روش های بهینه سازی هزینه های لجستیک یک شرکت روش‌های ارزیابی هزینه‌های لجستیک و راه‌های بهینه‌سازی آنها مکانیسم‌های بهینه‌سازی هزینه‌های درون تولیدی سیستم لجستیک

14.07.2021

زنجیره ارزش به عنوان سیستمی از فعالیت های مرتبط با یکدیگر که ارزش ایجاد می کند شناخته شده است.
پیوندها فرصتی برای عملکرد جایگزین انواع خاصی از توابع فراهم می کنند. برای داروها، زنجیره ارزش منعکس کننده رابطه شرکت کانونی در زنجیره تامین با تامین کنندگان و کانال های توزیع است که با بهینه سازی آنها می تواند مزیت رقابتی کسب کند. مفهوم زنجیره ارزش عبارت است از ساختاردهی عمل در سراسر چرخه حرکت محصول - از مواد خام تا مصرف کنندگان نهایی در سراسر فعالیت های اقتصادی مهم استراتژیک. در چارچوب شرکت معمولاً تنها بخشی از مراحل در نظام شکل‌گیری ارزش اجرا می‌شود. زنجیره ارزش ها (ارزش ها) برای هر شرکت منحصر به فرد است. سازمان‌هایی که توسط یک زنجیره ارزش به هم مرتبط هستند، دائماً با یکدیگر تعامل دارند. اگر حداقل یکی از آنها متحمل ضرر و زیان شود و در آستانه ورشکستگی قرار گیرد، این امر بر تمام سازمان های زنجیره تأثیر می گذارد و بنابراین استفاده غیرمنطقی از منابع و انجماد سرمایه در گردش هم برای هر حلقه و هم برای هر یک از آنها به مشکلات اساسی تبدیل می شود. داروها در کل
برای به حداقل رساندن هزینه کل در طول زنجیره ارزش، چندین نوع کار مورد نیاز است، از جمله:
1. تعیین سودمندی فرآیندهای تجاری و پیوندها (عناصر) داروها.
2. درآمد و هزینه ها را بر اساس عناصر زنجیره ارزش تجزیه و تحلیل کنید.
3. تعیین وضعیت اقتصادی عناصر بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل.
در جریان تجزیه و تحلیل سودمندی هر عنصر در زنجیره ارزش، ضریب مطلوبیت عنصر با در نظر گرفتن ضرایب مشارکت آن در عملکرد هدف دارو و همچنین ضرایب منعکس کننده خاص محاسبه می شود. وزن تابع هدف در فعالیت عنصر با توجه به تعدادی معیار که اهمیت متفاوتی دارند. تابع هدف تولید و فروش محصولات (خدمات) است که برای آنها زنجیره ارزش تشکیل شده است. با معادل، i.e. با داشتن ضریب مطلوبیت یکسان (Ki)، اهمیت یکسان، دومی را می توان به عنوان مثال بر اساس فرمول زیر در نظر گرفت:

شاخص های ممکن ممکن است به عنوان مثال، استفاده از ظرفیت، سهم در شدت نیروی کار، سهم درآمد دریافتی، سهم هزینه ها و غیره باشد.
برای ارزیابی سهم هر عنصر در سود کل زنجیره ارزش (در واحدهای نسبی)، می توان از فرم نشان داده شده در جدول استفاده کرد. 3.2.

به عنوان بخشی از زنجیره‌های ارزش، از دیدگاه یک مصرف‌کننده داخلی یا خارجی، می‌توان عملیات‌های «غیر ضروری» از جمله عملیات لجستیکی را یافت که ارزش افزوده دارند، اما برای مصرف‌کننده نهایی ارزش افزوده ندارند. چالش در اینجا شناسایی و حذف چنین عملیاتی است.
در عمل، همراه با وظایف خاص، راه حل های پیچیده ای برای فرآیندهای جریان در LAN (مادی، مالی و اطلاعاتی) مورد نیاز است که در آن اهمیت
رویکردهای بازاریابی، به ویژه، به دست آوردن فناوری های معیار برای حوزه های مختلف عملکردی لجستیک (انبارداری، تهیه یا توزیع) است.
اجازه دهید امکان ارزیابی عناصر زنجیره ارزش را با استفاده از مثال اجزای فرآیند کامل انبار نگهداری و جابجایی محموله از لحظه دریافت کالا تا
زمان ارسال آن به مصرف کننده اپراتور انبار / انبار عمومی در اینجا به عنوان شرکت متمرکز در نظر گرفته می شود.
سطوح تجزیه و تحلیل عبارتند از: یک فرآیند به عنوان یک کل، فرآیندهای فرعی، بخش ها (به عنوان مثال مجموعه ای از انبارها با ویژگی های مشابه). بررسی شده: شاخص های کلیدی عملکرد ( KPI) - بهره وری، کیفیت، هزینه ها و تأثیرگذاری
آنها از جمله عوامل جمعیت شناختی.
اگر انبار توسط شرکت هایی با اندازه ها و زمینه های مختلف استفاده می شود، مقایسه مستقیم شاخص های آنها غیرممکن است، زیرا لازم است تعدادی از ویژگی های فعالیت های انبار در نظر گرفته شود (متوسط اندازه سفارش، مجموعه، منطقه شرکت. فعالیت، گردش مالی، تعداد عملیات محموله به ازای هر پالت معمولی خروجی و غیره) و غیره، شاخص های کیفیت (تعداد برگشتی و غیره)، تعداد تامین کنندگان، فصلی بودن، مدت زمان یک چرخه کامل ("از رمپ تا سطح شیب دار")، تعداد و ساختار مقصدهای خروجی، محدوده محصول، رژیم دما و غیره). بیشترین تأثیر بر شاخص های اقتصادی نهایی یک اپراتور انبار توسط شاخص های حجم و نامگذاری اعمال می شود.
متخصصان یکی از مؤسسات آلمانی از سیستمی از ضرایب تبدیل ویژه برای در نظر گرفتن این ویژگی ها استفاده می کنند. فرآیند محاسبه مجدد "خنثی سازی" نامیده می شود زیرا داده ها به شکلی مناسب برای مقایسه با داده ها کاهش می یابد.
سازمان های رقیب برای اطمینان از کفایت و مقایسه نتایج. تحقیقات با استفاده از این تکنیک در دو جهت انجام می شود:
"بالا - پایین" (مسائل مربوط به مقدار انبار به عنوان یک کل، هر فرآیند به طور جداگانه، و غیره) و "پایین به بالا" (فرایندهای فرعی، یعنی فرآیندهای جزء، به عملیات جداگانه تقسیم می شوند) به طور متوالی حل می شوند، سپس محک گذاری انجام می شود. انجام شد ( محک زدن) برای هر عملیات برای تعیین زمان انجام عملیات، هر چند وقت یکبار و غیره و اینکه هر مشخصه تا چه اندازه در منطقه مسابقه قرار می گیرد.

در طول مطالعه، سه نوع تحلیل انجام می شود:

1. تجزیه و تحلیل داده ها به طور کلی، که شامل پاسخ به چندین سوال زیر است:
* هزینه عبور یک واحد جریان کالا (واحد فرآوری شده، تن، متر مکعب) از کل فرآیند انبار چقدر است؟
* هزینه عبور یک واحد از یک جریان کالا (واحد فرآوری شده، تن، متر مکعب) از هر زیرفرآیند (دریافت کالا، انتقال به انبار، انبارداری، سفارش، برداشت دسته ای، حمل و نقل، تحویل) چقدر است. ?
* هزینه عبور یک واحد جریان کالا (واحد فرآوری شده، تن، متر مکعب) با فناوری های مختلف ذخیره سازی (رک، پشته-) چقدر است.
نایا)؟
* شاخص های عملکرد، کیفیت و هزینه سیستم انبار مورد مطالعه تا چه اندازه با سایرین قابل مقایسه است؟
* در بین همه انبارهای تجزیه و تحلیل شده (هر انبار ویژگی های عملکرد خاص خود را دارد که با راه حل های برنامه ریزی فضا و ویژگی های محموله پردازش شده شروع می شود و به الزامات مشتری برای سفارش ختم می شود، مقایسه با رهبر انجام می شود).
* در میان انبارهای همان بخش بازار.
* نتایج مقایسه انبارها با شاخص های کارآمدترین انبار از نظر بهره وری، کیفیت و هزینه با در نظر گرفتن عوامل اصلی چیست؟
* رویه شرکت های پیشرو چگونه است؟

2. تجزیه و تحلیل آماری داده های مربوط به پاسخ به سه سوال اصلی:
* چه عاملی بیشترین تأثیر را بر بهره وری، کیفیت و هزینه دارد؟
* پارامترهای بهره وری، کیفیت و هزینه چه ارزش هایی باید داشته باشند؟
* شرکت پس از خنثی سازی عواملی که به طور قابل توجهی بر مدل سه بعدی تأثیر می گذارد، چه جایگاهی خواهد داشت (نمودار) KPI(کیفیت - بهره وری - هزینه ها)؟

3. تحلیل کیفی، یعنی. شناسایی نقاط قوت و ضعف اصلی هر یک از عناصر شبکه انبار. فرآیند کامل در انبار به پنج فرآیند فرعی استاندارد تقسیم می شود - از دریافت کالا تا لحظه صدور کالا (شکل 3.5).

تاکید بر تعداد کمی از معیارهای عملکرد مرتبط - بهره وری، کیفیت / زمان و هزینه - برای اطمینان از شفافیت و تفسیر بدون ابهام از نتایج است. ارزیابی شاخص ها ابتدا در تاریخ انجام می شود
سطح فرآیند کلی، و سپس در سطح فرآیند فرعی.
برای تعیین عوامل تأثیرگذار از نمودارهای علت و معلولی ایشیکاوا استفاده می شود که در قسمت بالایی آن نواحی اصلی («محرکان») عملکرد و در قسمت پایین عوامل ساختاری ارائه شده است. مناطق ("رانندگان")
هزینه ها و زمینه های بالقوه کاهش آنها در طول تجزیه و تحلیل تأثیر عوامل تعیین می شود. راه حل این مشکل با پاسخ به سوالات زیر انجام می شود:
1. کدام یک از فرآیندهای فرعی گران ترین است؟
2. منبع ("محرک") سربار در این فرآیند فرعی چیست؟
3. چگونه می توان از نفوذ این منبع ("راننده") کم کرد؟
در زیر برخی از ویژگی های چنین تجزیه و تحلیل زنجیره تامین با استفاده از مثال تولید کننده شارژر بین المللی آورده شده است. بر اساس نتایج بازاریابی
تحقیقات نشان داده است که این شرکت رهبر بازار در تولید شارژر است. در عین حال، در دو بخش بازار فعالیت می کند: انبوه (تولید انبوه در مقادیر زیاد، به عنوان مثال شارژر برای تلفن های همراه) و تخصصی (شارژرهای سفارشی برای شرکت های صنعتی).
الزامات بخش های مختلف بازار برای ویژگی های کالا متفاوت خواهد بود. بنابراین، بازار انبوه (که 80٪ از کل گردش مالی را به خود اختصاص می دهد) با رقابت شدید قیمت مشخص می شود، بنابراین مشکل سازماندهی تولید در مقیاس بزرگ با کمترین هزینه ها به وجود می آید. بازار تخصصی 20 درصد از کل گردش مالی را تشکیل می دهد. این شرکت از استراتژی‌های تمایز (یعنی تولید حجم نسبتاً کمی از شارژرهای غیر استاندارد) استفاده می‌کند.
برای این بخش، دستیابی به بیشترین انعطاف پذیری با هزینه نسبتا کم مهم است.
با زنجیره تامین چند مرحله ای جهانی، این شرکت دارای دو بخش اصلی بر اساس نوع محصول با توجه به ساختار بازار است. به عنوان بخشی از اهداف پروژه برای به حداقل رساندن هزینه ها، موارد زیر در نظر گرفته شد:
* افشای وضعیت واقعی امور در زنجیره تامین هر دو جهت کسب و کار (ویژگی های جریان های مادی و مالی در بازه زمانی محدود).
* شناسایی اهرم های بالقوه در زنجیره تامین که با حفظ سطح بالا، سرمایه در گردش و هزینه های فرآیند را کاهش می دهد.
خدمات و انعطاف پذیری
* ارزیابی کاهش بالقوه در سطح انجماد سرمایه در گردش به کار گرفته شده در زنجیره و در عین حال کاهش کل چرخه لجستیک به دلیل اجزای آن.
* شناسایی حوزه های کلیدی بعدی که در آن لازم است تصمیمات مدیریتی اتخاذ شود (یعنی تجزیه و تحلیل تغییرات احتمالی در زنجیره تامین).
نتیجه نهایی، منطقی کردن استفاده از سرمایه در گردش و توزیع آن در زنجیره تامین بود. همانطور که می دانید، هزینه سرمایه گره خورده در سهام و سایر دارایی ها از دارایی های بلندمدت (انبار و تاسیسات تولیدی) و دارایی های کوتاه مدت (سهام در تمام مراحل زنجیره تامین: مواد اولیه و اجزاء، کار در پیشرفت، کالاهای نهایی).
محاسبه هزینه های متحمل شده توسط اوراق قرضه سرمایه بر اساس نرخ های بهره زیر بوده است:
* بهره واقعی قابل پرداخت برای وجوه اعتباری.
* متوسط نرخ بهره وام (استاندارد - حدود 8٪)؛
* نرخ اعمال شده به میانگین موزون قیمت سرمایه (بدهی و حقوق صاحبان سهام).
از منظر سرمایه گذار، دو شاخص مدیریت مالی مبتنی بر بازگشت سرمایه بیشترین توجه را داشتند: بازگشت سرمایه- بازگشت سرمایه (سود خالص تقسیم بر حجم سرمایه گذاری) و ROCE- بازده سرمایه مصرف شده (نسبت سود قبل از مالیات و بهره به سرمایه مصرف شده). با افزایش میزان سرمایه وابسته، این شاخص های عملکرد شرکت که برای سرمایه گذاران مهم است، بدتر می شوند. در نتیجه، کاهش قیمت سرمایه مرتبط با دارایی های کوتاه مدت در سراسر زنجیره تامین مورد نیاز است.
همانطور که در بالا ذکر شد، تجزیه و تحلیل "بالا به پایین" در سه سطح از جزئیات انجام شد:
1. شرکت به عنوان یک کل (بر اساس داده های صورت های مالی تلفیقی).
2. تقسیمات اصلی.
3. بزرگترین مصرف کنندگان، بازارهای هدف و مشتریان استراتژیک.
در طول تجزیه و تحلیل، زنجیره تامین به 6 قسمت اصلی تقسیم شد (شکل 3.6). نتایج تجزیه و تحلیل شرکت به عنوان یک کل در جدول ارائه شده است. 3.3 (اعداد دلخواه). میانگین مدت زمان هر جزء در زنجیره تامین در جدول ارائه شده است. 3.4.
این داده ها به عنوان اطلاعات اولیه برای ساختن عمل می کنند
"نقشه های" حرکت دارایی ها، منعکس کننده مقدار سرمایه وابسته و دوره انجماد سرمایه در گردش در هر مرحله (شکل 3.6).

