณค่าของผู้บริโภค ซึ่งช่วยให้มั่นใจถึงการระบุต้นทุนที่ไม่ก่อให้เกิดการผลิตที่ส่งผลเสียต่อราคาต้นทุนและกำหนด งานเพิ่มประสิทธิภาพเพื่อ "ปลดล็อก" ปัญหาคอขวดของระบบลอจิสติกส์ วิธีการแบบคลาสสิกมากขึ้นคือการระบุโครงสร้าง ค่าขนส่งขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ปัจจัย เทคนิคนี้ขึ้นอยู่กับการประเมินผลกระทบทางเศรษฐกิจของอิทธิพล ค่าขนส่งกำไรจากการสร้างราคา ปัจจัยสำหรับการวิเคราะห์คือข้อจำกัดเกี่ยวกับทรัพยากรที่มีอยู่ในองค์กร ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับวิธีการประเมินระดับของบริการโลจิสติกส์ตามเกณฑ์ "ขั้นต่ำ ค่าขนส่ง... ตามอัลกอริธึมที่เสนอ ขั้นแรกต้องหาระดับการบริการที่เหมาะสมผ่านผลรวมของต้นทุนรวมและความสูญเสียขั้นต่ำ ค่าขนส่งคลาสสิก มันเป็นไปได้ที่จะสร้างแบบจำลองทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์ การเพิ่มประสิทธิภาพของต้นทุนโลจิสติกส์ระดับของการบริการสำหรับจำนวนที่กำหนดของการส่งมอบในระบบลอจิสติกส์ขององค์กร บทสรุปแสดงรายการคำแนะนำทั่วไปสำหรับการลดระดับ ค่าขนส่งซึ่งควรปฏิบัติตามโดยไม่คำนึงถึงวิธีการที่เลือกในการแก้ปัญหาการปรับให้เหมาะสม

หัวข้อที่เกี่ยวข้อง งานทางวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับเศรษฐศาสตร์และธุรกิจผู้เขียนงานทางวิทยาศาสตร์ - Natalya Petrovna Belozertseva, Anna Vladimirovna Loksha, Nina Ivanovna Petrova

• การจัดทำงบประมาณด้านลอจิสติกส์

  2019 / Klochkova A.V. , Shpakovich D.K. , Aleksashkina E.I. , Manovich E.A.

• แนวทางพื้นฐานในการจัดการต้นทุนด้านลอจิสติกส์

  2017 / Tereshchenko Svetlana Viktorovna, Zagorskaya Maria Konstantinovna

• แบบจำลองการเพิ่มประสิทธิภาพของการจัดการสินค้าคงคลังในองค์กรการผลิต

  2017 / Prokofieva Oksana Sergeevna, Yushchuk Yana Vladimirovna

• การบริหารความเสี่ยงด้วยการเพิ่มประสิทธิภาพระบบลอจิสติกส์

  2016 / Savoskina Elena Vladimirovna, Likhach Natalia Andreevna

• การสนับสนุนเชิงวิเคราะห์สำหรับการควบคุมกิจกรรมด้านลอจิสติกส์ด้วยการลดต้นทุนด้านลอจิสติกส์ให้เหลือน้อยที่สุด

  2554 / Ponomarenko Vladimir Stepanovich, Malyarets Lyudmila Mikhailovna, Dorokhov Alexander Vasilievich

• วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุน ระดับการบริการ และวัสดุสิ้นเปลืองในระบบลอจิสติกส์ขององค์กร

  2011 / Yulia V. Butrina

• เกณฑ์สำหรับประสิทธิผลของห่วงโซ่อุปทานและการสร้างฟังก์ชันวัตถุประสงค์ในปัญหาการปรับวัสดุให้เหมาะสมและการจัดหาทางเทคนิคสำหรับอุปกรณ์ที่ซับซ้อน

  2017 / Omelchenko Irina Nikolaevna, Brom Alla Efimovna, Sidelnikov Ivan Dmitrievich

• กลยุทธ์สำหรับการวิเคราะห์วินิจฉัยต้นทุนด้านลอจิสติกส์ในห่วงโซ่อุปทานของตู้คอนเทนเนอร์

  2016 / อเล็กซานเดอร์ ดมิทรีเยฟ

• ทบทวนแนวทางการกำหนดและแก้ปัญหาปฏิสัมพันธ์ระหว่างการตลาดและการขนส่งขององค์กรการค้า

