Štruktúra konfliktu
Základné štrukturálne prvky konfliktu
Strany konfliktu- sú to subjekty sociálnej interakcie, ktoré sú v konfliktnom stave alebo explicitne či implicitne podporujú tých, ktorí sú v konflikte.
Predmet konfliktu- to spôsobuje konflikty.
Obraz konfliktnej situácie- ide o odraz predmetu konfliktu v mysliach subjektov konfliktnej interakcie.
Motívy konfliktu- sú to vnútorné hybné sily, ktoré tlačia subjekty sociálnej interakcie ku konfliktu (motívy sa objavujú v podobe potrieb, záujmov, cieľov, ideálov, presvedčení).
Hlavnými prvkami konfliktnej interakcie sú:
1) predmet konfliktu;
2) subjekty (účastníci) konfliktu;
3) sociálne prostredie, konfliktné podmienky;
4) subjektívne vnímanie konfliktu a jeho osobných prvkov.
Svojou povahou a povahou možno všetky prvky konfliktu rozdeliť na dva typy: 1) objektívny (neosobný) a 2) osobný.
Objektívne prvky konfliktu zahŕňajú tie zložky, ktoré nezávisia od vôle a vedomia človeka, od jeho osobných kvalít (psychologické, morálne, hodnotové orientácie atď.). Takýmito prvkami sú: objekt konfliktu, účastníci konfliktu, prostredie konfliktu.
Osobné prvky konfliktu zahŕňajú psychofyziologické, psychologické, etické a behaviorálne vlastnosti jednotlivca, ktoré ovplyvňujú vznik a vývoj konfliktnej situácie.
Charakterové črty človeka, zvyky, pocity, vôľa, záujmy a motívy – to všetko a mnohé ďalšie vlastnosti zohrávajú obrovskú úlohu v dynamike akéhokoľvek konfliktu. Ale v najväčšej miere sa ich vplyv nachádza na mikroúrovni, v medziľudských konfliktoch a konfliktoch v rámci organizácie.
Medzi osobné prvky konfliktu treba v prvom rade spomenúť:
1) hlavné psychologické dominanty správania;
2) charakterové vlastnosti a typy osobnosti;
3) osobnostné postoje, ktoré tvoria ideálny typ individuality;
5) správanie;
6) etické hodnoty.
Rozdiely v pomenovaných vlastnostiach ľudí, ich nesúlad a protikladnosť môžu slúžiť ako základ pre konflikty.
Postoje sporných strán- toto si navzájom vyhlasujú počas konfliktu alebo v procese vyjednávania.
Konflikt= účastníci + objekt + konfliktná situácia + incident, kde účastníkmi sú subjekty priamo zapojené do všetkých fáz konfliktu, nezlučiteľne posudzujúce podstatu a priebeh tých istých udalostí súvisiacich s činnosťou druhej strany;
objekt je objekt, jav, udalosť, problém, cieľ, činnosť, ktorá vyvoláva konfliktnú situáciu a konflikty;
konfliktná situácia- ide o situáciu skrytej alebo otvorenej konfrontácie medzi dvoma alebo viacerými účastníkmi (stranami), z ktorých každý má svoje vlastné ciele a motívy, prostriedky a spôsoby riešenia osobne významného problému;
incident- sú to praktické činnosti účastníkov konfliktnej situácie, ktoré sa vyznačujú nekompromisným konaním a zamerané na povinné zvládnutie predmetu zvýšeného protizáujmu.
Incident
Prechod konfliktu z latentného stavu do otvorenej konfrontácie nastáva v dôsledku jedného alebo druhého incidentu (z latinského incidens - incident, ktorý sa stane). Incident je taký, ktorý iniciuje otvorenú konfrontáciu medzi stranami. Incident konfliktu nemožno odlíšiť od jeho príčiny.
Dôvod - toto je špecifická udalosť, ktorá slúži ako impulz, námet na začiatok konfliktných akcií. Okrem toho môže vzniknúť náhodou alebo môže byť špeciálne vynájdený, ale v každom prípade dôvodom ešte nie je konflikt. Naproti tomu incident je už konflikt, jeho začiatok.
Napríklad sarajevskú vraždu - vraždu následníka rakúsko-uhorského trónu Františka Ferdinanda a jeho manželky, vykonanú 28. júna 1914 (nový štýl) v meste Sarajevo, využilo Rakúsko-Uhorsko ako príležitosť začať prvú svetovú vojnu. Už 15. júla 1914 Rakúsko-Uhorsko pod priamym tlakom Nemecka vyhlásilo vojnu Srbsku. A priamy napadnutie Poľska Nemeckom 1. septembra 1939 už nie je dôvod, ale incident, naznačujúci začiatok druhej svetovej vojny.
Incident odhaľuje pozície strán a výrobcov explicitné rozdelenie na „priateľov“ a „cudzích“, priateľov a nepriateľov, spojencov a protivníkov. Po incidente sa vyjasní „kto je kto“, pretože masky už zhodili. Skutočné prednosti protivníkov však ešte nie sú úplne známe a nie je jasné, kam až môže ten či onen účastník konfliktu zájsť v konfrontácii. A táto neistota skutočných síl a zdrojov (materiálnych, fyzických, finančných, mentálnych, informačných atď.) nepriateľa je veľmi dôležitým faktorom pri brzdení vývoja konfliktu v jeho počiatočnom štádiu. Táto neistota zároveň prispieva k ďalšiemu vývoju konfliktu. Pretože je jasné, že ak by obe strany jasne pochopili potenciál a zdroje nepriateľa, mnohé konflikty by sa zastavili od samého začiatku. Slabšia strana by v mnohých prípadoch zbytočnú konfrontáciu nezhoršila a silnejšia strana bez váhania potláčala nepriateľa svojou silou. V oboch prípadoch by sa incident vyriešil pomerne rýchlo.
Incident tak často vytvára ambivalentnú situáciu v postojoch a konaní odporcov konfliktu. Na jednej strane sa chcete rýchlo „dostať do boja“ a vyhrať, ale na druhej strane je ťažké vstúpiť do vody „bez znalosti brodu“.
Preto dôležitými prvkami vývoja konfliktu v tejto fáze sú: „prieskum“, zhromažďovanie informácií o skutočných schopnostiach a zámeroch protivníkov, hľadanie spojencov a prilákanie ďalších síl na svoju stranu. Keďže konfrontácia pri incidente má lokálny charakter, ešte sa nepreukázal plný potenciál strán konfliktu. Aj keď všetky sily už začínajú byť uvádzané do bojového režimu.
Avšak aj po incidente je stále možné vyriešiť konflikt mierovou cestou, prostredníctvom rokovaní kompromis medzi subjektmi konfliktu. A túto príležitosť treba využiť naplno.
Ak po incidente nebolo možné nájsť kompromis a zabrániť ďalšiemu vývoju konfliktu, potom po prvom incidente nasleduje druhý, tretí atď. Konflikt vstupuje do ďalšej fázy - nastáva eskalácia (zvýšenie).
1. Schematizácia („atributívna deformácia“, všetky akcie opačnej strany sa vysvetľujú jej „zlým úmyslom“).
2. Dehumanizácia nepriateľa (sympatie k protistrane nie sú povolené, na tento účel slúži porovnanie so zvieraťom).
3. Hypertrofované vnímanie - konfliktná situácia je účastníkom vnímaná ako niečo veľmi dôležité, kľúčová udalosť, ktorá vytvára ohrozenie hodnôt a kríza je vnímaná ako kľúčový moment.
4. Reakcia samoľúbosti – pozostáva z odmietnutia uveriť, že všetko je zle. strana podnikne akékoľvek kroky.
5. Fenomén zrkadlových obrazov - rovnaká udalosť/vec je vnímaná v zrkadle - priamo opačne. "Zrkadlové obrázky" K. Mitchell. (Príklad: výstavba Berlínskeho múru, prítomnosť Západného Berlína, Arabská jar...)
6. Negatívne obrazy jednej strany ovplyvňujú obrazy druhej strany a zvyšujú ich nepriateľský charakter. R. Reagan: "ZSSR je ríša zla!"
7. Pocit veľkej slobody pri výbere akcií od nepriateľa, a nie od seba.
8. Prítomnosť duality v správaní opaku. strany sa interpretuje ako ohrozujúci faktor, t.j. nejednoznačná akcia je spočiatku nepriateľská. Preto sa správa riskantnejšie v nádeji, že dostane pomoc zvonku.
9. Strana v konflikte s niekým vníma situáciu tak, že jej priateľskí účastníci s ňou majú viac spoločného, než v skutočnosti majú.
10. Fenomény skupinovej identifikácie a skupinovej súdržnosti. To znamená, že každá z konfliktných strán sa stáva jednotnou a monolitickou vo svojich emocionálnych reakciách, ašpiráciách a úsudkoch a jej členovia sa vnímajú prostredníctvom hodnotení a noriem, ktoré existujú v skupine. Negatívnou stránkou tohto javu je: 1) skupinová zodpovednosť, t.j. kresliť; 2) fenomén skupinového zvýhodňovania (ospravedlňovanie konania členov „svojej“ skupiny)
26. Spôsoby, ako zmeniť vnímanie:
Osobná zodpovednosť jednotlivcov si vynucuje podrobnú analýzu záujmov a potrieb nepriateľa
Obráťte sa na nezávislých odborníkov
Neagresívne správanie
Poskytovanie dvojitých informácií: oficiálne (podrobné, dôverné) a všeobecné pre masovú spotrebu, aby sa ukázalo, že neexistujú žiadne tajomstvá)
Prvok prekvapenia
Práca cez médiá
Nadviazanie špeciálnych osobných kontaktov (stretnutia bez väzieb...)
27. Potreby, záujmy, pozície a hodnoty v konflikte
Konflikt vzniká na základe vážnych rozporov, ktoré sú extrémnou formou konfliktu záujmov. Záujmy strán spravidla nemajú úplne opačný charakter. Rozlišujú sa hlavné, hlavné a vedľajšie záujmy.
Záujem je to, čo chce účastník konfliktu, ako definoval svoje potreby, hodnoty sú kritériá, na základe ktorých konkrétna strana určuje svoje záujmy na základe vlastných potrieb. Hodnoty sú akési axiómy, ktoré nemožno dokázať. Je potrebné rozlišovať tieto pojmy od pozície.
Pozícia sa zvyčajne vzťahuje na to, ako účastníci formulujú svoje záujmy a ciele, ako aj na to, ako ich strany uvádzajú.
Ciele a záujmy sú spravidla zhodné kategórie, záujmy a pozície sú odlišné kategórie. Pri vyjednávaní sa to nezačína vyhlásením pozície. Rokovania začínajú identifikáciou záujmov (základných, primárnych a sekundárnych). Počas rokovaní sa určuje kompromis záujmov. Najťažším konfliktom je konflikt hodnôt. V hodnotách neexistuje kompromis. Vplyv na hodnoty strán v konflikte: buď ich tvarovanie v určitom smere, alebo aktivovanie iných hodnôt.
Štruktúra konfliktu je súbor charakteristík, ktoré zabezpečujú integritu, identitu so sebou samým a odlišnosť od iných javov spoločenského života. Bez prítomnosti týchto komponentov a prepojení nemôže konflikt existovať ako dynamicky prepojený systém a proces.
Pri všetkej rôznorodosti existujúcich interpretácií konfliktu ich spája chápanie štruktúry konfliktu. Čo je potrebné, aby konflikt vznikol? Bez čoho je to nemožné? Zoberme si niekoľko najznámejších myšlienok o štruktúre konfliktu, ktoré navrhli domáci psychológovia.
Jedným z variantov štruktúry konfliktu – základom, či základom, konfliktu je konfliktná situácia vrátane incidentu. Podľa autorov tohto konceptu F.M Borodkina a N.M. Koryak, aby sa situácia z potenciálneho vyvinula do skutočného konfliktu, je nevyhnutný otvorený stret, t.j. incident. Každá z bojujúcich strán, usilujúca sa o posadnutie predmetu konfliktu, je zameraná na získanie pozitívneho výsledku len pre seba, t.j. vyhrať len jednu zo strán.
2. Konfliktná situácia sa objavuje vtedy, keď je možné zaznamenať rozpory a viacsmerné tendencie (ciele, záujmy a pod.) skutočne existujúcich „nositeľov“ týchto protikladov (oponentov). V štruktúre tejto situácie sú účastníci konfliktu tzv oponentov. Majú určité ciele, ktoré sa scvrkávajú na „vyhrať“ alebo aspoň „neprehrať“. Celý konflikt sa odvíja nad konkrétnym objektom konfliktu. Predmet konfliktu - toto chcú oponenti vlastniť alebo prevziať (moc, autoritu, vplyv, postavenie, peniaze atď.).
Konfliktná situácia zahŕňa: incident, predmet konfliktu, účastníkov konfliktu (oponentov), cieľ „vyhrať“ alebo „neprehrať“.
Úsilie strán je zamerané na dosiahnutie vlastných cieľov a zabránenie nepriateľovi v napĺňaní jeho potrieb. Z tohto hľadiska je konfliktná situácia „zónou“, v ktorej je stále možné predchádzať konfliktom alebo ich riešiť, a to vo formách, ktoré sú bezpečnejšie ako priamo počas incidentu, v procese otvoreného boja.
O inom variante konfliktnej štruktúry uvažuje v práci L. A. Petrovskaja. Vynikajú tu tieto prvky:
strany (účastníci) konfliktu (jednotlivci a sociálne skupiny);
podmienky pre konflikt (sociálno-skupinové a sociálno-psychologické prostredie);
obrazy konfliktných situácií sú ideálnymi obrazmi konfliktných situácií a nie realita samotná, ktoré určujú výber stratégie správania účastníkov. Ovplyvňujú obsah ich myšlienok, hodnotení a úsudkov. Obraz konfliktnej situácie zahŕňa sebaobraz(motívy, ciele, emócie atď.), o opačnej strane(motívy, ciele, emócie atď.) a o životnom prostredí v ktorých sa rozvíjajú konfliktné vzťahy. Zároveň je myšlienka seba samých zložitejšia ako myšlienka súpera, ktorý sa spravidla javí ako povrchný a povrchný.
Vnútorné postavenie strán konfliktu zahŕňa ich ciele, motívy a záujmy. Keďže ide o hlavné príčiny konfliktného správania, tieto ciele, motívy, záujmy sú skryté pred protivníkom a niekedy sú skryté aj pred samotným účastníkom. Možno ich identifikovať pomocou otázky: „Prečo, prečo sa človek zúčastňuje tohto konfliktu a niečo robí?
Vonkajšia pozícia sa prejavuje otvorenou prezentáciou požiadaviek, vyhlásení, vzťahov a pod.; to hovorí účastník konfliktu, ale nie vždy to, čo chce.
Interakcia vnútorných a vonkajších pozícií spočíva v tom, že človek, keď niečo hovorí, prezentuje svoju vonkajšiu pozíciu, môže „myslieť“ niečo úplne iné, a to znamená, že úmyselne alebo neúmyselne niečo skrýva. Za vonkajšou polohou sa skrýva vnútorná.
V diele N.V. Grishina dáva ďalšiu predstavu o štruktúre konfliktu.
Zdôraznila tieto prvky:
strany (účastníci) konfliktu;
podmienky konfliktu;
predmet konfliktu;
akcie strán v konflikte;
výsledok (výsledok) konfliktu.
Na identifikáciu týchto štrukturálnych komponentov boli ľudia rôzneho veku a rôznych profesií požiadaní, aby písomne napísali o akomkoľvek svojom konflikte alebo konflikte, ktorého boli svedkami, bez obmedzenia jeho sféry (rodina, obchod, úradník atď.). Mali opísať a naznačiť najvýznamnejšie body z ich pohľadu. Následne tieto situácie využili v systematizovanej verzii na to, aby v nich odborníci (psychológovia) identifikovali najdôležitejšie štrukturálne prvky konfliktu.
Ako vidno z vyššie uvedených príkladov konfliktných štruktúr, napriek ich podobnosti existujú aj rozdiely (terminologické a vecné). Analýza existujúcich prístupov ukázala, že pri popise štruktúry konfliktu sa takmer všetci autori snažia považovať konflikt za systém, t.j. k odhaleniu jeho prvkov a vzťahov medzi nimi.
Vzhľadom na konflikt ako typ interakcie (vonkajšej alebo vnútornej), autori zdôrazňujú, že za konflikt nemožno považovať akúkoľvek interakciu, ale len takú, v ktorej je ťažké vyriešiť súčasnú situáciu.
Aby sme to zhrnuli, môžeme povedať, že existuje veľa rôznych konceptov, ktoré sú založené na zvážení štruktúry konfliktu, ešte presnejšie - takmer každý koncept v tej či onej verzii zvažuje túto štruktúru so zameraním na jej jednotlivé prvky. Ako sa veda vyvíja, neustále ponúka nové modely, ktoré súčasne objasňujú existujúce poznatky, terminológia sa rozvíja a rozširuje, čo niekedy spôsobuje čitateľovi ťažkosti. Pokúsme sa pochopiť štruktúru konfliktu podrobnejším preskúmaním hlavných najčastejšie používaných pojmov.
Strany konfliktu
Strany, účastníci konfliktu - konfliktné strany, konfliktné strany, oponenti, rivali, konkurenti, protivníci, bojujúce strany, subjekty konfliktu a pod. V rôznych kontextoch sa tieto pojmy používajú ako synonymá.
V konfliktologickej literatúre sa častejšie nazývajú oponenti, protichodné strany a menej často - konkurenti alebo rivali. Niekedy sa im hovorí oponenti, bojujúce strany, čo zvyčajne označuje konflikty, ktoré sa vyskytujú v akútnej forme, kde interakcia účastníkov skutočne viac pripomína boj bojujúcich strán. V skutočnosti je nebezpečné čo i len si to myslieť a najmä pre oblasť psychologickej a pedagogickej konfliktológie. Slovo ako znak iba označuje niečo v našom vedomí, ale keď to označíme, stávame sa v určitom zmysle jeho „väzňami“. Výber slov, ktorými označujeme fakty a javy nášho života, závisí od nás a v tomto zmysle je potrebná istá opatrnosť. Je pravda, že kvôli spravodlivosti sa samozrejme oplatí povedať, že ak nazveme nepriateľa priateľom, možno sa ním stane. Pravdepodobne je dôležitejšie poznamenať, že prejav takejto kategorickosti v hodnoteniach a vo výbere slov ovplyvňuje vnímanie udalosti. Vzhľadom na to, že nejde o absolútne synonymá, mali by ste venovať pozornosť ich použitiu. Keď hovoria o stranách ako o protivníkoch, protivníkoch, rivaloch, bojujúcich stranách, kontext boja a konfrontácie je implicitne prítomný. Pri uznaní konfliktu ako faktu by sme zároveň nemali zdôrazňovať, že je spojený s bojom, konfrontáciou a nepriateľstvom.
Pojem „účastníci konfliktu“ niektorí považujú za málo úspešný, pretože nerozlišuje napríklad medzi účastníkmi, podporovateľmi a odporcami konfliktu. Namiesto toho sa navrhuje použiť pojem „oponent“ (v preklade z latinčiny ako „oponujúci, namietajúci, argumentujúci“). Účastníkmi konfliktu môžu byť ľudia, ktorí sa ho zúčastňujú alebo sa na ňom vedome podieľajú, sympatizujúci s jednou zo strán. Je známe, že priaznivci a odporcovia v konflikte, podobne ako oponenti, pod vplyvom okolností môžu zmeniť svoje pozície, niekedy až na diametrálne odlišné, bez toho, aby prestali byť jeho účastníkmi. Zdá sa nám, že výraz „účastníci (subjekty) konfliktu“ je celkom vhodný. Nenesie v sebe hodnotiacu zložku, ktorá je spočiatku veľmi dôležitá a umožňuje nám hovoriť o všetkých ľuďoch ako o účastníkoch konfliktov (reálnych alebo potenciálnych). Navyše, aj nevedomí pozorovatelia konfliktu sa do určitej miery stávajú účastníkmi, ktorí zažívajú alebo súcitia so skutočnými predstaviteľmi tejto úlohy. Tento problém sa celkom dobre ukazuje v rôznych filmoch, keď niekto náhodou; sa stane svedkom konfliktu a ako svedok je následne prenasledovaný zločincami. Človek sa tak nevedomky stáva účastníkom konfliktu.
