Se sabe que la cadena de valor es un sistema de actividades interrelacionadas que crean valor.
Los enlaces brindan una oportunidad para el desempeño alternativo de ciertos tipos de funciones. Para los medicamentos, la cadena de valor refleja la relación de la empresa focal en la cadena de suministro con los proveedores y canales de distribución, optimizando cuál puede obtener una ventaja competitiva. El concepto de cadena de valor es estructurar la acción a lo largo de todo el ciclo de movimiento del producto, desde las materias primas hasta los usuarios finales, pasando por actividades económicas estratégicamente importantes. En el marco de la empresa, generalmente solo se implementa una parte de las etapas en el sistema de formación de valor. La cadena de valores (valores) de cada empresa es única. Las organizaciones vinculadas por la misma cadena de valor interactúan constantemente entre sí. Si al menos uno de ellos sufre pérdidas y termina al borde de la quiebra, esto afectará a todas las organizaciones de la cadena, y por lo tanto el uso irracional de los recursos y la congelación del capital de trabajo se convertirán en problemas primordiales tanto para cada eslabón como para las drogas. entero.
Para minimizar el costo total a lo largo de la cadena de valor, se requieren varios tipos de trabajo, que incluyen:
1. Determinar la utilidad de los procesos comerciales y los vínculos (elementos) de las drogas.
2. Analizar ingresos y costos por los elementos de la cadena de valor.
3. Determinar el estado económico de los elementos en base a los resultados del análisis.
En el transcurso del análisis de la utilidad de cada elemento de la cadena de valor, se calcula el coeficiente de utilidad del elemento teniendo en cuenta los coeficientes de su participación en la función diana del fármaco, así como los coeficientes que reflejan el peso específico del fármaco. función objetivo en la actividad del elemento de acuerdo con una serie de criterios que tienen diferente importancia. La función objetivo se entiende como la producción y venta de productos (servicios) para los que se ha formado una cadena de valor. Con equivalente, es decir teniendo el mismo coeficiente de utilidad (Ki), el mismo significado, este último se puede considerar, por ejemplo, sobre la base de la siguiente fórmula:

Los posibles indicadores pueden ser, por ejemplo, la utilización de las capacidades de producción, la participación en la intensidad del trabajo, la participación de los ingresos recibidos, la participación de los costos, etc.
Para evaluar la contribución de cada elemento al beneficio total de la cadena de valor (en unidades relativas), se puede utilizar el formulario que se muestra en la tabla. 3.2.

Como parte de las cadenas de valor, desde la perspectiva de un consumidor interno o externo, se pueden encontrar operaciones “innecesarias”, incluidas las logísticas, que agregan valor pero no agregan valor para el consumidor final. El desafío aquí es identificar y eliminar tales operaciones.
En la práctica, junto con tareas particulares, se requieren soluciones complejas para los procesos de streaming en LAN (material, financiero e informativo), en los que la importancia de
Los enfoques de marketing están adquiriendo, en particular, tecnologías de evaluación comparativa para diversas áreas funcionales de la logística (almacenamiento, aprovisionamiento o distribución).
Consideremos las posibilidades de evaluar los elementos de la cadena de valor utilizando el ejemplo de los componentes del proceso completo de almacenaje de almacenaje y manejo de carga desde el momento de la aceptación de la mercancía hasta el depósito.
el momento de su envío al consumidor. Un operador de almacén / almacén público se considera aquí como la empresa de enfoque.
Los niveles de análisis incluyen: un proceso en su conjunto, subprocesos, segmentos (es decir, un conjunto de almacenes con propiedades similares). Investigados: indicadores clave de desempeño ( KPI) - productividad, calidad, costes e influencia
ellos factores, incluidos los demográficos.
Si el almacén es utilizado por empresas de diferentes tamaños y áreas de actividad, es imposible una comparación directa de sus indicadores, ya que es necesario tener en cuenta una serie de características de la actividad del almacén (tamaños de pedido promedio, surtido, área de la empresa de Actividad, facturación, número de operaciones de carga por palet convencional saliente, etc.). Etc., indicadores de calidad (número de devoluciones, etc.), número de proveedores, estacionalidad, duración de un ciclo completo ("de rampa a rampa "), número y estructura de los destinos de salida, gama de productos, régimen de temperatura, etc.). La mayor influencia en los indicadores económicos finales de un operador de almacén la ejercen los indicadores de volumen y nomenclatura.
Los especialistas de uno de los institutos alemanes utilizan un sistema de factores de conversión especiales para tener en cuenta estas características. El proceso de recálculo se denomina "neutralización", ya que los datos se reducen a una forma adecuada para compararlos con los datos.
organizaciones competidoras para asegurar la adecuación y comparabilidad de los resultados. La investigación que utiliza esta técnica se lleva a cabo en dos direcciones:
"De arriba hacia abajo" (las cuestiones de cuánto el almacén en su conjunto, cada proceso por separado, etc.) y "de abajo hacia arriba" (los subprocesos, es decir, los procesos componentes, se dividen en operaciones separadas) se resuelven secuencialmente, luego se realiza la evaluación comparativa llevado a cabo ( evaluación comparativa) para cada operación para determinar el tiempo de la operación, con qué frecuencia, etc., y en qué medida cada característica cae en la zona de competencia.