توسعه این طرح، طرح های پالایش شده سیستم تامین به طور کلی و زیرمجموعه های آن است. در شکل 3.7 نتایج چنین تحلیلی را برای کل شرکت ارائه می دهد. به روشی مشابه، طرح‌هایی برای هر بخش و بیشتر با توجه به سطوح جزئیات ساخته می‌شوند (در این مورد، شبکه نه بر اساس جغرافیای محل تأسیسات تولید و انبارها، بلکه بر اساس جریان‌های خروجی تقسیم می‌شود. به گفته کاربران نهایی).

بر اساس چنین طرح هایی، می توان تعیین کرد که کدام مراحل برای بهبود فرآیندها در بخش های مختلف زنجیره تامین می تواند منجر به کاهش قابل توجه هزینه ها از جمله سطح شود.
ارتباط سرمایه در گردش به عنوان مثال، اگر در نتیجه تغییر فورواردر یا بهبود عملکرد برخی عملیات، امکان کاهش زمان حمل و نقل دریایی 2 روز وجود داشته باشد، این امر باعث آزاد شدن حدود 1 میلیون دلار سرمایه در گردش می شود. ولی
باید در نظر داشت که تغییر فورواردر می تواند منجر به افزایش تعرفه / هزینه حمل و نقل شود که آزاد شدن سرمایه در گردش را خنثی می کند.
در حال حاضر راه های زیادی (سازمانی، فناوری و اقتصادی) برای بهبود زنجیره ارزش وجود دارد. برخی از آنها در جدول 3.5 ارائه شده است.
تجزیه و تحلیل داده ها برای هر جزء از سیستم و بیشتر، برای بزرگترین مشتریان، به شما امکان می دهد اهداف استراتژیک را برای ایجاد روابط یکپارچه موثرتر با مشتریان کلیدی ترسیم کنید. در نتیجه هزینه تحویل این گونه مشتریان به دلیل هزینه های نگهداری در انبارهای میانی و حمل و نقل باید کاهش یابد.

وزارت آموزش و پرورش و علوم فدراسیون روسیه موسسه آموزشی دولتی آموزش عالی حرفه ای دانشگاه فنی دولتی لیپتسک

بخش: مدیریت
انضباط لجستیک

چکیده
موضوع: بهینه سازی هزینه های لجستیک با استفاده از روش های تحلیل اقتصادی

محتوا
معرفی
1-هزینه های لجستیک و طبقه بندی آنها …………………………………………………………
2. روش‌های ارزیابی هزینه‌های لجستیک و راه‌های بهینه‌سازی آنها……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
3. روش های تجزیه و تحلیل و راه های کاهش سطح هزینه های لجستیک ……………………
نتیجه
فهرست کتابشناختی

معرفی
لجستیک - بخشی از علم اقتصاد و حوزه فعالیتی که موضوع آن سازماندهی و تنظیم فرآیندهای ارتقای کالا از تولیدکنندگان به مصرف کنندگان، عملکرد حوزه گردش کالاها، کالاها، خدمات، مدیریت انبارهای کالایی است. ایجاد زیرساخت برای گردش کالا
تعریف گسترده تر از لجستیک آن را به عنوان علم برنامه ریزی، سازماندهی، مدیریت و کنترل حرکت مواد، اطلاعات و منابع مالی در سیستم های مختلف تفسیر می کند.
از منظر مدیریت یک سازمان، لجستیک را می توان به عنوان یک مدیریت استراتژیک جریان مواد در فرآیند خرید، تامین، حمل و نقل و ذخیره سازی مواد، قطعات و موجودی نهایی (تجهیزات و غیره) دانست. این مفهوم همچنین شامل مدیریت جریان های اطلاعاتی مرتبط و همچنین جریان های مالی می شود. لجستیک بر روی آن متمرکز شده است بهینه سازی هزینه و ساده سازی فرآیند تولید، فروش و خدمات مرتبط هم در همان شرکت و هم برای گروهی از شرکت ها.
این مقاله مفاهیم هزینه‌های لجستیک، طبقه‌بندی، ارزیابی، تحلیل و راه‌های بهینه‌سازی هزینه‌ها را در مرحله کنونی توسعه لجستیک به عنوان یک علم مورد بحث قرار می‌دهد.

1 هزینه های لجستیک و طبقه بندی آنها
بیایید مفهوم هزینه ها را در نظر بگیریم. هزینه های تولید - هزینه های مربوط به تولید و گردش کالاهای ساخته شده. در حسابداری و گزارش های آماری به صورت قیمت تمام شده منعکس می شوند. شامل: هزینه های مواد، هزینه های استهلاک، هزینه های نیروی کار، بهره وام ها، هزینه های مرتبط با تبلیغ کالا به بازار و فروش آنها. و به طور خاص هزینه های لجستیک چگونه تعیین می شود؟
هزینه های لجستیک (هزینه ها) - این مجموع تمام هزینه های مربوط به اجرای عملیات لجستیکی است: ثبت سفارش برای عرضه محصولات، خرید، ذخیره سازی محصولات دریافتی، حمل و نقل درون تولیدی، ذخیره سازی میانی، ذخیره سازی محصولات نهایی، حمل و نقل، حمل و نقل خارجی، مانند همچنین هزینه های پرسنل، تجهیزات، محل، انبارها، برای انتقال داده ها در مورد سفارشات، سهام، لوازم. طبقه بندی هزینه های لجستیک در شکل نشان داده شده است. 1.
هزینههای مستقیم می تواند مستقیماً به یک محصول، خدمات، سفارش یا سایر رسانه های خاص نسبت داده شود. هزینه های غیرمستقیم فقط با انجام محاسبات کمکی می توان مستقیماً به حامل اختصاص داد.
هزینه های قابل تنظیم - هزینه های قابل مدیریت در سطح مرکز مسئولیت (بخش). هزینه های غیرقابل تنظیم هزینه هایی هستند که نمی توانند تحت تأثیر مرکز مسئولیت قرار گیرند، زیرا این هزینه ها در سطح شرکت به عنوان یک کل یا در یک پیوند خارجی (در یک شرکت دیگر) از زنجیره لجستیک تنظیم می شوند.
هزینه های تولیدی - هزینه کاری با هدف ایجاد ارزش افزوده ای که مصرف کننده می خواهد داشته باشد و حاضر است برای آن بپردازد. هزینه های نگهداری فعالیت های لجستیکی آنها به خودی خود ارزش ایجاد نمی کنند، اما ضروری هستند، به عنوان مثال، هزینه های حمل و نقل، سفارش، بررسی کار کارکنان، نگهداری سوابق محصولات. کنترل هزینه ها - هزینه های فعالیت هایی با هدف جلوگیری از نتایج نامطلوب خدمات مشتری.
هزینه های بی سود - هزینه کاری که نتایج مفیدی به همراه ندارد (وقفه، انتظار). هزینه های مربوطه (هزینه های فرصت های از دست رفته) سود از دست رفته را مشخص می کند، از دست دادن سود ناشی از این واقعیت است که منابع به روش خاصی استفاده شده است، که استفاده از گزینه ممکن دیگر را حذف می کند. هزینه های جزئی - اینها بخشهایی از هزینه های قابل انتساب به یک محصول خاص، سفارش، حوزه فعالیت است که بر اساس معیارهای خاصی تخصیص داده می شود.
هزینه های تراکنش- اینها هزینه های ایجاد و اجرای قراردادهای مبادله ای در بازار خرید یا فروش است. میزان چنین هزینه هایی به نوع خدمات خریداری شده و شکل انتخابی هماهنگی آنها بستگی دارد.
هزینه های معامله را می توان بر اساس موارد زیر تقسیم کرد:
هزینه منابع مورد استفاده برای یافتن شرکای تجاری، مذاکره در مورد شرایط عرضه، تنظیم قراردادها و تضمین حقوق مالکیت به دست آمده از طریق یک ارتباط اقتصادی خاص.
هزینه خدمات واسطه؛
هزینه های تبلیغات و هزینه زمان برای یافتن شرکای تجاری؛
هزینه حمل و نقل منابع از محل خرید تا محل استفاده.

هزینه های واقعی - هزینه های واقعی قابل انتساب به یک شی معین در دوره مورد بررسی با حجم واقعی سفارشات انجام شده.
هزینه های معمولی - میانگین هزینه های قابل انتساب به یک شی معین در دوره مورد بررسی با حجم واقعی خدمات.
هزینه های برنامه ریزی شده - هزینه های محاسبه شده برای یک شی خاص و یک دوره خاص با یک برنامه تعمیر و نگهداری برنامه ریزی شده و یک فناوری معین.
برای هر حوزه عملکردی لجستیک، شاخص های خاصی اختصاص داده می شود، به عنوان مثال:
برای تدارکات تدارکات - هزینه ثبت سفارش، هزینه مواد خریداری شده، میزان تخفیف های دریافتی، تعداد عملیات به ازای هر کارمند، تعداد خطاها، تعداد تامین کنندگان معمولی، قابلیت اطمینان تامین کننده، امکان تحویل بدون برنامه، شرایط پرداخت برای تحویل، رتبه بندی تامین کنندگان، کیفیت محصولات عرضه شده و غیره؛
برای لجستیک حمل و نقل - قابلیت اطمینان تحویل، زمان کل و مسافت کل تحویل، هزینه های تحویل، رضایت مشتری، دفعات سرویس، تعداد تلفات و خسارات، زمان بارگیری و تخلیه، وزن کل جابجا شده، تعداد تحویل های اشتباه، اندازه و ظرفیت حمل بار. ، حرفه ای بودن رانندگان و دیگران؛
برای لجستیک انبارداری - گردش موجودی، میانگین حجم موجودی، استفاده از فضای انبار، سهم سفارشات برآورده شده از موجودی، سهم از کل تقاضای برآورده شده از موجودی، زمان تحویل، خطاهای انتخاب سفارش. امکان شرایط نگهداری خاص و غیره
مراکز عملکردی هزینه های لجستیک را می توان به حوزه های مدیریت لجستیک، دریافت، پردازش و سفارش، برنامه ریزی تولید، تهیه، عرضه، انبارداری و ذخیره سازی، فروش محصول و تحویل سفارش به مصرف کننده تقسیم کرد. مطابق با این تقسیم، هزینه های مرتبط با موارد زیر وجود دارد:
با کنترل؛
خدمات رسانی به سفارشات مصرف کننده؛
تامین و تدارکات؛
طرح تولید؛
پشتیبانی حمل و نقل؛
انبارداری و ذخیره سازی؛
توزیع و بازاریابی محصولات.
در نظر گرفتن اصول لجستیک مربوط به هزینه ها مهم است.
مفهوم - این یک سیستم از دیدگاه ها، این یا آن درک از هر پدیده، فرآیند است. اصل - پایه، موقعیت شروع هر نظریه، تدریس، علم. مفاد مفهومی (اصول) لجستیک به شرح زیر است.
اصل رویکرد سیستمیرویکرد به اشیاء تحقیق به عنوان سیستم یکی از ویژگی های اصلی لجستیک است. حداکثر اثر را می توان تنها در صورتی به دست آورد که جریان مواد از منبع اولیه مواد خام تا مصرف کننده نهایی بهینه شده باشد و نه در یک شرکت یا بخش جداگانه. در عین حال، تمام حلقه های زنجیره لجستیک باید به عنوان یک مکانیسم واحد و به خوبی هماهنگ عمل کنند. بنابراین، تمام حلقه های زنجیره لجستیک باید در نظر گرفته شودبه عنوان یک سیستم یکپارچه برای هماهنگ کردن منافع اقتصادی عناصر فردی، مسائل فنی، فرآیندهای تکنولوژیکی و غیره.
اصل هزینه های کل.یکی از وظایف اصلی زنجیره لجستیک، به حداقل رساندن کل هزینه های لجستیک در کل زنجیره لجستیک از منبع اولیه مواد خام تا مصرف کننده نهایی است. پیش نیاز یک راه حل موثر برای این مشکل، توانایی اندازه گیری دقیق هزینه های لجستیک است، اما این تنها در صورتی امکان پذیر است که سیستم حسابداری هزینه های تولید و توزیع به شما امکان تخصیص هزینه های لجستیک را بدهد. بنابراین لازم است به طور جداگانه هزینه های اجرای عملیات لجستیکی برجسته و تحلیل شود، مهم ترین هزینه ها تعیین شود، وابستگی متقابل آنها شناسایی شود و غیره.
اصل بهینه سازی جهانیدر فرآیند بهینه سازی ساختار یا مدیریت یک سیستم لجستیکی، برای دستیابی به یک بهینه جهانی، لازم است در مورد اهداف خاص عملکرد عناصر منفرد سیستم توافق شود.

2 روش های ارزیابی هزینه های لجستیک و راه های بهینه سازی آنها
ویژگی های حسابداری بهای تمام شده در لجستیک .
جریان مواد سرتاسری از بخش‌های مختلف زیادی عبور می‌کند، اما روش‌های حسابداری سنتی هزینه‌ها را برای مناطق عملکردی جداگانه محاسبه می‌کنند، به عنوان مثال. ما فقط می دانیم که اجرای این یا آن تابع چقدر هزینه دارد (شکل 2، a). این اجازه نمی دهد تا هزینه ها را برای فرآیندهای لجستیک فردی تخصیص دهیم تا اطلاعاتی در مورد مهم ترین هزینه ها و ماهیت تعامل آنها با یکدیگر تشکیل شود.
به عنوان مثال، برای انجام یک سفارش مشتری، باید عملیات زیر را انجام دهید: پذیرش سفارش، پردازش سفارش، بررسی اعتبار، کاغذبازی، انتخاب سفارش، ارسال، تحویل، صورتحساب. آن ها هزینه‌های مرتبط با فرآیند انجام سفارش از هزینه‌های زیادی تشکیل شده‌اند که در حوزه‌های مختلف ایجاد می‌شوند و ادغام آنها در یک آیتم هزینه واحد در چارچوب حسابداری عملکردی دشوار است. علاوه بر این، هزینه‌ها به‌طور سنتی در مجموع‌های بزرگ ترکیب می‌شوند، که امکان تجزیه و تحلیل دقیق هزینه‌های منشأ مختلف را نمی‌دهد تا همه پیامدهای تصمیمات مدیریت را با جزئیات در نظر بگیرد. در نتیجه، تصمیمات اتخاذ شده در یک حوزه عملکردی ممکن است منجر به نتایج غیرمنتظره در سایر حوزه های مرتبط شود.
بر خلاف رویکرد سنتی به حسابداری هزینه، لجستیک برای معرفی حسابداری هزینه عملیاتی در طول کل مسیر جریان مواد فراهم می کند. در تدارکات، رویداد کلیدی، هدف تجزیه و تحلیل، سفارش مصرف کننده و اقداماتی برای انجام این سفارش است. محاسبه هزینه ها باید به شما امکان دهد تعیین کنید که آیا یک سفارش خاص سودآور است و چگونه می توانید هزینه اجرای آن را کاهش دهید. حسابداری بهای تمام شده توسط فرآیندها تصویر روشنی از نحوه شکل گیری هزینه های مرتبط با خدمات مشتری، سهم هر یک از بخش ها در آنها ارائه می دهد. با جمع کردن تمام هزینه ها به صورت افقی، می توانید هزینه های مربوط به یک فرآیند، سفارش، خدمات، محصول و غیره را تعیین کنید. (شکل 2، ب).
تمرکز اصلی باید بر کاهش هزینه ها باشد که بیشترین سهم از مجموع تمام هزینه های لجستیک را به خود اختصاص می دهد. همانطور که تمرین نشان می دهد، اجزای اصلی هزینه های لجستیک هستند هزینه های حمل و نقل و تدارکات (تا 60%) و هزینه های موجودی (تا 35 درصد).

