آنالیز سوات با امتیازدهی. تجزیه و تحلیل SWOT و روش های کمی سازی آن

تجزیه و تحلیل SWOT شامل توانایی ارزیابی موقعیت واقعی و چشم انداز استراتژیک یک شرکت است که در نتیجه مطالعه نقاط قوت و ضعف شرکت، فرصت های بازار و عوامل خطر آن به دست می آید. تجزیه و تحلیل SWOT در صورتی ارزش مدیریتی و استراتژیک دارد که عوامل محیطی داخلی و خارجی را به هم پیوند دهد و به منابع و قابلیت هایی که شرکت در آینده نیاز خواهد داشت اطلاع دهد (شکل 8.5).

SWOT مخفف کلمات Strengths، Weaknesses، Opportunities و Threats است. محیط داخلی شرکت در S و W و محیط خارجی در O و T منعکس شده است.

برنج. 8.5. اجزای تجزیه و تحلیل SWOT

روی میز جدول 8.1 عوامل اصلی را که باید در تجزیه و تحلیل SWOT یک شرکت در نظر گرفته شود، ارائه می کند.

جدول 8.1

عوامل تجزیه و تحلیل SWOT

تجزیه و تحلیل SWOT به پاسخ به سوالات زیر کمک می کند:

آیا از نقاط قوت به عنوان مزیت شرکت استفاده می شود؟

آیا نقاط ضعف شرکت آسیب پذیری آن است؟

چه شرایط مساعدی شانس موفقیت را فراهم می کند.

ابتدا باید به کدام تهدیدات توجه کرد؟

در نظر بگیریم الگوریتم ساخت و تحلیل SWOT -ماتریس ها .

1. فهرستی از نقاط ضعف و قوت شرکت و همچنین فهرستی از تهدیدها و فرصت های محیط خارجی تهیه شده است.

2. عوامل داخلی و خارجی ارزیابی می شود. نقاط قوت و ضعف در مقیاسی از 0 تا 5 یک نمره A i اختصاص داده می شود (حداکثر امتیاز مربوط به تجلی قابل توجهی از عامل است). برای ارزیابی عوامل خارجی از دو پارامتر استفاده می شود:

احتمال دستیابی به رویداد pj در مقیاسی از 0 تا 1، که در آن یکی با حداکثر احتمال وقوع رویداد مطابقت دارد.

اهمیت عامل Kj، مشخص کننده درجه تأثیر عامل بر فعالیت های شرکت در مقیاس 0 تا 5 است، که در آن حداکثر امتیاز مربوط به درجه بالایی از تأثیر است.

3. ماتریسی از ارزیابی ها تشکیل می شود (جدول 8.2).

جدول 8.2

ماتریس ارزیابی ها توسط عوامل تحلیل SWOT

4. پیوند عوامل محیطی بیرونی و داخلی ضروری است (جدول 8.3).

جدول 8.3

ماتریس ارزیابی برای تعامل عوامل تحلیل SWOT

برای هر جفت عامل، یک امتیاز از تعامل آنها a ij، (از 1- تا 1) وارد می شود: با وابستگی مستقیم (معکوس)، امتیاز مثبت (منفی) است و هر چه وابستگی قوی تر باشد، امتیاز مدول بالاتر است. .

5. تخمین ها پارامترهای پیچیده A ij (8.1) را تشکیل می دهند:

که در آن A i امتیاز نقاط قوت (نقاط ضعف) شرکت است.

K j - درجه نفوذ فرصت یا تهدید.

p j - احتمال بروز یک عامل محیطی.

a ij - درجه تعامل بین عوامل تحلیل زوجی.

6. درجه اهمیت هر عامل از نقطه نظر شکل گیری استراتژی ارزیابی می شود:

ارزیابی سطح فرصت های مطلوب برای شرکت

ارزیابی سطح تهدیدات خاص برای شرکت

ارزیابی نقاط قوت شرکت

ارزیابی نقاط ضعف شرکت

ماتریس SWOT نهایی (جدول 8.4) شامل مجموع ارزیابی های وزنی است. انتخاب به نفع مهم ترین ربع از نقطه نظر استراتژی بر اساس حداکثر ارزیابی های کمی از نظر ماژول انجام می شود.

جدول 8.4

ماتریس نهایی ارزیابی های تحلیل SWOT

7. برای هر منطقه از ماتریس، گزینه هایی برای اقدامات استراتژیک به دست می آوریم. بنابراین، یک انتقال از ماتریس SWOT به ماتریس استراتژی های شرکت وجود دارد (شکل 8.6):

برای حوزه «نقاط قوت و فرصت‌ها»، باید استراتژی برای استفاده از نقاط قوت سازمان به منظور بهره‌گیری از فرصت‌هایی که در محیط بیرونی پدید آمده است، تدوین کرد. به عنوان مثال، بهترین استراتژی تمرکز بر رشد و افزایش فروش خواهد بود.

شکل 8.6. ماتریس استراتژی شرکت

برای حوزه «ضعف‌ها و فرصت‌ها»، ساختار استراتژی باید به گونه‌ای باشد که با توجه به فرصت‌های نوظهور، سعی شود بر نقاط ضعف موجود در سازمان غلبه شود. در این مورد، استراتژی های سرمایه گذاری مشترک برای کار فعال در یک بازار امیدوار کننده بهینه هستند. یک جایگزین استراتژی یکپارچه سازی عمودی یا افقی است.

برای حوزه "قوت ها و تهدیدها"، استراتژی باید شامل استفاده از قدرت شرکت برای خنثی کردن تهدیدات از محیط خارجی باشد. استراتژی هایی با هدف کاهش تهدیدهای خارجی در بازار از طریق تنوع و یکپارچگی موثر خواهد بود.

برای حوزه ضعف ها و تهدیدها، منطقی است که روی یک بخش محدود از بازار تمرکز کنید یا از بازار خارج شوید.

هنگام تدوین استراتژی ها، باید به خاطر داشته باشید که فرصت ها و تهدیدها می توانند به متضاد خود تبدیل شوند. بنابراین، اگر رقیب از آن استفاده کند، یک فرصت استفاده نشده می تواند به یک تهدید تبدیل شود. یا برعکس، در صورتی که رقبا همان تهدید را از بین نبرند، یک تهدید با موفقیت پیشگیری می‌کند می‌تواند فرصت بیشتری برای سازمان‌ها ایجاد کند. علاوه بر این، تجزیه و تحلیل SWOT باید در زمینه های زیر بهبود یابد:

تعیین کنید که فرصت ها و تهدیدها در چه ارزش هایی فرصت ها و تهدیدها هستند.

تعیین کنید که مناطق به ترتیب چقدر قوی و ضعیف هستند.

مزایا و نقاط قوت Nevinnomyssk Azot OJSC:

1. نزدیکی به بازارهایی با پتانسیل رشد بالا.

2. رقابت پذیری به دلیل قیمت نسبتا پایین گاز و برق.

3. موقعیت بازار قوی در روسیه و در جهان.

4. طیف گسترده ای از محصولات.

5. رهبری در بازارهای CIS و روسیه.

6. سود واحد و سودآوری بالا.

نقاط ضعف، معایب و محدودیت ها:

1. راندمان تولید پایین تر از آنالوگ های خارجی است.

2. به زودی سود و حاشیه بالا به دلیل رشد سریع قیمت تمام شده مواد اولیه، برق و تعرفه حمل و نقل به حداقل خواهد رسید.

3. امکانات تولیدی الزامات مدرن را برای کارایی و مصرف مواد اولیه برآورده نمی کند.

4. واردات و عوارض ضد دامپینگ قابل توجه برای عرضه به بازارهای هدف.

5. در برخی کشورها خطر ممنوعیت استفاده از نیترات آمونیوم وجود دارد.

6. سیستم توزیع توسعه نیافته در بازارهای هدف خارجی.

7. فن آوری منسوخ اخلاقی و زوال فیزیکی تجهیزات.

8. رژیم کمتر مساعد برای واردات محصولات در رابطه با رقبای اصلی.

9. هزینه های لجستیک بالا برای تحویل محصول.

10. وابستگی به انحصارات طبیعی در تامین مواد اولیه، برق و حمل و نقل.

ممکن ها:

1. ترک تولید کنندگان اوکراین

2. ورود به بازارهای جدید - اوکراین

3. امکان گسترش کل سهم بازار به هزینه شرکت های اوکراینی

4. افزایش حجم فروش

5. افزایش میزان مشارکت در بازارهای از قبل توسعه یافته

6. ایجاد شبکه فروش یا توزیع خود

7. پتانسیل برای بهینه سازی بیشتر تولید وجود دارد

1. افزایش قیمت داخلی مواد اولیه اساسی

2. کاهش سود مشخص و ناخالص، سودآوری

3. کاهش رقابت پذیری محصول

4. کاهش سهم بازار

5. از دست دادن موقعیت پیشرو در بازار جهانی

برای ارزیابی شایسته تر از میزان قدرت و ضعف Nevinnomyssky Azot OJSC، احتمال تهدیدها و فرصت ها برای شرکت در محیط خارجی، نویسنده به یک روش تحقیق رسمی متوسل شد - یک ارزیابی تخصصی که از طریق نظرسنجی پرسشنامه انجام شد. از مدیران ارشد Nevinnomyssky Azot OJSC. اطلاعات آماری اولیه به‌دست‌آمده با استفاده از روش‌های استاندارد تحلیل آماری پردازش شد. ماهیت روش به تعیین وزن هر عامل و ارزیابی وزنی همه عوامل و هر یک به طور جداگانه خلاصه می شود. این میزان تأثیر عوامل و ترکیب آنها را بر شرکت تعیین می کند.

