Struktura konfliktu
Podstawowe elementy strukturalne konfliktu
Strony konfliktu- są to podmioty interakcji społecznych, które znajdują się w stanie konfliktu lub które bezpośrednio lub pośrednio wspierają osoby znajdujące się w konflikcie.
Przedmiot konfliktu- to jest przyczyną konfliktów.
Obraz sytuacji konfliktowej- jest to odzwierciedlenie przedmiotu konfliktu w umysłach podmiotów interakcji konfliktowej.
Motywy konfliktu- są to wewnętrzne siły napędowe, które popychają podmioty interakcji społecznych w stronę konfliktu (motywy pojawiają się w postaci potrzeb, zainteresowań, celów, ideałów, przekonań).
Główne elementy interakcji konfliktowej to:
1) przedmiot konfliktu;
2) podmioty (uczestnicy) konfliktu;
3) środowisko społeczne, warunki konfliktowe;
4) subiektywne postrzeganie konfliktu i jego elementów osobistych.
Ze względu na swoją naturę i naturę wszystkie elementy konfliktu można podzielić na dwa typy: 1) obiektywny (bezosobowy) i 2) osobisty.
Obiektywne elementy konfliktu obejmują te elementy, które nie zależą od woli i świadomości osoby, od jej cech osobistych (psychologicznych, moralnych, orientacji wartościowych itp.). Takimi elementami są: przedmiot konfliktu, uczestnicy konfliktu, środowisko konfliktu.
Osobiste elementy konfliktu obejmują właściwości psychofizjologiczne, psychologiczne, etyczne i behawioralne jednostki, które wpływają na powstanie i rozwój sytuacji konfliktowej.
Cechy charakteru, nawyki, uczucia, wola, zainteresowania i motywy danej osoby – wszystko to i wiele innych cech odgrywa ogromną rolę w dynamice każdego konfliktu. Jednak w największym stopniu ich wpływ występuje na poziomie mikro, w konfliktach międzyludzkich i konfliktach wewnątrz organizacji.
Wśród osobistych elementów konfliktu należy przede wszystkim wymienić:
1) główne psychologiczne dominujące cechy zachowania;
2) cechy charakteru i typy osobowości;
3) postawy osobowościowe, które tworzą idealny typ indywidualności;
5) sposoby zachowania;
6) wartości etyczne.
Różnice w nazwanych cechach ludzi, ich rozbieżności i przeciwny charakter mogą służyć jako podstawa konfliktu.
Stanowiska stron konfliktu- to właśnie deklarują sobie nawzajem podczas konfliktu lub w procesie negocjacji.
Konflikt= uczestnicy + przedmiot + sytuacja konfliktowa + incydent, gdzie uczestnikami są podmioty bezpośrednio zaangażowane we wszystkie fazy konfliktu, w nieprzejednany sposób oceniające istotę i przebieg tych samych zdarzeń związanych z działaniami drugiej strony;
przedmiot to przedmiot, zjawisko, wydarzenie, problem, cel, działanie, które powoduje powstanie sytuacji konfliktowej i konfliktów;
sytuacja konfliktowa- jest to sytuacja ukrytej lub otwartej konfrontacji pomiędzy dwoma lub kilkoma uczestnikami (stronami), z których każdy ma swoje własne cele i motywy, środki i sposoby rozwiązania osobiście istotnego problemu;
incydent- są to praktyczne działania uczestników sytuacji konfliktowej, które charakteryzują się bezkompromisowymi działaniami i mają na celu obowiązkowe opanowanie przedmiotu wzmożonych przeciwnych interesów.
Incydent
Przejście konfliktu ze stanu utajonego do otwartej konfrontacji następuje w wyniku tego lub innego zdarzenia (od łacińskiego incydentu - incydent, który ma miejsce). Incydent to taki, który inicjuje otwartą konfrontację pomiędzy stronami. Nie da się odróżnić zdarzenia konfliktu od jego przyczyny.
Powód - jest to specyficzne wydarzenie, które stanowi impuls, przedmiot rozpoczęcia działań konfliktowych. Co więcej, może to powstać przez przypadek lub może zostać specjalnie wymyślone, ale w każdym razie przyczyną nie jest jeszcze konflikt. Natomiast incydent jest już konfliktem, jego początkiem.
Przykładowo morderstwo w Sarajewie – morderstwo następcy tronu austro-węgierskiego Franciszka Ferdynanda i jego żony, dokonane 28 czerwca 1914 roku (w nowym stylu) w mieście Sarajewo, zostało wykorzystane przez Austro-Węgry jako okazja aby rozpocząć pierwszą wojnę światową. Już 15 lipca 1914 roku Austro-Węgry pod bezpośrednim naciskiem Niemiec wypowiedziały wojnę Serbii. A bezpośrednia inwazja Niemiec na Polskę 1 września 1939 roku nie jest już powodem, ale incydent, wskazując początek II wojny światowej.
Incydent ujawnia stanowiska stron i sprawia, że wyraźny podział na „przyjaciół” i „obcych”, przyjaciół i wrogów, sojuszników i przeciwników. Po zdarzeniu jasne staje się „kto jest kim”, bo maski zostały już zrzucone. Jednak rzeczywiste mocne strony przeciwników nie są jeszcze w pełni znane i nie jest jasne, jak daleko może się posunąć w konfrontacji ten czy inny uczestnik konfliktu. I ta niepewność co do prawdziwych sił i zasobów (materialnych, fizycznych, finansowych, mentalnych, informacyjnych itp.) wroga jest bardzo ważnym czynnikiem powstrzymującym rozwój konfliktu w jego początkowej fazie. Jednocześnie ta niepewność przyczynia się do dalszego rozwoju konfliktu. Bo jasne jest, że gdyby obie strony miały jasne zrozumienie potencjału i zasobów wroga, to wiele konfliktów zostałoby przerwanych na samym początku. Słabsza strona w wielu przypadkach nie zaostrzałaby bezsensownej konfrontacji, a silniejsza bez wahania stłumiłaby wroga swoją siłą. W obu przypadkach incydent zostałby dość szybko rozwiązany.
Zatem incydent często stwarza ambiwalentną sytuację w postawach i działaniach przeciwników konfliktu. Z jednej strony chce się szybko „wdać się w bójkę” i wygrać, z drugiej strony trudno jest wejść do wody „nie znając brodu”.
Dlatego ważnymi elementami rozwoju konfliktu na tym etapie są: „rozpoznanie”, zbieranie informacji o prawdziwych możliwościach i zamierzeniach przeciwników, poszukiwanie sojuszników i przyciąganie dodatkowych sił na swoją stronę. Ponieważ konfrontacja w incydencie ma charakter lokalny, nie został jeszcze ujawniony pełen potencjał stron konfliktu. Chociaż wszystkie siły już zaczynają być wprowadzane w tryb bojowy.
Jednak nawet po incydencie możliwe jest pokojowe rozwiązanie konfliktu w drodze negocjacji kompromis pomiędzy podmiotami konfliktu. I tę szansę należy wykorzystać w pełni.
Jeżeli po incydencie nie udało się znaleźć kompromisu i zapobiec dalszemu rozwojowi konfliktu, to po pierwszym incydencie następuje drugi, trzeci itd. Konflikt wchodzi w kolejny etap – następuje eskalacja (wzrost).
1. Schematyzacja („zniekształcenie atrybutywne”, wszystkie działania strony przeciwnej tłumaczone są jej „złymi zamiarami”).
2. Dehumanizacja wroga (niedopuszczalne jest współczucie dla strony przeciwnej, w tym celu stosuje się porównanie ze zwierzęciem).
3. Percepcja przerostowa – sytuacja konfliktowa jest postrzegana przez uczestnika jako coś bardzo ważnego, kluczowe wydarzenie stwarzające zagrożenie dla wartości, a kryzys postrzegany jest jako moment kluczowy.
4. Reakcja samozadowolenia – polega na odmowie uwierzenia, że wszystko jest nie tak. strona podejmie jakiekolwiek działania.
5. Zjawisko odbić lustrzanych - to samo zdarzenie/rzecz jest postrzegane w lustrze - dokładnie odwrotnie. „Odbicia lustrzane” K. Mitchell. (Przykład: budowa muru berlińskiego, obecność Berlina Zachodniego, arabska wiosna...)
6. Negatywne obrazy jednej strony wpływają na obrazy drugiej strony, zwiększając ich wrogi charakter. R. Reagan: „ZSRR to imperium zła!”
7. Poczucie dużej swobody w wyborze działań od wroga, a nie od siebie.
8. Obecność dwoistości w zachowaniu przeciwieństwa. stron interpretuje się jako czynnik zagrażający, tj. działanie dwuznaczne jest początkowo wrogie. Dlatego zachowuje się bardziej ryzykownie w nadziei otrzymania pomocy z zewnątrz.
9. Strona skonfliktowana z kimś postrzega sytuację tak, jak gdyby zaprzyjaźnieni z nią uczestnicy mieli z nią więcej wspólnego niż w rzeczywistości.
10. Zjawiska identyfikacji grupowej i spójności grupowej. Oznacza to, że każda ze skonfliktowanych stron staje się zjednoczona i monolityczna w swoich reakcjach emocjonalnych, aspiracjach i osądach, a jej członkowie postrzegają siebie poprzez oceny i normy istniejące w grupie. Negatywną stroną tego zjawiska jest: 1) odpowiedzialność grupowa, tj. rysować; 2) zjawisko faworyzowania wewnątrzgrupowego (uzasadnianie działań członków „swojej” grupy)
26. Sposoby zmiany percepcji:
Odpowiedzialność osobista jednostek wymusza szczegółową analizę interesów i potrzeb wroga
Apel do niezależnych ekspertów
Zachowanie nieagresywne
Podawanie podwójnej informacji: oficjalnej (szczegółowej, poufnej) i ogólnej do masowego spożycia, aby pokazać, że nie ma żadnych tajemnic)
Element zaskoczenia
Praca poprzez media
Nawiązanie specjalnych kontaktów osobistych (spotkania bez powiązań...)
27. Potrzeby, interesy, stanowiska i wartości będące w konflikcie
Konflikt powstaje na tle poważnych sprzeczności, które są skrajną formą konfliktu interesów. Interesy stron z reguły nie są całkowicie przeciwne. Wyróżnia się interesy główne, główne i drugorzędne.
Interes to to, czego chce uczestnik konfliktu, jak zdefiniował swoje potrzeby, wartości to kryteria, na podstawie których dana strona określa swoje interesy w oparciu o własne potrzeby. Wartości są rodzajem aksjomatów, których nie można udowodnić. Należy rozróżnić te pojęcia od pozycji.
Stanowisko zwykle odnosi się do sposobu, w jaki uczestnicy formułują swoje interesy i cele, a także do tego, jak strony je przedstawiają.
Z reguły cele i interesy są kategoriami zbieżnymi, interesy i stanowiska są kategoriami rozbieżnymi. Negocjacje nie rozpoczynają się od oświadczenia stanowiska. Negocjacje rozpoczynają się od określenia interesów (podstawowych, pierwotnych i wtórnych). W trakcie negocjacji ustalany jest kompromis interesów. Najtrudniejszym konfliktem jest konflikt wartości. Nie ma kompromisu w sprawie wartości. Wpływ na wartości stron konfliktu: albo kształtując je w określonym kierunku, albo aktywując inne wartości.
Struktura konfliktu to zespół cech zapewniających integralność, tożsamość z samym sobą i odrębność od innych zjawisk życia społecznego. Bez obecności tych elementów i połączeń konflikt nie może istnieć jako dynamicznie połączony system i proces.
Przy całej różnorodności istniejących interpretacji konfliktu łączy ich zrozumienie struktury konfliktu. Co jest konieczne, aby doszło do konfliktu? Bez czego jest to niemożliwe? Rozważmy kilka najbardziej znanych pomysłów na temat struktury konfliktu, zaproponowanych przez psychologów domowych.
Jednym z wariantów struktury konfliktu - podstawą lub podstawą konfliktu jest sytuacja konfliktowa, w tym incydent. Według autorów tej koncepcji F.M. Borodkin i N.M. Koryaka, aby sytuacja przekształciła się w konflikt rzeczywisty z potencjalnego, konieczne jest otwarte starcie, tj. incydent. Każda ze stron walczących, dążąc do zawładnięcia przedmiotem konfliktu, dąży do uzyskania pozytywnego wyniku tylko dla siebie, tj. wygrać tylko jedną ze stron.
2. Sytuacja konfliktowa pojawia się, gdy udaje się zarejestrować sprzeczności i wielokierunkowe tendencje (cele, zainteresowania itp.) faktycznie istniejących „nośników” tych przeciwieństw (przeciwników). W strukturze tej sytuacji występują uczestnicy konfliktu tzw przeciwnicy. Mają określone cele, które sprowadzają się do „wygrania” lub przynajmniej „nie przegrania”. Cały konflikt toczy się wokół konkretnego obiektu konfliktu. Obiekt konfliktu - to właśnie chcą posiadać lub przejąć przeciwnicy (władza, autorytet, wpływy, pozycja, pieniądze itp.).
Sytuacja konfliktowa obejmuje: wydarzenie, przedmiot konfliktu, uczestników konfliktu (przeciwników), cel „wygrać” lub „nie przegrać”.
Wysiłki stron mają na celu osiągnięcie własnych celów i uniemożliwienie wrogowi zaspokojenia jego potrzeb. W tym ujęciu sytuacja konfliktowa to „strefa”, w której nadal możliwe jest zapobieganie konfliktowi lub jego rozwiązywanie, i to w formach bezpieczniejszych niż bezpośrednio w trakcie zdarzenia, w procesie otwartej walki.
Inny wariant struktury konfliktu rozważany jest w pracy L. A. Petrovskaya. Wyróżniają się tutaj następujące elementy:
strony (uczestnicy) konfliktu (jednostki i grupy społeczne);
warunki konfliktu (środowisko społeczne i społeczno-psychologiczne);
obrazy sytuacji konfliktowych to idealne obrazy sytuacji konfliktowych, a nie sama rzeczywistość, które determinują wybór strategii zachowania uczestników. Wpływają na treść swoich pomysłów, ocen i sądów. Obraz sytuacji konfliktowej obejmuje obraz siebie(motywy, cele, emocje itp.), o przeciwną stronę(motywy, cele, emocje itp.) i o środowisku w którym rozwijają się konfliktowe relacje. Jednocześnie wyobrażenie o sobie jest bardziej złożone niż wyobrażenie przeciwnika, który z reguły wydaje się pobieżny i powierzchowny.
Wewnętrzna pozycja stron konfliktu obejmuje ich cele, motywy i interesy. Będąc głównymi przyczynami zachowań konfliktowych, te cele, motywy, zainteresowania są ukryte przed przeciwnikiem, a czasem przed samym uczestnikiem. Można je zidentyfikować za pomocą pytania: „Dlaczego, dlaczego dana osoba uczestniczy w tym konflikcie i coś robi?”
Stanowisko zewnętrzne przejawia się w otwartym przedstawianiu żądań, stwierdzeń, relacji itp.; tak mówi uczestnik konfliktu, choć nie zawsze tego chce.
Interakcja stanowisk wewnętrznych i zewnętrznych polega na tym, że osoba mówiąc coś, przedstawiając swoje stanowisko zewnętrzne, może „mieć na myśli” coś zupełnie innego, a to oznacza, że coś celowo lub nieświadomie ukrywa. Za pozycją zewnętrzną kryje się pozycja wewnętrzna.
W pracy N.V. Grishina daje inne wyobrażenie o strukturze konfliktu.
Podkreśliła następujące elementy:
strony (uczestnicy) konfliktu;
warunki konfliktu;
przedmiot konfliktu;
działania stron konfliktu;
wynik (rezultat) konfliktu.
Aby zidentyfikować te elementy strukturalne, poproszono osoby w różnym wieku i o różnych zawodach o napisanie na piśmie dowolnego ze swoich konfliktów lub konfliktów, których były świadkami, bez ograniczeń dotyczących jego sfery (rodzinna, biznesowa, urzędowa itp.). Mieli opisać i wskazać najważniejsze z ich punktu widzenia punkty. Następnie sytuacje te zostały wykorzystane w wersji usystematyzowanej, aby eksperci (psycholodzy) zidentyfikowali w nich najważniejsze elementy strukturalne konfliktu.
Jak widać z powyższych przykładów struktur konfliktowych, pomimo podobieństw, istnieją także różnice (terminologiczne i merytoryczne). Analiza istniejących podejść wykazała, że opisując strukturę konfliktu, niemal wszyscy autorzy starają się rozpatrywać konflikt jako system, tj. do ujawnienia jego elementów i powiązań między nimi.
Rozpatrując konflikt jako rodzaj interakcji (zewnętrznej lub wewnętrznej), autorzy podkreślają, że za konflikt nie można uznać żadnej interakcji, a jedynie taką, w której trudno jest rozwiązać obecną sytuację.
Podsumowując, można powiedzieć, że istnieje wiele różnych koncepcji, które opierają się na rozważeniu struktury konfliktu, a dokładniej – prawie każda koncepcja w tej czy innej wersji uwzględnia tę strukturę, skupiając się na jej poszczególnych elementach. W miarę rozwoju nauki stale oferuje nowe modele wyjaśniające istniejącą wiedzę, jednocześnie rozwija się i rozszerza terminologia, czasami stwarzając czytelnikowi trudności. Spróbujmy zrozumieć strukturę konfliktu, badając bardziej szczegółowo główne, najczęściej używane pojęcia.
Strony konfliktu
Strony, uczestnicy konfliktu - strony konfliktu, konflikci, przeciwnicy, rywale, konkurenci, przeciwnicy, walczące strony, podmioty konfliktu itp. W różnych kontekstach terminy te są używane jako synonimy.
W literaturze konfliktologicznej częściej nazywa się ich przeciwnikami, przeciwstawnymi stronami, rzadziej konkurentami lub rywalami. Czasami nazywa się je przeciwnikami, walczącymi stronami, co zwykle odnosi się do konfliktów występujących w ostrej formie, gdzie interakcja uczestników bardziej przypomina walkę walczących stron. W rzeczywistości nawet tak myśleć jest niebezpieczne, zwłaszcza w dziedzinie konfliktologii psychologiczno-pedagogicznej. Słowo jako znak jedynie oznacza coś w naszej świadomości, ale wyznaczając to, stajemy się w pewnym sensie jego „więźniami”. Dobór słów, którymi będziemy określać fakty i zjawiska naszego życia, zależy od nas i w tym sensie konieczna jest pewna ostrożność. To prawda, dla uczciwości warto oczywiście powiedzieć, że jeśli nazwiemy wroga przyjacielem, to być może nim się stanie. Chyba ważniejsze jest to, że przejaw takiej kategoryczności w ocenach i doborze słów wpływa na odbiór wydarzenia. Mając na uwadze, że nie są to synonimy absolutne, należy zwrócić uwagę na ich użycie. Kiedy mówią o stronach jako o przeciwnikach, przeciwnikach, rywalach, walczących stronach, kontekst walki i konfrontacji jest domyślnie obecny. Uznając konflikt za fakt, nie należy jednocześnie podkreślać, że wiąże się on z walką, konfrontacją i wrogością.
Termin „uczestnicy konfliktu” przez niektórych uważany jest za niezbyt udany, gdyż nie rozróżnia np. uczestników, zwolenników i przeciwników konfliktu. Zamiast tego proponuje się użycie pojęcia „przeciwnik” (przetłumaczone z łaciny jako „sprzeciwiający się, sprzeciwiający się, kłócący się”). Uczestnikami konfliktu mogą być osoby zaangażowane lub świadomie w nim uczestniczące, sympatyzujące z jedną ze stron. Wiadomo, że zwolennicy i przeciwnicy konfliktu, podobnie jak przeciwnicy, pod wpływem okoliczności mogą zmieniać swoje stanowiska, czasem na diametralnie przeciwne, nie przestając być jego uczestnikami. Wydaje nam się, że określenie „uczestnicy (podmioty) konfliktu” jest całkiem trafne. Nie niesie ze sobą elementu wartościującego, który początkowo jest bardzo ważny i pozwala mówić o wszystkich ludziach jako o uczestnikach konfliktów (rzeczywistych lub potencjalnych). Co więcej, nawet nieświadomi obserwatorzy konfliktu stają się w pewnym stopniu jego uczestnikami, doświadczającymi lub wczuwającymi się w realnych wykonawców tej roli. Problem ten jest dość dobrze pokazany w różnych filmach, gdy ktoś przypadkowo; staje się świadkiem konfliktu i jako świadek jest następnie ścigany przez przestępców. Zatem osoba nieświadomie staje się uczestnikiem konfliktu.
W prawdziwym życiu też czasami nieświadomie zmieniamy się ze świadka cudzego konfliktu w jego uczestnika. Komiczna rola teściowej z wielu anegdot wynika w dużej mierze z faktu, że szybko staje się ona uczestnikiem konfliktów pomiędzy córką a mężem. Zachowywanie stanowiska tolerancyjnego lub przynajmniej zdystansowanego i neutralnego oraz nie angażowanie się w konflikt, pozwalając młodym ludziom samodzielnie znaleźć właściwe wyjście z sytuacji, podjęcie ważnej decyzji jest bardziej konieczne niż ingerencja i narzucanie własnego zdania.