برنج. 2. رویکردهای سنتی و لجستیکی به سیستم حسابداری بهای تمام شده.

یکی دیگر از ویژگی های هزینه های لجستیک افزایش شدید حساسیت آنها به تغییرات کیفیت سیستم لجستیک است که در شکل 1 نشان داده شده است. 3.

برنج. 3. وابستگی هزینه های لجستیک به کیفیت دارو - سیستم تدارکات.
با افزایش کیفیت سیستم لجستیک به سطح معینی، هزینه های لجستیک به صورت خطی و سپس به صورت تصاعدی رشد می کنند. به عنوان مثال، اگر بخواهیم آمادگی سیستم فروش برای تحویل را از 78 به 79 درصد افزایش دهیم، هزینه نگهداری انبار ایمنی باید حدود 5 درصد افزایش یابد. اگر تصمیم بگیریم دسترسی خود را برای تحویل از 98٪ به 99٪ (همچنین 1٪ اما در زمینه کار با کیفیت بالا) افزایش دهیم، این به افزایش 13٪ در هزینه ها نیاز دارد.
بدین ترتیب، مشخصات حسابداری بهای تمام شده در لجستیکشامل:
در ابتدا , در نیاز به شناسایی از همههزینه های مرتبط با فرآیندهای لجستیک خاص (اصل هزینه های کل).
دوما , در گروه بندی هزینه ها نه در اطراف بخش های شرکت، بلکه در مورد کار و عملیاتی که منابع را مصرف می کند.
یک سیستم برای ارزیابی هزینه‌های لجستیک فقط توسط مدیران لجستیک مورد نیاز است که آن را به عنوان مبنایی در نظر می‌گیرند. هیچ مقررات یا قانونی ایجاب نمی کند که حسابداری بهای تمام شده فرآیند در صورت های مالی ارائه شود. تفاوت بین صورت های مالی و صورت های هزینه لجستیک در جدول زیر ارائه شده است.
مقایسه گزارشگری لجستیک و مالی

مشخصه	گزارش هزینه لجستیک	گزارش مالی
اعضا	مدیریت شرکت	کاربران شخص ثالث
اهداف	بهینه سازی جریان مواد، جریان خدمات و جریان های مرتبط	کنترل بر اداره، ایجاد یک پایه برای مالیات
معیارهای کیفیت	انطباق با فرآیندها، مناسب بودن راه حل های لجستیکی	مناسب بودن حسابرسی، رعایت دستورالعمل ها
جنبه زمانی	گذشته، حال و آینده	گذشته و حال
ساختار و محتوا	فردی، متناسب با هر شرکت خاص، راه حل ها، ارتباطات	توسط قانون و سازمان های حرفه ای تنظیم می شود
درجه جزئیات	بزرگتر	کمتر
تبلیغات	ممکن است حاوی اطلاعاتی باشد که برای اشخاص ثالث افشا نشده است	حاوی اطلاعاتی است که برای اشخاص ثالث باز است

الزامات سیستم حسابداری هزینه های لجستیک :
1. لازم است هزینه های ناشی از اجرای هر یک از عملکردهای لجستیک برجسته شود (شکل 2، a).
2. لازم است سوابق هزینه های فرآیندهای لجستیک برای شناسایی هزینه های خاص مرتبط با یک فرآیند، اما در بخش های مختلف ایجاد شود (شکل 2، ب).
3. تولید اطلاعات در مورد مهم ترین هزینه ها ضروری است.
4. تشکیل اطلاعات در مورد ماهیت تعامل مهم ترین هزینه ها با یکدیگر ضروری است.
5. تعیین تغییرات در هزینه ها، هزینه های ناشی از ترک این فرآیند ضروری است.
6. مطابق با اصل هزینه های کل، کنترل فقط آن دسته از هزینه هایی که در همان بنگاه تولید می شوند کافی نیست، باید هزینه های همه شرکت کنندگان در LC شناسایی و مکانیسم شکل گیری آنها مشخص شود. وابستگی متقابل
3. روش های تحلیل و راه های کاهش سطح هزینه های لجستیک
قوانین تجزیه و تحلیل هزینه های لجستیک:
1. ضروری است که انواع خاصی از هزینه هایی که باید در طرح تجزیه و تحلیل گنجانده شود، به وضوح تعریف و توجیه شود.
2. مراکز تمرکز هزینه تعیین می شود، یعنی. حوزه های عملکردی کسب و کار که در آن هزینه های قابل توجهی متمرکز شده و کاهش سطح آنها می تواند باعث افزایش ارزش افزوده برای مصرف کننده شود.
3. نقاط مهم تمركز هزينه در هر مركز تمركز آنها مشخص شده است، به عنوان مثال E. سایت های فردی در یک مرکز هزینه واحد.
4. هزینه ها باید به عوامل خاص مربوط به ارزیابی اقدامات جایگزین نسبت داده شود و معیارهای تصمیم گیری باید تعیین شود.
5. تمام هزینه ها به عنوان یک جریان واحد همراه با یک فرآیند تجاری خاص در نظر گرفته می شود.
6. ارزش باید به عنوان مبلغی که مصرف کننده می پردازد در نظر گرفته شود، نه به عنوان مقدار هزینه های متحمل شده در شرکت به عنوان یک شخص حقوقی.
7. هزینه ها بر اساس ویژگی ها طبقه بندی شده و با هر روشی تجزیه و تحلیل می شود، تشخیص هزینه ها انجام می شود.
8. فرآیند ارزیابی هزینه های لجستیک به قضاوت ها و تصمیمات ذهنی بستگی دارد، زیرا هیچ قانون روشنی برای تعیین اینکه چه هزینه هایی در تجزیه و تحلیل و نحوه تخصیص آنها در حامل های مختلف لحاظ شود وجود ندارد.
روش های تحلیل هزینه لجستیک:
1. تحلیل هزینه لجستیک استراتژیک - مقایسه با استانداردهای رقبا بر اساس رقبای پیشرو در صنعت. محک زدن می تواند خارجی (مقایسه عملکرد رقبا) و داخلی (مقایسه عملکرد بخش های جداگانه یک سازمان) باشد.
2. تحلیل هزینه که بر اساس مطالعه عناصر هزینه و با هدف کاهش هزینه ها انجام می شود.
3. تجزیه و تحلیل عملکرد و هزینه، که بر اساس مطالعه کامل مراحل فردی فرآیند انجام سفارشات مصرف کننده و یافتن امکان استانداردسازی آنها برای گذار به فناوری های ارزان تر است.
روش های اساسی حسابداری هزینه های لجستیک
روش های زیر برای حسابداری هزینه های لجستیک شناخته شده است:
هزینه یابی استاندارد که بر اساس آن کلیه هزینه ها با استفاده از استانداردها در شرایط کمی و پولی قبل از شروع خدمات به مشتریان محاسبه می شود.
هزینه یابی مستقیم، که هزینه های لجستیک را به ثابت و متغیر تقسیم می کند، در حالی که هزینه های ثابت به محصولات فروخته شده نسبت داده می شود.
هزینه یابی جذبی که تمام هزینه ها را به دو دسته مستقیم و غیرمستقیم تقسیم می کند که مربوط به محصولات فروخته شده و موجودی محصول در انبار می باشد. برنامه ریزی هزینه در سیستم هزینه یابی استاندارد به دو صورت انجام می شود:

بر اساس تجزیه و تحلیل شاخص های واقعی خدمات مشتری در سال گذشته؛

بر اساس استانداردهای خدمات (هنجارها).

در حسابداری سنتی، هزینه ها در دسته های مختلفی مانند دستمزد، حقوق، دستمزد، پرداخت به تامین کنندگان، سفرهای کاری، استهلاک، تحقیق، توسعه و غیره تعریف می شوند.همه انواع انحرافات از استانداردهای خدماتی به دو نوع تقسیم می شوند:
1) انحرافات ناشی از عمل نوسانات تصادفی و کنترل شده فرآیندها. اگر این انحرافات ناچیز باشند، نیازی به مداخله سیستم کنترل ندارند.
2) انحرافات در نتیجه تغییرات موقت یا دائمی در شاخص های فرآیند. اگر تغییر موقتی است و می تواند در چرخه خدمات بعدی اصلاح شود، آنگاه اقدام اصلاحی لازم است. انحرافات ناشی از تغییرات مداوم در شاخص های فرآیند نیاز به تصمیمات مدیریتی دارد.
بنابراین، حسابداری و تحلیل اقتصادی که به عنوان ابزار مدیریت عمل می کند، نه تنها باید انحرافات را از استانداردها یا هنجارهای موجود شناسایی کند، بلکه باید ماهیت و علت این انحرافات را نیز نشان دهد: اختلالات تصادفی در سیستم خدمات، یا اختلالات موقت، یا اختلالات ناشی از ثابت. تغییرات در شاخص های فرآیند
راه های کاهش سطح هزینه های لجستیک:
1. یافتن و کاهش آن دسته از فعالیت ها (رویه ها، کارها، عملیات) که ارزش افزوده ایجاد نمی کنند با تجزیه و تحلیل و بازنگری زنجیره تامین.
2. مذاکره با تامین کنندگان و خریداران برای ایجاد قیمت های فروش و خرده فروشی پایین تر، علائم تجاری.
3. کمک به تامین کنندگان و خریداران برای دستیابی به سطوح هزینه کمتر (برنامه های توسعه تجارت مشتری، سمینارها برای فروشندگان).
4. یکپارچه سازی به جلو و عقب برای اطمینان از کنترل بر کل هزینه ها.
5. به دنبال جایگزین های ارزان تر برای منابع باشید.
6. بهبود هماهنگی فعالیت های شرکت با تامین کنندگان و مصرف کنندگان در زنجیره تامین، به عنوان مثال در زمینه تحویل به موقع محصولات که باعث کاهش هزینه های مدیریت موجودی، ذخیره سازی، انبارداری، تحویل می شود.
7. جبران رشد هزینه ها در یک حلقه از زنجیره تامین با کاهش هزینه ها در یک حلقه دیگر.
8. استفاده از روش های پیش رونده کار برای افزایش بهره وری کارکنان.
9. استفاده بهتر از منابع سازمانی و مدیریت کارآمدتر عوامل مؤثر بر سطح هزینه های کل.
10. تجدید پرهزینه ترین حلقه ها در زنجیره لجستیک هنگام سرمایه گذاری در یک تجارت.
لجستیک برای کدام شرکت ها مرتبط است .
به عنوان یک قاعده، سطح لجستیک مورد علاقه شرکت هایی است که قبلاً بازاریابی داشته اند، رشد پایدار در فروش و افزایش نامتناسب هزینه ها وجود دارد. این امر در مورد هر شاخه ای از تولید و تجارت صدق می کند. در این لحظه است که استفاده از روش های لجستیکی می تواند سودآوری کسب و کار و سرمایه کلی شرکت را به میزان قابل توجهی افزایش دهد. سازمان داخلی باید از مقیاس کسب و کار پیشی بگیرد، در غیر این صورت ضررهای سرمایه بسیار جدی اجتناب ناپذیر است. تجربه نشان می‌دهد که سرمایه‌گذاری در توسعه کارکنان در زمینه لجستیک و اجرای پروژه‌های بهبود کارایی فعالیت‌های عملیاتی بسیار ارزان‌تر از سرمایه‌گذاری پول پس از آن برای مقابله با عواقب اشتباهات جدی است. احتمالاً به همین دلیل است که تنها درصد کمی از شرکت های کوچک متوسط و سپس بزرگ می شوند. Metro، Auchan، Ikea به شرکت‌های بزرگی تبدیل شده‌اند، به ویژه به این دلیل که دانش فنی خود را در زمینه لجستیک توسعه داده‌اند. استراتژی‌های توسعه بازار آنها توسط یک استراتژی مؤثر دقیق برای مؤلفه لجستیکی تجارت پشتیبانی می‌شود، در نتیجه، محصول مناسب همیشه در جایی که باید باشد، در زمان مناسب و با کیفیت مورد نیاز است.

نتیجه
لجستیک به طور کلی و بهینه سازی هزینه های سازمانی به طور خاص نقش مهمی در تضمین رقابت پذیری شرکت ها ایفا می کند.تأثیری که از نظر پولی از اجرای سیستم لجستیک در شرکت به دست می آید و سطح اهمیت حوزه های لجستیک برای شرکت را اولویت بندی می کند (به ترتیب نزولی):

مدیریت موجودی،

مدیریت انبار،

مدیریت حمل و نقل

استفاده از تئوری سازش برای توزیع مجدد هزینه ها - هماهنگ سازی منافع اقتصادی شرکت کنندگان در فرآیند لجستیک. اگر در ابتدای شکل‌گیری رویکرد لجستیک در شکل‌گیری سیستم مدیریت لجستیک، از معیار حداقل کل هزینه‌ها برای توزیع مواد استفاده می‌شد و این امر از یک سو فرصت‌های جدیدی را در تصمیم‌گیری باز می‌کرد، اما در عین حال، به شیوه ای خاص، اثربخشی تصمیمات به دست آمده را محدود کرد. در مفهوم مدرن، معیار باید حداکثر سود حاصل از عملیات لجستیکی همه شرکت‌های مشارکت‌کننده باشد. بنابراین، کاهش سود (افزایش هزینه ها) در یکی از پیوندهای سیستم لجستیک مجاز و ضروری است، مشروط بر اینکه این امر مستلزم افزایش سود (کاهش هزینه) کل سیستم لجستیک باشد.
به عبارت دیگر، لجستیک نگاهی است به تمام فرآیندهای تجاری یک شرکت از طریق منشور هزینه ، به منظور. واسه اینکه. برای اینکه بهینه سازی ، کنترل و مدیریت.

