เอียง
เอียง(การผลิตแบบลีน, การผลิตแบบลีน - ภาษาอังกฤษ. เอียง- “ผอมเพรียว ไม่อ้วน”; ในรัสเซียใช้การแปล "ประหยัด" นอกจากนี้ยังมีตัวเลือก "บาง", "ประหยัด", "รอบคอบ" นอกจากนี้ยังมีตัวแปรที่มีการทับศัพท์ - "lin") - แนวคิดการจัดการตามความปรารถนาที่มั่นคง เพื่อขจัดความสูญเสียทุกประเภท การผลิตแบบลีนเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนในกระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพธุรกิจและการปฐมนิเทศลูกค้าสูงสุด
การผลิตแบบลีนคือการตีความแนวคิดของระบบการผลิตของโตโยต้าโดยนักวิจัยชาวอเมริกันเกี่ยวกับปรากฏการณ์ของโตโยต้า
ประเด็นสำคัญของการผลิตแบบลีน
จุดเริ่มต้นของการผลิตแบบลีนคือคุณค่าของลูกค้า
ค่าเป็นยูทิลิตี้ที่มีอยู่ในผลิตภัณฑ์จากมุมมองของลูกค้า ค่าถูกสร้างขึ้นโดยผู้ผลิตอันเป็นผลมาจากชุดของการดำเนินการตามลำดับ
หัวใจของการผลิตแบบลีนคือกระบวนการกำจัดของเสีย
ขาดทุนเป็นกิจกรรมใด ๆ ที่ใช้ทรัพยากรแต่ไม่สร้างคุณค่าให้กับผู้บริโภค
การสูญเสียในภาษาญี่ปุ่นเรียกว่า มูดา- คำภาษาญี่ปุ่นที่หมายถึงของเสีย ของเสีย คือ กิจกรรมใดๆ ก็ตามที่ใช้ทรัพยากรแต่ไม่ได้สร้างมูลค่า ตัวอย่างเช่น ผู้บริโภคไม่ต้องการสินค้าสำเร็จรูปหรือชิ้นส่วนในสต็อกเลย อย่างไรก็ตาม ภายใต้ระบบการจัดการแบบดั้งเดิม ต้นทุนคลังสินค้า ตลอดจนต้นทุนทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการทำงานซ้ำ เศษวัสดุ และต้นทุนทางอ้อมอื่นๆ จะถูกส่งต่อไปยังผู้บริโภค
ตามแนวคิดของการผลิตแบบลีน กิจกรรมทั้งหมดขององค์กรสามารถจำแนกได้ดังนี้: การดำเนินงานและกระบวนการที่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภค และการดำเนินงานและกระบวนการที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภค เพราะเหตุนี้, สิ่งใดที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้าถือเป็นของเสียและควรกำจัด.
ประเภทของการสูญเสีย
- การสูญเสียอันเนื่องมาจากการผลิตมากเกินไป
- เสียเวลาเนื่องจากการรอ
- ความสูญเสียอันเนื่องมาจากการขนส่งที่ไม่จำเป็น
- การสูญเสียอันเนื่องมาจากขั้นตอนการประมวลผลที่ไม่จำเป็น
- การสูญเสียเนื่องจากสินค้าคงคลังส่วนเกิน
- การสูญเสียเนื่องจากการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น
- ความสูญเสียอันเนื่องมาจากการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่อง
Jeffrey Liker ผู้ซึ่งร่วมกับ Jim Womack และ Daniel Jones ได้ค้นคว้าเกี่ยวกับประสบการณ์การผลิตของ Toyota อย่างจริงจัง โดยชี้ให้เห็นถึงขยะประเภทที่ 8 ใน The Toyota Tao:
- ศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของพนักงานที่ยังไม่เกิดขึ้นจริง
เป็นเรื่องปกติที่จะแยกแยะแหล่งที่มาของการสูญเสียอีก 2 แหล่ง - muri และ mura ซึ่งหมายถึง "โอเวอร์โหลด" และ "ความไม่สม่ำเสมอ" ตามลำดับ:
มูระ— ประสิทธิภาพการทำงานที่ไม่สม่ำเสมอ เช่น ตารางการทำงานที่ผันผวน ไม่ได้เกิดจากความผันผวนในความต้องการของผู้ใช้ปลายทาง แต่เกิดจากลักษณะของระบบการผลิต หรือความเร็วของการทำงานที่ไม่สม่ำเสมอในการดำเนินการ ทำให้ผู้ปฏิบัติงานต้องเร่งรีบก่อนแล้วจึงค่อยรอ ในหลายกรณี ผู้จัดการสามารถขจัดความไม่สม่ำเสมอได้ด้วยการจัดตารางเวลาและคำนึงถึงความเร็วของงาน
มูริ- การบรรทุกอุปกรณ์หรือผู้ปฏิบัติงานมากเกินไปซึ่งเกิดขึ้นเมื่อทำงานด้วยความเร็วหรือความเร็วที่สูงกว่าและต้องใช้ความพยายามมากกว่าในระยะเวลานาน - เมื่อเทียบกับภาระการออกแบบ (การออกแบบ มาตรฐานแรงงาน)
หลักการพื้นฐาน
Jim Womack และ Daniel Jones ในหนังสือ Lean: How to Eliminate Waste and Make Your Company Thrive ได้กล่าวถึงสาระสำคัญของการผลิตแบบลีนเป็นกระบวนการห้าขั้นตอน:
หลักการอื่นๆ:
- กำหนดมูลค่าของผลิตภัณฑ์เฉพาะ
- กำหนดกระแสคุณค่าสำหรับผลิตภัณฑ์นี้
- ตรวจสอบให้แน่ใจว่ากระแสมูลค่าผลิตภัณฑ์ไหลอย่างต่อเนื่อง
- ให้ผู้ใช้ดึงสินค้า
- มุ่งมั่นเพื่อความสมบูรณ์แบบ
- คุณภาพดีเยี่ยม (การส่งมอบครั้งแรก, ระบบไม่มีข้อบกพร่อง, การตรวจจับและแก้ไขปัญหาที่ต้นเหตุ);
- ความยืดหยุ่น;
- การสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับลูกค้า (โดยการแบ่งปันความเสี่ยง ต้นทุน และข้อมูล)
เครื่องมือแบบลีน
Taiichi Ohno เขียนไว้ในบทความของเขาว่าระบบการผลิตของ Toyota ตั้งอยู่บน "เสาหลัก" สองแห่ง (มักเรียกกันว่า "เสาหลักของ TPS"): ระบบ jidoka และทันเวลา
- ชิ้นเดียวไหล
- การดูแลอุปกรณ์ทั้งหมด - ระบบ Total Productive Maintenance (TPM)
- Poka - แอก ("การป้องกันข้อผิดพลาด", "การป้องกันคนโง่") - วิธีการป้องกันข้อผิดพลาด - อุปกรณ์หรือวิธีการพิเศษเนื่องจากข้อบกพร่องไม่สามารถปรากฏขึ้นได้
อัลกอริทึมการใช้งาน (ตาม Jim Wumeck)
- ค้นหาตัวแทนการเปลี่ยนแปลง (คุณต้องการผู้นำที่สามารถรับผิดชอบได้);
- รับความรู้ที่จำเป็นของระบบ Lean (ต้องได้รับความรู้จากแหล่งที่เชื่อถือได้)
- ค้นหาหรือสร้างวิกฤต (แรงจูงใจที่ดีในการแนะนำ Lean คือวิกฤตในองค์กร)
- แมปกระแสคุณค่าทั้งหมดสำหรับผลิตภัณฑ์แต่ละตระกูล
- ให้เริ่มทำงานในพื้นที่หลักโดยเร็วที่สุด (ข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์ควรมีให้สำหรับเจ้าหน้าที่ขององค์กร)
- มุ่งมั่นเพื่อผลลัพธ์ทันที
- ดำเนินการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องตามระบบไคเซ็น (เปลี่ยนจากกระบวนการสร้างมูลค่าในร้านค้าเป็นกระบวนการบริหาร)
ข้อผิดพลาดทั่วไปในการดำเนินการผลิตแบบลีน
- ความเข้าใจผิดเกี่ยวกับบทบาทของผู้บริหารในการดำเนินการตามระบบแบบลีน
- การสร้าง "ระบบ" ที่ไม่มีความยืดหยุ่นที่จำเป็น
- การเริ่มต้นใช้งานไม่ได้มาจาก “พื้นฐาน”
- งานเปลี่ยน แต่นิสัยไม่เปลี่ยน
- วัดทุกอย่าง (รวบรวมข้อมูล) แต่ไม่ตอบสนองต่อสิ่งใด
- "การวิเคราะห์อัมพาต" (การวิเคราะห์สถานการณ์ที่ไม่มีที่สิ้นสุด แทนที่จะเป็นการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง)
- ไปโดยไม่มีการสนับสนุน
วัฒนธรรมแบบลีน
การผลิตแบบลีนเป็นไปไม่ได้หากไม่มีวัฒนธรรมแบบลีน สิ่งสำคัญในวัฒนธรรมแบบลีนคือปัจจัยมนุษย์ การทำงานเป็นทีม ความฉลาดทางอารมณ์ (EQ) ของพนักงานให้การสนับสนุนอย่างมากสำหรับสิ่งนี้ วัฒนธรรมแบบลีนยังสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรบางอย่าง
ประสิทธิภาพ
โดยทั่วไป การใช้หลักการผลิตแบบลีนอาจมีผลกระทบอย่างมาก ศ. O. S. Vikhansky ให้เหตุผลว่าการใช้เครื่องมือและวิธีการผลิตแบบลีนทำให้สามารถบรรลุการเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญในประสิทธิภาพขององค์กร ผลผลิตแรงงาน ปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ และเพิ่มความสามารถในการแข่งขันโดยไม่ต้องลงทุนจำนวนมาก
ประวัติศาสตร์
บิดาแห่งการผลิตแบบลีนคือ Taiichi Ohno ซึ่งเริ่มทำงานที่ Toyota Motor Corporation ในปี 1943 โดยผสมผสานแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในโลก ในช่วงกลางทศวรรษ 1950 เขาเริ่มสร้างระบบองค์กรการผลิตพิเศษที่เรียกว่า Toyota Production System หรือ Toyota Production System (TPS)
ระบบโตโยต้ากลายเป็นที่รู้จักในการตีความแบบตะวันตกว่า การผลิตแบบลีน การผลิตแบบลีน แบบลีน คำว่า ลีน ถูกเสนอโดย John Krafcik หนึ่งในที่ปรึกษาชาวอเมริกัน
การสนับสนุนที่สำคัญในการพัฒนาทฤษฎีการผลิตแบบลีนเกิดขึ้นโดยผู้ร่วมงานและผู้ช่วยของ Taiichi Ono - Shigeo Shingo ผู้สร้างวิธี SMED เหนือสิ่งอื่นใด
Henry Ford นำเสนอแนวคิดเกี่ยวกับการผลิตแบบลีน แต่ธุรกิจไม่ได้รับการยอมรับ เนื่องจากเป็นแนวคิดที่นำหน้าเวลาอย่างมาก
Masaaki Imai เป็นคนแรกที่เผยแพร่ปรัชญาของ Kaizen ไปทั่วโลก หนังสือเล่มแรกของเขา Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success ตีพิมพ์ในปี 1986 และได้รับการแปลเป็น 20 ภาษา
ในตอนแรก แนวคิดของการผลิตแบบลีนถูกนำมาใช้ในอุตสาหกรรมที่มีการผลิตแบบแยกส่วน โดยเฉพาะในอุตสาหกรรมยานยนต์ แนวคิดนี้จึงถูกปรับให้เข้ากับเงื่อนไขของการผลิตอย่างต่อเนื่อง แนวคิดของการผลิตแบบลีนค่อยๆ เคลื่อนตัวไปไกลกว่าการผลิต และแนวคิดนี้เริ่มนำไปใช้ในการค้า ภาคบริการ สาธารณูปโภค การดูแลสุขภาพ (รวมถึงร้านขายยา) กองทัพบก และภาครัฐ
ในหลายประเทศ การแพร่กระจายของการผลิตแบบลีนได้รับการสนับสนุนจากรัฐบาล ในช่วงเวลาที่มีการแข่งขันสูงที่สุดและวิกฤตที่ทวีความรุนแรงขึ้น องค์กรต่างๆ ทั่วโลกไม่มีทางอื่นใดนอกจากการใช้เทคโนโลยีการจัดการที่ดีที่สุดในโลก เพื่อสร้างผลิตภัณฑ์และบริการที่เพิ่มความพึงพอใจสูงสุดของลูกค้าทั้งในด้านคุณภาพและราคา
การประชุมระดับนานาชาติและระดับภูมิภาคเป็นประจำมีส่วนช่วยในการเผยแพร่แนวคิดแบบลีน หนึ่งในแพลตฟอร์มที่ใหญ่ที่สุดสำหรับการแลกเปลี่ยนแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในการผลิตแบบลีนในรัสเซียคือ Russian Lean Forums (ตั้งแต่ปี 2011 - Russian Forum "Development of Production Systems") ซึ่งจัดขึ้นทุกปีตั้งแต่ปี 2549
ตัวอย่างการใช้
แผนที่แบบลีน. การนำแนวคิดการผลิตแบบลีนมาใช้ในรัสเซียนั้นนำเสนอบนแผนที่แบบลีน ซึ่งเป็นแผนที่การผลิตแบบลีนแห่งแรกของโลก แผนที่แบบลีนซึ่งสร้างขึ้นโดย ICSI และบล็อกของ Leaninfo.ru เน้นย้ำถึงบริษัทต่างๆ ที่ตามข้อมูลที่มีอยู่ ใช้เครื่องมือการผลิตแบบลีน ตลอดจนคนแบบลีน นั่นคือ ผู้ที่มีชื่อเสียง มีประสบการณ์สำคัญในการผลิตแบบลีน และ กระตือรือร้นในการเผยแพร่แนวคิดแบบลีน แผนที่มีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ส่วนใหญ่ต้องขอบคุณข้อมูลผู้ใช้ เมื่อสมัครพร้อมการยืนยัน องค์กรใดๆ ที่ใช้วิธีการผลิตแบบลีนสามารถทำเครื่องหมายบนแผนที่ได้
บริษัทที่ใหญ่ที่สุดในโลกต่างประสบความสำเร็จในการใช้ประสบการณ์ของโตโยต้า: Alcoa, Boeing, United Technologies (USA), Porsche (เยอรมนี), Tool Rand (รัสเซีย) และอื่นๆ อีกมากมาย
โลจิสติกแบบลีน (หลิน ลอจิสติกส์). การสังเคราะห์ลอจิสติกส์และแนวคิดแบบลีนทำให้สามารถสร้างระบบดึงที่รวมบริษัทและองค์กรทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับกระแสคุณค่าเข้าด้วยกัน ซึ่งจะมีการเติมสต็อกบางส่วนในชุดย่อย Lean Logistics ใช้หลักการ Total Logistics Cost (TLC)
การผลิตแบบลีนในยา.. ตามการประมาณการของผู้เชี่ยวชาญ ประมาณ 50% ของเวลาที่เจ้าหน้าที่ทางการแพทย์ไม่ได้ใช้กับผู้ป่วยโดยตรง การเปลี่ยนแปลงไปสู่การแพทย์เฉพาะบุคคลกำลังรออยู่ข้างหน้า ซึ่งผู้ป่วยจะได้รับการดูแล "ในเวลาที่เหมาะสมและในสถานที่ที่เหมาะสม" ควรตั้งสิ่งอำนวยความสะดวกทางการแพทย์เพื่อให้ผู้ป่วยไม่ต้องเสียเวลากับการถ่ายโอนจำนวนมากและรอที่อื่น สิ่งนี้นำไปสู่ต้นทุนทางการเงินที่สำคัญสำหรับผู้ป่วยและประสิทธิผลของการรักษาลดลง ในปี 2549 ตามความคิดริเริ่มของ Lean Enterprise Academy (บริเตนใหญ่) การประชุมครั้งแรกในสหภาพยุโรปเกี่ยวกับปัญหาการใช้ Lean ในภาคการดูแลสุขภาพได้จัดขึ้น