En el transcurso del estudio, se llevan a cabo tres tipos de análisis:

1. Análisis de datos en general, que implica responder a varias de las siguientes preguntas:
* ¿Cuánto cuesta pasar una unidad de flujo de productos básicos (unidad procesada, tonelada, metro cúbico) a través de todo el proceso del almacén?
* ¿Cuánto cuesta pasar una unidad de flujo de productos básicos (unidad procesada, tonelada, metro cúbico) a través de cada subproceso (recepción de mercancías, transferencia a un almacén, almacenamiento, preparación de pedidos, preparación de lotes, envío, entrega)?
* ¿Cuánto cuesta pasar una unidad de flujo de productos básicos (unidad procesada, tonelada, metro cúbico) con varias tecnologías de almacenamiento (rack, apilamiento)
naya)?
* ¿En qué medida los indicadores de rendimiento, calidad y costo del sistema de almacenamiento en estudio son comparables con otros?
* Entre todos los almacenes analizados (cada almacén tiene sus propias características específicas de funcionamiento, comenzando con las soluciones de planificación del espacio y características de la carga procesada y terminando con los requerimientos del cliente para el pedido, se hace una comparación con el líder).
* Entre los almacenes del mismo segmento de mercado.
* ¿Cuáles son los resultados de comparar almacenes con los indicadores del almacén más eficiente en términos de productividad, calidad y costos, teniendo en cuenta los principales factores?
* ¿Cuál es la práctica de las empresas líderes?

2. Análisis estadístico de datos relacionados con las respuestas a tres preguntas principales:
* ¿Qué factor tiene la mayor influencia en la productividad, la calidad y los costos?
* ¿Qué valores deben tomar los parámetros de productividad, calidad y costes?
* Qué lugar tomará la empresa luego de neutralizar los factores que inciden significativamente en el modelo tridimensional (diagrama) KPI(calidad - productividad - costos)?

3. Análisis cualitativo, es decir identificación de las principales fortalezas y debilidades de cada elemento de la red de almacenes. El proceso completo en el almacén se divide en cinco subprocesos estándar, desde la recepción de las mercancías hasta el momento en que se emiten (Fig. 3.5).