فهرست منابع و ادبیات
1. لجستیک: کتاب درسی / ویرایش شده توسط B.A. انیکینا: ویرایش سوم، تجدید نظر شده. و اضافه کنید. - M .: INFRA-M، 2004 .-- 368p. شابک 5-16-001941-3
2. Gadzhinsky A. M. Logistics: کتاب درسی برای موسسات آموزشی تخصصی عالی و متوسطه - ویرایش دوم - M.: بازاریابی، 1999. - 228 ص.
3. اصول لجستیک. مسائل کلی مدیریت تدارکات T.V. Alesinskaya. راهنمای مطالعه.تاگانروگ: انتشارات خانه TRTU، 2005
4. ویکی پدیا یک دانشنامه آزاد است. - ru.wikipedia.org

5. لجستیک کارآمد تجزیه و تحلیل هزینه های لجستیک عمومی و روش های بهینه سازی آنها.

ccl-logistics.ru/ index.htm? go = biblio & id = 134

برای به حداقل رساندن هزینه کل در طول زنجیره ارزش، چندین نوع کار مورد نیاز است، از جمله:

1. تعیین سودمندی فرآیندهای تجاری و پیوندها (عناصر) داروها.
2. درآمد و هزینه ها را بر اساس عناصر زنجیره ارزش تجزیه و تحلیل کنید.
3. تعیین وضعیت اقتصادی عناصر بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل.

در جریان تجزیه و تحلیل سودمندی هر عنصر در زنجیره ارزش، ضریب مطلوبیت عنصر با در نظر گرفتن ضرایب مشارکت آن در عملکرد هدف دارو و همچنین ضرایب منعکس کننده خاص محاسبه می شود. وزن تابع هدف در فعالیت عنصر با توجه به تعدادی معیار که اهمیت متفاوتی دارند. تابع هدف تولید و فروش محصولات (خدمات) است که برای آنها زنجیره ارزش تشکیل شده است. با معادل، i.e. داشتن ضریب مطلوبیت یکسان (K و)اهمیت یکسانی دارد، مورد دوم را می توان، برای مثال، بر اساس فرمول زیر در نظر گرفت:

جایی که به... - سهم سهم عنصر در عملکرد تابع هدف برای نشانگر استفاده شده /؛

K2 (- وزن ویژه تابع هدف در فعالیت یک عنصر از زنجیره ارزش برای شاخص /؛

/ شاخصی است که به وسیله آن ضرایب محاسبه می شود (تحلیلی یا کارشناسی). NS- تعداد شاخص های در نظر گرفته شده.

شاخص های ممکن ممکن است به عنوان مثال، استفاده از ظرفیت، سهم در شدت نیروی کار، سهم درآمد دریافتی، سهم هزینه ها و غیره باشد.

برای ارزیابی سهم هر عنصر در سود کل زنجیره ارزش (در واحدهای نسبی)، می توان از فرم نشان داده شده در جدول استفاده کرد. 3.2.

جدول 3.2

ارزیابی سهم عناصر در سود کل زنجیره ارزش

در عمل، همراه با وظایف خاص، راه حل های پیچیده ای برای فرآیندهای جریان در LAN (مادی، مالی و اطلاعاتی) مورد نیاز است، که در آن رویکردهای بازاریابی، به ویژه، فناوری های معیار، برای حوزه های عملکردی مختلف لجستیک (انبارداری، تامین یا توزیع) تبدیل می شوند. مهم.

اجازه دهید امکان ارزیابی عناصر زنجیره ارزش را با استفاده از مثال اجزای فرآیند انبار کامل انبارداری و جابجایی محموله از لحظه دریافت کالا تا لحظه ارسال به مصرف کننده در نظر بگیریم. اپراتور انبار / انبار عمومی در اینجا به عنوان شرکت متمرکز در نظر گرفته می شود.

سطوح تجزیه و تحلیل عبارتند از: یک فرآیند به عنوان یک کل، فرآیندهای فرعی، بخش ها (به عنوان مثال مجموعه ای از انبارها با ویژگی های مشابه). بررسی شده: شاخص های کلیدی عملکرد ( KPI) - بهره وری، کیفیت، هزینه ها و عوامل موثر بر آنها از جمله عوامل جمعیتی.

اگر انبار توسط شرکت هایی با اندازه ها و زمینه های مختلف استفاده می شود، مقایسه مستقیم شاخص های آنها غیرممکن است، زیرا لازم است تعدادی از ویژگی های فعالیت های انبار در نظر گرفته شود (متوسط اندازه سفارش، مجموعه، منطقه شرکت. فعالیت، گردش مالی، تعداد عملیات محموله به ازای هر پالت معمولی خروجی و غیره) و غیره، شاخص های کیفیت (تعداد برگشتی و غیره)، تعداد تامین کنندگان، فصلی بودن، مدت زمان یک چرخه کامل ("از رمپ تا سطح شیب دار")، تعداد و ساختار مقصدهای خروجی، محدوده محصول، رژیم دما و غیره). بیشترین تأثیر بر شاخص های اقتصادی نهایی یک اپراتور انبار توسط شاخص های حجم و نامگذاری اعمال می شود.

متخصصان یکی از مؤسسات آلمانی از سیستمی از ضرایب تبدیل ویژه برای در نظر گرفتن این ویژگی ها استفاده می کنند. فرآیند محاسبه مجدد "خنثی سازی" نامیده می شود زیرا داده ها به شکلی مناسب برای مقایسه با داده های سازمان های رقیب کاهش می یابد و بنابراین از کفایت و مقایسه نتایج اطمینان حاصل می شود. تحقیقات با استفاده از این تکنیک در دو جهت انجام می شود:

"بالا - پایین" (مسائل مربوط به مقدار انبار به عنوان یک کل، هر فرآیند به طور جداگانه، و غیره) و "پایین به بالا" (فرایندهای فرعی، یعنی فرآیندهای جزء، به عملیات جداگانه تقسیم می شوند) به طور متوالی حل می شوند، سپس محک گذاری می شوند. (معیارسازی)برای هر عملیات برای تعیین زمان انجام عملیات، تعداد دفعات و غیره، و اینکه هر مشخصه تا چه اندازه در مناطق رقابت قرار می گیرد.

در طول مطالعه، سه نوع تحلیل انجام می شود:

1. تجزیه و تحلیل داده ها به طور کلی، که شامل پاسخ به چندین سوال زیر است:
- هزینه عبور یک واحد جریان کالا (واحد فرآوری شده، تن، متر مکعب) از کل فرآیند انبار چقدر است؟
- هزینه عبور یک واحد از جریان کالا (واحد فرآوری شده، تن، متر مکعب) از هر زیرفرآیند (دریافت کالا، انتقال به انبار، انبارداری، سفارش، برداشت دسته ای، ارسال، تحویل) چقدر است؟
- هزینه عبور یک واحد جریان کالا (واحد فرآوری شده، تن، متر مکعب) با فناوری های مختلف ذخیره سازی (رک، پشته) چقدر است؟
- شاخص های عملکرد، کیفیت و هزینه سیستم انبار مورد مطالعه تا چه اندازه با سایرین قابل مقایسه است؟
- در بین همه انبارهای تجزیه و تحلیل شده (هر انبار ویژگی های عملکرد خاص خود را دارد، از راه حل های برنامه ریزی فضا و ویژگی های محموله پردازش شده شروع می شود و به الزامات مشتری برای سفارش ختم می شود، مقایسه با رهبر انجام می شود).
- در میان انبارهای همان بخش بازار.
- نتایج مقایسه انبارها با شاخص های کارآمدترین انبار از نظر بهره وری، کیفیت و هزینه با در نظر گرفتن عوامل اصلی چیست؟
- رویه شرکت های پیشرو چگونه است؟
2. تجزیه و تحلیل آماری داده های مربوط به پاسخ به سه سوال اصلی:
- کدام عامل بیشترین تأثیر را بر بهره وری، کیفیت و هزینه دارد؟
- پارامترهای بهره وری، کیفیت و هزینه چه ارزش هایی باید داشته باشند؟
- پس از خنثی سازی عواملی که به طور قابل توجهی بر مدل سه بعدی (نمودار) KPI (کیفیت - بهره وری - هزینه ها) تأثیر می گذارد، شرکت چه جایگاهی را اشغال خواهد کرد؟
3. تحلیل کیفی، یعنی. شناسایی نقاط قوت و ضعف اصلی هر یک از عناصر شبکه انبار. فرآیند کامل در انبار به پنج فرآیند فرعی استاندارد تقسیم می شود - از دریافت کالا تا لحظه صدور کالا (شکل 3.5).

برنج. 3.5.

تاکید بر تعداد کمی از معیارهای عملکرد مرتبط - بهره وری، کیفیت / زمان و هزینه - برای اطمینان از شفافیت و تفسیر بدون ابهام از نتایج است. معیارها ابتدا در سطح فرآیند کلی و سپس در سطح فرعی ارزیابی می شوند.

برای تعیین عوامل تأثیرگذار از نمودارهای علت و معلولی ایشیکاوا استفاده می شود که در قسمت بالایی آن نواحی اصلی ("محرک ها") عملکرد و در قسمت پایین - عوامل ساختاری ارائه شده است. مناطق ("محرک") هزینه ها و زمینه های بالقوه کاهش آنها در طول تجزیه و تحلیل تأثیر عوامل تعیین می شود. راه حل این مشکل با پاسخ به سوالات زیر انجام می شود:

1. کدام یک از فرآیندهای فرعی گران ترین است؟
2. منبع ("محرک") سربار در این فرآیند فرعی چیست؟
3. چگونه می توان از نفوذ این منبع ("راننده") کم کرد؟

در زیر برخی از ویژگی های چنین تجزیه و تحلیل زنجیره تامین با استفاده از مثال تولید کننده شارژر بین المللی آورده شده است. با توجه به نتایج تحقیقات بازاریابی مشخص شد که این شرکت پیشرو در بازار تولید شارژر است. در عین حال، در دو بخش بازار فعالیت می کند: انبوه (تولید انبوه در مقادیر زیاد، به عنوان مثال شارژر برای تلفن های همراه) و تخصصی (شارژرهای سفارشی برای شرکت های صنعتی).

الزامات بخش های مختلف بازار برای ویژگی های کالا متفاوت خواهد بود. بنابراین، بازار انبوه (که 80٪ از کل گردش مالی را به خود اختصاص می دهد) با رقابت شدید قیمت مشخص می شود، بنابراین مشکل سازماندهی تولید در مقیاس بزرگ با کمترین هزینه ها به وجود می آید. بازار تخصصی 20 درصد از کل گردش مالی را تشکیل می دهد. این شرکت از استراتژی‌های تمایز (یعنی تولید حجم نسبتاً کمی از شارژرهای غیر استاندارد) استفاده می‌کند. برای این بخش، دستیابی به بیشترین انعطاف پذیری با هزینه نسبتا کم مهم است.

با زنجیره تامین چند مرحله ای جهانی، این شرکت دارای دو بخش اصلی بر اساس نوع محصول با توجه به ساختار بازار است. به عنوان بخشی از اهداف پروژه برای به حداقل رساندن هزینه ها، موارد زیر در نظر گرفته شد:

افشای وضعیت واقعی امور در زنجیره تامین هر دو جهت کسب و کار (ویژگی های جریان های مادی و مالی در بازه زمانی محدود).
شناسایی اهرم های بالقوه در زنجیره تامین که می تواند سرمایه در گردش و هزینه های فرآیند را کاهش دهد و در عین حال سطح بالایی از خدمات و انعطاف پذیری را حفظ کند.
ارزیابی کاهش بالقوه در سطح انجماد سرمایه در گردش به کار گرفته شده در زنجیره، در عین حال کاهش چرخه لجستیک کلی به دلیل اجزای آن.
شناسایی حوزه های کلیدی بعدی که در آن تصمیم گیری های مدیریتی ضروری است (یعنی تجزیه و تحلیل تغییرات احتمالی در زنجیره تامین).

نتیجه نهایی، منطقی کردن استفاده از سرمایه در گردش و توزیع آن در زنجیره تامین بود. همانطور که می دانید، هزینه سرمایه گره خورده در سهام و سایر دارایی ها از دارایی های بلندمدت (انبار و تاسیسات تولیدی) و دارایی های کوتاه مدت (سهام در تمام مراحل زنجیره تامین: مواد اولیه و اجزاء، کار در پیشرفت، کالاهای نهایی).

محاسبه هزینه های متحمل شده توسط اوراق قرضه سرمایه بر اساس نرخ های بهره زیر بوده است:

بهره واقعی قابل پرداخت برای وجوه اعتباری؛
متوسط نرخ بهره وام (استاندارد - حدود 8٪)؛
نرخ اعمال شده به میانگین موزون قیمت سرمایه (بدهی و حقوق صاحبان سهام).

از منظر سرمایه گذار، دو شاخص مدیریت مالی مبتنی بر بازگشت سرمایه بیشترین توجه را داشتند: ROI-بازگشت سرمایه (سود خالص تقسیم بر حجم سرمایه گذاری) و KOSE- بازده سرمایه مصرف شده (نسبت سود قبل از مالیات و بهره به سرمایه مصرف شده). با افزایش میزان سرمایه وابسته، این شاخص های عملکرد شرکت که برای سرمایه گذاران مهم است، بدتر می شوند. در نتیجه، کاهش قیمت سرمایه مرتبط با دارایی های کوتاه مدت در سراسر زنجیره تامین مورد نیاز است.

همانطور که در بالا ذکر شد، تجزیه و تحلیل "بالا به پایین" در سه سطح از جزئیات انجام شد:

1. شرکت به عنوان یک کل (بر اساس داده های صورت های مالی تلفیقی).
2. تقسیمات اصلی.
3. بزرگترین مصرف کنندگان، بازارهای هدف و مشتریان استراتژیک.

در طول تجزیه و تحلیل، زنجیره تامین به 6 قسمت اصلی تقسیم شد (شکل 3.6). نتایج تجزیه و تحلیل شرکت به عنوان یک کل در جدول ارائه شده است. 3.3 (اعداد دلخواه). میانگین مدت زمان هر جزء در زنجیره تامین در جدول ارائه شده است. 3.4.