V skutočnom živote sa tiež niekedy nevedomky stávame zo svedka cudzieho konfliktu jeho účastníkom. Komická rola svokry z mnohých anekdot je do značnej miery spôsobená tým, že sa rýchlo stáva účastníčkou konfliktov medzi dcérou a manželom. Zachovať si tolerantnú alebo aspoň neutrálnu pozíciu a nezapájať sa do konfliktu, umožniť mladým, aby sami našli správne východisko zo situácie, urobiť dôležité rozhodnutie je potrebnejšie ako zasahovanie a vnucovanie vlastného názoru.
Stranami alebo účastníkmi konfliktu môžu byť jednotlivci a skupiny (malé aj veľké). Malé skupiny - rodina, školská trieda, žiacky kolektív, športový tím a pod., veľké skupiny- štáty, etnické a náboženské subjekty, národy, strany. Keď sa veľké skupiny stanú účastníkmi konfliktu, hovoríme o sociálnom konflikte.
V našej diskusii budeme klásť dôraz na konflikty v malých skupinách, najskôr sa však dotkneme konceptu skupiny ako najdôležitejšej formy zjednotenia ľudí. Počas života je človek neustále zaradený do rôznych skupín, ktoré ho ovplyvňujú. Posúďte sami, človek prichádza na tento svet v určitej rodine (malá skupina), v konkrétnej krajine (veľká skupina), vyrastá, chodí do škôlky, študuje v školskej triede, športuje, na svojom dvore sa stretáva s priateľmi. (všetky sú to malé skupiny) atď. V procese interakcie v týchto skupinách sa formuje osobnosť a jej sebauvedomenie, normy a hodnoty konkrétneho človeka, jeho systém predstáv o svete. Úspešné riešenie konfliktu si vyžaduje zohľadnenie záujmov všetkých účastníkov
Každá zo strán konfliktu má svoju vlastnú víziu situácie, ktorá pozostáva z pochopenia tejto situácie, jej hodnotenia a na tomto základe utvoreného postoja (alebo pozície) v konfliktnej situácii. Inými slovami, každá strana tvorí obraz pre seba konfliktná situácia, vrátane postavenia každej strany.
Vonkajšia poloha - Toto je motivácia účasti na konflikte, ktorú strany otvorene prezentujú svojim oponentom. Môže a nemusí sa zhodovať s vnútorným postavením, čo je súbor skutočných záujmov, motívov, hodnôt, ktoré nútia jednotlivca alebo skupinu zúčastniť sa konfliktu.
Vnútorná polohačasto skryté nielen pred oponentom, ale aj pred samotným subjektom, keďže môže byť v bezvedomí. Vnútorná poloha často prezrádza postoje. Postoj „som dospelý“ u tínedžera, charakterizovaný ako jeho nevedomá túžba po sebapotvrdení, po sebaurčení, sa často prejavuje v nezmieriteľných nezhodách s rodičmi, v jeho kategorických súdoch atď. A hoci o sebe možno nehovorí, že je dospelý, je dôležité, aby to dal zakaždým pocítiť. Dievča, ktoré čaká na darček alebo kvety od svojho milovaného a nedostáva ich, je urazené a nahnevané. Jej vonkajšia pozícia je túžba prijať tento dar, kvety atď., Vo vnútornej pozícii - jej očakávanie potvrdenia jeho lásky (v tejto podobe). Samé kvety síce nepotrebuje, no sú symbolom jeho citov.
V konfliktných situáciách je rozpor medzi vonkajšími a vnútornými pozíciami obzvlášť zreteľne viditeľný zvonku, ale často si ho samotní účastníci nevšimnú.
4. Vplyv tolerancie na pozície v konflikte. Keď sa učiteľ nahnevá na študentov kvôli prezývke, ktorú mu dali jeho študenti, s najväčšou pravdepodobnosťou sa obáva o svoju autoritu v ich očiach. V jednej zo škôl deti prezývali učiteľku „nanuk na paličke“, pretože bola štíhla, mala na sebe veľa šiat a dokonca vyzerala bacuľato. Túžba učiteľky nepriznať svoju štíhlosť, skryť ju pred ostatnými sa stala predmetom posmechu. Na ukecanie učiteľky prišli deti s nanukom a ostentatívne ich pred ňou jedli, čím ju znervózňovali a dráždili. Takéto správanie vo vnútornej pozícii veľmi často obsahuje pochybnosti o vlastnej autorite a veľkú túžbu skryť ju. Ak by učiteľka, podobne ako páv v podobenstve, svojím správaním ukázala „áno, taká som, prijmi ma takého, aký som, mám iné cnosti“, jednoznačne by to vyvolalo väčší rešpekt. V konfliktných situáciách je rozpor medzi vonkajšími a vnútornými pozíciami obzvlášť zreteľne viditeľný zvonku, ale často si ho samotní účastníci nevšimnú.
„Dospelý je dospelý“ ako pozícia tolerancie. V súvislosti s úvahami o vzťahu medzi vonkajšími a vnútornými pozíciami by stálo za zmienku transakčnú analýzu E. Berna, ktorý sa domnieva, že každý človek má súbor vzorcov správania, ktoré korelujú s určitým stavom jeho vedomia. Každá osoba má určitý súbor týchto stavov, v ktorých autor identifikuje tieto kategórie: rodič, dospelý, dieťa Vzorce správania interakcie podľa E. Berna.
Rodič (P) - všetko, čo bolo vnímané v detstve alebo sa formovalo ako výsledok rodičovskej výchovy. Dokonca aj keď sa pozriete na deti hrajúce sa na pieskovisku, môžete vidieť, že človek rád učí ostatných a dáva príkazy; druhému je ťažké vyhovieť, neustále niečo vyčíta, stále niekoho vyčíta atď. Sledujte rolové hry malých detí, práve tu najjasnejšie demonštrujú správanie svojich rodičov. Dievčatá vyslovujú frázy adresované svojim bábikám, pričom opakujú nielen slová a intonácie svojej matky, ale často kopírujú jej výrazy tváre a gestá. Chlapci robia to isté, opakujú svojho otca, kopírujú jeho správanie, vkladajú chutné slová.
Rodič - stavy podobné obrázkom rodičov, opakujúce sa. Každý človek v sebe obsahuje súbor stavov, ktoré opakujú jeho rodičov. Teda najmä vzorce správania v konflikte často opakujú rodičovské. Poznámka,
keď sa pohádate s priateľom alebo priateľkou, keď sa hneváte na niekoho vo vašom veku, ako znie váš hlas, aké sú vaše intonácie a dokonca aj vaše slová. Veľmi často si práve v takýchto chvíľach všimnete, ako opakujete slová svojich rodičov, ich tón a spôsob reči, aj keď ich vedome popierate, v tomto nechcete byť ako oni. Takže, rodič - Toto je oblasť nášho „mal by“.
Dieťa(D)- stavy, ktoré pôsobia od momentu ich fixácie v ranom detstve a predstavujú archaické modely. E. Bern pripisuje všetky výstrelky a nečakané vzpieranie v dospelosti dieťaťu. Každý v sebe skrýva chlapca alebo dievča, ktorí náhle začnú konať a bránia nám vykonávať kontrolu nad našimi činmi. Veľmi často sa stáva, že dospelí a dokonca aj ľudia v strednom veku začínajú byť rozmarní, nakupujú napríklad v obchode a vyžadujú práve takéto balenie alebo len takú stuhu. To znamená, že vnútorné dieťa vám nedovolí konať racionálne. Dieťa je sféra emócií, humoru, kreativity, sebaúcty, lásky atď. Všetci poznáme ľudí, ktorých nálada sa v priebehu niekoľkých minút zmení z jedného extrému do druhého, ktorí sú rozmarní, veľmi temperamentní, podozrievaví atď. Sú to ľudia s príliš vyvinutým, nekontrolovateľným stavom dieťaťa. dieťa - Toto je oblasť „Chcem“.
A nakoniec, Dospelý je sféra vedomostí, informácií, nezávislého rozhodovania a rozumného správania. Dospelý vystupuje ako druh sudcu medzi „potrebou“ rodiča a „prianím“ dieťaťa. Dospelý - toto je oblasť „možno, rozumne“.
Dospelý(IN) - stav objektívneho posudzovania reality, prenosu a vnímania informácií takých, aké sú. Pri interakcii s komunikačným partnerom ľudia využívajú rôzne možnosti transakcií (obr. 8). Kým transakcie sú doplnkové, t.j. linky sa nekrížia, proces komunikácie prebieha hladko. V prípade prekrývajúcich sa transakcií vzniká konflikt, ktorý možno ľahko predvídať.
Transakčná analýza je dôležitá pre pochopenie konfliktu a ešte dôležitejšia pre pochopenie a rozlíšenie medzi vonkajšími a vnútornými pozíciami. Vnútorná, často nevedomá pozícia subjektu, vyvolávajúca konflikt, môže byť diktovaná nesprávnou voľbou jedného zo stavov s prelínajúcimi sa transakciami. Aby sme predišli vzniku konfliktu alebo začali smerovať k jeho riešeniu, je potrebné prejsť do polohy „dospelý – dospelý“, ktorá predpokladá stabilitu emocionálnych reakcií, toleranciu k iným názorom, t.j. tolerancie. Ale aj keď ešte nie je po konflikte ani stopy, všetky tri postavy aktívne konajú a nasmerujú nás jedným alebo druhým smerom. Keď sa s niekým prvýkrát stretneme, hodnotia nás traja ľudia naraz – rodič, dieťa, dospelý. Predstavme si situáciu. Vstupujete do nového publika. Každý sa pozerá a všíma si tvoje krásne oblečenie, jeho upravenosť alebo naopak nedbalosť a škaredosť. Ocenenie vzhľadu je funkciou dieťaťa. Potom sa na pódiu objavia vône - príjemné alebo nepríjemné. Predstavte si, že cítite silnú vôňu parfumu, niekto má určité asociácie: príjemné alebo nie veľmi príjemné. Predpokladajme, že ste použili dobrý parfum veľmi štedro, ale niečí rodič to netoleruje. Je to ešte menej príjemné, ak sa ukáže, že ide o zápach nečistôt, neumytej pokožky atď. Potom sa začne rozhovor, zaznie váš hlas, ale vnútorné Dieťa poslucháčov už dalo svoje hodnotenie: Podľa domácich psychológov najväčší úspech v komunikácii dosiahne ten, kto si vie získať Rodiča svojho partnera a najmä urobiť z jeho dieťaťa priateľa. Veria, že hlavným umením potešiť ostatných je dávajte „darčeky“ dieťaťu a nedráždite rodiča svojho partnera.
Odborníci si všimli, že ak chcete získať svojho partnera od samého začiatku známosti alebo rozhovoru, musíte mu dať aspoň tri psychologické „plusy“, inými slovami, dať príjemné „darčeky“ jeho dieťaťu. (To isté platí aj o ukončení rozhovoru.) Mimochodom, existujú metódy, ktoré sú na tomto princípe postavené, používajú sa a celkom dobre fungujú aj v tak zložitých prípadoch konfliktov, akými sú vyjednávanie s teroristami. Najuniverzálnejšie psychologické „výhody“: úsmev, kompliment, meno partnera.Úsmev ako výraz dobrého postoja k partnerovi nám dáva psychologické „plus“ a vytvára podmienky na to, aby sme urobili malý krok k tolerantnej interakcii. Jedným z psychologických „plusov“, ako sme už povedali, je meno partnera. Keďže S. Deryabo a V. Yasvin veria svojej knihe „The Art of Making People Like You“, všetci sa snažíme zanechať svoju stopu na Zemi, no každý to robí po svojom: niektorí robia skvelé objavy, niektorí maľujú obrazy. a niektoré - jednoducho poškriabe na steny: „Bola tu Vasya“ atď. Napriek vonkajším rozdielom je podstata týchto akcií rovnaká - túžba zanechať svoje meno v pamäti ľudí. Počas konfliktov ľudia, ktorí chcú podvedome odstrániť okraj, začnú častejšie používať meno svojho partnera. "Dima, počúvaj ma, prosím!" V skutočnosti je väčšia šanca, že bude vypočutá fráza, v ktorej sa uvádza meno partnera. Ak v spore, kde si každý obhajuje svoj názor, často oslovujete svojich oponentov menom, môžete sa dohodnúť oveľa rýchlejšie. Samotná transakčná analýza však umožňuje celkom jednoducho identifikovať, kde došlo k zlyhaniu, kde sa transakčné čiary skrížili, a prechodom do pozície „dospelý“ obnoviť otrasenú rovnováhu.
n1.doc
Umenie riešenia konfliktovYarosh L. A. Umenie riešenia konfliktov. Usmernenia. Doneck: Centrum pre rekvalifikáciu a zdokonaľovanie zamestnancov štátnych orgánov, samospráv, vedúcich štátnych podnikov, inštitúcií a organizácií, 2002. - 28 s.
Táto príručka poskytuje metodické odporúčania týkajúce sa štýlov správania v konflikte, prekonávania predsudkov, metód riešenia konfliktov a spôsobov komunikácie s „ťažkými“ ľuďmi. Určené pre štátnych zamestnancov, manažérov podnikov a študentov systému rekvalifikácie a ďalšieho vzdelávania.
Autor: Yarosh Lyudmila Aleksandrovna, školiteľka, facilitátorka, nezávislá mediátorka pri riešení konfliktov (sporov), učiteľka v Centre pre preškoľovanie a zdokonaľovanie zamestnancov štátnych orgánov, samospráv, vedúcich štátnych podnikov, inštitúcií a organizácií, vedúca personálneho vzdelávania programy v NPP Agency LLC Marketing Research AMI”
OBSAH
| Úvod | 4 |
| Časť 1: Úvod do konfliktu | 6 |
| Časť 2. Komunikačné zručnosti | 8 |
| Časť 3. Úloha predsudkov v konflikte | 11 |
| Časť 4. Postavenie a záujmy strán v konflikte | 12 |
| Časť 5. Kartografia konfliktu | 13 |
| Časť 6: Vyhlásenie o obavách | 15 |
| Časť 7. Brainstorming a dohody | 17 |
| Časť 8. Spôsoby komunikácie s „ťažkými“ ľuďmi | 21 |
| Bibliografia | 25 |
“Žijeme vo svete, kde je slniečko vzájomného porozumenia často zakryté tmavými mrakmi krívd, fúka studený vietor podozrenia, blýskajú sa blesky konfliktov... Ako si zachovať krásne počasie v duši, žiť v pokoji a radosť Ako „nezmoknúť“ v daždi nepochopenia a ako v tom pomôcť druhým?
Charles Lixon
ÚVOD
U väčšiny ľudí slovo konflikt vyvoláva nepríjemné asociácie. Sotva sa nájde jediný človek, ktorý by sa nikdy neocitol v žiadnych konfliktných situáciách. Dokonca aj starí mudrci písali o konflikte - bez toho, aby použili toto slovo. Niektorí z nich odsudzovali hádky a strety medzi ľuďmi a radili, aby sa im vyhýbali. Iní naopak zdôrazňovali, že v sporoch sa rodí pravda, že zrážky a rozpory sú hybnou silou všetkých zmien a vývoja. História ľudstva ukazuje, že konflikty vždy existovali a bez nich sa to, žiaľ, nedá. Rozpory v prírode, spoločnosti a myslení, stret protichodných túžob a pohnútok v ľudskej duši, boj medzi ľuďmi, spoločenskými vrstvami, štátmi – to všetko bolo zdrojom konfliktov a predmetom myslenia filozofov po mnoho storočí.
Počas svojej histórie ľudstvo nazbieralo obrovské skúsenosti so spustením a riešením širokej škály konfliktných situácií – od detských hádok až po svetové vojny. Štúdium a zovšeobecňovanie týchto skúseností viedlo v 20. storočí k formovaniu špeciálneho odboru poznatkov o konfliktoch a metódach ich riešenia – konfliktológie.
Úlohy konfliktológie nie sú len kognitívno-teoretické, ale aj utilitárno-praktické: pomôcť ľuďom pochopiť, čo robiť s konfliktmi. Samozrejme, v najjednoduchších prípadoch môže človek, ktorý sa ocitne v konfliktnej situácii, bez špeciálnych konfliktologických znalostí prísť na to, čo má robiť. Keď je však situácia pomerne zložitá, ukazuje sa, že nie je ani zďaleka zbytočné vlastniť techniky a metódy na riešenie konfliktných vzťahov alebo dokonca sa obrátiť na odborníkov na konflikty.
Výrobná činnosť manažéra na akejkoľvek úrovni úzko súvisí s prácou s ľuďmi, pretože výroba nie sú len technické a technologické procesy. Prechod ekonomiky na trhové princípy fungovania stavia väčšinu manažérov do pre nich neznámych podmienok, keď osud vedeného pracovného kolektívu a podniku ako celku závisí nielen od ich odbornej kvalifikácie, ale aj od ich vedomosti o „sfére medziľudských vzťahov“. Pri riešení rôznych výrobných problémov sa každý manažér nevyhnutne stretáva s najrôznejšími konfliktmi a konfliktnými situáciami, v ktorých musí vystupovať nielen ako jeden z účastníkov, konfliktný, ale byť aj v úlohe tretej strany, ktorá rieši vzniknutý spor. . Absencia špecializovaných psychológov a konfliktných špecialistov v podnikoch v mnohých prípadoch núti riadiacich pracovníkov samostatne ovládať tieto oblasti vedomostí.
ČASŤ 1. ÚVOD DO KONFLIKTU
F.M. Borodkin, N.M. Koryak definuje konflikt takto: "Konflikt sú vždy negatívne emócie, narušenie vzťahov, strata duševnej rovnováhy."
Podstata konfliktu podľa nášho názoru odráža inú definíciu pojmu „konflikt“.
"Konflikt je spor, ostré nezhody, stret záujmov."
Moderný výkladový slovník ruského jazyka.
Počas dlhého historického obdobia sme konflikty určite vnímali ako negatívny jav a videli sme len dva možné spôsoby správania sa v konfliktných situáciách. Prvým je zničiť konflikt odstránením opačnej strany, druhým je ignorovať ho a schovať hlavu do piesku ako pštros.
Ako sa teraz ľudia hádajú v našej spoločnosti? Každý dokazuje, že „nepočuje“, čo mu hovorí partner. Namiesto toho, aby ste najprv našli spoločné názory, potom našli niečo nové, niečo, čo ste nemali, ale neničili svoje vlastné nápady, a potom identifikovali to, čo je protichodné a analyzovali to, premýšľali o tom - možno má ten druhý pravdu viac ako ja ?
Prítomnosť konfliktov záujmov, hodnôt, cieľov medzi rôznymi sociálnymi skupinami je úplne normálna a prirodzená, vyžaduje si však civilizované prostriedky riešenia, vrátane prekonávania stereotypov myslenia.
Správanie ľudí v konflikte je spôsob zvládania konfliktu.
Animačná mapa: štýly zvládania konfliktov.
| SÚŤAŽ VÝHRA PREHRA | VYSOKÁ HODNOTA OSOBNÉ CIELE | SPOLUPRÁCA VYHRAJ/VYHRAJ |
| MALÉ VECI VZŤAHY | KOMPROMISOVAŤ NESTRATIL/ NEVYHRANÉ | VEĽKÝ DÔLEŽITÉ VZŤAHY |
| VYHNUTIE SA STRATENÝ/LOST | NÍZKA DÔLEŽITOSŤ OSOBNÝCH CIELOV | ZARIADENIE STRATA/VYHRANÁ |
Matica ukazuje vysokú/nízku hodnotu cieľov oproti vysokej/nízkej hodnote vzťahov.
Štýl súťaže:
Človek, ktorý používa súťažný štýl, je veľmi aktívny a radšej ide riešiť konflikt po svojom. Nemá veľký záujem o spoluprácu s inými ľuďmi, ale je schopný ráznych rozhodnutí. Snažíte sa v prvom rade uspokojiť svoje vlastné záujmy na úkor záujmov iných a nútite ostatných, aby akceptovali vaše riešenie problému. Aby ste dosiahli svoj cieľ, použite svoje silné vôľové vlastnosti.
Štýl vyhýbania sa:
Nestojíte za svoje práva, s nikým nespolupracujete na riešení problému alebo sa jednoducho vyhýbate riešeniu konfliktu. Nepokúšate sa uspokojiť svoje vlastné záujmy alebo záujmy inej osoby.
Štýl svietidla:
Znamená to, že konáte spoločne s inou osobou bez toho, aby ste sa snažili brániť svoje vlastné záujmy. Obetujete svoje záujmy v prospech iného človeka, ustupujete mu alebo ho ľutujete.
Hlavný rozdiel medzi ústretovým štýlom a vyhýbavým štýlom je v tom, že konáte v spojení s inou osobou; podieľate sa na situácii a súhlasíte s tým, že budete robiť to, čo chce ten druhý. Keď používate vyhýbavý štýl, nerobíte nič pre to, aby ste uspokojili záujmy toho druhého. Problém jednoducho odsúvate od seba.