จดหมายแบบลีน. ในที่ทำการไปรษณีย์ของเดนมาร์ก ภายใต้กรอบของ Lean Manufacturing ได้ดำเนินการมาตรฐานขนาดใหญ่ของบริการที่นำเสนอทั้งหมดเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงานและเพิ่มความรวดเร็วในการส่งต่อจดหมาย สำหรับการระบุและควบคุมบริการไปรษณีย์ ได้มีการแนะนำ "แผนที่สำหรับการสร้างมูลค่าในบรรทัด" ระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพสำหรับพนักงานไปรษณีย์ได้รับการพัฒนาและดำเนินการ
สำนักงานแบบลีนวิธีการผลิตแบบลีนมีการใช้มากขึ้นไม่เฉพาะในการผลิตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงในสำนักงาน (สำนักงานแบบลีน) รวมถึงในรัฐบาลท้องถิ่นและรัฐบาลกลางด้วย
บ้านราคาประหยัด. การใช้เทคโนโลยีแบบลีนในชีวิตประจำวันทำให้ชีวิตเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม ลดต้นทุนด้านพลังงานให้เหลือน้อยที่สุด บ้านแบบพาสซีฟเป็นตัวอย่างทั่วไปของการใช้ชีวิตแบบลีน บ้านแบบพาสซีฟหรือที่เรียกกันทั่วไปว่าบ้านประหยัดพลังงานคือบ้านที่มีค่าใช้จ่ายในการทำความร้อนประมาณ 10% ของการใช้พลังงานปกติ ซึ่งทำให้ไม่ใช้พลังงานในทางปฏิบัติ การสูญเสียความร้อนของ Passive House น้อยกว่า 15 W ชั่วโมง / ตร.ม. ต่อปี (สำหรับการเปรียบเทียบในอาคารเก่า 300 W. ชั่วโมง / ตร.ม. ต่อปี) และความต้องการความร้อนเล็กน้อยของบ้านเกิดขึ้นที่อุณหภูมิภายนอกติดลบเท่านั้น บ้านแบบพาสซีฟที่อุณหภูมิติดลบ 20 องศาจะเย็นลง 1 องศาต่อวัน
ข้อเสียของการผลิตแบบลีน
นอกจากนี้ ควรสังเกตด้วยว่าการแนะนำการผลิตแบบลีนมีแง่ลบบางประการ ในทางปฏิบัติ มีบริษัทจำนวนมากที่ประกอบธุรกิจการผลิตแบบลีน (Lean Manufacturing) ตามหลังโตโยต้า ใช้ประโยชน์จากสิ่งที่เรียกว่าแรงงานอย่างกว้างขวาง พนักงานชั่วคราวที่ทำงานในสัญญาระยะสั้น ซึ่งสามารถถูกไล่ออกได้ง่ายในกรณีที่การผลิตลดลง ตัวอย่างเช่น ในปี 2547 โตโยต้าจ้างพนักงานประจำ 65,000 คนและพนักงานชั่วคราว 10,000 คน
ดูสิ่งนี้ด้วย
- โตโยต้า: 14 หลักการธุรกิจ
- การออกแบบแบบลีน
หมายเหตุ
วรรณกรรม
- Womack James P. , โจนส์ แดเนียล ที. การผลิตแบบลีน วิธีกำจัดความสูญเสียและสร้างความเจริญรุ่งเรืองให้กับบริษัทของคุณ - M.: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
- วอแมค เจมส์ พี., โจนส์ แดเนียล ที., รัส แดเนียล. เครื่องที่เปลี่ยนโลก - ม.: บุหงา, 2550. ISBN 978-985-483-889-2
- Golokteev K. , Matveev I. การจัดการการผลิต: เครื่องมือที่ใช้งานได้. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก : ปีเตอร์ 2551 ISBN 978-5-91180-599-9
- ไทอิจิ โอโนะ. ระบบการผลิตของโตโยต้า : ก้าวออกจากการผลิตจำนวนมาก - M: สำนักพิมพ์ IKSI, 2555 ISBN 978-5-903148-39-4
- ชิเงโอะ ชิงโงะ. การศึกษาระบบการผลิตของโตโยต้าจากมุมมองขององค์กรการผลิต - M: IKSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
- ปาสกาล เดนนิส. Sirtaki ในภาษาญี่ปุ่น: เกี่ยวกับระบบการผลิตของโตโยต้าและอื่น ๆ ISBN 978-5-903148-04-2
- ยาสุฮิโระ มอนเดน ระบบการจัดการของโตโยต้า - สำนักพิมพ์ M. IKSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
- ไลเกอร์ เจฟฟรีย์. เต๋า โตโยต้า : 14 หลักการบริหารบริษัทชั้นนำของโลก - M. ,: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
- โช๊ค จอห์น, รอตเตอร์ ไมเคิล. เรียนรู้ที่จะเห็นกระบวนการทางธุรกิจ: แนวทางปฏิบัติของการทำแผนที่สายธารคุณค่า (ฉบับที่ 2) - M.: "Alpina Publisher", 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
- จอร์จ แอล. ไมเคิล. ลีน + ซิกซิกม่า การผสมผสานคุณภาพ Six Sigma เข้ากับความเร็วแบบ Lean - M: สำนักพิมพ์ Alpina, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
- แมรี่ ป๊อปเพนดิก, ทอม ป๊อปเพนดิก. การผลิตซอฟต์แวร์แบบลีน: จากแนวคิดสู่ผลกำไร - ม.: วิลเลียมส์, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
- มาร์ค กราบัน. โรงพยาบาลแบบลีน: การปรับปรุงคุณภาพ ความปลอดภัยของผู้ป่วย และความพึงพอใจของพนักงาน ISBN 978-1-4200-8380-4
ลิงค์
ทรัพยากรเฉพาะ:
- Herald Lin - หนังสือพิมพ์และนิตยสารออนไลน์เกี่ยวกับการผลิตแบบลีน
- การผลิตแบบลีนและเทคโนโลยีแบบลีน - ทุกอย่างเกี่ยวกับเครื่องมือการผลิตแบบลีน ปรัชญาไคเซ็น ประสบการณ์และมุมมองของการผลิตแบบลีนในรัสเซีย
- หนังสือแบบลีน - สำนักพิมพ์ ICSI
- บล็อก Kaizen - วัสดุแบบลีน
- บล็อกเชิงปฏิบัติเกี่ยวกับการผลิตแบบลีนและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
- ระบุหลักสูตรการฝึกอบรมขั้นสูงในด้านการผลิตแบบลีน
การศึกษา:
- Russian Lean School เป็นบริการด้านการศึกษาที่ซับซ้อน รวมถึงหลักสูตรการรับรอง การศึกษาเพิ่มเติมแบบมืออาชีพ ทัวร์ไคเซ็น การฝึกอบรมและการสัมมนาโดยผู้เชี่ยวชาญชั้นนำจากต่างประเทศและรัสเซีย การจัดและดำเนินการทัศนศึกษา
- MBA-Production Systems - หลักสูตร MBA-Production Systems ที่ Graduate School of Business of Moscow State University ตั้งชื่อตาม MV Lomonosov ประกาศนียบัตรของรัฐ
- กลุ่มบริษัท Orgprom เป็นผู้ให้บริการชั้นนำของรัสเซียที่ให้บริการครบวงจรสำหรับการพัฒนาการผลิตแบบลีน
- - สถาบันฝึกปฏิบัติแบบลีน ประกาศนียบัตรของรัฐ
- การรับรองแบบ Lean และ ISO - ความสัมพันธ์ระหว่าง ISO กับระบบแบบลีน
สหภาพแรงงาน ขบวนการทางสังคม องค์กรสาธารณะ:
- ขบวนการมวลชนระดับภูมิภาค “หลินฟอรั่ม. ผู้เชี่ยวชาญด้านการผลิตแบบลีน” รวมความพยายามของผู้ที่ชื่นชอบการผลิตแบบลีนทั้งหมด มีสมาชิกมากกว่า 900 คน
บทความและเอกสารสำคัญ:
- การปรับปรุงแบบลีนและการจัดการที่สมดุล
การพัฒนาบริษัทต่างๆ เป็นการค่อยๆ ออกจากบริษัทไปสู่ระดับใหม่เชิงคุณภาพ ในการทำเช่นนี้ คุณต้องเปลี่ยนวิธีการจัดการแบบปกติและเป็นที่ยอมรับ แต่ไม่เปลี่ยนแบบสุ่ม แต่ให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ที่คิดมาอย่างดี กำไรจะเติบโตเมื่อวิธีการผลิตได้รับการปรับปรุงสูงสุด รับประกันการเติบโตของรายได้ และลดต้นทุนและความสูญเสียให้เหลือน้อยที่สุด เทคโนโลยีนี้ซึ่งดำเนินการในตลาดโลกมาเป็นเวลานานเรียกว่า "การผลิตแบบลีน"
พิจารณาหลักการของเทคนิคนี้ คุณสมบัติของการประยุกต์ใช้ในธุรกิจในประเทศ วิธีดำเนินการในการผลิต มาพูดคุยกันถึงอุปสรรคที่ขวางทางผู้ประกอบการนวัตกรรมที่มุ่งมั่นเพื่อความประหยัด นี่คืออัลกอริธึมทีละขั้นตอนที่สามารถช่วยในการจัดระเบียบรูปแบบการจัดการใหม่
การผลิตแบบ "ลีน": จะเข้าใจได้อย่างไร
"เอียง- วิธีพิเศษในการจัดกิจกรรม จัดให้มีการเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมด เพื่อค้นหาและขจัดความสูญเสียที่ซ่อนอยู่และปรับปรุงการผลิตในทุกขั้นตอน
คำนี้มักจะเข้าใจในสองความหมายหลัก:
- ชุดเครื่องมือที่ใช้งานได้จริงและเทคโนโลยีทางธุรกิจเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
- ระบบบทบัญญัติที่ใกล้เคียงกับปรัชญาซึ่งแสดงทัศนคติพิเศษต่อการจัดกิจกรรมในทุกระดับ - จากการจัดการไปจนถึงคนทำงานธรรมดา
ในวรรณคดีต่าง ๆ เทคโนโลยีนี้สามารถเรียกได้ว่า:
- BP ("การผลิตแบบลีน");
- เทียบเท่าภาษาอังกฤษคือ "การผลิตแบบลีน";
- เทคโนโลยีแบบลีนหรือแบบลีน (กระดาษลอกแบบจากคำศัพท์ภาษาอังกฤษ);
- สามารถเขียนเป็นถอดความภาษาอังกฤษได้ เช่น "หลักการ LEAN"
ในการจัดการสมัยใหม่ หากไม่มี BP ไม่มีบริษัทใดสามารถวางใจได้ว่าเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมของตนและแม้กระทั่งในการแข่งขันที่รุนแรงใดๆ
เหตุผลในการดำเนินการผลิตแบบลีน
เหตุผลในการปรับโครงสร้างกิจกรรมตามระบบ Lean ไม่เพียงแต่เป็นการแสดงเจตจำนงของผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น สามัญสำนึกจะบอกคุณว่าคุณจำเป็นต้องเปลี่ยนแนวทางการจัดการหากองค์กรเป็นระบบ:
- ไม่ตรงตามกำหนดเวลาสำหรับการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อ
- ต้นทุนการผลิตสูงมาก
- ขยายเวลาการส่งมอบ;
- มีข้อบกพร่องในผลิตภัณฑ์เป็นจำนวนมาก
- ส่วนแบ่งของต้นทุนในยอดคงเหลือทางการเงินนั้นมากกว่าที่ยอมรับได้
- ผลผลิตมีจำกัด - มีงานอยู่ระหว่างดำเนินการ
โดยทั่วไป เราสามารถพูดได้ว่าการแนะนำของ BP จะช่วยแก้ปัญหาที่สะสมไว้อย่างเป็นระบบ เปลี่ยนวิธีการทำงานขององค์กรและเปลี่ยนสถานการณ์ในเชิงคุณภาพให้ดีขึ้น
เทคโนโลยีแบบลีนสามารถนำอะไรมาได้บ้าง
ไม่ว่าเทคโนโลยีการผลิตแบบ "Lean" จะเข้ามาในชีวิตของบริษัทในระดับใดก็ตาม รับประกันการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวก การปฏิบัติของโลกแสดงให้เห็นว่าเครื่องมือที่ใช้อย่างมีประสิทธิภาพของวิธีการนี้สามารถปรับปรุงสถานการณ์ในด้านการจัดการต่อไปนี้:
- ทำให้วงจรการทำงานหรือการผลิตสั้นลง
- เพิ่มประสิทธิภาพการจัดพื้นที่ในสำนักงานหรือโรงงานอุตสาหกรรม
- ลดส่วนแบ่งของงานระหว่างทำ
- ปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์อย่างมาก
- เพิ่มผลิตภาพแรงงาน ปริมาณผลผลิต;
- ลดค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาสินทรัพย์ถาวร
- รับรองความเป็นอิสระของคณะทำงานมากขึ้น
- ทำให้การจัดการมีประสิทธิภาพมากขึ้น
การปรับปรุงระบบสามารถทำได้ในช่วงเวลาการผลิตอื่นๆ
ความสนใจ! ผลลัพธ์หลักจากการเปิดตัว BP จะไม่ใช่จำนวนเครื่องมือที่ใช้และไม่ใช่แม้แต่ตัวบ่งชี้ทางการเงินของรายได้ แต่เป็นการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันขององค์กรอย่างมีนัยสำคัญ
ประยุกต์ใช้เทคโนโลยี "ลีน" ได้ที่ไหนบ้าง
ระบบ Lean สามารถใช้ได้ในทุกด้านของการผลิต การค้า และการให้บริการ
ในขั้นต้น มันถูกนำไปใช้ในด้านการผลิตรถยนต์ ในโรงงานยักษ์ใหญ่อย่างโตโยต้า ประสิทธิผลของแนวทางดังกล่าวทำให้ต้องนำไปปรับใช้กับกิจกรรมด้านอื่นๆ BP ใช้กันอย่างแพร่หลายในด้านต่อไปนี้:
- โลจิสติกส์ (ชื่อ "Lean Logistics" ได้หยั่งรากแล้ว);
- ไอที (ที่นี่ใช้ชื่อ "การพัฒนาซอฟต์แวร์แบบลีน" ด้วย);
- เทคโนโลยีการก่อสร้าง ("การก่อสร้างแบบลีน");
- ยา ("การดูแลสุขภาพแบบลีน");
- การผลิตน้ำมัน
- ระบบการศึกษา;
- องค์กรสินเชื่อ
ไม่ว่าบริษัทใดจะใช้หลักการและวิธีการของเทคโนโลยีแบบลีน ก็จะนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวกและดึงการพัฒนาต่อไปอย่างแน่นอน โดยธรรมชาติแล้ว จำเป็นต้องทำการปรับเปลี่ยนวิธีการอย่างเหมาะสม โดยพิจารณาจากลักษณะของอุตสาหกรรม
การดำเนินการหรือการเปลี่ยนแปลง?