Stronami lub uczestnikami konfliktu mogą być pojedyncze osoby lub grupy (małe i duże). Małe grupy - rodzina, klasa szkolna, grupa uczniowska, drużyna sportowa itp., duże grupy- państwa, podmioty etniczne i religijne, narody, partie. Kiedy duże grupy stają się uczestnikami konfliktu, mówimy o konflikcie społecznym.
W naszych rozważaniach nacisk zostanie położony na konflikty w małych grupach, ale najpierw dotkniemy koncepcji grupy jako najważniejszej formy jednoczenia ludzi. Przez całe życie człowiek jest stale włączany do różnych grup, które na niego wpływają. Oceńcie sami, człowiek przychodzi na ten świat w określonej rodzinie (mała grupa), w konkretnym kraju (duża grupa), dorasta, chodzi do przedszkola, uczy się w klasie szkolnej, uprawia sport, nawiązuje bliskie przyjaźnie na swoim podwórku (wszystko to są małe grupy) itp. Osobowość i jej samoświadomość, normy i wartości konkretnej osoby, jej system wyobrażeń o świecie kształtują się w procesie interakcji w tych grupach. Skuteczne rozwiązanie konfliktu wymaga uwzględnienia interesów wszystkich uczestników
Każda ze stron konfliktu ma swoją wizję sytuacji, na którą składa się zrozumienie tej sytuacji, jej ocena i ukształtowana na tej podstawie postawa (lub stanowisko) w sytuacji konfliktowej. Innymi słowy, każda strona tworzy swój własny obraz sytuacja konfliktowa,łącznie ze stanowiskiem każdej ze stron.
Pozycja zewnętrzna - Jest to motywacja udziału w konflikcie, którą strony otwarcie przedstawiają swoim przeciwnikom. Może, ale nie musi, pokrywać się ze stanowiskiem wewnętrznym, które jest zbiorem prawdziwych interesów, motywów, wartości, które zmuszają jednostkę lub grupę do udziału w konflikcie.
Pozycja wewnętrzna często ukryte nie tylko przed przeciwnikiem, ale także przed samym podmiotem, ponieważ może być nieświadomy. Pozycja wewnętrzna często ujawnia postawy. Tym samym postawa „jestem dorosła” u nastolatka, charakteryzująca się jego nieświadomym pragnieniem samoafirmacji, samostanowienia, często objawia się w niemożliwych do pogodzenia nieporozumieniach z rodzicami, w jego kategorycznych sądach itp. I choć może nie mówi, że jest dorosły, ważne jest, aby za każdym razem pozwolił sobie to odczuć. Dziewczyna, która czeka na prezent lub kwiaty od ukochanego i ich nie otrzymuje, jest obrażona i zła. Jej pozycją zewnętrzną jest chęć otrzymania tego prezentu, kwiatów itp., a pozycją wewnętrzną – oczekiwaniem potwierdzenia jego miłości (w tej formie). Może nie potrzebuje samych kwiatów, ale są one symbolem jego uczuć.
W sytuacjach konfliktowych rozbieżność między stanowiskiem zewnętrznym i wewnętrznym jest szczególnie wyraźnie widoczna z zewnątrz, choć często pozostaje niezauważona przez samych uczestników.
4. Wpływ tolerancji na stanowiska w konflikcie. Kiedy nauczyciel złości się na uczniów z powodu przezwiska nadanego mu przez uczniów, najprawdopodobniej martwi się o swój autorytet w ich oczach. W jednej ze szkół dzieci przezywały nauczycielkę „lody na patyku”, ponieważ była szczupła i nosiła dużo ubrań, a nawet wyglądała na pulchną. Pragnienie nauczycielki, aby nie przyznać się do swojej szczupłości, ukryć ją przed innymi, stało się przedmiotem kpin. Aby dokuczyć nauczycielce, dzieci przyszły z lody na patyku i ostentacyjnie zjadały je na jej oczach, co ją zdenerwowało i zirytowało. Bardzo często takie zachowanie na pozycji wewnętrznej zawiera w sobie zwątpienie we własny autorytet i wielką chęć jego ukrycia. Gdyby nauczycielka niczym paw z przypowieści swoim zachowaniem wykazała się „tak, taki jestem, zaakceptuj mnie taką, jaką jestem, mam inne cnoty”, to niewątpliwie wzbudziłoby większy szacunek. W sytuacjach konfliktowych rozbieżność między stanowiskiem zewnętrznym i wewnętrznym jest szczególnie wyraźnie widoczna z zewnątrz, choć często pozostaje niezauważona przez samych uczestników.
„Dorosły to dorosły” jako stanowisko tolerancji. W związku z rozważaniem relacji pomiędzy pozycjami zewnętrznymi i wewnętrznymi warto wspomnieć o analizie transakcyjnej E. Berna, który uważa, że każdy człowiek posiada zespół wzorców zachowań, które korelują z pewnym stanem jego świadomości. Każdy człowiek ma pewien zbiór tych stanów, w ramach których autor wyróżnia następujące kategorie: rodzic, dorosły, dziecko Behawioralne wzorce interakcji według E. Berna.
Rodzic (P) - wszystko, co zostało dostrzeżone w dzieciństwie lub powstało w wyniku wychowania rodzicielskiego. Nawet jeśli spojrzysz na dzieci bawiące się w piaskownicy, zobaczysz, że chętnie uczy innych i wydaje polecenia; drugiego trudno zadowolić, ciągle wytyka mu błędy, zawsze komuś robi wyrzuty itp. Oglądaj zabawy małych dzieci w odgrywanie ról, to tam najlepiej demonstrują zachowania swoich rodziców. Dziewczynki wymawiają frazy adresowane do swoich lalek, powtarzając nie tylko słowa i intonację mamy, ale często naśladując jej mimikę i gesty. Chłopcy robią to samo, powtarzając tatę, naśladując jego zachowanie, wstawiając słodkie słowa.
Rodzic – stany podobne do obrazów rodziców, powtarzające się. Każdy człowiek zawiera w sobie zespół stanów, które powtarzają się u jego rodziców. Dlatego też wzorce zachowań w konflikcie często powtarzają wzorce zachowań rodziców. Notatka,
kiedy kłócisz się z przyjacielem lub dziewczyną, kiedy jesteś zły na osobę w twoim wieku, jak brzmi twój głos, jaką masz intonację, a nawet twoje słowa. Bardzo często właśnie w takich momentach zauważasz, jak powtarzasz słowa swoich rodziców, ich ton i sposób mówienia, nawet jeśli świadomie im zaprzeczasz, nie chcesz być w tym taki jak oni. Zatem Rodzicu – To jest obszar naszego „powinno”.
Dziecko(D)- stany funkcjonujące od momentu ich utrwalenia we wczesnym dzieciństwie i reprezentujące modele archaiczne. E. Bern przypisuje dziecku wszelkie zachcianki i nieoczekiwane szaleństwa w dorosłości. Każdy nosi w sobie chłopca lub dziewczynkę, która nagle zaczyna działać, uniemożliwiając nam sprawowanie kontroli nad naszymi działaniami. Bardzo często dorośli, a nawet osoby w średnim wieku zaczynają być kapryśne, gdy na przykład robiąc zakupy w sklepie, żądają właśnie takiego opakowania lub właśnie takiej wstążki. Oznacza to, że wewnętrzne dziecko nie pozwala działać racjonalnie. Dziecko to sfera emocji, humoru, kreatywności, poczucia własnej wartości, miłości itp. Wszyscy znamy ludzi, których nastrój zmienia się ze skrajności w ciągu kilku minut, którzy są kapryśni, bardzo porywczy, podejrzliwi itp. Są to ludzie z nadmiernie rozwiniętym, niekontrolowanym stanem dziecka. Dziecko - To jest obszar „chcę”.
I wreszcie Dorosły to sfera wiedzy, informacji, samodzielnego podejmowania decyzji i rozsądnego zachowania. Dorosły pełni rolę swego rodzaju sędziego pomiędzy „potrzebą” Rodzica a „chceniem” Dziecka. Dorosły - jest to obszar „prawdopodobnie, rozsądnie”.
Dorosły(W) - stan obiektywnej oceny rzeczywistości, przekazywania i postrzegania informacji taką, jaka ona jest. W interakcji z partnerem komunikacyjnym ludzie korzystają z różnych opcji transakcyjnych (ryc. 8). Natomiast transakcje są dodatkowe, tj. linie się nie krzyżują, proces komunikacji przebiega sprawnie. W przypadku nakładających się transakcji powstaje konflikt, który można łatwo przewidzieć.
Analiza transakcyjna jest ważna dla zrozumienia konfliktu, a jeszcze ważniejsza dla zrozumienia i rozróżnienia stanowisk zewnętrznych i wewnętrznych. Wewnętrzna, często nieświadoma pozycja podmiotu, prowokująca konflikt, może być podyktowana złym wyborem jednego ze stanów, w których krzyżują się transakcje. Aby zapobiec powstaniu konfliktu lub zacząć zmierzać w kierunku jego rozwiązania, należy przejść na pozycję „dorosły-dorosły”, która zakłada stabilność reakcji emocjonalnych, tolerancję dla innych opinii, tj. tolerancja. Ale nawet jeśli nie ma jeszcze śladu konfliktu, wszystkie trzy postacie aktywnie działają, kierując nas w tym czy innym kierunku. Kiedy spotykamy kogoś po raz pierwszy, oceniają nas jednocześnie trzy osoby – Rodzic, Dziecko, Dorosły. Wyobraźmy sobie sytuację. Wchodzisz w nową grupę odbiorców. Każdy patrzy i zauważa Twoje piękne ubrania, ich schludność lub odwrotnie, niechlujstwo i brzydotę. Ocena wyglądu jest funkcją Dziecka. Następnie na scenie pojawiają się zapachy – przyjemne lub nieprzyjemne. Wyobraź sobie, że silnie pachniesz perfumami, ktoś ma pewne skojarzenia: przyjemne lub niezbyt przyjemne. Załóżmy, że używasz dobrych perfum bardzo obficie, ale czyjś rodzic tego nie toleruje. Jeszcze mniej przyjemnie, jeśli okaże się, że jest to zapach brudu, nieumytej skóry itp. Potem zaczyna się rozmowa, słychać twój głos, ale wewnętrzne Dziecko słuchaczy już oceniło: Według psychologów domowych największy sukces w komunikacji osiąga ten, kto wie, jak pozyskać Rodzica swojego rozmówcy, a zwłaszcza uczyń swoje Dziecko przyjacielem. Wierzą, że główną sztuką zadowalania innych jest dawaj „prezenty” Dziecku i nie dokuczaj Rodzicowi swojego rozmówcy.
Eksperci zauważyli, że aby pozyskać rozmówcę już na samym początku znajomości czy rozmowy, trzeba dać mu co najmniej trzy „plusy” psychologiczne, czyli podarować jego Dziecku przyjemne „prezenty”. (To samo tyczy się kończenia rozmowy.) Swoją drogą, istnieją metody zbudowane na tej zasadzie, stosowane i całkiem dobrze działające nawet w tak skomplikowanych przypadkach konfliktów, jak negocjacje z terrorystami. Najbardziej uniwersalne „korzyści” psychologiczne: uśmiech, komplement, imię rozmówcy. Uśmiech jako wyraz dobrego nastawienia do rozmówcy daje nam psychologiczny „plus” i stwarza warunki do zrobienia małego kroku w kierunku tolerancyjnej interakcji. Jednym z psychologicznych „plusów”, jak już powiedzieliśmy, jest imię rozmówcy. Jak twierdzą S. Deryabo i V. Yasvin w swojej książce „Sztuka robienia ludzi takich jak ty”, wszyscy staramy się pozostawić po sobie ślad na Ziemi, ale każdy robi to na swój sposób: niektórzy dokonują wielkich odkryć, inni malują obrazy , a niektórzy - po prostu drapie ściany: „Wasia tu była” itp. Mimo zewnętrznych różnic istota tych działań jest ta sama – chęć pozostawienia swojego imienia w pamięci ludzi. W czasie konfliktów ludzie, podświadomie chcąc złagodzić konflikt, zaczynają częściej używać imienia rozmówcy. „Dima, posłuchaj mnie, proszę!” Rzeczywiście, zdanie zawierające imię rozmówcy ma większą szansę na usłyszenie. Jeśli w sporze, w którym każdy broni swojego zdania, często zwracasz się do przeciwników po imieniu, znacznie szybciej możesz dojść do porozumienia. Jednak sama analiza transakcyjna pozwala w dość prosty sposób zidentyfikować, gdzie nastąpiła awaria, gdzie przecięły się linie transakcyjne i przechodząc na pozycję „dorosły-dorosły”, przywrócić zachwianą równowagę.
n1.doc
Sztuka rozwiązywania konfliktówYarosh L.A. Sztuka rozwiązywania konfliktów. Wytyczne. Donieck: Centrum przekwalifikowania i doskonalenia pracowników władz państwowych, samorządów lokalnych, szefów przedsiębiorstw państwowych, instytucji i organizacji, 2002. - 28 s.
Podręcznik ten zawiera zalecenia metodologiczne dotyczące stylów zachowania w konflikcie, pokonywania uprzedzeń, metod rozwiązywania konfliktów i sposobów komunikowania się z „trudnymi” osobami. Przeznaczony dla urzędników służby cywilnej, menedżerów przedsiębiorstw oraz studentów systemu przekwalifikowania i szkolenia zaawansowanego.
Autor: Yarosh Ludmiła Aleksandrowna, trener, facylitator, niezależny mediator w rozwiązywaniu konfliktów (sporów), nauczyciel w Centrum przekwalifikowania i doskonalenia pracowników władz państwowych, samorządów lokalnych, szefów przedsiębiorstw państwowych, instytucji i organizacji, kierownik szkolenia kadr programów w NPP Agency LLC Marketing Research AMI”
TREŚĆ
| Wstęp | 4 |
| Część 1: Wprowadzenie do konfliktu | 6 |
| Część 2. Umiejętności komunikacyjne | 8 |
| Część 3. Rola uprzedzeń w konflikcie | 11 |
| Część 4. Stanowiska i interesy stron konfliktu | 12 |
| Część 5. Kartografia konfliktu | 13 |
| Część 6: Zgłoszenie zastrzeżeń | 15 |
| Część 7. Burza mózgów i porozumienia | 17 |
| Część 8. Sposoby komunikowania się z „trudnymi” ludźmi | 21 |
| Bibliografia | 25 |
„Żyjemy w świecie, w którym często promień wzajemnego zrozumienia przesłaniają ciemne chmury żalów, wieje zimny wiatr podejrzeń, błyskają błyskawice konfliktów... Jak zachować w duszy piękną pogodę, żyć w pokoju i Jak nie „zmoknąć” w deszczu nieporozumień i jak pomóc w tym innym?
Charlesa Lixona
WSTĘP
U większości ludzi słowo konflikt budzi nieprzyjemne skojarzenia. Nie ma chyba człowieka, który nigdy nie znalazł się w sytuacji konfliktowej. Nawet starożytni mędrcy pisali o konflikcie – nawet nie używając tego słowa. Część z nich potępiała kłótnie i starcia międzyludzkie i zalecała ich unikanie. Inni przeciwnie, podkreślali, że w sporach rodzi się prawda, że starcia i sprzeczności są motorem wszelkich zmian i rozwoju. Historia ludzkości pokazuje, że konflikty istniały zawsze i, niestety, nie można się bez nich obejść. Sprzeczności w naturze, społeczeństwie i myśleniu, zderzenie przeciwstawnych pragnień i motywów w duszy ludzkiej, walka między ludźmi, klasami społecznymi, państwami – wszystko to od wielu stuleci jest źródłem konfliktów i przedmiotem myśli filozofów.
W ciągu swojej historii ludzkość zgromadziła ogromne doświadczenie zarówno w rozpoczynaniu, jak i rozwiązywaniu różnorodnych sytuacji konfliktowych – od kłótni dzieci po wojny światowe. Badanie i uogólnienie tego doświadczenia doprowadziło w XX wieku do powstania szczególnej gałęzi wiedzy o konfliktach i sposobach ich rozwiązywania – konfliktologii.
Zadania konfliktologii mają charakter nie tylko poznawczo-teoretyczny, ale także utylitarno-praktyczny: pomóc ludziom zrozumieć, co zrobić z konfliktami. Oczywiście w najprostszych przypadkach osoba, która znajdzie się w sytuacji konfliktowej, może bez specjalnej wiedzy konfliktologicznej dowiedzieć się, co zrobić. Ale gdy sytuacja jest dość złożona, okazuje się, że posiadanie technik i metod rozwiązywania konfliktów, a nawet zwracanie się do specjalistów od konfliktów, nie jest zbyteczne.
Działalność produkcyjna menedżera na każdym szczeblu jest ściśle związana z pracą z ludźmi, ponieważ produkcja to nie tylko procesy techniczno-technologiczne. Przejście gospodarki na rynkowe zasady funkcjonowania stawia większość menedżerów w nieznanych im jeszcze warunkach, gdy los kierowanego kolektywu pracowniczego i przedsiębiorstwa jako całości zależy nie tylko od ich kwalifikacji zawodowych, ale także od swoją wiedzę z „sfery relacji międzyludzkich”. Rozwiązując różne problemy produkcyjne, każdy menedżer nieuchronnie napotyka różnego rodzaju konflikty i sytuacje konfliktowe, w których musi działać nie tylko jako jeden z uczestników, konfliktista, ale także pełnić rolę strony trzeciej rozwiązującej powstały spór . Brak w przedsiębiorstwach wyspecjalizowanych psychologów i specjalistów ds. konfliktów w wielu przypadkach zmusza kadrę kierowniczą do samodzielnego opanowania tych obszarów wiedzy.
CZĘŚĆ 1. WPROWADZENIE DO KONFLIKTU
FM Borodkin, N.M. Koryak tak definiuje konflikt: „Konflikt to zawsze negatywne emocje, zaburzenie relacji, utrata równowagi psychicznej”.
Istota konfliktu odzwierciedla, naszym zdaniem, inną definicję pojęcia „konflikt”.
„Konflikt to spór, ostre nieporozumienia, zderzenie interesów”.
Nowoczesny słownik objaśniający języka rosyjskiego.
Przez długi okres historyczny z pewnością postrzegaliśmy konflikty jako zjawisko negatywne i widzieliśmy tylko dwa możliwe sposoby zachowania w sytuacjach konfliktowych. Pierwsza to zniszczenie konfliktu poprzez eliminację przeciwnej strony, druga to ignorowanie go i chowanie głowy w piasek niczym struś.
Jak ludzie kłócą się obecnie w naszym społeczeństwie? Każdy udowadnia, że „nie słyszy” tego, co mówi im partner. Zamiast najpierw szukać podobieństwa w poglądach, potem znaleźć coś nowego, czegoś, czego nie miałeś, ale nie niszcząc własnych pomysłów, a potem identyfikować to, co sprzeczne i analizować, zastanawiać się nad tym - może ta druga osoba ma więcej racji niż ja ?
Obecność konfliktów interesów, wartości, celów pomiędzy różnymi grupami społecznymi jest całkowicie normalna i naturalna, wymaga jednak cywilizowanych środków rozwiązywania, w tym przełamywania stereotypów myślenia.
Zachowanie ludzi w konflikcie jest sposobem zarządzania konfliktem.
Karta animacji: style zarządzania konfliktem.
| KONKURS WYGRANA PRZEGRANA | WYSOKA WARTOŚĆ OSOBISTE CELE | WSPÓŁPRACA WYGRAJ/WYGRAJ |
| MAŁE ZNACZENIE RELACJE | KOMPROMIS NIE STRACIŁ/ NIE WYGRANE | BARDZO WAŻNE RELACJE |
| UNIKANIE ZGUBIONY/ZAGUBIONY | NISKA WAŻNOŚĆ CELÓW OSOBISTCH | URZĄDZENIE PRZEGRANY/WYGRANY |
Matryca pokazuje wysoką/niską wartość celów w porównaniu z wysoką/niską wartością relacji.
Styl zawodów:
Osoba stosująca styl rywalizacji jest bardzo aktywna i woli rozwiązywać konflikt na swój własny sposób. Nie jest zbyt zainteresowany współpracą z innymi ludźmi, ale potrafi podejmować zdecydowane decyzje. Próbujesz przede wszystkim zaspokoić własne interesy kosztem interesów innych, zmuszając innych do zaakceptowania Twojego rozwiązania problemu. Aby osiągnąć swój cel, wykorzystujesz cechy silnej woli.
Styl unikania:
Nie bronisz swoich praw, nie współpracujesz z nikim w celu znalezienia rozwiązania problemu lub po prostu unikasz rozwiązania konfliktu. Nie podejmujesz żadnych prób zaspokajania własnych interesów lub interesów innej osoby.
Styl oprawy:
Oznacza to, że działasz wspólnie z drugą osobą, nie próbując bronić własnych interesów. Poświęcasz swoje interesy na rzecz drugiej osoby, poddając się jej lub współczując jej.
Główna różnica między stylem ustosunkowania a stylem unikania polega na tym, że działasz w połączeniu z inną osobą; uczestniczysz w sytuacji i zgadzasz się robić to, czego chce drugi. Stosując styl unikania, nie robisz niczego, co mogłoby zaspokoić interesy drugiej osoby. Po prostu odsuwasz problem od siebie.