El énfasis está en una pequeña cantidad de métricas de desempeño relevantes (productividad, calidad / tiempo y costo) para garantizar la transparencia y la interpretación inequívoca de los resultados. La evaluación de los indicadores se realiza primero en
el nivel de proceso completo, y luego en el nivel de subproceso.
Los diagramas causales de Ishikawa se utilizan para determinar los factores de influencia, en la parte superior de los cuales se presentan las áreas principales ("impulsores") de funcionamiento, y en la parte inferior, los factores estructurales. Áreas ("conductores")
Los costos y las áreas potenciales de su reducción se determinan durante el análisis de la influencia de los factores. La solución a este problema se lleva a cabo respondiendo a las siguientes preguntas:
1. ¿Cuál de los subprocesos es el más caro?
2. ¿Cuál es la fuente ("controlador") de la sobrecarga en este subproceso?
3. ¿Cómo se puede reducir la influencia de esta fuente ("conductor")?
A continuación se muestran algunas de las características de dicho análisis de la cadena de suministro utilizando el ejemplo de un fabricante internacional de cargadores. Basado en los resultados del marketing
Las investigaciones han descubierto que la empresa es líder del mercado en la fabricación de cargadores de baterías. Al mismo tiempo, opera en dos segmentos de mercado: masivo (producción masiva en grandes cantidades, por ejemplo, cargadores para teléfonos móviles) y especializados (producción de cargadores por encargo para empresas industriales).
Los requisitos de los diferentes segmentos del mercado para las características de los bienes serán diferentes. Así, el mercado de masas (que representa el 80% de la facturación total) se caracteriza por una intensa competencia de precios, por lo que surge el problema de organizar la producción a gran escala con los costes más bajos. El mercado especializado representa el 20% de la facturación total. La empresa emplea estrategias de diferenciación (es decir, fabrica volúmenes relativamente pequeños de cargadores no estándar).
Para este segmento, es importante lograr la mayor flexibilidad a un costo relativamente bajo.
Con una cadena de suministro global de varias etapas, la empresa tiene dos divisiones principales por tipo de producto de acuerdo con la estructura del mercado. Como parte de los objetivos del proyecto para minimizar los costos, se consideraron los siguientes:
* Revelar el estado real de las cosas en la cadena de suministro de ambas direcciones de negocio (características de los flujos materiales y financieros en un intervalo de tiempo limitado).
* Identificación de palancas potenciales en la cadena de suministro que reducirían el capital de trabajo y los costos de proceso manteniendo un alto nivel.
servicio y flexibilidad.
* Evaluación de la potencial reducción del nivel de congelación del capital de trabajo empleado en la cadena, al tiempo que se reduce el ciclo logístico global por sus componentes.
* Identificación de áreas clave posteriores donde es necesario tomar decisiones de gestión (es decir, análisis de posibles cambios en la cadena de suministro).
El resultado final fue una racionalización del uso del capital de trabajo y su distribución dentro de la cadena de suministro. Como sabe, el costo del capital vinculado a las existencias y otros activos se forma a partir de activos a largo plazo (almacén e instalaciones de producción) y activos a corto plazo (existencias en todas las etapas de la cadena de suministro: materias primas y componentes, trabajo en progreso, productos terminados).
El cálculo del costo de la vinculación de capital se basó en las siguientes tasas de interés:
* intereses realmente pagaderos por los fondos de crédito;
* tasa de interés promedio de un préstamo (estándar: alrededor del 8%);
* Tasa aplicada al precio medio ponderado del capital (deuda y patrimonio).
Desde la perspectiva del inversor, dos indicadores de gestión financiera basados ​​en el retorno de la inversión fueron de mayor interés: ROI- rendimiento de la inversión (beneficio neto dividido por el volumen de inversión) y ROCE- el rendimiento del capital utilizado (la relación entre los beneficios antes de impuestos y los intereses sobre el capital utilizado). Con un aumento en la cantidad de capital vinculado, estos indicadores del desempeño de la empresa, importantes para los inversores, se deterioran. En consecuencia, se requiere una reducción en el precio del capital vinculado a los activos a corto plazo a lo largo de la cadena de suministro.
Como se mencionó anteriormente, el análisis se llevó a cabo "de arriba hacia abajo" en tres niveles de detalle:
1. Empresa en su conjunto (en base a datos de los estados financieros consolidados).
2. Principales divisiones.
3. Los mayores consumidores, mercados objetivo y clientes estratégicos.
Durante el análisis, la cadena de suministro se dividió en 6 partes principales (Fig. 3.6). Los resultados del análisis de la empresa en su conjunto se presentan en la tabla. 3.3 (números convencionales). La duración promedio de cada componente de la cadena de suministro se presenta en la tabla. 3.4.
Estos datos sirven como información inicial para la construcción
"Mapas" del movimiento de activos, que reflejan la cantidad de capital vinculado y el período de congelación del capital de trabajo en cada etapa (Fig. 3.6).

El desarrollo de este esquema son los esquemas refinados del sistema de suministro en su conjunto y sus subdivisiones. En la Fig. 3.7 presenta los resultados de dicho análisis para la empresa en su conjunto. De manera similar, se construyen esquemas para cada departamento y, además, de acuerdo con los niveles de detalle (en este caso, la red se divide no de acuerdo con la geografía de la ubicación de las instalaciones de producción y almacenes, sino de acuerdo con los flujos de salida, es decir, , según los usuarios finales).