คำว่า "การแนะนำของ BP" ซึ่งใช้ในการปฏิบัติงานในประเทศนั้นไม่ถูกต้องทั้งหมดเกี่ยวกับเทคโนโลยีนี้
ในความหมายปกติ การ "ดำเนินการ" นี้หรือการดำเนินการนั้นหมายถึงการเปลี่ยนสถานะจากเดิมเป็นแบบที่วางแผนไว้ ตัวอย่างเช่น ประสิทธิภาพของอุปกรณ์ในการผลิตอยู่ที่ประมาณ 45% และหลังจาก "การใช้งาน" ควรไปถึงระดับ 90% ผู้จัดการมองว่าเทคโนโลยีการจัดการเป็นซอฟต์แวร์ประเภทหนึ่งที่สามารถติดตั้งได้และด้วยเหตุนี้จึงรับประกันประสิทธิภาพตามแผน
สำหรับเทคโนโลยีแบบลีน วิธีการนี้ใช้ไม่ได้ผล เราสามารถเปรียบเทียบการพัฒนาตามแบบแผนนี้กับการเคลื่อนไหวไม่ใช่ตั้งแต่ต้นจนจบ แต่ด้วยการแผ่ออกเป็นเกลียวซึ่งเพิ่มผลในเชิงบวกในแต่ละวงกลมซึ่งจำเป็นต้องเพิ่มความพยายามที่ใช้
สิ่งสำคัญ! การเปลี่ยนแปลงจะต้องเป็นไปอย่างถาวรและเป็นระบบ ส่งผลกระทบต่อทุกด้าน โดยเริ่มจากวิธีคิดของพนักงานแต่ละคน ในการทำเช่นนี้ เทคโนโลยีได้จัดเตรียมชุดเครื่องมือที่เข้าใจง่าย
หลักการของระบบ LEAN
เนื่องจาก BP ไม่ได้เป็นเพียงชุดเครื่องมือเท่านั้น แต่ยังเป็นวิธีคิดด้วย จึงมีความจำเป็นที่ผู้เข้าร่วมในกระบวนการจะได้รับการตื้นตันใจด้วยหลักการพื้นฐาน:
- มูลค่าของผลิตภัณฑ์ต่อผู้บริโภคผู้ผลิตต้องเข้าใจดีว่าผู้ซื้อในอนาคตชื่นชมผลิตภัณฑ์ของเขาอย่างไร จากนั้นจะเป็นไปได้ที่จะยกเลิกหรือลดกิจกรรมเหล่านั้นอย่างมีนัยสำคัญซึ่งไม่ส่งผลกระทบต่อค่านิยมเหล่านี้ในการผลิต
- การดำเนินการที่จำเป็นเท่านั้นจำเป็นต้องเข้าใจว่าขั้นตอนใดในการผลิตมีความจำเป็นจริงๆ และเพื่อขจัดการสูญเสียทรัพยากรที่อาจเกิดขึ้นทั้งหมด
- ไม่ใช่กระบวนการ แต่เป็นเธรดเทคโนโลยีการผลิตไม่ควรเป็นชุดของขั้นตอน แต่เป็นโฟลว์ที่ต่อเนื่อง ซึ่งการดำเนินการอย่างมีเหตุผลและปฏิบัติตามทันที เป็นสิ่งสำคัญที่การดำเนินการแต่ละครั้งจะเพิ่มค่าที่กำหนดไว้ในวรรค 1 ให้กับผลิตภัณฑ์
- สิ่งที่คุณต้องการและเท่าที่คุณต้องการการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ต้องเป็นไปตามความต้องการและความต้องการของผู้ใช้ปลายทาง
- ไม่มีการจำกัดความสมบูรณ์แบบการนำระบบ BP ไปใช้ไม่เสร็จสมบูรณ์ แต่ให้การทำงานอย่างต่อเนื่องในการปรับปรุงที่ตามมาในสถานการณ์ตลาดที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา
การสูญเสียที่ซ่อนอยู่
ระบบการผลิตแบบ "Lean" มีความเฉพาะเจาะจงอย่างยิ่ง ในการสร้างการผลิตขึ้นใหม่ ก่อนอื่นคุณต้องจัดระเบียบสิ่งต่างๆ ในระบบที่มีอยู่ กำจัด "การรั่วไหล" ที่ชัดเจนที่สุด นั่นคือ ลดความสูญเสียที่ซ่อนอยู่ให้น้อยที่สุด ลบล้างการกระทำที่ไม่ช่วยเหลือ ดังนั้นประสิทธิภาพจะเพิ่มขึ้นและการจัดการจะดีขึ้นในด้านอื่น ๆ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องกำหนดประเภทหลักของการสูญเสียที่เป็นไปได้ในการผลิตก่อน ผู้ก่อตั้งและผู้ติดตามระบบ Lin ได้ระบุสายพันธุ์ที่หลากหลาย:
- การผลิตมากเกินไป- การสูญเสียเนื่องจากการผลิตผลิตภัณฑ์มากเกินไป (เพิ่มอิทธิพลของการสูญเสียประเภทอื่น)
- "รอดำเนินการ"- ความสูญเสียเนื่องจากการรอที่ไม่เป็นผล (ด้วยเหตุผลหลายประการ เช่น เวลาหยุดทำงาน การส่งมอบที่ไม่เหมาะสม การตั้งค่าอุปกรณ์ที่ไม่ดี วงจรการผลิตที่ไม่มีประสิทธิภาพ เป็นต้น)
- พลวัต- ความสูญเสียที่เกิดจากการเคลื่อนไหวที่ไม่ก่อผลและการเคลื่อนไหวที่ไม่เหมาะสม (ค้นหาเครื่องมือหรือเอกสารที่จำเป็น การดำเนินการโดยไม่จำเป็น การจัดระเบียบพื้นที่ที่ไม่เหมาะสม)
- "สำรอง"- การสูญเสียเนื่องจากสต็อกมากเกินไป (ชิ้นส่วน เอกสาร วัตถุดิบ ฯลฯ) เนื่องจากจำเป็นต้องใช้ทรัพยากรในการจัดเก็บ การค้นหา ฯลฯ
- คุณภาพ- การสูญเสียเนื่องจากผลการผลิตที่บกพร่อง (ข้อบกพร่องจำนวนมาก)
- เทคโนโลยี– ความสูญเสียเนื่องจากการไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดของเทคโนโลยีสำหรับผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย
- จิตวิทยา- การสูญเสียเนื่องจากความเหนื่อยหน่ายที่สร้างสรรค์ของพนักงาน
เครื่องมือลีน
เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ประกาศโดยการผลิตแบบ "Lean" จึงมีการนำระบบเครื่องมือการจัดการที่หลากหลายมาใช้:
- แนวคิด 5สเครื่องมือนี้มีไว้สำหรับการสั่งซื้อเบื้องต้นของกระบวนการหลักที่ทำให้เกิดการสูญเสียที่ซ่อนอยู่ของพันธุ์ต่างๆ การนำวิธีการนี้ไปใช้ส่งผลในทางบวกต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ประสิทธิภาพแรงงาน และความปลอดภัยของสภาพสินค้าในทันที ชื่อ "5S" สะท้อนถึงห้าขั้นตอนหลักในการลดความสูญเสียที่ซ่อนอยู่ โดยแต่ละขั้นตอนขึ้นต้นด้วยตัวอักษร "C":
- การเรียงลำดับ;
- องค์กรตนเอง
- การบำรุงรักษาสถานที่ทำงานให้อยู่ในสภาพดี
- มาตรฐานสถานที่ทำงาน
- การปรับปรุง.