Styl kompromisowy:
Poddajesz się trochę w swoich interesach, aby częściowo je zaspokoić, a druga strona robi to samo. Robisz to poprzez wymianę ustępstw i ważenie wszystkiego, aby wypracować kompromisowe rozwiązanie, które będzie odpowiadać obu stronom.
Styl współpracy:
Aktywnie uczestniczysz w rozwiązywaniu konfliktów i bronisz swoich interesów, ale jednocześnie starasz się współpracować z drugą osobą. Ten styl wymaga więcej pracy niż inne podejścia do konfliktu, ponieważ najpierw przedstawiasz potrzeby, obawy i interesy obu stron, a następnie je omawiasz. Jeśli jednak masz czas, a rozwiązanie problemu jest dla Ciebie wystarczająco ważne, to jest to dobry sposób na znalezienie obopólnie korzystnego wyniku i zaspokojenie interesów wszystkich stron.
Jeśli strony zrozumieją, co jest przyczyną konfliktu, mogą współpracować w celu zbadania nowych alternatyw lub wypracowania akceptowalnych kompromisów.
Styl współpracy różni się tym, że wykorzystując go, próbujesz znaleźć ukryte zainteresowania i w oparciu o nie opracować rozwiązanie.
Celem współpracy jest wypracowanie długoterminowego, wzajemnie korzystnego rozwiązania.
Będąc w sytuacji konfliktowej, możesz wybrać i wdrożyć taki lub inny styl zachowania w konflikcie, w zależności od tego, jak ważne są dla Ciebie cele osobiste i dobre relacje z drugą stroną. Należy pamiętać, że to jedyny styl, który naprawdę na to pozwala umożliwić konflikt, to styl - „współpraca”. Ten styl wykorzystuje podejście, w którym wygrywają obie strony. Gdy obie strony wygrają, będą bardziej skłonne poprzeć decyzję.
CYKL KONFLIKTU
Przekonania i stanowiska będące w konflikcie
Pojawienie się konfliktu
Zakończenie konfliktu
Reakcja: jak zachowujemy się, gdy pojawia się konflikt
Tylko podejście do rozwiązywania problemów uwzględniające interesy skonfliktowanych stron pozwala przerwać cykl konfliktu, gdyż przy takim podejściu nie ma strony przegrywającej.
CZĘŚĆ 2. UMIEJĘTNOŚCI KOMUNIKACJI W SYTUACJACH KONFLIKTOWYCH
Umiejętności komunikacyjne są bardzo ważne w naszym życiu w ogóle, a szczególnie w sytuacjach konfliktowych. Dobre umiejętności komunikacyjne pozwalają nam wyrażać się jaśniej i pozwalają nam słuchać innych, aby ich zrozumieć.
Nawet bez innych technik rozwiązywania konfliktów umiejętności komunikacyjne mogą pomóc nam w rozwiązywaniu konfliktów.
Istnieje wiele czynników, które tworzą bariery w komunikacji i powodują lub przyczyniają się do konfliktów. W końcu partnerzy komunikacji często mają różne i często przeciwstawne pragnienia, aspiracje, postawy, charaktery, style komunikacji i różne samopoczucie.
Aby skutecznie pokonać takie bariery psychologiczne, należy uzbroić się w podstawową wiedzę o istocie potrzeb, charakterów i postaw.
Za każdym ludzkim działaniem stoją zawsze określone cele i pragnienia, a za konfliktem kryje się zderzenie sprzecznych pragnień partnerów komunikacji, gdy zaspokojenie aspiracji jednej strony grozi naruszeniem interesów drugiej. Podkreślmy, że jeśli przeszkody w zaspokojeniu różnorodnych pragnień są źródłem, przyczyną konfliktów, to „trudny charakter”, zły stan zdrowia, nastrój, nieznajomość psychologii człowieka i wady technik komunikacyjnych są ich czynnikami predysponującymi i prowokującymi, katalizatorami . To od nich zależy, jak szybko wybuchnie konflikt, jak długo i jak ostry będzie on miał formę.
Problemy z komunikacją:
Po pierwsze: podczas negocjacji możesz być tak zajęty myśleniem o reakcji na kolejną uwagę lub o tym, jak sformułować kolejny argument, że zapomnisz wysłuchać, co w tej chwili mówi twój partner.
Po drugie: Osoby negocjujące nie starają się, aby je zrozumiano.
Po trzecie: nieporozumienie. Co jeden powie, inny może nie zrozumieć.
Aby uniknąć problemów z komunikacją, należy:
1) Słuchaj uważnie i pokaż, że usłyszałeś, co zostało powiedziane.
2) Mów tak, aby cię zrozumiano.
3) Mów o sobie, a nie o nich.
4) Mów, aby osiągnąć cel.
5) Wstępne działania ułatwiają pracę.
6) Budowanie relacji, które działają.
7) Dyskutuj o problemie, a nie o ludziach.
Aby mówca miał wrażenie, że go słyszysz, musisz podsumować lub powtórzyć to, co mówi i czuje. To powtórzenie służy jako zwierciadło słów i uczuć mówiącego. Nie powinieneś jednak wyrażać swojej opinii na temat tego, co usłyszałeś, ani udzielać rad. Ten rodzaj słuchania nazywamy aktywnym słuchaniem.
Aktywne słuchanie– to rodzaj słuchania, w którym na pierwszy plan wysuwa się odbicie informacji.
Podczas aktywnego słuchania należy uważnie słuchać mówiącego, ocenić stopień nasilenia emocji i znaleźć odpowiednie słowa i wyrażenia, które trafnie oddają te emocje, np. osoba jest po prostu zdenerwowana lub zła, przestraszona lub zmartwiona itp. . Tylko w ten sposób można uzyskać właściwe zrozumienie sytuacji.
Zrozumienie uczuć stron sporu i pomoc im w wyrażeniu tych uczuć może mieć kluczowe znaczenie dla skutecznego rozwiązywania konfliktów.
Strukturę aktywnego słuchania przedstawia rysunek 2.1.
5. Rozwój pomysłu
4. Podsumowanie
3. Wyjaśnienie
2. Powtórzenia
1. Ciche słuchanie
Ryż. 2.1.Elementy aktywnego słuchania
Instalacja wewnętrzna:
Zrozum logikę swojego partnera
Zrozum motywy stojące za jego wypowiedziami
Zrozum cele, które chce osiągnąć.
CZĘŚĆ 3. ROLA URZĄDZENIA W KONFLIKCIE
Takie zjawisko społeczno-psychologiczne, jak uprzedzenia, ma ogromne znaczenie w rozwiązywaniu konfliktów.
Uprzedzenie (uprzedzenie)– postawa uniemożliwiająca właściwe postrzeganie przekazu lub działania.
Wszyscy mamy uprzedzenia.
Postawy mogą być negatywne i pozytywne, w zależności od tego, czy jesteśmy gotowi zareagować negatywnie czy pozytywnie na konkretną osobę lub zjawisko.
Negatywne nastawienie często stanowi barierę w komunikacji.
Zazwyczaj osoba nie jest świadoma lub nie chce być świadoma swojej uprzedzenia, a swój stosunek do przedmiotu uprzedzeń postrzega jako konsekwencję obiektywnej i niezależnej oceny. Uprzedzenia mogą być skutkiem pochopnych i bezpodstawnych wniosków opartych na osobistym doświadczeniu, jak również wynikiem bezkrytycznego przyjmowania zestandaryzowanych sądów akceptowanych w określonej grupie społecznej (uprzedzenie).
Szczególnie wyraźnie widać to w postawach ludzi wobec „swoich” i „obcych” zwyczajów, tradycji, rytuałów itp. Czasami „obcy” wydaje się człowiekowi na tyle niezwykły, że trudno mu to zaakceptować jako „normalne”, nawet jeśli wie, że „u nich” to norma.
Amerykański psycholog R. White dość obrazowo opisał to zjawisko, nadając mu nazwę „diaboliczny obraz wroga”, zgodnie z którym diabeł jest zawsze po drugiej stronie, a własne zachowanie postrzegane jest jako jedyne słuszne.
Uprzedzenia często zakłócają komunikację interpersonalną. Przede wszystkim uniemożliwia adekwatne postrzeganie konkretnej osoby. Uprzedzenia wpływają na nasze postrzeganie sytuacji i mogą zahamować konflikt lub go pogorszyć.
Ponieważ postawa każdej osoby wydaje się właściwa, okazuje się nie tylko bardzo bezwładna, ale także „opiera się” różnym niezgodnym z nią wpływom. Dlatego tak trudno ludziom dojść do porozumienia w sytuacjach konfliktowych, gdy „z zewnątrz” prawda wydaje się oczywista. Trudność psychologicznej restrukturyzacji (przezwyciężenia stereotypów myślenia, zachowania itp.) polega właśnie na tym, że człowiek nie może zobaczyć siebie „z zewnątrz”.
Im lepiej rozumiemy własne uprzedzenia, tym lepiej możemy je kontrolować. Dzięki temu możemy efektywniej zarządzać konfliktem.
Jeśli chcesz wyrazić swój stosunek do jakiejś osoby, zastanów się, czy jesteś więźniem negatywnego nastawienia lub uprzedzeń.
CZĘŚĆ 4. STANOWISKA I INTERESY STRON KONFLIKTU
Badając psychologię konfliktów, badacze (A.A. Dobrovich, A.A. Ershov, Ya.L. Kolominsky, A.N. Leontiev, V.L. Levy, G. Selye) zauważają, że większość sytuacji konfliktowych w dziedzinie stosunków społecznych interesy stron nie są czysto sprzeczne tak jak to bywa na przykład podczas gry w tenisa: jeden wygrywa, drugi przegrywa. Prawdziwy świat jest znacznie bardziej złożony i bogatszy. Oprócz sprzecznych interesów stron zawsze można znaleźć ich zbieżność. W związku z tym należy odpowiednio ustrukturyzować działania mające na celu rozwiązanie sprzeczności. W każdej konkretnej sytuacji obszar zbieżności lub rozbieżności interesów może być większy lub mniejszy, jednak prawie zawsze jest obecny i możliwe jest poszukiwanie równowagi interesów. Uwzględnienie interesów stron konfliktu pozwala znaleźć optymalne rozwiązanie problemu. Analizując interesy i szukając rozwiązania, każdy stara się znaleźć jedyne słuszne rozwiązanie, ale takie podejście jest prawie zawsze skazane na niepowodzenie. Rozwiązań sytuacji konfliktowej może być wiele, a każde z nich będzie miało swoje zalety i wady.
Kolejnym ważnym punktem w psychologii konfliktu jest to, jak strony postrzegają sytuację i problem leżący u podstaw konfliktu. Często ich poglądy są diametralnie odmienne. Różnice w ocenach występują dosłownie na każdym kroku; przy polarnym spojrzeniu na problem trudno o porozumienie: strony się nie słuchają, starają się narzucić własne rozwiązanie – następuje swoisty „dialog głuchy."
Wyobraźmy sobie sytuację, w której dwie osoby kłócą się w bibliotece. Jeden z nich chce otworzyć okno, drugi woli okno zamknięte. Decydują, jak bardzo go otworzyć: zostaw szczelinę, otwórz do połowy lub w trzech czwartych. Żadne rozwiązanie nie pasuje obu.
Wchodzi bibliotekarz i pyta jednego z nich, dlaczego chce otworzyć okno. Odpowiada: „Na świeże powietrze”. Pyta drugiego, dlaczego chce zamknąć okno. „Żeby uniknąć przeciągu” – odpowiada. Po chwili namysłu otwiera szeroko okno w sąsiednim pokoju i do środka wpada świeże powietrze bez przeciągów.
Aby osiągnąć rozsądne rozwiązanie, konieczne jest pogodzenie interesów, a nie stanowisk.
Jakie jest stanowisko strony konfliktu?
Pozycja w konflikcie- coś, o czym podjąłeś decyzję (wg R. Fishera i W. Ury’ego)
Pozycja w konflikcie- to jest to, co deklarujesz, to, co wyciągasz (według L. Yarosha).
Stanowisko można wyrazić zarówno słowami, jak i czynami.
Interes strony konfliktu- to właśnie skłoniło Cię do podjęcia decyzji (wg R. Fishera i W. Ury’ego).
Interes strony konfliktu- to jest to, co popycha Cię do zajęcia stanowiska, co Cię porusza, co jest w Tobie (według L. Yarosha)
Zainteresowania definiują problem.
Interesy motywują ludzkie zachowanie, są cichą siłą napędową pośród zgiełku i hałasu stanowisk.
“Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach”!!!
Za przeciwstawnymi stanowiskami i obok sprzeczności kryją się wspólne i akceptowalne interesy.
Jak rozpoznać zainteresowanie stanowiskiem?
Stanowisko jest najczęściej konkretne i jasne.
Kryjące się za tym interesy mogą być słabo wyrażone, subtelne i być może niespójne.
„Co możesz zrobić, aby zrozumieć interesy biorące udział w negocjacjach, pamiętając, że określenie ich interesów jest co najmniej tak samo ważne, jak określenie swoich interesów?”
Zapytaj dlaczego?"
Jedną z głównych technik jest postawienie się w ich sytuacji. Rozważ każde stanowisko, jakie zajmują i zadaj sobie pytanie: „Dlaczego?”
Zapytaj: „Dlaczego nie?”
Jak rozpoznać zainteresowania?
Najczęstsze zainteresowania Oto podstawowe potrzeby człowieka:
Ekonomiczny dobrobyt
Bezpieczeństwo
Przynależność
Wyznanie
Przejęcie kontroli nad własnym życiem
Jeśli chcesz, aby druga strona wzięła pod uwagę Twoje interesy, musisz wyjaśnić, na czym one polegają.
Wyjaśniając swoje zainteresowania, pokaż ich istotne znaczenie.
Uznaj ich zainteresowania za część problemu.
Najpierw określ problem, a następnie zaproponuj rozwiązanie.
Patrz do przodu, a nie do tyłu.
Bądź konkretny, ale elastyczny.
Mówiąc o problemie, bądź stanowczy, ale delikatny w stosunku do ludzi.
Możliwość zabezpieczenia swoich interesów to negocjacje.
Negocjacje to wzajemna komunikacja mająca na celu osiągnięcie wspólnego rozwiązania.
CZĘŚĆ 5. MAPA KONFLIKTU
Przypomnij sobie którykolwiek z konfliktów pracowniczych, w którym byłeś świadkiem lub uczestnikiem, i zastanów się, czy wszyscy jego prawdziwi uczestnicy byli dla ciebie od razu jasne i czy nie okazało się, że jeden z jego „głównych bohaterów” znajdował się „w cieniu” w początek ? A może szef dowiedział się, że w zespole doszło do konfliktu znacznie później, niż faktycznie się zaczął?
Aby jaśniej „przedstawić” społeczną i czasową „geografię” konfliktu, niektórzy autorzy (np. H. Cornelius, S. Fair, 1992) proponują stworzenie map konfliktu. Przybliżony widok mapy pokazano na ryc. 5.1.
Ryż. 5.1. Przybliżony widok mapy konfliktu
Nasza praktyka pokazuje, że stworzenie mapy konfliktu jest rzeczywiście opłacalnym krokiem:
* W procesie „rysowania mapy” z reguły problemy i stanowiska uczestników są jaśniej formułowane, a jasno określona sytuacja konfliktowa jest łatwiejsza do rozwiązania.
* Mapa to nie tylko opis aktualnej sytuacji, ale także powód do zastanowienia się nad sposobami rozwiązania konfliktu,
* Tworząc mapę konfliktu wspólnie z uczestnikami sytuacji konfliktowej, interesy „każdej ze stron” stają się bardziej przejrzyste, powstaje sytuacja, gdy wszyscy uczestnicy konfliktu są zaangażowani w „jedny proces”, który ich w ten sposób jednoczy itp.
W naszej wersji mapy konfliktu, aby odpowiedzieć na początkowe pytania „kto?”, „kiedy?”, „gdzie?”, proponujemy w pierwszej kolejności określić:
* Problem „wokół”, od którego rozpoczął się konflikt i narysuj go na środku kartki papieru,
* Narysuj głównych uczestników sytuacji konfliktowej wokół problemu i nadaj każdemu z nich zabawną (w żadnym wypadku nieszkodliwą) definicję, która podkreśla ich mocne strony jako pracowników i ich pozytywne intencje w tym konflikcie,
* Narysuj zamkniętą krzywą wokół problemu i głównych uczestników oraz wskaż, gdzie, w jakiej przestrzeni organizacyjnej i społecznej ten konflikt występuje – w dziale, pomiędzy działami, pomiędzy kierownictwem a podwładnymi, związkiem zawodowym a administracją itp.
* Określ i wskaż, w jakie procesy biznesowe zaangażowane są skonfliktowane strony, jakie cele i zadania realizują,
* Narysuj (w trakcie analizy indywidualnej oraz w razie potrzeby) wokół głównych uczestników kilku głównych uczestników „wspierających” lub „sympatycznych”, pozostających w „przyjaznych” relacjach z uczestnikami głównymi, nawet jeśli są to pracownicy innych działów,
* Weź drugą kartkę papieru i narysuj na niej to samo - problem i głównych uczestników - w momencie rozpoczęcia konfliktu, a dokładniej w momencie pierwszych działań w otwartym konflikcie i podaj datę.
Kompilując tę część mapy, bardzo ważne jest dokładne wywiady ze stronami konfliktu i, jeśli to możliwe, dokładne określenie początku konfliktu, a także pierwotnego sformułowania problemu. Może się okazać, że pierwotny problem, wokół którego wybuchł konflikt, już dawno zeszedł na dalszy plan i nikogo już nie interesuje, ale w tej chwili włócznie łamią się z zupełnie innego powodu, a główni uczestnicy zmieniają się.
Tworząc zatem tę pierwszą część mapy konfliktu, uzyskujemy pełny obraz „kto” był i jest uczestnikiem sytuacji konfliktowej, „gdzie” i „kiedy” to się wydarzyło i dzieje.
Co więcej, mamy w rękach wyobrażenie każdego z uczestników konfliktu o warunkach jego wystąpienia, a także połączoną mapę „obserwatora”, na której różnice w sposobach, w jakie konflikt Widoczna jest sytuacja postrzegana przez jej uczestników, a także najbardziej prawdopodobne „punkty” niepowodzeń w realizacji procesów biznesowych, realizacji zadań produkcyjnych.
CZĘŚĆ 6. USTAWIENIE SPRAWY
Czasami bardzo trudno jest zgłosić problem. Czy ważne jest, aby osoba, z którą rozmawiamy, nie poczuła się urażona, nie zaczęła krzyczeć i denerwować się? Co więcej, musi usłyszeć, co chcemy mu powiedzieć.
Istnieją techniki takie jak parafraza i stwierdzenia „ja”.
Co to jest parafrazowanie?
Parafrazując– powtarzanie własnymi słowami kontrowersyjnych kwestii i obaw innej osoby. Parafrazowanie pomaga tej osobie poczuć się wysłuchaną i wyjaśnić kwestie.
Pamiętajmy, jak czasami się ze sobą kłócimy i jakich słów używamy. Parafrazując to, co zostało powiedziane, mówimy to samo, ale obraźliwe słowa zastępujemy neutralnymi, konstruujemy sformułowania tak, aby wykluczyć wyrażenia ostre i oskarżycielskie.
Na przykład: „Mam dość jego niekończącego się, nieuzasadnionego zrzędzenia!”
Opcja parafrazowania: „Jeśli dobrze Cię rozumiem, czy chciałbyś, aby Twoje relacje były budowane w bardziej konstruktywny sposób?”
Przy zgłaszaniu problemów wskazane jest również użycie Techniki „Jestem stwierdzeniami”.
W napiętej sytuacji, gdy dana osoba doświadcza silnych uczuć, których nie lubi, pojawiają się trudności w ich wyrażaniu. Najprostszym sposobem rozwiązania tego problemu jest uświadomienie sobie swoich uczuć i nazwanie ich partnerowi. To właśnie ten sposób wyrażania siebie nazywa się „Jestem oświadczeniem”.
Nazwanie swoich uczuć jest w rzeczywistości formułowaniem własnego problemu.
Ważne jest, aby zrozumieć, że stwierdzenie „Jestem” konstruktywnie zmienia nie tylko Twoje własne podejście do sytuacji konfliktowej, ale także podejście do niej Twojego rozmówcy.
Twoje szczere, swobodne nazywanie swoich uczuć z pozycji uświadomienia sobie własnej odpowiedzialności za to, co się z Tobą dzieje, nie może nikogo urazić ani wywołać agresji, dzięki czemu napięcie sytuacji opada, a Twój partner przynajmniej jest po prostu stracony ze zdziwienia .
Więc. „Ja - wypowiedź to sposób werbalnego wyrażania uczuć, które pojawiają się w napiętych sytuacjach; konstruktywna alternatywa dla „Ty – wypowiedzi”, które tradycyjnie służą rozwiązywaniu konfliktów poprzez wyrażanie negatywnej oceny wobec drugiej osoby, przerzucając w ten sposób odpowiedzialność za sytuację na tę drugą osobę.
„Jestem wypowiedzią” obejmuje nie tylko nazwanie uczuć, ale także wskazanie warunków i przyczyn, które je wywołały.