Kompromisný štýl:
Trochu ustúpite vo svojich záujmoch, aby ste ich čiastočne uspokojili a druhá strana robí to isté. Urobíte to výmenou ústupkov a zvážením všetkého, aby ste vyvinuli kompromisné riešenie, ktoré bude vyhovovať obom stranám.
Štýl spolupráce:
Aktívne sa podieľate na riešení konfliktov a obhajujete svoje záujmy, no zároveň sa snažíte spolupracovať s tým druhým. Tento štýl si vyžaduje viac práce ako iné prístupy ku konfliktom, pretože najprv vysvetlíte potreby, obavy a záujmy oboch strán a potom o nich diskutujete. Ak však máte čas a riešenie problému je pre vás dostatočne dôležité, potom je to dobrý spôsob, ako nájsť obojstranne výhodný výsledok a uspokojiť záujmy všetkých strán.
Ak strany pochopia, čo je príčinou konfliktu, môžu spolupracovať na preskúmaní nových alternatív alebo vypracovať prijateľné kompromisy.
Kolaboratívny štýl je odlišný v tom, že sa pomocou neho snažíte nájsť skryté záujmy a na základe nich vyvinúť riešenie.
Cieľom spolupráce je vyvinúť dlhodobé obojstranne výhodné riešenie.
V konfliktnej situácii si môžete zvoliť a implementovať jeden alebo druhý štýl správania v konflikte, podľa toho, aké dôležité sú pre vás osobné ciele a dobré vzťahy s druhou stranou. Malo by sa pamätať na to, že jediný štýl, ktorý skutočne umožňuje povoliť konflikt, je štýl – „spolupráca“. Tento štýl využíva win-win prístup. Keď obe strany vyhrajú, budú viac naklonené podporiť rozhodnutie.
CYKLUS KONFLIKTU
Presvedčenia a pozície v konflikte
Vznik konfliktu
Ukončenie konfliktu
Reakcia: ako sa správame, keď dôjde ku konfliktu
Iba prístup k riešeniu problémov, ktorý zohľadňuje záujmy konfliktných strán, umožňuje prelomiť cyklus konfliktu, pretože s takýmto prístupom nie je žiadna prehrávajúca strana.
ČASŤ 2. KOMUNIKAČNÉ ZRUČNOSTI V KONFLIKTNÝCH SITUÁCIÁCH
Komunikačné schopnosti sú veľmi dôležité v našom živote vo všeobecnosti a najmä v konfliktných situáciách. Dobré komunikačné schopnosti nám umožňujú vyjadrovať sa jasnejšie a umožňujú nám počúvať druhých, aby sme im porozumeli.
Aj bez iných techník riešenia konfliktov nám komunikačné zručnosti môžu pomôcť vyriešiť konflikty.
Existuje mnoho faktorov, ktoré vytvárajú bariéry v komunikácii a spôsobujú alebo prispievajú ku konfliktom. Komunikační partneri majú totiž často rozdielne a často protichodné túžby, ašpirácie, postoje, charaktery, komunikačné štýly a rôznu pohodu.
Na úspešné prekonanie takýchto psychologických bariér by ste sa mali vyzbrojiť základnými znalosťami o podstate potrieb, charakterov a postojov.
Za každým ľudským konaním sú vždy určité ciele a túžby a za konfliktom je stret nezlučiteľných túžob komunikačných partnerov, kedy uspokojovanie ašpirácií jednej strany hrozí narušením záujmov druhej. Zdôraznime, že ak sú prekážky uspokojovania rôznych túžob pôvodom, hlavnou príčinou konfliktov, potom „ťažká povaha“, zlý zdravotný stav, nálada, neznalosť ľudskej psychológie a defekty v komunikačných technikách sú ich predisponujúcimi a provokujúcimi faktormi, katalyzátormi. . Práve tie určujú, ako skoro konflikt vypukne a akú dlhú a drsnú bude mať formu.
Problémy s komunikáciou:
Po prvé: Počas vyjednávania môžete byť tak zaneprázdnení premýšľaním o reakcii na následnú poznámku alebo o tom, ako sformulovať ďalšiu argumentáciu, že zabudnete počúvať, čo váš partner v tej chvíli hovorí.
Po druhé: Ľudia, ktorí vyjednávajú, sa nesnažia o pochopenie.
Po tretie: Nedorozumenie. Čo jeden hovorí, iný nemusí rozumieť.
Aby ste sa vyhli problémom s komunikáciou, musíte:
1) Pozorne počúvajte a ukážte, že ste počuli, čo bolo povedané.
2) Hovorte tak, aby vám bolo rozumieť.
3) Hovorte o sebe, nie o nich.
4) Hovorte, aby ste dosiahli cieľ.
5) Predbežné opatrenia uľahčujú prácu.
6) Budovanie vzťahov, ktoré fungujú.
7) Diskutujte o probléme, nie o ľuďoch.
Aby mal rečník pocit, že ho počujete, musíte zhrnúť alebo zopakovať, čo hovorí a cíti. Toto opakovanie slúži ako zrkadlo pre slová a pocity rečníka. Nemali by ste však vyjadrovať svoj názor na to, čo ste počuli, ani radiť. Tento typ počúvania sa nazýva aktívne počúvanie.
Aktívne počúvanie- ide o typ počúvania, pri ktorom sa do popredia dostáva reflexia informácií.
Pri aktívnom počúvaní je potrebné pozorne počúvať rečníka, posúdiť mieru intenzity emócií a nájsť správne slová a výrazy, ktoré by tieto emócie presne odzrkadľovali, napríklad človek je jednoducho rozrušený alebo nahnevaný, vystrašený alebo znepokojený atď. . Len tak sa dá dospieť k adekvátnemu pochopeniu situácie.
Pochopenie pocitov diskutujúcich a pomoc pri ich vyjadrení môže byť rozhodujúce pre efektívne riešenie konfliktov.
Štruktúra aktívneho počúvania je znázornená na obrázku 2.1.
5. Vývoj myšlienky
4. Zhrnutie
3. Objasnenie
2. Opakovania
1. Tiché počúvanie
Ryža. 2.1.Zložky aktívneho počúvania
Inštalácia v interiéri:
Pochopte logiku svojho partnera
Pochopte motívy jeho výrokov
Pochopte ciele, ktoré chce dosiahnuť.
ČASŤ 3. ÚLOHA PREDSUDKU V KONFLIKTOCH
Taký sociálno-psychologický jav, akým sú predsudky, má veľký význam pri riešení konfliktov.
predsudok (predsudok)– postoj, ktorý bráni adekvátnemu vnímaniu správy alebo akcie.
Všetci máme predsudky.
Postoje môžu byť negatívne a pozitívne, v závislosti od toho, či sme pripravení reagovať negatívne alebo pozitívne na konkrétnu osobu alebo jav.
Negatívne postoje často slúžia ako prekážka v komunikácii.
Typicky si človek neuvedomuje alebo nechce byť vedomý svojej zaujatosti a svoj postoj k predmetu predsudku vníma ako dôsledok objektívneho a nezávislého hodnotenia. Predsudok môže byť výsledkom unáhlených a nepodložených záverov založených na osobnej skúsenosti, ako aj výsledkom nekritického prijímania štandardizovaných úsudkov akceptovaných v určitej sociálnej skupine (predsudky).
Zvlášť zreteľne to možno pozorovať na postojoch ľudí k „ich“ a „cudzím“ zvykom, tradíciám, rituálom atď. Niekedy sa človeku zdá „cudzinec“ taký nezvyčajný, že je pre neho ťažké prijať to ako „normálne“, aj keď vie, že „u nich“ je to norma.
Americký psychológ R. White opísal tento jav pomerne názorne a dal mu názov „diabolský obraz nepriateľa“, podľa ktorého je diabol vždy na opačnej strane a ako jediné správne sa vníma vlastné správanie.
Predsudky často zasahujú do medziľudskej komunikácie. V prvom rade bráni adekvátnemu vnímaniu konkrétneho človeka. Predsudky zafarbujú naše vnímanie situácie a môžu brániť konfliktu alebo ho zhoršiť.
Keďže postoj každého človeka sa zdá byť správny, ukazuje sa, že je nielen veľmi inertný, ale aj „vzdorujúci“ rôznym vplyvom, ktoré sú s ním nezlučiteľné. To je dôvod, prečo je pre ľudí také ťažké dosiahnuť dohodu v konfliktných situáciách, keď sa „zvonku“ zdá pravda zrejmá. Náročnosť psychickej reštrukturalizácie seba samého (prekonávanie stereotypov myslenia, správania a pod.) spočíva práve v tom, že človek sa nevidí „zvonku“.
Čím viac rozumieme svojim vlastným predsudkom, tým lepšie ich dokážeme ovládať. To nám umožňuje efektívnejšie zvládať konflikty.
Ak potrebujete prejaviť svoj postoj k človeku, zamyslite sa nad tým, či nie ste v zajatí negatívneho postoja alebo predsudkov.
ČASŤ 4. POZÍCIE A ZÁUJMY STRÁN KONFLIKU
Pri štúdiu psychológie konfliktov vedci (A.A. Dobrovich, A.A. Ershov, Ya.L. Kolominsky, A.N. Leontiev, V.L. Levy, G. Selye) poznamenávajú, že väčšina konfliktných situácií v oblasti sociálnych vzťahov nie sú záujmy strán čisto protichodné. , presne ako sa to stáva napríklad pri tenise: jeden vyhráva a druhý prehráva. Svet skutočného života je oveľa zložitejší a bohatší. Spolu s protichodnými záujmami strán sa vždy dá nájsť aj ich zhoda. Činnosti na riešenie rozporov by preto mali byť podľa toho štruktúrované. V každej konkrétnej situácii môže byť oblasť zhody alebo divergencie záujmov väčšia alebo menšia, ale je takmer vždy prítomná a je možné hľadať rovnováhu záujmov. Riešenie záujmov strán konfliktu nám umožňuje nájsť optimálne riešenie problému. Pri analyzovaní záujmov a hľadaní riešenia sa každý snaží nájsť jediné správne riešenie, tento prístup je takmer vždy odsúdený na neúspech. Konfliktných situácií môže byť veľa riešení a každé z nich bude mať svoje výhody a nevýhody.
Ďalším dôležitým bodom v psychológii konfliktu je, ako strany vidia situáciu a problém, ktorý je základom konfliktu. Ich názory sú často diametrálne odlišné. Rozdiely v hodnotení sa vyskytujú doslova na každom kroku s polárnymi názormi na problém je ťažké dosiahnuť dohodu: strany sa navzájom nepočúvajú, snažia sa vnútiť si vlastné riešenie - existuje akýsi „dialóg“; hluchý.“
Predstavme si situáciu, že sa dvaja ľudia hádajú v knižnici. Jeden z nich chce otvoriť okno, druhý uprednostňuje zatvorené okno. Rozhodujú o tom, do akej miery ju otvoria: nechajte trhlinu, otvorte ju do polovice alebo do troch štvrtín. Ani jedno riešenie nevyhovuje obom.
Vojde knihovník a pýta sa jedného z nich, prečo chce otvoriť okno. Odpovedá: "Na čerstvý vzduch." Pýta sa druhého, prečo chce okno zavrieť. "Aby som sa vyhol prievanu," odpovedá. Po chvíľke rozmýšľania otvorí okno vo vedľajšej izbe dokorán a dnu sa dostane čerstvý vzduch bez prievanu.
Na dosiahnutie rozumného riešenia je potrebné zosúladiť záujmy, nie pozície.
Aké je postavenie strany v konflikte?
Pozícia v konflikte- niečo, o čom ste sa rozhodli (podľa R. Fishera a W. Uryho)
Pozícia v konflikte- toto vyhlasujete, čo vyťahujete (podľa L. Yarosha).
Postoj možno vyjadriť slovami aj činmi.
Záujem strany v konflikte- toto ťa prinútilo rozhodnúť sa (podľa R. Fishera a W. Uryho).
Záujem strany v konflikte- to je to, čo vás núti uviesť polohu, čo vás hýbe, čo je vo vás (podľa L. Yarosha)
Problém definujú záujmy.
Záujmy motivujú správanie ľudí; sú tichou hnacou silou uprostred hluku a hluku pozícií.
“Zamerajte sa na záujmy, nie na pozície”!!!
Za protichodnými pozíciami a spolu s rozpormi sú spoločné a prijateľné záujmy.
Ako rozoznať záujem za pozíciou?
Pozícia je najčastejšie konkrétna a jasná.
Záujmy za tým môžu byť slabo vyjadrené, jemné a možno nekonzistentné.
"Čo môžete urobiť, aby ste porozumeli záujmom, ktoré sú súčasťou vyjednávania, pričom majte na pamäti, že identifikácia ich záujmov je prinajmenšom taká dôležitá ako identifikácia vašich záujmov?"
Opýtajte sa "Prečo?"
Jednou z hlavných techník je vžiť sa do ich kože. Zvážte každú pozíciu, ktorú zaujmú, a opýtajte sa sami seba: "Prečo?"
Opýtajte sa: "Prečo nie?"
Ako identifikovať záujmy?
Najčastejšie záujmy Toto sú základné ľudské potreby:
Ekonomický blahobyt
Bezpečnosť
Afiliácia
spoveď
Prevzatie kontroly nad vlastným životom
Ak chcete, aby druhá strana brala do úvahy vaše záujmy, musíte vysvetliť, čo to je.
Pri vysvetľovaní svojich záujmov ukážte ich životne dôležitý význam.
Uznať ich záujmy ako súčasť problému.
Najprv uveďte problém a potom ponúknite riešenie.
Pozerajte sa dopredu, nie dozadu.
Buďte konkrétni, ale flexibilní.
Keď hovoríte o probléme, buďte pevní, ale k ľuďom šetrní.
Možnosť zabezpečenia vašich záujmov je vyjednávanie.
Vyjednávanie je vzájomná komunikácia s cieľom dosiahnuť spoločné riešenie.
ČASŤ 5. MAPOVANIE KONFLIKTU
Spomeňte si na niektorý z priemyselných konfliktov, ktorých ste boli svedkom alebo účastníkom, a zamyslite sa nad tým, či vám boli všetci jeho skutoční účastníci hneď jasní a či sa ukázalo, že jedna z jeho „hlavných postáv“ bola „v tieni“ začiatok ? Alebo možno šéf zistil, že konflikt v tíme nastal oveľa neskôr, ako v skutočnosti začal?
Niektorí autori (napr. H. Cornelius, S. Fair, 1992) navrhujú vytvorenie máp konfliktu, aby jasnejšie „znázornili“ sociálnu a časovú „geografiu“ konfliktu. Približný pohľad na mapu je na obr. 5.1.
Ryža. 5.1. Približný pohľad na mapu konfliktu
Naša prax ukazuje, že vytvorenie mapy konfliktov je skutočne hodnotným krokom:
* V procese „kreslenia mapy“ sa spravidla jasnejšie formulujú problémy a pozície účastníkov a ľahšie sa rieši jasne definovaná konfliktná situácia.
* Mapa je nielen popisom aktuálnej situácie, ale aj dôvodom na zamyslenie sa nad spôsobmi riešenia konfliktu,
* Pri vytváraní mapy konfliktu spolu s účastníkmi konfliktnej situácie sa záujmy „každej zo strán“ vyjasňujú, vzniká situácia, keď sú všetci účastníci konfliktu zapojení do „jednotného procesu“, ktorý ich spája , atď.
V našej verzii mapy konfliktov, aby sme odpovedali na počiatočné otázky „kto?“, „kedy?“, „kde?“, navrhujeme najprv určiť:
* Problém, okolo ktorého sa konflikt začal, a nakreslite ho do stredu listu papiera,
* Nakreslite obrázok hlavných účastníkov konfliktnej situácie okolo problému a dajte každému z nich nejakú vtipnú (v žiadnom prípade neurážlivú) definíciu, ktorá zdôrazní ich silné stránky ako zamestnancov a ich pozitívne zámery v tomto konflikte,
* Nakreslite uzavretú krivku okolo problému a hlavných účastníkov a uveďte, kde, v akom organizačnom a spoločenskom priestore k tomuto konfliktu dochádza – v oddelení, medzi oddeleniami, medzi vedením a podriadenými, odborovou organizáciou a administratívou atď.
* Určiť a uviesť, do ktorých obchodných procesov sú zapojené konfliktné strany, aké ciele a zámery riešia,
* Nakreslite (počas individuálnej analýzy a ak je to potrebné) okolo hlavných účastníkov niekoľko hlavných „podporujúcich“ alebo „sympatizujúcich“ účastníkov, ktorí sú v „priateľských“ vzťahoch s hlavnými účastníkmi, aj keď sú zamestnancami iných oddelení,
* Vezmite si druhý hárok papiera a nakreslite naň to isté – problém a hlavných účastníkov – v čase, keď konflikt začal, alebo presnejšie v čase prvých otvorených konfliktných akcií, a uveďte dátum.
Pri zostavovaní tejto časti mapy je veľmi dôležité dôkladne vypočuť strany konfliktu a podľa možnosti presne datovať začiatok konfliktu, ako aj pôvodnú formuláciu problému. Možno sa ukáže, že pôvodný problém, okolo ktorého sa rozhorel konflikt, už dávno upadol do pozadia a už nikoho nezaujíma, no momentálne sa oštepy lámu z úplne iného dôvodu a hlavní účastníci sa zmenili.
Vytvorením tejto prvej časti konfliktnej mapy teda získame úplný obraz o tom, „kto“ bol a je účastníkom konfliktnej situácie, „kde“ a „kedy“ sa to stalo a deje.
Okrem toho máme v rukách predstavu každého z účastníkov konfliktu o podmienkach jeho vzniku, ako aj kombinovanú mapu „pozorovateľa“, v ktorej sú rozdiely v spôsoboch konfliktu situáciu vnímajú jej účastníci, sú viditeľné, ako aj najpravdepodobnejšie „body“ zlyhaní pri implementácii podnikových procesov, plnení výrobných úloh.
ČASŤ 6. VYHLÁSENIE EMISIE
Niekedy je veľmi ťažké nastoliť problém. Je dôležité dbať na to, aby sa osoba, s ktorou sa rozprávame, necítila urazená alebo nezačala kričať a byť nervózna? Navyše musí počuť, čo mu chceme povedať.
Existujú techniky ako parafrázovanie a výroky „ja“.
Čo je parafrázovanie?
Parafrázovanie– zopakovať vlastnými slovami kontroverzné otázky a obavy inej osoby. Parafrázovanie pomáha danej osobe cítiť sa vypočutá a objasňovať problémy.
Spomeňme si, ako sa niekedy medzi sebou hádame a aké slová používame. Keď parafrázujeme povedané, hovoríme to isté, ale urážlivé slová nahrádzame neutrálnymi, frázy konštruujeme tak, aby sme vylúčili tvrdé a obviňujúce výrazy.
Napríklad: "Som chorý a unavený z jeho nekonečného, bezdôvodného otravovania!"
Možnosť parafrázovania: „Ak vám správne rozumiem, chceli by ste, aby sa vaše vzťahy budovali konštruktívnejším spôsobom?
Pri hlásení problémov je tiež vhodné použiť Techniky „Ja som výroky“.
Vo vypätej situácii, keď človek prežíva silné pocity, ktoré sa mu nepáčia, vznikajú ťažkosti pri ich vyjadrovaní. Najjednoduchší spôsob, ako vyriešiť tento problém, je uvedomiť si svoje pocity a pomenovať ich partnerovi. Tento spôsob sebavyjadrenia sa nazýva „Ja som vyhlásenie“.
Pomenovanie pocitov je vlastne formulovanie vlastného problému.
Je dôležité pochopiť, že vyhlásenie „Ja som“ konštruktívne mení nielen váš vlastný postoj ku konfliktnej situácii, ale aj postoj vášho partnera k nej.
Vaše úprimné, slobodné pomenovanie svojich pocitov z pozície uvedomenia si vlastnej zodpovednosti za to, čo sa vám deje, nemôže nikoho uraziť ani vyvolať agresivitu, takže napätie zo situácie opadne a váš partner sa prinajmenšom jednoducho stratí od prekvapenia. .
Takže. „Ja – výrok je spôsob verbálneho vyjadrenia pocitov, ktoré vznikajú vo vypätých situáciách; konštruktívna alternatíva k „Vy - výrokom“, ktoré sa tradične používajú na riešenie konfliktov vyjadrením negatívneho hodnotenia voči druhému, čím sa zodpovednosť za situáciu presúva na tohto druhého.
„Som výrok“ zahŕňa nielen pomenovanie pocitov, ale aj označenie podmienok a dôvodov, ktoré ich vyvolali.