در مرحله اول، 8 نفر از روسای خدمات کلیدی و کارمندان مدیریت عالی، همه عوامل را به ترتیب اهمیت برای شرکت ارزیابی کردند و به ترتیب اهمیت جایگاهی را در رتبه بندی اختصاص دادند (پیوست 4A).

سپس به هر عامل مقداری بین 0 و 1 اختصاص داده می شود تا وزن آن مشخص شود و به عامل مهمتر مقدار بیشتری داده شود. مجموع وزن همه عوامل (پارامترها) باید برابر با یک باشد. نویسنده از درجه بندی وزن های زیر برای ارزیابی عوامل بسته به تعداد آنها در هر گروه استفاده کرد (جدول 10):

مرحله دوم ارزیابی، تعیین میزان احتمال استفاده از یک عامل خاص (نقاط قوت و ضعف، اجرای تهدیدها یا فرصت ها) توسط کارشناسان بود. برای این منظور، کارشناسان هر یک از عوامل را در مقیاس ده درجه ای بر اساس تجربه و ایده خود در مورد توسعه بازار ارزیابی کردند.

سپس ارزیابی وزنی عوامل با در نظر گرفتن اهمیت (با ضرب وزن در امتیاز) و ارزیابی وزنی کل عوامل (مجموع ارزیابی وزنی عوامل یک گروه) تعیین شد. نمرات و تعیین میانگین های موزون در پیوست 4B ارائه شده است.

در نتیجه، ارزیابی زیر از میزان تأثیر عوامل مختلف به دست آمد (آنها بر اساس درجه اهمیت به ترتیب نزولی رتبه بندی می شوند) (جدول 11).

جدول 11.

ارزیابی تخصصی عوامل محیطی خارجی و داخلی OJSC Nevinnomyssk Azot

№№	فهرست نقاط قوت، ضعف، تهدیدها و فرصت ها	ارزیابی وزنی (درجه نفوذ)
من	نقاط قوت:
	رقابت به دلیل قیمت نسبتا پایین گاز و برق	2,50
	نزدیکی به بازارهایی با پتانسیل رشد بالا	1,26
	سود واحد و سودآوری بالا	0,93
	موقعیت بازار قوی در روسیه و جهان	0,89
	طیف گسترده ای از محصولات	0,32
	رهبری در بازارهای CIS و روسیه	0,11
		6,01/5,2
II	نقاط ضعف:
	وابستگی به انحصارات طبیعی در تامین مواد اولیه، برق و حمل و نقل	1,76
	راندمان تولید نسبت به آنالوگ های خارجی پایین تر است	1,00
	سود و حاشیه بالا به دلیل رشد سریع در هزینه مواد اولیه، برق و تعرفه حمل و نقل کاهش می یابد.	0,95
	امکانات تولیدی الزامات مدرن برای کارایی و مصرف مواد خام را برآورده نمی کند	0,78
	واردات و عوارض ضد دامپینگ قابل توجه برای عرضه به بازارهای هدف	0,78
	رژیم کمتر مساعد برای واردات محصولات در رابطه با رقبای اصلی	0,26
	تکنولوژی منسوخ شده اخلاقی و زوال فیزیکی تجهیزات	0,25
	سیستم توزیع توسعه نیافته در بازارهای هدف خارجی	0,21
	در برخی کشورها خطر ممنوعیت استفاده از نیترات آمونیوم وجود دارد	0,19
	هزینه های لجستیک بالا برای تحویل محصول	0,11
	میانگین وزنی/متوسط ​​امتیاز	6,28/5,65
III	ممکن ها:
	خروج تولیدکنندگان اوکراینی	1,40
	ورود به بازارهای جدید - اوکراین	0,77
	ایجاد شبکه فروش یا توزیع خود	0,53
	امکان گسترش کل سهم بازار به هزینه شرکت های اوکراینی	0,50
	پتانسیل برای بهینه سازی بیشتر تولید وجود دارد	0,35
	افزایش حجم فروش	0,14
	افزایش میزان مشارکت در بازارهای از قبل توسعه یافته	0,14
	میانگین وزنی/متوسط ​​امتیاز	3,82/3,59
IV	تهدیدات:
	افزایش قیمت داخلی مواد اولیه	1,99
	کاهش رقابت پذیری محصولات	1,73
	کاهش سود مشخص و ناخالص، سودآوری	1,66
	کاهش سهم بازار	0,96
	از دست دادن موقعیت پیشرو در بازار جهانی	0,35
	میانگین وزنی/متوسط ​​امتیاز	6,68/6,35

نویسنده به نکات زیر توجه کرده است. اولاً، در ارزیابی تهدیدها و فرصت‌ها تفاوت وجود دارد - تهدیدهای بالقوه (و امروز کاملاً واقعی) بالاتر از فرصت‌های بالقوه رتبه‌بندی می‌شوند. نقاط قوت و ضعف OJSC Nevinnomyssk Azot توسط کارشناسان تقریباً به طور مساوی ارزیابی می شود.

ثانیا، همانطور که انتظار می رفت، عواملی که قوی ترین ارزیابی را دریافت کردند، هزینه پایین مواد اولیه، وابستگی به تامین کنندگان، خروج تولیدکنندگان اوکراینی از بازار و افزایش قیمت داخلی مواد اولیه بود. در عین حال، تمایز قابل توجهی در گروه عوامل قوت و ضعف، تهدیدها و فرصت ها مشاهده می شود.

در میان عوامل قدرت، تنها یکی تأیید صریح کارشناسان را پیدا نکرد - رهبری در کشورهای مستقل مشترک المنافع و روسیه، به این معنی که سازمان نمی تواند تنها به هزینه بازار داخلی توسعه یابد. اگر معیار مشروط را برای ارزیابی وزنی 0.32-0.35 قرار دهیم، 5 عامل باقی مانده شاخص های قابل توجهی از قدرت Nevinnomyssky Azot OJSC باقی می مانند. تقسیم بندی مشابه سایر گروه های عوامل نشان می دهد که عوامل مهم ضعف نیز شامل 5 عامل (از 10)، فرصت ها - 5 از 7، تهدیدها - همه 5 است.

بنابراین، کارشناسان عوامل ضعف زیر را فاجعه بار نمی دانند:

· رژیم کمتر مساعد برای واردات محصولات در رابطه با رقبای اصلی

· فن آوری قدیمی و فرسودگی فیزیکی تجهیزات

· سیستم توزیع توسعه نیافته در بازارهای هدف خارجی

· در برخی کشورها خطرات ممنوعیت استفاده از نیترات آمونیوم وجود دارد

· هزینه های تدارکات بالا برای تحویل محصول

در عین حال، توسعه قابلیت های زیر شور و شوق را برانگیخت:

· افزایش حجم فروش

· افزایش میزان مشارکت در بازارهای از قبل توسعه یافته

بنابراین رشد بیشتر شرکت باید با ورود به بازارهای جدید محقق شود.

در عین حال، همه عوامل تهدید باید از طریق توسعه عوامل قدرت و فرصت به عنوان خطرناک برای توسعه کسب و کار به حداقل برسد، زیرا شرکت تأثیر مستقیمی بر مقامات خارجی و تامین کنندگان ندارد.

یک سیستم توزیع توسعه نیافته در بازارهای هدف خارجی و امکان ایجاد شبکه فروش یا توزیع خود، به ویژه در بازار اوکراین، نیاز به اجرای استراتژی یکپارچگی مستقیم عمودی را دیکته می کند.

فرصت های بدیهی موجود (خروج تولیدکنندگان اوکراینی، ورود به بازارهای جدید اوکراین) در ترکیب با نقاط قوت موجود در قالب رقابت پذیری بالا به دلیل هزینه کم مواد اولیه باید برای اجرای استراتژی توسعه بازار، یعنی. ورود به بازارهای جدید این نوع استراتژی به استراتژی اصلی رشد متمرکز اشاره دارد.

نوع دیگری از استراتژی رشد متمرکز - تقویت موقعیت‌های بازار (یعنی تشدید تلاش‌های فروش تجاری در بازارهای از قبل توسعه‌یافته) توصیه می‌شود که از آن برای جبران تهدیدها به قیمت نقاط قوت استفاده شود.