Con base en tales esquemas, es posible determinar qué pasos para mejorar los procesos en diferentes partes de la cadena de suministro pueden conducir a una reducción significativa en los costos, incluido el nivel
Conectividad del capital de trabajo. Por ejemplo, si como resultado de cambiar el transportista o mejorar el desempeño de ciertas operaciones, es posible reducir el tiempo de transporte marítimo en 2 días, esto liberará alrededor de $ 1 millón en capital de trabajo. pero
Hay que tener en cuenta que el cambio de transitario puede conllevar un aumento de la tarifa / coste del flete, lo que neutraliza la liberación de capital circulante.
Actualmente, existen muchas formas (organizativas, tecnológicas y económicas) de mejorar las cadenas de valor. Algunos de ellos se presentan en la tabla 3.5.
El análisis de datos para cada componente del sistema y, además, para los clientes más grandes, le permite delinear objetivos estratégicos para establecer relaciones integradas más efectivas con clientes clave. Como resultado, el costo de entrega para dichos clientes debería reducirse debido a los costos de almacenamiento en almacenes intermedios y transporte.

Ministerio de Educación y Ciencia de la Federación de Rusia Institución educativa estatal de educación profesional superior Universidad Técnica Estatal de Lipetsk

Departamento: Gestión
Disciplina Logística

abstracto
Tema: Optimización de costes logísticos mediante métodos de análisis económico.

Contenido
Introducción
1. Costos de logística y su clasificación ……… ……………………… 4
2. Métodos para evaluar los costos logísticos y formas de optimizarlos …………………………………………………………………………………………… 9
3. Métodos de análisis y formas de reducir el nivel de costos logísticos ……………… .13
Conclusión
Lista bibliográfica

Introducción
Logística - una parte de la ciencia económica y un campo de actividad, cuyo tema es la organización y regulación de los procesos de promoción de bienes de los fabricantes a los consumidores, el funcionamiento de la esfera de circulación de productos, bienes, servicios, gestión de existencias de productos básicos, crear una infraestructura para la circulación de productos básicos.
Una definición más amplia de logística la interpreta como la ciencia de planificar, organizar, gestionar y controlar el movimiento de materiales, información y recursos financieros en varios sistemas.
Desde el punto de vista de la gestión de una organización, la logística puede verse como una gestión estratégica de los flujos de materiales en el proceso de compra, suministro, transporte y almacenamiento de materiales, repuestos e inventario terminado (equipos, etc.). El concepto también incluye la gestión de los flujos de información relevantes, así como los flujos financieros. La logística se centra en optimización de costos y agilizar el proceso de producción, venta y servicios relacionados, tanto dentro de la misma empresa como para un grupo de empresas.
En este trabajo se discuten los conceptos de costos logísticos, su clasificación, evaluación, análisis y formas de optimizar los costos en la etapa actual de desarrollo de la logística como ciencia.

1 Costos logísticos y su clasificación
Consideremos el concepto de costos. Costos de producción - costos asociados con la producción y circulación de bienes manufacturados. Se reflejan en los informes contables y estadísticos como precio de coste. Incluye: costos de materiales, deducciones por depreciación, costos laborales, intereses de préstamos, costos asociados a la promoción de bienes en el mercado y su venta. Y en particular, ¿cómo se determinan los costes en logística?
Costos logísticos (costos) - esta es la suma de todos los costos asociados con la implementación de las operaciones logísticas: realizar pedidos para el suministro de productos, compra, almacenamiento de productos entrantes, transporte intraproducción, almacenamiento intermedio, almacenamiento de productos terminados, envío, transporte externo, como así como los costos de personal, equipos, locales, stocks de almacén, para la transferencia de datos sobre pedidos, stocks, suministros. La clasificación de los costos logísticos se muestra en la Fig. 1.
Costos directos puede atribuirse directamente a un producto, servicio, pedido u otro medio específico. Costos indirectos se puede asignar directamente al transportista solo mediante la realización de cálculos auxiliares.
Costos ajustables - costes que pueden gestionarse a nivel del centro de responsabilidad (departamento). Los costos no regulados son costos que no pueden ser influenciados desde el centro de responsabilidad, ya que estos costos están regulados a nivel de la empresa en su conjunto o en un eslabón externo (en otra empresa) de la cadena logística.
Costos productivos - el coste del trabajo destinado a crear el valor añadido que el consumidor desea tener y por el que está dispuesto a pagar. Costos de mantenimiento de las actividades logísticas no crean valor por sí mismos, pero son necesarios, por ejemplo, costos de transporte, pedidos, control del trabajo de los empleados, mantenimiento de registros de productos. Control de costos - costes de las actividades destinadas a prevenir resultados indeseables del servicio al cliente.
Costos no rentables - el costo del trabajo que no da resultados útiles (tiempo de inactividad, espera). Costos imputados (costos de oportunidades perdidas) caracterizan el lucro cesante, lucro cesante por el hecho de que los recursos se utilizaron de una determinada manera, lo que excluía el uso de otra opción posible. Costos parciales - son partes de los costes atribuibles a un producto, pedido o esfera de actividad específicos, asignados de acuerdo con determinados criterios.
Costos de transacción- estos son los costos de establecer e implementar acuerdos de intercambio en el mercado de adquisiciones o ventas. El monto de dichos costos depende del tipo de servicios adquiridos y la forma elegida de su coordinación.
Los costos de transacción se pueden subdividir de acuerdo con los siguientes elementos:
el costo de los recursos utilizados para encontrar socios comerciales, negociar las condiciones de suministro, redactar contratos y asegurar los derechos de propiedad obtenidos a través de una conexión económica específica;
tarifas por servicios de intermediación;
los costos de publicidad y el costo del tiempo para encontrar socios comerciales;
el costo de transporte de recursos desde el punto de compra hasta el lugar de su uso.