Výrok „Ja som“ vyjadruje inej osobe váš postoj k určitej téme bez toho, aby ste ju obviňovali alebo požadovali, aby zmenila svoj postoj. Táto metóda vám pomôže udržať si pozíciu bez toho, aby ste z druhej osoby urobili súpera.
Rozloženie výroku z „ja“ pripomína zostavenie kulinárskeho receptu. Použitie tohto receptu dáva určitú záruku, že ste na správnej ceste.
KEDY... 1. Udalosť
CÍTIM... 2. Vaša reakcia
CHCEL BY SOM 3. Váš preferovaný
TAKŽE... výsledok
Napríklad: „Keď sa o mne rozprávajú za chrbtom, je mi to nepríjemné a chcel by som, aby mi o všetkom, čo sa ma týka, povedali priamo do tváre.“
ČASŤ 7. BRAINSTORMING A DOHODY
Metódu brainstormingu navrhol A. Osborne (USA).
Definícia: Brainstorm – 1: silný krátkodobý záchvat šialenstva; 2: a) náhla jasná myšlienka; b) neuvážený nápad.
Brainstorming vznikol v situácii akútneho nedostatku času.
Brainstorming je technika používaná na generovanie nápadov. Brainstorming je navrhnutý tak, aby prišiel s čo najväčším počtom možností na vyriešenie daného problému. Brainstorming zahŕňa kolektívnu akciu. Brainstorming ako metódu kolektívneho riešenia problémov charakterizuje:
Vzájomná stimulácia;
Odkladanie záverečného hodnotenia;
Formálny charakter prostredia.
Brainstorming zapája všetkých prítomných do diskusie, identifikuje nové, nezvyčajné nápady, vytvára veľa možností, stimuluje synergiu v skupine a zabraňuje predčasnému vyhodnocovaniu nápadov. Všetci členovia skupiny prispievajú svojimi nápadmi; zapisovateľ zaznamenáva tieto nápady v poradí, v akom boli prijaté.
Brainstorming sa používa na vývoj riešení problémov.
Brainstorming pomáha tímu:
zapojiť všetkých do procesu vyjednávania,
rozvíjať kreatívne, inovatívne nápady,
rozvíjať možnosti, ktoré uspokoja záujmy, vrátane úplne neznámych možností,
zväčšite výber možností.
Skupinu tvorí 7 – 10 ľudí, pokiaľ možno z rôznych profesií (aby sa znížila stereotypizácia prístupov, v skupine je len niekoľko ľudí, ktorí sú znalí daného problému);
Ak je účastníkov menej ako šesť, diskusia sa zvyčajne rozvinie do hádky a ak je ich viac ako pätnásť, nedostane sa k slovu každý. Ak je účastníkov príliš veľa, môžete ich rozdeliť do samostatných skupín a porovnať poznámky urobené na konci diskusie.
Ak sa všetci účastníci nepoznajú, stretnutie sa začne postupne predstavením všetkých.
Definujte svoj cieľ. Zamyslite sa nad tým, čo by ste si chceli z tohto stretnutia odniesť.
Vyberte vodcu. Musí zabezpečiť, aby sa proces nezastavil, dať každému príležitosť hovoriť, dodržiavať niektoré základné pravidlá a podnecovať diskusiu otázkami.
„Zákaz kritiky“ - nemôžete prerušiť alebo kritizovať nápad niekoho iného, môžete iba chváliť, rozvíjať nápad niekoho iného alebo navrhnúť svoj vlastný nápad.
Vyberte si čas a miesto, ktoré sa čo najviac líši od situácie bežných diskusií. Čím viac sa brainstorming líši od bežného stretnutia, tým ľahšie sa účastníci vyhnú hodnotiacemu mysleniu. Účastníci by mali byť v stave duševnej a svalovej relaxácie a pohodlia. Stoličky by mali byť usporiadané v kruhu.
Všetky vyjadrené myšlienky sa zaznamenávajú bez uvedenia zdroja (najlepšie na dosku alebo dlhých hárkoch papiera, čo dáva skupine pocit kolektívneho úspechu; posilňuje to pravidlo žiadnej kritiky, znižuje tendenciu opakovať sa a stimuluje nové nápady).
Nápady zozbierané ako výsledok brainstormingu sa prenesú do skupiny expertných špecialistov zaoberajúcich sa týmto problémom s cieľom vybrať tie najhodnotnejšie nápady. Spravidla je takýchto nápadov asi 10 percent.
Počas brainstormingu nás motivujú nápady iných ľudí. Myšlienka vyjadrená niekým môže prispieť k vzniku našich vlastných myšlienok.
Často sa nám stáva, že nejaký nápad sa nám zdá celkom samozrejmý a triviálny, no niekto si ho dokáže skĺbiť s vlastnými nápadmi, a to mu umožní nájsť originálne riešenie.
Keďže do diskusie je zapojených niekoľko ľudí, z ktorých každý sleduje svoj vlastný myšlienkový pochod, je možné pozrieť sa na situáciu z rôznych uhlov pohľadu.
Brainstorming poskytuje skutočnú príležitosť predkladať návrhy, ktoré by sme inak váhali urobiť zo strachu, že budeme zosmiešňovaní. Pri brainstormingu sa hodia akékoľvek nápady, aj tie najsmiešnejšie. Počas diskusie by sa účastníci nemali pokúšať hodnotiť prezentované myšlienky. Nemali by ste hodnotiť nielen nápady iných ľudí, ale ani svoje vlastné. Jednou z povinností vedúceho stretnutia je potlačiť akékoľvek takéto pokusy. Pred začatím diskusie musí upozorniť na neprípustnosť takéhoto konania. V budúcnosti by mal povedať iba: „Toto je hodnotenie“, aby včas zastavil jedného z účastníkov diskusie.
Je tiež zakázané hodnotiť novosť nápadu. Účelom brainstormingu je rozvíjať efektívne nápady. Úloha brainstormingu by sa však nemala obmedzovať len na hľadanie nových nápadov. Vedúci stretnutia by mal povedať: „Bez ohľadu na to, aká nová je myšlienka, prijmime ju takú, aká je, a porozprávajme sa o jej novinke neskôr.“
Úloha moderátora riadiť priebeh diskusie bez toho, aby ste akýmkoľvek spôsobom vnucovali účastníkom svoju vôľu. Je poverený nasledujúcimi povinnosťami:
Zastavte tých, ktorí sa snažia hodnotiť alebo kritizovať nápady iných ľudí.
Uistite sa, že nerozprávate naraz. (Prednášajúci je povinný dať možnosť prejaviť sa aj tým, ktorí sa nedostanú k slovu). Facilitátor by nemal vyzvať účastníkov, aby hovorili. Každý hovorí, keď si myslí, že je to potrebné urobiť.
Zapíšte si všetky nápady. Prednášajúci môže považovať za potrebné zopakovať navrhovanú myšlienku alebo ju dokonca zovšeobecniť (autor myšlienky musí schváliť zovšeobecnenú verziu).
Vyplňte pauzy ponúkaním vlastných nápadov. Prednášajúci môže čítať zoznam už pomenovaných viet.
Ponúknite použitie jedného alebo druhého spôsobu na vyriešenie problému. Moderátor môže napríklad povedať: „Skúsme opak.“
Identifikujte kľúčový problém a nedovoľte, aby sa od neho odchýlil. Vodca musí vyhlásiť, že akýkoľvek úlet predstavivosti je prijateľný, pokiaľ je jednorazový a nestane sa pravidlom.
Zastavte diskusiu, keď vyprší časový limit na to určený, alebo ak sa brainstorming dostal do slepej uličky – bez ohľadu na to, ako málo času uplynulo od jeho začiatku.
Prevezmite iniciatívu na zorganizovanie nového stretnutia, na ktorom zhrniete výsledky útoku a zabezpečíte, aby bol preň pripravený zoznam navrhovaných nápadov.
nemali by existovať žiadni vedúci, formalizujte aktivitu (podajte pero a požiadajte, aby ste si zapísali všetky svoje nápady oddelene; jeden kruh s jedným návrhom od všetkých účastníkov).
1. Zopakujte si pravidlá brainstormingu.
2. Požiadajte ľudí, aby vytvorili možnosti, ktoré riešia problémové vyhlásenia.
3. Pomôžte účastníkom konfliktu dodržiavať pravidlá:
* pýtať sa, čo môžu urobiť, aby vyriešili svoj problém;
* zapisovať svoje nápady;
* požiadať ich, aby nehodnotili nápady, kým sa ešte len zapisujú;
* keď sa začnú opakovania, prestaňte načrtávať nápady;
* zastaviť, keď čas vyprší;
* keď je viac ako 12-15 viet;
* keď aktivita úplne vyschla.
Na uskutočnenie brainstormingu stačí 30 minút, v mnohých prípadoch môže stačiť 20. Je lepšie prestať, kým sú účastníci plní nových nápadov, než to naťahovať, kým sa všetko nevyčerpá. Účastníci nemusia byť schopní vyjadriť všetky svoje nápady v určenom čase. Môžete ich požiadať, aby predložili návrhy písomne. Je dobré distribuovať kópie zoznamu predložených nápadov všetkým účastníkom, aby ho mohli doplniť.
Hodnotenie možností.
Zhrnutie dáva diskusii charakter obchodného stretnutia. Inak to nemožno považovať za nič iné ako hru. Na tomto stretnutí si takpovediac prezerajú zoznam predložených nápadov pri hľadaní zlatého zrna.
Hlavné úlohy pri hodnotení výsledkov sú tieto:
Vyberte si nápady, ktoré môžu priniesť okamžitý úžitok.
Nájdite medzi falošnými alebo absurdnými myšlienkami zárodok nápadu, ktorý by sa dal rozvinúť vo váš prospech.
Urobte si zoznam produktívnych nápadov, nových aspektov problému a spôsobov, ako sa naň pozerať, ďalšie faktory, ktoré by ste mali vziať do úvahy.
Vyberajte si nápady, ktoré sa dajú pomerne ľahko uviesť do praxe, aj keď sa na prvý pohľad zdajú falošné.
Vyberajte si nápady, ktoré nás môžu v niektorých oblastiach obohatiť o nové informácie.
Vyberte nápady, ktoré sa už vyskúšali uviesť do praxe.
*Vyrieši táto možnosť problém?).
* Zvládne toto rozhodnutie každý?
* Dá sa niečo urobiť pre zlepšenie situácie?
*Čo sa stane, ak budete postupovať podľa tohto riešenia?
*Ak si vyberiete toto riešenie, povedzte mi, čo sa stane, keď sa vyskytne ďalší problém?
Identifikujeme slabé stránky každého návrhu a zistíme, čo je nesprávne.
Na konci hodnotenia by sa mali zostaviť tri zoznamy:
Nápady, ktoré môžu priniesť okamžité výhody.
Nápady na ďalší výskum.
Nové prístupy k problému.
Hodnotenie nápadov nie je len mechanické triedenie výsledkov, pretože si vyžaduje určité kreatívne úsilie, aby sme z nich získali čokoľvek užitočné alebo identifikovali myšlienku, ktorá sa síce zdá byť neproduktívna, ale v skutočnosti môže byť plodne rozvinutá.
Výsledkom brainstormingu je, že účastníci problémovej situácie sa môžu dohodnúť a rozvinúť spoločnú dohodu.
Dohoda špecifikuje časový rámec na realizáciu prijatých rozhodnutí a osoby zodpovedné za ich realizáciu.
Dohoda o kvalite by mala:
Používajte neutrálny jazyk.
Byť špecifický.
Buďte vyrovnaní.
Kedy môžete byť vzájomní?
Buďte struční, ale zmysluplní.
Buď realistický.
ČASŤ 8. SPÔSOBY KOMUNIKÁCIE S „ŤAŽKÝMI ĽUĎMI“
Nepochybne existujú „ťažkí“ ľudia, teda takí, s ktorými je komunikácia pre väčšinu tých, ktorí sa s nimi stretávajú, zložitá a plná konfliktov. Psychologická literatúra, vrátane populárnej, je plná opisov rôznych „škodlivých“ typov osobnosti.
Existujú rôzne spôsoby, ako prekonať problémy, ktoré s takýmito ľuďmi vznikajú. V mnohých prípadoch komunikačné techniky používané pri kontaktoch s „bežnými“ partnermi pomáhajú pri komunikácii s nimi. Je však užitočné poznať charakteristiky „ťažkých“ jednotlivcov, aby sa s nimi normalizovala komunikácia.
Najviditeľnejšie z „ťažkých“ osobností sú hrubí, drsní, otvorene agresívni ľudia. Je dôležité pochopiť dôvody hrubého a agresívneho správania. Ak sa u človeka prejaví netypická agresívna reakcia, emocionálny výbuch, potom často stačí, aby si dal pauzu a nechal ho, aby sa spamätal.
Existujú však niektoré typy ľudí, pre ktorých je agresivita obvyklým štýlom správania.
Pre výber adekvátneho spôsobu ich manipulácie je potrebné vziať do úvahy rozdiely medzi týmito typmi.
Hrubý "tank" ide dopredu a nevenuje pozornosť tomu, čo mu stojí v ceste. Často vás ani nevidí a nepočuje, čo hovoríte. Najlepšia vec, ktorú môžete urobiť, je vyhnúť sa stretnutiu s ním. Ak to nie je možné, mali by ste sa na toto stretnutie vopred pripraviť predovšetkým emocionálne. Dôležité je vopred si stanoviť hranice, za ktoré napriek všetkému jeho tlaku nepôjdete. Počas komunikácie zachovávajte emocionálnu zdržanlivosť. Je užitočné ho počúvať (čo nie je ľahké), nechať ho vyfúknuť a pokúsiť sa nejako upútať pozornosť „tanka“. Dobrým spôsobom, ako to urobiť, je napríklad zopakovať jeho meno. Akonáhle budete mať pozornosť, ponáhľajte sa vyjadriť, čo potrebujete, pretože to nebude trvať dlho. Nech je to krátke a jasné. Uvedomte si platnosť týchto tvrdení, ktoré v skutočnosti sú. Snažte sa konverzáciu čo najrýchlejšie ukončiť. Nedávajte voľný priechod svojim emóciám ani po dokončení.
Existuje typ hrubý "kričiaci" ktorý pri hneve, vystrašení alebo rozrušení okamžite zvýši hlas. Je dôležité neosvojiť si jeho štýl rozprávania. Najlepšie je prejaviť porozumenie a súcit, aj keď to nie je ľahké, pretože len tak sa dá upokojiť „kričiaci človek“ tohto typu.
Susedí s týmto typom "granát" - typ celkom mierumilovného človeka, ktorý napriek tomu dokáže úplne nečakane vybuchnúť. Spravidla je to dôsledok jeho pocitu bezmocnosti, pocitu straty kontroly nad situáciou. Granát môžete „zneškodniť“ tým, že takejto osobe dáte kontrolu a upokojíte ju.
“Zvyčajný krikľúň“ Jednoducho nevie, ako riešiť problémy iným spôsobom, a pri prvej príležitosti začne kričať. V skutočnosti je to úplne bezpečné. Najjednoduchšie je vedieť, s kým máte do činenia, nevšímať si jeho spôsoby a pokojne dosiahnuť svoj cieľ.
Menej agresívny, ale nie menej znepokojujúci typ - "vedieť to všetko" ktorý neustále vyrušuje, znevažuje význam toho, čo hovoríte, a všemožne zdôrazňuje svoju nadradenosť v kompetencii a svoju zaneprázdnenosť. Najlepší spôsob, ako sa s ním vysporiadať, je vziať do úvahy jeho názor (často je skutočne kompetentný). Je lepšie sa s ním nehádať alebo trvať na pokračovaní stretnutia, ak tvrdí, že nemá čas. Môžete povedať niečo ako:
„Keďže nemáte čas...“ Týmto ho odzbrojíte a s najväčšou pravdepodobnosťou bude chcieť pokračovať v rozhovore. Stojí za to použiť „prístup vy“, opýtať sa a vziať do úvahy názor „všetkých“ a urobiť to "mentor."
“pesimista" môže spôsobiť aj značné ťažkosti. Stojí za to venovať veľkú pozornosť jeho kritickým komentárom, pretože často obsahujú racionálne zrno. Napríklad pri spúšťaní raketoplánu takýto pesimista jednoznačne chýbal, inak by sa loď nezrútila a ľudia by nezomreli. Pesimistovi treba dať čas na premýšľanie, súhlasiť so svojimi obavami a dokonca zveličovať ťažkosti, ktoré vidí. Je užitočné predbehnúť pesimistu v negatívnych vyjadreniach, nájsť v jeho pozícii niečo užitočné. S najväčšou pravdepodobnosťou sa potom stane vaším spojencom.
Jedným z najkomplexnejších typov je "pasívne agresívny." Nenamieta ani otvorene neodporuje, ale snaží sa dosiahnuť svoje ciele na úkor iných. Jeho nepriateľský postoj sa občas nejakým spôsobom prejaví, ale je dosť ťažké dať to najavo. Môže napríklad robiť prácu len na polovicu, nesprávne, načas alebo nedbanlivo. Vždy bude mať na to úplne logické, pseudorozumné vysvetlenia, ako napríklad: „Nevedel som“, „Zabudol som“, „Učil som“. Pasívne agresívny človek často navonok prejavuje ochotu spolupracovať a dokonca ponúka pomoc.
V skutočnosti však všetko končí nedokončením diela. Ak je to možné, je lepšie sa s takýmito ľuďmi nestýkať, alebo aspoň nerátať s tým, že budú vykonávať nejaké dôležité úlohy. Je dôležité nebrať si ich „triky“ k srdcu, neukazovať navonok svoj hnev a sklamanie – to je presne ten zisk, ktorý hľadajú.
Ak máte do činenia s „pasívne-agresívnym“ človekom, uistite sa, že napíše presne to, čo sa od neho očakáva. Ideálne je, ak si kópiu jeho záväzkov necháte pre seba, aby ste mu ju neskôr mohli predložiť. Jasne mu načrtnite významné dôsledky, ktoré pre neho bude mať nedokončenie tejto úlohy. Sledujte priebeh plnenia sľubu. Je veľmi dôležité ovládať sa a nerobiť nároky, kým osoba tohto typu ešte neurobí nič zlé, „neprogramovať“ ho na nedodržiavanie pravidiel. Ak sa stretávate s pasívno-agresívnym typom, ktorý vám šepká za chrbtom, najdôležitejšie je identifikovať ho a „zavolať“ pri zachovaní chladnej hlavy. Silný je len vtedy, keď sedí „v kríkoch“. Pýtajte sa ho priamo, možno v prítomnosti iných, otázky o tom, s čím je nespokojné, čo chce. S najväčšou pravdepodobnosťou sa stane trápnym a zmäteným.
“Super flexibilné” typ môže vyzerať veľmi podobne ako pasívno-agresívny typ v tom, že so všetkým súhlasí. Okrem toho vytrvalo ponúka svoju pomoc, ale nerobí takmer nič, uvádza prepracovanosť a iné okolnosti. Zároveň je naklonený uraziť v reakcii na poznámku, ktorá mu bola v tejto veci vyslovená, pretože si myslí, že chcel z hĺbky srdca pomôcť, ale jeho čistý impulz nebol ocenený. Najčastejšie ide o človeka, ktorý sa chce páčiť naozaj každému a nevidí inú cestu ako byť užitočný. Bojí sa odmietania a skutočne sa mu hromadí toľko záväzkov, že nech sa akokoľvek snaží, väčšinu z nich nedokáže splniť. Pri jednaní s takýmto človekom je dôležité overiť si jeho sľuby, aby boli pravdivé, ujasniť si termíny a povzbudiť jeho úprimnosť pri vyjadrovaní pochybností o možnosti realizácie určitých plánov, berúc do úvahy všetky okolnosti. Je potrebné mu prejavovať sympatie, vytvárať mu prostredie emocionálneho prijatia bez ohľadu na to, čo robí. Dáte mu tak možnosť oddýchnuť si a nehľadať vašu náklonnosť takým neproduktívnym spôsobom, ako to praktizuje.
Teoretici a praktici riešenia konfliktov identifikujú aj iné typy ľudí, ktorí majú osobné vlastnosti, ktoré sťažujú komunikáciu a vyvolávajú zložité, konfliktné situácie. Uvádzajú sa napríklad aj tieto varianty „ťažkých“ osobností: "sťažovatelia" - vždy sa na niečo sťažovať. Sami nerobia nič, aby problém vyriešili, pretože sa považujú za neschopných ničoho alebo nechcú prevziať zodpovednosť.