Stwierdzenie „Ja jestem” przekazuje drugiej osobie Twój stosunek do określonego tematu, bez obwiniania i żądania, aby druga osoba zmieniła swoje nastawienie. Ta metoda pomaga utrzymać pozycję, nie zamieniając drugiej osoby w przeciwnika.
Układ wypowiedzi „ja” przypomina komponowanie przepisu kulinarnego. Korzystanie z tego przepisu daje pewną gwarancję, że jesteś na dobrej drodze.
KIEDY... 1. Wydarzenie
CZUJĘ... 2. Twoja reakcja
CHCIAŁBYM 3. Twój preferowany
TAK... wynik
Na przykład: „Kiedy dyskutują o mnie za moimi plecami, jest to dla mnie nieprzyjemne i chciałbym, żeby o wszystkim, co mnie dotyczy, mówiono mi prosto w twarz”.
CZĘŚĆ 7. BURZA MÓZGÓW I UMOWY
Metodę burzy mózgów zaproponował A. Osborne (USA).
Definicja: Burza mózgów – 1: silny, krótkotrwały atak szaleństwa; 2: a) nagły genialny pomysł; b) lekkomyślny pomysł.
Burza mózgów powstała w sytuacji dotkliwego braku czasu.
Burza mózgów to technika wykorzystywana do generowania pomysłów. Burza mózgów ma na celu wyłonienie jak największej liczby opcji rozwiązania danego problemu. Burza mózgów obejmuje wspólne działanie. Burza mózgów jako metoda zbiorowego rozwiązywania problemów charakteryzuje się:
Wzajemna stymulacja;
Opóźnianie oceny końcowej;
Formalny charakter oprawy.
Burza mózgów angażuje wszystkich obecnych w dyskusji, identyfikuje nowe, nietypowe pomysły, stwarza wiele opcji, stymuluje synergię w grupie i zapobiega przedwczesnej ocenie pomysłów. Wszyscy członkowie grupy wnoszą swoje pomysły; rejestrator zapisuje te pomysły w kolejności, w jakiej zostały otrzymane.
Burzę mózgów stosuje się w celu opracowania rozwiązań problemów.
Burza mózgów pomaga zespołowi:
zaangażować wszystkich w proces negocjacji,
rozwijać kreatywne, innowacyjne pomysły,
opracować opcje zaspokajające interesy, w tym opcje zupełnie nieznane,
zwiększyć wybór opcji.
Grupa składa się z 7-10 osób, najlepiej o różnym doświadczeniu zawodowym (aby ograniczyć stereotypowe podejścia); w grupie jest tylko kilka osób, które posiadają wiedzę w rozpatrywanym problemie.
Jeśli uczestników jest mniej niż sześciu, dyskusja zwykle przeradza się w kłótnię, a jeśli uczestników jest więcej niż piętnastu, nie wszyscy mogą zabrać głos. Jeśli uczestników jest zbyt wielu, możesz podzielić ich na osobne grupy i porównać notatki sporządzone na koniec dyskusji.
Jeżeli nie wszyscy uczestnicy się znają, spotkanie rozpoczyna się od przedstawienia ich wszystkich po kolei.
Zdefiniuj swój cel. Zastanów się, co chciałbyś wynieść z tego spotkania.
Wybierz lidera. Musi dopilnować, aby proces się nie zatrzymał, dać każdemu szansę wypowiedzenia się, przestrzegać pewnych podstawowych zasad i stymulować dyskusję za pomocą pytań.
„Zakaz krytykowania” – nie można przerywać ani krytykować cudzego pomysłu, można jedynie chwalić, rozwijać cudzy pomysł lub sugerować własny.
Wybierz czas i miejsce, które jak najbardziej odbiega od sytuacji zwykłych rozmów. Im bardziej burza mózgów różni się od zwykłego spotkania, tym łatwiej uczestnikom uniknąć myślenia oceniającego. Uczestnicy powinni być w stanie relaksu psychicznego i mięśniowego oraz komfortu. Krzesła powinny być ustawione w okrąg.
Wszystkie wyrażone pomysły są zapisywane bez podania źródła (najlepiej na tablicy lub długich kartkach papieru, daje to grupie poczucie zbiorowego osiągnięcia, wzmacnia to zasadę braku krytyki, zmniejsza skłonność do powtarzania i stymuluje nowe pomysły).
Pomysły zebrane w wyniku burzy mózgów przekazywane są grupie ekspertów-specjalistów zajmujących się danym problemem, aby wybrać najcenniejsze pomysły. Z reguły takich pomysłów okazuje się około 10 proc.
Podczas burzy mózgów motywujemy się pomysłami innych osób. Pomysł wyrażony przez kogoś może przyczynić się do powstania naszych własnych pomysłów.
Często zdarza się, że jakiś pomysł wydaje nam się dość oczywisty i banalny, ale ktoś może połączyć go z własnymi pomysłami, a to pozwoli mu znaleźć oryginalne rozwiązanie.
Ponieważ w dyskusji bierze udział kilka osób, z których każda podąża własnym tokiem myślenia, możliwe staje się spojrzenie na sytuację z różnych punktów widzenia.
Burza mózgów daje realną szansę na przedstawienie sugestii, których w przeciwnym razie wolelibyśmy przedstawić ze strachu przed wyśmiewaniem. Podczas burzy mózgów odpowiednie są wszelkie pomysły, nawet te najbardziej absurdalne. W trakcie dyskusji uczestnicy nie powinni podejmować prób oceny prezentowanych pomysłów. Nie powinieneś oceniać nie tylko pomysłów innych ludzi, ale także własnych. Tłumienie takich prób jest jednym z obowiązków lidera spotkania. Przed rozpoczęciem dyskusji musi przestrzec przed niedopuszczalnością takich działań. W przyszłości powinien jedynie powiedzieć: „To jest ocena”, aby w porę zatrzymać jednego z uczestników dyskusji.
Zabrania się także oceniania nowości pomysłu. Celem burzy mózgów jest opracowanie skutecznych pomysłów. Jednak burza mózgów nie powinna ograniczać się do znajdowania nowych pomysłów. Prowadzący spotkanie powinien powiedzieć: „Bez względu na to, jak nowy jest pomysł, przyjmijmy go takim, jaki jest, a o jego nowości porozmawiamy później”.
Zadanie prezentera kieruj przebiegiem dyskusji, nie narzucając w żaden sposób swojej woli uczestnikom. Powierzono mu następujące obowiązki:
Powstrzymaj tych, którzy próbują oceniać lub krytykować pomysły innych ludzi.
Upewnij się, że nie mówisz wszystkiego na raz. (Prowadzący ma obowiązek dać możliwość wypowiedzi tym, którzy nie mogą się dogadać). Facylitator nie powinien prosić uczestników o zabranie głosu. Każdy mówi, kiedy uważa, że trzeba to zrobić.
Zapisz wszystkie pomysły. Prezentujący może uznać za konieczne powtórzenie zaproponowanego pomysłu lub nawet jego uogólnienie (autor pomysłu musi zatwierdzić wersję uogólnioną).
Wypełniaj przerwy, oferując własne pomysły. Prezenter może przeczytać listę zdań już wymienionych.
Zaproponuj użycie takiego czy innego sposobu rozwiązania problemu. Na przykład prezenter może powiedzieć: „Spróbujmy odwrotnie”.
Zidentyfikuj kluczowy problem i nie pozwól, aby od niego odstąpił. Menedżer musi oświadczyć, że każdy odlot wyobraźni jest dopuszczalny, pod warunkiem, że ma charakter jednorazowy i nie staje się regułą.
Zatrzymaj dyskusję, gdy upłynie wyznaczony na nią czas lub gdy burza mózgów utknie w ślepym zaułku – niezależnie od tego, jak mało czasu minęło od jej rozpoczęcia.
Wyjdź z inicjatywą zorganizowania nowego spotkania w celu podsumowania wyników ataku i zadbaj o przygotowanie listy proponowanych pomysłów.
nie powinno być liderów, sformalizuj działanie (daj długopis i poproś o osobne zapisanie wszystkich swoich pomysłów; jedno kółko z jedną propozycją od wszystkich uczestników).
1. Powtórz zasady burzy mózgów.
2. Poproś ludzi o wygenerowanie opcji odnoszących się do stwierdzeń dotyczących problemu.
3. Pomóż osobom zaangażowanym w konflikt przestrzegać zasad:
* pytanie, co mogą zrobić, aby rozwiązać swój problem;
* zapisywanie swoich pomysłów;
* poproszenie ich, aby nie oceniali pomysłów w trakcie ich zapisywania;
* kiedy zaczną się powtórki, przestań szkicować pomysły;
* zatrzymaj się, gdy czas się skończy;
* gdy jest więcej niż 12-15 zdań;
* gdy aktywność całkowicie ustanie.
Na przeprowadzenie burzy mózgów wystarczy 30 minut, w wielu przypadkach wystarczy 20. Lepiej przerwać, gdy uczestnicy są jeszcze pełni świeżych pomysłów, niż przeciągać je do wyczerpania wszystkich zasobów. Uczestnicy mogą nie być w stanie wyrazić wszystkich swoich pomysłów w wyznaczonym czasie. Możesz poprosić ich o składanie propozycji na piśmie. Dobrym pomysłem jest rozesłanie kopii listy zgłoszonych pomysłów wszystkim uczestnikom, aby mogli ją uzupełniać.
Ocena opcji.
Podsumowanie nadaje dyskusji charakter spotkania biznesowego. W przeciwnym razie można to uznać za nic innego jak grę. Na tym spotkaniu przeglądają listę zgłoszonych pomysłów w poszukiwaniu, że tak powiem, złotego ziarna.
Główne zadania przy ocenie wyników są następujące:
Wybieraj pomysły, które mogą przynieść natychmiastowe korzyści.
Znajdź wśród fałszywych lub absurdalnych myśli zalążek pomysłu, który można rozwinąć na swoją korzyść.
Zrób listę produktywnych pomysłów, nowych aspektów problemu i sposobów spojrzenia na niego, dodatkowych czynników, które należy wziąć pod uwagę.
Wybieraj pomysły, które stosunkowo łatwo jest wdrożyć w życie, nawet jeśli na pierwszy rzut oka wydają się fałszywe.
Wybierz pomysły, które mogą wzbogacić nas o nowe informacje w niektórych obszarach.
Wybierz pomysły, które zostały już wypróbowane i wprowadzone w życie.
*Czy ta opcja rozwiąże problem?).
* Czy każdy będzie mógł podjąć tę decyzję?
* Czy można coś zrobić, aby poprawić sytuację?
*Co się stanie, jeśli zastosujesz to rozwiązanie?
*Jeśli wybierzesz to rozwiązanie, powiedz mi, co się stanie, gdy pojawi się kolejny problem?
Identyfikujemy słabe strony każdej propozycji i dowiadujemy się, co jest nie tak.
Na koniec oceny należy sporządzić trzy listy:
Pomysły, które mogą przynieść natychmiastowe korzyści.
Pomysły na dalsze badania.
Nowe podejście do problemu.
Ocena pomysłów nie polega jedynie na mechanicznym sortowaniu wyników, gdyż wymaga pewnego twórczego wysiłku, aby wydobyć z nich coś przydatnego lub zidentyfikować pomysł, który choć wydaje się bezproduktywny, można w rzeczywistości owocnie rozwinąć.
W wyniku burzy mózgów uczestnicy sytuacji problemowej mogą dojść do porozumienia i wypracować wspólne porozumienie.
Umowa określa ramy czasowe realizacji podjętych decyzji oraz osoby odpowiedzialne za ich wykonanie.
Umowa dotycząca jakości powinna:
Używaj neutralnego języka.
Być specyficznym.
Bądź zrównoważony.
Kiedy możecie być wzajemni?
Bądź krótki, ale treściwy.
Bądź realistą.
CZĘŚĆ 8. SPOSOBY KOMUNIKOWANIA SIĘ Z „TRUDNYMI LUDŹMI”
Niewątpliwie istnieją ludzie „trudni”, to znaczy tacy, z którymi komunikacja jest trudna i pełna konfliktów dla większości tych, którzy się z nimi spotykają. Literatura psychologiczna, także popularna, pełna jest opisów różnych „szkodliwych” typów osobowości.
Istnieją różne sposoby przezwyciężenia problemów, które pojawiają się u takich osób. W wielu przypadkach techniki komunikacyjne stosowane w kontaktach ze „stałymi” partnerami pomagają w komunikowaniu się z nimi. Warto jednak poznać cechy „trudnych” osób, aby znormalizować komunikację z nimi.
Najbardziej oczywistą z „trudnych” osobowości są ludzie niegrzeczni, surowi i otwarcie agresywni. Ważne jest, aby zrozumieć przyczyny niegrzecznego i agresywnego zachowania. Jeśli dana osoba wykazuje nietypową agresywną reakcję, wybuch emocji, często wystarczy zrobić sobie przerwę i pozwolić mu opamiętać się.
Ale są pewne typy ludzi, dla których agresja jest nawykowym stylem zachowania.
Aby wybrać odpowiedni sposób postępowania z nimi, należy wziąć pod uwagę różnice między tymi typami.
Niegrzeczny „zbiornik” idzie do przodu, nie zwracając uwagi na to, co pojawia się na drodze. Często nawet cię nie widzi i nie słyszy, co mówisz. Najlepsze, co możesz zrobić, to unikać spotkania z nim. Jeśli nie jest to możliwe, warto przygotować się do tego spotkania wcześniej, przede wszystkim emocjonalnie. Ważne jest, aby z góry ustalić granice, których nie przekroczysz, pomimo całej jego presji. Podczas komunikacji zachowaj powściągliwość emocjonalną. Warto go wysłuchać (co nie jest łatwe), dać mu się wyładować i spróbować w jakiś sposób zwrócić na siebie uwagę „czołgu”. Dobrym sposobem na to jest na przykład powtórzenie jego imienia. Gdy tylko zwrócisz na siebie uwagę, pospiesz się i wyraż swoje potrzeby, ponieważ nie potrwa to długo. Niech będzie krótkie i jasne. Uznać zasadność tych twierdzeń, które rzeczywiście są takie. Staraj się jak najszybciej zakończyć rozmowę. Nie dawaj upustu emocjom nawet po zakończeniu.
Jest pewien typ niegrzeczny „krzyczący” który natychmiast podnosi głos, gdy jest zły, przestraszony lub zdenerwowany. Ważne jest, aby nie przejmować jego stylu mówienia. Najlepiej okazywać zrozumienie i współczucie, choć nie jest to łatwe, gdyż tylko w ten sposób można uspokoić tego typu „krzyczącego”.
Sąsiadujące z tym typem "granat" - typ dość spokojnej osoby, która mimo wszystko może eksplodować zupełnie niespodziewanie. Z reguły jest to wynikiem poczucia bezradności, poczucia utraty kontroli nad sytuacją. Można „rozbroić granat” dając takiej osobie kontrolę i uspokajając ją.
“Zwykły krzykacz” Po prostu nie wie, jak inaczej rozwiązać problemy i przy pierwszej okazji zaczyna krzyczeć. Tak naprawdę jest to całkowicie bezpieczne. Najprościej jest wiedzieć z kim się ma do czynienia, nie zwracać uwagi na jego maniery i spokojnie dążyć do celu.
Mniej agresywny, ale nie mniej wytrącający z równowagi typ - "wiedziec to wszystko" który ciągle przerywa, bagatelizuje znaczenie tego, co mówisz i na wszelkie możliwe sposoby podkreśla swoją wyższość kompetencyjną i pracowitość. Najlepszym sposobem, aby sobie z nim poradzić, jest uwzględnienie jego opinii (często jest on rzeczywiście kompetentny). Lepiej nie kłócić się z nim i nie nalegać na kontynuowanie spotkania, jeśli twierdzi, że nie ma czasu. Możesz powiedzieć coś w stylu:
„Skoro nie masz czasu…” Robiąc to, rozbroisz go, a on najprawdopodobniej będzie chciał kontynuować rozmowę. Warto skorzystać z podejścia „Ty”, pytając i uwzględniając zdanie „wiedzącego wszystko” i to robiąc "mentor."
“Pesymista" może również powodować znaczne trudności. Warto zwrócić szczególną uwagę na jego krytyczne uwagi, gdyż często zawierają one ziarno racjonalne. Na przykład podczas wystrzeliwania promu wyraźnie brakowało takiego pesymisty, w przeciwnym razie statek by się nie rozbił, a ludzie nie zginęliby. Pesymista musi mieć czas na przemyślenie, zaakceptowanie swoich obaw, a nawet wyolbrzymienie trudności, które widzi. Przydaje się wyprzedzić pesymistę w negatywnych wypowiedziach, aby znaleźć coś przydatnego na jego stanowisku. Najprawdopodobniej wtedy stanie się twoim sojusznikiem.
Jednym z najbardziej złożonych typów jest "pasywna agresja." Nie sprzeciwia się i nie opiera otwarcie, ale stara się osiągnąć swoje cele kosztem innych. Jego wrogie nastawienie co jakiś czas daje o sobie znać, ale dość trudno jest to wydobyć na światło dzienne. Na przykład może wykonać pracę tylko w połowie, nieprawidłowo, na czas lub niedbale. Zawsze będzie miał na to całkowicie logiczne, pseudorozsądne wyjaśnienia, takie jak: „nie wiedziałem”, „zapomniałem”, „uczyłem”. Osoba pasywno-agresywna często na zewnątrz okazuje chęć współpracy, a nawet oferuje pomoc.
Jednak w rzeczywistości wszystko kończy się nieukończeniem dzieła. Jeśli to możliwe, lepiej nie zadawać się z takimi osobami, a przynajmniej nie liczyć na to, że wykonają jakieś ważne zadania. Ważne jest, aby nie brać sobie do serca ich „sztuczek”, nie okazywać na zewnątrz swojej złości i rozczarowania - właśnie tego szukają.
Jeśli masz do czynienia z osobą „pasywno-agresywną”, upewnij się, że dokładnie zapisuje, czego się od niej oczekuje. Idealnie byłoby, gdybyś zachował dla siebie kopię swoich zobowiązań, aby móc mu ją później przedstawić. Jasno przedstaw mu istotne konsekwencje niewykonania tego zadania. Monitoruj postęp realizacji obietnicy. Bardzo ważne jest panowanie nad sobą i nie wysuwanie roszczeń, dopóki osoba tego typu nie zrobiła jeszcze nic złego, a nie „programowanie” jej na nieprzestrzeganie. Jeśli masz do czynienia z typem pasywno-agresywnym, który szepcze za Twoimi plecami, najważniejszą rzeczą, którą możesz zrobić, to go zidentyfikować i „wezwać go”, zachowując zimną krew. Silny jest tylko wtedy, gdy siedzi „w krzakach”. Zadawaj mu bezpośrednio, być może w obecności innych, pytania o to, z czego jest niezadowolony, czego chce. Najprawdopodobniej będzie zawstydzony i zdezorientowany.
“Bardzo elastyczny” typ ten może wyglądać bardzo podobnie do typu pasywno-agresywnego, ponieważ zgadza się ze wszystkim. Co więcej, uparcie oferuje swoją pomoc, ale prawie nic nie robi, powołując się na przepracowanie i inne okoliczności. Jednocześnie jest skłonny poczuć się urażony w odpowiedzi na uwagę skierowaną do niego na ten temat, ponieważ uważa, że z głębi serca chciał pomóc, ale jego czysty impuls nie został doceniony. Najczęściej jest to osoba, która naprawdę chce być lubiana przez wszystkich i nie widzi innego wyjścia, jak tylko być użyteczną. Boi się odmowy i rzeczywiście gromadzi tak wiele obowiązków, że niezależnie od tego, jak bardzo się stara, nie jest w stanie większości z nich wypełnić. W przypadku takiej osoby ważne jest, aby sprawdzić jej obietnice pod kątem rzeczywistości, doprecyzować terminy i zachęcić do szczerości w wyrażaniu wątpliwości co do możliwości realizacji określonych planów, biorąc pod uwagę wszystkie okoliczności. Należy wyrazić mu współczucie, stworzyć dla niego środowisko emocjonalnej akceptacji, niezależnie od tego, co robi. To da mu możliwość zrobienia sobie przerwy i nie szukania twojego uczucia w tak bezproduktywny sposób, jak ćwiczy.
Teoretycy i praktycy rozwiązywania konfliktów identyfikują także inne typy ludzi, których cechy osobowe utrudniają komunikację i prowokują złożone, konfliktowe sytuacje. Przykładowo wskazano także następujące warianty „trudnych” osobowości: „Skarżący” - zawsze na coś narzekaj. Sami nie robią nic, aby rozwiązać problem, ponieważ uważają się za niezdolnych do niczego lub nie chcą wziąć na siebie odpowiedzialności.
“Cichy" - spokojny, lakoniczny i niewzruszony. Trudno zrozumieć, czego chcą i co tak naprawdę myślą.
“Wszystko wiedzący” - uważają się za lepszych od innych. Ich wyimaginowaną wyższość uzupełnia świadomość własnej ważności, w rzeczywistości odgrywają jedynie rolę.
“Niezdecydowany", Lub „korki”, - osoby, które nie potrafią podjąć konkretnej decyzji, bo boją się popełnić błąd.