این داده ها به عنوان اطلاعات اولیه برای ایجاد یک "نقشه" از حرکت دارایی ها استفاده می کنند که منعکس کننده میزان سرمایه وابسته و دوره انجماد سرمایه در گردش در هر مرحله است (شکل 3.6).

شاخص های شرکت به عنوان یک کل

جدول 3.3

زمان بندی بلوک زنجیره تامین

جدول 3.4

برنج. 3.6.

بر اساس چنین طرح‌هایی، می‌توان تعیین کرد که کدام مراحل برای بهبود فرآیندها در بخش‌های مختلف زنجیره تامین می‌تواند منجر به کاهش قابل توجه هزینه‌ها از جمله سطح اتصال سرمایه در گردش شود. به عنوان مثال، اگر در نتیجه تغییر فورواردر یا بهبود عملکرد برخی عملیات، امکان کاهش زمان حمل و نقل دریایی به مدت 2 روز وجود داشته باشد، این امر باعث آزاد شدن حدود 1 میلیون دلار سرمایه در گردش می شود. با این حال، باید در نظر داشت که تغییر فورواردر می تواند منجر به افزایش تعرفه / هزینه حمل و نقل شود که آزاد شدن سرمایه در گردش را خنثی می کند.

در حال حاضر راه های زیادی (سازمانی، فناوری و اقتصادی) برای بهبود زنجیره ارزش وجود دارد. برخی از آنها در جدول 3.5 ارائه شده است.

تجزیه و تحلیل داده ها برای هر جزء از سیستم و بیشتر، برای بزرگترین مشتریان، به شما امکان می دهد اهداف استراتژیک را برای ایجاد روابط یکپارچه موثرتر با مشتریان کلیدی ترسیم کنید. در نتیجه هزینه تحویل این گونه مشتریان به دلیل هزینه های نگهداری در انبارهای میانی و حمل و نقل باید کاهش یابد.

جدول 3.5

راههای منطقی کردن زنجیره ارزش (یک مجموعه انبار به عنوان یک شرکت کانونی در نظر گرفته می شود)

نام رویداد	مستقل شخص ثالث سازمان	معتاد اقتصادی المانها	بخش های فرعی شرکت ها

1. تجزیه و تحلیل جامع فعالیت های رقبا (Benchmarking)، شناسایی دلایل تاخیر در مقایسه با "بهترین های کلاس" و اتخاذ تدابیر مناسب. اجرای اقدامات برای ارتقای سطح سازمانی و فنی عناصر زنجیره ارزش
2. ابزارهایی برای ایجاد انگیزه در سازمان ها برای مشارکت در زنجیره ارزش:
2.1. سیاست قیمت گذاری انعطاف پذیر
2.2. سیستم تخفیف و نشانه گذاری برای خدمات لجستیک

انتهای جدول 3.5


2.3. تسویه عرضه و خدمات تعاونی بر اساس شرایط بازار
2.4. مکانیسم های قیمت گذاری انتقالی
2.5. تسویه نقدی "پرداخت های برنامه ریزی شده"
2.6. اشکال حمل و نقل که به کاهش موجودی کمک می کند
3. مکانیسم های هماهنگی:
3.1. مالیات های عمومی شرکت (ایجاد صندوق های متمرکز ویژه)
3.2. مشارکت در پروژه های سودآور بلند مدت شرکتی
3.3. کالاهای عمومی برند:
علامت تجاری
خدمات اطلاعاتی و تحلیلی
خدمات بازاریابی
شبکه نمایندگی
4. هزینه های سرمایه ای اضافی:
به پروژه های نوآورانه
تحقیق و توسعه مشترک
5. نوآوری خود یا بانک تجاری سرمایه گذاری در پروژه های توسعه نوآوری
6. تضمین های اجتماعی برای کارگران درگیر در زنجیره ارزش
7. ترکیب عناصر زنجیره ارزش توصیه می شود:
7.1. اشکال ادغام عناصر، اشخاص حقوقی مستقل (به عنوان مثال، کنسرت، هلدینگ و غیره)
7.2. اشکال مدیریت بخش ها برای عناصر تشکیل دهنده سازمان

این مثال نشان می دهد که چگونه یک تحلیل اقتصادی، با در نظر گرفتن ویژگی های بازاریابی و لجستیک زنجیره تامین، کمک می کند تا مشخص شود که توجه اصلی مدیریت شرکت از نظر حل مشکلات هماهنگی بین سازمانی و بین عملکردی به کجا باید معطوف شود. بهبود اثربخشی داروها به طور کلی. به حداقل رساندن هزینه ها در زنجیره ارزش نیاز به تحلیل دقیق دارد. در زیر مراحل چنین تحلیلی با هدف منطقی سازی دارو آمده است.

1. مراحل شکل‌گیری ارزش را در طول زنجیره ارزش تعیین کنید و به عنوان عناصری از فعالیت‌های مهم استراتژیک که الزامات زیر را برآورده می‌کنند برجسته کنید:
1) دارای بخش قابل توجهی از هزینه ها در هزینه ها.
2) به طرق مختلف انجام می شود.
3) پتانسیل بالایی برای تمایز (استفاده از انواع مواد اولیه و فناوری ها و غیره) دارند.
2. محاسبه قیمت های انتقالی و بر اساس آنها - سودآوری هر عنصر از زنجیره ارزش.
3. برای هر عنصر از زنجیره ارزش، یک انتخاب استراتژیک "تولید" یا "خرید" انجام دهید (انتخابی با توجه به "ساخت یا تولید" (ساخت یا خرید)،با موقعیت لجستیکی در زنجیره تامین ایجاد می شود شرکت تمرکز،که تصمیم می گیرد زیرساخت لجستیکی خود را ایجاد کند) - حمل و نقل و انبار، یا انتقال وظایف انبارداری، جابجایی محموله و حمل و نقل به برون سپاری. این انتخاب نه تنها با هزینه ها، بلکه با تعادل هزینه / کیفیت خدمات لجستیک نیز تعیین می شود).
4. گزینه هایی را برای ترکیب عناصر داخلی زنجیره ارزش در مراکز مسئولیت در نظر بگیرید، اثربخشی هر گزینه را محاسبه کنید، گزینه های بهینه را برای ادغام با توجه به معیارهای مورد استفاده انتخاب کنید (اگر ادغام سودآور نبود، برای هر عنصر زیربخش تشکیل دهید. زنجیره ارزش).
5. در نظر گرفتن گزینه هایی برای ترکیب عناصر زنجیره ارزش، تعلق و عدم تعلق به سازمان، محاسبه اثربخشی آنها و در صورت سودآوری، ادغام با سایر اشخاص حقوقی (با گنجاندن آنها در شرکت مادر یا مستقل کردن آنها). و بر اساس انجمن های ایجاد شده، تقسیمات مناسب را سازماندهی می کند (در صورتی که سود کل عنصر ادغام شده بیشتر از مجموع سود هر شرکت کننده باشد، ادغام سودآور تلقی می شود).
6. ترکیب نهایی عناصری که در زنجیره ارزش گنجانده می شوند را تعیین کنید.

این رویکرد به شما امکان می دهد ساختاری موثر از زنجیره تامین بسازید، فناوری های قدیمی و فعالیت های بی سود را کنار بگذارید و انواع جدیدی را معرفی کنید، عملکرد عناصر زنجیره ارزش را بهبود بخشید و فرآیندهای تجاری لجستیک را بهینه کنید.

هنگام توجیه تصمیم خرید یا خرید، توجه به موارد زیر ضروری است:

هزینه های تولید خود قطعات (هزینه تولید) و قیمت خرید آنها.

بارگیری ظرفیت های خود؛
اهمیت جزء برای اطمینان از کیفیت محصول نهایی؛
تطبیق پذیری جزء، توانایی استفاده از آن برای ساخت انواع مختلف محصولات نهایی؛
چرخه تولید برای انتشار محصول نهایی و زمان مورد نیاز برای استقرار تولید خود؛
قابلیت اطمینان و کیفیت محصولات تامین کنندگان بالقوه، در دسترس بودن آنها از فناوری های پیشرفته و دانش فنی.

بنابراین، با توجه به نتایج یک بررسی تخصصی از شرکت های پیشرو آلمانی، موارد زیر به عنوان عوامل اصلی در تصمیم گیری برای "ساخت و خرید" شناسایی شدند:

هزینه های تولید و خرید قطعات (28%)؛
تمرکز تولید کنندگان بر روی مهمترین، از نظر کیفیت و خدمات مشتری، عملیاتی به نام "کلید" (21٪).
در دسترس بودن دانش فنی تامین کنندگان (16%)؛
انعطاف پذیری و سرعت واکنش تامین کنندگان و تولید خود (14%).

نکته مهم تصمیم گیری برای کار با تامین کنندگان مستقل یا سیستم های یکپارچه تامین کنندگان، به طور مستقیم یا از طریق واسطه است. گزینه اول برای تهیه قطعاتی مناسب است که برای اطمینان از کیفیت محصول نهایی مهم نیستند (در صورت عدم نیاز به عرضه عمده ثابت). اگر اجزای مورد نیاز اجزای مهم محصول نهایی هستند، در حجم زیاد و کاملاً ریتمیک مصرف می شوند، گزینه دوم توصیه می شود - ادغام تامین کنندگان در یک سیستم واحد.

تشکیل یک سیستم یکپارچه تامین کنندگان می تواند به روش های مختلفی انجام شود. به عنوان مثال، شرکت هایی با اندازه های مختلف در مجتمع مهندسی در آلمان در یک انجمن با هدف بهبود حمایت از تولید متحد می شوند. آنها در تولید پیچیده و پیشرفته ربات های صنعتی، خطوط تولید و سیستم های کنترل برای سیستم های تولید انعطاف پذیر تخصص دارند. چنین تولیدی به تعداد قابل توجهی از اجزا نیاز دارد. بنابراین، شرکت های کوچک و متوسط در انجمن، اجزای جدید با فناوری پیشرفته سیستم های پیچیده تولید شده توسط شرکت های بزرگ را توسعه و تولید می کنند. بنابراین، آنها نه تنها عرضه خود را انجام می دهند، بلکه به طور فعال بر سیاست فنی و فروش خود تأثیر می گذارند.

یکی از اشکال نسبتاً جدید و مؤثر سازماندهی، ایجاد مراکز تدارکاتی در چارچوب ادغام شرکت هاست که امکان کاهش هزینه های تدارکات را با حفظ انبارهای مشترک، استفاده از خودروهای کارآمدتر، افزایش محموله های قطعات و کاهش هزینه ها فراهم می کند. زمان پردازش سفارش و غیره

هنگام انتخاب تامین کنندگان، توجه ویژه ای به کیفیت مواد اولیه و قطعات می شود، بنابراین شرکت سازنده استانداردهای کیفی مواد اولیه، مواد و قطعات دریافتی از خارج را تدوین می کند. این امر الزامات زیر را در نظر می گیرد.

تامین کننده بالقوه تجهیزات لازم برای تولید محصولات با کیفیت مورد نیاز را دارد.
توانایی انجام تست های کیفیت بر اساس برنامه سازنده و با استفاده از ابزار لازم؛
عملکرد توسط تامین کننده کنترل و گواهی مواد و مواد اولیه ورودی و غیره.
در دسترس بودن اسناد (به عنوان مثال، نقشه های مسیر) که کیفیت فرآیندهای تکنولوژیکی تامین کننده را تایید می کند. مقایسه مفهوم سنتی مدیریت تولید و رویکرد لجستیک به مدیریت نشان می‌دهد که مفهوم سنتی در بازار فروشنده قابل اجرا است (یعنی زمانی که تقاضا بیش از عرضه باشد). در عین حال اولویت با حداکثر استفاده از تجهیزات و افزایش تولید سریال به منظور کاهش هزینه تولید است. رویکرد لجستیک با شرایط معمول برای بازار خریدار مطابقت دارد، زمانی که وظیفه فروش محصولات نهایی اول است. الزامات انعطاف پذیری در تاسیسات تولیدی که بتواند به سرعت به تغییرات تقاضای مشتری پاسخ دهد در حال افزایش است. بهبود شاخص های اقتصادی نهایی نه با افزایش اندازه دسته کالاهای تولیدی، بلکه با تسریع گردش سرمایه در گردش حاصل می شود.

دستیابی به مصالحه اقتصادی بین عناصر دخیل در پیشبرد جریان مواد یکی از مهمترین وظایف لجستیک است. اغلب، هزینه های انجام عملکردهای لجستیکی خاص در هنگام تغییر یک پارامتر مشابه (راننده هزینه)تغییر در جهت مخالف، که منجر به موقعیت های درگیری می شود. یک مثال کلاسیک از چنین وضعیتی، تضاد ناشی از تغییر چند جهته در هزینه حمل و نقل و ایجاد و نگهداری سهام با افزایش اندازه دسته حمل و نقل است.

به همین ترتیب، امکان بهینه سازی تصمیمات اقتصادی مربوط به نگهداری ذخایر و زیان های ناشی از کمبود، هزینه های نگهداری انبار و هزینه های ثابت تولید محصولات، هزینه های خرید منابع مادی و هزینه های نگهداری ذخایر را می توان در نظر گرفت.

معیار بهینه سازی در تمام موارد فوق حداقل هزینه کل با مقادیر سایر عوامل کلیدی لجستیکی است که در سطوح نظارتی مشخص (کیفیت خدمات لجستیک، مدت چرخه آن، بهره وری دارایی ها، بازگشت سرمایه، یعنی سرمایه سرمایه گذاری شده در زیرساخت لجستیک و غیره). علیرغم اینکه حل تعارضات با روش سازش اقتصادی بسیار رایج است و خود را به خوبی ثابت کرده است، در تعدادی از موقعیت ها راه هایی برای دستیابی به هر دو هدف متضاد، بدون توسل به مصالحه، بلکه با رفع خود مشکل وجود دارد.

رویکرد "رفع مشکل" را با استفاده از مثال مشکل بالا در نظر بگیرید، برای یافتن بهترین راه حل بین هزینه حمل و نقل و هزینه های * مربوط به ایجاد و نگهداری سهام. تجزیه و تحلیل با تعریف دقیق و ساختار یافته و توصیف مسئله با استفاده از یک نمودار منطقی، که در شکل 1 خلاصه شده است، آغاز می شود. 3.8.

برنج. 3.8.

مشکل را می توان به عنوان چیزی تعریف کرد که در دستیابی به هدف مورد نظر اختلال ایجاد می کند یا آن را محدود می کند. در مورد تضاد مورد بحث در بالا، هدف یافتن چنین اندازه ای از دسته حمل و نقل است که هزینه های کلی را به حداقل برساند. نمودار منطقی برای توصیف مبادله هزینه حمل و نقل / موجودی در شکل 1 نشان داده شده است. 3.9. هنگام شناسایی یک هدف، بسیار مهم است که اطمینان حاصل شود که این هدف محلی با اهداف و مقاصد جهانی سازمان و سیستم لجستیک به طور کلی سازگار است.