“Tichý" - pokojný, lakonický a nerušený. Je ťažké pochopiť, čo chcú a čo si skutočne myslia.
“Všetci znalí“ - považovať sa za nadradených nad ostatných. Ich pomyselnú nadradenosť dopĺňa vedomie vlastnej dôležitosti, v skutočnosti len hrajú rolu.
“Nerozhodná“, alebo "zátky", - osoby, ktoré sa nemôžu rozhodnúť, pretože sa boja urobiť chybu.
“Maximalisti" - tí, ktorí niečo chcú práve teraz, hoci to nepotrebujú.
“Nevinní klamári" - tí, ktorí zakrývajú svoje stopy radom podvodov, takže nie je možné pochopiť, čomu veriť a čomu nie.
“Falošní altruisti" - robia dobro, ale v hĺbke duše to ľutujú.
Zovšeobecnenie skúseností nám umožňuje identifikovať množstvo techník, ktoré účinne pomáhajú prekonať ťažkosti pri komunikácii s mnohými „náročnými“ partnermi:
1) nadviazať kontakt so svojím protivníkom;
2) keď pocítite a uvedomíte si, že s touto osobou je ťažké komunikovať, dajte ju do súladu s typom „ťažkých“ jednotlivcov, ktorých poznáte;
3) brať do úvahy možnosť ovplyvnenia vlastných stereotypov;
4) zostať pokojný a neutrálny, nepodľahnúť emocionálnemu náboju a svetonázoru svojho súpera;
5) v procese komunikácie identifikujte argumentačný systém oponenta a dôvody jeho ťažkostí, skontrolujte realizmus;
6) používať komunikačné techniky, ktoré dávajú priechod emóciám;
7) rozvíjať kontakt, udržiavať situáciu pod kontrolou, postupne vytvárať spoločné pole pôsobnosti;
8) rozšíriť kooperatívny prístup k podnikaniu a využiť ho
vypracovanie dohody.
Mnoho techník teda môže pomôcť pri práci s „náročnými“ typmi. Od svojich techník však nečakajte žiadne magické efekty. Podľa odborníka na mediáciu Dona Cartera dobrý bejzbalista trafí dve z desiatich ihrísk, zatiaľ čo veľmi dobrý bejzbalista trafí štyri. Tým, že si na seba kladieme skutočné nároky a prijímame realitu takú, aká je, môžeme sa aspoň vyhnúť konfliktu so sebou samým, ktorý nie je o nič menej dôležitý ako pokoj s ostatnými.
Andrienko E.V. Sociálna psychológia: Učebnica / vyd. V.A. Slastenina.- M.: Akadémia, 2000.-264 s.
Belousová Z.I. Konfliktológia, Záporožie. ZGU, 1993, - 131 s.
Borodkin F.M., Koryak I.M. Pozor: konflikt! Novosibirsk: Nauka, 1983. - 139 s.
Borodina G.V. Psychológia obchodnej komunikácie: Učebnica. manuál.- M.: INFRA-M, 2000.-224 s.
Barón R., Richardson D. Agresia. Peter, 1997. - 336 s.
Vasiliev V.A. Právna psychológia. Petrohrad, 1997. - 649.
Vorozheikin I.E., Kibanov A.Ya. Zacharov D.K. Konfliktológia: Učebnica. – M.: INFRA-M, 2000. – 224 s.
Zábrotsky M.M. Pedagogická psychológia: Kurz prednášok - K.: MAUP, 2000.-200 s.
Siegert W., Lang L. Viesť bez konfliktu. – M.: Ekonomika, 1990. – 335 s.
Conflictology / Ed. A.S. Karmina // Návrh obálky S. Shapiro, A. Oleksenko. Petrohrad: Vydavateľstvo “Lan”, 1999. – 448 s.
Cornelius H., Fair S. Každý môže vyhrať. Ako riešiť konflikty. M., 1992.
Myers D. Sociálna psychológia. Za. z angličtiny – Peter, 1997. - 688 s.
Riešenie konfliktných situácií / Kazantsev A.K., Podlesnykh V.I., Serova L.S. Praktické vedenie: Proc. príspevok – M.: INFRA-M, 2001.- S.44-76.
Riešenie konfliktov, hry a cvičenia. Číslo 1. Minsk, 1996. - 52 s.
Rybáková M.M. Konflikt a interakcia v pedagogickom procese: Kniha. Pre učiteľa. – Moskva: Vzdelávanie, 1991. - 128 s.
Semičenko V.A. Psychológia komunikácie. – Kyjev: „Magister-S“, 1997. - 152 s.
Scott D.G. Konflikty. Spôsoby, ako ich prekonať. Kyjev: Vneshtorgizdat, 1991. - 186 s.
Spence J. Ako vyhrať hádku: Samoinštruktážny manuál: Trans. z angličtiny A.G. Zhemerova - M.: LLC „Vydavateľstvo AST“, 2000.-368 s.
Stolyarenko L.D. Základy psychológie. Rostov na Done: Phoenix Publishing House, 1997. - 736 s.
Fischer R., Yuri U. Cesta k dohode alebo transfery bez porážky. Moskva: Nauka, 1992. - 155 s.
Fischer R., Yuri U. Prekonávanie „nie“ alebo Vyjednávanie s ťažkými ľuďmi trans. z angličtiny, Moskva: Nauka, 1993, - 127 s.
Shpalinský V.V. Psychológia manažmentu: Učebnica. manuál.-M.: URAO, 2000.-184 s.
Svet je pre nich tragédia
kto cíti a
komédia pre tých, ktorí rozmýšľajú
W.Shakespeare
Konflikty sú nevyhnutné v každej sociálnej štruktúre, pretože sú nevyhnutnou podmienkou sociálneho rozvoja. Život spoločnosti pozostáva z konfliktov a konsenzu, zhody a konfrontácie.
Sú nevyhnutné a nevyhnutné, a preto by sa mali považovať za prirodzenú súčasť ľudského života. Konflikt musí byť prijatý ako forma normálnej ľudskej interakcie. Hoci konflikt nemusí byť najlepšou formou ľudskej interakcie. Posúdenie konfliktu závisí od postoja k nemu.
Konflikt nie vždy vedie a nemusí nevyhnutne viesť k deštrukcii. Naopak, je to jeden z hlavných procesov slúžiacich na zachovanie celku. Za určitých podmienok môžu aj otvorené konflikty pomôcť udržať životaschopnosť a stabilitu sociálneho celku. Konflikt by sa nemal vnímať ako jednoznačne deštruktívny jav a nemal by sa rovnako jednoznačne hodnotiť. Moderné chápanie konfliktu naznačuje, že konflikt nie je nevyhnutne zlý.
Sociálna štruktúra spoločnosti je nevyčerpateľným zdrojom konfliktov a čím je sociálna štruktúra zložitejšia, tým je spoločnosť diferencovanejšia, má väčšiu slobodu, tým sú rôznorodejšie a niekedy aj vzájomne sa vylučujúce záujmy, ciele, hodnoty a podľa toho aj tým viac zdrojov potenciálnych konfliktov. V zložitom sociálnom systéme však existujú aj mechanizmy úspešného riešenia konfliktov. Úlohou každej spoločnosti a sociálneho spoločenstva je predchádzať (čo možno najviac minimalizovať) negatívnym dôsledkom konfliktu a využívať ho na pozitívne riešenie vzniknutých problémov. Nie náhodou je práca s konfliktmi pre praktického psychológa hlavnou spoločenskou objednávkou.
Teoretici manažmentu uznávajú, že úplná absencia konfliktu v rámci organizácie je nielen nemožná, ale aj nežiaduca. Konflikt je funkciou situácie, t.j. priamo závisí od účastníkov konfliktu, ich predchádzajúcej skúsenosti z interakcie, od ich statusovej pozície vo vzťahu k sebe navzájom.
V tomto smere je dôležitá schopnosť dôsledne a presvedčivo brániť svoju pozíciu v rôznych konfliktných situáciách. Presvedčivosť vzniká vtedy, keď to, čo sa povie, vyvolá pozitívnu rezonanciu v duši protivníka. Umenie riešenia konfliktov je umenie vstúpiť do sveta iných ľudí s cieľom ovplyvniť ho. Ako to urobiť v extrémnych podmienkach konfliktnej interakcie, keď žiadna strana nemá monopol na pravdu? Je naivné veriť, že oponent bude rýchlo súhlasiť s opačným názorom, preto je dôležité ovládať metodiku rozpoznávania, prieniku a ovplyvňovania ako základu úspešného riešenia konfliktov.
Čo sú konflikty a aké sú?
Pred diskusiou o technikách riešenia konfliktov by ste samozrejme mali pochopiť, čo je konflikt. Na prvý pohľad je tu všetko jednoduché. V našich mysliach slovo „konflikt“ spája také nepríjemné veci ako „hádka“, „škandál“, „spor“, „konfrontácia“, „zúčtovanie“ atď. Poďme sa na ne pozrieť bližšie.
Hádky a škandály sú nepochybne spojené s konfliktmi. Ide o formy a typy prejavov konfliktných vzťahov. Takto sa niekedy (ale nie vždy) prejavujú konfliktné vzťahy medzi ľuďmi. Konflikt nemusí nevyhnutne existovať vo forme škandálu alebo hádky. Hádka alebo škandál neexistujú bez konfliktu, sú to jedinečné ukazovatele, že existuje konflikt. Ale konflikty bez hádok a škandálov sa nájdu všade. Napríklad v prípadoch, keď človek chce niečo urobiť, no táto túžba sa dostáva do konfliktu so strachom z trestu. Dochádza ku konfliktu, nedochádza k hádke ani škandálu. A tento konflikt, ako každý iný, skôr či neskôr treba nejako vyriešiť. Človek sa buď vzdá svojej túžby (strach zo zákona je silnejší!), alebo koná podľa zásady „Ak nemôžeš, ale naozaj chceš, tak môžeš“, alebo koná bez toho, aby premýšľal o dôsledkoch - túžba víťazí.
Takže konflikt môže a nemusí viesť k hádke alebo škandálu. Konflikt je takpovediac rodič a hádky alebo škandály sú jeho „deti“. Ale rodičia a deti nie sú to isté. Takže naše bežné každodenné predstavy nás v tomto prípade nepribližujú ani o krok bližšie k pochopeniu podstaty veci. Naopak, často zahmlievajú podstatu veci, bránia nám oddeliť podstatu od formy, hlavnú vec od vedľajšej, podstatné od nedôležitého.
Odpoveď na túto otázku nájdeme v psychologickej analýze javu, ktorý nás zaujíma. Konflikt je variantom vývoja vzťahov medzi ľuďmi spojenými s ich psychologickými pozíciami. Moderná psychológia teda definuje konflikt ako „Akútny stret protichodných pozícií v procese interakcie medzi ľuďmi“.
Konflikt je formou prejavu rozporu; konflikt je formou aktívneho sociálneho odporu; kolízia približne rovnakej sily, ale opačného smeru tendencií (motívov, cieľov, akcií) účastníkov interakcie.
Toto je najvšeobecnejšia dostupná definícia. Akýkoľvek, absolútne akýkoľvek konflikt „spadá“ pod túto definíciu. Samotnú túto definíciu však nepotrebujeme. Z tejto všeobecnej definície môžeme odvodiť charakteristiky akéhokoľvek konfliktu. A keď poznáme tieto znaky, budeme schopní určiť, či je konflikt v našom tíme, rodine alebo duši alebo nie. Existujú znamenia - existuje konflikt, nie sú žiadne znaky - neexistuje konflikt.
Takže prvým znakom konfliktu je prítomnosť, existencia protichodných pozícií. Čo je to „pozícia“ v konflikte? To je to, čo núti človeka konať: názory, uhol pohľadu, ciele, ašpirácie, túžby, motívy, presvedčenia atď. Psychické postavenie môže človek opustiť buď dobrovoľne, alebo pod tlakom okolností môže zmeniť svoje psychické postavenie na objektívne výhodnejšie, napríklad z pozície „zlomyseľného porušovateľa pracovnej disciplíny“ do pozície „zlomyseľného porušovateľa pracovnej disciplíny“. „kajúcny hriešnik“ a naopak. A dokáže to celkom jednoducho. Ale len vtedy, ak jeho ciele neutrpia, ak ho to neprivedie k potrebe opustiť svoje názory, presvedčenie, teda svoje postavenie. Vo všeobecnosti sú životné pozície oveľa stabilnejšie ako psychologické pozície a pre človeka je mimoriadne ťažké ich opustiť. Naše ašpirácie a naše záujmy sú vyjadrené v pozíciách.
Je zrejmé, že rôzni členovia tímu majú rôzne ambície a záujmy, a teda aj rôzne pozície. Môžu sa čiastočne alebo úplne zhodovať. To je normálne a samotná skutočnosť, že tím má k niektorým otázkam rôzne postoje, nie je znakom konfliktu. Ale keď pozície nie sú len odlišné, ale opačné, vzájomne sa vylučujúce, potom veci naberú iný smer. Tu sa už nedá povedať, že neexistuje konflikt. Pravda, tiež sa nedá s úplnou istotou povedať, že existuje.
Aby sme mohli s istotou povedať, že došlo ku konfliktu, nestačí zaznamenať prítomnosť protichodných pozícií. Medzi týmito pozíciami musí dôjsť k stretu. Nezáleží na tom, v akej podobe bude táto zrážka prebiehať, dôležité je len to, či existuje alebo nie. Druhým podstatným znakom každého konfliktu je práve stret protichodných pozícií.
Ak chcete zistiť, či je vo vašom tíme, rodine alebo duši konflikt alebo nie, musíte odpovedať na dve jednoduché otázky:
a) či existujú protichodné pozície;
b) či medzi nimi nie je kolízia.
Ak je odpoveď na obe otázky kladná, môžete dospieť k záveru, že došlo ku konfliktu, a podľa toho prijať opatrenia na jeho odstránenie. Ak neexistuje kladná odpoveď aspoň na jednu otázku, znamená to, že neexistuje žiadny konflikt.
Aby sme konflikt zvládli, podnikáme určité kroky. Môžu a nemusia byť účinné. Naše kroky na zvládnutie konfliktu budú účinné za jednej povinnej podmienky, konkrétne, ak v dôsledku našich krokov:
a) zrážka protiľahlých pozícií sa zastaví alebo prestane, príp
b) pozície prestávajú byť opačné.
Ak sa nám v rámci nášho konania podarí dosiahnuť tento výsledok, bude to znamenať, že sa nám podarilo zastaviť nepriaznivý vývoj situácie a že sme konflikt zvládli.
Sú však situácie, keď pri rovnakých krokoch na zvládnutie konfliktu v jednom prípade dostaneme výsledky a konflikt sa skončí (zastaví sa), v inom prípade zostanú tieto naše kroky neúčinné, alebo dokonca „prilejú palivo do oheň,“ zhoršuje už aj tak napätú situáciu. O čo tu ide? Odpoveď je na prvý pohľad jednoduchá a zrejmá – tak ako neexistujú dva rovnaké listy na tom istom strome, neexistujú ani dva rovnaké konflikty. Líšia sa od seba počtom účastníkov (ako napríklad bežná rodinná hádka sa líši od ozbrojeného medzinárodného konfliktu), sociálnym postavením a dokonca aj pohlavím (hovoria, že konflikty v mužskom kolektíve sú iné ako konflikty v ženskom kolektíve). skupiny), formy stretov (jedna vec je konflikt medzi šéfom a podriadeným podľa možnosti „volanie na koberec“ a niečo úplne iné – medzi svokrou a zaťom- zákona o jeho príspevku do rodinného rozpočtu). A keďže neexistujú identické konflikty, neexistujú ani univerzálne spôsoby ich riešenia, a preto rovnaké akcie zamerané na zvládnutie konfliktu môžu v jednom prípade priniesť úspech, v inom naopak môžu situáciu zhoršiť. A spoľahnúť sa môžeme len na intuíciu, náhodu, či osud.
Toto všetko je pravda. A intuícia pre lídra nie je najmenej dôležitá vec. Moderný manažér, manažér-líder si však nemôže dovoliť konať, spoliehať sa na „možno“, zaostávať za udalosťami a meškať pri rozhodovaní manažmentu. Naopak, snaží sa situáciu aktívne ovplyvňovať, meniť ju, eliminovať nepriaznivé trendy v jej vývoji. Robí to vedome, teda so znalosťou veci, na základe presného a úplného rozboru. A analýza, vrátane analýzy konfliktu, je spôsob, ako odlíšiť podstatu od formy, hlavnú vec od sekundárnej. Koniec koncov, bez ohľadu na to, ako sa líšia, napríklad dva brezové listy sú od seba - farbou, veľkosťou alebo tvarom, zostávajú brezovými listami, a nie jelšou alebo dubom. Líšia sa od listov jelše alebo dubu svojimi vlastnými, pre nich jedinečnými vlastnosťami. Je dôležité, aby to boli listy brezy a nikdy a za žiadnych okolností sa z nich nestanú listy dubu alebo jelše.
To isté platí pre konflikty. Faktom je, že existuje niekoľko typov konfliktov a každý typ má svoje stabilné znaky a črty, ktoré sú charakteristické iba pre tento typ a pre žiadny iný. Niektoré príznaky jedného typu konfliktu môžu byť prítomné v inom type, ale nie nevyhnutne. A iba dve hlavné vlastnosti uvedené vyššie sú prítomné vo všetkých typoch bez výnimky. Koniec koncov, typy konfliktov sa rozlišujú v závislosti od formy, v ktorej sú v nich prezentované obe hlavné črty. Veď posúďte sami. Ak sa protichodné pozície zrazia v človeku samotnom, v jeho vedomí, duši, vnútri jeho osobnosti, potom sa takýto konflikt nazýva intrapersonálne. Príkladom tohto typu konfliktu môže byť situácia, keď sa manželka chce s manželom rozviesť, no v tomto kroku jej bráni pocit povinnosti voči deťom a strach zo samoty. Keď chce manažér vyhodiť nepohodlného podriadeného, intrigána a bitkára, aby zachoval pokoj v tíme, no chápe, že týmto krokom utrpí jeho biznis, ide aj o intrapersonálny konflikt.
Vo všetkých prípadoch, keď jedna osoba má jednu pozíciu a druhá má opačnú pozíciu a dôjde medzi nimi (pozíciami a ľuďmi) v akejkoľvek forme, ide o konflikt medziľudské. Niektoré takzvané rodinné konflikty, napríklad konflikty medzi manželmi bez zapojenia príbuzných na oboch stranách, priateľov, susedov atď., rovnako ako niektoré takzvané priemyselné konflikty, napríklad konflikt medzi šéfom a podriadeným kvôli meškaniu. pre prácu, dochádza k medziľudským konfliktom.
No, keď jedna skupina ľudí má jednu pozíciu a druhá má opačnú a dôjde medzi nimi (pozíciami a skupinami) k stretu, tak toto je medziskupinová resp. skupina konflikt. Napríklad konflikt medzi dvoma skupinami v tíme, rovnako ako ozbrojený medzietnický konflikt, patrí do rovnakého typu - skupinový konflikt.
Existuje však aj iný typ konfliktu, ktorý sa vyskytuje pomerne často – konflikt medzi jednotlivcom a skupinou. Má jednu podstatnú črtu: počnúc stretom jednotlivca a skupiny sa takýto konflikt vždy a veľmi rýchlo rozvinie buď do medziľudského alebo medziskupinového konfliktu. Vskutku, podriadený, ktorý sa rozhodne napríklad otvorene oponovať názorom kolektívu, buď hľadá podporovateľov, otvorených alebo skrytých, a potom sa konflikt stáva medziskupinovým, alebo sa dostáva do konfrontácie s najnezmieriteľnejšími predstaviteľmi kolektívneho názoru. A táto konfrontácia môže byť skrytá alebo zrejmá, ale v tomto prípade sa konflikt stáva medziľudským. Aby sme však boli maximálne presní, povieme, že niekedy, aj keď pomerne zriedkavo, môže konflikt medzi jednotlivcom a skupinou prerásť do konfliktu intrapersonálneho.
Každý typ konfliktu má svoj vlastný, pre neho jedinečný, mechanizmus vývoja. Jeho vlastná anatómia, odlišná od iných typov. Akýkoľvek medziskupinový konflikt sa vždy a všade vyvíja ako medziskupinový konflikt podľa vlastnej vnútornej logiky. Akýkoľvek medziľudský konflikt, či už v rodine alebo v práci, sa vždy vyvíja práve ako medziľudský konflikt, v súlade s mechanizmom medziľudského konfliktu. To je dôvod, prečo, mimochodom, v jednom prípade, takzvaný priemyselný konflikt, naše kroky na jeho prekonanie vedú k požadovanému výsledku, ale v inom prípade nie.