Costes reales - costes realmente imputables a un objeto determinado en el período objeto de examen, dado el volumen real de pedidos que se ejecutan.
Costos normales - los costes medios atribuibles a un objeto determinado en el período objeto de examen con el volumen real de servicio.
Costos planeados - costes calculados para un objeto específico y un período específico con un programa de mantenimiento planificado y una tecnología determinada.
Para cada área funcional de la logística, se asignan indicadores específicos, por ejemplo:
para la logística de adquisiciones - los costos de realizar un pedido, el costo de los materiales comprados, la cantidad de descuentos recibidos, el número de operaciones por empleado, el número de errores, el número de proveedores habituales, la confiabilidad del proveedor, la posibilidad de entregas no programadas, condiciones de pago de las entregas, valoraciones de los proveedores, calidad de los productos suministrados, etc .;
para la logística del transporte - confiabilidad de la entrega, tiempo total y distancia total de la entrega, costos de entrega, satisfacción del cliente, frecuencia del servicio, número de pérdidas y daños, tiempo de carga y descarga, peso total movido, número de entregas erróneas, dimensiones y capacidad de carga de la laminación stock, profesionalismo de los conductores y otros;
para logística de almacenamiento - rotación de inventario, volumen promedio de inventario, utilización del espacio del almacén, porcentaje de pedidos satisfechos del inventario, porcentaje de la demanda total satisfecha del inventario, tiempo de entrega, errores en la preparación de pedidos; posibilidad de condiciones especiales de almacenamiento, etc.
Los centros funcionales de costos logísticos se pueden subdividir en las áreas de administración logística, recepción, procesamiento y pedido, planificación de la producción, aprovisionamiento, entrega, almacenamiento y almacenamiento, venta de productos y entrega del pedido al consumidor. De acuerdo con esta división, existen costos asociados con:
con control;
atender pedidos de consumidores;
suministro y adquisiciones;
planeación de producción;
apoyo al transporte;
almacenaje y almacenaje;
distribución y comercialización de productos.
Es importante considerar los principios de costos de la logística.
Concepto - este es un sistema de puntos de vista, tal o cual comprensión de cualquier fenómeno, proceso. Principio - la posición básica, de partida de cualquier teoría, enseñanza, ciencia. Las disposiciones conceptuales (principios) de la logística son las siguientes.
El principio de un enfoque de sistemas. El enfoque de los objetos de investigación como sistemas es una de las principales características de la logística. El efecto máximo se puede obtener solo cuando el flujo de material se optimiza desde la fuente primaria de materias primas hasta el consumidor final, y no dentro de una empresa o división separada. Al mismo tiempo, todos los eslabones de la cadena logística deben funcionar como un único mecanismo bien coordinado. Por tanto, se deben considerar todos los eslabones de la cadena logísticacomo un sistema integral para coordinar los intereses económicos de sus elementos individuales, aspectos técnicos, procesos tecnológicos, etc.
El principio de los costes totales. Una de las principales tareas de la cadena logística logística es minimizar los costes logísticos totales a lo largo de toda la cadena logística desde la fuente primaria de materias primas hasta el consumidor final. Un requisito previo para una solución eficaz a este problema es la capacidad de medir con precisión los costos de logística, pero esto solo es posible si el sistema de contabilidad de los costos de producción y distribución le permite asignar los costos de logística. Por lo tanto, es necesario resaltar y analizar por separado los costos de implementación de las operaciones logísticas, determinar los costos más significativos, identificar su interdependencia, etc.
El principio de optimización global. En el proceso de optimización de la estructura o gestión de un sistema logístico, es necesario acordar los objetivos particulares del funcionamiento de los elementos individuales del sistema para lograr un óptimo global.