  2015 / Ilyin Igor Vasilievich, Rybakov Dmitry Sergeevich

• เกี่ยวกับการจัดทำระบบบัญชีต้นทุนโลจิสติกส์ขององค์กร

  2014 / Elena Angadaeva

บทความนี้มีเนื้อหาเกี่ยวกับการทบทวนวิธีการที่ทันสมัยในการประเมินต้นทุนด้านลอจิสติกส์และข้อเสนอเพื่อการเพิ่มประสิทธิภาพ หลายวิธีในการแก้ปัญหานี้ไม่ได้ค้นหาเสมอว่าจะให้โซลูชันที่มีประสิทธิภาพที่จำเป็นในพื้นที่นี้ การพิจารณาแง่มุมในทางปฏิบัติเป็นสิ่งสำคัญ ซึ่งอาจขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ต้นทุนเชิงกลยุทธ์ของมูลค่าลูกโซ่ ซึ่งช่วยให้สามารถตรวจจับต้นทุนที่ไม่ก่อให้เกิดผลผลิต ส่งผลเสียต่อต้นทุน และกำหนดปัญหาการเพิ่มประสิทธิภาพบนคอขวดของระบบลอจิสติกส์ แนวทางที่คลาสสิกกว่าคือการเปิดเผยโครงสร้างของต้นทุนโลจิสติกส์โดยพิจารณาจากการวิเคราะห์ปัจจัย พื้นฐานของเทคนิคนี้อยู่ที่การประเมินผลกระทบทางเศรษฐกิจของต้นทุนโลจิสติกส์ต่อกำไรเมื่อมีการกำหนดราคา ปัจจัยที่ต้องวิเคราะห์คือข้อจำกัดของทรัพยากรองค์กรที่มีอยู่ ความสนใจเป็นพิเศษสมควรได้รับวิธีการประเมินระดับของบริการโลจิสติกส์ตามเกณฑ์ของ "ต้นทุนโลจิสติกส์ต่ำ" ตามอัลกอริธึมที่เสนอก่อนอื่นจะต้องพบระดับการบริการที่เหมาะสมที่สุดผ่านผลรวมของต้นทุนและการสูญเสียรวมขั้นต่ำ หากการสูญเสียจากระดับการบริการที่ไม่เหมาะสมสามารถเพิ่มต้นทุนการขนส่งของคลาสสิกได้ เพื่อสร้างแบบจำลองทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์ของ การเพิ่มประสิทธิภาพของต้นทุนโลจิสติกส์ระดับการบริการลูกค้า ปริมาณของอุปทานในระบบลอจิสติกส์ขององค์กร โดยสรุป มีคำแนะนำทั่วไปในการลดต้นทุนด้านลอจิสติกส์ ซึ่งควรปฏิบัติตามโดยไม่คำนึงถึงวิธีการที่เลือกสำหรับการแก้ปัญหาการเพิ่มประสิทธิภาพ

ข้อความของงานวิทยาศาสตร์ ในหัวข้อ "วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนโลจิสติกส์"

Belozertseva Natalya Petrovna, Loksha Anna Vladimirovna, Petrova Nina Ivanovna วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพการขนส่ง ...

วิทยาศาสตร์ทางเศรษฐกิจ

วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนลอจิสติกส์

Belozertseva Natalya Petrovna ผู้สมัครสาขาเศรษฐศาสตร์, รองศาสตราจารย์ Loksha Anna Vladimirovna, ผู้สมัครสาขาปรัชญา, รองศาสตราจารย์ Vladivostok State University of Economics and Service (690014, Russia, Vladivostok, Gogol St., 41, อีเมล: Fox1108@gmail.ru ) Petrova Nina Ivanovna ผู้สมัครสาขาภาษาศาสตร์ รองศาสตราจารย์ Maritime State University ได้รับการตั้งชื่อตาม Adm. จีไอ Nevelskoy (690059, Russia, Vladivostok, Verkhneportovaya st., 50a, อีเมล: Petrova.nina.i@gmail.com) บทความนี้มีเนื้อหาเกี่ยวกับการทบทวนวิธีการที่ทันสมัยในการประเมินต้นทุนด้านลอจิสติกส์และข้อเสนอเพื่อการเพิ่มประสิทธิภาพ แนวทางมากมายในการแก้ปัญหานี้ไม่ได้ให้วิธีแก้ปัญหาที่จำเป็นในพื้นที่นี้เสมอไป เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องคำนึงถึงองค์ประกอบที่ใช้งานได้จริง ตัวอย่างเช่น สามารถอยู่บนพื้นฐานของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของต้นทุนในห่วงโซ่คุณค่าของผู้บริโภค ซึ่งช่วยให้มั่นใจถึงการระบุต้นทุนที่ไม่ก่อให้เกิดการผลิตที่ส่งผลเสียต่อราคาต้นทุนและกำหนด งานเพิ่มประสิทธิภาพเพื่อ "ปลดล็อก" ปัญหาคอขวดของระบบลอจิสติกส์ แนวทางที่คลาสสิกกว่าคือการระบุโครงสร้างของต้นทุนด้านลอจิสติกส์ตามการวิเคราะห์ปัจจัย วิธีการนี้อิงจากการประเมินผลกระทบทางเศรษฐกิจจากอิทธิพลของต้นทุนโลจิสติกส์ที่มีต่อผลกำไรในการสร้างราคา ปัจจัยสำหรับการวิเคราะห์คือข้อจำกัดเกี่ยวกับทรัพยากรที่มีอยู่ในองค์กร ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับวิธีการประเมินระดับของบริการโลจิสติกส์ตามเกณฑ์ “ต้นทุนโลจิสติกส์ขั้นต่ำ” ตามอัลกอริธึมที่เสนอ ขั้นแรกต้องหาระดับการบริการที่เหมาะสมผ่านผลรวมของต้นทุนรวมและความสูญเสียขั้นต่ำ หากเราคำนึงถึงความสูญเสียจากระดับการบริการที่ไม่เหมาะสมและเพิ่มระดับคลาสสิกเข้ากับต้นทุนลอจิสติกส์ เป็นไปได้ที่จะสร้างแบบจำลองทางเศรษฐกิจและคณิตศาสตร์สำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนด้านลอจิสติกส์ ระดับการบริการสำหรับจำนวนการส่งมอบที่กำหนดในองค์กรระบบลอจิสติกส์ โดยสรุปแล้ว มีรายการคำแนะนำทั่วไปสำหรับการลดต้นทุนด้านลอจิสติกส์ ซึ่งควรปฏิบัติตามโดยไม่คำนึงถึงวิธีการที่เลือกในการแก้ปัญหาการปรับให้เหมาะสมที่สุด