برنج. 3.9.

مشکل اغلب به دلیل عدم هماهنگی بین اهداف سطوح مختلف سلسله مراتب سیستم به وجود می آید. بنابراین، به عنوان مثال، اگر شرکتی یک محصول بسیار سودآور و گران قیمت را با "حساسیت" بالا به عامل زمان (محصولات فاسد شدنی یا کالاهایی با زمان تحویل بالا و غیره) بفروشد، معقول ترین راه حل، سریع ترین تحویل ممکن خواهد بود. به خریدار در عین حال، هزینه های حمل و نقل نسبتاً کمتر از سطح کیفیت خدمات لجستیک به طور کلی اهمیت دارد. در این حالت، هدف افزایش سود خواهد بود که به دلیل شرایط B (شکل 3.9) حاصل می‌شود که به کاهش هزینه‌های موجودی‌ها (به ویژه سهام ایمنی در مشتریان) و بهبود کیفیت دلالت دارد. خدمات. کاهش هزینه های حمل و نقل حاصل از افزایش حجم محموله حمل و نقل، در این مورد، شرط دستیابی واقعی به اهداف نیست.

هنگام تعریف یک هدف محلی، نه تنها باید بر یک هدف سطح بالاتر تکیه کرد، بلکه باید حوزه وسیع تری از جایگزین های ممکن را نیز تحلیل کرد. به عنوان مثال، هدف از کاهش موجودی و هزینه های حمل و نقل (شکل 3.9) احتمالا باید افزایش سود باشد. بدیهی است که کاهش هزینه ها با هدف کسب سود بیشتر است. با این حال، این هدف به ما امکان می دهد طیف وسیع تری از راه حل های ممکن را جذب کنیم. به طور سنتی، برای دستیابی به مصالحه، فرض بر این است که کاهش کل هزینه ها تنها بر اساس دو گزینه است: کاهش هزینه های موجودی و کاهش هزینه های حمل و نقل. در عین حال، هدف افزایش سود به تحلیلگران اجازه می‌دهد تا گزینه‌های دیگری را برای کاهش هزینه‌های کلی در نظر بگیرند و علاوه بر این، این گزینه‌ها می‌توانند منجر به سودهای بسیار بالاتر و حتی افزایش قیمت‌ها شوند. بنابراین باید شرایط (راههای) رسیدن به هدف را شناسایی کرد. در مثال موجودی / هزینه حمل و نقل، روش های سنتی برای دستیابی به هدف، همانطور که ذکر شد، کاهش هزینه های موجودی و هزینه های حمل و نقل است. اما برای بروز مشکل، پیش نیازهای خاصی وجود دارد که با یکدیگر در تضاد هستند. بنابراین، در مثال مورد بررسی، پیش نیاز کاهش هزینه های حمل و نقل، محموله های حمل و نقل بزرگ است، در حالی که محموله های کوچک منجر به کاهش هزینه های مرتبط با ذخایر می شود.

پس از ساختاربندی مسئله، لازم است مفروضات و مفروضات زیربنای ارتباطات منطقی نشان داده شده در نمودارها مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرند. چالش این است که فرضی را بیابید که با رفع خود مشکل به تعارض پایان دهد. به عنوان مثال، در شکل. 3.9 تعارض ناشی از این فرض است که امکان وجود محموله های حمل و نقل کوچک و بزرگ وجود ندارد. در واقع، هنگام ادغام کالاها برای تحویل متمرکز محصولات به مشتریان بر اساس اصل حلقه یا زون-حلقه، مجموع محموله های کوچک محموله بزرگی را تشکیل می دهند، بنابراین، آنها با هم وجود دارند. در بسیاری از موارد، یکپارچه سازی محموله می تواند هزینه های حمل و نقل و هزینه های موجودی را کاهش دهد.

مثال دیگری از فرضیات رابطه منطقی GB-B این است که محموله های کوچک همیشه منجر به هزینه های حمل و نقل بالاتر از محموله های بزرگ می شوند. با این حال، این فرض به هیچ وجه همیشه هنگام ادغام کالا یا هنگام بارگیری وسیله نقلیه در مسیر (از جمله در راه بازگشت) محقق نمی شود. در زیر چند نمونه از فرضیات وجود دارد که در شرایط خاص ممکن است صحیح نباشند:

1. AB: کاهش هزینه های موجودی باعث افزایش سود می شود.
2. A-B: هزینه های حمل و نقل کمتر همیشه باعث افزایش سود می شود.
3. H-V: تعداد زیادی حمل و نقل همیشه هزینه موجودی و غیره را افزایش می دهد.

نمونه ای از استفاده از رویکرد در نظر گرفته شده، مدلی برای تعیین اندازه دسته پرتاب اقتصادی (بهینه) است (اندازه دسته اقتصادی, EBS). همانطور که می دانید، اندازه دسته اقتصادی بر اساس تعادل (سازش) بین هزینه های شروع دسته ای از قطعات برای پردازش (به ویژه، راه اندازی تجهیزات، تهیه اسناد، شامل دسته در برنامه راه اندازی و صدور دستورات) تعیین می شود. مجریان، حسابداری برای حرکت دسته و غیره) و هزینه نگهداری سهام (شکل 3.10). دسته های راه اندازی تولید بزرگ هزینه راه اندازی یک دسته را برای هر واحد راه اندازی کاهش می دهد، اما منجر به هزینه های موجودی واحد بالاتر می شود. برای سال‌های متمادی، کارشناسان مدل و فرمول محاسبه بهینه دسته پرتاب را مورد مطالعه و اصلاح قرار داده‌اند، اما نیاز به یک راه‌حل سازش را پذیرفته‌اند. نمودار منطقی برای مدل EBS در شکل نشان داده شده است. 3.11.

برنج. 3.10. مدل سنتی EBSو فرمول محاسبه اندازه بهینه دسته راه اندازی

همانطور که در شکل دیده میشود. 3.10، هدف کلی کاهش هزینه های واحد است. این را می توان به یکی از دو روش انجام داد. اولین گزینه، تولید دسته‌های بزرگ محصولات است که اجازه می‌دهد هزینه‌های ثابت راه‌اندازی در تعداد زیادی از محصولات توزیع شود. راه دوم شامل تولید محصولات در دسته های کوچک است که هزینه نگهداری موجودی را کاهش می دهد. به عبارت دیگر، دو مسیر متضاد برای رسیدن به یک هدف وجود دارد.

برنج. 3.11. نمایش منطقی مسئله EBS

در شکل 3.11 پیوند (D) دسته راه اندازی بزرگ - (B) کاهش هزینه شروع یک دسته از قطعات برای پردازش در هر واحد نشان می دهد که تنها راه برای کاهش متوسط هزینه های راه اندازی، تولید محصولات در دسته های بزرگ است. با این حال، تویوتا و دیگر سازندگان ژاپنی توانسته‌اند از طریق اصلاح تجهیزات و آموزش پرسنل، زمان از کار افتادگی مربوط به تغییر قالب‌های فرآیند را از شش ساعت به کمتر از پانزده دقیقه کاهش دهند و در نتیجه مشکل را برطرف کنند. EBSو با فعال کردن تولید دسته ای کوچک، که اغلب در عملیات به موقع مورد نیاز است. در این مثال، تمرکز بر مبادله منجر به تداوم دائمی مشکل می شود، زیرا دومی تنها از یک زاویه مشاهده می شود و میدان دید در این مورد به گزینه هایی محدود می شود که اصلاحات راه حل مبادله هستند. .

در عین حال، باید در نظر داشت که رویکرد در نظر گرفته شده دائماً تحلیلگر را وادار می کند تا مفروضات پنهان را بیابد و به طور انتقادی آن را بررسی کند، نه محدود به راه حل سازش.

فرض دیگری که زمینه ساز رابطه GB-B در شکل 1 است. 3.11، این ایده است که تغییر هزینه های عملیاتی را افزایش می دهد. اگر تغییرات توسط کارگرانی انجام شود که بدون توجه به تغییر تجهیزات، دستمزد زمانی دریافت می‌کنند و اگر زمان توقف ناشی از تعویض بر حجم محصولات تولید شده و فروخته شده تأثیری نداشته باشد، هزینه‌های تعویض.

فقط وجود ندارد به عبارت دیگر، اگر واقعیت راه‌اندازی دسته‌های قطعات برای فرآوری بر هزینه‌های متحمل شده توسط سازمان و درآمد دریافتی سازمان از عرضه و فروش محصولات خود تأثیری نداشته باشد، با توجه به درآمد و هزینه‌های ثابت، هزینه‌های راه اندازی دسته برابر با صفر است. اما اگر تعویض تجهیزات حجم کل محصولات تولید و فروخته شده توسط سیستم را کاهش دهد، هزینه های راه اندازی می تواند بخش قابل توجهی از سود از دست رفته را تشکیل دهد. به عنوان مثال، اگر راه‌اندازی تجهیزات یک ساعت طول بکشد و به دلیل خرابی مربوط به راه‌اندازی دسته‌ها، شرکت تولید ناکافی کرده و 10 واحد کالای نهایی را به ارزش هر کدام 100 دلار نمی‌فروشد، در این صورت هزینه راه‌اندازی 1000 دلار خواهد بود، منهای هزینه مواد اولیه برای تولید ده واحد. در مورد اول مشکل سنتی EBSوجود ندارد، در حالی که در وضعیت دوم، هزینه های راه اندازی بسیار بالاتر از حد معمول است.

بهینه سازی محلی - در یک عملکرد لجستیک یا یک منطقه عملیاتی لجستیک - ممکن است منجر به به حداقل رساندن هزینه های کلی در سراسر زنجیره تامین نشود. بنابراین، تضاد اهداف زیرسیستم‌های محلی (بخش‌های) شرکت یا طرف‌های مقابل زنجیره تأمین امروزه با انتقال به مدیریت مبتنی بر فرآیند یا انگیزه «پایان به انتها» پرسنل شرکت برای نتیجه نهایی خنثی می‌شوند. نمونه ای از این نوع راه حل ها استفاده از کارت امتیازی متوازن توسط بسیاری از شرکت ها است. (BSC - SSP)، و همچنین ایجاد سیستمی از مشوق های مادی برای پرسنل خدمات لجستیک برای نتیجه نهایی کسب و کار، که با کمک هر بخش از کارمند در افزایش شاخص های سطح بالا ارزیابی می شود. (ROI، ROCEیا جریان های نقدی انباشته). این ایدئولوژی توسط سیستم های اطلاعاتی یکپارچه پشتیبانی می شود که امکان محاسبه و کنترل را فراهم می کند KPI(از جمله در لجستیک) از سطح عملیاتی تا استراتژیک مدیریت شرکت یا زنجیره تامین.

فصل 3 سؤالات کنترلی

1. اهمیت هزینه های لجستیک در تضمین رقابت پذیری شرکت چیست؟
2. از چه معیارهایی می توان برای طبقه بندی هزینه های لجستیک استفاده کرد؟
3. تفاوت بین هر نوع هزینه لجستیک چیست؟
4. هزینه های خدمات حمل و نقل بر اساس تقسیم آنها بر اقلام محاسباتی چگونه تعیین می شود؟
5. هزینه های توزیع شامل چه مواردی می شود و چه ارتباطی با لجستیک دارد؟
6. در انتخاب سیستم های انبار و در سیستم مدیریت موجودی چه هزینه هایی در نظر گرفته می شود؟
7. هزینه های لجستیک برای تابع حمل و نقل به چه ترتیبی محاسبه می شود؟
8. هزینه های لجستیکی در هنگام تشکیل قیمت کالا چگونه لحاظ می شود و راه های کاهش آن چیست؟
9. منظور از هزینه مبادله در داروها چیست؟
10. بر چه اساسی طبقه بندی می شوند و چگونه می توان آنها را کاهش داد؟
11. کاهش هزینه های تراکنش در داروها چه نوع آثاری به وجود می آید؟
12. «زنجیره ارزش» چیست و شاخص های اقتصادی آن چگونه شکل می گیرد؟
13. تجزیه و تحلیل عناصر زنجیره ارزش در مواد مخدر به چه ترتیبی است؟
14. تحلیل اطلاعاتی، استراتژیک و کیفی عناصر زنجیره ارزش در رابطه با عملکرد انبارداری چیست؟
15. پیوستگی سرمایه در سهام چگونه در شکل گیری و بهبود داروها لحاظ می شود؟
16. راه های منطقی سازی زنجیره ارزش و کاهش هزینه های لجستیک چیست، این کار به چه ترتیبی انجام می شود؟
17. چه تعارضاتی در مواد مخدر و بین چه نوع هزینه هایی ایجاد می شود؟
18. چه نوع مسائل بهینه سازی هزینه می تواند در داروها رخ دهد و چگونه حل می شوند؟
19. چه طرح هایی برای حل مسائل متضاد هزینه استفاده می شود؟

کلید واژه ها

هزینه های لجستیک/ هزینه های لجستیک / بهینه سازی هزینه های لجستیک / بهینه سازی هزینه های لجستیک / تجزیه و تحلیل هزینه استراتژیک در زنجیره تامین / تجزیه و تحلیل هزینه استراتژیک در زنجیره تامین

حاشیه نویسی مقاله علمی در مورد اقتصاد و تجارت، نویسنده کار علمی - ناتالیا پترونا بلوزرتسوا، آنا ولادیمیروفنا لوکشا، نینا ایوانونا پتروا

این مقاله به مروری بر روش های ارزیابی مدرن اختصاص دارد هزینه های لجستیکو پیشنهاداتی برای بهینه سازی آنها. بسیاری از رویکردها برای حل این مشکل همیشه راه حل های موثر مورد نیاز را در این زمینه ارائه نمی کنند. بسیار مهم است که مؤلفه عملی را در نظر بگیریم، که برای مثال می‌تواند مبتنی بر تحلیل استراتژیک هزینه‌ها در زنجیره ارزش مصرف‌کننده باشد، که شناسایی هزینه‌های غیرمولد را که بر قیمت تمام شده تأثیر منفی می‌گذارد، تضمین می‌کند. کار بهینه سازی برای "باز کردن" گلوگاه های سیستم لجستیک. یک رویکرد کلاسیک تر، شناسایی ساختار است هزینه های لجستیکبر اساس تحلیل عاملی این تکنیک بر اساس ارزیابی اثر اقتصادی نفوذ است هزینه های لجستیکسود در شکل گیری قیمت عوامل برای تجزیه و تحلیل محدودیت های منابع موجود در شرکت است. روش ارزیابی سطح خدمات لجستیکی با توجه به معیار «حداقل هزینه های لجستیک... با توجه به الگوریتم پیشنهادی، ابتدا باید سطح بهینه خدمات را از طریق حداقل مجموع هزینه‌ها و تلفات یافت. هزینه های لجستیککلاسیک، امکان ساخت یک مدل اقتصادی و ریاضی وجود دارد بهینه سازی هزینه های لجستیک، سطح خدمات برای تعداد معینی از تحویل در سیستم لجستیک شرکت. نتیجه گیری توصیه های کلی برای کاهش سطح را فهرست می کند هزینه های لجستیککه بدون توجه به روش انتخاب شده برای حل مسائل بهینه سازی باید دنبال شود