2 Métodos para evaluar los costos logísticos y formas de optimizarlos
Características de la contabilidad de costos en logística. .
El flujo de material de un extremo a otro pasa por muchos departamentos diferentes, pero los métodos de contabilidad tradicionales calculan los costos para las áreas funcionales individuales, es decir, solo sabemos cuánto cuesta implementar esta o aquella función (Fig. 2, a). Esto no permite la asignación de costos para procesos logísticos individuales, la formación de información sobre los costos más significativos y la naturaleza de su interacción entre sí.
Por ejemplo, para cumplir con el pedido de un cliente, debe realizar las siguientes operaciones: aceptación del pedido, procesamiento del pedido, verificación de crédito, trámites, preparación de pedidos, envío, entrega, facturación. Aquellos. los costos asociados con el proceso de cumplimiento de pedidos se componen de muchos costos que surgen en diferentes áreas, y es difícil integrarlos en un solo elemento de costo dentro del marco de la contabilidad funcional. Además, los costos se combinan tradicionalmente en grandes agregados, lo que no permite un análisis detallado de los costos de varios orígenes, para tener en cuenta en detalle todas las consecuencias de las decisiones de gestión. Como resultado, las decisiones tomadas en un área funcional pueden dar lugar a resultados inesperados en otras áreas relacionadas.
A diferencia del enfoque tradicional de la contabilidad de costos, la logística prevé la introducción de la contabilidad de costos operativos a lo largo de toda la ruta del flujo de materiales. En logística, el evento clave, el objeto de análisis es el pedido del consumidor y las acciones para cumplir con este pedido. El cálculo de costos debe permitirle determinar si un pedido en particular es rentable y cómo puede reducir el costo de su implementación. La contabilidad de costos por procesos brinda una imagen clara de cómo se forman los costos asociados con el servicio al cliente, cuál es la participación de cada uno de los departamentos en ellos. Al sumar todos los costos horizontalmente, puede determinar los costos asociados con un proceso individual, pedido, servicio, producto, etc. (Figura 2, b).
El enfoque principal debe estar en la reducción de costos, que ocupan la mayor parte de la suma de todos los costos logísticos. Como muestra la práctica, los principales componentes de los costos logísticos son costos de transporte y adquisición (hasta 60%) y costos de inventario (hasta 35%).

Arroz. 2. Enfoques tradicionales y logísticos del sistema de contabilidad de costos.

Otra característica de los costos logísticos es un fuerte aumento en su sensibilidad a los cambios en la calidad del sistema logístico, que se ilustra en la Fig. 3.

Arroz. 3. Dependencia de los costos logísticos de la calidad del medicamento: el sistema logístico.
Con un aumento en la calidad del sistema logístico hasta cierto nivel, los costos logísticos crecen linealmente y luego exponencialmente. Por ejemplo, si queremos aumentar la disponibilidad del sistema de ventas para las entregas del 78 al 79%, el costo de mantener el stock de seguridad deberá incrementarse en aproximadamente un 5%. Si decidimos aumentar la disponibilidad para entregar del 98 al 99% (también en un 1%, pero en el área de trabajo de alta calidad), esto requerirá un aumento de los costos en un 13%.
Por lo tanto, especificidades de la contabilidad de costes en logística consiste en:
En primer lugar , en la necesidad de identificar de todo costos asociados con procesos logísticos específicos (el principio de costos totales);
en segundo lugar , en la agrupación de gastos no en torno a las divisiones de la empresa, sino en torno a las obras y operaciones que consumen recursos.
Un sistema para evaluar los costos logísticos solo lo necesitan los gerentes de logística, quienes lo toman como base. Ninguna regulación o ley requiere la presentación de la contabilidad de costos de proceso en los estados financieros. Las diferencias entre los estados financieros y los estados de costos logísticos se presentan en la siguiente tabla.
Comparación de informes logísticos y financieros