- วิธี JITตัวย่อย่อมาจาก Just in Time, Just in Time. มีวัตถุประสงค์เพื่อลดเงื่อนไขของวงจรการผลิตซึ่งจะช่วยลดต้นทุนการผลิตลงอย่างมากและด้วยเหตุนี้ราคาของสินค้า สาระสำคัญของวิธีการคือการจัดหาวัสดุและวัตถุดิบเฉพาะเมื่อและในปริมาณที่จำเป็นสำหรับการผลิตเท่านั้น ในสภาวะ "สั้น" ความสูญเสียจากการทำงานจะลดลงอย่างมาก เมื่อเทียบกับวัสดุต้นทางที่มากเกินไปอย่างต่อเนื่อง
- วิธีโปก้าแอกแปลจากนิพจน์ภาษาญี่ปุ่น - "การป้องกันข้อผิดพลาด" ประเด็นคือการกำจัดความเป็นไปได้ที่จะทำผิดพลาด ทุกคนรู้ดีว่าการป้องกันนั้นซับซ้อนและมีค่าใช้จ่ายน้อยกว่าการแก้ไขเสมอ ดังนั้นกองกำลังทั้งหมดของบุคลากรและผู้จัดการจึงมุ่งไปที่การสร้างขั้นตอนหรือการใช้อุปกรณ์เพื่อป้องกันข้อผิดพลาด
- แนวทางของไคเซ็นคำนี้สามารถแปลได้ว่า "การปรับปรุงโดยไม่หยุดยั้ง" พื้นฐานของมันคือการเปลี่ยนจากเวทีหนึ่งไปอีกขั้นทีละน้อย แต่ละขั้นจะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดีขึ้น แม้ว่าจะเล็กน้อยก็ตาม ในแต่ละขั้นตอน จะทำการวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบันก่อน จากนั้นจึงเสนอขั้นตอนเฉพาะสำหรับการปรับปรุง ซึ่งจะดำเนินการในขั้นต่อไป
- ระบบคัมบัง.อีกทั้งวิธีการของญี่ปุ่นซึ่งให้การควบคุมการไหลของวัสดุและสินค้า โดยอิงจากการใช้การ์ดงานพิเศษร่วมกับผลิตภัณฑ์ตลอดวงจรการผลิต ซึ่งแต่ละอันเรียกว่า "คัมบัง" พวกเขาเป็นสองประเภท:
- บัตรคัดเลือก - มีข้อมูลเกี่ยวกับรายละเอียดสินค้าที่ต้องมาจากไซต์อื่นหรือจากซัพพลายเออร์
- บัตรสั่งซื้อ - มีข้อมูลเกี่ยวกับการเคลื่อนไหวของผลิตภัณฑ์หรือชิ้นส่วนภายในองค์กร (ประเภท, ปริมาณ) ซึ่งควรมาจากขั้นตอนก่อนหน้าของการผลิต
- โหมดแอนดอนมันให้ความโปร่งใสของกระบวนการสำหรับผู้เข้าร่วมทั้งหมดในการผลิตโดยใช้การควบคุมด้วยภาพ ช่วยให้คุณขอความช่วยเหลือได้ทันเวลาหรือหยุดกระบวนการ
- วิธี SMED(“การแลกเปลี่ยนแม่พิมพ์ในนาทีเดียว” ซึ่งสามารถแปลว่า “การล่าช้าก็เหมือนความตาย”) ช่วยให้คุณลดความสูญเสียชั่วคราวในขั้นตอนการผลิตขั้นกลางได้
- ควบคุมคุณภาพสามารถทำได้โดยใช้เทคนิคต่างๆ ดังนี้
- แผ่นควบคุม;
- การ์ดควบคุม;
- การแบ่งชั้น;
- กราฟแท่ง;
- แผนภูมิกระจาย, Pareto, Ishikawa เป็นต้น
- ควบคุมคุณภาพดำเนินการโดยใช้แผนภูมิ กราฟ และเมทริกซ์ที่หลากหลาย:
- แผนภูมิเครือข่าย
- เมทริกซ์ลำดับความสำคัญ;
- ไดอะแกรมลิงค์, ความสัมพันธ์, ต้นไม้, เมทริกซ์, ฯลฯ
- การวิเคราะห์และการวางแผนคุณภาพสามารถทำได้โดยใช้ขั้นตอนต่างๆ:
- วิธี "5 ทำไม";
- "บ้านคุณภาพ";
- การวิเคราะห์ FMEA เป็นต้น
นี่ไม่ใช่รายการเครื่องมือการผลิตแบบลีนทั้งหมด เนื่องจาก BP ดังที่ได้กล่าวไปแล้วไม่ใช่ชุดของเทคโนโลยี แต่เป็นระบบ การใช้วิธีการที่ซับซ้อนจะทำให้เกิดผลสูงสุด แม้ว่าแต่ละรายการจะมีผลกระทบเชิงบวกต่ออุตสาหกรรมเฉพาะ
การเบรกแบบเหมารวมเกี่ยวกับเทคโนโลยี LEAN
ปัญหาหลักของการนำเทคโนโลยีแบบลีนมาใช้ในการผลิตอยู่ที่หัวหน้าฝ่ายบริหารและพนักงาน ความเชื่อผิดๆ ขัดขวางไม่ให้คุณยอมรับหลักการใหม่ในการสร้างการผลิตและปล่อยให้สิ่งเหล่านี้ผ่านพ้นคุณไป
อย่างไรก็ตาม หลักการของ LEAN นั้นมีวัตถุประสงค์ ดังนั้นการคิดแบบเหมารวมจึงไม่ควรชะลอการนำเทคโนโลยีที่ก้าวหน้านี้มาใช้ช้าลง อะไรเป็นอุปสรรคต่อการรับรู้ของระบบนี้? พิจารณาการคัดค้านภายในหลัก:
- “องค์กรทำงานมาหลายปีแล้ว แต่ยังคงใช้งานได้ดี เหตุใดจึงมีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่”ความจริงก็คือตลาดมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในช่วงสองสามทศวรรษที่ผ่านมา หลักการผลิตแบบเก่าจะไม่เพียงแต่ล้มเหลวในการรักษาระดับ แต่จะดึงกลับอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้
- “เทคโนโลยีจากต่างประเทศทั้งหมดเหล่านี้จะไม่ทำงานในเงื่อนไขของเรา ตามความคิดของเรา”อันที่จริง การผลิตแบบ Lean เป็นแนวทางได้รับการพัฒนาในญี่ปุ่น หยิบขึ้นมาและพัฒนาโดยโลกธุรกิจตะวันตก แต่แนวทางนี้ไม่ใช่แนวทางระดับชาติอย่างหมดจด หลักการนั้นเป็นสากลและตั้งอยู่บนระบบการอนุรักษ์ทรัพยากร ซึ่งเก่าแก่เท่ากับโลก เพียง "บรรจุ" ลงในเครื่องมือที่ทันสมัยกว่า
- “มันจะไม่หยั่งราก พวกเขาจะพยายามเลิก”ระบบของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องไม่ใช่การกระทำ ไม่ใช่การแนะนำเพียงครั้งเดียว แต่เป็นการปรับโครงสร้างโดยสมบูรณ์ของรากฐาน ซึ่งเป็นการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในวัฒนธรรมการทำงาน หากคุณเริ่ม กลไกการปรับปรุงการทำงานจะไม่หยุด: คุณจะชินกับสิ่งที่ดีอย่างรวดเร็ว
- “ฉันเป็นแค่ฟันเฟืองในระบบ ฉันควรทำอย่างไร”นี่คือความคิดของคนทำงานธรรมดา บุคลากรธรรมดา ที่คิดว่าไม่มีอะไรขึ้นอยู่กับพวกเขา อย่างไรก็ตาม พื้นฐานของระบบ Lean เป็นการหักล้างการเหมารวมนี้ โดยประกาศหลักการที่ว่า "ทุกหยดสามารถล้นแก้วได้" ต้องขอบคุณระบบที่ตอบคำถามได้ง่าย ๆ ว่า “ฉันทำอะไรได้บ้าง” และเริ่มดำเนินการ: จัดระเบียบสถานที่ทำงาน ปรับปรุงการทำงานของอุปกรณ์รอง สร้างการเชื่อมต่อที่จำเป็น ฯลฯ
- “เราต้องเปลี่ยนแปลงทุกอย่าง มันยากและมีค่าใช้จ่ายสูง”ในกรณีนี้ เฉพาะแบบแผนเท่านั้นที่ต้องการ "การแตกหัก" การนำ LEAN มาใช้ไม่จำเป็นต้องมีการลงทุนเพิ่มเติม หรือการเปลี่ยนแปลงนโยบายด้านบุคลากร หรือการปรับโครงสร้างทางเทคโนโลยีในทันที เรากำลังพูดถึงการเปลี่ยนแปลงระดับโลก - ในความคิด และมันค่อยๆ เกิดขึ้นทีละน้อย
คำภาษาญี่ปุ่นสำหรับ "สัญญาณ" หรือ "การ์ด" เป็นวิธีการที่ใช้ในการดึงผลิตภัณฑ์และวัสดุเข้าสู่สายการผลิตแบบลีน
Kanban มีหลายแบบขึ้นอยู่กับแอปพลิเคชัน: การเริ่มกระบวนการก่อนหน้า two-bin (single-card), multi-card, kanban แบบใช้ครั้งเดียว ฯลฯ
KANBAN ช่วยให้คุณปรับห่วงโซ่ของการวางแผนกิจกรรมการผลิตได้อย่างเหมาะสม เริ่มจากการคาดการณ์ความต้องการ การวางแผนงานการผลิต และการสร้างสมดุล/การกระจายงานเหล่านี้ข้ามกำลังการผลิตด้วยการปรับโหลดให้เหมาะสมที่สุด การปรับให้เหมาะสมเป็นที่เข้าใจกันว่า "ไม่ทำอะไรเพิ่มเติม ไม่ทำอะไรล่วงหน้า รายงานความต้องการที่เกิดขึ้นเฉพาะเมื่อจำเป็นจริงๆ เท่านั้น"
ระบบ KANBAN ได้รับการพัฒนาและใช้งานเป็นครั้งแรกในโลกโดยโตโยต้า
ระบบ 5C - เทคโนโลยีสร้างสถานที่ทำงานที่มีประสิทธิภาพ
ภายใต้การกำหนดนี้ ระบบของการฟื้นฟูระเบียบ ความสะอาด และเสริมสร้างวินัยเป็นที่รู้จัก ระบบ 5 C ประกอบด้วยหลักการ 5 ประการที่สัมพันธ์กันสำหรับการจัดระเบียบสถานที่ทำงาน ชื่อภาษาญี่ปุ่นสำหรับแต่ละหลักการเหล่านี้ขึ้นต้นด้วยตัวอักษร "C" แปลเป็นภาษารัสเซีย - การคัดแยก, การจัดเรียงอย่างมีเหตุผล, การทำความสะอาด, มาตรฐาน, การปรับปรุง
1. การคัดแยก: แยกรายการที่จำเป็น - เครื่องมือ, ชิ้นส่วน, วัสดุ, เอกสาร - ออกจากสิ่งที่ไม่จำเป็นเพื่อลบสิ่งหลัง
2. RATIONAL LOCATION: จัดเรียงสิ่งที่เหลืออยู่อย่างมีเหตุผลใส่แต่ละรายการเข้าที่
3. การทำความสะอาด: รักษาความสะอาดและเป็นระเบียบเรียบร้อย
4. มาตรฐาน: ถูกต้องโดยทำสามข้อแรกอย่างสม่ำเสมอ
5. การปรับปรุง: ทำให้ขั้นตอนที่กำหนดไว้เป็นนิสัยและปรับปรุงพวกเขา
การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว (SMED - Single Minute Exchange of Die)
SMED แปลตามตัวอักษรว่า "เปลี่ยนตราประทับใน 1 นาที" แนวคิดนี้ได้รับการพัฒนาโดยนักเขียนชาวญี่ปุ่นชื่อ Shigeo Shingo และปฏิวัติแนวทางการเปลี่ยนแปลงและการปรับแต่งใหม่ อันเป็นผลมาจากการนำระบบ SMED ไปใช้งาน การเปลี่ยนแปลงเครื่องมือและการเปลี่ยนแปลงใด ๆ สามารถทำได้ในเวลาเพียงไม่กี่นาทีหรือไม่กี่วินาที "ด้วยการสัมผัสเพียงครั้งเดียว" ("แนวคิด OTED" - "การแลกเปลี่ยนแม่พิมพ์แบบสัมผัสเดียว")
จากผลการศึกษาทางสถิติจำนวนมาก พบว่า เวลาสำหรับการดำเนินการต่าง ๆ ในกระบวนการเปลี่ยนแปลงมีการกระจายดังนี้
การเตรียมวัสดุ แสตมป์ อุปกรณ์ตกแต่ง ฯลฯ - 30%
การซ่อมและถอดตราประทับและเครื่องมือ - 5%
การตั้งศูนย์และการจัดวางเครื่องมือ - 15%
การประมวลผลและการปรับรุ่นทดลอง - 50%
ด้วยเหตุนี้ จึงมีการกำหนดหลักการดังต่อไปนี้ ซึ่งช่วยลดเวลาการเปลี่ยนแปลงได้หลายสิบหรือหลายร้อยเท่า:
การแยกการดำเนินการตั้งค่าภายในและภายนอก
การแปลงการกระทำภายในเป็นการกระทำภายนอก
การใช้แคลมป์ทำงานหรือการกำจัดรัดอย่างสมบูรณ์
การใช้อุปกรณ์เพิ่มเติม
ระบบ TPM (Total Productive Maintenance) - การบำรุงรักษาอุปกรณ์ทั้งหมด
TPM ย่อมาจาก "total equipment maintenance" ส่วนใหญ่ทำหน้าที่ปรับปรุงคุณภาพของอุปกรณ์ โดยเน้นที่การใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดผ่านระบบบำรุงรักษาเชิงป้องกันทั้งหมด
ความสำคัญในระบบนี้อยู่ที่ การป้องกันและตรวจหาข้อบกพร่องของอุปกรณ์ตั้งแต่เนิ่นๆซึ่งอาจนำไปสู่ปัญหาร้ายแรงมากขึ้น
TPM เกี่ยวข้องกับผู้ปฏิบัติงานและช่างซ่อมที่ร่วมกันปรับปรุงความน่าเชื่อถือของอุปกรณ์ พื้นฐานของ TPM คือการกำหนดตารางเวลาการบำรุงรักษาเชิงป้องกัน การหล่อลื่น การทำความสะอาด และการตรวจสอบทั่วไป ส่งผลให้ตัวบ่งชี้เช่น .เพิ่มขึ้น ประสิทธิภาพของอุปกรณ์เต็มรูปแบบ(จากภาษาอังกฤษ "ประสิทธิภาพโดยรวมของอุปกรณ์" - OEE)
ระบบ JIT (Just-In-Time)
JIT (Just-In-Time) / Just in time - ระบบการจัดการวัสดุในการผลิตซึ่งส่วนประกอบจากการทำงานก่อนหน้า (หรือจากซัพพลายเออร์ภายนอก) จะได้รับการจัดส่งในเวลาที่ต้องการ แต่ไม่ใช่ก่อนหน้านี้ ระบบนี้ส่งผลให้ปริมาณงานระหว่างทำ วัสดุ และผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในคลังสินค้าลดลงอย่างรวดเร็ว
JIT เกี่ยวข้องกับแนวทางเฉพาะในการคัดเลือกซัพพลายเออร์และประเมินผลโดยพิจารณาจากการทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์กลุ่มเล็กๆ ที่ได้รับการคัดเลือกสำหรับความสามารถในการรับประกันการส่งมอบส่วนประกอบคุณภาพสูงอย่างทันท่วงที ในเวลาเดียวกัน จำนวนซัพพลายเออร์ลดลงสองครั้งหรือมากกว่า และความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจระยะยาวกับซัพพลายเออร์ที่เหลือจะถูกสร้างขึ้น
การผลิตแบบลีน (Lean system) เป็นแนวทางพิเศษในการจัดองค์กรการจัดการในองค์กร มุ่งพัฒนาคุณภาพงานโดยการลดของเสีย Michael Vader พูดถึงความซับซ้อนของแนวคิดนี้ในหนังสือของเขา เครื่องมือการผลิตแบบลีนถูกนำมาใช้ในทุกขั้นตอนขององค์กร ตั้งแต่การออกแบบไปจนถึงการขายผลิตภัณฑ์ ลองพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติม
เครื่องมือแบบลีนและสาระสำคัญ
หลักการพื้นฐานได้รับการพัฒนาในช่วงปลายทศวรรษ 1980-1990 เป้าหมายหลักของระบบคือการลดการกระทำที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นตลอดวงจรชีวิตทั้งหมด เมื่อเลือกเครื่องมือและวิธีการสำหรับการผลิตแบบลีน คุณควรได้รับคำแนะนำจากหลักการต่อไปนี้:
- พัฒนาความเป็นผู้นำในทุกระดับของการจัดการกระบวนการ
- หัวหน้าทีมต้องพัฒนากลยุทธ์ระยะยาวและระยะสั้นโดยใช้ข้อมูลที่ได้รับจากผู้ใต้บังคับบัญชา
- ผู้นำแต่ละคนมีหน้าที่รับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของโครงการของตนเอง
การใช้เครื่องมือการผลิตแบบลีนมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงคุณภาพงานเป็นหลัก ควรมีการประเมินในทุกระดับ และพนักงานทุกคนควรได้รับผลลัพธ์ องค์กรควรพัฒนาคำแนะนำและกฎเกณฑ์ที่ชัดเจนสำหรับผู้เชี่ยวชาญแต่ละกลุ่ม ในขณะเดียวกัน ก็จำเป็นที่จะต้องมีความสัมพันธ์ใกล้ชิดและช่วยเหลือซึ่งกันและกัน จำเป็นต้องสอนบุคลากรให้ระบุข้อผิดพลาดในการผลิตในเวลาอันสั้นและแก้ไขให้ถูกต้องอย่างรวดเร็ว เพื่อให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในการดำเนินการตามแนวคิดนี้ ควรมีการพัฒนามาตรฐานบางอย่างของพารามิเตอร์คุณภาพที่สำคัญ
เครื่องมือแบบลีน: คู่มือฉบับย่อ
งานหลักของการจัดการขององค์กรที่มุ่งมั่นที่จะปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ผ่านการลดความสูญเสียคือการสร้างรูปแบบการดำเนินการที่กำหนดไว้อย่างดี การพัฒนาคำสั่งและกฎเกณฑ์ควรสร้างความมั่นใจถึงการก่อตัวของระบบที่ครบถ้วน ซึ่งจะเป็นการเพิ่มแรงจูงใจของบุคลากร พวกเขาต้องมีความสัมพันธ์เชิงตรรกะซึ่งกันและกัน เครื่องมือหลักต่อไปนี้ของการผลิตแบบลีนมีความโดดเด่นในระบบ:
- การจัดการภาพ
- "ทันเวลาพอดี."