คำสำคัญ: ต้นทุนโลจิสติกส์ การเพิ่มประสิทธิภาพของต้นทุนโลจิสติกส์ การวิเคราะห์ต้นทุนเชิงกลยุทธ์ในห่วงโซ่อุปทาน

วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนการขนส่ง

Belozertseva Natalya Petrovna ผู้สมัครสาขาเศรษฐศาสตร์รองศาสตราจารย์ Loksha Anna Vladimirovna ผู้สมัครสาขาวิทยาศาสตร์ภาษาศาสตร์รองศาสตราจารย์ Vladivostok State University of Economics and Service (690014, Russia, Vladivostok, Gogolya Street, 41, อีเมล: Fox1108@gmail.ru ) Petrova Nina Ivanovna ผู้สมัครสาขาวิทยาศาสตร์ภาษาศาสตร์รองศาสตราจารย์GI Nevelskoi Maritime State University (690059, Russia, Vladivostok, Verkhneportovaya Street, 50a, e-mail: Petrova.nina.i@gmail.com) บทคัดย่อ บทความนี้มีเนื้อหาเกี่ยวกับการทบทวนวิธีการที่ทันสมัยในการประเมินต้นทุนด้านลอจิสติกส์และข้อเสนอเพื่อการเพิ่มประสิทธิภาพ หลายวิธีในการแก้ปัญหานี้ไม่ได้ค้นหาเสมอว่าจะให้โซลูชันที่มีประสิทธิภาพที่จำเป็นในพื้นที่นี้ การพิจารณาแง่มุมในทางปฏิบัติเป็นสิ่งสำคัญ ซึ่งอาจขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ต้นทุนเชิงกลยุทธ์ของมูลค่าลูกโซ่ ซึ่งช่วยให้สามารถตรวจจับต้นทุนที่ไม่ก่อให้เกิดผลผลิต ส่งผลเสียต่อต้นทุน และกำหนดปัญหาการเพิ่มประสิทธิภาพบนคอขวดของระบบลอจิสติกส์ แนวทางที่คลาสสิกกว่าคือการเปิดเผยโครงสร้างของต้นทุนโลจิสติกส์โดยพิจารณาจากการวิเคราะห์ปัจจัย พื้นฐานของเทคนิคนี้อยู่ที่การประเมินผลกระทบทางเศรษฐกิจของต้นทุนโลจิสติกส์ต่อกำไรเมื่อมีการกำหนดราคา ปัจจัยที่ต้องวิเคราะห์คือข้อจำกัดของทรัพยากรองค์กรที่มีอยู่ ความสนใจเป็นพิเศษสมควรได้รับวิธีการประเมินระดับของบริการโลจิสติกส์ตามเกณฑ์ของ "ต้นทุนโลจิสติกส์ต่ำ" ตามอัลกอริธึมที่เสนอก่อนอื่นจะต้องพบระดับการบริการที่เหมาะสมที่สุดผ่านผลรวมของต้นทุนและการสูญเสียรวมขั้นต่ำ หากการสูญเสียจากระดับการบริการที่ไม่เหมาะสมสามารถเพิ่มต้นทุนการขนส่งของคลาสสิกได้ เพื่อสร้างแบบจำลองทางเศรษฐกิจและคณิตศาสตร์ของการเพิ่มประสิทธิภาพของต้นทุนโลจิสติกส์ ระดับการบริการลูกค้า ปริมาณอุปทานที่กำหนดในระบบโลจิสติกส์ขององค์กร โดยสรุป มีคำแนะนำทั่วไปในการลดต้นทุนด้านลอจิสติกส์ ซึ่งควรปฏิบัติตามโดยไม่คำนึงถึงวิธีการที่เลือกสำหรับการแก้ปัญหาการเพิ่มประสิทธิภาพ

คำสำคัญ: ต้นทุนโลจิสติกส์ การเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนโลจิสติกส์ การวิเคราะห์ต้นทุนเชิงกลยุทธ์ในห่วงโซ่อุปทาน