Característica Informe de costos logísticos Informe financiero Usuarios Administracion de COMPAÑIA Usuarios de terceros Metas Optimización del flujo de material, flujo de servicio y flujos relacionados Control sobre la administración, proporcionando una base para la tributación. Criterios de calidad Cumplimiento de procesos, adecuación de soluciones logísticas Idoneidad de la auditoría, cumplimiento de las instrucciones Aspecto del tiempo Pasado, presente y futuro Pasado y presente Estructura y contenido Individual, a la medida de cada empresa en concreto, soluciones, comunicaciones Regulado por la ley y las organizaciones profesionales. Grado de detalle Mayor que Menor Publicidad Puede contener información no divulgada a terceros Contiene información abierta a terceros

Requisitos para el sistema contable de costos logísticos. :
1. Es necesario resaltar los costos que surgen en la implementación de cada función logística (Fig. 2, a).
2. Es necesario mantener registros de los costos de los procesos logísticos para identificar los costos específicos asociados con un proceso, pero que surgen en diferentes departamentos (Fig. 2, b).
3. Es necesario generar información sobre los costos más significativos.
4. Es necesario formar información sobre la naturaleza de la interacción de los costos más significativos entre sí.
5. Es necesario determinar los cambios en los costos, costos ocasionados por el abandono de este proceso.
6. De acuerdo con el principio de costos totales, no basta con controlar solo aquellos costos que se generan dentro de la misma empresa, es necesario identificar los costos de todos los participantes en la LC y conocer el mecanismo de su formación y interdependencia.
3. Métodos de análisis y formas de reducir el nivel de costos logísticos.
Reglas para el análisis de costos logísticos:
1. Es necesario definir y justificar claramente los tipos específicos de costos que deben incluirse en el esquema de análisis.
2. Se determinan los centros de concentración de costos, es decir áreas funcionales del negocio donde se concentran costos significativos y donde reducir su nivel puede proporcionar un aumento del valor agregado para el consumidor.
3. Se identifican los puntos importantes de concentración de costos dentro de cada centro de su concentración, i. E. sitios individuales dentro de un solo centro de costos.
4. Los costos deben atribuirse a factores específicos relevantes para la evaluación de acciones alternativas y deben establecerse los criterios para la toma de decisiones.
5. Todos los costos se consideran como un flujo único que acompaña a un proceso comercial específico.
6. El valor debe considerarse como el monto pagado por el consumidor y no como el monto de los costos incurridos dentro de la empresa como entidad legal.
7. Los costos se clasifican según las características y se analizan por cualquier método, se realizan diagnósticos de costos.
8. El proceso de evaluación de los costos logísticos depende de juicios y decisiones subjetivos, ya que No existen reglas inequívocas para determinar qué costos incluir en el análisis y cómo asignarlos entre los diferentes operadores.
Métodos de análisis de costos logísticos:
1. Análisis de costos de logística estratégica: comparación con los estándares de la competencia basados ​​en competidores líderes en la industria. La evaluación comparativa puede ser externa (comparando el desempeño de la competencia) e interna (comparando el desempeño de departamentos individuales de la misma organización).
2. Análisis de costos, que se basa en el estudio de los elementos de costo y tiene como objetivo la reducción de costos.
3. Análisis funcional y de costos, que se basa en un estudio exhaustivo de las etapas individuales del proceso de cumplimiento de los pedidos de los consumidores y en conocer la posibilidad de su estandarización para la transición a tecnologías más baratas.
Métodos básicos de contabilización de los costos logísticos.
Se conocen los siguientes métodos de contabilización de los costos logísticos:
Costo estándar, según el cual todos los costos se calculan utilizando estándares en términos cuantitativos y monetarios antes del inicio del servicio al cliente.
el costeo directo, que divide los costos logísticos en fijos y variables, mientras que los costos fijos se atribuyen a los productos vendidos;
costo de absorción, que divide todos los costos en directos e indirectos que se relacionan con los productos vendidos y los saldos de productos en el almacén. La planificación de costes en el sistema de costeo estándar se puede realizar de dos formas:

basado en un análisis de los indicadores reales de servicio al cliente durante el año pasado;
basado en estándares de servicio (normas).