- ขั้นตอนการปฏิบัติงานมาตรฐาน
- การทำแผนที่
- การจัดสถานที่ 5ส.
- คุณภาพในตัว
TRM
Total Productive Maintenance คือการบำรุงรักษากระบวนการทั้งหมด ตามที่กล่าวไว้ข้างต้น เครื่องมือการผลิตแบบลีนมุ่งเป้าไปที่การลดของเสีย ตามกฎแล้วสิ่งเหล่านี้เกี่ยวข้องกับการหยุดทำงานของอุปกรณ์เนื่องจากการเสียและการบำรุงรักษาที่มากเกินไป แนวคิดหลักของ TPM คือการมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคนในองค์กรในกระบวนการนี้ ไม่ใช่แค่ผู้เชี่ยวชาญจากบริการส่วนบุคคลเท่านั้น ดังนั้น พนักงานแต่ละคนจึงต้องทราบรายละเอียดเฉพาะของการบำรุงรักษาอุปกรณ์และสามารถแก้ไขปัญหาด้วยตนเองได้อย่างรวดเร็ว ความสำเร็จของการใช้ TPM นั้นขึ้นอยู่กับว่าพนักงานนำเสนอแนวคิดและได้รับการตอบรับที่ดีเพียงใด 
ระยะ TRM
การใช้เครื่องมือการผลิตแบบลีนต้องเป็นไปตามรูปแบบที่กำหนดไว้ล่วงหน้า ลักษณะเฉพาะของ TRM อยู่ที่ความจริงที่ว่าบนพื้นฐานของแนวทางนี้ การเปลี่ยนแปลงตามแผนและราบรื่นของระบบบริการที่มีอยู่ในองค์กรให้กลายเป็นระบบที่สมบูรณ์แบบยิ่งขึ้นได้ ในการดำเนินการ TRM มีขั้นตอนต่อไปนี้:
- การซ่อมแซมการดำเนินงาน มันเกี่ยวข้องกับความพยายามที่จะปรับปรุงระบบที่มีอยู่โดยการระบุจุดอ่อนในระบบ
- บริการตามการคาดการณ์ เรากำลังพูดถึงการจัดระเบียบการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับปัญหาที่มีอยู่ในการทำงานของอุปกรณ์สำหรับการวิเคราะห์ข้อมูลในภายหลัง พร้อมทั้งมีการวางแผนป้องกันเครื่องจักร
- การบำรุงรักษาที่ถูกต้อง. ภายในกรอบการทำงานนั้น อุปกรณ์กำลังได้รับการปรับปรุงเพื่อขจัดสาเหตุของความล้มเหลวอย่างเป็นระบบ
- บริการอิสระ มันเกี่ยวข้องกับการกระจายฟังก์ชั่นที่เกี่ยวข้องกับการทำให้เครื่องจักรทำงานได้อย่างราบรื่นระหว่างบริการซ่อมแซมและบำรุงรักษาขององค์กร
- พัฒนาอย่างต่อเนื่อง. องค์ประกอบนี้รวมถึงเครื่องมือการผลิตแบบลีนทั้งหมด การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องหมายถึงการมีส่วนร่วมของพนักงานในการค้นหาสาเหตุของการสูญเสียอย่างต่อเนื่องและแนะนำวิธีกำจัดสิ่งเหล่านี้
การจัดการภาพ
เป็นการจัดเรียงชิ้นส่วน เครื่องมือ การดำเนินการผลิต ข้อมูลเกี่ยวกับประสิทธิภาพการทำงาน ซึ่งจะมองเห็นได้ชัดเจน ซึ่งจะช่วยให้ผู้เข้าร่วมกระบวนการมีโอกาสประเมินสถานะของทั้งระบบได้อย่างรวดเร็ว การนำการจัดการภาพไปใช้ดำเนินการในหลายขั้นตอน:
- มีการจัดงาน
- ข้อมูลสำคัญเกี่ยวกับความปลอดภัย มาตรฐานคุณภาพ ลำดับการทำงาน และการใช้อุปกรณ์จะแสดงเป็นภาพ
- ผลลัพธ์จะแสดงและประเมินประสิทธิภาพของกระบวนการ
- การตัดสินใจทำตามข้อมูลที่มองเห็นได้
ขั้นตอนมาตรฐาน
ควรสังเกตว่าเครื่องมือการผลิตแบบลีนได้รับการออกแบบมาเพื่อให้สามารถใช้งานได้ในลักษณะที่ซับซ้อนเท่านั้น มิฉะนั้น กิจกรรมจะไม่ก่อให้เกิดผลตามที่คาดหวัง ภายในกรอบของระบบ มีการพัฒนาคำสั่งพิเศษ ซึ่งจะกำหนดลำดับขั้นของการดำเนินการของการดำเนินการใดๆ คำแนะนำในช่องปากนั้นบิดเบี้ยวหรือถูกลืม ในเรื่องนี้พวกเขาจะถูกแทนที่ด้วยคำแนะนำเป็นลายลักษณ์อักษรซึ่งมีข้อกำหนดดังต่อไปนี้:
- ควรเข้าถึงได้เพื่อความเข้าใจอย่างรวดเร็ว เมื่อต้องการทำเช่นนี้ แทนที่จะใช้ข้อความยาว ไดอะแกรม ภาพวาด ภาพถ่าย และสัญลักษณ์พิเศษ
- ทบทวนและปรับปรุงอย่างต่อเนื่องตามการเปลี่ยนแปลงลำดับการดำเนินงาน
- พัฒนาร่วมกับพนักงาน นี้จะรับรองความน่าเชื่อถือของพวกเขาและให้แน่ใจว่าพวกเขาได้รับการตอบรับในเชิงบวก
ทันเวลาพอดี
Just In Time เป็นวิธีการลดระยะเวลารอคอยสินค้าโดยการให้บริการ วัสดุ และทรัพยากรอื่นๆ เมื่อจำเป็นเท่านั้น ซึ่งช่วยให้คุณทำสิ่งต่อไปนี้ได้:
- ลดปริมาณของแบทช์ให้มีความได้เปรียบเชิงเศรษฐกิจน้อยที่สุด
- ยอดคงเหลือจำนวนพนักงาน อุปกรณ์ วัสดุ
- ผลิตภัณฑ์ "ดึง" - ประสิทธิภาพของการดำเนินงานในปัจจุบันนั้นพิจารณาจากความต้องการของสิ่งที่จะเกิดขึ้น
- ใช้วิธีภาพและเสียงเพื่อตรวจสอบสถานะของผลิตภัณฑ์และปริมาณงานของเครื่องจักร
- มอบหมายการตัดสินใจในการจัดการการเคลื่อนย้ายสินค้าไปยังระดับต่ำสุดที่เป็นไปได้
การทำแผนที่
แสดงถึงกระบวนการสร้างไดอะแกรมกราฟิกอย่างง่ายที่แสดงให้เห็นภาพข้อมูลและกระแสวัสดุที่จำเป็นในการส่งมอบบริการหรือผลิตภัณฑ์ให้กับผู้ใช้ปลายทาง การทำแผนที่ช่วยให้คุณระบุปัญหาคอขวดได้ทันที และพิจารณาการดำเนินการและต้นทุนที่ไม่เป็นผลตามผลการวิเคราะห์ จากสิ่งนี้ จึงมีการพัฒนาแผนการปรับปรุง ในช่วงเวลาแห่งการสร้างมูลค่า เป็นเรื่องปกติที่ต้องใช้ระยะเวลาของการทำงาน โดยผ่านการเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์เพื่อให้ผู้บริโภคพร้อมที่จะจ่ายเงิน ขั้นตอนการสร้างคือกิจกรรมทั้งหมดที่จำเป็นในการผลิต ตามแนวทางปฏิบัติ องค์กรส่วนใหญ่สูญเสียมากถึง 80% 
ขั้นตอนของการสร้างสคีมา
การทำแผนที่รวมถึงกิจกรรมต่อไปนี้:
- เอกสารเกี่ยวกับสถานะปัจจุบัน ในขั้นตอนนี้ กระบวนการสร้างมูลค่าใดๆ (หรือกลุ่มของค่าเหล่านี้) ได้อธิบายไว้อย่างละเอียด ในกรณีนี้ จะระบุสถานะและการดำเนินงานทั้งหมด เวลาที่ต้องการ จำนวนกระแสข้อมูล จำนวนพนักงาน และอื่นๆ
- การวิเคราะห์. การทำแผนที่จะดำเนินการเพื่อระบุการกระทำที่เกิดขึ้นและไม่ก่อให้เกิดมูลค่าของผลิตภัณฑ์ ไม่สามารถกำจัดสิ่งหลังบางส่วนได้ (เช่น การบัญชี) อย่างไรก็ตาม ต้องเพิ่มประสิทธิภาพให้มากที่สุด คนอื่นสามารถกำจัดหรือรวมเป็นหนึ่งได้ เพื่อดำเนินงานเหล่านี้ จำเป็นต้องค้นหาความต้องการของลูกค้าสำหรับคุณภาพของผลิตภัณฑ์และคุณสมบัติของผู้บริโภค จากสิ่งนี้ ลักษณะดังกล่าวจึงถูกกำหนดขึ้นซึ่งไม่สามารถยกเว้นได้ภายใต้เงื่อนไขใด ๆ และลักษณะที่สามารถแก้ไขได้โดยข้อตกลง
- สร้างไดอะแกรมสถานะในอนาคต แผนที่ดังกล่าวสะท้อนถึงสถานการณ์ในอุดมคติหลังจากทำการเปลี่ยนแปลงตามแผนทั้งหมดแล้ว ในเวลาเดียวกัน การสูญเสียที่ซ่อนอยู่จะถูกเปิดเผยสำหรับการกำจัดในภายหลัง
- การพัฒนาแผนการปรับปรุง ในขั้นตอนนี้จะมีการกำหนดวิธีการเปลี่ยนไปสู่สถานะในอุดมคติ (อนาคต) มีการกำหนดงานเฉพาะกำหนดเวลาและบุคคลที่รับผิดชอบในการดำเนินการตามโปรแกรม
คุณภาพในตัว
เทคนิคนี้ช่วยให้คุณจัดการสถานะของผลิตภัณฑ์ได้โดยตรง ณ สถานที่สร้าง คุณภาพในตัวให้:
5S
ระบบนี้ถือว่ามีการกระจายและจัดระเบียบพื้นที่ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ เช่นเดียวกับเครื่องมือการผลิตแบบลีนอื่นๆ ที่ช่วยเพิ่มความสามารถในการจัดการโซนและประหยัดเวลา ระบบประกอบด้วย:
- การเรียงลำดับ
- การใช้พื้นที่อย่างมีเหตุผล
- ทำความสะอาด.
- มาตรฐาน
- การปรับปรุง.