“Maksymalizm” - ci, którzy chcą czegoś już teraz, chociaż nie ma na to szczególnej potrzeby.
“Niewinni kłamcy” - ci, którzy zacierają ślady serią oszustw, tak że nie można zrozumieć, w co wierzyć, a w co nie.
“Fałszywi altruiści” - czynią dobrze, ale w głębi duszy tego żałują.
Uogólnienie doświadczeń pozwala zidentyfikować szereg technik, które skutecznie pomagają przezwyciężyć trudności w komunikacji z wieloma „trudnymi” partnerami:
1) nawiązać kontakt z przeciwnikiem;
2) gdy już poczujesz i zdasz sobie sprawę, że z tą osobą trudno się porozumieć, skoreluj ją z typem „trudnych” osób, które znasz;
3) wziąć pod uwagę możliwość wpływu własnych stereotypów;
4) zachować spokój i neutralność, nie ulegać wpływowi ładunku emocjonalnego i światopoglądu przeciwnika;
5) w procesie komunikacji rozpoznać system argumentacji przeciwnika i przyczyny jego trudności, sprawdzić realizm;
6) stosować techniki komunikacji dające upust emocjom;
7) rozwijać kontakt, kontrolować sytuację, stopniowo tworzyć wspólne pole działania;
8) rozwinąć oparte na współpracy podejście do biznesu i wykorzystać je
wypracowanie porozumienia.
Dlatego wiele technik może pomóc w pracy z „trudnymi” typami. Nie spodziewaj się jednak żadnych magicznych efektów swoich technik. Według eksperta ds. mediacji, Dona Cartera, dobry baseballista trafi dwa z dziesięciu narzutów, podczas gdy bardzo dobry baseballista trafi cztery. Stawiając sobie realne wymagania i akceptując rzeczywistość taką, jaka jest, możemy przynajmniej uniknąć konfliktu ze sobą, który jest nie mniej ważny niż pokój z innymi.
Andrienko E.V. Psychologia społeczna: Podręcznik / wyd. VA Slastenina.- M.: Akademia, 2000.-264 s.
Belousova Z.I. Konfliktologia, Zaporoże. ZGU, 1993, - 131 s.
Borodkin F.M., Koryak I.M. Uwaga: konflikt! Nowosybirsk: Nauka, 1983. - 139 s.
Borodina G.V. Psychologia komunikacji biznesowej: Podręcznik. podręcznik.- M.: INFRA-M, 2000.-224 s.
Baron R., Richardson D. Agresja. Piotr, 1997. - 336 s.
Wasiljew V.A. Psychologia prawna. Petersburg, 1997. - 649.
Vorozheikin I.E., Kibanov A.Ya. Zacharow D.K. Konfliktologia: podręcznik. – M.: INFRA-M, 2000. – 224 s.
Zabrotsky M.M. Psychologia pedagogiczna: Przebieg wykładów - K.: MAUP, 2000.-200 s.
Siegert W., Lang L. Prowadzić bez konfliktu. – M.: Ekonomia, 1990. – 335 s.
Konfliktologia / wyd. A.S. Karmina // Projekt okładki S. Shapiro, A. Oleksenko. Petersburg: Wydawnictwo „Lan”, 1999. – 448 s.
Cornelius H., Fair S. Każdy może wygrać. Jak rozwiązywać konflikty. M., 1992.
Myers D. Psychologia społeczna. Za. z angielskiego – Piotr, 1997. - 688 s.
Rozwiązywanie sytuacji konfliktowych / Kazantsev A.K., Podlesnykh V.I., Serova L.S. Zarządzanie praktyczne: Proc. dodatek – M.: INFRA-M, 2001.- s. 44-76.
Rozwiązywanie konfliktów, Gry i ćwiczenia. Wydanie 1. Mińsk, 1996. - 52 s.
Rybakova M.M. Konflikt i interakcja w procesie pedagogicznym: Książka. Dla nauczyciela. – Moskwa: Edukacja, 1991. – 128 s.
Semichenko V.A. Psychologia komunikacji. – Kijów: „Magister-S”, 1997. - 152 s.
Scott D.G. Konflikty. Sposoby ich pokonania. Kijów: Wniesztorgizdat, 1991. - 186 s.
Spence J. Jak wygrać kłótnię: Instrukcja samodzielnej obsługi: Trans. z angielskiego A.G. Zhemerova - M.: LLC „Wydawnictwo AST”, 2000.-368 s.
Stolyarenko L.D. Podstawy psychologii. Rostów nad Donem: Wydawnictwo Phoenix, 1997. - 736 s.
Fischer R., Yuri U. Droga do porozumienia lub transfery bez porażki. Moskwa: Nauka, 1992. - 155 s.
Fischer R., Yuri U. Pokonywanie „nie” czyli negocjacje z trudnymi ludźmi przeł. z języka angielskiego, Moskwa: Nauka, 1993, - 127 s.
Shpalinsky V.V. Psychologia zarządzania: Podręcznik. podręcznik.-M.: URAO, 2000.-184 s.
Dla nich świat jest tragedią
kto czuje i
komedia dla myślących
W. Szekspir
Konflikty są nieuniknione w każdej strukturze społecznej, ponieważ są niezbędnym warunkiem rozwoju społecznego. Życie społeczeństwa składa się z konfliktów i konsensusów, porozumień i konfrontacji.
Są nieuniknione i nieuniknione, dlatego należy je uważać za naturalną część życia człowieka. Konflikt należy zaakceptować jako formę normalnej interakcji międzyludzkiej. Chociaż konflikt może nie być najlepszą formą interakcji międzyludzkich. Ocena konfliktu zależy od stosunku do niego.
Konflikt nie zawsze i niekoniecznie prowadzi do zniszczenia. Wręcz przeciwnie, jest to jeden z głównych procesów służących zachowaniu całości. W pewnych warunkach nawet otwarte konflikty mogą pomóc w utrzymaniu żywotności i stabilności całości społecznej. Konflikt nie powinien być postrzegany jako zjawisko jednoznacznie destrukcyjne i nie powinien być oceniany w ten sam jednoznaczny sposób. Współczesne rozumienie konfliktu sugeruje, że konflikt niekoniecznie jest zły.
Struktura społeczna społeczeństwa jest niewyczerpanym źródłem konfliktów, a im bardziej złożona jest struktura społeczna, im bardziej zróżnicowane jest społeczeństwo, tym więcej ma wolności, tym bardziej rozbieżne, a czasem wzajemnie wykluczające się interesy, cele, wartości i, w związku z tym, tym więcej źródeł potencjalnych konfliktów. Jednak w złożonym systemie społecznym istnieją również mechanizmy skutecznego rozwiązywania konfliktów. Zadaniem każdego społeczeństwa i wspólnoty społecznej jest zapobieganie (w miarę możliwości minimalizowanie) negatywnych skutków konfliktu i wykorzystywanie ich do pozytywnego rozwiązywania powstałych problemów. To nie przypadek, że praca z konfliktami jest dla psychologa praktycznego głównym porządkiem społecznym.
Teoretycy zarządzania uznają, że całkowity brak konfliktu w organizacji jest nie tylko stanem niemożliwym, ale także niepożądanym. Konflikt jest funkcją sytuacji, tj. zależy bezpośrednio od uczestników konfliktu, ich wcześniejszych doświadczeń w interakcji, od ich pozycji statusowej w stosunku do siebie.
W związku z tym ważna jest umiejętność przekonującej i przekonującej obrony swojego stanowiska w różnych sytuacjach konfliktowych. Perswazja pojawia się, gdy to, co zostało powiedziane, wywołuje pozytywny rezonans w duszy przeciwnika. Sztuka rozwiązywania konfliktów to sztuka wchodzenia w świat innych ludzi, aby na niego wpływać. Jak tego dokonać w ekstremalnych warunkach konfliktu, gdy żadna ze stron nie ma monopolu na prawdę? Naiwnością jest wierzyć, że przeciwnik szybko zgodzi się z przeciwnym punktem widzenia, dlatego ważne jest opanowanie metodologii uznania, penetracji i wpływu jako podstawy skutecznego rozwiązania konfliktu.
Czym są konflikty i jak wyglądają?
Przed omówieniem technik rozwiązywania konfliktów powinieneś oczywiście zrozumieć, czym jest konflikt. Na pierwszy rzut oka wszystko jest tutaj proste. W naszej świadomości słowo „konflikt” kojarzy się z takimi nieprzyjemnymi rzeczami, jak „kłótnia”, „skandal”, „spór”, „konfrontacja”, „pojedynka” itp. Przyjrzyjmy się im bliżej.
Kłótnie i skandale niewątpliwie kojarzą się z konfliktami. Są to formy i rodzaje przejawów relacji konfliktowych. W ten sposób czasami (ale nie zawsze) manifestują się konfliktowe relacje między ludźmi. Konflikt niekoniecznie musi mieć formę skandalu lub kłótni. Kłótnia czy skandal nie istnieją bez konfliktu; są to unikalne wskaźniki wskazujące, że istnieje konflikt. Ale konflikty bez kłótni i skandali można znaleźć wszędzie. Na przykład w przypadkach, gdy dana osoba chce coś zrobić, ale to pragnienie wchodzi w konflikt ze strachem przed karą. Jest konflikt, nie ma kłótni i skandalu. I ten konflikt, jak każdy inny, prędzej czy później trzeba jakoś rozwiązać. Osoba albo rezygnuje ze swoich pragnień (strach przed prawem jest silniejszy!), Lub działa zgodnie z zasadą „Jeśli nie możesz, ale naprawdę chcesz, to możesz”, albo działa bez myślenia o konsekwencjach - pożądanie zwycięża.
Zatem konflikt może, ale nie musi, doprowadzić do kłótni lub skandalu. Konflikt, że tak powiem, jest rodzicem, a kłótnie i skandale są jego „dziećmi”. Ale rodzice i dzieci to nie to samo. Zatem nasze zwyczajne, codzienne wyobrażenia w tym przypadku nie przybliżają nas ani o krok do zrozumienia istoty sprawy. Wręcz przeciwnie, często zaciemniają istotę materii, nie pozwalając oddzielić istoty od formy, najważniejszej od drugorzędnej, istotnej od nieistotnej.
Odpowiedź na to pytanie znajdziemy sięgając do psychologicznej analizy interesującego nas zjawiska. Konflikt jest wariantem rozwoju relacji między ludźmi związanym z ich pozycjami psychologicznymi. Tak więc współczesna psychologia definiuje konflikt jako „ostre zderzenie przeciwstawnych stanowisk w procesie interakcji między ludźmi”.
Konflikt jest formą manifestacji sprzeczności; konflikt jest formą aktywnego oporu społecznego; zderzenie o mniej więcej równej sile, ale przeciwnych tendencjach (motywach, celach, działaniach) uczestników interakcji.
Jest to najbardziej ogólna dostępna definicja. Każdy, absolutnie każdy konflikt „podpada” pod tę definicję. Ale nie potrzebujemy tej definicji samej w sobie. Z tej ogólnej definicji możemy wyprowadzić cechy każdego konfliktu. Znając te znaki, będziemy w stanie określić, czy w naszym zespole, rodzinie, czy duszy istnieje konflikt, czy nie. Są znaki – jest konflikt, nie ma znaków – nie ma konfliktu.
Zatem pierwszą oznaką konfliktu jest obecność, istnienie przeciwstawnych stanowisk. Czym jest „pozycja” w konflikcie? To właśnie skłania człowieka do działania: poglądy, punkt widzenia, cele, aspiracje, pragnienia, motywy, przekonania itp. Osoba może porzucić swoją pozycję psychologiczną dobrowolnie lub pod presją okoliczności, może zmienić swoją pozycję psychologiczną na obiektywnie korzystniejszą, na przykład z pozycji „złośliwego łamiącego dyscyplinę pracy” na pozycję „skruszony grzesznik” i odwrotnie. I może to zrobić całkiem łatwo. Ale tylko wtedy, gdy jego cele nie ucierpią, jeśli nie doprowadzi to do konieczności porzucenia swoich poglądów, przekonań, czyli swojego stanowiska. Ogólnie rzecz biorąc, pozycje życiowe są znacznie stabilniejsze niż pozycje psychologiczne i niezwykle trudno jest je porzucić. Nasze aspiracje i nasze interesy wyrażają się w stanowiskach.
Oczywiste jest, że różni członkowie zespołu mają różne aspiracje i zainteresowania, a co za tym idzie, różne stanowiska. Mogą częściowo lub całkowicie pokrywać się. Jest to normalne i sam fakt, że zespół ma różne stanowiska w niektórych kwestiach, nie jest oznaką konfliktu. Ale kiedy stanowiska są nie tylko różne, ale przeciwne, wzajemnie się wykluczające, sprawy przybierają inny obrót. Tutaj nie można już powiedzieć, że konfliktu nie ma. To prawda, że \u200b\u200bnie da się również stwierdzić z całkowitą pewnością, że istnieje.
Aby móc śmiało stwierdzić, że istnieje konflikt, nie wystarczy odnotować obecność przeciwstawnych stanowisk. Konieczne jest zderzenie tych stanowisk. Nie ma znaczenia w jakiej formie ta kolizja nastąpi, ważne jest tylko to, czy ona istnieje, czy nie. Drugą istotną oznaką każdego konfliktu jest właśnie zderzenie przeciwstawnych stanowisk.
Aby ustalić, czy w Twoim zespole, rodzinie czy duszy istnieje konflikt, czy też nie, musisz odpowiedzieć sobie na dwa proste pytania:
a) czy istnieją przeciwstawne stanowiska;
b) czy doszło między nimi do kolizji.
Jeśli odpowiedź na oba pytania będzie pozytywna, można stwierdzić, że istnieje konflikt i w związku z tym podjąć działania mające na celu jego wyeliminowanie. Jeśli na choć jedno pytanie nie ma pozytywnej odpowiedzi, oznacza to, że nie ma konfliktu.
Aby zapanować nad konfliktem, podejmujemy określone działania. Mogą, ale nie muszą, być skuteczne. Nasze działania mające na celu zapanowanie nad konfliktem będą skuteczne pod jednym obowiązkowym warunkiem, a mianowicie, jeśli w wyniku naszych działań:
a) zderzenie przeciwstawnych stanowisk ustanie lub ustanie, lub
b) stanowiska przestają być przeciwne.
Jeżeli w toku naszych działań uda nam się uzyskać taki rezultat, będzie to oznaczać, że udało nam się zatrzymać niekorzystny rozwój sytuacji i opanowaliśmy konflikt.
Zdarzają się jednak sytuacje, gdy podejmując te same działania, aby zapanować nad konfliktem, w jednym przypadku osiągamy rezultaty i konflikt się kończy (zatrzymuje), a w innym przypadku one, te nasze działania, pozostają nieskuteczne, a nawet „dolewają oliwy do ognia”. ogień”, co pogorszyło i tak już napiętą sytuację. O co tu chodzi? Na pierwszy rzut oka odpowiedź jest prosta i oczywista – tak jak nie ma dwóch identycznych liści na tym samym drzewie, tak nie ma dwóch identycznych konfliktów. Różnią się między sobą liczbą uczestników (tak jak na przykład zwykła kłótnia rodzinna różni się od międzynarodowego konfliktu zbrojnego), statusem społecznym, a nawet płcią (mówią, że konflikty w męskim zespole różnią się od konfliktów w kobiecym) grupowe), formy starć (co innego to konflikt przełożonego z podwładnym w opcji „dzwonienie na dywan”, a zupełnie co innego – między teściową a zięciem) ustawa dotycząca jego wkładu do budżetu rodzinnego). A ponieważ nie ma identycznych konfliktów, nie ma uniwersalnych sposobów ich rozwiązania, dlatego te same działania mające na celu opanowanie konfliktu mogą w jednym przypadku przynieść sukces, ale w innym, wręcz przeciwnie, mogą pogorszyć sytuację. Możemy polegać tylko na intuicji, przypadku lub losie.
Wszystko to jest prawdą. A intuicja dla lidera nie jest rzeczą najmniej ważną. Jednak współczesnego menedżera, menedżera-lidera nie stać na działanie, zdawanie się na „być może”, pozostawanie w tyle za wydarzeniami i spóźnianie się z podejmowaniem decyzji zarządczych. Wręcz przeciwnie, stara się aktywnie wpływać na sytuację, zmieniać ją, eliminując niekorzystne tendencje w jej rozwoju. Czyni to świadomie, czyli ze znajomością sprawy, opartą na dokładnej i pełnej analizie. A analiza, w tym analiza konfliktu, jest sposobem na odróżnienie istoty od formy, najważniejszej od wtórnej. Przecież bez względu na to, jak bardzo różnią się od siebie na przykład dwa liście brzozy - pod względem koloru, rozmiaru i kształtu pozostają liśćmi brzozy, a nie olchą czy dębem. Różnią się od liści olchy czy dębu swoimi własnymi, charakterystycznymi dla nich cechami. Ważne, żeby były to liście brzozy i nigdy, pod żadnym pozorem, nie zamieniły się w liście dębu czy olchy.
To samo tyczy się konfliktów. Faktem jest, że istnieje kilka rodzajów konfliktów, a każdy typ ma swoje własne, trwałe oznaki i cechy, które są charakterystyczne tylko dla tego typu, a nie innego. Niektóre oznaki jednego rodzaju konfliktu mogą występować w innym typie konfliktu, ale niekoniecznie. I tylko dwie główne cechy wymienione powyżej są obecne we wszystkich typach bez wyjątku. W końcu rodzaje konfliktów rozróżnia się w zależności od formy, w jakiej prezentowane są w nich obie główne cechy. Oceńcie sami. Jeśli przeciwstawne stanowiska zderzają się w samym człowieku, w jego świadomości, duszy, wewnątrz jego osobowości, wówczas taki konflikt nazywa się intrapersonalne. Przykładem tego typu konfliktu może być sytuacja, gdy żona pragnie rozwodu z mężem, ale poczucie obowiązku wobec dzieci i strach przed samotnością nie pozwalają jej na ten krok. Kiedy menedżer chce zwolnić niewygodnego podwładnego, intryganta i awanturnika, aby zachować spokój w zespole, ale rozumie, że jego biznes ucierpi na tym kroku, jest to również konflikt intrapersonalny.
We wszystkich przypadkach, gdy jedna osoba ma jedno stanowisko, a druga przeciwne i następuje między nimi zderzenie (stanowiska i osoby) w jakiejkolwiek formie, mamy do czynienia z konfliktem interpersonalne. Niektóre tak zwane konflikty rodzinne, na przykład konflikty między małżonkami bez angażowania krewnych z obu stron, przyjaciół, sąsiadów itp., podobnie jak niektóre tak zwane konflikty pracownicze, na przykład konflikt między przełożonym a podwładnym z powodu spóźnień do pracy, w pracy pojawiają się konflikty interpersonalne.
Cóż, gdy jedna grupa ludzi ma jedno stanowisko, a inna odwrotnie i dochodzi między nimi do starcia (pozycji i grup), to jest to międzygrupa lub Grupa konflikt. Przykładowo konflikt pomiędzy dwiema grupami w zespole, podobnie jak zbrojny konflikt międzyetniczny, należy do tego samego typu – konfliktu grupowego.
Ale jest jeszcze inny rodzaj konfliktu, który pojawia się dość często – konflikt pomiędzy jednostką a grupą. Ma jedną istotną cechę: zaczynając od starcia jednostki z grupą, konflikt taki zawsze i bardzo szybko przekształca się w konflikt interpersonalny lub międzygrupowy. Rzeczywiście, podwładny, który zdecyduje się na przykład otwarcie sprzeciwić się opinii kolektywu, albo szuka zwolenników, jawnych lub ukrytych, i wtedy konflikt staje się międzygrupowy, albo wchodzi w konfrontację z najbardziej nieprzejednanymi przedstawicielami opinii kolektywu. I ta konfrontacja może być ukryta lub oczywista, ale w tym przypadku konflikt ma charakter interpersonalny. Jednak żeby być niezwykle precyzyjnym, powiemy, że czasami, chociaż dość rzadko, konflikt pomiędzy jednostką a grupą może przerodzić się w konflikt intrapersonalny.
Każdy rodzaj konfliktu ma swój własny, unikalny dla siebie mechanizm rozwoju. Ma własną anatomię, różniącą się od innych typów. Każdy konflikt międzygrupowy zawsze i wszędzie rozwija się jako konflikt międzygrupowy, zgodnie ze swoją wewnętrzną logiką. Każdy konflikt interpersonalny, zarówno w rodzinie, jak i w pracy, zawsze rozwija się właśnie jako konflikt interpersonalny, zgodnie z mechanizmem konfliktu interpersonalnego. Dlatego swoją drogą w jednym przypadku tzw. konflikt przemysłowy nasze działania zmierzające do jego przezwyciężenia prowadzą do pożądanego rezultatu, a w innym – nie.