Máme teda tri rôzne mechanizmy rozvoja konfliktov, z ktorých každý presne zodpovedá špecifickému typu konfliktu. Z toho vyplýva jeden mimoriadne dôležitý záver. Ak chceme, aby naše kroky na prekonanie konfliktu boli efektívne a viedli k želanému výsledku, potom musíme konať v prísnom súlade s mechanizmom tohto typu konfliktu. Ak budeme konať na základe objektívneho psychologického mechanizmu konfliktu, dokážeme situáciu zvládnuť. A ak budeme konať v rozpore s týmto objektívnym mechanizmom, potom bude tento mechanizmus silnejší ako my a výsledky, bez ohľadu na naše úsilie a úprimnosť úmyslov, budú katastrofálne. Tu však môže vyvstať otázka: ak budeme v snahe o zvládnutie konfliktu konať striktne v súlade s jeho vnútornými zákonitosťami a mechanizmom jeho vývoja, tak tým nebudeme tlačiť na situáciu, nepridáme namiesto toho konfliktu ďalšie zrýchlenie? spomalenie jej vývoja? Nie je lepšie konať opačne, teda konať proti konfliktnému mechanizmu, pôsobiť proti nemu, a tým oddialiť a spomaliť jeho rozvoj? Nie, nie lepšie. Konflikt sa vyvíja podľa objektívnych psychologických zákonov. A dôsledky týchto zákonov môžu byť mimoriadne strašné.
Teraz zhrňme, čo bolo povedané. Existujú teda dva hlavné znaky akéhokoľvek konfliktu.
1. Prítomnosť, existencia dvoch protichodných pozícií.
2. Stret medzi nimi.
Ak situácia, ktorú chcete pochopiť, obsahuje oba tieto znaky, potom ide o konfliktnú situáciu. Ak situácia neobsahuje oba tieto znaky, nejde o konfliktnú situáciu. Zároveň nie sú v tomto prípade podstatné všetky ostatné okolnosti, ako miesto, kde ku konfliktu dochádza (rodinný alebo pracovný kolektív), jeho závažnosť, forma konfliktu a podobne.
Ďalej, keď ste určili, či existuje konfliktná situácia alebo nie, a zistíte, že existuje, určite, o aký typ konfliktu ide. Existujú tri hlavné typy konfliktov v závislosti od toho, kde, v akom „psychologickom priestore“ sa tieto protichodné pozície zrážajú, a to:
- intrapersonálne
- medziľudské
- medziskupina (skupina).
Všetky ostatné okolnosti, ako je miesto a čas konfliktu, sociálna a rodová identita jeho účastníkov, nie sú v tomto prípade podstatné.
Ak sa vám podarí správne určiť, či v situácii, ktorá vás zaujíma alebo nie, existuje konflikt, a ak nejaký existuje, správne určiť jeho typ, pomôže vám to spočiatku správne navigovať v situácii, oddeliť hlavnú od vedľajšej a konať. v prísnom súlade s objektívnym mechanizmom rozvoja konfliktu, ktorý chcete prekonať.
Pamätajte, že konflikt jedného typu, napríklad intrapersonálny, nemožno analyzovať, tým menej urobte niečo ako výsledok tejto analýzy, pričom svoju analýzu a svoje konanie založíte na mechanizme konfliktu iného typu, napríklad medziľudského.
Analýza skupinových konfliktov
Skupinové konflikty majú najničivejšie následky. Dokonca aj v malom tíme pôsobia ako silná deštruktívna sila. Veľmi často nadobudnú takpovediac chronickú formu, buď odumierajú, alebo sa znovu rozhoria, znepokojujú členov tímu, odvádzajú ich pozornosť od práce a majú negatívny vplyv na psychický stav ľudí. Dostáva sa to do bodu, že mnohí ľudia vo všeobecnosti veria, že tento druh konfliktu je nevyhnutným zlom a vo všeobecnosti sa bez nich nedá zaobísť. Sú aj podriadení, ktorí sú takmer hrdí na svoju schopnosť konfliktov a ich schopnosť podnecovať konflikty, čo považujú za vynikajúci spôsob, ako zvýšiť svoje „hodnotenie“ medzi kolegami a získať „rešpekt“ od svojich nadriadených. Často sa im podarí zmanipulovať vlastného manažéra, prinútiť ho, aby sa rozhodoval a konal tak, aby nespôsobil podráždenie zo strany tohto podriadeného. Hrozba manažérovi ako „Ach, ty si taký! No počkaj, ja to zariadim za teba!“, bohužiaľ, z času na čas sa splní. V tejto situácii sa vy, ako vodca, očividne ocitnete v nevýhodnej, psychickej strate. prečo? Pretože v tomto prípade buď začnete konať tak, aby ste neublížili alebo neurazili „hádača“, aby ste sa vyhli možnému konfliktu, teda v skutočnosti v záujme bitkára, a nie v záujme príčiny. Alebo sa dostanete do konfliktu so všetkými z toho vyplývajúcimi negatívnymi dôsledkami – opäť negatívnymi pre záujmy podniku. Môžete, samozrejme, hľadať nejakú kompromisnú možnosť a snažiť sa uistiť sa, že nedôjde ku konfliktu a vec neutrpí. Ale v prvom, druhom a treťom prípade sú vaše činy určené vybranou situáciou, do ktorej vás potenciálny bitkár umiestnil. Kto potom vlastne vedie váš tím? Ukazuje sa, že máte na starosti všetkých okrem „výbojníka“ a iba on má na starosti vás.
Ako prelomiť tento začarovaný kruh? Nebojte sa možného konfliktu, a ak k nemu dôjde, potom ho bez toho, aby ste sa do neho dostali, ovládnite ho, vyriešte ho ešte skôr, ako nadobudne dynamiku, povedie to k negatívnym dôsledkom. To sa, samozrejme, ľahšie povie, ako urobí. Aj keď v skutočnosti to nie je ťažké. Ale, žiaľ, mnohí lídri nevidia a nepoznajú iné metódy „boja“ proti konfliktu, okrem tvrdej sily. K čomu to vedie, je dobre známe.
Nesprávne, neuvážené činy vodcu často vedú k tomu, že keď sa ocitne vtiahnutý do skupinového konfliktu ako jeden z jeho účastníkov, v skutočnosti stráca schopnosť zvládať situáciu, prestáva byť manažérom a zostáva len vodcom. formálne. Napriek tomuto druhu dôsledkov skupinových konfliktov pre tím, pre podnik a pre samotného lídra sa však mnohí manažéri ocitajú vo veľkej miere neozbrojených a nepripravených konať v týchto podmienkach. prečo? Kvôli všetkým typom konfliktov sú medziskupinové konflikty najmenej študované.
Takže skupinový konflikt. Na základe všeobecnej definície môžeme povedať, že medziskupinový konflikt je stret protichodných pozícií v skupine ľudí, kedy jedna časť skupiny podporuje (vyjadruje) jednu pozíciu a druhá časť skupiny opačnú. Počas konfliktu sa teda kolektív alebo skupina rozdelí na dve skupiny, medzi ktorými dochádza ku konfliktu. Preto medziskupinový konflikt možno inak nazvať skupinovým konfliktom. V ňom dochádza k stretu protichodných pozícií vo forme stretu medzi skupinami ľudí. A naopak, pri strete medzi skupinami ľudí je stret určitých pozícií jasne viditeľný a odhalený.
Všetky činy strán konfliktu, aj tie, ktoré sa na prvý pohľad zdajú nepochopiteľné, nelogické alebo náhodné, sú v skutočnosti celkom pochopiteľné, logické a ani zďaleka nie náhodné, ak sa neposudzujú samostatne, nie oddelene od seba. ale v rámci vnútornej logiky samotného konfliktu, ako špecifických prejavov jeho všeobecného mechanizmu.
Čo je to za mechanizmus? Ako to vyzerá a ako to funguje? K stretu protichodných pozícií môže dôjsť rôznymi spôsobmi a nie je potrebné uvádzať konkrétne varianty takýchto stretov. Z hľadiska anatómie konfliktu môže mať stret protichodných pozícií dve formy:
a) skrytá, implicitná zrážka
b) otvorený, zjavný stret protichodných pozícií.
Stret protichodných pozícií môže byť buď skrytý, implicitný, alebo explicitný, otvorený, ale nemôže byť zároveň explicitný a implicitný, skrytý a otvorený. Zjavný stret pozícií v tíme môže byť, samozrejme, nejaký čas skrytý pred zvedavými očami, ale aj tak bude pre niektorých ľudí - priamych účastníkov konfliktu - iba zrejmý a pre iných - outsiderov - iba skrytý.
Kde sa konflikt začína, z otvoreného stretu alebo zo skrytého? Mnoho ľudí si myslí, že z otvoreného hľadiska. To nie je pravda. Skrytý stret protichodných pozícií sa nazýva skrytý, implicitný, pretože k nemu veľmi často dochádza nepozorovane. Nie je ľahké si to všimnúť, odhaliť alebo odhaliť. Preto sa nám často zdá, že neexistuje alebo vôbec neexistoval. Ale zdá sa, že toto je jedna z mnohých ilúzií, ktoré sprevádzajú konflikty.
Takmer každý konflikt – intrapersonálny, interpersonálny aj skupinový – začína skrytým stretom protichodných pozícií. Ak sa ju nepodarí uhasiť, po určitom čase sa skrytá zrážka zmení na otvorenú zrážku. Skrátka, každý konflikt prechádza vo svojom vývoji dvoma štádiami. Každá etapa má svoj názov. Prvá etapa – skrytý stret pozícií je tzv konfliktná situácia, sa volá druhá etapa – otvorená konfrontácia incident.
V bežnom živote si ich občas zamieňame, pričom konflikt nazývame konfliktnou situáciou a tiež incidenty nazývame konfliktnou situáciou. Konfliktná situácia je len časťou konfliktu, jeho prvou fázou. Tiež by sme si nemali zamieňať konfliktnú situáciu a incident tým, že incident nazývame konfliktnou situáciou. To je nesprávne, pretože konfliktná situácia a incident sú dve rôzne fázy konfliktu.
Počas konfliktu nemôže dôjsť k incidentu bez toho, aby mu predchádzala konfliktná situácia. Takéto incidenty sa vôbec nestávajú. Po druhé, incident nemôže začať alebo nastať, kým konfliktná situácia neprejde všetkými potrebnými štádiami vlastného vývoja a kým v rámci konfliktnej situácie nevyzrejú všetky nevyhnutné predpoklady pre vypuknutie incidentu. Skôr ako jablko padne, musí sa narodiť a dozrieť. Konfliktná situácia je poistka a kým nevyhorí, nedôjde k výbuchu. A po tretie, konflikt je zvládnuteľný len dovtedy, kým je v štádiu konfliktnej situácie. V štádiu incidentu je konflikt takmer úplne nekontrolovateľný.
Ak chceme konflikt zvládnuť a zvládnuť ho, tak našou prvou úlohou je naučiť sa odhaliť konfliktnú situáciu skôr, ako konflikt dosiahne úroveň incidentu. A k tomu by ste mali vedieť, kde konfliktná situácia začína a ako sa vo všeobecnosti vyvíja.
Ako vzniká konfliktná situácia?
Každá konfliktná situácia sa vyvíja podľa rovnakej logiky. Udalosti v akejkoľvek konfliktnej situácii prebiehajú v rovnakom, presne definovanom poradí. Táto postupnosť sa nikdy nepreruší. Tieto udalosti sa môžu vyskytnúť rýchlo alebo pomaly a môžu sa vyskytnúť aj s výraznými prerušeniami. Ale sú navzájom prepojené tak, že po každej určitej udalosti vždy nasleduje ďalšia, prísne definovaná udalosť a žiadna iná. Deje sa to bez ohľadu na to, či o tom vieme alebo nie, či sa nám to páči alebo nie, či to chceme alebo nie. Ide o rovnaký prirodzený priebeh udalostí ako pri zmene ročných období.
Každý krok, každá udalosť, každá významná zmena vo vývoji konfliktnej situácie sa bude nazývať štádiom konfliktnej situácie. Akákoľvek konfliktná situácia vo svojom vývoji prechádza dvoma štádiami. Vymenujme ich v poradí, v akom sa vyskytujú, pričom sa navzájom nahradzujú.
Prvým štádiom je štádium objavenia sa subjektu (príčiny) konfliktu. Druhou situáciou je štádium polarizácie názorov (pozícií). Každá nasledujúca fáza nemôže začať, kým sa neskončí predchádzajúca fáza. Konfliktná situácia sa nemôže zmeniť na incident skôr, ako prejde týmito dvoma štádiami.
Takže prvá fáza konfliktnej situácie je tam, kde, prísne vzaté, konflikt začína. A začína to objavením sa, vznikom subjektu (príčiny) konfliktu. Neexistuje konflikt bez dôvodu. Čo je predmetom konfliktu? To je niečo, v súvislosti s ktorým vznikajú protichodné pozície. Čo by mohlo byť predmetom konfliktu? Predmetom konfliktu môže byť nejaký spoločenský čin, vykonaný dobrovoľne alebo nedobrovoľne, alebo nejaká objektívna okolnosť či udalosť. Napríklad príkaz, príkaz manažéra, jedným slovom rozhodnutie manažmentu, sa často stáva predmetom (príčinou) konfliktu. Prečo sa niektoré sociálne činy, rozhodnutia manažmentu alebo okolnosti stanú príčinou konfliktu, zatiaľ čo iné nie? A je možné presne predpovedať, či udalosť spôsobí konflikt alebo nie? Je to možné a niekedy je to dokonca nevyhnutné. Faktom je, že príčinou konfliktu môžu byť len tie udalosti (činnosti, rozhodnutia, okolnosti), ktoré ovplyvňujú záujmy členov tímu. A záujmy členov kolektívu (skupiny) sú vyjadrené v psychologických pozíciách, ktoré zaujímajú členovia skupiny. Každá udalosť sa teda môže stať predmetom konfliktu, teda vyvolať konfliktnú situáciu, ak v dôsledku tejto udalosti budú niektorí členovia skupiny čeliť potrebe zmeniť svoje psychologické pozície na menej výhodné, to znamená, že ak budú trpieť, ich záujmy budú priamo alebo nepriamo narušené.
Aké záujmy majú členovia skupiny? Sú veľmi rozmanité, ale môžu byť zastúpené ako štyri typy.
1. Priemyselné záujmy. Súvisia s konkrétnymi činnosťami, ktoré človek vykonáva vo výrobe, v podniku alebo inštitúcii, s jeho pracovnými povinnosťami a právami, s množstvom vykonávanej práce, povahou a podmienkami práce. Ak v dôsledku akýchkoľvek udalostí tieto záujmy utrpia, napríklad ak sa zhoršia pracovné podmienky alebo sa zvýši objem práce, môže to viesť ku konfliktu.
2. Sociálne záujmy. Sú spôsobené tým, že každý člen skupiny v nej zastáva určitú neformálnu pozíciu. Táto neformálna pozícia môže korelovať s obsadzovanou pozíciou (napríklad „výrazný chlap“, ak ide o manažéra zásobovania alebo „svetlá hlava“, ak ide o vedúceho laboratória), alebo nemusí závisieť od zastávanej pozície ( napríklad „vodca“, „závistlivý“, „všetci obľúbený“ atď.). Okrem toho sú všetci členovia tímu navzájom prepojení neformálnymi vzťahmi: niekto je s niekým priateľom a niekto niekoho nemôže vystáť, niekto niekoho rešpektuje a iným pohŕda a niekto tretí je vo všeobecnosti ľahostajný. Tento systém sociálnych záujmov výrazne ovplyvňuje vzťahy členov tímu (skupiny) medzi sebou. Ak sú z nejakého dôvodu tieto záujmy priamo alebo nepriamo porušované, napríklad ak osoba, ktorá sa v tíme nepáči, dostane vysokú pozíciu, môže to viesť ku konfliktu.
3. Osobné (osobné) záujmy. Sú spojené s predstavami ľudí o živote, o dobre a zle, o spravodlivosti či nespravodlivosti a o životných hodnotách.
4. Finančné záujmy. Sú spojené s príležitosťami na materiálnu podporu. Ak sa v dôsledku niektorých udalostí zhorší finančná situácia členov tímu (skupiny), môže to spôsobiť konflikt. Mali by ste venovať pozornosť nasledujúcej dôležitej okolnosti. Príčinou konfliktu nie je skutočnosť porušovania záujmov (zníženie mzdy, zhoršenie pracovných podmienok a pod.). Príčinou konfliktu sú činy, rozhodnutia alebo okolnosti, ktoré viedli k porušeniu záujmov (zníženie mzdy, zhoršenie pracovných podmienok a pod.) niektorých členov tímu (skupiny).
Samozrejme, rôzni ľudia majú rôzne postoje k činom, ktoré narúšajú ich záujmy a reagujú na ne rôzne. Niektorí sú v otázke porušovania osobných záujmov uvoľnenejší a citlivejší na porušovanie materiálnych záujmov. Iní sú naopak menej aktívni v reakciách na porušovanie materiálnych záujmov, ale aktívnejšie v prípadoch porušovania svojich osobných záujmov. Ale to je vtedy, ak berieme do úvahy reakcie každého člena tímu izolovane, bez toho, aby sme brali do úvahy činy a reakcie ostatných členov tímu. Jedna vec je, keď hovoríme o špecifickej reakcii jednotlivca na situáciu, keď sú porušené niektoré jeho záujmy. A je to úplne iná vec, pokiaľ ide o skupinu.
V kolektívnom (skupinovom) prostredí sú záujmy ľudí vzájomne prepojené, vzájomne závislé a vzájomne závislé. Veď aj skutočné vzťahy medzi ľuďmi v skupine sú prepletené, vzájomne závislé a závislé. V každej skupine vždy existuje nejaký systém korelácie záujmov. Ide o dynamický (pohyblivý) systém, v ktorom sú rôzne záujmy rôznych členov tímu v stave relatívnej rovnováhy. Táto rovnováha zabezpečuje stabilitu samotného tímu. Prirodzene sa vyvíja systém relatívnej stabilnej rovnováhy (korelácie) všetkých záujmov všetkých členov skupiny. Existujú zákony skupinového vývoja, ktoré popisujú, ako sa tento systém vyvíja. Vo všetkých prípadoch, keď je rovnováha záujmov prudko narušená, vznikajú predpoklady pre konflikt, ale nie vždy, keď je rovnováha záujmov prudko narušená, vzniká konflikt. V každej situácii tohto druhu ľudia začínajú konať a tieto akcie nie sú zamerané na obnovenie narušenej rovnováhy záujmov, ale na ochranu a obnovu ich záujmov, ktoré sú v dôsledku porušenia tejto rovnováhy porušené. Prečo sa stáva, že členovia tejto skupiny začnú takto konať? Prečo sa začínajú snažiť predovšetkým o obnovenie svojich záujmov? Prečo takpovediac stavajú svoje vlastné záujmy proti záujmom skupiny? Dôvod nie je v skazenosti ľudí, nie v ich zlých mravoch či sebectve, nie v tom, že sú zvyknutí myslieť predovšetkým na seba a až potom na druhých. Dôvod tohto správania je veľmi jednoduchý. Rovnováha záujmov v tíme je komplexným prelínaním všetkých záujmov všetkých členov skupiny. Takže žiadny člen tímu, aj keby chcel, nemôže vo svojich ašpiráciách a činoch brať do úvahy všetky záujmy všetkých členov tímu a dokonca ani vo všetkých ich vzájomných vzťahoch. Ani v pokojných, nekonfliktných situáciách žiadny člen tímu pri vykonávaní akcií nikdy nezohľadňuje všetky záujmy všetkých ostatných členov skupiny. Pre neho to nie je potrebné. Najmä v konfliktnej situácii. V skupinovom prostredí, keď sú priamo alebo nepriamo porušované záujmy ľudí, to znamená, keď sa objaví príčina konfliktu, ľudia začnú konať a ich činy sú tiež prepojené. Ľudia sa začínajú správať nie ako oddelení jednotlivci, ale ako členovia kolektívu, prepojení tak či onak s ostatnými členmi kolektívu. Akcie každého člena tímu (skupiny) bezprostredne ovplyvňujú ostatných členov tímu a tiež ich nútia konať. Niektorí členovia tímu konajú tak, aby chránili svoje znevýhodnené záujmy. Ostatní členovia tímu buď podporujú prvého, alebo konajú tak, aby chránili svoje záujmy, zabránili ich vzájomnému porušovaniu a posilnili zmenenú situáciu. Vzniká veľmi zložitý systém akcií. Vo svojom súhrne, takpovediac, v súčte však tieto činy buď vedú ku konfliktnej situácii, alebo nevedú.