ความเกี่ยวข้องของปัญหาในการสร้างกลไกที่มีประสิทธิภาพสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนด้านลอจิสติกส์ในองค์กรเฉพาะนั้นชัดเจนในสภาพที่ทันสมัย แนวคิดส่วนบุคคลควรมุ่งเป้าไปที่การแก้ปัญหาจำนวนหนึ่ง เช่น การปรับความยาวของห่วงโซ่โลจิสติกส์ให้เหมาะสม การวิเคราะห์อิทธิพลของโครงสร้างและจำนวนต้นทุนในการทำกำไรของลิงก์แต่ละรายการ และระบบโลจิสติกส์ทั้งหมดโดยรวม เพิ่มขึ้น ความสามารถในการทำกำไรและประสิทธิภาพการดำเนินงาน

การกำหนดต้นทุนด้านลอจิสติกส์ควรคำนึงถึงองค์ประกอบที่ใช้งานได้จริง ซึ่งมักจะไม่สอดคล้องกับแบบจำลองทางทฤษฎี ความขัดแย้งในแนวทางของผู้เขียนหลายคนกับคำจำกัดความของแนวคิดเช่น "ต้นทุนโลจิสติกส์" ยังคงมีอยู่ในปัจจุบันและกลายเป็นอุปสรรคที่แท้จริงในการตัดสินใจด้านการจัดการที่มีประสิทธิภาพ เมื่อแก้ปัญหาการปรับต้นทุนโลจิสติกส์ให้เหมาะสมที่สุด เกณฑ์สำหรับการประเมินก็ควรกลายเป็นเกณฑ์การเพิ่มประสิทธิภาพด้วย ดังนั้น เราจะเน้นที่คำจำกัดความที่กำหนดโดย E.A. Pankova และ N. Shirochenko: “โลจิสติกส์

ต้นทุนคือการประเมินต้นทุนของทรัพยากรที่ใช้เมื่อดำเนินการด้านโลจิสติกส์ต่างๆ ในขั้นตอนของการเคลื่อนย้ายวัสดุ ข้อมูล กระแสการเงินทั้งภายในองค์กรและในการโต้ตอบกับซัพพลายเออร์และผู้ซื้อ - ผู้เข้าร่วมในห่วงโซ่อุปทานรวมถึงการสั่งซื้อ การจัดซื้อ คลังสินค้า การขนส่ง การจัดส่ง ฯลฯ "

สำหรับการวิเคราะห์ การประเมิน และการวางแผนต้นทุนด้านลอจิสติกส์ที่ตามมา การนำเสนอดังกล่าวควรเสริมด้วยเหตุผลสำหรับองค์ประกอบ วิธีการคำนวณ และประเภทของต้นทุนลอจิสติกส์ เงื่อนไขพิเศษคือการได้รับข้อมูลที่ถูกต้องและทันเวลาเกี่ยวกับต้นทุนโดยมีระดับรายละเอียดที่จำเป็นสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพ ทั้งในบริบทของแต่ละบทความและแผนกโครงสร้าง และในแง่ของกระบวนการทางธุรกิจและหน้าที่ด้านลอจิสติกส์ ในบทความโดย Tupikova O.A. , Fedko M.A. และ Tatarnikova D.S. มีการเสนอวิธีลอจิสติกส์เพื่อการจัดการต้นทุน ซึ่งอิงตาม Strategic Cost Analysis (SCA) ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของแนวคิด SCM โดยอิงจาก

เศรษฐศาสตร

ขึ้นอยู่กับคำว่าห่วงโซ่คุณค่า - ห่วงโซ่ของการสร้างมูลค่าผู้บริโภค การดำเนินการตามวิธี SCA เป็นระยะ (รูปที่ 1) ขึ้นอยู่กับการจัดสรรกระบวนการโลจิสติกส์ที่แยกทางเทคโนโลยีตามที่กำหนดและจัดกลุ่มต้นทุน

ความสมดุลของลิงค์นี้:

โดยที่ Zt คือราคาของลิงก์ที่ 1

ที่ Z - ค่าใช้จ่ายของระบบลอจิกทั้งหมด

กิจกรรม กิจกรรมทางเศรษฐกิจ K สำหรับทุกคน

ลิงค์ตามสูตร : D

จากนั้นลิงก์จะถูกจัดอันดับตามค่าที่พบของสัมประสิทธิ์

การกำหนดประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการทำงานของลิงค์ที่ 1 ขึ้นอยู่กับการกำหนดความสามารถในการทำกำไร Rj:

โดยที่ D คือต้นทุนของลิงก์

หลังจากกำหนดความสามารถในการทำกำไรของระบบลอจิสติกส์ทั้งหมดแล้ว:

รูปที่ 1 - ขั้นตอนของการดำเนินการตามวิธี SCA

ตลอดเส้นทางจะมีการระบุต้นทุนที่ไม่ก่อผลและพื้นที่ของการปรับปรุงกระบวนการลอจิสติกส์ที่วิเคราะห์ ซึ่งทำให้สามารถประเมินระดับของอิทธิพลของต้นทุนลอจิสติกส์แต่ละรายการที่มีต่อต้นทุนหลักและกำหนดปัญหาการเพิ่มประสิทธิภาพโดยคำนึงถึงกลยุทธ์ที่เลือกและเกณฑ์แต่ละรายการ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการไหลของวัสดุ

นอกจากนี้ยังมีประสิทธิภาพในการใช้แนวคิดของห่วงโซ่คุณค่าเมื่อจัดโครงสร้างการดำเนินการตลอดวงจรการเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์ทั้งหมด ตั้งแต่วัตถุดิบไปจนถึงผู้ใช้ปลายทางในกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่สำคัญเชิงกลยุทธ์ทั้งหมด ในการประมาณค่าและในเวลาที่กำหนด ประสิทธิภาพของลิงก์แต่ละรายการสามารถกำหนดได้โดยอัลกอริทึมสำหรับการระบุและวิเคราะห์ปัญหาคอขวดของระบบลอจิสติกส์ที่เสนอโดย A.N. Voronkov ...

ขั้นแรก สำหรับแต่ละลิงก์ ส่วนแบ่งของค่าใช้จ่าย 0 จะถูกคำนวณ และเป็นมูลค่าตามบัญชีของสินทรัพย์บน

และส่วนแบ่งของแต่ละลิงค์ในกำไรสุทธิรวมของระบบลอจิสติกส์:

ตัวบ่งชี้ความสามารถในการทำกำไรถัวเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักถูกกำหนด:

1 (ฉัน "ฉัน L (6)

M = -G "[" G + Y i- + ~ G

และตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของการทำงานของลิงค์ที่ 1 ภายในระบบลอจิสติกส์ทั้งหมด:

การระบุลิงก์หรือลิงก์ที่มีประสิทธิภาพน้อยที่สุด ("คอขวด") จะช่วยให้สามารถกำหนดต้นทุนด้านลอจิสติกส์ได้ตามการวิเคราะห์ความเชี่ยวชาญด้านลอจิสติกส์ตั้งแต่แรก

ในระดับหนึ่ง Selivanov A.V. , Vedernikova O.Ya ได้เสนอแนวทางที่คลาสสิกกว่าในการระบุโครงสร้างของต้นทุนด้านลอจิสติกส์โดยพิจารณาจากการวิเคราะห์ปัจจัย และ Butusin A.S.

วิธีการของพวกเขาขึ้นอยู่กับการประเมินผลกระทบทางเศรษฐกิจของอิทธิพลของต้นทุนโลจิสติกส์ต่อกำไรในการสร้างราคา:

โดยที่ Sp คือต้นทุนการผลิตหรือ

P - กำไร

C คือราคาของผลิตภัณฑ์หรือบริการ

ต้นทุนการผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการประกอบด้วยต้นทุน:

โดยที่ P คือราคาของลิงก์ที่ 1

y p คือกำไรสุทธิของระบบตรรกะทั้งหมด

หลังจากนั้นสัมประสิทธิ์ของ

โดยที่ Z p - ต้นทุนการผลิต Zt - ต้นทุนโลจิสติกส์

กลไกในการจัดการต้นทุนลอจิสติกส์สามารถแสดงด้วยแบบจำลองปัจจัยที่แสดงโดยนิพจน์:

^ ค. (ก. ล., (10)

C = Sp-Y- 2 ,. + | p + Y - 2 ,. 1 หน้า 100 "ฉัน ^ 100"

Belozertseva Natalya Petrovna, Loksha Anna Vladimirovna, Petrova Nina Ivanovna วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพการขนส่ง ...

วิทยาศาสตร์ทางเศรษฐกิจ

โดยที่ ki - สัมประสิทธิ์การลด 1 โลจิสติก X - แค่ค่าที่เหมาะสมที่สุด

ค่าใช้จ่าย%,

ซี - มุมมอง i-thค่าขนส่ง,

j คือดัชนีของจำนวนปัจจัย

การวิเคราะห์โครงสร้างของข้อมูลทางสถิติเกี่ยวกับต้นทุนด้านลอจิสติกส์ในอุตสาหกรรมต่างๆ แสดงให้เห็นว่าส่วนแบ่งที่ใหญ่ที่สุดในนั้นถูกครอบครองโดยต้นทุนคลังสินค้าและการขนส่ง และต้นทุนการจัดการสินค้าคงคลัง

V.S. Ponomarenko, L.M. Malyarets พิจารณาแนวทางอื่นในการสลายตัวของปัญหาที่พิจารณาแล้วของการปรับต้นทุนโลจิสติกส์ให้เหมาะสม และ Dorokhov A.The. โดยเสนอให้พิจารณาปัญหาการลดต้นทุนการผลิตและต้นทุนทางเศรษฐกิจตามประเภทสินค้าตามผังบัญชี ดังนี้

z = Xf (x) ^ นาที, (11)

โดยที่ f (x () เป็นฟังก์ชันนูนที่จำเป็นของต้นทุนโลจิสติกส์สำหรับผลิตภัณฑ์ประเภทที่ 1