Mamy zatem trzy różne mechanizmy rozwoju konfliktów, z których każdy ściśle odpowiada konkretnemu typowi konfliktu. Wynika z tego jeden niezwykle ważny wniosek. Jeżeli chcemy, aby nasze działania mające na celu przezwyciężenie konfliktu były skuteczne i doprowadziły do pożądanego rezultatu, to musimy działać w ścisłej zgodzie z mechanizmem tego typu konfliktu. Jeśli będziemy działać w oparciu o obiektywny psychologiczny mechanizm konfliktu, będziemy w stanie opanować sytuację. A jeśli będziemy działać wbrew temu obiektywnemu mechanizmowi, to ten mechanizm będzie od nas silniejszy, a skutki, niezależnie od naszych wysiłków i szczerości intencji, będą katastrofalne. Może tu jednak pojawić się pytanie: jeśli próbując zapanować nad konfliktem, będziemy działać w ścisłej zgodzie z jego wewnętrznymi prawami i mechanizmem jego rozwoju, to czy nie popchniemy w ten sposób sytuacji, czy raczej nie nadamy konfliktowi dodatkowego przyspieszenia? spowolnienia jego postępu, rozwoju? Czy nie lepiej postępować odwrotnie, czyli działać przeciwko mechanizmowi konfliktu, przeciwdziałać mu, a tym samym opóźniać i spowalniać jego rozwój? Nie, nie lepiej. Konflikt rozwija się zgodnie z obiektywnymi prawami psychologicznymi. Konsekwencje tych praw mogą być niezwykle tragiczne.
Podsumujmy teraz to, co zostało powiedziane. Istnieją zatem dwie główne oznaki każdego konfliktu.
1. Obecność, istnienie dwóch przeciwstawnych stanowisk.
2. Konflikt między nimi.
Jeśli sytuacja, którą chcesz zrozumieć, zawiera oba te znaki, jest to sytuacja konfliktowa. Jeśli sytuacja nie zawiera obu tych znaków, nie jest to sytuacja konfliktowa. Jednocześnie wszelkie inne okoliczności, takie jak miejsce wystąpienia konfliktu (rodzina czy zbiorowość zawodowa), jego nasilenie, forma konfliktu itp. nie mają w tym przypadku znaczenia.
Następnie, kiedy ustalisz, czy istnieje sytuacja konfliktowa, czy nie, i ustalisz, że takowa istnieje, określ, jakiego rodzaju jest to konflikt. Istnieją trzy główne typy konfliktów w zależności od tego, gdzie i w jakiej „przestrzeni psychologicznej” zderzają się te przeciwstawne stanowiska, a mianowicie:
- intrapersonalne
- interpersonalne
- międzygrupowa (grupa).
Wszelkie inne okoliczności, takie jak miejsce i czas konfliktu, tożsamość społeczna i płciowa jego uczestników, nie mają w tym przypadku znaczenia.
Jeśli uda Ci się poprawnie określić, czy w interesującej Cię sytuacji istnieje konflikt, czy nie, a jeśli takowy istnieje, poprawnie określ jego rodzaj, pomoże Ci to początkowo poprawnie zorientować się w sytuacji, oddzielić główny od wtórnego i działać w ścisłej zgodzie z obiektywnym mechanizmem rozwoju konfliktu, który chcesz przezwyciężyć.
Pamiętaj, że konfliktu jednego typu, na przykład intrapersonalnego, nie można analizować, a tym bardziej nie możesz nic zrobić w wyniku tej analizy, opierając swoją analizę i swoje działania na mechanizmie konfliktu innego typu, na przykład interpersonalnego.
Analiza konfliktu grupowego
Konflikty grupowe mają najbardziej destrukcyjne konsekwencje. Nawet w małym zespole działają jak potężna siła niszczycielska. Bardzo często przybierają, że tak powiem, postać chroniczną, wygasając lub na nowo zaostrzając się, niepokojąc członków zespołu, odrywając ich od pracy i negatywnie wpływając na stan psychiczny ludzi. Dochodzi do tego, że wiele osób na ogół wierzy, że tego rodzaju konflikty są złem nieuniknionym i generalnie nie da się bez nich obejść. Są też podwładni, którzy są niemal dumni ze swojej zdolności do wszczynania konfliktów i wzniecania konfliktów, uważając to za doskonały sposób na podniesienie swojej „oceny” wśród współpracowników i zdobycie „szacunku” ze strony przełożonych. Często udaje im się zmanipulować własnego menadżera, zmuszając go do podejmowania decyzji i postępowania w taki sposób, aby nie wywołać irytacji u tego podwładnego. Groźba pod adresem menedżera w stylu: „Och, jesteś taki! Cóż, poczekaj, załatwię to za ciebie!”, niestety, zdarza się to od czasu do czasu. W tej sytuacji Ty, jako lider, oczywiście znajdujesz się w niekorzystnej, tracącej pozycji psychologicznej. Dlaczego? Ponieważ w tym przypadku albo zaczynasz działać w taki sposób, aby nie zranić ani nie urazić „kłótnika”, aby uniknąć ewentualnego konfliktu, to znaczy w rzeczywistości w interesie awanturnika, a nie w interesie przyczyny. Lub dostaniesz konflikt ze wszystkimi wynikającymi z tego negatywnymi konsekwencjami - znowu negatywnymi dla interesów firmy. Można oczywiście szukać jakiejś opcji kompromisowej, starając się mieć pewność, że nie dojdzie do konfliktu i sprawa nie ucierpi. Ale w pierwszym, drugim i trzecim przypadku twoje działania zależą od wybranej sytuacji, w której umieścił cię potencjalny awanturnik. Kto w takim razie faktycznie kieruje Twoim zespołem? Okazuje się, że rządzisz wszystkimi oprócz „awanturnika” i tylko on rządzi tobą.
Jak przerwać to błędne koło? Nie bój się możliwego konfliktu, a jeśli się pojawi, to nie dając się wciągnąć w to, opanuj go, rozwiąż jeszcze zanim nabierze rozpędu, doprowadzi to do negatywnych konsekwencji. Oczywiście łatwiej to powiedzieć, niż zrobić. Chociaż w rzeczywistości nie jest to trudne. Ale niestety wielu przywódców nie widzi i nie zna innych metod „walki” z konfliktem, z wyjątkiem użycia ostrej siły. Do czego to prowadzi, jest powszechnie znane.
Niewłaściwe, nieprzemyślane działania lidera często prowadzą do tego, że będąc wciągniętym w konflikt grupowy jako jeden z jego uczestników, faktycznie traci umiejętność kierowania sytuacją, przestaje być menadżerem, pozostając jedynie liderem formalnie. Jednak pomimo tego rodzaju konsekwencji konfliktów grupowych dla zespołu, firmy i samego lidera, wielu menedżerów okazuje się, że są w dużej mierze bezbronni i nieprzygotowani do działania w takich warunkach. Dlaczego? Ze względu na wszystkie rodzaje konfliktów najsłabiej zbadano konflikty międzygrupowe.
A więc konflikt grupowy. Bazując na ogólnej definicji, można powiedzieć, że konflikt międzygrupowy to zderzenie przeciwstawnych stanowisk w grupie osób, gdy jedna część grupy popiera (wyraża) jedno stanowisko, a druga część grupy przeciwne. Zatem podczas konfliktu kolektyw lub grupa zostaje podzielona na dwie grupy, pomiędzy którymi dochodzi do konfliktu. Dlatego konflikt międzygrupowy można inaczej nazwać konfliktem grupowym. W nim zderzenie przeciwstawnych stanowisk następuje w formie starcia między grupami ludzi. I odwrotnie, w starciu grup ludzi wyraźnie widać i ujawnia się zderzenie pewnych stanowisk.
Wszelkie działania stron konfliktu, nawet te, które na pierwszy rzut oka wydają się niezrozumiałe, nielogiczne lub przypadkowe, w rzeczywistości są całkiem zrozumiałe, logiczne i dalekie od przypadku, jeśli rozpatrywać je nie osobno, nie w oderwaniu od siebie, ale w ramach wewnętrznej logiki samego konfliktu, jako konkretnych przejawów jego ogólnego mechanizmu.
Co to za mechanizm? Jak to wygląda i jak działa? Zderzenie przeciwstawnych stanowisk może przebiegać na różne sposoby i nie ma potrzeby wymieniać konkretnych wariantów takiego starcia. Z punktu widzenia anatomii konfliktu zderzenie przeciwstawnych stanowisk może przybierać dwie formy:
a) ukryta, ukryta kolizja
b) otwarte, oczywiste zderzenie przeciwstawnych stanowisk.
Zderzenie przeciwstawnych stanowisk może być ukryte, ukryte lub jawne, otwarte, ale nie może być jednocześnie wyraźne i ukryte, ukryte i otwarte. Oczywiste zderzenie stanowisk w zespole może oczywiście zostać przez jakiś czas ukryte przed wzrokiem ciekawskich, ale nawet wtedy dla niektórych osób – bezpośrednich uczestników konfliktu – będzie to tylko oczywiste, a dla innych – osób z zewnątrz – jedynie ukryte.
Gdzie zaczyna się konflikt, od otwartego starcia czy od ukrytego? Wiele osób tak myśli z otwartej perspektywy. To nie jest prawda. Ukryte zderzenie przeciwstawnych stanowisk nazywa się ukrytym, ukrytym, ponieważ bardzo często zdarza się niezauważone. Nie jest łatwo to zauważyć, wykryć i ujawnić. Dlatego często wydaje nam się, że go nie ma lub w ogóle nie istniał. Ale to tylko pozory, jest to jedna z wielu iluzji towarzyszących konfliktom.
Niemal każdy konflikt – intrapersonalny, interpersonalny i grupowy – zaczyna się od ukrytego starcia przeciwstawnych stanowisk. Jeżeli nie da się go ugasić, po pewnym czasie zderzenie ukryte zamienia się w zderzenie otwarte. Krótko mówiąc, każdy konflikt przechodzi przez dwa etapy swojego rozwoju. Każdy etap ma swoją nazwę. Pierwszy etap - nazywa się ukryte zderzenie pozycji sytuacja konfliktowa, nazywa się drugi etap - otwarta konfrontacja incydent.
W życiu codziennym czasami je mylimy, nazywając konflikt sytuacją konfliktową, a także zdarzenia nazywając sytuacją konfliktową. Sytuacja konfliktowa to tylko część konfliktu, jego pierwsza faza. Nie należy także mylić sytuacji konfliktowej z incydentem, nazywając incydent sytuacją konfliktową. Jest to błędne, ponieważ sytuacja konfliktowa i incydent to dwie różne fazy konfliktu.
Podczas konfliktu incydent nie może nastąpić bez poprzedzającej go sytuacji konfliktowej. Takie zdarzenia w ogóle się nie zdarzają. Po drugie, incydent nie może się rozpocząć ani nastąpić, dopóki sytuacja konfliktowa nie przejdzie wszystkich niezbędnych etapów swojego rozwoju i dopóki w sytuacji konfliktowej nie dojrzeją wszystkie niezbędne przesłanki do wybuchu incydentu. Zanim jabłko spadnie, musi się urodzić i dojrzeć. Sytuacja konfliktowa jest bezpiecznikiem i dopóki się nie przepali, nie nastąpi eksplozja. Po trzecie, konflikt można zarządzać tylko wtedy, gdy znajduje się on na etapie sytuacji konfliktowej. Na etapie incydentu konflikt jest prawie całkowicie niekontrolowany.
Jeśli chcemy opanować konflikt i zarządzać nim, naszym pierwszym zadaniem jest nauczyć się wykrywać sytuację konfliktową, zanim konflikt osiągnie poziom incydentu. Aby to zrobić, powinieneś wiedzieć, gdzie zaczyna się sytuacja konfliktowa i jak ona ogólnie się rozwija.
Jak powstaje sytuacja konfliktowa?
Każda sytuacja konfliktowa rozwija się według tej samej logiki. Zdarzenia w każdej sytuacji konfliktowej zachodzą w tej samej, ściśle określonej kolejności. Ta sekwencja nigdy nie jest przerywana. Zdarzenia te mogą następować szybko lub powoli, ale mogą również występować ze znacznymi przerwami. Są one jednak ze sobą powiązane w ten sposób, że po każdym określonym wydarzeniu zawsze następuje kolejne, ściśle określone wydarzenie i żadne inne. Dzieje się tak niezależnie od tego, czy o tym wiemy, czy nie, czy nam się to podoba, czy nie, czy tego chcemy, czy nie. Jest to ten sam naturalny bieg wydarzeń, co zmiana pór roku.
Każdy krok, każde wydarzenie, każda znacząca zmiana w rozwoju sytuacji konfliktowej będzie nazywana etapem sytuacji konfliktowej. Każda sytuacja konfliktowa w swoim rozwoju przechodzi przez dwa etapy. Nazwijmy je w kolejności, w jakiej występują, zastępując się nawzajem.
Pierwszy etap to etap pojawienia się podmiotu (przyczyny) konfliktu. Druga sytuacja to etap polaryzacji opinii (stanowisk). Każdy kolejny etap nie może się rozpocząć, dopóki nie zakończy się etap poprzedni. Sytuacja konfliktowa nie może przerodzić się w incydent, zanim nie przejdzie przez te dwa etapy.
Zatem pierwszy etap sytuacji konfliktowej to miejsce, w którym, ściśle mówiąc, zaczyna się konflikt. A zaczyna się od pojawienia się, pojawienia się przedmiotu (przyczyny) konfliktu. Nie ma konfliktu bez powodu. Co jest przedmiotem konfliktu? Jest to coś, w związku z czym powstają przeciwstawne stanowiska. Co może być przedmiotem konfliktu? Przedmiotem konfliktu może być jakieś działanie społeczne, dokonane dobrowolnie lub mimowolnie, lub jakaś obiektywna okoliczność lub wydarzenie. Przykładowo rozkaz, polecenie menedżera, słowem decyzja zarządu, często staje się przedmiotem (przyczyną) konfliktu. Dlaczego niektóre działania społeczne, decyzje zarządcze lub okoliczności stają się przyczyną konfliktu, a inne nie? Czy można dokładnie przewidzieć, czy dane wydarzenie spowoduje konflikt, czy nie? Jest to możliwe, a czasem nawet konieczne. Faktem jest, że przyczyną konfliktu mogą być tylko te zdarzenia (działania, decyzje, okoliczności), które wpływają na interesy członków zespołu. A interesy członków kolektywu (grupy) wyrażają się w pozycjach psychologicznych zajmowanych przez członków grupy. Zatem każde zdarzenie może stać się przedmiotem konfliktu, czyli wywołać sytuację konfliktową, jeśli w wyniku tego zdarzenia niektórzy członkowie grupy staną przed koniecznością zmiany swojej pozycji psychologicznej na mniej korzystną, to znaczy, jeśli ucierpią, ich interesy zostaną bezpośrednio lub pośrednio naruszone.
Jakie zainteresowania mają członkowie grupy? Są bardzo różnorodne, ale można je przedstawić w czterech typach.
1. Interesy produkcyjne. Są one związane z konkretnymi czynnościami, które dana osoba wykonuje w produkcji, w przedsiębiorstwie lub w instytucji, z jej obowiązkami i uprawnieniami zawodowymi, ilością wykonanej pracy, charakterem i warunkami pracy. Jeśli w wyniku jakichkolwiek zdarzeń interesy te ucierpią, np. pogorszą się warunki pracy lub zwiększy się objętość pracy, może to prowadzić do konfliktu.
2. Interesy społeczne. Wynikają one z faktu, że każdy członek grupy zajmuje w niej określone, nieformalne stanowisko. To nieformalne stanowisko może być powiązane z zajmowanym stanowiskiem (np. „odważny facet”, jeśli jest to kierownik ds. zaopatrzenia lub „mądra głowa”, jeśli jest to kierownik laboratorium) lub może nie zależeć od zajmowanego stanowiska ( na przykład „przywódca”, „zazdrosny”, „ulubieniec wszystkich” itp.). Ponadto wszystkich członków zespołu łączą ze sobą relacje nieformalne: ktoś się z kimś przyjaźni, a ktoś kogoś nie może znieść, ktoś kogoś szanuje, a innym gardzi, a ktoś trzeci jest na ogół obojętny. Ten układ interesów społecznych w istotny sposób wpływa na wzajemne relacje członków zespołu (grupy). Jeśli z jakiegoś powodu te interesy zostaną bezpośrednio lub pośrednio naruszone, np. jeśli na wysokie stanowisko w zespole trafi nielubiana osoba, może to prowadzić do konfliktu.
3. Osobiste (osobiste) zainteresowania. Są one związane z wyobrażeniami ludzi na temat życia, dobra i zła, sprawiedliwości lub niesprawiedliwości oraz wartości życiowych.
4. Interesy finansowe. Wiążą się z możliwością uzyskania wsparcia materialnego. Jeżeli w wyniku jakichś zdarzeń sytuacja finansowa członków zespołu (grupy) ulegnie pogorszeniu, może to wywołać konflikt. Należy zwrócić uwagę na następującą ważną okoliczność. Przyczyną konfliktu nie jest fakt naruszenia interesów (obniżenie płac, pogorszenie warunków pracy itp.). Przyczyną konfliktu są działania, decyzje lub okoliczności, które doprowadziły do naruszenia interesów (obniżenie płac, pogorszenie warunków pracy itp.) niektórych członków zespołu (grupy).
Oczywiście różni ludzie mają różne podejście do działań naruszających ich interesy i odmiennie na nie reagują. Niektórzy są bardziej spokojni, jeśli chodzi o naruszenie dóbr osobistych i są bardziej wrażliwi na naruszenie dóbr materialnych. Inni natomiast są mniej aktywni w reakcjach na naruszenie dóbr materialnych, natomiast bardziej aktywni w przypadkach naruszenia ich dóbr osobistych. Dzieje się tak jednak, jeśli rozważymy reakcje każdego członka zespołu z osobna, bez uwzględnienia działań i reakcji pozostałych członków zespołu. Co innego, gdy mówimy o konkretnej reakcji pojedynczej osoby na sytuację, w której naruszana jest część jej dóbr. A zupełnie inaczej jest w przypadku grupy.
W środowisku zbiorowym (grupowym) interesy ludzi są ze sobą powiązane, współzależne i współzależne. W końcu prawdziwe relacje między ludźmi w grupie są również ze sobą powiązane, współzależne i współzależne. W każdej grupie zawsze istnieje jakiś system korelacji interesów. Jest to układ dynamiczny (poruszający się), w którym różnorodne interesy poszczególnych członków zespołu znajdują się we względnej równowadze. Ta równowaga zapewnia stabilność samego zespołu. W sposób naturalny rozwija się system względnej stabilnej równowagi (korelacji) wszystkich interesów wszystkich członków grupy. Istnieją prawa rozwoju grupowego, które opisują rozwój tego systemu. We wszystkich przypadkach, gdy równowaga interesów zostaje gwałtownie zakłócona, powstają przesłanki do konfliktu, ale nie zawsze, gdy równowaga interesów zostaje gwałtownie zakłócona, pojawia się konflikt. W każdej tego typu sytuacji ludzie zaczynają działać, a działania te nie mają na celu przywrócenia zachwianej równowagi interesów, ale ochronę i przywrócenie ich interesów, które zostają naruszone w wyniku naruszenia tej równowagi. Dlaczego zdarza się, że członkowie tej grupy zaczynają zachowywać się w ten sposób? Dlaczego zaczynają dążyć przede wszystkim do przywrócenia swoich interesów? Dlaczego, że tak powiem, przeciwstawiają własne interesy interesom grupy? Powodem tego nie jest zepsucie ludzi, nie ich złe maniery czy egoizm, nie to, że są przyzwyczajeni do myślenia przede wszystkim o sobie, a potem o innych. Powód takiego zachowania jest bardzo prosty. Równowaga interesów w zespole to złożone splot wszystkich interesów wszystkich członków grupy. Zatem żaden członek zespołu, nawet gdyby chciał, nie może w swoich dążeniach i działaniach uwzględniać ogółu interesów wszystkich członków zespołu, a nawet we wszystkich ich wzajemnych relacjach. Nawet w spokojnych, bezkonfliktowych sytuacjach żaden członek zespołu podczas wykonywania swoich działań nigdy nie bierze pod uwagę wszystkich interesów wszystkich pozostałych członków grupy. Nie ma dla niego takiej potrzeby. Zwłaszcza w sytuacji konfliktu. W grupie, gdy interesy ludzi są bezpośrednio lub pośrednio naruszane, czyli gdy pojawia się przyczyna konfliktu, ludzie zaczynają działać, a ich działania również są ze sobą powiązane. Ludzie zaczynają działać nie jako oddzielne jednostki, ale jako członkowie kolektywu, powiązani w taki czy inny sposób z innymi członkami kolektywu. Działania każdego członka zespołu (grupy) natychmiast wpływają na pozostałych członków zespołu, również zmuszając ich do działania. Część członków zespołu postępuje w sposób chroniący swoje pokrzywdzone interesy. Pozostali członkowie zespołu albo wspierają tych pierwszych, albo działają tak, aby chronić ich interesy, zapobiegać ich wzajemnym naruszeniom i wzmacniać zmienioną sytuację. Powstaje bardzo złożony system działań. Jednak w całości, że tak powiem, w sumie, działania te albo prowadzą do sytuacji konfliktowej, albo nie.