ระบบ 5S ช่วยให้คุณลดจำนวนข้อผิดพลาดในเอกสาร สร้างบรรยากาศที่สะดวกสบายในองค์กร และเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน ข้อได้เปรียบที่ไม่อาจปฏิเสธได้ของเครื่องมือนี้คือไม่จำเป็นต้องใช้ทฤษฎีและเทคโนโลยีการจัดการใหม่ๆ
แนวคิดของการคิดแบบลีนและการผลิตเป็นหนึ่งในทิศทางที่ทันสมัยในการพัฒนาการจัดการซึ่งได้กลายเป็นอีกช่องทางหนึ่งสำหรับที่ปรึกษาตะวันตกในการเจาะตลาดรัสเซีย การนำเสนอแนวคิดนี้อย่างเป็นระบบในการแปลภาษารัสเซียของหนังสือโดย Womeck และ Jones "Lean Production" ปรากฏบนร้านหนังสือรัสเซียในปี 2547 เท่านั้น อย่างไรก็ตาม หากจะกล่าวว่าแนวคิดนี้มาที่รัสเซียก่อนแล้วจะถือว่าผิดอย่างยิ่ง
ประเด็นก็คือแนวคิดนี้ เช่นเดียวกับแนวคิดอื่นๆ มากมายที่ท่วมท้นธุรกิจของเรา เช่น Six Sigma, Five Cs, TQM (Total Quality Management System), TPM (Total Manufacturing Assurance System), JIT (Just in Time), KANBAN, และอื่นๆ ที่คล้ายกัน เป็นองค์ประกอบของระบบการจัดการขนาดใหญ่ของญี่ปุ่น Kaizen (การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง) ตามแนวคิดของ Deming, Juran, Feigenbaum และ Ishikawa, Taguchi และ Shingu ในญี่ปุ่น ศึกษาแนวคิดอื่นๆ อย่างรอบคอบ นำเสนอเป็นคำสุดท้ายในการสร้างการจัดการที่มีประสิทธิภาพ โดยกำหนดไว้ในหนังสือหลายเล่มที่เต็มชั้นวางในประเทศ เช่น BSC (Balanced Scorecard), ABC (Accounting Based on the Process Approach), BPR (Business Process Reengineering) ) ), Agile Manufacturing System (ระบบการผลิตที่ตอบสนองอย่างรวดเร็ว), Synchronous Manufacturing System (ระบบการผลิตแบบซิงโครนัส) มีประสิทธิภาพน้อยกว่าการนำแนวคิดเดียวกันไปใช้ นั่นคือ ระบบเหล่านี้เป็นเพียงระบบที่อำนวยความสะดวกในการเปลี่ยนจากการจัดการธุรกิจที่เข้มงวดจากส่วนกลางไปเป็นธุรกิจโดยอิงจากการมีส่วนร่วมของพนักงานและความแพร่หลายของแนวทางแนวนอนไปสู่การจัดการในแนวดิ่ง จากมุมมองนี้ MRP และ ERP เวอร์ชันคลาสสิกต่างๆ ยังให้การสนับสนุนแนวคิดทางธุรกิจที่ไม่มีประสิทธิภาพซึ่งกำลังกลายเป็นเรื่องในอดีต พวกเขากำลังถูกแทนที่ด้วยการนำเสนอ Kaizen เวอร์ชันต่างๆ ซึ่งเป็นหนึ่งในองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดคือการผลิตแบบลีน
สาระสำคัญของระบบการผลิตแบบลีน
แนวคิดขึ้นอยู่กับการเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการโดยการจัดอันดับตามคุณสมบัติที่กำหนดโดยแนวคิด มูดา. แนวคิดเหล่านี้หมายถึงกระบวนการที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภคหรือลดคุณค่าลง มีกระบวนการดังกล่าวถึงเจ็ดประเภท แม้ว่าจะไม่มีใครจำกัดจินตนาการเกี่ยวกับการคูณศัพท์ของพวกเขา:
- กระบวนการที่นำไปสู่การผลิตมากเกินไป
- กระบวนการรอ
- กระบวนการขนส่งส่วนเกิน
- กระบวนการประมวลผลมากเกินไป
- กระบวนการที่นำไปสู่สินค้าคงคลังส่วนเกิน
- กระบวนการที่มีการเคลื่อนไหวซ้ำซ้อน
- กระบวนการที่สร้างข้อบกพร่อง
กระบวนการกลุ่มที่แปดเกี่ยวข้องกับการสูญเสียที่เกิดจากการเพิกเฉยต่อปัจจัยมนุษย์ การลดขั้นตอนดังกล่าวอย่างสม่ำเสมอหรือทำให้เกิดการระเบิดช่วยให้คุณใช้เวลาและต้นทุนให้น้อยที่สุด โดยพิจารณาจากเวลาในการแจกจ่ายซ้ำเท่านั้น
ตัวเลือกการใช้งาน
การนำแนวคิดไปใช้เป็นไปได้ในสองวิธี: เพื่อให้ได้ผลลัพธ์เพียงครั้งเดียว หรือเพื่อสร้างธุรกิจที่มีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ในกรณีแรก ชุดของกิจกรรมที่ทำครั้งเดียวจะคล้ายกับสิ่งที่ทำเมื่อปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจตามระเบียบวิธีของ Hammer ในกรณีที่สอง การสร้างการผลิตแบบลีนหมายถึงการพัฒนาองค์ประกอบเกือบทั้งหมดของไคเซ็น
การพัฒนาดังกล่าวเกิดขึ้นได้จากหลายขั้นตอนต่อเนื่องและคู่ขนานกัน
คำอธิบายของลำดับขั้นตอนการดำเนินการ
ทุกอย่างเริ่มต้นด้วยการจัดวางสิ่งของให้เป็นระเบียบและแสดงให้เห็นภาพให้เห็นถึงความไม่สะดวกที่เกิดจากหุ้นขนาดใหญ่ ในการทำเช่นนี้ จำเป็นต้องแนะนำแนวคิดของ 5C (S) เพื่อให้พนักงานทุกคนสามารถเข้าใจและรู้สึกถึงความจำเป็นในการจัดระเบียบตนเองและการยกเว้นการเกินขั้นต่ำที่สมเหตุสมผลบางอย่าง
ควบคู่ไปกับการทำงานจำนวนมากที่ต้องทำเพื่อมอบอำนาจและนำเป้าหมายเชิงกลยุทธ์จากระดับสูงสุดลงไปที่คนงานตามคุณสมบัติและความสามารถของพวกเขา งานนี้รวมกับการจัดวางการตลาดและการสร้างห่วงโซ่ของผู้บริโภคภายในและซัพพลายเออร์ที่มุ่งเน้นผู้บริโภค
ห่วงโซ่ของผู้บริโภคภายในและซัพพลายเออร์จะต้องกลายเป็นลำดับของกระบวนการ ซึ่งจะเปิดโอกาสให้สร้างกระแสคุณค่าให้กับผู้บริโภคทั้งภายในและภายนอก โฟลว์เหล่านี้จำเป็นต้องขยายไปยังซัพพลายเออร์ ซึ่งจะลดความไม่ต่อเนื่องกันและปริมาณการจัดหาแบบครั้งเดียวด้วยการประมาณค่าสูงสุดของความต้องการที่แท้จริงของกระบวนการ อันที่จริง เรากำลังพูดถึงการเตรียมพร้อมสำหรับการนำการผลิตแบบลีนไปใช้ในองค์กรและซัพพลายเชนทั้งหมด การเปลี่ยนแปลงของห่วงโซ่อุปทานเป็นกระแสยังหมายถึงความต่อเนื่องของการเคลื่อนย้ายทรัพยากรที่ประมวลผลในกระบวนการในจังหวะที่กำหนดโดยผู้บริโภค (แนวคิดที่ทันสมัยอีกอย่างหนึ่งคือการจัดการห่วงโซ่อุปทาน) ตามหลักการดึง ดังนั้นระบบจะได้รับระบบ "ทันเวลา" โดยอัตโนมัติ ทั้งหมดนี้นำไปสู่การสร้างระบบทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับพนักงานในกระบวนการสร้างมูลค่าตามเป้าหมายขององค์กร
ขั้นตอนต่อไปในการสร้างการผลิตแบบลีนจะดำเนินการจริงด้วยความช่วยเหลือและบนพื้นฐานของความคิดริเริ่มทั้งหมดเพื่อปรับปรุงคุณภาพและลดต้นทุน ทิศทางที่ชาญฉลาดของความคิดริเริ่มเหล่านี้เพื่อให้กระแสไปกับโครงสร้างพื้นฐาน (อุปกรณ์และสถานที่ที่วางแผนไว้อย่างเหมาะสม) นำเราไปสู่เทคโนโลยี TPM (Total Productive Maintenance)
ลำดับของการกระทำดังกล่าวนำไปสู่ความจริงที่ว่าองค์กรเริ่มดำเนินการระบบการประกันคุณภาพโดยรวมและการลดต้นทุน พนักงาน วิศวกร และผู้จัดการที่ควบคุมความพยายามของพวกเขาในการกำจัดสาเหตุของความไม่สอดคล้องกันและค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นและเป็นอันตราย ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกิจกรรมการปรับปรุงที่ก้าวล้ำเป็นระยะ สามารถร่วมกันสร้างการผลิตแบบลีนเป็นรูปแบบสูงสุดของธุรกิจที่มีประสิทธิภาพ โดยธรรมชาติแล้ว สิ่งที่กล่าวมาทั้งหมดไม่เพียงใช้กับการผลิตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงกระบวนการอื่นๆ ในองค์กรด้วย
คุณสมบัติของการสนับสนุนข้อมูลในการผลิตแบบลีน
ในการผลิตแบบลีน การสนับสนุนข้อมูลมีความสำคัญเป็นพิเศษ ซึ่งใช้ลักษณะของเครื่องมือสากลที่รักษาความต่อเนื่องของการไหลและประสิทธิภาพ อย่างไรก็ตาม ข้อกำหนดสำหรับประสิทธิภาพของข้อมูลสนับสนุนเองก็เพิ่มขึ้นเช่นกัน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีระบบบัญชีการจัดการที่ชัดเจนซึ่งให้ข้อมูลที่เกี่ยวข้องแก่ผู้ใช้เท่านั้นที่น่าเชื่อถือ ทันเวลาและมีวัตถุประสงค์เสมอ นอกจากนี้ ข้อมูลจะต้องนำเสนอในรูปแบบที่ผู้บริโภคเข้าใจได้ ในรูปแบบที่ช่วยให้คุณตัดสินใจได้อย่างถูกต้องอย่างรวดเร็ว
ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญมากที่พนักงานจะต้องปฏิบัติตามหลักการของการตระหนักรู้ด้วยภาพเกี่ยวกับสถานะของกิจการ ณ จุดที่ใกล้ที่สุดของกระแสน้ำ ข้อมูลควรแสดงในรูปแบบที่เข้าถึงได้สำหรับการสังเกตโดยเกือบทุกคนที่ทำงานภายในส่วนปัจจุบันของสตรีม ดังนั้น การมีอยู่ของแผนกลางจึงมีความเกี่ยวข้องเฉพาะในด้านการตลาดและในโครงสร้างทางการเงิน เนื่องจากผู้เข้าร่วมรายอื่นๆ ในโฟลว์ทำงานบนพื้นฐานของการแสดงภาพ และข้อมูลสถานการณ์เกี่ยวกับการเคลื่อนไหวของโฟลว์มีความสำคัญมากกว่าสำหรับพวกเขามากกว่าการแก้ไขแบบรวมศูนย์ที่ได้รับการแก้ไข วางแผน.
จากทั้งหมดที่กล่าวมาสามารถลดความซับซ้อนและค่าใช้จ่ายของระบบ MRP และ ERP ได้อย่างมาก ในขณะที่เพิ่มประสิทธิภาพของระบบได้อย่างมาก
ดังนั้น การทำงานที่สอดคล้องกันในการดำเนินการตามระบบการจัดการที่เต็มเปี่ยมตามแนวคิดของ Kaizen และมุ่งเป้าไปที่การสร้างการผลิตแบบลีนช่วยให้องค์กรต่างๆ ที่ได้นำระบบ MRP และ ERP ไปใช้ในระดับประสิทธิภาพที่สูงขึ้นแล้ว ธุรกิจที่ต้องการใช้ระบบ MRP และ ERP อาจได้รับคำแนะนำให้เพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการและองค์กรธุรกิจของตนให้สอดคล้องกับข้อกำหนดของ Kaizen และ Lean ก่อน
จำเป็นต้องพูดสองสามคำเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างการผลิตแบบลีนและมาตรฐานชุด ISO 9000
การผลิตแบบลีนและ ISO 9000
ชุดมาตรฐาน ISO 9000 มีแนวคิดที่ดีมาก นอกจากนี้ หลักการแปดประการของระบบการจัดการคุณภาพยังสอดคล้องกับหลักการพื้นฐานของไคเซ็นอย่างสมบูรณ์ และด้วยเหตุนี้ การผลิตแบบลีน อย่างไรก็ตาม ข้อกำหนดที่เขียนโดยผู้จัดการอย่างถูกต้องในรูปแบบของขั้นตอนการทำงานที่เป็นเอกสารไม่ได้รับประกันการตีความที่ถูกต้องและการดำเนินการอย่างระมัดระวัง ดังนั้น การประเมินปัจจัยมนุษย์ต่ำเกินไปโดยองค์กรที่ใช้ข้อกำหนดของ ISO 9000 จะไม่ทำให้พวกเขาเข้าใกล้ระดับประสิทธิภาพที่รับประกันการใช้งานการผลิตแบบลีนอย่างเต็มรูปแบบซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของไคเซ็น
ตามแนวทางปฏิบัติยืนยัน องค์กรที่นำการผลิตแบบลีนมาใช้ไม่เพียงแต่ใช้ระบบไอทีที่มีประสิทธิภาพ 100% แต่ยังเกี่ยวข้องกับพวกเขาในด้านการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ในขณะเดียวกัน เป็นที่ทราบกันโดยทั่วไปว่าระบบการจัดการคุณภาพและระบบ ERP มีอยู่คู่ขนานกัน ไม่เพียงแต่จะไม่ส่งผลกระทบซึ่งกันและกันเท่านั้น แต่ยังไม่มีการสงสัยเป็นพิเศษถึงการมีอยู่ร่วมกันด้วย
ระบบ ERP ในวงจรไคเซ็น