ระบบข้อจำกัดด้านทรัพยากรที่มีอยู่ในองค์กรซึ่งเป็นปัจจัยการผลิต

state_has แบบฟอร์ม; -

^ a ~ X.< Ь., i = 1,т, (12)

0 < Xj < vj (J j = 1, n

ที่ไหน v. (c.) = M e J ° J - ฟังก์ชันความต้องการ

ความต้องการสินค้าสูงสุดที่เป็นไปได้

kj - สัมประสิทธิ์คำนึงถึงอัตราการลดลง

ความต้องการเมื่อราคาตก

เพื่อสรุปข้างต้น ให้พิจารณาส่วนการปรับให้เหมาะสมของแบบจำลองทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์ที่เสนอโดยผู้เขียน ซึ่งช่วยให้สามารถควบคุมผลิตภัณฑ์แต่ละประเภทได้ ^ B ^ LZ; (u, V) Tb ^ Pb; (ยู, วี)

LZ ^ PL; (u, V) Tb ^ LS; (ยู, วี)

PL ^ LS; (u, V) Tb ^ Pb; (u, V) | X

LIA ^ Kb; (u, V) / b ^ ZL; (u, V) ฉัน

Kb ^ ZL; (u, V) / b ^ LZ; (และวี) \ | jGm1n \ (4)

Tb ^ 1b; (u, V) 1b ^ Pb; (u, V) X

Tb ^ LZ; (u, V) lb ^ LS; (ยู, วี)

/ B ^ Kb; (u, V) ^ ^ Tb; (ยู, วี)

โดยที่ ZL คือลอจิสติกส์การจัดซื้อ ^ คือโลจิสติกข้อมูล PL คือลอจิสติกส์การผลิต LZ คือโลจิสติกสินค้าคงคลัง LS คือโลจิสติกคลังสินค้า RL คือโลจิสติกการกระจาย TL คือโลจิสติกการขนส่ง

^ สูงสุด - ฟังก์ชันเป้าหมายเพิ่มผลกำไร

หรือความสามารถในการทำกำไร

Гтт - หน้าที่ของเป้าหมาย, ลดต้นทุน,

ในที่นี้ คุณต้องคำนึงว่าต้นทุนด้านลอจิสติกส์นั้นอ่อนไหวมากต่อการเปลี่ยนแปลงคุณภาพของระบบลอจิสติกส์ พวกมันจะเติบโตเป็นเส้นตรงไปยังระดับหนึ่งแล้วค่อยทวีคูณ เมื่อใช้ร่วมกับบทบัญญัติของรูปแบบจุดคุ้มทุนขององค์กร (กลับด้าน) เป็นไปได้ที่จะเพิ่มประสิทธิภาพระดับของบริการโลจิสติกส์ตามเกณฑ์ของ "ต้นทุนโลจิสติกส์ขั้นต่ำ" ซึ่ง Yu.V. Butyrina พิจารณาวิธีการ ...

สาระสำคัญของมันสามารถอธิบายได้อย่างมีประสิทธิภาพบนกราฟของเส้นโค้งรวมของทั้งสองรุ่น (รูปที่ 2) แต่มีสมมติฐานหลายประการ พวกเขาใช้แกนต้นทุนร่วมกัน แต่มีแกนนอนต่างกัน: การบริการลูกค้าและการจัดหา

รูปที่ 2 - เส้นโค้งลอจิสติกส์รวมและโมเดลจุดคุ้มทุน

ตามอัลกอริธึมที่เสนอ ขั้นแรกต้องหาระดับการบริการที่เหมาะสมผ่านยอดรวมขั้นต่ำของต้นทุนและการสูญเสีย หลังจากการฉายภาพทางด้านซ้ายของกราฟ จะมีการกำหนดจำนวนการส่งมอบ ซึ่งเหมาะสมที่สุดหากเข้าสู่เขตคุ้มทุน

หากเราคำนึงถึงความสูญเสียจากระดับการบริการที่ไม่เหมาะสมและเพิ่มระดับคลาสสิกเข้ากับต้นทุนด้านลอจิสติกส์ มีความเป็นไปได้ที่จะสร้างแบบจำลองทางเศรษฐกิจและคณิตศาสตร์สำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนด้านลอจิสติกส์ ระดับของการให้บริการจำนวนวัสดุในองค์กร ระบบโลจิสติกส์

คุณสมบัติเฉพาะด้านอุตสาหกรรมของบริการลอจิสติกส์ช่วยให้เราสามารถนำเสนอและใช้แบบจำลองเฉพาะสำหรับการปรับต้นทุนด้านลอจิสติกส์ให้เหมาะสม ดังนั้น Molchanova A.The เสนอวิธีการจัดการต้นทุนผันแปรแบบ end-to-end ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของต้นทุนโลจิสติกส์ในการดำเนินการแลกเปลี่ยนไปรษณีย์ในเครือข่ายไปรษณีย์ของ Federal Postal Administration ของภูมิภาค Rostov ซึ่งถือว่าผู้เขียนเป็นระบบมาโคร โครงสร้างพื้นฐานซึ่งประกอบด้วยระบบเส้นทางการส่งจดหมายที่มีโครงสร้าง