در بلندمدت، تنها با انتخاب یک ابزار، می‌توان تأثیر منفی محیط خارجی (افزایش هزینه‌های مواد اولیه و خطر کاهش سهم بازار) و ضعف‌های موجود (بازدهی نسبتاً پایین، فناوری و تجهیزات قدیمی) را به حداقل رساند. استراتژی کاهش هزینه، که از جمله شامل اقداماتی برای نوسازی تولید و معرفی فناوری های صرفه جویی در انرژی است.

جدول 12.

ماتریس تجزیه و تحلیل SWOT و جایگزین های استراتژیک برای توسعه کسب و کار OJSC Nevinnomyssk Azot

	فرصت ها 1. خروج تولیدکنندگان اوکراینی 2. ورود به بازارهای جدید - اوکراین 3. ایجاد شبکه فروش یا توزیع خود 4. امکان گسترش کل سهم بازار به هزینه شرکت های اوکراینی 5. پتانسیل برای بهینه سازی بیشتر تولید 6. افزایش حجم فروش 7. افزایش میزان مشارکت در بازارهای از قبل توسعه یافته	تهدیدها 1. افزایش قیمت داخلی مواد اولیه 2. کاهش رقابت پذیری محصول 3. کاهش سود مشخص و ناخالص، سودآوری 4. کاهش سهم بازار 5. از دست دادن موقعیت پیشرو در بازار جهانی
نقاط قوت 1. رقابت پذیری به دلیل قیمت نسبتاً پایین گاز و برق 2. نزدیکی به بازارهای با پتانسیل رشد بالا 3. سود واحد و سودآوری بالا 4. موقعیت بازار قوی در روسیه و جهان 5. طیف گسترده محصولات 6. رهبری بازار CIS و RF	رشد متمرکز - توسعه بازار (ورود به بازارهای جدید)	رشد متمرکز - تقویت موقعیت های بازار (تشدید تلاش های فروش تجاری در بازارهای قبلا توسعه یافته)
نقاط ضعف 1. وابستگی به انحصارات طبیعی در بخش تامین 2. راندمان تولید پایین تر از نمونه های خارجی است. 3. سود و حاشیه بالا به دلیل افزایش هزینه مواد اولیه کاهش می یابد. مواد 5. واردات قابل توجه و عوارض ضد دامپینگ در هنگام تحویل به بازارهای هدف 6. رژیم کمتر مساعد برای واردات محصولات در رابطه با رقبای اصلی 7. تکنولوژی منسوخ اخلاقی و زوال فیزیکی تجهیزات 8. سیستم توزیع توسعه نیافته در بازارهای هدف خارجی 9 خطرات ممنوعیت استفاده از نیترات آمونیوم 10. هزینه های لجستیک بالا برای تحویل محصول	ادغام مستقیم عمودی (کنترل بر کانال های توزیع)	کاهش هزینه

افزایش قیمت مواد اولیه واقعیتی است که قبلا اتفاق افتاده است، اما دستیابی به قیمت جهانی گاز طبیعی برای یک دوره سه ساله به تعویق افتاده است. به تدریج اتفاق خواهد افتاد. بنابراین، یک استراتژی موثر برای Nevinnomyssk Azot OJSC باید شامل رشد متمرکز افزایش یافته (به عنوان مثال، استراتژی توسعه بازار یا تشدید تلاش های فروش تجاری) در یک دوره زمانی معین باشد، در حالی که همزمان اقداماتی را در چارچوب استراتژی کاهش هزینه اجرا می کند. چگونه با رسیدن به سال 2011، تنها این استراتژی می تواند به طور موثر در برابر بدتر شدن شرایط محیطی مقاومت کند. بنابراین، نویسنده به این نتیجه رسید که مطلوب ترین سناریو برای توسعه Nevinnomyssky Azot OJSC با ترکیبی از 3 استراتژی بازار در 3 سال آینده ارائه می شود: تمرکز، ادغام مستقیم (کنترل فروش)، به حداقل رساندن هزینه. تنوع در ابتدا به عنوان یک گزینه استراتژیک برای توسعه کسب و کار در نظر گرفته نمی شود، زیرا محصولات این شرکت در حال حاضر دارای درجه قابل توجهی از تنوع هستند و پراکندگی وجوه در یک تجارت یا محصول جدید به طور موثر استراتژی رشد متمرکز و یکپارچه و به حداقل رساندن هزینه را اجرا نمی کند.

استراتژی اساسی برای میان مدت، به حداقل رساندن هزینه است.

2.5. انجام دادنSWOT-تحلیل و بررسی

وضعیت شرکت به میزان موفقیت آن در پاسخگویی به حملات مختلف از محیط خارجی بستگی دارد. هنگام تجزیه و تحلیل وضعیت خارجی، لازم است مهمترین عوامل را برای یک دوره زمانی مشخص شناسایی کنید. توجه به هم پیوسته این عوامل با قابلیت های شرکت به ما امکان می دهد تا مشکلات نوظهور را حل کنیم. هنگام حل سطوح مختلف مشکلات، تیم مدیریت شرکت باید به وضوح درک کند که آیا عوامل حیاتی می توانند توسط شرکت کنترل شوند یا خیر. خواه داخلی یا خارجی باشند، با تلاش های شرکت قابل تغییر باشند، یا رویدادهای بیرونی هستند که شرکت قادر به تأثیرگذاری بر آنها نیست.

یکی از رایج ترین روش هایی که به طور جامع عوامل داخلی و خارجی موثر بر توسعه یک شرکت را ارزیابی می کند، تحلیل SWOT است. تجزیه و تحلیل SWOT یک عنصر ضروری تحقیق است، یک مرحله مقدماتی اجباری در هنگام ترسیم هر سطحی از برنامه های استراتژیک و بازاریابی. داده های به دست آمده در نتیجه تحلیل موقعیتی به عنوان عناصر اساسی در توسعه اهداف و مقاصد استراتژیک شرکت عمل می کند.

تحلیل SWOT تجزیه و تحلیل نقاط قوت (S) و ضعف (W) یک سازمان و همچنین فرصت ها (O) و تهدیدات (T) از محیط خارجی است. بر اساس نتایج تحلیل موقعیتی، می توان ارزیابی کرد که آیا شرکت دارای قوت ها و منابع داخلی برای تحقق فرصت های موجود و مقابله با تهدیدات است و چه کاستی های داخلی نیاز به رفع فوری دارد یا خیر.

تجزیه و تحلیل SWOT شامل سه مرحله است:

جمع آوری اطلاعات؛

ساخت ماتریس تجزیه و تحلیل SWOT؛

همبستگی نقاط قوت و ضعف شرکت با فرصت ها و تهدیدهای محیط بیرونی و تعیین مسیرهای فعالیت و همچنین مجموعه اقداماتی برای دستیابی به اهداف مورد نظر.

نقاط قوت:

محصولات منحصر به فرد.

نقاط ضعف:

ممکن ها:

افزایش سبد سفارشات؛

تقویت روبل؛

نشت اطلاعات؛

جدول 2.8 تجزیه و تحلیل پایه SWOT

نقاط قوت:
نام	توصیف همراه با جزئیات
	تجربه کاری فراوان، شناخت سازمان و تصویر مثبت در بین مصرف کنندگان وجود دارد.
محصولات منحصر به فرد	این شرکت یک موتور منحصر به فرد AL-31FP برای Su-30MK با نازل چرخان و بردار رانش کنترل شده تولید می کند. این موتور امکان دستیابی به قدرت مانور بالاتر جنگنده را در مقایسه با آنالوگ های آن ممکن می سازد. این موتور در آخرین اصلاحات جنگنده نسل 4+ استفاده شده و بر روی جنگنده های نسل 4++ نصب خواهد شد. UMPO تنها شرکتی در جهان است که بر تولید سریال موتورهای با نازل چرخشی تسلط دارد.
تولید ابزار شخصی	این شرکت تولید ابزار خود را دارد که 2 هزار نفر (10٪ از کل پرسنل) را در خود جای داده است. وجود ابزار تولید انعطاف پذیری بیشتری را برای تولید اصلی در فرآیند رساندن محصولات به نیازهای مشتری در زمان کوتاه فراهم می کند.
نقاط ضعف:
	علیرغم رقابت پذیری بالای محصولات UMPO، به دلایل ژئوپلیتیکی بازار این محصولات محدود به روسیه، کشورهای منطقه آسیا و اقیانوسیه، آفریقا و آمریکای لاتین است.
	9 تامین کننده بزرگ این شرکت حدود 85 درصد از کل عرضه را در سال 2005 به خود اختصاص دادند.
عدم امکان صادرات مستقیم محصولات با دور زدن Rosoboronexport.	این شرکت بدون داشتن حق فعالیت مستقل اقتصادی خارجی در زمینه تولیدات نظامی، با پرداخت پورسانت به روزوبرون اکسپورت تا سقف 15 درصد مبلغ قرارداد، بخشی از درآمد خود را از دست می دهد.
	درجه فرسودگی تجهیزات در واحدهای تولید فردی 80-90٪ است که نیاز زیاد به سرمایه گذاری را تعیین می کند. در برنامه های این شرکت برای سال 2007 حدود 500 میلیون روبل برای نوسازی امکانات تولید و خرید تجهیزات پیش بینی شده است.
ممکن ها:
افزایش سبد سفارشی	سبد سفارشات در درجه اول به دلیل تقاضای وزارت دفاع روسیه افزایش می یابد که بودجه آن در سال های آینده حداقل 30 درصد در سال رشد خواهد کرد.
	از سال 1995، این شرکت در حال توسعه یک خط تجاری جدید در زمینه واحدهای توربین گاز برای استفاده زمینی (درایوهای توربین گاز، واحدهای پمپاژ گاز و نیروگاه های گازی) بر اساس موتورهای هواپیمای AL-31 است.
مشارکت در برنامه ایجاد هواپیمای چند منظوره صادرات محور Su-35 از نسل "4+".	جنگنده Su-35 امیدوار کننده ترین محصول برای 15-20 سال آینده است. امروزه کنسرسیومی شامل NPO Saturn و OJSC UMPO است.
ادغام احتمالی در یک شرکت موتور یکپارچه (IDC)	ایجاد آن توسط استراتژی توسعه صنعت هوانوردی روسیه تا سال 2015 پیش بینی شده است
تقویت روبل	قراردادهای UMPO برای تامین موتورها عمدتاً به دلار آمریکا است، در حالی که حدود 80٪ از هزینه ها به روبل است.
بدتر شدن روابط روسیه با خریداران اصلی هواپیماهای نظامی؛	خریداران اصلی جنگنده‌های Su-30 و موتورهای UMPO امروزه کشورهایی مانند هند، الجزایر، چین، مالزی، ونزوئلا و اندونزی هستند که تقریباً کل سبد سفارشات شرکت و بیش از نیمی از قراردادهای امیدوارکننده را تشکیل می‌دهند. بدتر شدن روابط با روسیه یا بهبود قابل توجه روابط آنها با کشورهای رقیب برای صادرات هواپیماهای جنگنده می تواند به طور قابل توجهی بر وضعیت مالی و چشم انداز UMPO تأثیر بگذارد.
نشت اطلاعات؛	ممکن است منجر به خسارات مالی بزرگ شود.