Ak teda aj existuje predmet (príčina) konfliktu, teda určitá okolnosť, ktorá zasahuje do záujmov časti tímu, potom v dôsledku konania členov tímu na ochranu svojich záujmov dôjde ku konfliktnej situácii. môže a nemusí vzniknúť. Čo rozhoduje o tom, či sa konfliktná situácia za týchto podmienok rozvinie alebo nie? To závisí od dvoch okolností. Po prvé, závisí to od počtu členov tímu, ktorých záujmy sú tak či onak priamo alebo nepriamo porušované. V dôsledku toho môže udalosť, ktorá spôsobila toto porušenie, viesť ku konfliktu. Čím viac členov skupiny, ktorých záujmy sú tak či onak poškodené, tým väčšia je pravdepodobnosť, že dôjde ku konfliktu. Po druhé, závisí to od záujmov, ktoré sa porušujú. Čím „výbušnejšie“ sú záujmy, ktoré sú porušené v dôsledku udalosti, tým je pravdepodobnejšie, že táto udalosť spôsobí konflikt a spôsobí konfliktnú situáciu.
V praxi je v reálnom živote vždy veľmi ťažké „vypočítať“, či tá alebo ona udalosť spôsobí konfliktnú situáciu v tíme alebo nie. A to zase zužuje schopnosť manažéra predchádzať konfliktom. A najlepší spôsob, ako zvládnuť konflikt, je predchádzať mu.
Naozaj sa zdá nemožné „vypočítať“, ako sa zmenila rovnováha všetkých záujmov všetkých členov skupiny v dôsledku tej či onej udalosti. Zdá sa nemožné predpovedať, kto bude v tejto situácii konať a ako a kam sa udalosti vo všeobecnosti vyvinú. Spôsobí táto udalosť alebo rozhodnutie, ktoré som neurobil, konflikt alebo nie? Každý vodca si to položil viac ako raz. Ale to je len jedna strana otázky. Stáva sa tiež, že manažér koná podľa známeho Murphyho princípu: „Ak môže nastať problém, potom sa určite stane.“ A v snahe vyhnúť sa možnému, podľa jeho názoru konfliktu, odmieta niektoré pre vec mimoriadne potrebné, niekedy aj najlepšie rozhodnutie v tejto situácii, alebo ho robí neskoro, hoci objektívne by jeho rozhodnutie ku konfliktu neviedlo. Tento typ situačnej analýzy je však ťažké naučiť sa.
Konanie ľudí v situácii, keď je narušená rovnováha záujmov, podlieha určitým zákonom. Nazývajú sa s zákon kumulatívnej akcie v konflikte A zákon "kritickej hmotnosti". Keď poznáte tieto zákony, môžete ľahko určiť, či udalosť alebo vaše rozhodnutie spôsobí konflikt alebo nie.
Zákon o súhrnnom konaní hovorí: kolektív nie je len skupina ľudí, kolektív je systém kolektívnych akcií, ktoré sú často vnímané ako činy jednotlivých členov kolektívu, ale v skutočnosti nikdy nie sú. Dá sa to povedať aj inak - kolektív netvoria ľudia, ale systém ich spoločných (súhrnných) akcií, ktoré sú v zásade „nerozložiteľné“ na činy jednotlivých členov kolektívu. Takže „psychológia kolektívu“ nie je nejakým súčtom psychológie všetkých jeho členov.
jadrová fyzika, podľa ktorej dochádza k jadrovému výbuchu. Na jadrový výbuch potrebujete:
a) výbušniny (napríklad urán alebo plutónium);
b) presne definovaná hmotnosť tejto látky, to znamená kritická hmotnosť tejto látky.
Ak hmotnosť niekde prítomnej látky nepresahuje kritickú hmotnosť, potom táto látka nemôže explodovať. Je ho príliš málo na to, aby v ňom začali fyzikálne procesy a reakcie vedúce k výbuchu. Ak sa hmotnosť niekde prítomnej látky rovná alebo presahuje kritickú hmotnosť, dôjde k výbuchu. Jednoducho povedané, ak máme určité množstvo výbušniny, tak na to, aby vybuchla, musíme do nej pridávať ďalšie látky, kým sa nevytvorí kritické množstvo.
Každá látka má svoju vlastnú kritickú hmotnosť. Pri niektorých látkach je vyššia, pri iných menej. Ten sa nemení a je vždy rovnaký pre tú istú látku. Jedna látka exploduje v prítomnosti niekoľkých gramov látky, zatiaľ čo druhá nevybuchne ani v prítomnosti niekoľkých kilogramov. Preto má druhá látka väčšiu kritickú hmotnosť. Čím menšia je hmotnosť látky, pri ktorej exploduje, tým je považovaná za výbušnejšiu. A naopak, čím je látka výbušnejšia, tým menej jej treba na výbuch.
Zákon kritického množstva funguje podobným spôsobom v konfliktnej situácii. Záujmy členov tímu, tak či onak ovplyvnené počas konfliktnej situácie, sú tiež viac-menej výbušné. Tu je zoznam záujmov zoradených podľa rastúcej výbušnosti:
- výroby
Sociálna
Osobné
Materiál
Najmenej výbušné sú produkčné záujmy členov skupiny. Najvýbušnejšie sú materiálne záujmy členov skupiny. Ak sú však porušené výrobné záujmy niektorých členov skupiny, konflikt môže, ale nemusí vzniknúť. Od čoho to závisí? Závisí to od kritického množstva, teda od počtu členov skupiny, ktorých záujmy boli ovplyvnené. Každý zo štyroch typov záujmov má svoje vlastné kritické množstvo. V tomto zmysle možno záujmy prirovnať k výbušnine a konflikt k výbuchu.
Kritická hmotnosť pre rôzne výbušniny sa vyjadruje v gramoch alebo kilogramoch. Kritické množstvo pre rôzne typy záujmov je vyjadrené v pomeroch. Toto sú proporcie, na základe ktorých funguje zákon kritického množstva konfliktu:
- pre výrobné záujmy je kritické množstvo 76 % z celkového počtu členov tímu
- pre sociálne záujmy - 61,5 % všetkých členov tímu
- pre osobné záujmy – 38,1 %
- na vecné záujmy - 23,5 % z celkového počtu všetkých členov tímu.
Čo to znamená? Konflikt nastáva vtedy, keď v dôsledku nejakej udalosti dôjde k porušeniu materiálnych záujmov najmenej 23,5 percenta členov skupiny. Ak v dôsledku nejakej udalosti dôjde k porušeniu materiálnych záujmov menej ako 23 % členov skupiny, potom v tomto prípade ku konfliktu nedochádza a táto udalosť nemôže byť príčinou konfliktu.
Konflikt nastáva vtedy, keď sú v dôsledku nejakej udalosti porušené osobné záujmy aspoň 38 % členov skupiny. Ak v dôsledku nejakej udalosti dôjde k porušeniu osobných záujmov menej ako 38 % členov skupiny, tak v tomto prípade ku konfliktu nedochádza a táto udalosť nemôže byť príčinou konfliktu.
Konflikt nastáva vtedy, keď sú v dôsledku nejakej udalosti porušené sociálne záujmy najmenej 61,5 % členov skupiny. Ak v dôsledku nejakej udalosti dôjde k porušeniu sociálnych záujmov menej ako 61,5 % členov skupiny, tak v tomto prípade ku konfliktu nedochádza a udalosť, ktorá porušenie záujmov spôsobila, nemôže byť príčinou konfliktu.
A napokon, konflikt nastáva vždy, keď utrpia výrobné záujmy aspoň 76 % všetkých členov skupiny. V prípade, že produkčné záujmy utrpia menej ako 76% všetkých členov tímu, ku konfliktu nedôjde a udalosť, ktorá toto porušenie záujmov spôsobila, nemôže byť príčinou konfliktu.
Zopakujme si ešte raz: každý jednotlivý člen tímu môže mať z pohľadu ich výbušnosti inú, svoju hierarchiu vlastných záujmov. Avšak v skupine, kde je každý člen tak či onak, priamo alebo nepriamo spojený so všetkými ostatnými členmi, jeho činy v konfliktnej situácii, ako aj činy ostatných členov skupiny ako celok, v ich súčte, vo svojom konečnom dôsledku dodržiavajú zákon kritického množstva.
Predmet konfliktu, a teda konfliktná situácia, sa objaví iba vtedy, keď:
a) dôjde ku konaniu, rozhodnutiu vedenia alebo inej udalosti, v dôsledku ktorej je narušená rovnováha záujmov a sú narušené záujmy niektorej časti tímu,
b) porušenie záujmov presahuje kritické množstvo.
Samozrejme, v reálnom živote prakticky neexistuje jediná udalosť v živote skupiny, ktorá by tak či onak, priamo či nepriamo, neovplyvňovala záujmy jej členov. Každý líder vie, že nie je možné vyhovieť všetkým a bez ohľadu na to, aké rozhodnutie urobí, vždy sa nájdu nespokojní ľudia. Toto všetko je pravda. To však neznamená, že by sme nemali uvažovať o možných dôsledkoch konania alebo rozhodnutí nášho manažmentu. Teraz to dokážeme. Teraz už vieme, prečo nie každá takáto udalosť vedie ku konfliktu a prečo. Teraz chápeme, prečo a ako niektoré udalosti vedú ku konfliktom a iné nie. Vo všetkých týchto prípadoch platí zákon kritického množstva konfliktu. To je vlastne všetko, čo sa deje v prvej fáze konfliktnej situácie – vo fáze objavenia sa (vzniku) subjektu konfliktu.
Konfliktná situácia nemôže prejsť do druhej fázy svojho vývoja, ak neprešla prvou fázou. Je to pochopiteľné: konflikt sa nemôže rozvinúť, ak sa neobjaví predmet konfliktu. No ak sa už objavil, tak konfliktná situácia prechádza do svojej ďalšej fázy, ktorá je tzv štádium polarizácie názorov (pozícií).
Ako dochádza k polarizácii názorov
Akonáhle sa objaví a je určený predmet konfliktu, konfliktná situácia sa začína rozvíjať a prechádza do svojho druhého štádia - štádia polarizácie názorov (pozícií). Charakteristickým znakom tejto etapy je, že sa tu odohrávajú všetky hlavné udalosti, ktoré určujú intenzitu a stupeň napätia konfliktnej situácie ako celku. Toto je fáza, keď sa v tíme začínajú vyskytovať aktívne procesy. Táto fáza je veľmi dynamická, je to akčná fáza. A keďže činy účastníkov konfliktu sú v tejto fáze dosť aktívne, umožňuje to vidieť tieto činy, rozpoznať ich psychologický význam a tým identifikovať konfliktnú situáciu, ak existuje.
Samozrejme, podľa definície je konfliktná situácia skrytým stretom protichodných pozícií. Túto fázu konfliktu nie je ľahké rozpoznať. Niekedy je to také ťažké, že môže vzniknúť ilúzia, že vôbec neexistuje alebo nikdy neexistoval a že konflikt okamžite začal incidentom, teda otvoreným (explicitným) stretom protichodných pozícií. Ak však presne vieme, aké procesy a aké akcie účastníkov sa vždy vyskytujú v tejto fáze konfliktnej situácie, potom, keď tieto procesy alebo akcie v živote uvidíme, ľahko zistíme, že v tíme (skupine) existuje konfliktná situácia. . Prestane byť skrytý pre nás, zatiaľ čo zostane skrytý pre ostatných, dokonca aj pre mnohých účastníkov konfliktu. Faktom je, že tieto procesy a akcie sa vyskytujú v tíme iba vtedy, keď dôjde ku konfliktnej situácii. Nemôžu nastať v žiadnych iných podmienkach alebo situáciách okrem konfliktnej situácie. Konfliktná situácia sa môže vyvinúť iba prostredníctvom týchto procesov a akcií a nie prostredníctvom žiadnych iných.
Aké sú tieto procesy a aké sú tieto akcie? Predpokladajme, že sa v tíme stalo niečo, čo narušilo rovnováhu záujmov a v dôsledku toho vznikla konfliktná situácia. Táto udalosť prirodzene vyvoláva určité reakcie, názory, úsudky a hodnotenia zo strany členov tímu. Každý člen tímu vyjadruje svoj postoj k tejto udalosti tak či onak. O tejto udalosti sa v tíme diskutuje v tej či onej forme. Tieto názory, úsudky a hodnotenia však nie sú vyjadrením postoja členov tímu ku konfliktu. Tieto rôzne názory, úsudky a hodnotenia vyjadrujú postoj členov tímu k udalosti, ktorá vyvolala konfliktnú situáciu, teda k predmetu konfliktu. To nie sú reakcie na situáciu, to sú reakcie na udalosť, ktorá dala podnet k tejto situácii. Samotná situácia nie je často členmi tímu (skupiny) vôbec vnímaná ako konflikt.
Spektrum týchto individuálnych názorov, úsudkov, hodnotení, ktoré vyjadrujú postoj členov tímu k predmetu konfliktu, je mimoriadne široké. Tieto názory môžu, ale nemusia byť vyjadrené alebo diskutované. Názory niektorých členov tímu sa môžu úplne alebo čiastočne zhodovať, no u niektorých členov tímu môžu byť diametrálne odlišné. Niekomu vyhovuje zmenená situácia, vyhovuje napríklad tým členom tímu, ktorých záujmy nielenže neboli poškodené, ale naopak posilnené. Niektorí sú pripravení znášať zásah do svojich záujmov, iní však nie. Sú aj takí, ktorí dokonca vyhlasujú, že všetko, čo sa stalo, ich nezaujíma a netýka. Ide o tých členov tímu, ktorých záujmy neboli posilnené, ale neutrpeli, alebo sa posilnili alebo utrpeli len mierne. Ale tak či onak, každý člen tímu sa ocitne vtiahnutý do konfliktu, dokonca aj tí, ktorých záujmy neboli poškodené. prečo? Pozícia ľahostajnosti je tiež pozíciou a aj v nej sa, podobne ako vo všetkých ostatných pozíciách, prejavuje určitý postoj k predmetu konfliktu. A keďže má človek postavenie, postoj vyjadrený vo forme názoru, tak už je účastníkom konfliktu. Je účastníkom konfliktu aj vtedy, keď svoj názor nevyjadrí. Je účastníkom konfliktu aj vtedy, keď sa ho nikto nepýta na názor. Je účastníkom konfliktu, aj keď sa ho podľa jeho názoru predmet konfliktu netýka. Bolo by preto chybou myslieť si, že v tíme sú ľudia, ktorí zostanú od konfliktu bokom. To je ďalšia ilúzia, ktorá sťažuje pochopenie podstaty veci a môže nás dotlačiť k nesprávnym krokom, ak chceme situáciu zvládnuť a konflikt úspešne vyriešiť. Samozrejme, miera zapojenia sa do konfliktu sa medzi jeho rôznymi účastníkmi líši. Niektorí sú vtiahnutí do konfliktu vo väčšej miere a iní v menšej miere. Niektorí chcú obnoviť svoje porušené záujmy, iní sa tomu bránia a ďalší sa pridávajú buď k prvému alebo k druhému, snažiac sa posilniť svoje pozície alebo zabrániť porušovaniu vlastných záujmov.
Takže nejaký čas po objavení sa predmetu konfliktu sa vo vzťahu k tomuto predmetu vytvorí spektrum názorov. Dochádza k určitému „vtiahnutiu“ ľudí do konfliktu. Názory (pozície) členov tímu sú veľmi rôznorodé a veľmi často subjektívne. Je absolútne nemožné identifikovať všetky názory všetkých členov tímu vo vzťahu k predmetu konfliktu: niektorí členovia tímu svoje názory radšej nevyjadrujú vôbec a ich názor zostáva do poslednej chvíle neznámy.
Avšak v skupinovom prostredí, kde záujmy ľudí neexistujú nezávisle od seba, ale sú vzájomne prepojené, sú všetky názory vždy rozdelené voči sebe navzájom. Vždy sú rozmiestnené vo vzťahu k sebe presne definovaným spôsobom. Preto nie je potrebné diskutovať o žiadnych konkrétnych názoroch členov tímu. Bez ohľadu na to, aké rôznorodé a nelogické môžu byť, vo svojom celku sú ako celok vždy distribuované rovnakým, striktne definovaným spôsobom. Prečo sa to deje a ako sú všeobecne rozdelené názory členov tímu (skupiny) vo vzťahu k predmetu konfliktu?
Faktom je, že v konfliktnej situácii sú porušené určité záujmy väčšej či menšej časti členov tímu:
a) môže dôjsť k významnému alebo nevýznamnému porušeniu záujmov;
b) môže dôjsť k priamemu alebo nepriamemu zásahu do záujmov.
Napríklad zníženie mzdy je priamym zásahom do hmotných záujmov zamestnanca. Zvýšenie platu členovi tímu na určitej pozícii je priamou podporou jeho záujmov, ale nepriamo zasahuje do záujmov ostatných zamestnancov na rovnakej pozícii. Zároveň ide o nepriame zasahovanie do záujmov tých, ktorí sa z nejakého dôvodu k tomuto zamestnancovi stavajú negatívne. Priame porušovanie záujmov niektorých ľudí je zároveň priamou a nepriamou podporou záujmov iných. Priama podpora záujmov niektorých ľudí je zároveň priamym a nepriamym zásahom do záujmov iných ľudí. A keďže porušovanie záujmov môže byť priame alebo nepriame (sprostredkované), potom názory členov tímu, ktoré sa objavia v dôsledku konania subjektu konfliktu, môžu byť priame a nepriame. Najprv sa pozrime na „priame“ názory.
Priame názory sa nazývajú priame nie preto, že sú vždy vyjadrené priamo, takpovediac, „do tváre“. Môžu, samozrejme, hovoriť priamo a otvorene, ale nemusia hovoriť. V skutočnosti sa priame názory nazývajú priamymi, pretože priamo, priamo vyplývajú z predmetu konfliktu. Ide o názory vo vzťahu k predmetu konfliktu priamo súvisia s predmetom konfliktu. V akejkoľvek forme sa vyjadrujú, otvorene (priamo) alebo zahalené, vždy zostávajú priamymi názormi.
Ako sa objavujú priame názory? Napríklad v dôsledku nejakého manažérskeho rozhodnutia vedúceho boli priamo ovplyvnené záujmy časti tímu, čo prekročilo „kritické množstvo“. Konflikt, ako sa hovorí, „začal“. Záujmy niektorých členov tímu zároveň výrazne utrpeli, iných utrpeli len mierne. Čo z toho vyplýva? Tí členovia tímu, ktorých záujmy výrazne utrpeli, sa k tomuto rozhodnutiu stavajú negatívne. Nepáči sa im to. Toto rozhodnutie vnímajú ako nespravodlivé voči sebe. Vyjadrujú svoj priamy nesúhlas s týmto rozhodnutím. Tento priamy nesúhlas môžu vyjadriť priamo, otvorene alebo zahalene, pokojne alebo emocionálne, odôvodnene alebo bezdôvodne. Ale v každom prípade to bude priamy nesúhlas. Priame zasahovanie do záujmov niektorých členov tímu je zároveň priamou podporou záujmov ostatných členov tímu. A keď dostali príležitosť realizovať svoje záujmy, vnímajú toto manažérske rozhodnutie pozitívne. Ich názor je názorom priameho súhlasu s týmto rozhodnutím. Môže a nemusí byť vyjadrený. Môže byť vyjadrený priamo alebo skryto. Môže a nemusí byť argumentovaný. Ale v každom prípade to bude priamy súhlas.
Ale sú aj takí členovia tímu, ktorých záujmy sú porušované v menšej miere. Tiež si vytvárajú určitý názor. Ich záujmy sú priamo porušované. A preto je ich názor názorom priameho nesúhlasu. Ale ich záujmy sú mierne narušené, a preto sa ich názor len čiastočne zhoduje s názorom priameho nesúhlasu. Tento názor možno nazvať názorom priameho čiastočného nesúhlasu. Je zrejmé, že názor tých, ktorých záujmy sú priamo podporované, ale podporované v malej miere, sa nazýva priamy čiastočný súhlas. Máme teda štyri priame názory (pozície):
- vysloviť úplný súhlas
- úplný úplný nesúhlas
- vysloviť čiastočný súhlas
- priamy čiastočný nesúhlas
Navyše, názory priameho čiastočného súhlasu a priameho čiastočného nesúhlasu nie sú nikdy protikladné. prečo? Jednak preto, že čiastočný súhlas môže byť zároveň čiastočným nesúhlasom. Tieto dva názory môžu byť dve strany tej istej mince, jeden názor patrí jednej osobe. Môžem súhlasiť s tým, že situácia v tíme je zlá, ale nemusím súhlasiť s opatreniami, ktoré šéf robí na zlepšenie tejto situácie. Po druhé, ak tieto názory patria rôznym ľuďom, znamená to, že jedna osoba má ovplyvnené niektoré zo svojich záujmov a iná má iné. Takže v tomto prípade nie sú názory priameho čiastočného súhlasu a priameho čiastočného nesúhlasu opačné. Nikdy nie sú protiklady. Naopak, navzájom sa dopĺňajú.