แบบจำลองการแลกเปลี่ยนทางไปรษณีย์จะถือว่าการเพิ่มมูลค่ารวมของต้นทุนลอจิสติกส์นั้นเป็นฟังก์ชันสูงสุด

ปี .__ ปี , 15)

zzg a = zza ^ = zz- ^ ^ mi

โดยที่ G j - การขนส่งสินค้าจากภูมิภาคที่ 1 ไปยังภูมิภาคที่ j ฉัน ฉัน - ปริมาณการขนส่งสินค้าจากเขตที่ 1

Gmln เป็นฟังก์ชันที่ลดลงของต้นทุนโลจิสติกส์ - ปริมาณการใช้ผลิตภัณฑ์นี้ใน j-th

Azimuth ของการวิจัยทางวิทยาศาสตร์: เศรษฐศาสตร์และการบริหาร. 2560.ฉบับที่ 6.ฉบับที่ 4 (21)

เศรษฐศาสตร

Belozertseva Natalia Petrovna, Loksha Anna Vladimirovna, Petrova Nina Ivanovna วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพการขนส่ง ...

C - ค่าขนส่งสินค้าจาก

อำเภอที่ถึงอำเภอเจ

d - สัมประสิทธิ์บางอย่าง

ความสำเร็จของการดำเนินการบริการด้านลอจิสติกส์แสดงทางคณิตศาสตร์โดยสมการของรูปแบบ:

แนวทางแก้ไขปัญหาการปรับให้เหมาะสมคือการพัฒนาวิธีการสำหรับการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองเส้นทางไปรษณีย์ของ UFPS RO ในระบบของเส้นทางการจัดส่งจดหมายที่มีโครงสร้าง

1. ค้นหาและลดกิจกรรมที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่ม

2. การเจรจาต่อรองกับซัพพลายเออร์และผู้ซื้อเพื่อกำหนดราคาขายและราคาขายปลีกที่ลดลง เครื่องหมายการค้า

3. ช่วยเหลือซัพพลายเออร์และผู้ซื้อให้บรรลุระดับต้นทุนที่ต่ำลง

4. บูรณาการไปข้างหน้าและข้างหลังเพื่อให้แน่ใจว่าสามารถควบคุมต้นทุนทั้งหมดได้

5. ค้นหาทรัพยากรทดแทนที่ถูกกว่า

6. ปรับปรุงการประสานงานขององค์กรกับซัพพลายเออร์และผู้บริโภคในห่วงโซ่อุปทาน

7. ค่าตอบแทนสำหรับการเติบโตของต้นทุนในลิงค์หนึ่งของห่วงโซ่การขนส่งโดยการลดต้นทุนในอีกลิงค์หนึ่ง

8. ใช้วิธีการทำงานแบบก้าวหน้าเพื่อเพิ่มผลิตภาพของพนักงาน

9. การปรับปรุงการใช้ทรัพยากรขององค์กรและการจัดการปัจจัยที่ส่งผลต่อระดับของต้นทุนรวมอย่างมีประสิทธิภาพ

10. การต่ออายุการเชื่อมโยงที่แพงที่สุดในห่วงโซ่โลจิสติกส์เมื่อลงทุนในธุรกิจ

การจัดการต้นทุนด้านลอจิสติกส์ควรเกี่ยวข้องกับการเฝ้าติดตามโครงสร้างของต้นทุนอย่างต่อเนื่อง เพื่อระบุปริมาณสำรองสำหรับการลดค่าใช้จ่ายและพัฒนามาตรการเฉพาะ การเพิ่มประสิทธิภาพของต้นทุนลอจิสติกส์ของแต่ละลิงค์ขององค์กรควรดำเนินการโดยมีเงื่อนไขว่าจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการลอจิสติกส์ขององค์กรโดยรวมภายใต้เงื่อนไขของการบรรลุระดับสูงสุดจาก การกลับมาของทรัพยากรที่เกี่ยวข้อง

บรรณานุกรม:

1. Alesinskaya T.V. พื้นฐานของโลจิสติกส์ ประเด็นทั่วไปของการจัดการโลจิสติกส์ - Taganrog: Publishing house of TRTU, - 2005. - 121 p.

2. Akhmetzyanov A. การสร้างแบบจำลองการขนส่งสินค้าและผู้โดยสารในเมืองและภูมิภาค // Loginfo. - 2002. - หมายเลข 1

3. Yu.V. Butrina วิธีการปรับต้นทุนให้เหมาะสม ระดับของบริการและวัสดุสิ้นเปลืองในระบบลอจิสติกส์ขององค์กร // Bulletin of the South Ural State University ชุด: เศรษฐศาสตร์และการจัดการ. - 2554. -ลำดับที่ 21 (238). - ส. 171-177.