جدول 2.9 ماتریس استاندارد برای تحلیل پایه SWOT

نقاط قوت: 61 سال تجربه در بازار روسیه؛ محصولات منحصر به فرد. تولید ابزار شخصی ارتباط موثر با مقامات محلی مرکز نمونه سازی منحصر به فرد	نقاط ضعف: وابستگی به تامین کنندگان قطعات؛ عدم امکان صادرات مستقیم محصولات با دور زدن Rosoboronexport. درجه بالای فرسودگی و پارگی تجهیزات تولید تقاضای محدود برای محصولات به دلایل ژئوپلیتیکی؛
ممکن ها: افزایش سبد سفارشات؛ تولید واحدهای توربین گاز; مشارکت در برنامه ایجاد هواپیمای چند منظوره صادرات محور Su-35 از نسل "4+".	تقویت روبل؛ رقابت جدی در بازار جهانی؛ بدتر شدن روابط روسیه با خریداران اصلی هواپیماهای نظامی؛ نشت اطلاعات؛

جدول 2.10 تجزیه و تحلیل تهدیدهای نیروهای رقابتی

احتمال تهدید	پیامدهای تهدید
	مخرب
	افزایش رقابت، سیاست های دولت، تورم و افزایش مالیات ها، تغییر نیازهای «مصرف کنندگان» بر اجرای استراتژی تأثیر می گذارد.	خطر وابستگی به تامین کنندگان تا حد زیادی با این واقعیت جبران می شود که UMPO یک مشتری مهم و بزرگ برای آنها است. این شرکت سالانه با تامین کنندگان عمده قرارداد منعقد می کند.
		نشت اطلاعات؛	این شرکت قبلاً در زمینه انتقال فناوری و سازماندهی تولید مجاز موتورهای هواپیما در هند تجربه دارد. بنابراین، بدتر شدن روابط در سطح سیاسی با تعدادی از کشورها، دخالت راهبردی بلندمدت UMPO با مصرف کنندگانی مانند هند را ایجاد نخواهد کرد.
		ظهور رقبای جدید، سطح پایین خدمات و قیمت متوسط، موقعیت رقابتی را بدتر خواهد کرد.

جدول 2.11 تجزیه و تحلیل فرصت های ارائه شده توسط بازار

احتمال استفاده از فرصت ها	پیامدهای فرصت ها
		در حد متوسط
	در صورت افزایش سفارشات دولتی (از جمله هواپیماهای جدید)، این شرکت به لطف حفظ هسته تولید و پرسنل فنی، قادر خواهد بود در مدت زمان کوتاهی حجم تولید موتورهای جدید را به میزان قابل توجهی افزایش دهد.	بهبود مستمر و نوآوری در تولید و تجهیز مجدد فنی.
	انجام کار توسعه برای ایجاد محصول 117C - یک موتور انتقالی برای هواپیماهای جنگنده از نسل چهارم تا پنجم. این موتور در صورت مدرنیزه شدن روی Su-30MK قابل نصب است.

در نتیجه تجزیه و تحلیل SWOT، استراتژی های توسعه مختلفی بسته به وضعیت فعلی و توانایی های داخلی شرکت تدوین شد. بنابراین، با مطلوب ترین ترکیب رویدادها، شرکت انتظار دارد وارد بازارهای جدید، افزایش دامنه و افزودن محصولات و خدمات مرتبط شود.

با منفی ترین ترکیب عوامل محیطی بیرونی و داخلی، بنگاه اقتصادی مجبور به ترک این صنعت خواهد شد.

جدول 2.12 ارزیابی جامع فرصت ها و تهدیدها با در نظر گرفتن نقاط قوت و ضعف

شرح

نقاط قوت

طرف های ضعیف

61 سال تجربه در بازار روسیه؛

محصولات منحصر به فرد

تولید ابزار شخصی

ارتباط موثر با مقامات محلی

سیاست پرسنلی موثر

تقاضای محدود برای محصولات به دلایل ژئوپلیتیکی

وابستگی به تامین کنندگان قطعات؛

عدم امکان صادرات مستقیم محصولات با دور زدن Rosoboronexport

درجه بالای سایش و پارگی تجهیزات تولید؛

ممکن ها

افزایش سبد سفارشی

سبد سفارشات در درجه اول به دلیل تقاضای وزارت دفاع روسیه افزایش می یابد که بودجه آن در سال های آینده حداقل 30 درصد در سال رشد خواهد کرد.

وضعیت "کارفرمای مسئولیت پذیر اجتماعی" با حفظ زیرساخت های اجتماعی شرکت

تولید واحدهای توربین گاز;

مشارکت در برنامه ایجاد هواپیمای چند منظوره صادرات محور Su-35 از نسل "4+".

ادغام احتمالی در یک شرکت موتور یکپارچه (IDC)

کاهش حجم فروش خدمات به دلیل کمبود بودجه از سوی مصرف کنندگان

تقویت روبل

بدتر شدن روابط روسیه با خریداران اصلی هواپیماهای نظامی؛

صنعت هواپیماسازی جهانی بسیار چرخه‌ای، دارای ظرفیت بیش از حد و به شدت رقابتی است. توسعه یک جنگنده نسل پنجم در روسیه نسبت به ایالات متحده کمتر فعال است.

رقابت جدی در بازار جهانی.

نشت اطلاعات؛

ممکن است منجر به خسارات مالی بزرگ شود.

نشت می تواند بر ترجیحات مصرف کننده تأثیر بگذارد و خریداران بالقوه را مجبور کند منتظر عرضه یک محصول جدید نباشند و رقیب را انتخاب کنند.

جدول 2.13 امتیاز وزنی SWOT

نقاط قوت	اهمیت		امتیاز وزنی در امتیاز
61 سال تجربه در بازار روسیه؛
محصولات منحصر به فرد
تولید ابزار شخصی
ارتباط موثر با مقامات محلی
سیاست پرسنلی موثر
طرف های ضعیف
تقاضای محدود برای محصولات به دلایل ژئوپلیتیکی.
وابستگی به تامین کنندگان قطعات
عدم امکان صادرات مستقیم محصولات با دور زدن Rosoboronexport.
درجه بالای فرسودگی و پارگی تجهیزات تولید
ممکن ها
افزایش سبد سفارشی
تولید واحدهای توربین گاز
مشارکت در برنامه ایجاد هواپیمای چند منظوره صادراتی Su-35 از نسل "4+"
ادغام احتمالی در یک شرکت موتور یکپارچه (IDC)

همانطور که از جدول 2.13 مشاهده می شود، قوی ترین نقطه شرکت UMPO تجربه آن در بازار و منحصر به فرد بودن محصولات آن است. این جنبه های مثبت به عنوان پایه ای قابل اعتماد برای فعالیت های شرکت عمل می کند.