การก่อตัวของแนวคิดของการผลิตแบบลีนในช่วงต้นทศวรรษ 90 สะท้อนให้เห็นในวิวัฒนาการของระบบ ERP คำจำกัดความของระบบ ERP (และมีอยู่มากมาย) ได้เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา "ระบบข้อมูลเชิงบัญชีสำหรับการระบุและวางแผนทรัพยากรทั้งหมดขององค์กร ช่วยให้คุณสามารถลงทะเบียน ปฏิบัติตามและจัดส่งคำสั่งซื้อของลูกค้า ... " - หนึ่งในคำจำกัดความของต้นยุค 90 เปรียบเทียบกับภายหลัง: "วิธีการสำหรับการวางแผนอย่างมีประสิทธิภาพและการจัดการทรัพยากรทั้งหมดที่จำเป็นในการยอมรับ ปฏิบัติตาม จัดส่ง และบัญชีสำหรับคำสั่งซื้อของลูกค้าในองค์กรการผลิต โลจิสติกส์ และการบริการ" (APICS Dictionary ฉบับที่ 10) ผู้ผลิตระบบ ERP พยายามสะท้อนการเปลี่ยนแปลงในแนวทางการจัดการให้มากที่สุด ขยายฟังก์ชันการทำงานมาตรฐานและเสริมระบบด้วยกระบวนการทางธุรกิจใหม่ อย่างไรก็ตาม การผลิตแบบลีนเป็นปรัชญาในการดำเนินธุรกิจมากกว่าชุดแนวทางปฏิบัติและเทคนิคที่เป็นทางการ เทียบกับพื้นหลังนี้ มีบทความจำนวนมากที่ปรากฏในวารสารไอทีที่ ERP กำลังจะตาย และไม่มีอนาคต “ผู้เชี่ยวชาญบางคนแสดงความเห็นว่า (แนวคิดของ) ERP นั้นตายแล้ว และจะถูกแทนที่ด้วยกลยุทธ์การผลิตแบบลีน นี่เท่ากับบอกว่าตัวถังรถจะถูกแทนที่ด้วยเครื่องยนต์ใหม่ ERP เป็นกระดูกสันหลังขององค์กรสมัยใหม่ การผลิตแบบลีนคือปรัชญาการจัดการที่มีเครื่องมือที่ช่วยให้คุณดำเนินธุรกิจได้เร็วขึ้น ถูกกว่า และมีประสิทธิภาพมากขึ้น แนวคิดเหล่านี้ไม่ได้เกิดขึ้นพร้อมกัน แต่ Lean ERP ต้องแตกต่างจากแนวทางดั้งเดิม” (George Miller, Lean and ERP: Can They Co-Exist? 2002)
ด้านล่างนี้เราจะมาดูฟังก์ชันการทำงานใหม่ที่ปรากฏในระบบ ERP ในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา ต้องบอกว่าแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะเปลี่ยนไปใช้ Lean Manufacturing โดยไม่ใช้ ERP ก่อน (อ่าน: ปรับปรุงกระบวนการผลิต) วิธีการของการจัดการคำสั่งซื้อที่ฝังอยู่ใน ERP นั้นจำเป็นเพื่อให้เกิดความโปร่งใสของกระแสข้อมูล ซึ่งเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการนำแนวคิดแบบลีนไปปฏิบัติ วิทยานิพนธ์นี้มีความเกี่ยวข้องอย่างยิ่งกับอุตสาหกรรมรัสเซีย แนวทางการวางแผนและการจัดการที่แพร่หลายในปัจจุบันมีต้นกำเนิดในยุคโซเวียตและเศรษฐกิจที่วางแผนไว้ และในความเป็นจริง ลงมาเพื่อทำงาน "ในสต็อก" วิธีนี้มีค่าใช้จ่ายสูงและไม่สามารถยืดหยุ่นได้ เป็นผลให้สิ่งนี้แสดงในต้นทุนสูงของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย
เรามาพยายามเน้นความแตกต่างระหว่างแนวทาง ERP และแนวทางแบบ Lean อย่างเป็นทางการกันมากขึ้น เราจะเห็นว่าถึงแม้การเน้นจะต่างกัน แต่เทคนิคทั้งสองสามารถผสมผสานกันได้ ข้าพเจ้าขอเน้นว่าสิ่งที่กล่าวด้านล่างนี้เป็นแก่นแท้ของแนวทางปฏิบัติ ไม่ใช่ผลลัพธ์ของการนำไปปฏิบัติเฉพาะ
- ปรัชญาแบบลีนมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงกระบวนการผลิตอย่างต่อเนื่อง
- ERP เน้นการวางแผน
- ERP สร้างธุรกรรมมากมาย (เหตุการณ์ทางบัญชี) ที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่ม
- ERP กำหนดให้บริษัทต่างๆ ติดตามกิจกรรมและสินค้าคงคลังในองค์กร
- ทั้งหมดนี้เป็นสิ่งที่ตรงกันข้ามกับแนวทางแบบลีน
- วิธีแบบ Lean จะพยายามเร่งความเร็วและทำให้กระบวนการผลิตราบรื่น ในขณะที่พยายามเพิ่มมูลค่าสูงสุดให้กับผู้ใช้ปลายทาง
อย่างที่คุณเห็น วิธีการแบบลีนนั้นค่อนข้างเป็นแบบทั่วไป ต่างจากวิธี ERP ซึ่งในบางกรณีถูกลดขนาดเป็นอัลกอริธึมทางคณิตศาสตร์ ด้วยเหตุนี้ การรองรับการทำงานแบบ Lean ในระบบ ERP จึงแตกต่างกันไปในแต่ละผู้จัดจำหน่าย แม้ว่าจะมีส่วนหัวภายนอกที่คล้ายคลึงกัน ซึ่งกำหนดโดยวัฒนธรรมของประเทศผู้ผลิตและกระบวนทัศน์ทั่วไปของการพัฒนาธุรกิจในประเทศนี้ ดังนั้น ความเข้าใจ การตีความ และท้ายที่สุด การดำเนินการแบบ Lean ในอเมริกาจึงแตกต่างจากการนำ Lean ไปใช้ในยุโรป มีความคล้ายคลึงกันที่นี่และที่นั่น แต่ก็มีความแตกต่างที่สำคัญเช่นกัน
แนวคิดของการผลิตแบบลีนถือกำเนิดขึ้นในทวีปยุโรป และเป็นการสังเคราะห์และสรุปแนวทางปฏิบัติด้านการจัดการขั้นสูงจำนวนหนึ่งในประเทศต่างๆ ไม่ควรเห็นเฉพาะโมเดลของญี่ปุ่นหรือสวีเดนเท่านั้นแม้ว่าแนวคิดมากมายของแนวคิดนี้จะปรากฏขึ้นครั้งแรกและได้รับการพัฒนาเพิ่มเติมในองค์กรของญี่ปุ่น ผู้จัดการของทั้งสองทวีปกล่าวถึงปรากฏการณ์ของโตโยต้าและหลักการของ KANBAN แต่การเน้นย้ำในแนวทางแก้ไขที่เสนอนั้นแตกต่างกัน พวกเขายังแตกต่างกันในการสนับสนุนกระบวนการเหล่านี้ด้วยความช่วยเหลือของระบบ ERP
คำสองสามคำเกี่ยวกับความแตกต่างระหว่างแนวทางของยุโรปและอเมริกาในการดำเนินการผลิตแบบลีน ในสหรัฐอเมริกา แนวคิดของ "การผลิตแบบลีน" ถูกตีความด้วยสำเนียงที่แตกต่างจากในยุโรปเล็กน้อย
วิธีการของสหรัฐฯ คือความเป็นไปได้ในการสรรหาแรงงานที่มีทักษะต่ำ การฝึกอบรมเบื้องต้น ความเป็นไปได้ของการฝึกอบรมบุคลากรอย่างรวดเร็วในอัตราที่สอดคล้องกับอัตราการเติบโตของการผลิต ถูกไล่ออกจากงานง่าย จ้างพนักงานใหม่ได้ง่าย การฉายภาพบน ERP - อินเทอร์เฟซแบบ "เคี้ยว" ที่มีรายละเอียด เข้มงวด โดยให้ความสำคัญกับความเป็นจริงของอเมริกา
ในยุโรป การเน้นย้ำในการปรับโครงสร้างส่วนใหญ่เป็น (และเป็น) ที่แรงจูงใจของพนักงาน รวมถึงการมีส่วนร่วมในการสร้างรูปแบบการทำงานที่เหมาะสมที่สุด Lean in Europe ให้ความสำคัญกับองค์ประกอบที่สร้างแรงบันดาลใจมากกว่ามาก
ในสหรัฐอเมริกา การเน้นต้องแตกต่างกัน อุปสรรคประการแรกคือลักษณะปัจเจกนิยมและความเป็นอิสระของวัฒนธรรมอเมริกัน บวกกับความเชี่ยวชาญเฉพาะทางที่แคบตามประเพณีของคนงาน ซึ่งไม่อนุญาตให้ใช้แนวทางแบบยุโรปอย่างเต็มรูปแบบ ส่วนใหญ่ที่เกี่ยวข้องกับแรงจูงใจของบุคลากร การมีส่วนร่วมในกระบวนการจัดการ ฯลฯ ได้ถูกทำให้ง่ายขึ้น เปลี่ยนแปลง หรือละทิ้งโดยสิ้นเชิง
ในงานปฏิสัมพันธ์และความร่วมมือกับผู้รับเหมาช่วง ซัพพลายเออร์ และลูกค้า มีข้อ จำกัด ดังต่อไปนี้เกิดขึ้นทันที: "ทุนนิยมจำกัดความปรารถนาที่จะแบ่งปันข้อมูล ... " ดังนั้น: "รูปแบบและเนื้อหาของข้อมูลจะต้องเป็นเช่นนั้นเพื่อที่จะหยุดเป็น มีคนรู้วิธี" สรุป: ควรมีมาตรฐาน!
ในสถานที่เหล่านี้ การทำงานของระบบ SCM สมัยใหม่ได้เติบโตขึ้นในหลาย ๆ ด้าน และถ้าคุณดูตลาดซอฟต์แวร์ที่ครอบงำโดยการพัฒนาของอเมริกา ตามกฎแล้ว ซัพพลายเออร์ของโซลูชัน SCM ที่สัญญาว่าคุณจะมีความสุขแบบลีน การผลิต. แนวทางของยุโรปโดยเน้นที่ปัจจัยมนุษย์ในเวอร์ชันอเมริกาถูกแทนที่ด้วยการเน้นที่การขนส่งเป็นหลักสำรองสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพ นี่ไม่ได้หมายความว่าแนวทางของชาวอเมริกันละเลยหลักการอื่นๆ ทั้งหมดของไคเซ็น หลักการทั้งหมดเหล่านี้ได้รับการฝึกฝนอย่างแข็งขันทั้งในยุโรปและในสหรัฐอเมริกา
โมเดลที่เป็นทางการอย่างง่ายในรูปแบบของชุดขั้นตอนง่ายๆ จะเรียนรู้ นำไปใช้ และใช้งานได้ง่ายขึ้นมาก สิ่งนี้อธิบายความน่าดึงดูดใจของแนวทางอเมริกันเป็นส่วนใหญ่ ไม่จำเป็นต้องเกิดเป็นภาษาเยอรมัน อังกฤษหรือฝรั่งเศส
ดังนั้นในบริษัทรัสเซียหลายแห่งที่ต้องการพัฒนาและติดตามแนวโน้มสมัยใหม่ในการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร สไตล์อเมริกันจึงมีชัย โดยเฉพาะอย่างยิ่งแรงจูงใจของพนักงาน การฝึกอบรมต่างๆ การเลือกผู้นำ และการให้กำลังใจในรูปแบบต่างๆ วิธีการของยุโรปตามกฎแล้วจะไม่เป็นทางการและใช้ไม่บ่อยนัก สาเหตุส่วนใหญ่มาจากความจริงที่ว่าวิธีการแบบอเมริกัน ซึ่งบางครั้งเรียบง่ายและไม่ซับซ้อน ง่ายต่อการนำไปใช้อย่างแม่นยำเพราะความเรียบง่ายนี้ เบื้องหลังความเรียบง่ายนั้นมีรายละเอียดแบบทีละขั้นตอนที่ชัดเจนของชาวอเมริกัน (ของกระบวนการทางธุรกิจ) ซึ่งช่วยให้สามารถนำวิธีการนี้ไปใช้ในประเทศและบริษัทต่างๆ ที่มีวัฒนธรรมองค์กรที่หลากหลายได้ ตัวอย่าง เช่น การจัดบริการและฝึกอบรมพนักงานในเครือร้านอาหารแมคโดนัลด์
KANBAN เป็นการดำเนินการตามหลักการแบบลีน
แนวทาง KANBAN ถูกเสนอโดย Toyota มานานก่อนการถือกำเนิดของหลักการแบบ Lean และก่อนการถือกำเนิดของระบบ MRP การฝังฟังก์ชัน KANBAN ลงในระบบ ERP เริ่มต้นขึ้นในปี 1990 เท่านั้น KANBAN เป็นการจัดการการผลิตแบบ "สัญญาณ" เมื่อมีการโต้ตอบในการปฏิบัติงานระหว่างแผนก การประชุมเชิงปฏิบัติการ และสถานที่ผลิต: แผนกในขั้นตอนต่อมาของวัฏจักรการผลิตจะแจ้งหน่วยงานก่อนหน้าเกี่ยวกับความต้องการที่จะเกิดขึ้นเพื่อให้ได้ผลิตภัณฑ์ / ส่วนประกอบกึ่งสำเร็จรูป เป็นต้น วิธีการนี้ช่วยให้ลดสต็อคความปลอดภัยส่วนเกินที่เกิดขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ในการวางแผน MRP แบบคลาสสิก รวมทั้งลดเวลารอคอย การสูญเสียการรอภายในวงจรการผลิต รวมถึงปริมาณหุ้นประกัน ในบางกรณี สามารถเพิ่มต้นทุนของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปได้ถึง 50% และนี่คือข้อมูลของบริษัทตะวันตก เป็นค่าใช้จ่ายเหล่านี้ที่แนวทาง KANBAN พยายามลด
KANBAN ช่วยให้คุณปรับห่วงโซ่ของการวางแผนกิจกรรมการผลิตได้อย่างเหมาะสม เริ่มจากการคาดการณ์ความต้องการ การวางแผนงานการผลิต และการสร้างสมดุล/การกระจายงานเหล่านี้ข้ามกำลังการผลิตด้วยการปรับโหลดให้เหมาะสมที่สุด การปรับให้เหมาะสมเป็นที่เข้าใจกันว่า "ไม่ทำอะไรเพิ่มเติม ไม่ทำอะไรล่วงหน้า รายงานความต้องการที่เกิดขึ้นเฉพาะเมื่อจำเป็นจริงๆ เท่านั้น"
เรามาลองเน้นหลักการเหล่านั้นในแนวทาง "การผลิตแบบลีน" ที่โปรแกรมคอมพิวเตอร์อย่างเป็นทางการรองรับได้ สิ่งเหล่านี้รวมถึง ประการแรก ก) การจัดลำดับขั้น และ ข) แนวทางแบบ “ดึง”
การจัดผังงาน: แทนที่จะย้ายผลิตภัณฑ์และผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปจากศูนย์งานหนึ่งไปยังอีกศูนย์หนึ่งเป็นชุดใหญ่ การผลิตจะถูกจัดระเบียบในการไหลอย่างต่อเนื่องผ่านศูนย์งานตั้งแต่วัตถุดิบไปจนถึงผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป
วิธีดึง: แทนที่จะทำงาน "ไปที่คลังสินค้า" ลูกค้าจะ "ดึง" ห่วงโซ่ของคำสั่งซื้อจากร้านค้าตลอดวงจรการผลิตทั้งหมด ไม่มีการดำเนินงานในศูนย์งาน เว้นแต่เป็นข้อกำหนดที่มาจากใบสั่งของลูกค้า
หลักการของการผลิตแบบลีนนั้นใช้ไม่ได้กับความต้องการที่ไม่เสถียรและคาดการณ์ได้ไม่ดี Kanban ต้องการการคาดการณ์ที่แม่นยำพอสมควร ในกรณีเช่นนี้ ระบบ ERP จะต้องสนับสนุนแนวทางแบบผสม
มาเปรียบเทียบการควบคุมคำสั่งแบบคลาสสิก (MRP) และการควบคุมการไหล
| การจัดการคำสั่งซื้อ (การผลิตที่ซับซ้อน) | การควบคุมการจัดระเบียบเธรด |
| แต่ละขั้นตอนของกระบวนการมีรายละเอียดในแง่ของการดำเนินงานและต้นทุน | การไหลของงานถูกควบคุมตามช่วงเวลา (รอบ) |
| MRP จัดการคำสั่งซื้อของร้านค้าสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป | KANBANS (การ์ด KANBAN) ดึงองค์ประกอบระดับต่ำผ่านกระบวนการทั้งหมด |
| MRP จัดการลำดับความสำคัญระดับร้านค้า (รายการจัดส่ง) | ลำดับการดึงกำหนดลำดับความสำคัญของร้านค้า |
| มีการวางแผนการผลิตเป็นชุดๆ เพื่อลดเวลาการตั้งค่าและเตรียมศูนย์งาน | การเปลี่ยนแปลงจะลดลงทำให้สามารถดำเนินการซ้ำได้ |
| การดำเนินการแก้ไขอิงตามรายงาน MRP เกี่ยวกับการเบี่ยงเบนจากโปรแกรมการผลิต | ซัพพลายเออร์เป็นส่วนหนึ่งของโซ่ดึง |
| รายงานโดยละเอียดเกี่ยวกับการดำเนินงาน/งานที่ทำ | การดำเนินการและวัสดุจะถูกตัดออกในราคาต้นทุนเมื่อเสร็จสิ้นการดำเนินการผลิต |
| ออกแบบมาเพื่อความต้องการที่ไม่แน่นอน | ออกแบบมาเพื่อความต้องการที่ยั่งยืน |
การทำงานของระบบ ERP ที่สนับสนุนวิธีการผลิตแบบลีน
การจัดการประสิทธิภาพ
Balanced Scorecard (BSC) ใช้สำหรับตรวจสอบประสิทธิภาพและประสิทธิภาพของงานที่ทำ จะเป็นการถูกต้องมากกว่าหากจะกล่าวว่าตัวบ่งชี้ "ลีน" ตามแนวทาง BSC การทำการตลาดในหัวข้อเกี่ยวกับ BSC ที่ร้อนเกินไปและการเก็งกำไรเกี่ยวกับการมีอยู่ของชุดเมตริกสำหรับทุกคน นำไปสู่ความจริงที่ว่ามีความเชื่อในเครื่องมือซอฟต์แวร์ที่ยอดเยี่ยมบางอย่างที่มีระบบของตัวบ่งชี้ที่ถูกต้องสำหรับทุกกรณีของอายุการผลิต อันที่จริง ในระดับหนึ่ง อินเทอร์เฟซที่เป็นมาตรฐานไม่มากก็น้อยและหลักการจำนวนหนึ่งสำหรับการทำงานกับอินเทอร์เฟซนั้น (การเจาะลึก ฯลฯ ) เท่านั้นที่สามารถถือเป็นสากลได้ การกำหนดตัวบ่งชี้ด้วยตนเอง (KPI - ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) เป็นงานที่เป็นอิสระและยากมาก ในบริบทของวิธีการที่กำลังพิจารณา เราสามารถพูดถึงคำจำกัดความของตัวบ่งชี้ "แบบลีน" ซึ่งเป็นแบบเฉพาะตัวสำหรับแต่ละองค์กร BSC ถูกใช้เป็นเครื่องมือที่ได้มาตรฐานและทำหน้าที่เป็นจุดเริ่มต้นบนเส้นทางสู่การผลิตที่ "ลีน" อย่างแท้จริง ทำให้ง่ายต่อการเข้าใจเหตุผลของการมีอยู่ของคอขวด วิธีการและการกระทำที่ไม่มีประสิทธิภาพ
การวางแผนและการผลิต
ในแนวทางแบบลีน ผลิตภัณฑ์จะไม่ถูกผลิตในสต็อก คำสั่งซื้อของลูกค้าเริ่มต้นการผลิตและดึงงานผ่านระบบ งานจะดำเนินการก็ต่อเมื่อเป็นสิ่งเชื่อมโยงในโซ่ดึง ระบบดึงให้ความยืดหยุ่นในการผลิตมากขึ้น เนื่องจากช่วยให้สามารถผลิตผลิตภัณฑ์ได้หลากหลาย ลูกค้ารู้ว่าจะได้รับอะไรและเมื่อไหร่ ทำให้ความต้องการมีเสถียรภาพมากขึ้น
อย่างไรก็ตาม มีหลายสถานการณ์และกรณีที่ไม่สามารถใช้แนวทางแบบลีนได้ ทั้งเนื่องจากลักษณะเฉพาะของการผลิตและเนื่องจากการคาดการณ์ความต้องการที่ไม่ดี ด้วยเหตุนี้ ในบางพื้นที่ของการผลิตหรือสำหรับผลิตภัณฑ์บางประเภท จึงจำเป็นต้องใช้การจัดการคำสั่งซื้อ ระบบ ERP ที่ทันสมัยต้องอนุญาตให้ใช้วิธีผสมหรือไฮบริดได้ ซึ่งรวมถึงฟังก์ชันสำหรับการคาดการณ์และความต้องการที่ราบรื่น ความสามารถในการจัดระเบียบการผลิตตามหลักการของเซลล์การผลิต การสนับสนุนสำหรับการผลิตเป็นชุด ความสามารถในการควบคุมคลังสินค้าโดยซัพพลายเออร์ ฟังก์ชันการทำงานของ KANBAN
การคาดการณ์ความต้องการแสดงถึงความเป็นไปได้ในการสร้างสถานการณ์จำลองต่างๆ ซึ่งคุณสามารถสร้างการคาดการณ์ความต้องการต่างๆ ตามประวัติการทำงานที่มีอยู่กับลูกค้าที่กำหนด (กลุ่มลูกค้า) และกำหนดการส่งมอบแบบจำลอง โดยคำนึงถึงปัจจัยตามฤดูกาล ฟังก์ชันนี้มีความสำคัญเป็นพิเศษสำหรับองค์กรที่เวลาในการผลิตเกินเวลาจัดส่งที่ลูกค้าคาดหวัง
ฟังก์ชันการทำงานของ KANBAN ทำให้สามารถรักษาขั้นตอนการทำงานที่เป็นระเบียบและมีการควบคุมในพื้นที่การผลิตเหล่านั้นและสำหรับคำสั่งซื้อที่เหมาะสม KANBAN มีความยืดหยุ่นในด้านอุปสงค์ ช่วยให้คุณสามารถคำนวณความต้องการวัตถุดิบและส่วนประกอบใหม่เมื่อปริมาณการสั่งซื้อเปลี่ยนแปลง แต่ไม่ได้หมายความถึงความกะทันหัน และในทางปฏิบัติของหลายๆ อุตสาหกรรมนั้น ความต้องการที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วและคาดเดาไม่ได้นั้นมีไม่บ่อยนัก แนวทาง KANBAN ช่วยลดความจำเป็นในการวางแผนและจัดส่งกำลังการผลิต อันที่จริง นี่เป็นตัวเลือกสำหรับการพิจารณาขั้นตอนการวางแผนและควบคุมสำหรับอุปกรณ์ที่ไม่ใช่ของสากล เช่น ไลน์เฉพาะหรือสายพานลำเลียง
ซัพพลายเออร์ จัดการคลังสินค้า & ซัพพลายเชน & CRM
มีการเขียนไว้มากมายเกี่ยวกับคลังอุปทาน ซึ่งสถานะนั้นพร้อมให้บริการสำหรับซัพพลายเออร์ เขาตรวจสอบสถานะของพวกเขาและเติมให้เต็มในเวลาที่เหมาะสม (VMI - สินค้าคงคลังที่จัดการโดยผู้ขาย) มีการเขียนมากขึ้นเกี่ยวกับซัพพลายเชนของ SCM (และค่อนข้างมากเกี่ยวกับ CRM) ทั้งหมดนี้บางครั้งถูกนำเสนอเป็นส่วนหนึ่งของแนวคิดการผลิตแบบ "ลีน" คลังสินค้าซึ่งเป็นสถานะที่ซัพพลายเออร์พร้อมให้บริการ กล่าวคือ มีการเข้าถึงระบบของผู้ผลิตและเฝ้าตรวจสอบการเติมสินค้าในสต็อก ใช้ในความร่วมมืออย่างใกล้ชิดในอุตสาหกรรมที่ซับซ้อนและส่วนใหญ่อยู่ในยุโรป ตามกฎแล้วซัพพลายเออร์ดังกล่าวผูกขาด (ไม่มีคำถามในการเลือกซัพพลายเออร์) และสัญญามีระยะยาว ผลที่ได้คือการย้ายงานด้านลอจิสติกส์ไปยังซัพพลายเออร์ นอกจากนี้ยังช่วยให้ซัพพลายเออร์สามารถวางแผนการผลิตได้อย่างยืดหยุ่นมากขึ้น โดยติดตามความต้องการที่แท้จริงของลูกค้า แทนที่จะปฏิบัติตามเงื่อนไขที่กำหนดไว้ในสัญญา
การใช้แนวทาง VMI ช่วยให้ผู้ผลิตลดสินค้าคงคลัง (หลาย ๆ ครั้ง) ใช้การขนส่งอย่างเหมาะสมที่สุด (เส้นทาง การบรรทุกของยานพาหนะ) และลดข้อผิดพลาดในใบสั่งวัสดุสิ้นเปลือง อย่างไรก็ตาม ห่วงโซ่อุปทานและ VMI (กรณีพิเศษของ SCM) อาจนำไปสู่ความขัดแย้งได้ แทนที่จะเป็นหุ้นส่วน บางครั้งมีการนำนโยบาย "การบิดแขน" กับซัพพลายเออร์และการกำหนดกฎเกณฑ์ของตนเอง นี่ไม่ใช่สิ่งที่ไคเซ็นแนะนำอย่างแน่นอน ซัพพลายเชนทำงานได้ดีภายในองค์กรเดียวกัน (ถือครอง) เมื่อซัพพลายเออร์เป็นบริษัทย่อยของบริษัท และมักมีปัญหาในกรณีอื่นๆ ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่ผู้เชี่ยวชาญแนะนำให้สร้างการร่วมทุนกับซัพพลายเออร์ที่มีอยู่เพื่อแลกเปลี่ยนข้อมูลอย่างอิสระและความสามารถในการจัดการที่ดีขึ้น เรายังแนะนำให้แบ่งปันแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดกับซัพพลายเออร์ของคุณ เริ่มโครงการร่วม กลุ่มแลกเปลี่ยนประสบการณ์ และส่งเสริมนวัตกรรม... "คุณลองนึกภาพบริษัทที่ไม่ใช่คนญี่ปุ่นที่สามารถตอบสนองความต้องการเหล่านี้ทั้งหมดได้หรือไม่" ถามนักวิเคราะห์ชาวอเมริกันคนหนึ่งและตอบตัวเองว่า "ไม่" ไม่ใช่ทุกคนที่เล่นเกมเดียวกัน เป้าหมายของบริษัทอาจไม่ตรงกันและมักจะไม่เป็นเช่นนั้น
แนวทางไคเซ็นในการใช้งานระบบ ERP
บ่อยครั้งที่ระบบ ERP ถูกนำไปใช้โดยที่ไม่มีกลยุทธ์ในการปรับปรุงธุรกิจที่ชัดเจน รอบคอบ และเป็นทางการ โดยหวังว่ากลไกการจัดการและสนับสนุนการตัดสินใจที่มีอยู่ในระบบจะทำงานได้ด้วยตัวเอง อนิจจาสิ่งนี้ไม่ได้เกิดขึ้น
วิธีการแบบไคเซ็นนำเสนอการกำหนดงานและเป้าหมายในภาษา "มนุษย์" ที่ชัดเจน ตรงกันข้ามกับแบบจำลอง BPR "ตามที่เป็นอยู่" ต่างๆ ที่นำเสนอความกลมกลืนและความโปร่งใส แต่มักจะปกปิดเฉพาะความว่างเปล่าเท่านั้น การวาดภาพ "ตามที่เป็น" "ตามที่ควรจะเป็น" นั้นดีก็ต่อเมื่อวิสัยทัศน์ของ "จะเป็นอย่างไร" อยู่ในกรอบของหน้าที่วัตถุประสงค์ที่มีความหมายและมีรายละเอียด “ทุกวัน/ชั่วโมง คุณจะสามารถรับภาพการผลิตที่ทันสมัยจากระบบได้” ที่ปรึกษาด้านการติดตั้งระบบ ERP ให้คำมั่นสัญญา และมันก็เป็นความจริง อย่างไรก็ตาม ในโครงการจริง บ่อยครั้งมากที่ข้อมูลการดำเนินงานดังกล่าวยังคงไม่มีการอ้างสิทธิ์ ไม่มีบทบาทในการบริหารและไม่ได้ให้บริการปรับปรุงใดๆ ในการผลิต ด้วยตัวมันเอง รายงานที่ละเอียดที่สุดเกี่ยวกับการดำเนินการของโปรแกรมการผลิตในร้านค้า X ที่ออกโดยโปรแกรมคอมพิวเตอร์ จะไม่ปรับปรุงอะไรเลย คุณต้องทำงานในรายงาน วิเคราะห์ ตัดสินใจ เปลี่ยนแปลงบางสิ่ง ในการทำเช่นนี้ ผู้จัดการไม่ควรได้รับมอบอำนาจที่เหมาะสมเท่านั้น แต่ยังถูกตั้งข้อหารับผิดชอบในรูปแบบของชุดของขั้นตอนและกฎเกณฑ์ แนวทางไคเซ็นมุ่งเน้นที่การพัฒนากฎเกณฑ์เหล่านี้อย่างแม่นยำ ตรงข้ามกับข้อกำหนดทั่วไปของ ISO 9000 ซึ่งขัดแย้งกับแนวคิดของไคเซ็น
และหนึ่งในกฎแบบลีนที่เกี่ยวข้องกับการรายงานของฝ่ายบริหารคือข้อกำหนดในการลดการรายงานมาตรฐานที่เรียกว่า เพื่อการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพ ผู้จัดการจำเป็นต้องมีการรายงานดังกล่าวซึ่งบ่งชี้ความเบี่ยงเบนหรือความล้มเหลวในกระบวนการผลิต ตารางไม่มากนักที่มีคอลัมน์และข้อมูลจำนวนมาก การวิเคราะห์กลายเป็นงานอิสระ แต่มีข้อมูล "ร่อน" แล้ว จัดกลุ่มตามเกณฑ์ที่เกี่ยวข้อง
แน่นอนว่ากฎเหล่านี้ไม่สามารถสร้างทั้งหมดได้ในคราวเดียว ดังนั้นพวกเขาจึงพูดถึงการปรับปรุงการจัดการอย่างค่อยเป็นค่อยไปและไม่ใช่ขั้นตอนเดียว
โดยสรุป เราสามารถพูดได้ว่าการผสมผสานระหว่างการผลิตแบบ Lean และ ERP ทำให้เกิดประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานสูง อย่างแรกเลย มีโอกาสที่ไม่เพียงแต่จะได้ภาพการดำเนินงานของสถานะของกระบวนการทางธุรกิจในองค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการปรับปรุงสถานะที่มีอยู่ด้วย