Zatem nawet jeśli istnieje przedmiot (przyczyna) konfliktu, czyli pewna okoliczność naruszająca interesy części zespołu, to w wyniku działań członków zespołu mających na celu ochronę ich interesów, dochodzi do sytuacji konfliktowej może powstać lub nie. Co decyduje o tym, czy w tych warunkach rozwinie się sytuacja konfliktowa, czy nie? Zależy to od dwóch okoliczności. Po pierwsze, zależy to od liczby członków zespołu, których interesy są w ten czy inny sposób bezpośrednio lub pośrednio naruszane. W rezultacie zdarzenie, które spowodowało to naruszenie, może stać się przyczyną konfliktu. Im więcej członków grupy, których interesy zostały w taki czy inny sposób naruszone, tym większe prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktu. Po drugie, zależy to od interesów, które są naruszane. Im bardziej „wybuchowe” interesy zostają naruszone w wyniku zdarzenia, tym większe jest prawdopodobieństwo, że zdarzenie to wywoła konflikt i doprowadzi do sytuacji konfliktowej.
W praktyce w prawdziwym życiu zawsze bardzo trudno „obliczyć”, czy to czy tamto wydarzenie spowoduje sytuację konfliktową w zespole, czy nie. A to z kolei zawęża zdolność menedżera do zapobiegania konfliktom. A najlepszym sposobem na opanowanie konfliktu jest jego zapobieganie.
Rzeczywiście wydaje się niemożliwe „obliczenie”, jak zmieniła się równowaga wszystkich interesów wszystkich członków grupy w wyniku tego czy innego zdarzenia. Nie da się przewidzieć, kto w tej sytuacji zachowa się oraz jak i w jakim kierunku potoczą się wydarzenia. Czy to wydarzenie lub decyzja, której nie podjąłem, spowoduje konflikt, czy nie? Każdy przywódca zadawał sobie to pytanie więcej niż raz. Ale to tylko jedna strona problemu. Zdarza się też, że menadżer postępuje zgodnie ze znaną zasadą Murphy’ego: „Jeśli kłopoty mogą się zdarzyć, to na pewno się pojawią”. I chcąc uniknąć ewentualnego, jego zdaniem konfliktu, odmawia jakiejś niezwykle koniecznej dla sprawy, czasem nawet najlepszej w tej sytuacji decyzji, albo podejmuje ją z opóźnieniem, choć obiektywnie jego decyzja nie doprowadziłaby do konfliktu. Jednakże tego typu analiza sytuacji jest trudna do nauczenia.
Działania ludzi w sytuacji zakłócenia równowagi interesów podlegają pewnym prawom. Nazywają się s prawo skumulowanego działania w konflikcie I prawo „masy krytycznej”. Znając te prawa, możesz łatwo określić, czy dane wydarzenie lub Twoja decyzja spowoduje konflikt, czy nie.
Prawo zbiorowego działania stwierdza: kolektyw to nie tylko grupa ludzi, kolektyw to system zbiorowych działań, które często są postrzegane jako działania poszczególnych członków kolektywu, ale w rzeczywistości nigdy nimi nie są. Można to powiedzieć inaczej – kolektyw nie składa się z ludzi, ale z systemu ich wspólnych (zbiorczych) działań, które w zasadzie są „nierozkładalne” na działania poszczególnych członków kolektywu. Zatem „psychologia kolektywu” nie jest jakąś sumą psychologii wszystkich jego członków.
fizyka jądrowa, według której następuje eksplozja jądrowa. Do wybuchu nuklearnego potrzebujesz:
a) materiały wybuchowe (na przykład uran lub pluton);
b) ściśle określoną masę tej substancji, czyli masę krytyczną tej substancji.
Jeżeli masa substancji znajdującej się gdzieś nie przekracza masy krytycznej, wówczas substancja ta nie może eksplodować. Jest go za mało, aby rozpoczęły się w nim procesy i reakcje fizyczne prowadzące do eksplozji. Jeżeli masa substancji znajdującej się gdzieś w pobliżu jest równa lub większa od masy krytycznej, wówczas nastąpi eksplozja. Mówiąc najprościej, jeśli mamy pewną ilość materiału wybuchowego, to aby wybuchł, musimy dodać do niego kolejne substancje, aż utworzy się masa krytyczna.
Każda substancja ma swoją masę krytyczną. Dla niektórych substancji jest ona większa, dla innych mniejsza. Nie zmienia się i jest zawsze takie samo dla tej samej substancji. Jedna substancja eksploduje w obecności kilku gramów substancji, natomiast druga nie eksploduje nawet w obecności kilku kilogramów. Dlatego druga substancja ma większą masę krytyczną. Im mniejsza masa substancji, przy której wybucha, tym bardziej uważa się ją za wybuchową. I odwrotnie, im bardziej wybuchowa jest substancja, tym mniej jej potrzeba do wybuchu.
Prawo masy krytycznej działa w podobny sposób w sytuacji konfliktowej. Interesy członków zespołu, w ten czy inny sposób dotknięte sytuacją konfliktową, są również mniej lub bardziej wybuchowe. Oto lista zainteresowań uszeregowanych według rosnącej wybuchowości:
- produkcja
Społeczny
Osobisty
Materiał
Najmniej wybuchowe są interesy produkcyjne członków grupy. Najbardziej wybuchowe są interesy materialne członków grupy. Jeżeli jednak interesy produkcyjne niektórych członków grupy zostaną naruszone, może dojść do konfliktu lub nie. Od czego to zależy? Zależy to od masy krytycznej, czyli od liczby członków grupy, których interesy zostały naruszone. Każdy z czterech rodzajów interesów ma swoją własną masę krytyczną. W tym sensie interesy można porównać do materiału wybuchowego, a konflikt do eksplozji.
Masę krytyczną różnych materiałów wybuchowych wyraża się w gramach lub kilogramach. Masę krytyczną dla różnych rodzajów interesów wyraża się w proporcjach. Oto proporcje, w oparciu o które działa prawo masy krytycznej konfliktu:
- w przypadku interesów produkcyjnych masa krytyczna wynosi 76% całkowitej liczby członków zespołu
- na rzecz interesów społecznych – 61,5% wszystkich członków zespołu
- w celach osobistych – 38,1%
- dla interesów materialnych - 23,5% ogólnej liczby wszystkich członków zespołu.
Co to znaczy? Konflikt ma miejsce wtedy, gdy w wyniku jakiegoś zdarzenia naruszone zostaną dobra materialne co najmniej 23,5% członków grupy. Jeżeli w wyniku jakiegoś zdarzenia naruszone zostaną dobra materialne mniej niż 23% członków grupy, to w tym przypadku konflikt nie zachodzi i zdarzenie to nie może być przyczyną konfliktu.
Konflikt ma miejsce wtedy, gdy w wyniku jakiegoś zdarzenia naruszone zostają dobra osobiste co najmniej 38% członków grupy. Jeżeli w wyniku jakiegoś zdarzenia naruszone zostaną dobra osobiste mniej niż 38% członków grupy, to w tym przypadku konflikt nie zachodzi i zdarzenie to nie może być przyczyną konfliktu.
Konflikt ma miejsce wówczas, gdy w wyniku jakiegoś zdarzenia naruszone zostają interesy społeczne co najmniej 61,5% członków grupy. Jeżeli w wyniku jakiegoś zdarzenia naruszone zostaną interesy społeczne mniej niż 61,5% członków grupy, to w takim przypadku konflikt nie zachodzi, a zdarzenie, które spowodowało naruszenie interesów, nie może być przyczyną konfliktu.
I wreszcie konflikt pojawia się zawsze, gdy ucierpią interesy produkcyjne co najmniej 76% wszystkich członków grupy. W przypadku, gdy ucierpią interesy produkcyjne mniej niż 76% wszystkich członków zespołu, konflikt nie wystąpi, a zdarzenie, które spowodowało to naruszenie interesów, nie może być przyczyną konfliktu.
Powtórzmy jeszcze raz: każdy z poszczególnych członków zespołu może mieć odmienną, własną hierarchię własnych interesów z punktu widzenia ich wybuchowości. Jednakże w grupie, w której każdy członek jest w ten czy inny sposób bezpośrednio lub pośrednio powiązany ze wszystkimi pozostałymi członkami, jego działania w sytuacji konfliktowej, a także działania innych członków grupy, w całości i w sumie, w efekcie końcowym przestrzegają prawa masy krytycznej.
Przedmiot konfliktu, a co za tym idzie, sytuacja konfliktowa pojawia się tylko wtedy, gdy:
a) nastąpi działanie, decyzja zarządu lub inne zdarzenie, w wyniku którego zostaje zachwiana równowaga interesów i naruszone zostają interesy części zespołu,
b) naruszenie interesów przekracza masę krytyczną.
Oczywiście w prawdziwym życiu praktycznie nie ma ani jednego wydarzenia w życiu grupy, które w taki czy inny sposób, bezpośrednio lub pośrednio, nie wpływa na interesy jej członków. Każdy lider wie, że nie da się zadowolić wszystkich i niezależnie od tego, jaką decyzję podejmie, zawsze znajdą się ludzie niezadowoleni. Wszystko to jest prawdą. Nie oznacza to jednak, że nie powinniśmy brać pod uwagę możliwych konsekwencji naszych działań lub decyzji zarządczych. Teraz możemy to zrobić. Wiemy już, dlaczego nie każde takie wydarzenie prowadzi do konfliktu i dlaczego. Teraz rozumiemy, dlaczego i w jaki sposób niektóre wydarzenia prowadzą do konfliktu, a inne nie. We wszystkich tych przypadkach obowiązuje prawo masy krytycznej konfliktu. To właściwie wszystko, co dzieje się na pierwszym etapie sytuacji konfliktowej – na etapie pojawienia się (pojawienia się) podmiotu konfliktu.
Sytuacja konfliktowa nie może przejść do drugiego etapu rozwoju, jeżeli nie przeszła etapu pierwszego. Jest to zrozumiałe: konflikt nie może się rozwinąć, jeśli nie pojawi się przedmiot konfliktu. Cóż, jeśli już się pojawił, sytuacja konfliktowa przechodzi do następnego etapu, który nazywa się etap polaryzacji opinii (stanowisk).
Jak zachodzi polaryzacja opinii
Z chwilą pojawienia się i ustalenia przedmiotu konfliktu sytuacja konfliktowa zaczyna się rozwijać i przechodzi w drugą fazę – fazę polaryzacji opinii (stanowisk). Charakterystyczną cechą tego etapu jest to, że mają tu miejsce wszystkie główne wydarzenia, które determinują intensywność i stopień napięcia sytuacji konfliktowej jako całości. Jest to etap, w którym w zespole zaczynają zachodzić aktywne procesy. Ten etap jest bardzo dynamiczny, jest to etap akcji. A ponieważ działania uczestników konfliktu na tym etapie są dość aktywne, pozwala to zobaczyć te działania, rozpoznać ich znaczenie psychologiczne, a tym samym zidentyfikować sytuację konfliktową, jeśli taka istnieje.
Oczywiście z definicji sytuacja konfliktowa to ukryte zderzenie przeciwstawnych stanowisk. Ten etap konfliktu nie jest łatwy do rozpoznania. Czasem jest to tak trudne, że może powstać złudzenie, że go w ogóle nie ma lub nigdy nie było i że konflikt zaczął się od razu od incydentu, czyli otwartego (jawnego) zderzenia przeciwstawnych stanowisk. Jeśli jednak dokładnie wiemy, jakie procesy i jakie działania uczestników zachodzą zawsze na tym etapie sytuacji konfliktowej, to widząc te procesy lub działania w życiu, możemy łatwo rozpoznać, że w zespole (grupie) ma miejsce sytuacja konfliktowa . . Przestanie być dla nas ukryta, pozostanie ukryta dla innych, nawet dla wielu uczestników konfliktu. Faktem jest, że te procesy i te działania zachodzą w zespole tylko wtedy, gdy pojawia się sytuacja konfliktowa. Nie mogą one wystąpić w żadnych innych warunkach i sytuacjach niż sytuacja konfliktowa. Sytuacja konfliktowa może rozwinąć się tylko dzięki tym procesom i działaniom, a nie żadnym innym.
Czym są te procesy i jakie są te działania? Załóżmy, że w zespole wydarzyło się coś, co zachwiało równowagą interesów i w efekcie powstała sytuacja konfliktowa. Naturalnie, to wydarzenie wywołuje określone reakcje, opinie, osądy i oceny ze strony członków zespołu. Każdy członek zespołu w taki czy inny sposób wyraża swój stosunek do tego wydarzenia. To wydarzenie jest omawiane w zespole w takiej czy innej formie. Jednakże te opinie, osądy i oceny nie są wyrazem stosunku członków zespołu do konfliktu. Te różnorodne opinie, sądy i oceny wyrażają stosunek członków zespołu do zdarzenia, które doprowadziło do sytuacji konfliktowej, czyli do przedmiotu konfliktu. To nie są reakcje na sytuację, to są reakcje na wydarzenie, które spowodowało tę sytuację. Sama sytuacja często w ogóle nie jest postrzegana przez członków zespołu (grupy) jako konflikt.
Wachlarz tych indywidualnych opinii, sądów, ocen, które wyrażają stosunek członków zespołu do przedmiotu konfliktu, jest niezwykle szeroki. Opinie te mogą, ale nie muszą, być wyrażane i omawiane. Opinie niektórych członków zespołu mogą być całkowicie lub częściowo zbieżne, ale w przypadku niektórych członków zespołu mogą być diametralnie różne. Niektórym podoba się zmieniona sytuacja, np. odpowiada ona tym członkom zespołu, których interesy nie tylko nie zostały naruszone, ale wręcz przeciwnie – wzmocnione. Niektórzy są gotowi zaakceptować naruszenie ich interesów, inni nie. Są i tacy, którzy wręcz deklarują, że wszystko, co się wydarzyło, ich nie interesuje i nie dotyczy. Są to ci członkowie zespołu, których interesy nie zostały wzmocnione, ale nie ucierpiały, albo wzmocniły się lub ucierpiały tylko nieznacznie. Jednak w ten czy inny sposób każdy członek zespołu zostaje wciągnięty w konflikt, nawet ten, którego interesy nie zostały naruszone. Dlaczego? Stanowiskiem obojętności jest także stanowisko i w nim, jak we wszystkich innych stanowiskach, wyraża się także pewien stosunek do przedmiotu konfliktu. A skoro dana osoba ma stanowisko, postawę wyrażoną w formie opinii, to jest już uczestnikiem konfliktu. Jest uczestnikiem konfliktu nawet wtedy, gdy nie wyraża swojego zdania. Jest uczestnikiem konfliktu nawet wtedy, gdy nikt nie pyta go o zdanie. Jest uczestnikiem konfliktu, nawet jeśli jego zdaniem przedmiot konfliktu go nie dotyczy. Błędem byłoby więc sądzić, że w zespole są osoby, które będą trzymać się z daleka od konfliktu. To kolejna iluzja, która utrudnia zrozumienie istoty sprawy i może popchnąć nas do niewłaściwych działań, jeśli chcemy opanować sytuację i skutecznie zakończyć konflikt. Oczywiście stopień zaangażowania w konflikt jest różny u poszczególnych jego uczestników. Niektórzy są wciągani w konflikt w większym, inni w mniejszym stopniu. Niektórzy chcą przywrócić naruszone interesy, inni się temu sprzeciwiają, a jeszcze inni przyłączają się albo do pierwszego, albo do drugiego, próbując wzmocnić swoją pozycję lub zapobiec naruszeniu własnych interesów.
Zatem po pewnym czasie od pojawienia się przedmiotu konfliktu kształtuje się spektrum opinii na ten temat. Istnieje swego rodzaju „wciąganie” ludzi w konflikt. Opinie (stanowiska) członków zespołu są bardzo zróżnicowane i bardzo często subiektywne. Całkowicie niemożliwe jest zidentyfikowanie wszystkich opinii wszystkich członków zespołu na temat przedmiotu konfliktu: niektórzy członkowie zespołu wolą w ogóle nie wyrażać swoich opinii, a ich opinia pozostaje nieznana do ostatniej chwili.
Jednakże w środowisku grupowym, gdzie interesy ludzi nie istnieją niezależnie od siebie, ale są ze sobą powiązane, wszystkie opinie są zawsze rozdzielone względem siebie. Są one zawsze rozłożone względem siebie w ściśle określony sposób. Nie ma zatem potrzeby omawiania konkretnych opinii członków zespołu. Niezależnie od tego, jak różnorodne i nielogiczne mogą być, w całości, jako całość, zawsze są one rozmieszczone w ten sam, ściśle określony sposób. Dlaczego tak się dzieje i jak ogólnie rozkładają się opinie członków zespołu (grupy) w odniesieniu do przedmiotu konfliktu?
Faktem jest, że w sytuacji konfliktowej naruszane są określone interesy większej lub mniejszej części członków zespołu:
a) interesy mogą zostać naruszone w sposób istotny lub nieistotny;
b) interesy mogą zostać naruszone bezpośrednio lub pośrednio.
Przykładowo obniżenie wynagrodzenia stanowi bezpośrednie naruszenie dóbr materialnych pracownika. Podwyższenie wynagrodzenia członka zespołu zajmującego dane stanowisko bezpośrednio wspiera jego interesy, ale pośrednio narusza interesy pozostałych pracowników zajmujących to samo stanowisko. Jednocześnie jest to pośrednie naruszenie interesów tych, którzy z jakiegoś powodu mają negatywny stosunek do tego pracownika. Bezpośrednie naruszenie interesów jednych osób jest jednocześnie bezpośrednim i pośrednim wspieraniem interesów innych. Bezpośrednie wspieranie interesów jednych osób jest jednocześnie bezpośrednim i pośrednim naruszeniem interesów innych osób. A ponieważ naruszenie interesów może mieć charakter bezpośredni lub pośredni (zapośredniczony), to opinie członków zespołu, które pojawiają się w wyniku działania podmiotu konfliktu, mogą być bezpośrednie i pośrednie. Przyjrzyjmy się najpierw opiniom „bezpośrednim”.
Opinie bezpośrednie nazywane są bezpośrednimi nie dlatego, że zawsze są wyrażane bezpośrednio, że tak powiem, „w twarz”. Mogą oczywiście wypowiadać się bezpośrednio i otwarcie, ale nie mogą zabierać głosu. W rzeczywistości opinie bezpośrednie nazywane są bezpośrednimi, ponieważ bezpośrednio, bezpośrednio wynikają z przedmiotu konfliktu. Są to opinie odnoszące się do przedmiotu konfliktu, bezpośrednio związane z przedmiotem konfliktu. Bez względu na to, w jakiej formie się wyrażają, otwarcie (bezpośrednio) czy zawoalowaną, zawsze pozostają opiniami bezpośrednimi.
Jak pojawiają się bezpośrednie opinie? Na przykład w wyniku jakiejś decyzji zarządczej lidera bezpośrednio wpłynęło to na interesy części zespołu, co przekroczyło „masę krytyczną”. Konflikt, jak mówią, „rozpoczął się”. Jednocześnie interesy niektórych członków zespołu ucierpiały w znacznym stopniu, innych tylko nieznacznie. Co z tego wynika? Negatywny stosunek do tej decyzji mają ci członkowie zespołu, których interesy zostały w znacznym stopniu ucierpiałe. Nie podoba im się to. Postrzegają tę decyzję jako niesprawiedliwą wobec siebie. Wyrażają bezpośredni sprzeciw wobec tej decyzji. Mogą wyrazić tę bezpośrednią niezgodę bezpośrednio, otwarcie lub zawoalowaną, spokojnie lub emocjonalnie, uzasadnioną lub nieuzasadnioną. Ale w każdym razie będzie to bezpośrednia różnica zdań. Jednocześnie bezpośrednie naruszenie interesów niektórych członków zespołu oznacza bezpośrednie wspieranie interesów pozostałych członków zespołu. A oni, otrzymawszy możliwość realizacji swoich interesów, pozytywnie postrzegają tę decyzję zarządu. Ich opinia jest opinią bezpośredniej zgody z tą decyzją. Można to wyrazić lub nie. Można to wyrazić bezpośrednio lub w ukryciu. Można to kwestionować lub nie. Ale w każdym razie będzie to bezpośrednia zgoda.
Ale są też tacy członkowie zespołu, których interesy są naruszane w mniejszym stopniu. Oni też tworzą pewną opinię. Ich interesy są bezpośrednio naruszane. Dlatego też ich opinia jest opinią wynikającą z bezpośredniej różnicy zdań. Ale ich interesy są nieco naruszone, dlatego ich opinia tylko częściowo pokrywa się z opinią bezpośredniej niezgody. Opinię tę można nazwać opinią bezpośredniej częściowej niezgody. Jasne jest, że opinię tych, których interesy są bezpośrednio wspierane, ale wspierane w niewielkim stopniu, nazywa się bezpośrednią częściową zgodą. Mamy więc cztery bezpośrednie opinie (stanowiska):
- wyrazić pełną zgodę
- wręcz kompletna niezgoda
- wyrazić częściową zgodę
- bezpośrednia częściowa niezgoda
Co więcej, opinie wyrażające bezpośrednią częściową zgodę i bezpośrednią częściową niezgodę nigdy nie są sobie przeciwne. Dlaczego? Po pierwsze dlatego, że częściowa zgoda może być jednocześnie częściową niezgodą. Te dwie opinie mogą być dwiema stronami tego samego medalu, jedną opinią należącą do jednej osoby. Mogę zgodzić się, że sytuacja w zespole jest zła, ale mogę nie zgodzić się z działaniami, jakie podejmuje szef, aby tę sytuację poprawić. Po drugie, jeśli te opinie należą do różnych osób, oznacza to, że jedna osoba ma wpływ na niektóre jego interesy, a inna na inne. Zatem w tym przypadku opinie dotyczące bezpośredniej częściowej zgody i bezpośredniej częściowej niezgody nie są sobie przeciwstawne. Nigdy nie są przeciwieństwami. Wręcz przeciwnie, uzupełniają się.