4. Voronkov, A.N. โลจิสติกส์: พื้นฐานของกิจกรรมการดำเนินงาน: บทช่วยสอน // A.N. โวรอนคอฟ; นิเชกอร์. สถานะ สถาปนิก. - สร้าง. ยกเลิก - N. Novgorod: NNGASU, - 2013 .-- 168 หน้า

5. Gorskikh OA, Selivanov AV คุณสมบัติของการจัดการต้นทุนโลจิสติกส์ขององค์กรอุตสาหกรรม // โลจิสติกส์: แนวโน้มการพัฒนาที่ทันสมัย: วัสดุของ XI Intern วิทยาศาสตร์เชิงปฏิบัติ คอนเฟิร์ม (19-20 เมษายน 2555 เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก) / ed. นับ : V.S. Lukinsky และคนอื่นๆ เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก : เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก. สถานะ วิศวกรประหยัด ยกเลิก - 2555 .-- ส. 80-81.

6. มอลชาโนวา เอ.วี. ปรับปรุงระบบ

การจัดการต้นทุนโลจิสติกส์ที่สถานประกอบการด้านการสื่อสาร // Tegga Esoposhksh 2554. - ต.9หมายเลข 2-2. - ส. 83-88.

7. พื้นฐานของโลจิสติกส์: ตำราเรียน เบี้ยเลี้ยง / A. A. Kanke, I. P. Koshevaya - M.: KNORUS, - 2010 .-- 576 p.

8. O. M. Syardova การก่อตัวของโปรแกรมและการประเมินการปรับปรุงประสิทธิภาพของระบบลอจิสติกส์ // ปัญหาจริงของเศรษฐศาสตร์และกฎหมาย 2556 หมายเลข 1 (25) ส. 139-143.

9. Doroshkevich D.V. การก่อตัวของกลไกการจัดการเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนาระบบขนส่งและโลจิสติกส์ระดับภูมิภาค // วารสารวิทยาศาสตร์ของ Karelian 2557 ลำดับที่ 3 ส. 59-61.

10. Lagodienko V.V. , Kornieckiy A.V. แนวคิดของสาระสำคัญและหน้าที่ของการจัดการในระบบลอจิสติกส์ // Baltic Humanitarian Journal 2014. ลำดับที่ 4. ส. 145147.

11. Mordovchenkov N.V. , Nikolenko P.G. สนับสนุนการตลาดและการขนส่งและลอจิสติกส์สำหรับการพัฒนาภาคบริการที่เป็นนวัตกรรมใหม่ในระดับจุลภาค // Vestnik NGIEI 2555 หมายเลข 9 ส. 48-72.

12. Styazhkin M.N. แนวทางและวิธีการวิเคราะห์ผลกระทบของระบบขนส่งและโลจิสติกส์ระหว่างประเทศต่อการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมของภูมิภาค // ปัญหาจริงของเศรษฐศาสตร์และกฎหมาย 2556 หมายเลข 1 (25) ส. 130-138.

14. Bugaenko S.A. การปรับกลยุทธ์การตลาดและโลจิสติกส์ของบริษัท // วารสารทางวิทยาศาสตร์ของ Karelian 2014. ลำดับที่ 4. ส. 104-107.

15. Pankova EA, Shirochenko NV เกี่ยวกับแนวคิดของ "ต้นทุนโลจิสติกส์" // ปัญหาที่แท้จริงของการบินและอวกาศ - 2013. -ท. 2. ลำดับที่ 9 - ส. 197-198.

16. Ponomarenko V.S. , Malyarets L.M. , Dorokhov A.V. การสนับสนุนเชิงวิเคราะห์สำหรับการควบคุมกิจกรรมด้านลอจิสติกส์ด้วยการลดต้นทุนด้านลอจิสติกส์ // Izvestia ของ Irkutsk State Economic Academy - 2554. - ลำดับที่ 2 - ส. 137-143.

17. Selivanov A.V. , Vedernikova O.Ya. , Butusin A.S. การประเมินทางเศรษฐกิจของผลกระทบของต้นทุนโลจิสติกส์ต่อต้นทุนและกำไรขององค์กร // ระบบโลจิสติกส์ในเศรษฐกิจโลก -2013. - ลำดับที่ 3-1 - ส. 206-210.

18. Sergeev V. I ตัวชี้วัดสำคัญของประสิทธิภาพการขนส่ง // Elitarium โลจิสติกส์ การจัดการเชิงกลยุทธ์. URL: http://www.elitarium.rU/2011/09/21/ pokazateli_jeffektivnosti_logistiki.html (วันที่เข้าถึง: 09.01.2017)

19. Tulikova O.A. , Fedko M.A. , Tatarnikov D.S. แนวทางการขนส่งเพื่อการจัดการต้นทุน การอ่านโวล็อกดา - 2551. - ลำดับที่ 67. - หน้า 22-26.

20. Shapoval S.S. การจัดการต้นทุนโลจิสติกส์ในองค์กร // การดำเนินการของ Odessa Polytechnic University - 2551. - ลำดับที่ 1 - ส. 285-287.