مطالب مرتبط آثار علمی در مورد اقتصاد و تجارت، نویسنده کار علمی - بلوزرتسوا ناتالیا پترونا، لوکشا آنا ولادیمیروفنا، پتروا نینا ایوانونا

بودجه ریزی لجستیک
2019 / Klochkova A.V.، Shpakovich D.K.، Aleksashkina E.I.، Manovich E.A.
رویکردهای اساسی برای مدیریت هزینه های لجستیک
2017 / ترشچنکو سوتلانا ویکتورونا، زاگورسکایا ماریا کنستانتینوونا
مدل بهینه سازی مدیریت موجودی در یک شرکت تولیدی
2017 / پروکوفیوا اوکسانا سرگیونا، یوشچوک یانا ولادیمیروا
مدیریت ریسک با بهینه سازی سیستم لجستیک
2016 / ساووسکینا النا ولادیمیرونا، لیخاچ ناتالیا آندریونا
پشتیبانی تحلیلی برای کنترل فعالیت‌های لجستیک با به حداقل رساندن هزینه‌های لجستیک
2011 / پونومارنکو ولادیمیر استپانوویچ، مالیارتس لیودمیلا میخایلوونا، دوروخوف الکساندر واسیلیویچ
روشی برای بهینه سازی هزینه ها، سطح خدمات و منابع در سیستم لجستیک یک شرکت
2011 / یولیا وی بوترینا
معیار اثربخشی زنجیره تامین و ساخت تابع هدف در مسائل بهینه سازی تامین مواد و فنی تجهیزات پیچیده
2017 / Omelchenko Irina Nikolaevna، Brom Alla Efimovna، Sidelnikov Ivan Dmitrievich
استراتژی‌هایی برای تحلیل تشخیصی هزینه‌های لجستیک در زنجیره تامین کانتینر
2016 / الکساندر دمیتریف
بررسی رویکردهای تعریف و حل مشکل تعامل بین بازاریابی و تدارکات یک شرکت تجاری
2015 / ایلین ایگور واسیلیویچ، ریباکوف دیمیتری سرگیویچ
در مورد تشکیل یک سیستم برای حسابداری هزینه های لجستیک یک شرکت
2014 / النا آنگاداوا

این مقاله به بررسی روش های مدرن ارزیابی هزینه های لجستیک و پیشنهادات برای بهینه سازی آنها اختصاص دارد. بسیاری از رویکردها برای حل این مشکل همیشه یافتن راه حل های موثر مورد نیاز در این زمینه نیست. مهم است که جنبه‌های عملی را در نظر بگیریم، که ممکن است، برای مثال، مبتنی بر تجزیه و تحلیل هزینه استراتژیک از ارزش زنجیره باشد که امکان شناسایی هزینه‌های غیرمولد را فراهم می‌کند، بر هزینه‌ها تأثیر منفی می‌گذارد و مشکل بهینه‌سازی را در گلوگاه‌های سیستم لجستیک فرموله می‌کند. رویکرد کلاسیک تر این است که ساختار هزینه های لجستیک را بر اساس تحلیل عاملی آشکار کنیم. اساس این تکنیک در برآورد تأثیر اقتصادی هزینه های لجستیک بر سود هنگام قیمت گذاری است. عواملی که باید تجزیه و تحلیل شوند، محدودیت های منابع موجود سازمانی هستند. روش ارزیابی سطح خدمات لجستیک با توجه به معیار "هزینه های لجستیک کم" شایسته توجه ویژه است. با توجه به الگوریتم پیشنهادی ابتدا باید سطح بهینه خدمات را از طریق حداقل مجموع هزینه ها و تلفات یافت. برای ساخت مدل اقتصادی-ریاضی از بهینه سازی هزینه های لجستیک، سطح خدمات مشتری مقدار معینی از عرضه در سیستم تدارکات شرکت است. در پایان، توصیه‌های کلی برای کاهش هزینه‌های لجستیک وجود دارد که باید بدون توجه به روش انتخاب شده برای حل مسائل بهینه‌سازی، به آن‌ها پایبند بود.

متن کار علمی با موضوع "روش های بهینه سازی هزینه های لجستیک"

بلوزرتسوا ناتالیا پترونا، لوکشا آنا ولادیمیرونا، پتروا نینا ایوانونا روش های بهینه سازی تدارکات ...

علوم اقتصادی

روش های بهینه سازی هزینه های لجستیک

بلوزرتسوا ناتالیا پترونا، کاندیدای علوم اقتصادی، دانشیار لوکشا آنا ولادیمیرونا، کاندیدای فیلولوژی، دانشیار دانشگاه دولتی اقتصاد و خدمات ولادی وستوک (690014، روسیه، ولادیوستوک، خیابان گوگول، 41، پست الکترونیکی: Fox1108@g. ) پترووا نینا ایوانونا، کاندیدای فیلولوژی، دانشیار دانشگاه دولتی دریایی به نام دریاسالار. G.I. Nevelskoy (690059، روسیه، ولادیووستوک، خیابان Verkhneportovaya، 50a، پست الکترونیکی: Petrova.nina.i@gmail.com) حاشیه نویسی. این مقاله به بررسی روش های مدرن برای ارزیابی هزینه های لجستیک و پیشنهادات برای بهینه سازی آنها اختصاص دارد. بسیاری از رویکردها برای حل این مشکل همیشه راه حل های موثر مورد نیاز را در این زمینه ارائه نمی کنند. بسیار مهم است که مؤلفه عملی را در نظر بگیریم، که برای مثال می‌تواند مبتنی بر تحلیل استراتژیک هزینه‌ها در زنجیره ارزش مصرف‌کننده باشد، که شناسایی هزینه‌های غیرمولد را تضمین می‌کند که بر قیمت تمام شده تأثیر منفی می‌گذارد و کار بهینه سازی برای "باز کردن" گلوگاه های سیستم لجستیک. یک رویکرد کلاسیک تر، شناسایی ساختار هزینه های لجستیک بر اساس تحلیل عاملی است. این روش مبتنی بر ارزیابی اثر اقتصادی تأثیر هزینه‌های لجستیک بر سود در شکل‌گیری قیمت است. عوامل برای تجزیه و تحلیل محدودیت های منابع موجود در شرکت است. باید توجه ویژه ای به روش ارزیابی سطح خدمات لجستیک با توجه به معیار «حداقل هزینه های لجستیکی» شود. با توجه به الگوریتم پیشنهادی، ابتدا باید سطح بهینه خدمات را از طریق حداقل مجموع هزینه‌ها و تلفات یافت. می توان یک مدل اقتصادی و ریاضی برای بهینه سازی هزینه های لجستیک، سطح خدمات برای تعداد معینی از منابع در شرکت های سیستم لجستیک ساخت. در پایان، توصیه های کلی برای کاهش سطح هزینه های لجستیک ذکر شده است که بدون توجه به روش انتخابی برای حل مسائل بهینه سازی باید دنبال شود.

کلمات کلیدی: هزینه های لجستیک، بهینه سازی هزینه های لجستیک، تحلیل هزینه استراتژیک در زنجیره تامین.

روش های بهینه سازی هزینه های لجستیک

بلوزرتسوا ناتالیا پترونا، کاندیدای علوم اقتصادی، دانشیار لوکشا آنا ولادیمیروفنا، کاندیدای علوم فیلولوژیکی، دانشیار دانشگاه دولتی اقتصاد و خدمات ولادی وستوک (690014، روسیه، ولادی وستوک، خیابان گوگولیا، 41، پست الکترونیکی: Fox1108@gmail.ru) ) پتروا نینا ایوانونا، کاندیدای علوم فیلولوژی، دانشیار GI دانشگاه دولتی دریانوردی Nevelskoi (690059، روسیه، ولادیووستوک، خیابان Verkhneportovaya، 50a، پست الکترونیکی: Petrova.nina.i@gmail.com) چکیده. این مقاله به بررسی روش های مدرن ارزیابی هزینه های لجستیک و پیشنهادات برای بهینه سازی آنها اختصاص دارد. بسیاری از رویکردها برای حل این مشکل همیشه یافتن راه حل های موثر مورد نیاز در این زمینه نیست. مهم است که جنبه‌های عملی را در نظر بگیریم، که ممکن است، برای مثال، مبتنی بر تجزیه و تحلیل هزینه استراتژیک از ارزش زنجیره باشد که امکان شناسایی هزینه‌های غیرمولد را فراهم می‌کند، بر هزینه‌ها تأثیر منفی می‌گذارد و مشکل بهینه‌سازی را در گلوگاه‌های سیستم لجستیک فرموله می‌کند. رویکرد کلاسیک تر این است که ساختار هزینه های لجستیک را بر اساس تحلیل عاملی آشکار کنیم. اساس این تکنیک در برآورد تأثیر اقتصادی هزینه های لجستیک بر سود هنگام قیمت گذاری است. عواملی که باید تجزیه و تحلیل شوند، محدودیت های منابع موجود سازمانی هستند. روش ارزیابی سطح خدمات لجستیک با توجه به معیار "هزینه های لجستیک کم" شایسته توجه ویژه است. با توجه به الگوریتم پیشنهادی ابتدا باید سطح بهینه خدمات را از طریق حداقل مجموع هزینه ها و تلفات یافت. برای ساخت مدل اقتصادی-ریاضی بهینه سازی هزینه های لجستیک، سطح خدمات مشتری مقدار معینی از عرضه در سیستم لجستیک شرکت. در پایان، توصیه‌های کلی برای کاهش هزینه‌های لجستیک وجود دارد که باید بدون توجه به روش انتخاب شده برای حل مسائل بهینه‌سازی، به آن‌ها پایبند بود.

کلمات کلیدی: هزینه های لجستیک، بهینه سازی هزینه های لجستیک، تحلیل هزینه استراتژیک در زنجیره تامین.

ارتباط مشکل تشکیل یک مکانیسم مؤثر برای بهینه سازی هزینه های لجستیک در یک شرکت خاص در شرایط مدرن آشکار است. یک مفهوم فردی باید در جهت حل تعدادی از مشکلات باشد، مانند بهینه سازی طول زنجیره لجستیک، تجزیه و تحلیل تأثیر ساختار و میزان هزینه ها بر سودآوری پیوندهای فردی و کل سیستم لجستیک به عنوان یک کل، افزایش سودآوری و کارایی عملیاتی آن

تعیین هزینه های لجستیک باید جزء عملی را در نظر بگیرد که اغلب با مدل های نظری مطابقت ندارد. تناقض در رویکردهای نویسندگان مختلف برای تعریف مفهومی به عنوان "هزینه های لجستیک" در زمان حاضر وجود دارد و به مانعی واقعی در تصمیم گیری های مدیریتی موثر تبدیل شده است. هنگام حل مسائل بهینه سازی هزینه های لجستیک، معیار ارزیابی آنها نیز باید به یک معیار بهینه سازی تبدیل شود، بنابراین، ما بر روی تعریف ارائه شده توسط E.A. Pankova تمرکز خواهیم کرد. و N. Shirochenko: "لجستیک

هزینه ها برآورد هزینه منابعی است که هنگام انجام عملیات لجستیکی مختلف در مراحل جابجایی جریانات مواد، اطلاعات، مالی هم در داخل شرکت و هم در تعامل با تامین کنندگان و خریداران آن - شرکت کنندگان در زنجیره تامین، از جمله ثبت سفارش، استفاده می شود. خرید، انبارداری، حمل و نقل، حمل و نقل و غیره.

برای تجزیه و تحلیل، ارزیابی و برنامه ریزی بعدی هزینه های لجستیک، چنین ارائه ای باید با توجیهی برای ترکیب، روش های محاسبه و نوع شناسی هزینه های لجستیک تکمیل شود. یک شرط خاص، به دست آوردن اطلاعات دقیق و به موقع در مورد هزینه ها با سطح جزئیات لازم برای بهینه سازی، هم در زمینه مقالات و بخش های ساختاری و هم از نظر فرآیندهای تجاری و عملکردهای لجستیکی است. در مقاله O.A. Tupikova، M.A. Fedko. و Tatarnikova D.S. یک رویکرد لجستیک برای مدیریت هزینه پیشنهاد شده است که بر اساس تحلیل هزینه استراتژیک (SCA) به عنوان بخشی از مفهوم SCM، بر اساس

علوم اقتصادی

بر اساس اصطلاح زنجیره ارزش - زنجیره شکل گیری ارزش مصرف کننده. اجرای مرحله ای روش SCA (شکل 1) بر اساس تخصیص فرآیندهای لجستیکی مجزا از نظر فن آوری است که بر اساس آن تعیین و گروه بندی هزینه ها انجام می شود.

موجودی این لینک:

که در آن Zt هزینه پیوند اول است،

در Z - هزینه های کل سیستم منطقی،

فعالیت اقتصادی K، برای هر کدام

پیوند طبق فرمول: D

و سپس لینک ها با توجه به مقادیر یافت شده ضرایب رتبه بندی می شوند.

تعیین کارایی اقتصادی عملکرد پیوند اول بر اساس تعیین سودآوری Rj است:

که در آن D هزینه پیوند است.

پس از تعیین سودآوری کل سیستم لجستیک:

شکل 1- مراحل اجرای روش SCA

در طول مسیر، هزینه‌های غیرمولد و زمینه‌های بهبود فرآیندهای لجستیک تجزیه‌وتحلیل‌شده شناسایی می‌شوند، که امکان ارزیابی میزان تأثیر هزینه‌های لجستیک فردی بر هزینه اصلی و فرمول‌بندی یک مسئله بهینه‌سازی را با در نظر گرفتن استراتژی انتخابی و معیارهای فردی فراهم می‌کند. برای بهینه سازی جریان مواد

همچنین استفاده از مفهوم زنجیره ارزش هنگام ساختاردهی اقدامات در کل چرخه حرکت محصول - از مواد خام تا مصرف کنندگان نهایی در تمام فعالیت های اقتصادی مهم استراتژیک، موثر است. در برخی از تقریب ها و در یک لحظه معین از زمان، اثربخشی پیوندهای فردی را می توان با الگوریتم شناسایی و تجزیه و تحلیل تنگناهای سیستم لجستیک پیشنهاد شده توسط A.N. Voronkov تعیین کرد. ...