2.6. محاسبه شاخص های امنیت اقتصادی

در مرحله اول محاسبات، لازم است چهار مؤلفه اصلی امنیت اقتصادی بنگاه اقتصادی و ویژگی‌های (شاخص‌هایی) که آنها را توصیف می‌کند، تعیین شود. سطح پایین این ویژگی ها بیانگر یک ضعف و سطح بالا بیانگر یک قدرت است. از نظر روش ریخت‌شناسی، این ویژگی‌ها (شاخص‌ها) ویژگی‌ها و جنبه‌های خاص مقادیر مشخصه‌ها هستند. برای انجام یک ارزیابی کمی بعدی از سطح امنیت اقتصادی، به هر یک از مقادیر ویژگی (طرفین) امتیازی در امتیاز اختصاص داده می شود (از یک مقیاس 10 امتیازی استفاده می کنیم). تخصیص این نمرات مطابق با شرایط زیر انجام می شود: طرف ضعیف تر نمره پایینی مثلاً "1" و قوی تر نمره بالاتری مثلا "10" دریافت می کند. این امر با در نظر گرفتن افزایش اهمیت، پیچیدگی و شدت کار برای دستیابی به یک قدرت انجام می شود. علاوه بر این، زمانی که در مرحله فعلی وضعیت امنیت اقتصادی پایدار است، اما برای توسعه آینده، تعدیل‌های غیر شدید در برخی زمینه‌ها (یافت منابع اضافی) ضروری است، باید جنبه میانی (متوسط) را نیز در نظر گرفت. ارزیابی سطح امنیت اقتصادی Svoe Reshenie LLC در جدول 2.14 آورده شده است.

توجیه رتبه های داده شده در امتیاز برای گروه های عناصر سیستم ساز امنیت اقتصادی:

ویژگی های فعالیت تولیدی (PA) شامل کارایی است

جدول 2.14 - مدل ساختاری و منطقی برای ارزیابی سطح ES

عناصر تشکیل دهنده سیستم تامین انرژی الکتریکی، ٪	شاخص ها (نشانه ها) عناصر،	مقادیر شاخص ها (ویژگی ها) عناصر	مشخصه		در نقاط،
ویژگی های فعالیت تولیدی (PA)	01. پویایی سطح بهره وری نیروی کار (= 0.1)	01.1 در حال رشد 01.2 پایدار 01.3 سقوط	در حد متوسط.
	02. پویایی سطح تجدید مجموعه (= 0.25)	02.1 در حال رشد 02.2 پایدار 02.3 سقوط	قوی
	03. هزینه های نوآوری (= 0.25)	03.1 اوج 03.2 میانگین 03.3 کم	ضعیف
	04. پویایی حجم فروش (= 0.4)	01.1 در حال رشد 01.2 پایدار 01.3 سقوط	در حد متوسط.
ویژگی های وضعیت مالی (FS)	05. نسبت حقوق صاحبان سهام به بدهی (1:1)	05.1 ثبات و استقلال بالا 05.2 کافی است 05.3 ناکافی است	در حد متوسط.
	06. نقدینگی (≥1)	06.1 معتبر (> 1.5) 06.2 اعتبار محدود (1-1.5) 06.3 غیرقابل اعتبار (<1)	قوی
	07. نسبت پوشش بدهی های کوتاه مدت با سرمایه در گردش (2)	07.1 به اندازه کافی حلال (2-2.5) 07.2 حلال ناکافی (<2)	ضعیف
	08. امنیت املاک (=1)	08.1 بالا (≥1) 08.2 کم (<1)	قوی
	09. بازده خالص حقوق صاحبان سهام (>% برای وام بانکی)	09.1 فوق العاده بالا (>50%) 09.2 بالا (25-50%) 09.3 میانگین (10-25%) 09.4 کم (<10%)	در حد متوسط.

یکی از رایج ترین و شناخته شده ترین روش ها برای ارزیابی محیط، روش SWOT (بر اساس حروف اولیه کلمات انگلیسی قوت - قوت، ضعف - ضعف، فرصت - فرصت، تهدید - تهدید) است. اگر به درستی سازماندهی شود، این رویکرد می تواند هم برای ارزیابی محیط و هم برای شناسایی مزیت های رقابتی و تعیین چشم اندازهای شرکت مورد استفاده قرار گیرد.

در روش SWOT، یک سازمان نقاط قوت و ضعف خود را شناسایی و ارزیابی می کند و همچنین فرصت ها و تهدیدهای موجود در محیط خارجی را شناسایی می کند.

فهرستی از نقاط قوت و ضعف احتمالی سازمان و همچنین تهدیدها و فرصت‌های موجود برای آن در محیط خارجی به اثبات رسیده است.

نقاط قوت:

• شایستگی مدیریتی؛
• منابع مالی قابل توجه؛
• پرسنل بسیار ماهر؛
• شهرت قوی در بین مشتریان؛
• موقعیت رهبر بازار

نقاط ضعف:

• فقدان استراتژی روشن؛
• بدتر شدن موقعیت رقابتی؛
• تجهیزات قدیمی؛
• عدم وجود سیستم حسابداری مدیریت؛
• مشکلات تولید و هزینه های بالا؛
• آسیب پذیری در برابر فشار رقابتی؛
• تاخیر در تحقیق و توسعه؛
• فقدان چشم انداز برای تنوع؛
• کمبود اطلاعات در مورد بازار

ممکن ها:

• حضور در بازارهای جدید یا بخش های آنها؛
• رشد تولید؛
• چشم انداز محصول یا تنوع دیگر

• ظهور رقبای جدید؛
• رشد فروش محصولات جایگزین؛
• کاهش رشد بازار؛
• سیاست های نامطلوب دولت؛
• افزایش فشار رقابتی

ساده ترین مثال استفاده از روش، جدولی است که برای یک شرکت فرضی "گرافیک" که در زمینه تولید فن آوری های رایانه ای و فروش رایانه فعالیت می کند گردآوری شده است (جدول 4.5).

اکثر کتابچه های نظری پیشنهاد می کنند که مزایا یا معایب استراتژی مورد ارزیابی را در چارچوب این رویکرد با مقایسه مجموع "مزایا" و "معایب" در جدول شناسایی کنند. با این حال، دو مشکل روش‌شناختی در اینجا پیش می‌آید که نادیده گرفتن آن اغلب به نتایج بسیار مشکوکی منجر می‌شود که باعث انتقاد و بی‌اعتمادی مدیران عملی نسبت به روش SWOT شده است.

جدول 4.5

ساده ترین شکل تحلیل SWOT

X - ارزیابی رویداد در روش SWOT.

اولاً، «مزایا» و «معایب» می‌توانند از نظر تأثیرشان بر امکان‌سنجی استراتژی یکسان نباشند.

ثانیاً، حتی اگر بتوان به طور تقریبی اهمیت عوامل محیطی در نظر گرفته شده را یکسان کرد، این سوال مطرح می شود که چه نسبتی بین عوامل مثبت و منفی را باید معیاری برای مقبولیت (یا غیرقابل قبول بودن) استراتژی تحلیل شده در نظر گرفت؟

پاسخ به این سوالات به احتمال زیاد "دانش" توسعه دهندگان مبانی تجزیه و تحلیل SWOT بود و بنابراین در کتاب های درسی مدرن یافت نمی شود.

همراه با ساده ترین جدول، جدول ارزیابی نیز می تواند ساخته شود (جدول 4.6). برای پر کردن چنین جدولی با شاخص های کمی (مثلاً امتیازات) از روش بررسی تخصصی استفاده می شود. کارشناسان، به عنوان یک قاعده، فهرستی از این عوامل را تنظیم می کنند.

روش به دست آوردن ارزیابی های کارشناسی به نوبه خود می تواند به روش های مختلف سازماندهی شود. در نتیجه، نتایج یک تحلیل SWOT، و همچنین نتیجه گیری از آن، همیشه حاوی عناصر ذهنی و تصادفی است.

برای مقایسه نظرات کارشناسان، نظرات آنها در مورد پدیده های مورد مطالعه (عناصر محیط در تحلیل SWOT) باید در یک مقیاس بیان شود (اندازه گیری شود).

اندازه گیری- انتساب اشکال عددی به اشیا یا رویدادها مطابق با قوانین معین (مقیاس های اندازه گیری) است. در علم مدرن، چهار نوع مقیاس اندازه گیری طبقه بندی شده است:

• 1) اسمی (اسمی) یا مقیاس اسامی؛
• 2) ترتیبی، یا ترتیبی;
• 3) فاصله یا مقیاس فواصل مساوی.
• 4) مقیاس روابط برابر.

نمونه ای از کارت امتیازی برای روش SWOT

جدول 4.6

عوامل تعیین کننده موفقیت	مقطع تحصیلی
	کم			میانگین			بالا
1. درجه شهرت (تصویر)
2. درجه تازگی کالا
4. کیفیت کار با تامین کنندگان
5. فرصت برای گسترش مشتریان
6. سطح کیفیت خدمات
7. بازاریابی
8. سازماندهی پروژه های جدید
9. صلاحیت پرسنل
10. ارائه خدمات
11. سیستم کنترل

مقیاس اسمی در تجزیه و تحلیل SWOT راهی برای طبقه بندی عوامل محیطی با توزیع آنها در سلول های خاص (نقاط قوت، ضعف و غیره) است. اما برای استفاده از یک مقیاس اسمی، باید مطمئن شوید که عوامل مورد نظر با سه اصل شناسایی مطابقت دارند:

• 1)منیا وجود دارد، یا وجود ندارد؛;
• 2) اگر من is;"، یعنی;
• 3) اگر منوجود دارد؛ و شما دارید به،که منوجود دارد به.