Mamy więc cztery rodzaje bezpośrednich opinii. Jednak cała gama stanowisk nie ogranicza się do nich. Bezpośrednie naruszenie interesów jednych osób jest pośrednim wspieraniem interesów innych. Wyrabiają także pewne opinie. Opinie te nazywane są pośrednimi. Dlaczego? Wsparcie lub naruszenie interesów następuje tu nie bezpośrednio, ale pośrednio, poprzez bezpośrednie naruszenie interesów innych osób. W takim przypadku opinie pośrednie można wyrażać bezpośrednio lub w sposób zawoalowany. Mogą w ogóle się nie wypowiadać. Zawsze jednak będą to opinie pośrednie. Zatem w wyniku rozwoju sytuacji konfliktowej pojawiają się jeszcze dwa rodzaje opinii:
- pośrednia zgoda
- pośrednia niezgoda.
I wreszcie ostatni rodzaj opinii. Bezpośrednie naruszenie interesów jednych jest pośrednim naruszeniem interesów innych. A bezpośrednie wspieranie interesów jednych jest pośrednim wspieraniem interesów innych. Z tego połączenia można łatwo wyprowadzić inny rodzaj opinii, a mianowicie:
- pośrednia, częściowa zgoda
Zatem wewnętrzny mechanizm rozwoju każdego konfliktu prowadzi do ukształtowania się w zespole następujących grup opinii (stanowisk).
Do pierwszej grupy opinii zaliczają się:
- wyrazić pełną zgodę
- wyrazić częściową zgodę
- pośrednia pełna zgoda
- pośrednia, częściowa zgoda.
Tę grupę opinii nazywa się grupą opinii konsensusu.
Do drugiej grupy opinii, zwanej grupą opinii spornych, zalicza się:
- wręcz kompletna niezgoda
- bezpośrednia częściowa niezgoda
- pośrednio, całkowita niezgoda
- pośrednia częściowa niezgoda.
Dla uproszczenia prezentacji pierwszą grupę opinii możemy oznaczyć literą A, a drugą literą B. Każdą opinię dowolnego członka zespołu w sytuacji konfliktowej można przypisać albo do grupy A, albo do grupy B. Tym samym w miarę rozwoju sytuacji konfliktowej wszystkie istniejące opinie są stopniowo grupowane w grupy A i B. W każdej grupie opinii identyfikowane są opinie główne (jest to opinia o bezpośredniej całkowitej zgodzie i opinia o bezpośrednim całkowitym braku zgody) oraz dodatkowe (to są wszystkie inne opinie). W tym przypadku tylko główne opinie są przeciwne, a dodatkowe opinie nie są przeciwne. A ponieważ opinie nie istnieją same w sobie, skoro opinie są opiniami ludzi, okazuje się, że w wyniku rozwoju sytuacji konfliktowej członkowie zespołu dzielą się na grupy. Część członków zespołu bezpośrednio lub pośrednio, w całości lub w części zaczyna popierać główne zdanie (stanowisko) grupy A. Inna część zespołu, bezpośrednio lub pośrednio, w pełni lub częściowo, zaczyna popierać główne zdanie (stanowisko) grupy B. Dokładnie tak przebiegał proces. Nazwę tego drugiego etapu rozwoju sytuacji konfliktowej stanowi proces polaryzacji opinii (stanowisk).
W prawdziwym życiu bardzo trudno jest monitorować rozwój tego procesu. Przecież opinie są omawiane i wyjaśniane nie zawsze w obecności lidera. Nie ma w tym nic złego. Do dokładnej analizy sytuacji wystarczy, że wiesz, że na tym etapie sytuacji konfliktowej następuje polaryzacja opinii, a wszystkie opinie wszystkich członków zespołu, niezależnie od tego, czy są wyrażane, czy nie, przynależeć ani do grupy A, ani do grupy B. Nie należy się wstydzić, że nie wszystkie opinie są wyrażane i omawiane otwarcie. To, że niektórzy członkowie zespołu wolą w ogóle nie wyrażać swoich opinii, nie „otwierać” swoich kart, jest całkiem normalne. Ważne jest, aby w każdym razie niektóre opinie były nadal wyrażane w ten czy inny sposób. To ci wystarczy.
Będziesz w stanie dokładnie ocenić sytuację, nawet jeśli znasz tylko niektóre opinie. Opinie podstawowe i dodatkowe nie istnieją bez siebie i niezależnie od siebie. Jeśli są opinie podstawowe, to z pewnością są i dodatkowe. Jeśli są dodatkowe opinie, to z pewnością są główne. Nie ma znaczenia, czy się wypowiadają, czy nie. Ważne jest coś innego. Jeśli w Twoim zespole są osoby, które wyrażają dodatkowe opinie, oznacza to, że na pewno są osoby, które mają główne zdanie. Może nie wyrażają tego, ale są. Po prostu nie mogą nie istnieć. Podobnie, jeśli są ludzie wyrażający główną opinię, to nigdy nie pozostają bez wsparcia. Ponieważ zawsze znajdą się ludzie, którzy mają dodatkowe zdanie. Może nie wyrażają tego, ale zawsze tam są. Nie mogą nie istnieć. Jest to wynikiem obiektywnego prawa rozwoju konfliktu.
Krótko mówiąc, aby ustalić, czy sytuacja konfliktowa w interesującej Cię sprawie przeszła do etapu polaryzacji opinii, wystarczy przeanalizować opinie, które są obecnie wyrażane i zaklasyfikować je do grupy A lub grupy B. Na podstawie niektórych opinii można ocenić sytuację jako całość. W końcu, aby wiedzieć, że jabłko jest kwaśne, wcale nie trzeba jeść go w całości. Po prostu spróbuj kawałka tego jabłka. Jeśli jednak zdecydujesz się działać, czyli zapanować nad konfliktem i skutecznie go rozwiązać, to Ci to nie wystarczy. Trzeba zidentyfikować przeciwstawne stanowiska i ich nośników. A można to zrobić, jeśli zda się sobie sprawę z innego procesu, który zachodzi jednocześnie z polaryzacją opinii. Nazywa się to podziałem ról. Ten proces jest bardzo ważny. Bez analizy tego procesu analiza sytuacji konfliktowej będzie niepełna.
Rola w konflikcie to ogół działań każdego indywidualnego uczestnika konfliktu, wykonywanych w określonej kolejności. Procesowi podziału ról towarzyszy proces polaryzacji opinii. Procesy te są współzależne. Można powiedzieć, że polaryzacji opinii nie można uznać za zakończoną, dopóki nie zakończy się proces podziału ról. Podział ról w konflikcie jest procesem obiektywnym i naturalnym. Dzieje się to w zupełnie inny sposób, niż na przykład podział ról pomiędzy aktorami w teatrze. Podczas konfliktu ludzie zazwyczaj nie uzgadniają z góry, kto będzie odgrywał jaką rolę.
Należy rozróżnić role społeczne od ról w konflikcie. Na przykład lider, pomimo swojej roli społecznej, wciągnięty w konflikt, zaczyna działać zgodnie ze swoją rolą w konflikcie. W tym przypadku wszelkie jego działania, nawet te, które obiektywnie mają na celu opanowanie konfliktu lub jego wyeliminowanie, są postrzegane przez innych uczestników konfliktu nie jako działania przywódcy, ale jako działania uczestnika konfliktu.
Role w konflikcie zależą od stanowisk (opinii) tego czy innego członka zespołu w stosunku do przedmiotu konfliktu. Role w konflikcie mogą być aktywne lub pasywne. O rozwoju konfliktu, jego intensywności i dotkliwości decydują przede wszystkim ci członkowie zespołu, którzy odgrywają w nim aktywną rolę. To dzięki ich aktywnym działaniom konflikt osiąga poziom incydentu. Dlatego też, aby właściwie przeanalizować sytuację i aby w odpowiednim czasie podjąć skuteczne działania mające na celu opanowanie konfliktu, należy przede wszystkim wiedzieć, jakie są aktywne role w konflikcie i jakie działania zawsze wykonują grający je ludzie.
Działania osób pełniących bierną rolę w sytuacji konfliktu nie mają istotnego wpływu na jego rozwój. Jednak w trakcie zdarzenia, czyli na etapie otwartego zderzenia stanowisk, role te stają się aktywne.
Aktywne role w konflikcie na etapie sytuacji konfliktowej odgrywają członkowie zespołu, których opinie są najważniejsze zarówno w grupie A, jak i w grupie B. Zatem aktywne role w sytuacji konfliktowej można nazwać rolami głównymi. Głównymi rolami w sytuacji konfliktowej są role lidera i inicjatora. Rozważmy każdy z nich osobno.
Podczas rozwoju sytuacji konfliktowej członkowie zespołu starają się poznać opinie pozostałych członków zespołu na temat przedmiotu konfliktu i skorelować je z ich opiniami – następuje aktywny proces wyjaśniania punktów widzenia. Jednocześnie jest całkiem naturalne, że część członków zespołu, wyrażając swoje opinie, skłania się w takim czy innym stopniu do głównego stanowiska grupy A, podczas gdy druga część zespołu skłania się do głównego stanowiska grupy B. Podczas tego procesu część członków zespołu działa bardziej aktywnie, a część mniej. Ci członkowie zespołu, których stanowisko bezpośrednio (pełna zgoda bezpośrednia) lub pośrednio (pełna zgoda pośrednia) pokrywa się z głównym stanowiskiem grupy A, aby utwierdzić swoje stanowisko i tym samym przywrócić naruszone interesy, szukają zwolenników swojego stanowiska. Z kolei kibiców poszukują ci członkowie zespołu, których pozycje bezpośrednio lub pośrednio pokrywają się z główną pozycją grupy B. Tutaj mamy do czynienia z działaniem prawo poszukiwania wsparcia. W sytuacji konfliktu prawo to działa w specyficzny sposób.
W sytuacji konfliktowej, na etapie sytuacji konfliktowej, wsparciem najbardziej potrzebują przewoźnicy pozycji głównej zarówno w grupie A, jak i w grupie B. Przewoźnicy pozycji głównej, czyli ci, których pozycje bezpośrednio lub pośrednio się z tym pokrywają, szukają wsparcia lub znajdują wsparcie, albo go nie znajdują. Znajdują wsparcie u nosicieli dodatkowych stanowisk z grupy A i nie znajdują wsparcia u nosicieli stanowisk głównych i dodatkowych z grupy B. To prawda, że w niektórych sytuacjach mogą znaleźć częściowe wsparcie u niektórych nosicieli dodatkowych stanowisk z grupy B: przecież jest częściowa rozbieżność, z drugiej strony częściowa zgoda, więc część uczestników z grupy B ma obiektywne przesłanki do wspierania grupy A. Nie zmienia to jednak ogólnego obrazu. W każdym razie przewoźnicy pozycji głównej grupy A nigdy nie zapewnią wsparcia przewoźnikom pozycji głównej grupy B. Stanowiska te nieuchronnie popadną w konflikt, a samo to zderzenie, wciąż ukryte, ukryte, jest istotą sytuację konfliktową.
Dokładnie w ten sam sposób postępują przewoźnicy pozycji głównej grupy B.:
a) szukać wsparcia u posiadaczy dodatkowych stanowisk grupy B i z reguły je otrzymywać;
b) szukać wsparcia u posiadaczy dodatkowych stanowisk grupy A i z reguły go nie otrzymuj.
Powstaje pytanie: po co szukać wsparcia u tych, których stanowiska należą do grupy przeciwnej? Po pierwsze dlatego, że wszystkie pozycje dodatkowe (zarówno w grupie A, jak i w grupie B) nie są do siebie przeciwne i nie są przeciwne do pozycji głównych. Ich stronniczość i pośredniość pozwalają im stopniowo zbiegać się z głównymi stanowiskami przeciwnej grupy.
Jeśli np. członek zespołu częściowo zgadza się z decyzją menedżera, która spowodowała sytuację konfliktową, oznacza to, że częściowo nie zgadza się z tą decyzją. A jeśli tak, to może wspierać zarówno tych, którzy całkowicie zgadzają się z tą decyzją, jak i tych, którzy całkowicie się z nią nie zgadzają.
Po drugie, często zdarza się, że poszukujący wsparcia posiadacz głównego stanowiska nie zna z góry stanowiska danej osoby i nie potrafi ocenić, do której grupy (własnej czy przeciwnej) należy. Tutaj działa na własne ryzyko i ryzyko, mając nadzieję na otrzymanie wsparcia, jeśli się powiedzie.
Ważne jest, aby w każdym przypadku szukając wsparcia i znajdując je lub nie znajdując, osoby zajmujące główne stanowiska w obu grupach działały aktywnie i otwierały swoje stanowiska na innych członków zespołu. Bez tego nie da się znaleźć wsparcia. Krótko mówiąc, osoby zajmujące główne stanowiska zarówno w grupie A, jak i w grupie B aktywnie szukają wsparcia u członków zespołu, ujawniając im swoje stanowisko. Im aktywniejsze są działania przewoźników pozycji głównej grupy A, tym aktywniejsze są działania przewoźników pozycji głównej grupy B. Konfrontują się oni z koniecznością możliwie najaktywniejszego działania.
Nie wszyscy jednak piastujący główne stanowiska w obu grupach są w stanie działać tak aktywnie, jak to tylko możliwe. Dzięki temu w obu grupach wyróżniają się osoby, które najaktywniej i konsekwentnie „pozyskują” dla siebie zwolenników. To są liderzy.
Tym samym lider jest najbardziej aktywnym i konsekwentnym nosicielem głównej pozycji. Działania lidera w sytuacji konfliktowej są działaniami polegającymi na pozyskiwaniu zwolenników. Jednocześnie nie przywiązujemy żadnego negatywnego znaczenia do terminu „rekrutacja”. Lider po prostu pokazuje się poprzez rekrutację zwolenników. Dlatego lidera dość łatwo rozpoznać i wykryć. Liderem konfliktu nie jest ten, który zaczął go pierwszy, ani ten, który krzyczy najgłośniej. Lider to ktoś, kto cicho, ale aktywnie pozyskuje zwolenników lub, jeśli wolisz, szuka wsparcia dla swojej pozycji.
W tym miejscu należy przestrzec przed kolejną, bardzo powszechną iluzją. Faktem jest, że jak wynika z opisanego mechanizmu rozwoju sytuacji konfliktowej, role i stanowiska są zawsze rozdzielone w taki sposób, że w konflikcie zawsze jest dwóch przywódców. Czasami, zwłaszcza na etapie zdarzenia, może się wydawać, że jedna „strona” uczestników konfliktu ma przywódcę, a druga nie. Ale to tylko iluzja. Jeżeli są dwa przeciwstawne stanowiska i dochodzi między nimi do starcia, to znaczy, że jest dwóch przywódców. Dopóki nie zidentyfikujesz obu przywódców, twojej analizy sytuacji konfliktowej nie można uznać za kompletną.
Drugą aktywną i ważną rolą jest rola inicjatora. Inicjatorem jest uczestnik konfliktu, który poprzez swoje działania „zainicjuje” incydent. Może się wydawać, że te strony konfliktu „pracują” głównie w fazie incydentu. Ale tak nie jest. Przyjrzyjmy się, jak pojawiają się i działają inicjatorzy. Sytuacja konfliktowa, rozwijająca się zgodnie ze swoimi wewnętrznymi mechanizmami, nieuchronnie prowadzi do incydentu. Przychodzi taki moment, że ukryte zderzenie przeciwstawnych stanowisk staje się jawne. Jeśli konflikt nie został zarządzany na etapie sytuacji konfliktowej, nieuchronnie nastąpi incydent. W takim przypadku konflikt staje się nie do opanowania.
Do zdarzenia nie może jednak dojść, dopóki sytuacja konfliktowa nie przejdzie przez obydwa etapy swojego rozwoju. To nie może się zdarzyć w żadnych okolicznościach. Nie stanie się to nawet wówczas, gdy ktoś będzie chciał lub będzie próbował to sprowokować. I zawsze są tacy członkowie zespołu. W drugiej fazie sytuacji konfliktowej identyfikuje się część członków zespołu, którzy są zainteresowani przejściem konfliktu do poziomu otwartego zderzenia stanowisk. Starają się wykorzystywać każdą okazję do otwartej konfrontacji przeciwstawnych stanowisk. Potrafią na przykład wykorzystać każdą sytuację, gdy wszyscy członkowie zespołu lub większość z nich zgromadzi się razem – na radzie pedagogicznej, naradzie produkcyjnej, zebraniu itp. Czasami mogą nawet zorganizować spotkanie specjalnie w celu omówienia sytuacji, która rozwinęła się w zespole w wyniku jakiegoś zdarzenia, które spowodowało konflikt. Takich członków zespołu bardzo łatwo rozpoznać. Faktem jest, że choć oni, podobnie jak wszyscy pozostali członkowie zespołu, działają na rzecz ochrony lub przywrócenia swoich interesów, w swoich wystąpieniach na spotkaniach wolą mówić albo o ogólnej niesprawiedliwości, albo bronić interesów pozostałych członków zespołu. W swoich wystąpieniach bardzo często używają zwrotów typu:
- W rezultacie cierpiał cały zespół!
- Nie wszyscy członkowie naszego zespołu zgodzą się z...
- Nie mogę zgodzić się z tą decyzją, ponieważ ci członkowie zespołu, którzy...
Ale dopóki rozwój sytuacji konfliktowej nie zostanie zakończony, incydent nie może mieć miejsca. Dlatego tego rodzaju prowokacje, nawet jeśli wystąpią, zasadniczo niczego nie zmieniają. Sytuacja konfliktowa zmienia jedynie swoją formę, pozostając jednocześnie sytuacją konfliktową.
Inną sprawą jest prowokacja w momencie, gdy sytuacja konfliktowa jest już dojrzała, gdy stanowiska już się wyłoniły i spolaryzowały, a główne role zostały rozdzielone. W tym przypadku członkowie zespołu zainteresowani ostrym, otwartym starciem pozycji osiągają swój cel. W wyniku ich działań dochodzi do zdarzenia. Wzywani są ci członkowie zespołu, uczestnicy konfliktu, którzy prowokują incydent, aby do niego doszło inicjatorzy.
Nie należy sądzić, że inicjatorzy działają w złych zamiarach. Nie przywiązujemy żadnego negatywnego znaczenia ani do słowa „inicjator”, ani do słowa „prowokuje”. To po prostu ci członkowie zespołu, ci uczestnicy konfliktu, którzy z różnych powodów nie widzą innej możliwości ochrony swoich interesów, jak tylko poprzez otwarte zderzenie stanowisk. Nie tylko sami działają aktywnie, ale także zachęcają innych do aktywnego działania.
Jak wynika z przedstawionej analizy, zarówno liderzy, jak i inicjatorzy działają bardzo aktywnie w czasie sytuacji konfliktowej. Liderzy poznają stanowiska członków zespołu i szukają wsparcia, natomiast inicjatorzy prowokują ostre zderzenie stanowisk, wspierając jednego z nich. Liderzy ujawniają swoje stanowisko, inicjatorzy ukrywają swoje stanowisko, przyłączając się do stanowiska innych, dlatego ta sama osoba nie może być jednocześnie liderem i inicjatorem. To są różne role i to są różni ludzie. Działają jednocześnie i często w porozumieniu. I nie należy ich mylić. Czasami myślimy, że ten, kto prowokuje incydent, jest przywódcą, ale to nieprawda. W końcowej scenie Otella ten sam aktor nie może zagrać jednocześnie Maura i Desdemony. Być może nie znasz nazwiska aktora grającego Otella, ale z pewnością wiesz, że to nie ten sam aktor, który gra Iago czy Desdemonę. Być może nie wiesz, kto jest przywódcą konfliktu, ale jednego możesz być pewien: nie należy on do inicjatorów.
Podsumujmy. W różnych zespołach sytuacje konfliktowe przebiegają na różne sposoby. Jednak niezależnie od tego, jak bardzo różnią się od siebie wyglądem, opierają się na jednym mechanizmie. Możliwe, że opis tego mechanizmu będzie wydawał się zbyt szczegółowy i skomplikowany. Może się wydawać, że analiza konfliktu zajmie Ci zbyt dużo czasu. Rozumiejąc to, podsumowujemy wszystkie powyższe w formie instrukcji dotyczących analizy sytuacji konfliktowej. Jeśli postępując zgodnie z instrukcjami napotkasz trudności, przeczytaj tę sekcję jeszcze raz z ołówkiem w dłoniach.
Jak analizować sytuację konfliktową
1. Czy w Twoim zespole występuje sytuacja konfliktowa w sprawie, która Cię interesuje, czy nie. Zachodzi, jeśli jakieś wydarzenie zakłóca „masę krytyczną” konfliktu. Sytuacja konfliktowa pojawia się wtedy i tylko wtedy, gdy:
Teraz na podstawie analizy można działać w miarę trafnie i efektywnie.