ابتدا برای هر پیوند منفرد، سهم هزینه ها 0 و به عنوان ارزش دفتری دارایی ها محاسبه می شود

و سهم هر لینک در کل سود خالص سیستم لجستیک:

شاخص میانگین وزنی سودآوری تعیین می شود:

1 (i "i L (6)

M = -G "[" G + Y i- + ~ G

و شاخصی از کارایی عملکرد پیوند اول در کل سیستم لجستیک:

شناسایی پیوند یا پیوندهایی با کمترین کارایی ("گلوگاه") بر اساس تجزیه و تحلیل تخصص لجستیک، امکان تعیین هزینه های لجستیکی را در وهله اول بهینه سازی می کند.

تا حدودی، یک رویکرد کلاسیک تر برای شناسایی ساختار هزینه های لجستیک بر اساس تحلیل عاملی توسط Selivanov A.V.، Vedernikova O.Ya پیشنهاد شده است. و بوتوسین ع.س.

روش شناسی آنها بر اساس ارزیابی اثر اقتصادی تأثیر هزینه های لجستیک بر سود در شکل گیری قیمت است:

که در آن S هزینه تولید یا

P - سود،

C قیمت یک محصول یا خدمات است.

هزینه تولید محصولات یا خدمات شامل هزینه های زیر است:

که در آن P هزینه پیوند اول است،

y p سود خالص کل سیستم منطقی است

پس از آن، ضرایب از

که در آن Z p - هزینه های تولید، Zt - هزینه های تدارکات.

مکانیسم مدیریت هزینه های لجستیک را می توان با یک مدل عاملی نشان داد که با عبارت:

^ ج (A c. L, (10)

C = Sp-Y- 2،. + | p + Y - 2 ,. 1 p 100 "I ^ 100"

بلوزرتسوا ناتالیا پترونا، لوکشا آنا ولادیمیرونا، پتروا نینا ایوانونا روش های بهینه سازی تدارکات ...

علوم اقتصادی

که در آن ki - ضریب کاهش 1 لجستیک X - فقط برخی از مقادیر بهینه

هزینه ها،%

Zi - نوع i-امین هزینه های لجستیک،

j شاخص تعداد عوامل است.

تجزیه و تحلیل ساختار داده‌های آماری هزینه‌های لجستیک در صنایع مختلف نشان می‌دهد که بیشترین سهم در آن‌ها متعلق به هزینه‌های انبار و حمل و نقل و هزینه‌های مدیریت موجودی است.

رویکرد دیگری برای تجزیه مسئله در نظر گرفته شده بهینه سازی هزینه های لجستیک توسط V.S. Ponomarenko، L.M. Malyarets در نظر گرفته شده است. و Dorokhov A.The. پیشنهاد در نظر گرفتن مشکل به حداقل رساندن تولید و هزینه های اقتصادی بر اساس نوع محصول بر اساس نمودار حساب:

z = Xf (x) ^ دقیقه، (11)

که در آن f (x () الزاماً تابع محدب هزینه‌های لجستیک برای نوع اول محصول است.

سیستم محدودیت منابع موجود در شرکت که عوامل تولید هستند

حالت_دارای فرم -

^ a ~ X.< Ь., i = 1,т, (12)

0 < Xj < vj (J j = 1, n

جایی که v. (ج) = M e J ° J - تابع تقاضا،

بالاترین تقاضای ممکن برای یک محصول

kj - ضریب با در نظر گرفتن میزان کاهش

تقاضا هنگام کاهش قیمت ها

برای خلاصه کردن موارد فوق، بخش بهینه سازی مدل اقتصادی و ریاضی پیشنهاد شده توسط نویسندگان را در نظر بگیرید که امکان کنترل برای هر نوع محصول را فراهم می کند. ^ B ^ LZ; (u، V) Tb ^ Pb; (u، V)

LZ ^ PL; (u، V) Tb ^ LS; (u، v)

PL ^ LS; (u، V) Tb ^ Pb; (u، V) | X

LIA ^ Kb; (u، V) / b ^ ZL; (u، V) I

Kb ^ ZL; (u، V) / b ^ LZ; (و V) \ | jGm1n \ (4)

Tb ^ 1b; (u، V) 1b ^ Pb; (u، V) X

Tb ^ LZ; (u، V) lb ^ LS; (u، V)

/ B ^ Kb; (u، V) ^ ^ Tb; (u، v)

که در آن ZL لجستیک تدارکات، ^ لجستیک اطلاعات، PL لجستیک تولید، LZ تدارکات موجودی، LS تدارکات انبار، RL تدارکات توزیع، TL لجستیک حمل و نقل است،

حداکثر ^ - توابع هدف به حداکثر رساندن سود

یا سودآوری

Гтт - توابع هدف، به حداقل رساندن هزینه،

در اینجا باید در نظر بگیرید که هزینه های لجستیک به تغییرات کیفیت سیستم لجستیک بسیار حساس هستند، آنها به صورت خطی تا یک سطح مشخص و سپس به صورت تصاعدی رشد می کنند. در ارتباط با مفاد مدل سربه سر شرکت (معکوس آینه ای)، می توان سطح خدمات لجستیک را با توجه به معیار "حداقل هزینه های لجستیکی" بهینه کرد که روش آن توسط Yu.V. Butyrina در نظر گرفته شد. ...

ماهیت آن را می توان به طور موثر بر روی نمودار منحنی های ترکیبی هر دو مدل توضیح داد (شکل 2)، اما با تعدادی از مفروضات. آنها یک محور هزینه مشترک دارند، اما محورهای افقی متفاوتی دارند: خدمات مشتری و عرضه.

شکل 2 - منحنی لجستیک ترکیبی و مدل های سربه سر

با توجه به الگوریتم پیشنهادی، ابتدا باید سطح بهینه خدمات را از طریق حداقل مجموع هزینه‌ها و تلفات یافت. پس از طرح ریزی در سمت چپ نمودار، تعداد تحویل تعیین می شود که در صورت ورود به منطقه سربه سر بهینه است.

اگر زیان های ناشی از سطح نامناسب خدمات را در نظر بگیریم و موارد کلاسیک را به هزینه های لجستیک اضافه کنیم، می توان یک مدل اقتصادی و ریاضی برای بهینه سازی هزینه های لجستیک، سطح سرویس دهی تعداد تدارکات در لجستیک ساخت. سیستم یک شرکت

ویژگی های خاص صنعت خدمات لجستیک به ما این امکان را می دهد که مدل های منحصر به فردی را برای بهینه سازی هزینه های لجستیک ارائه و استفاده کنیم. بنابراین Molchanova A.The. روشی برای مدیریت سرتاسر هزینه های متغیر به عنوان بخشی از هزینه های لجستیک در هنگام اجرای مبادله پستی در شبکه پستی اداره پست فدرال منطقه روستوف پیشنهاد می کند که توسط نویسنده به عنوان یک سیستم ماکرولوژیکی در نظر گرفته شده است، زیرساخت که متشکل از سیستمی از مسیرهای ساخت یافته تحویل نامه است.

مدل تبادل پستی حداکثر کردن تابع ارزش کل هزینه های لجستیک را فرض می کند.

YR .__ YR. ، 15)

zzg a = zza ^ = zz- ^ ^ mi

جایی که G j - ترافیک حمل و نقل از منطقه 1 به منطقه j. I i - حجم محموله های محصولات از منطقه 1

Gmln تابع حداقل شده هزینه های لجستیک است - حجم مصرف این محصول در j-th

آزیموت تحقیقات علمی: اقتصاد و مدیریت. 2017.جلد 6.شماره 4 (21)

علوم اقتصادی

بلوزرتسوا ناتالیا پترونا، لوکشا آنا ولادیمیرونا، پتروا نینا ایوانونا روش های بهینه سازی تدارکات ...

ج - هزینه حمل و نقل محصولات از

ناحیه هفتم به ناحیه ج.

د - مقداری ضریب.

موفقیت اجرای خدمات لجستیک به صورت ریاضی با معادلات شکل بیان می شود:

راه‌حل این مشکل بهینه‌سازی شامل توسعه روشی برای منطقی کردن مسیرهای پستی UFPS RO به سیستمی از مسیرهای تحویل ایمیل ساختاریافته است.

1. یافتن و کاهش فعالیت هایی که ارزش افزوده ایجاد نمی کنند.

2. مذاکره با تامین کنندگان و خریداران برای ایجاد قیمت های فروش و خرده فروشی پایین تر، نشانه های تجاری.

3. کمک به تامین کنندگان و خریداران برای دستیابی به سطوح هزینه کمتر.

4. یکپارچه سازی به جلو و عقب برای اطمینان از کنترل بر کل هزینه ها.

5. جستجو برای جایگزین های ارزان تر برای منابع.

6. بهبود هماهنگی شرکت با تامین کنندگان و مصرف کنندگان در زنجیره تامین.

7. جبران رشد هزینه ها در یک حلقه از زنجیره لجستیک با کاهش هزینه ها در حلقه دیگر.

8. استفاده از روشهای پیشرونده کار برای افزایش بهره وری کارکنان;

9. بهبود استفاده از منابع شرکت و مدیریت کارآمدتر عوامل مؤثر بر سطح هزینه های کل.

10. تجدید پرهزینه ترین حلقه ها در زنجیره لجستیک هنگام سرمایه گذاری در یک تجارت.

مدیریت هزینه های لجستیک باید شامل نظارت مستمر بر ساختار هزینه ها به منظور شناسایی ذخایر کاهش آنها و توسعه اقدامات خاص باشد. بهینه سازی هزینه های لجستیک پیوندهای فردی شرکت باید به شرطی انجام شود که به افزایش کارایی مدیریت لجستیک شرکت به عنوان یک کل کمک کند، مشروط به دستیابی به بالاترین سطح ممکن از بازگشت منابع مربوطه

کتابشناسی - فهرست کتب:

1. Alesinskaya T.V. مبانی لجستیک. مسائل کلی مدیریت لجستیک. - تاگانروگ: انتشارات TRTU، - 2005. - 121 ص.

2. Akhmetzyanov A. مدلسازی جریان بار و مسافر در شهر و منطقه // Loginfo. - 2002. - شماره 1.

3. یو وی بوترینا روشی برای بهینه سازی هزینه ها، سطح خدمات و منابع در سیستم لجستیک یک شرکت // بولتن دانشگاه دولتی اورال جنوبی. سری: اقتصاد و مدیریت. - 2011. -شماره 21 (238). - س 171-177.

4. ورونکوف، A.N. لجستیک: اصول اولیه فعالیت های عملیاتی: یک آموزش // A.N. ورونکوف نیژگور. دولت معمار - ساخت. un-t. - N. Novgorod: NNGASU، - 2013 .-- 168 p.

5. Gorskikh OA, Selivanov AV ویژگی های مدیریت هزینه های لجستیکی یک شرکت صنعتی. // لجستیک: روندهای توسعه مدرن: مواد کارآموز XI. علمی-عملی conf. (19-20 آوریل 2012، سن پترزبورگ) / ویرایش. شمردن : V.S.Lukinsky و دیگران. SPb. : سنت پترزبورگ. دولت مهندس اقتصاد un-t. - 2012 .-- S. 80-81.

6. Molchanova A.V. بهبود سیستم

مدیریت هزینه های لجستیک در شرکت های ارتباطی // Tegga Esoposhksh. 2011. - T. 9.شماره 2-2. - س 83-88.

7. مبانی لجستیک: کتاب درسی. کمک هزینه / A. A. Kanke، I. P. Koshevaya. - M .: KNORUS، - 2010 .-- 576 p.

8. O. M. Syardova تشکیل برنامه و ارزیابی بهبود اثربخشی سیستم لجستیک // مشکلات واقعی اقتصاد و حقوق. 2013. شماره 1 (25). س 139-143.

9. Doroshkevich D.V. شکل گیری مکانیسم مدیریت استراتژیک توسعه سیستم حمل و نقل و لجستیک منطقه ای // مجله علمی کارلیان. 2014. شماره 3. S. 59-61.

10. Lagodienko V.V., Kornietsky A.V. مفهوم ماهیت و کارکردهای مدیریت در سیستم های لجستیک // مجله بشردوستانه بالتیک. 2014. شماره 4. س 145147.

11. موردوفچنکوف N.V.، Nikolenko P.G. پشتیبانی بازاریابی و حمل و نقل و لجستیک برای توسعه بخش خدمات نوآورانه در سطح خرد // Vestnik NGIEI. 2012. شماره 9. S. 48-72.

12. استیاژکین M.N. رویکردها و روش های تجزیه و تحلیل تأثیر سیستم های حمل و نقل و لجستیک بین المللی بر توسعه اجتماعی و اقتصادی منطقه // مشکلات واقعی اقتصاد و حقوق. 2013. شماره 1 (25). س 130-138.

14. Bugaenko S.A. انطباق استراتژی بازاریابی و تدارکات شرکت ها // مجله علمی کارلیان. 2014. شماره 4. S. 104-107.

15. Pankova EA، Shirochenko NV در مورد سوال مفهوم "هزینه های لجستیک" // مشکلات واقعی هوانوردی و کیهان نوردی. - 2013. -T. 2. شماره 9. - S. 197-198.

16. Ponomarenko V.S., Malyarets L.M., Dorokhov A.V. پشتیبانی تحلیلی برای کنترل فعالیت های لجستیک با به حداقل رساندن هزینه های لجستیک // ایزوستیا آکادمی اقتصادی ایالت ایرکوتسک. - 2011. - شماره 2. - S. 137-143.

17. سلیوانوف A.V.، Vedernikova O.Ya.، Butusin A.S. ارزیابی اقتصادی تأثیر هزینه های لجستیک بر هزینه و سود شرکت // سیستم های لجستیک در اقتصاد جهانی. -2013. - شماره 3-1. - S. 206-210.

18. Sergeev V. I شاخص های کلیدی بهره وری لجستیک // Elitarium. لجستیک. مدیریت استراتژیک. آدرس اینترنتی: http://www.elitarium.rU/2011/09/21/ pokazateli_jeffektivnosti_logistiki.html (تاریخ دسترسی: 09.01.2017).

19. Tulikova O.A., Fedko M.A., Tatarnikov D.S. رویکرد لجستیک به مدیریت هزینه قرائت های وولوگدا - 2008. - شماره 67. - ص 22-26.

20. شاپوال س.س. مدیریت هزینه های لجستیک در شرکت // مجموعه مقالات دانشگاه پلی تکنیک اودسا. - 2008. - شماره 1. - S. 285-287.