در عمل، این بدان معنی است که سؤالات از کارشناسان باید به گونه ای مطرح شود که نتوان یک پاسخ را به سلول های مختلف اختصاص داد.

اغلب، از کارشناسان خواسته می شود تا عوامل را در یک توالی خاص ترتیب دهند، به عنوان مثال. V مقیاس ترتیبی،اجازه می دهد تا هم ارزی یا تسلط خود را ایجاد کند.

استفاده از مقیاس های ترتیبی ابزار دقیقی برای توجیه تصمیمات ارائه نمی دهد. در عین حال، حرکت از کلاس های مقیاس ترتیبی به اعداد آسان است و رتبه هایی را به آنها اختصاص می دهد. به عنوان مثال به پایین ترین طبقه رتبه 1، طبقه متوسط ​​رتبه 2 و بالاترین رتبه 3 را اختصاص دهید، در نتیجه هر چه در مقیاس ترتیبی معرفی شده برای عوامل محیطی تعداد کلاس ها بیشتر باشد، فرصت های ریاضی بیشتر می شود. پردازش داده های تحلیل SWOT به دست آمده و آزمایش فرضیه های آماری (به عنوان مثال، در مورد واقعیت غلبه "فرصت ها" بر "تهدیدها").

رسمی سازی بیشتر ارزیابی های دریافتی از کارشناسان و عینیت بخشیدن به نتایج تحلیل SWOT می تواند با استفاده از مقیاس های فاصله ای

ویژگی مقیاس های بازه ای این است که امکان تبدیل تخمین های به دست آمده در یک مقیاس (برای یک پارامتر یا ویژگی x) را به تخمین های مقیاس دیگر (برای یک پارامتر یا ویژگی y) با استفاده از یک معادله شکل می دهند.

بنابراین، مقیاس فاصله ای مقیاسی است که اشیاء را بر اساس اصل "بیشتر توسط تعداد معینی واحد - کمتر با تعداد معینی از واحدها" طبقه بندی می کند. علاوه بر این، هر یک از مقادیر ممکن مشخصه ای که توسط آن طبقه بندی انجام می شود در فاصله مساوی از دیگری قرار دارد.

از آنجایی که تجزیه و تحلیل SWOT اغلب بر ویژگی های کیفی یا غیرمستقیم اندازه گیری شده تکیه می کند، مقیاس فاصله اغلب در آن استفاده می شود. با این حال، برای اینکه کاربرد آن صحیح باشد، باید فواصل زمانی مطابق با قوانین خاصی ایجاد شود. واقعیت این است که ارزیابی های ارائه شده توسط کارشناسان در نقاط، بدون استانداردسازی قبلی، نتایج تجزیه و تحلیل SWOT را به مقیاس ترتیبی منتقل می کند و زمینه واقعی برای توزیع تلاش های شرکت در فعالیت های سازنده استراتژی را فراهم نمی کند. در حقیقت مقیاس امتیاز کارشناسان در صورتی که بر اساس واحدهای انحراف معیار مشخصه اندازه‌گیری شده ساخته شده باشد و تنها در صورتی که توزیع مقادیر آن در نمونه نرمال باشد، فاصله خواهد بود.

بنابراین، اصل استفاده از مقیاس‌های بازه‌ای در تحلیل SWOT باید قانون معروف «سه سیگما» باشد: 97، 1... 97.8٪ از تمام مقادیر مشخصه، با توزیع نرمال آن، در محدوده "مقدار متوسط ​​به علاوه یا منهای سه انحراف استاندارد" قرار می گیرند.

در شکل 4.2 روشی را برای تشکیل یک مقیاس نقطه ای استاندارد (به اصطلاح "مقیاس دیوار") ارائه می دهد، اگر از کارشناسان خواسته شود عوامل محیطی را در مقیاس 20 درجه ای "خام" ارزیابی کنند.

میانگین حسابی محاسبه شده از برآوردهای کارشناسان در نقاط خام به عنوان نقطه شروع در نظر گرفته می شود. در سمت راست و چپ، فواصل برابر با 1/2 انحراف استاندارد نمونه و مربوط به یک دیوار، یعنی. واحد مقیاس استاندارد شده و در نتیجه با فاصله مساوی.

از شکل می توان نتیجه گرفت که تعداد یکسانی دیوار را می توان برای تعداد متفاوتی از امتیازهای کارشناسی "خام" اعطا کرد.

به عنوان مثال، در مورد ما، 10 دیوار برای امتیازهای 16، 17، 18، 19 و 20 تعلق می گیرد. و برای 14 و 15-9 دیوار. این امر تأکید می کند (و استفاده از دیوارها را در نظر می گیرد) این واقعیت که در بررسی های انبوه، برآوردهای متوسط ​​رایج تر است و سهم بیشتری در تصمیم گیری دارد. اگر مثال مشروط ما به عنوان شناسایی عواملی که برای مراحل اجرای استراتژی یا بیمه ریسک نیاز به هزینه دارند تفسیر شود، بودجه دو رویداد با امتیازهای 14 و 15 باید برابر با بودجه پنج رویداد با رتبه‌بندی کارشناسان از 16 تا 20 باشد. .

برنج. 4.2.

روش دیگر برای ساخت مقیاس فاصله مساوی در تحلیل SWOT، گروه بندی فواصل بر اساس اصل برابری فرکانس های انباشته شده است.

با توزیع نرمال یک مشخصه، بیشتر مشاهدات در مجاورت مقدار متوسط ​​گروه بندی می شوند، بنابراین، در ناحیه مقدار متوسط، فواصل کوچکتر (باریکتر) هستند و با دور شدن از مرکز از توزیع، آنها افزایش می یابد (شکل 4.3). در نهایت صدکمقیاس (یعنی تشکیل طبقات بر اساس درصد در تعداد کل مشاهدات) فقط با توجه به فراوانی انباشته شده با فاصله برابر است، اما به هیچ وجه با توجه به سهام اولیه نیست.

متأسفانه، هنگام انجام یک تجزیه و تحلیل SWOT، اکثر تحلیلگران میزان مطابقت توزیع تجربی ارزیابی های کارشناسی که به دست آورده اند با توزیع نرمال بررسی نمی کنند و علاوه بر این، مقادیر حاصل را به دیوار یا صدک تبدیل نمی کنند و ترجیح می دهند از آن استفاده کنند. داده های "خام". ذهنیت گرایی متخصصان منجر به توزیع های منحرف و بریده شده (شکل 4.4) یا توزیع های دو رأسی می شود. بنابراین، هنگام انجام یک مطالعه جدی، بررسی اولیه نمونه‌ای از ارزیابی‌های متخصص از نظر نرمال بودن ضروری است.

برنج. 4.3.

برنج. 4.4.

هنگام پذیرش یا رد یک گزینه استراتژی در تجزیه و تحلیل SWOT، باید توافق کرد که عوامل کمی و کیفی الزامات افزودنی را برآورده می کنند، به عبارت دیگر، می توان کل انواع عوامل را به یک ارزیابی جامع بدون ابهام کاهش داد، به عنوان مثال. به یک مجرد مقیاس رابطه

خاصیت افزایشی تنها در مقیاس نسبت ذاتی است. وجود افزودنی با بدیهیات زیر در مورد موضوعات تجزیه و تحلیل بیان می شود:

هنگامی که چنین مفروضاتی ساخته می شود، تفاوت بین مقادیر در مقیاس فاصله ای به اندازه گیری تبدیل می شود، زیرا در نتیجه تفریق می توان از جمله ثابت خلاص شد. بدر رابطه با

(4.3) و یک مقیاس نسبت تشکیل دهید، یعنی. به یک مقیاس اعداد منظم که از صفر شروع می شود تغییر دهید.

این توسل به نظریه اندازه گیری به ما امکان می دهد تا نتایج خاصی را برای تحلیل استراتژیک تدوین کنیم.

اولاً، انجام یک تحلیل SWOT در مدیریت یک شرکت فقط در رابطه با جایگزین های استراتژیک از پیش تنظیم شده منطقی است. تجزیه و تحلیل "به طور کلی" چیزی به دست نمی دهد و مطمئناً به شخص اجازه نمی دهد که استراتژی بسازد، مهم نیست که چه تعداد از نویسندگان کتاب های درسی مدیریت روسی آن را دوست دارند.

اجازه دهید اکنون روش صحیح را برای کمی کردن تحلیل SWOT با استفاده از یک مثال شرطی بیان کنیم.

وضعیت کسب و کار.شرکت یک استراتژی رشد را با در نظر گرفتن دو گزینه ایجاد می کند:

• الف) ورود به بازارهای جغرافیایی جدید؛
• ب) گسترش خط تولید در بازارهای موجود.