Máme teda štyri typy priamych názorov. Celá škála pozícií sa však neobmedzuje len na ne. Priame porušovanie záujmov niektorých ľudí je nepriamou podporou záujmov iných. Rozvíjajú aj určité názory. Tieto názory sa nazývajú nepriame. prečo? K podpore alebo porušovaniu záujmov tu nedochádza priamo, ale nepriamo, prostredníctvom priameho porušovania záujmov iných ľudí. V tomto prípade môžu byť nepriame názory vyjadrené priamo, alebo môžu byť vyjadrené zastretým spôsobom. Možno sa vôbec nevyjadrujú. Vždy však pôjde o nepriame názory. V dôsledku vývoja konfliktnej situácie sa teda objavujú ďalšie dva typy názorov:
- nepriamy súhlas
- nepriamy nesúhlas.
A nakoniec posledný typ názoru. Priame porušovanie záujmov jedných je nepriamym porušovaním záujmov druhých. A priama podpora záujmov jedných je nepriamou podporou záujmov druhých. Z tejto kombinácie možno ľahko odvodiť ďalší typ názoru, a to:
- nepriamy čiastočný súhlas
Vnútorný mechanizmus rozvoja akéhokoľvek konfliktu teda vedie k vytvoreniu nasledujúcich skupín názorov (pozícií) v tíme.
Prvá skupina názorov zahŕňa:
- vysloviť úplný súhlas
- vysloviť čiastočný súhlas
- nepriamy úplný súhlas
- nepriamy čiastočný súhlas.
Táto skupina názorov sa nazýva skupina názorov zhody.
Druhá skupina názorov, ktorá sa nazýva skupina nesúhlasných názorov, zahŕňa:
- úplný úplný nesúhlas
- priamy čiastočný nesúhlas
- nepriamy úplný nesúhlas
- nepriamy čiastočný nesúhlas.
Pre jednoduchosť prezentácie môžeme prvú skupinu názorov označiť písmenom A a druhú písmenom B. Akýkoľvek názor ktoréhokoľvek člena tímu v konfliktnej situácii možno priradiť buď skupine A alebo skupine B. , ako sa vyvíja konfliktná situácia, všetky existujúce názory sa postupne sťahujú do skupín A a B. V každej skupine názorov sa identifikujú hlavné názory (ide o názor priameho úplného súhlasu a názor priameho úplného nesúhlasu) a ďalšie názory (toto sú všetko ostatné názory). V tomto prípade sú iba hlavné názory opačné a ďalšie názory nie sú opačné. A keďže názory neexistujú samy o sebe, keďže názory sú názory ľudí, ukazuje sa, že v dôsledku vývoja konfliktnej situácie sú členovia tímu rozdelení do skupín. Niektorí členovia tímu, priamo alebo nepriamo, úplne alebo čiastočne, začnú podporovať hlavný názor (pozícia) skupiny A. Iná časť tímu, priamo alebo nepriamo, úplne alebo čiastočne, začne podporovať hlavný názor (pozícia) skupiny B. Presne takto vznikol proces, ktorý dal Názov tejto druhej etapy vývoja konfliktnej situácie je proces polarizácie názorov (pozícií).
V reálnom živote je veľmi ťažké sledovať, ako sa tento proces vyvíja. Koniec koncov, názory sa diskutujú a vyjasňujú nie vždy v prítomnosti lídra. Na tom nie je nič zlé. Pre presnú analýzu situácie vám stačí vedieť, že v tejto fáze konfliktnej situácie dochádza k polarizácii názorov a všetky názory všetkých členov tímu bez ohľadu na to, či sú vyjadrené alebo nie, spadá do skupiny A alebo skupiny B. Nemali by ste sa hanbiť za to, že nie všetky názory sú vyjadrené a diskutované otvorene. To, že niektorí členovia tímu radšej vôbec nevyjadrujú svoje názory, „neotvárajú“ karty, je celkom normálne. Je dôležité, aby sa v každom prípade niektoré názory stále vyjadrovali tak či onak. Toto ti celkom stačí.
Budete vedieť presne vypočítať situáciu, aj keď poznáte len niektoré názory. Základné a doplnkové názory neexistujú bez seba a nezávisle od seba. Ak existujú základné názory, určite existujú aj ďalšie. Ak existujú ďalšie názory, potom sú určite hlavné. Nezáleží na tom, či hovoria alebo nie. Dôležité je niečo iné. Ak sú vo vašom tíme ľudia, ktorí vyjadrujú ďalšie názory, znamená to, že určite existujú ľudia, ktorí majú hlavný názor. Možno to nevyjadrujú, ale sú tam. Jednoducho nemôžu neexistovať. Rovnako, ak existujú ľudia, ktorí vyjadrujú hlavný názor, nikdy nie sú bez podpory. Pretože vždy sa nájdu ľudia, ktorí majú ďalší názor. Možno to nevyjadrujú, ale vždy sú tam. Nemôžu než existovať. Toto je výsledok objektívneho zákona vývoja konfliktu.
Stručne povedané, aby ste zistili, či konfliktná situácia v prípade, ktorý vás zaujíma, prešla do štádia polarizácie názorov, stačí analyzovať názory, ktoré sa v súčasnosti vyjadrujú a zaradiť ich do skupiny A alebo skupiny B. Na základe niektorých názorov môžete posúdiť situáciu ako celok. Veď na to, aby sme vedeli, že jablko je kyslé, nie je vôbec potrebné zjesť ho celé. Skúste len kúsok tohto jablka. Ale ak sa rozhodnete konať, teda zvládnuť konflikt a efektívne ho vyriešiť, nestačí vám to. Musíte identifikovať protichodné pozície a ich nositeľov. A to sa dá urobiť, ak ste si vedomí iného procesu, ktorý prebieha súčasne s polarizáciou názorov. Hovorí sa tomu rozdelenie rolí. Tento proces je veľmi dôležitý. Bez analýzy tohto procesu bude analýza konfliktnej situácie neúplná.
Úloha v konflikte je súhrn akcií každého jednotlivého účastníka konfliktu, vykonávaných v určitom poradí. Proces rozdeľovania rolí prebieha paralelne s procesom polarizácie názorov. Tieto procesy sú vzájomne závislé. Dá sa povedať, že polarizáciu názorov nemožno považovať za ukončenú, kým nie je ukončený proces rozdeľovania rolí. Rozdelenie rolí v konflikte je objektívny a prirodzený proces. Deje sa to úplne iným spôsobom, ako je to napríklad pri rozdeľovaní rolí medzi hercov v divadle. Počas konfliktu sa ľudia väčšinou vopred nedohodnú, kto bude hrať akú rolu.
Je potrebné rozlišovať medzi sociálnymi rolami a rolami v konflikte. Napríklad vodca, ktorý sa napriek tejto sociálnej úlohe ocitne vtiahnutý do konfliktu, začne konať v súlade so svojou úlohou v konflikte. V tomto prípade akékoľvek jeho činy, aj tie, ktoré sú objektívne zamerané na zvládnutie konfliktu alebo jeho odstránenie, sú ostatnými účastníkmi konfliktu vnímané nie ako činy vodcu, ale ako činy účastníka konfliktu.
Úlohy v konflikte závisia od pozícií (názorov) jedného alebo druhého člena tímu vo vzťahu k predmetu konfliktu. Roly v konflikte môžu byť aktívne alebo pasívne. Vývoj konfliktu, jeho intenzitu a závažnosť určujú predovšetkým tí členovia tímu, ktorí v ňom hrajú aktívne úlohy. Práve vďaka ich aktívnemu konaniu konflikt dosahuje úroveň incidentu. Preto pre správnu analýzu situácie a pre včasné účinné kroky na zvládnutie konfliktu by sme mali predovšetkým vedieť, aké sú aktívne úlohy v konflikte a aké akcie vždy vykonávajú ľudia, ktorí ich hrajú.
Konanie ľudí, ktorí hrajú pasívne roly v konfliktnej situácii, nemá zásadný vplyv na jej vývoj. V priebehu incidentu, teda v štádiu otvoreného stretu pozícií, sa však tieto roly aktivizujú.
Aktívne úlohy v konflikte v štádiu konfliktnej situácie zohrávajú členovia tímu, ktorých názory sú hlavné v skupine A aj v skupine B. Takže aktívne úlohy v konfliktnej situácii možno nazvať hlavnými rolami. Hlavnými úlohami v konfliktnej situácii sú úlohy vodcu a iniciátora. Uvažujme o každom z nich samostatne.
Počas vývoja konfliktnej situácie sa členovia tímu snažia zistiť názory ostatných členov tímu vo vzťahu k predmetu konfliktu a korelovať ich s ich názormi – dochádza k aktívnemu procesu vyjasňovania názorov. Zároveň je celkom prirodzené, že niektorí členovia tímu, vyjadrujúci svoje názory, inklinujú tak či onak k hlavnej pozícii skupiny A, zatiaľ čo druhá časť tímu inklinuje k hlavnej pozícii skupiny B. Počas tohto procesu niektorí členovia tímu konajú aktívnejšie a niektorí menej aktívne. Tí členovia tímu, ktorých pozícia sa priamo (priamy úplný súhlas) alebo nepriamo (sprostredkovaný úplný súhlas) zhoduje s hlavným postavením skupiny A, aby presadili svoju pozíciu a tým obnovili porušené záujmy, hľadajú podporovateľov svojej pozície. Priaznivcov zase hľadajú tí členovia tímu, ktorých pozície sa priamo či nepriamo zhodujú s hlavnou pozíciou skupiny B. Tu máme do činenia s akciou zákon hľadania podpory. V prípade konfliktu tento zákon funguje špecifickým spôsobom.
V konfliktnej situácii v štádiu konfliktnej situácie najviac potrebujú podporu nositelia hlavnej pozície v skupine A aj v skupine B. Nositelia hlavnej pozície, teda tí, ktorých pozície priamo, resp. nepriamo sa s tým zhodujú, hľadajú podporu alebo podporu, alebo ju nenájdu. Podporu nachádzajú u nositeľov doplnkových pozícií skupiny A a nenachádzajú podporu u nositeľov hlavných a doplnkových pozícií skupiny B. Pravda, v niektorých situáciách môžu nájsť čiastočnú podporu u niektorých nositeľov doplnkových pozícií skupiny B: je tu predsa čiastočný nesúhlas, na druhej strane čiastočný súhlas, takže niektorí účastníci zo skupiny B majú objektívne predpoklady na podporu skupiny A. Na celkovom obraze to však nič nemení. V každom prípade nositelia hlavnej pozície skupiny A nikdy neposkytnú podporu nositeľom hlavnej pozície skupiny B. Tieto pozície sa nevyhnutne dostanú do konfliktu a táto samotná kolízia, zatiaľ implicitná, skrytá, je podstatou tzv. konfliktná situácia.
Nositelia hlavnej pozície skupiny B konajú presne rovnakým spôsobom:
a) hľadať podporu od držiteľov dodatočných pozícií skupiny B a spravidla ju získať;
b) hľadať podporu od držiteľov dodatočných pozícií skupiny A a spravidla ju nedostávať.
Vynára sa otázka: prečo hľadať podporu u tých, ktorých pozície patria do opačnej skupiny? Po prvé, pretože všetky dodatočné pozície (v skupine A aj skupine B) nie sú navzájom protiľahlé a nie sú oproti hlavným polohám. Ich zaujatosť a nepriamosť im umožňuje postupne sa zbližovať s hlavnými pozíciami opačnej skupiny.
Ak napríklad člen tímu čiastočne súhlasí s rozhodnutím manažéra, ktoré vyvolalo konfliktnú situáciu, znamená to, že s týmto rozhodnutím čiastočne nesúhlasí. A ak áno, potom môže podporiť aj tých, ktorí s týmto rozhodnutím úplne súhlasia, aj tých, ktorí s ním úplne nesúhlasia.
Po druhé, často sa stáva, že nositeľ hlavného postavenia, hľadajúci podporu, nepozná vopred jeho pozíciu a nevie posúdiť, do ktorej skupiny (svojej alebo opačnej) patrí. Tu koná na vlastné nebezpečenstvo a riziko a dúfa, že v prípade úspechu získa podporu.
Dôležité je, že vo všetkých prípadoch, pri hľadaní podpory a jej nachádzaní či nenájdení, držitelia hlavných pozícií v oboch skupinách konajú aktívne a otvárajú svoje pozície ostatným členom tímu. Bez toho nie je možné nájsť podporu. Držitelia hlavných pozícií v skupine A aj v skupine B skrátka aktívne hľadajú podporu u členov tímu a odhaľujú im svoje pozície. Čím aktívnejšie sú akcie nositeľov hlavného postavenia skupiny A, tým aktívnejšie sú akcie nositeľov hlavného postavenia skupiny B. Navzájom sa konfrontujú s potrebou konať čo najaktívnejšie.
Nie všetci držitelia hlavných postov v oboch skupinách však dokážu vystupovať čo najaktívnejšie. A v dôsledku toho v oboch skupinách vyčnievajú ľudia, ktorí najaktívnejšie a najdôslednejšie „verbujú“ priaznivcov pre seba. Toto sú lídri.
Líder je teda najaktívnejším a najdôslednejším nositeľom hlavnej pozície. Činnosti vodcu počas konfliktnej situácie sú činmi náboru podporovateľov. Zároveň výrazu „nábor“ nepripisujeme žiadny negatívny význam. Líder sa jednoducho prejavuje náborom nasledovníkov. Preto je vodca pomerne ľahké rozpoznať a odhaliť. Vodcom v konflikte nie je ten, kto ho začal ako prvý, ani ten, kto kričí najhlasnejšie. Líder je niekto, kto potichu, ale aktívne získava priaznivcov alebo, ak chcete, hľadá podporu pre svoju pozíciu.
Tu by sme mali varovať pred ďalšou, veľmi častou ilúziou. Faktom je, že ako vyplýva z opísaného mechanizmu vývoja konfliktnej situácie, roly a pozície sú vždy rozdelené tak, že v konflikte sú vždy dvaja lídri. Niekedy, najmä v štádiu incidentu, sa môže zdať, že jedna „strana“ účastníkov konfliktu má vodcu, zatiaľ čo druhá nie. Ale toto je len ilúzia. Ak existujú dve protichodné pozície a dôjde medzi nimi k stretu, znamená to, že existujú dvaja vodcovia. Kým neidentifikujete oboch vodcov, vašu analýzu konfliktnej situácie nemožno považovať za úplnú.
Druhou aktívnou a dôležitou úlohou je úloha iniciátora. Iniciátor je účastník konfliktu, ktorý svojím konaním „spustí“ incident. Môže sa zdať, že tieto strany konfliktu „fungujú“ najmä vo fáze incidentu. Ale nie je to tak. Pozrime sa, ako sa objavujú a konajú iniciátori. Konfliktná situácia, ktorá sa vyvíja podľa svojich vnútorných mechanizmov, nevyhnutne vedie k incidentu. Prichádza čas, keď sa skrytý stret protichodných pozícií stáva otvoreným. Ak sa konflikt nezvládol v štádiu konfliktnej situácie, potom nevyhnutne dôjde k incidentu. V tomto prípade sa konflikt stáva nezvládnuteľným.
K incidentu však nemôže dôjsť, kým konfliktná situácia neprejde oboma štádiami svojho vývoja. Nemôže sa to stať za žiadnych okolností. Nestane sa to ani vtedy, keď to niekto bude chcieť alebo sa pokúsi vyprovokovať. A takí členovia tímu sa vždy nájdu. Počas druhej fázy konfliktnej situácie sú identifikovaní niektorí členovia tímu, ktorí majú záujem, aby sa konflikt posunul do roviny otvoreného stretu pozícií. Snažia sa využiť každú príležitosť na otvorenú konfrontáciu protichodných pozícií. Môžu napríklad využiť každú situáciu, keď sa všetci členovia tímu alebo ich väčšina zídu – na rade učiteľov, výrobnej porade, porade a pod. Niekedy môžu dokonca zorganizovať stretnutie špeciálne na prediskutovanie situácie, ktorá sa vyvinula v tíme v dôsledku nejakej udalosti, ktorá spôsobila konflikt. Takíto členovia tímu sú veľmi ľahko rozpoznateľní. Faktom je, že hoci oni, rovnako ako všetci ostatní členovia tímu, konajú na ochranu alebo obnovu svojich záujmov, vo svojich prejavoch na stretnutiach radšej hovoria buď o všeobecnej nespravodlivosti, alebo obhajujú záujmy ostatných členov tímu. Vo svojich prejavoch veľmi často používajú frázy ako:
- V dôsledku toho trpel celý tím!
- Nie všetci členovia nášho tímu budú súhlasiť s...
- S týmto rozhodnutím nemôžem súhlasiť, pretože tí členovia tímu, ktorí...
No kým sa nedokončí vývoj konfliktnej situácie, k incidentu nemôže dôjsť. Preto provokácie tohto druhu, aj keď k nim dôjde, v podstate nič nemenia. Konfliktná situácia len mení svoju formu, pričom zostáva konfliktnou situáciou.
Iná vec je provokácia v čase, keď už konfliktná situácia dozrela, keď už vznikli a polarizovali sa pozície a rozdelili sa hlavné úlohy. V tomto prípade členovia tímu so záujmom o akútny otvorený stret pozícií dosiahnu svoj cieľ. V dôsledku ich konania dôjde k incidentu. Volajú sa tí členovia tímu, tí účastníci konfliktu, ktorí incident vyprovokujú tak, že k nemu dôjde iniciátorov.
Nemali by sme si myslieť, že iniciátori konajú so zlým úmyslom. Slovu „iniciátor“ ani slovu „provokuje“ nepripisujeme žiadny negatívny význam. Sú to jednoducho tí členovia tímu, tí účastníci konfliktu, ktorí z rôznych dôvodov nevidia iné možnosti na ochranu svojich záujmov, okrem otvoreného stretu pozícií. Nielenže sami aktívne konajú, ale k aktívnej činnosti povzbudzujú aj ostatných.
Ako je možné vidieť z prezentovanej analýzy, tak lídri, ako aj iniciátori konajú počas konfliktnej situácie veľmi aktívne. Lídri zisťujú pozície členov tímu a hľadajú podporu, pričom iniciátori vyvolávajú ostrý stret pozícií podporou jedného z nich. Lídri odhaľujú svoju pozíciu, iniciátori skrývajú svoju pozíciu tým, že sa pridávajú k pozícii iných, preto tá istá osoba nemôže byť zároveň vodcom aj iniciátorom. Sú to rôzne role a sú to rôzni ľudia. A konajú súčasne a často aj v zhode. A nemali by sa nechať zmiasť. Niekedy si myslíme, že ten, kto vyvolal incident, je vodca, ale nie je to pravda. V záverečnej scéne Othella ten istý herec nemôže hrať Maura aj Desdemonu. Meno herca stvárňujúceho Otella možno nepoznáte, no určite budete vedieť, že nejde o toho istého herca, ktorý hrá Iaga alebo Desdemonu. Možno neviete, kto je vodcom konfliktu, ale jednu vec môžete vedieť s istotou, že nie je medzi iniciátormi.
Poďme si to zhrnúť. V rôznych tímoch sa konfliktné situácie vyskytujú rôznymi spôsobmi. Bez ohľadu na to, ako sa od seba líšia vzhľadom, sú založené na jedinom mechanizme. Je možné, že popis tohto mechanizmu sa vám bude zdať príliš podrobný a zložitý. Môže sa zdať, že analýza konfliktov vám zaberie príliš veľa času. Aby sme to pochopili, zhrnieme všetko vyššie uvedené vo forme pokynov na analýzu konfliktnej situácie. Ak pri dodržiavaní pokynov narazíte na ťažkosti, prečítajte si túto časť znova s ceruzkou v rukách.
Ako analyzovať konfliktnú situáciu
1. Je vo vašom tíme konfliktná situácia v prípade, o ktorý máte záujem alebo nie. Existuje, ak nejaká udalosť naruší „kritickú masu“ konfliktu. Konfliktná situácia nastáva vtedy a len vtedy, ak:
Teraz môžete na základe analýzy konať celkom presne a efektívne.