فرصت های ناشی از محیط خارجی و وضعیت محیط داخلی شرکت توسط گروهی از کارشناسان ارزیابی شد و تأثیر عوامل مربوطه را بر دستیابی به هدف مورد نظر تعیین کرد. این رویه فرض را بر این داشت که هر کارشناس فاکتورها را مرتب کرده و به هر عدد در سری طبیعی رتبه ای اختصاص می دهد. در این حالت، رتبه 1 به عاملی داده می شود که به نظر کارشناس در اجرای استراتژی بیشترین اهمیت را برای دستیابی به هدف دارد، رتبه 2 دومین و غیره است. نتایج نظرسنجی ناشناس از کارشناسان در جدول ارائه شده است. 4.7.

بر اساس داده های نظرسنجی، لازم است جایگزین استراتژیک ترجیحی انتخاب و وجوه به مبلغ 1 میلیون تومان توزیع شود. ه- غلبه بر نقاط ضعف در محیط داخلی و بیمه کردن خطرات در محیط خارجی.

در نظر بگیریم روش تجزیه و تحلیل SWOT کمی

مرحله 1.بررسی کنید که آیا نمونه (داده های پرسشنامه) متعلق به یک جامعه عادی است، یعنی. مقبولیت کلی استفاده از تخمین های پانل خبرگان برای تحلیل کمی این امر مستلزم محاسبه معیارهای چولگی و کشیدگی است.

نشانگر عدم تقارن آبرای اندازه نمونه پارزش های x tمتغیر تصادفی ایکسبا فرمول محاسبه می شود

که در آن a نمونه میانگین مربع است. برای توزیع نرمال آ = 0. نمونه نرمال در نظر گرفته می شود اگر -3 A

یک نسبت مشابه باید برآورده شود: -3 E

جدول 4.7

نتایج رتبه بندی توسط کارشناسان عوامل محیطی بیرونی و داخلی با توجه به میزان تأثیر آنها بر دستیابی به اهداف شرکت

شماره درخواست، من	عامل محیطی j(y - تهدید، v - فرصت)
شماره درخواست، من	عامل محیط داخلی j(s - قوت، w - ضعف)

محاسبه دستی شاخص ها با استفاده از جدول کمکی در قالب یک جدول راحت است. 4.8. در آن، محاسبه با استفاده از روابط (4.4) و (4.5) برای اولین عامل محیط داخلی در جدول انجام شده است. 4.7 و متغیر ایکس (در اینجا علامت R* جایگزین شده است که بعداً به آن نیاز خواهیم داشت.

محاسبه را می توان در رایانه نیز انجام داد. برای انجام این کار، لازم است از توابع آماری "SKOS" استفاده کنیم (مقدار را بدست می آوریم آ= 0.542105) و "EXCESS" (مقدار را دریافت می کنیم E= -1.024). (اختلاف در نتایج به دلیل استفاده از رویکردهای مختلف هنگام محاسبه واریانس نمونه ایجاد می شود، اما جوهره نتیجه گیری در مورد استخراج نمونه از یک جمعیت عادی را تغییر نمی دهد.)

جدول 4.8

محاسبه پارامترهای توزیع نمونه بر اساس برآورد کارشناسان

				A = 0,56	E = -1,6

محاسبات مشابهی باید در رابطه با تمام عوامل محیطی شرکت انجام شود. این حق را به خواننده واگذار می کنیم.

گام 2.اطمینان حاصل کنید که نمرات رتبه‌بندی را می‌توان بدون ابهام به مقیاس نسبت تبدیل کرد. در صورتی که این امر محقق شود و نظرات کارشناسان مورد توافق قرار گیرد، توصیه های آنان در مورد توزیع نیروها و وسایل تخصیص یافته برای اجرای جایگزین استراتژیک مربوطه، متناسب با درجه اهمیت عوامل، مناسب خواهد بود. اگر چنین تحولی غیرممکن باشد، توصیه ها فقط در رابطه با ترتیب عوامل بر اساس اهمیت (طبیعتاً با هماهنگی نظرات کارشناسان) کفایت خود را حفظ خواهند کرد.

اجازه دهید انتقال به مقیاس دیوار را با استفاده از ارزیابی های متخصص در مورد اولین عامل محیطی در وضعیت کسب و کار خود نشان دهیم. برای او (به جدول 4.8 مراجعه کنید) میانگین حسابی ارزیابی های کارشناسی اخلاقی رای= 2.375 و انحراف استاندارد a = 72.50 = 1.58. بنابراین، مقدار 1/2o = 0.79 با عرض دیوار مطابقت دارد و تخمین های تبدیل شده مقادیر ارائه شده در جدول را به خود می گیرند. 4.9.

بنابراین، در چارچوب یک تجزیه و تحلیل صحیح، معلوم می شود (به ستون سمت راست جدول 4.9 مراجعه کنید) که کارشناسان در واقع از یک سیستم رتبه بندی کاملاً متفاوت با آنچه مشتری انتظار داشت استفاده کرده اند!

محاسبه نشان می دهد که ابزار اندازه گیری به طور قابل توجهی نتایج تجزیه و تحلیل و بنابراین نتیجه گیری های ناشی از آن را تعیین می کند. این دلالت می کنه که توصیه عملی،که به شما این امکان را می دهد تا هنگام کار با متخصصان تغییر ترازو را از بین ببرید. پیشنهاد ارزیابی فاکتورها در نقاط 0 تا 7 یا 1 تا 8.این باعث می‌شود که ابزار اندازه‌گیری تقریباً برابر باشد و پایایی نتیجه‌گیری براساس نظرسنجی تخصصی را به میزان قابل توجهی افزایش دهد. (همچنین می توانید مقیاسی را با مرزهایی که مضربی از مرزهای نشان داده شده است انتخاب کنید).

جدول 4.9

استانداردسازی ارزیابی های کارشناسی برای اولین عامل محیطی

	دیوار مرزی در نقاط "خام".	ارزیابی های کارشناسی مربوط به دیوار	شماره درخواست، من	رتبه استاندارد شده Rfi

پس از آوردن تمام اندازه گیری ها به این روش به یک مقیاس واحد (نتایج مثال ما در جدول 4.10 ارائه شده است)، می توانیم به ارزیابی سازگاری نظرات متخصصان ادامه دهیم. علاوه بر این، برای جلوگیری از غیرقابل مقایسه بودن عوامل، توصیه می شود آن را به طور جداگانه برای تجزیه و تحلیل محیط سازمانی انجام دهید.

جدول 4. 70

نتایج رتبه‌بندی توسط کارشناسان عوامل محیطی در مقیاس فاصله‌ای برابر

شماره درخواست، من	عامل، j
						مجموع دیوارها
مجموع دیوارها

که در آن Ku ارزیابی j-امین متخصص (i = 1,..., m) از عامل محیطی j-ro است.

بدیهی است عاملی که کمترین دیوار را داشته باشد در یک محیط شرکتی بیشترین اهمیت را خواهد داشت.

با توجه به محدود بودن تعداد متخصصان و ذهنی بودن آنها، این مقدار باید به صورت تصادفی در نظر گرفته شود که از جامعه عمومی با برآورد انتظارات ریاضی استخراج شده است.

و تخمین واریانس

با این حال، ارزیابی کارشناسی خود را SCHرا می توان به عنوان یک متغیر تصادفی تفسیر کرد. بنابراین، طیف نظرات تیکارشناسان در رابطه با پعوامل را می توان با مجموع واریانس ها تخمین زد:

تئوری ارزیابی خبرگان نشان می دهد که در صورت همزمانی کامل رتبه بندی کارشناسان، یعنی. مطابقت کامل نظرات آنها، این مقدار حداکثر خواهد بود. سپس سازگاری نظرات کارشناسان را می توان با مقایسه گسترش تجربی ارزیابی کرد Dبا حداکثر، محاسبه ضریب هماهنگی(رضایت) طبق فرمول:

اگر رتبه‌های مرتبط در رتبه‌بندی وجود داشته باشد، حداکثر مقدار واریانس کاهش می‌یابد. بنابراین در صورت وجود رتبه های مرتبط، ضریب همخوانی با استفاده از فرمول محاسبه می شود

که در آن شاخص Г، پیوستگی رتبه های رتبه i ام (کارشناس) از رابطه پیدا می شود.

که در آن N تعداد گروه های دارای رتبه های مساوی برای متخصص i-ro است. h k- تعداد رتبه های مساوی در kthگروهی از رتبه های مرتبط کارشناس i-ro (h k = 1،...،من،).

ضریب تطابق محاسبه شده به این ترتیب یک متغیر تصادفی است و باید به عنوان تخمینی از مقدار واقعی در نظر گرفته شود. برای تعیین اهمیت چنین ارزیابی، لازم است توزیع فرکانس برای مقادیر مختلف تعداد متخصصان بدانیم. تیو تعداد فاکتورهای رتبه بندی پ.معلوم می شود که با توجه به تعدادی از عوامل n > 7اهمیت ضریب تطابق را می توان با استفاده از معیار ارزیابی کرد در 2پیرسون. ثابت شده است که ارزش Wm(n-1) اطاعت می کند در 2- توزیع با v = پ-1 درجه آزادی

در عمل می توانید از توصیه های زیر بر اساس استفاده از معیار پیرسون استفاده کنید. اگر ضریب تطابق برابر یا نزدیک به صفر باشد، این به معنای عدم تطابق عملی نظرات کارشناسان است. با نزدیک شدن ضریب به وحدت، می توان از وحدت نظرات کارشناسی صحبت کرد.

توصیه می شود که کار بیشتر با کارشناسان آنالیز SWOT تنها در صورتی انجام شود که ضریب تطابق بیشتر یا مساوی 0.40 باشد. با مقادیر کمتر ضریب، یا پارامترهای برآورد شده نزدیک به یکدیگر هستند و نیازی به محاسبه اختلاف کمی آنها نیست (تأثیر عوامل تقریباً یکسان است) یا کارشناسان ترتیب رتبه‌بندی را پیشنهاد کردند که جبران می‌کند. یکدیگر (کارشناسان خود ناتوان بودند و نتوانستند در مورد رتبه بندی پارامترها به توافق برسند). در این صورت توصیه می شود با گروه دیگری از متخصصان شروع به کار کنید.

گام 4. محاسبه شاخص های مربوط به رتبه (جدول 4.11).

جدول 4.11

محاسبه شاخص‌های ارتباط رتبه‌های خبرگان (بر اساس عوامل محیطی)

تعداد متخصصان m در مثال ما 8 است. تعداد احتمالی رتبه ها پس از انتقال به مقیاس دیوار از 5 به افزایش یافته است. پ"= 8 (به جدول 4.9 مراجعه کنید).

اکنون اجازه دهید ضریب تطابق را در رابطه با ارزیابی عناصر محیط خارجی محاسبه کنیم (جدول 4.12).

بنابراین، ضریب تطابق در رابطه با عوامل محیطی کاملاً نزدیک به صفر است که به معنی مغایرت نظرات کارشناسان است.

از خواننده دعوت می شود تا به طور مستقل همان محاسبه را در رابطه با عوامل محیط داخلی انجام دهد.

جدول 4.12

محاسبه ضریب تطابق (بر اساس عوامل محیطی)

عناصر محاسبه	شماره فاکتور،)
	S = 25 + 0 + 256 + 361 + 100 = 742
6. ضریب همخوانی دبلیو

اجازه دهید در اینجا به قانون تغییرناپذیر مدیریت توجه کنیم که کمبود اطلاعات (در مثال ما، توصیه های مورد توافق کارشناسان) مدیر ارشد را از تصمیم گیری معاف نمی کند. بنابراین، ما به بررسی روش کلی برای تجزیه و تحلیل SWOT کمی در چارچوب مثال خود ادامه خواهیم داد.

گام 5. تصمیم گیری در مورد مقبولیت استراتژی و تخصیص بودجه، پس توصیه می شود که یک ماتریس SWOT و نمودارهایی از اهمیت عواملی که به وضوح تأثیر عوامل محیطی را بر جایگزین مورد تجزیه و تحلیل منعکس می کند ساخته شود.

ماتریس SWOT نمایشی از داده‌های عوامل محیطی در مختصات دکارتی «نقاط قوت - ضعف» و «فرصت‌ها - تهدیدها» است (شکل 4.5). داشتن ارزیابی میانگین یا کل توسط کارشناسان از نقاط قوت، ضعف و غیره. در امتداد محورهای سیستم مختصات وارد شده، می توانید استراتژی تجزیه و تحلیل شده را به وضوح منعکس کنید، و در صورت لزوم، آن را با موارد جایگزین مقایسه کنید.

لطفا توجه داشته باشید که در شکل 4.5، از طرح سنتی برای ارزیابی عوامل در نقاط استفاده می شود، یعنی. از "ضعیف ترین" (0) تا "قوی ترین" (5، 7، 10، و غیره). بر اساس این رقم، می توان استدلال کرد که جایگزین استراتژیک ارائه شده ریسکی است، اما نوید یک سود مناسب را می دهد. (عوامل محیطی در ربع «نیروها - تهدیدها» غالب است.)

در مثال ما داده هایی در مورد عوامل محیطی در جدول نمایش داده شده است. 4.13، و بر این اساس، نمودار ساخته شده به شکل نشان داده شده در شکل. 4.6.

برنج. 4.5.

جدول 4.13

محاسبه داده ها برای ساختن نمودار اهمیت عوامل (توسط عوامل محیطی)

برنج. 4.6. نمایش اهمیت عوامل محیطی توسط نمودار در EXCEL

برای ساختن نمودار اهمیت فاکتورها از ابزارهای سیستم EXCEL در اینجا استفاده شده است.

برای پاسخ به تمام سؤالات یک موقعیت تجاری، ابتدا به یاد داشته باشیم که هر چه قدر مطلق مجموع رتبه ها کمتر باشد، عامل مربوطه مهم تر است. بنابراین اولین عامل در شکل 4.6 بزرگترین تهدید است و عامل شماره 3 مطلوب ترین فرصت در مثال شرطی ما است.

ثانیاً برای توزیع وجوه بیمه ریسک در محیط بیرونی و رفع نقاط ضعف در محیط داخلی، باید نمودار مشابهی برای محیط داخلی بسازیم و مجموع رتبه‌ها را بر اساس نقاط ضعف به دست آوریم. نویسندگان عمداً محاسبات مربوطه را در اینجا ارائه نمی دهند و خواننده را وا می گذارند که آنها را به طور مستقل انجام دهد.

اما برای نشان دادن روش محاسبات بیشتر، مقادیر نشان داده شده در جدول را می پذیریم. 4.14.

جدول 4.14

ارزیابی اهمیت عوامل محیطی داخلی

مرحله 6.با توجه به رابطه معکوس بین ارزیابی در رتبه و امتیاز، برای تسهیل در محاسبات بیشتر، به سراغ مقیاس امتیازی بروید. در این حالت امتیاز بر حسب امتیاز است

و به همین ترتیب،

در مثال شرطی ما دریافت می کنیم:

برای عوامل محیطی:

برای عوامل محیطی داخلی:

حال اجازه دهید ارزیابی خلاصه ای از "معایب" استراتژی را فرموله کنیم:

توزیع وجوه برای بیمه خطرات و رفع نقاط ضعف سازمان در جدول نشان داده شده است. 4.15.

جدول 4.15

محاسبه تخصیص بودجه برای بیمه کردن ریسک های استراتژی و غلبه بر نقاط ضعف

سازمان های

بنابراین، طرح کمی تجزیه و تحلیل SWOT پیشنهادی به ابزار واقعی برای توجیه تصمیمات در مدیریت شرکت تبدیل می شود.

اجازه دهید اکنون به ساده ترین جدول (جدول 4.5) برگردیم و سعی کنیم نتایج آن را از طریق کمی سازی عینیت بخشیم.

برای مقایسه "مزایا" و "معایب" استراتژی در این مورد، می توانید از معیار علامت استفاده کنید. برای انجام این کار، بر اساس کلیت همه تیعوامل در نظر گرفته شده توسط:

• 1) k +- مجموع تعداد عوامل منعکس کننده نیروها در محیط داخلی و فرصت ها در محیط خارجی.
• 2) k~- مجموع تعداد عوامل منعکس کننده ضعف در محیط داخلی و تهدیدات محیط خارجی.

می توان فرض کرد که با هم ارزی (وزن برابر) عوامل، برابری تقریبی است k +و k~به معنی (در محدوده خطای تصادفی) عدم وجود مزیت های رقابتی و موانع خاص هنگام تلاش برای اجرای گزینه استراتژی تحلیل شده. اگر عوامل نابرابر باشند، قدرت آنها را می توان با تعداد نشانه های متناظر، به عنوان مثال، از 1 تا 5 نشان داد. بنابراین، لازم است فرضیه صفر در مورد برابری تعداد "مضافات" و "منفی ها" آزمایش شود. از استراتژی برای پاسخ به این سوال از آزمون آماری فیشر استفاده شده است. فرضیه صفر باید رد شود و برتری مزایا بر موانع در تحقق نابرابری تشخیص داده شود.

کجا و آر- با توجه به احتمال اطمینان.

برای بررسی اهمیت بیشتر جنبه های منفی در استراتژی تحلیل شده، از فرمول استفاده کنید

که در آن به عنوان درجات آزادی برای آمار فیشر تفسیر می شود اف.

یک بار دیگر خاطرنشان می کنیم که تجزیه و تحلیل SWOT توصیه های مستقیمی برای تدوین اهداف و ساخت یک استراتژی ارائه نمی دهد. بهترین راه برای استفاده از فناوری SWOT استفاده از آن برای ایجاد گزینه‌هایی برای استراتژی یک شرکت برای تجزیه و تحلیل بعدی است (یا همانطور که اغلب به شوخی گفته می‌شود، استفاده از آن زمانی که ایده‌های کافی وجود ندارد).