En la contabilidad tradicional, los costos se definen en categorías tan diferentes como sueldos, salarios, remuneración, pago a proveedores, viajes de negocios, depreciación, investigación, desarrollo y otros. Todos los tipos de desviaciones de los estándares de servicio se dividen en dos tipos:
1) Desviaciones debidas a la acción de fluctuaciones aleatorias y controladas de procesos. Si estas desviaciones son insignificantes, entonces no requieren la intervención del sistema de control;
2) desviaciones como resultado de cambios temporales o permanentes en los indicadores de proceso. Si el cambio es temporal y puede corregirse en el siguiente ciclo de servicio, se requiere una acción correctiva. Las desviaciones causadas por cambios constantes en los indicadores de proceso requieren decisiones de gestión.
Por lo tanto, el análisis contable y económico, que actúa como herramientas de gestión, no solo debe identificar las desviaciones de los estándares o normas existentes, sino también mostrar la naturaleza y la causa de estas desviaciones: perturbaciones aleatorias en el sistema de servicio, o perturbaciones temporales, o perturbaciones causadas por constantes cambios en los indicadores de proceso
Formas de reducir el nivel de costos logísticos:
1. Encontrar y reducir aquellas actividades (procedimientos, obras, operaciones) que no generan valor agregado mediante el análisis y revisión de la cadena de suministro.
2. Negociar con proveedores y compradores para establecer precios de venta y minoristas más bajos, márgenes comerciales.
3. Ayudar a los proveedores y compradores a lograr niveles de costos más bajos (programas de desarrollo comercial de clientes, seminarios para revendedores).
4. Integración hacia adelante y hacia atrás para asegurar el control sobre los costos totales.
5. Busque sustitutos de recursos más baratos.
6. Mejorar la coordinación de las actividades de la empresa con proveedores y consumidores en la cadena de suministro, por ejemplo, en el campo de la entrega oportuna de productos, lo que reduce el costo de manejo de inventarios, almacenaje, almacenaje, entrega.
7. Compensación por el crecimiento de costos en un eslabón de la cadena logística mediante la reducción de costos en otro eslabón.
8. Utilizar métodos de trabajo progresivos para aumentar la productividad de los empleados.
9. Mejor uso de los recursos empresariales y gestión más eficiente de los factores que afectan el nivel de costos totales.
10. Renovación de los eslabones más costosos de la cadena logística a la hora de invertir en un negocio.
Para qué empresas es relevante la logística .
Por regla general, el nivel de logística interesa a las empresas que ya cuentan con marketing, hay un crecimiento estable de las ventas y un aumento desproporcionado de los costes. Esto se aplica a cualquier rama de la producción y el comercio. Es en este momento que el uso de métodos logísticos puede incrementar significativamente la rentabilidad del negocio y la capitalización global de la empresa. La organización interna debe superar la escala del negocio; de lo contrario, son inevitables pérdidas de capital muy graves. La experiencia muestra que es mucho más barato invertir en el desarrollo del personal en el campo de la logística y en la implementación de proyectos para mejorar la eficiencia de las actividades operativas que invertir dinero después para hacer frente a las consecuencias de errores graves. Probablemente esta sea la razón por la que solo un pequeño porcentaje de pequeñas empresas se vuelven medianas y luego grandes. Metro, Auchan, Ikea se han convertido en grandes empresas, sobre todo porque han desarrollado conocimientos en el campo de la logística. Sus estrategias de desarrollo de mercado están respaldadas por una estrategia detallada y efectiva para el componente logístico del negocio, como resultado, el producto adecuado siempre está donde debe estar, en el momento adecuado y con la calidad requerida.

Conclusión
La logística en general y la optimización de los costes empresariales en particular desempeñan un papel fundamental para garantizar la competitividad de las empresas.El efecto en términos monetarios que se puede obtener de la implementación del sistema logístico en la empresa y priorizar el nivel de importancia de las áreas logísticas para la empresa (en orden descendente):

La gestión del inventario,
gestion de almacenes,
gestión del transporte.

El uso de la teoría de los compromisos para la redistribución de costos - la armonización de los intereses económicos de los participantes en el proceso logístico. Si al inicio de la formación del enfoque logístico en la formación del sistema de gestión logística se utilizó el criterio de los costos totales mínimos para la distribución de material y esto, por un lado, abrió nuevas posibilidades en la toma de decisiones, pero al mismo tiempo, en cierto modo, limitó la efectividad de las decisiones obtenidas. En el sentido moderno, el criterio debería ser el máximo beneficio de la operación logística de todas las empresas participantes. Así, una disminución de las ganancias (un aumento de los costos) en uno de los eslabones del sistema logístico es permisible y necesaria, siempre que esto suponga un aumento de las ganancias (disminución de los costos) de todo el sistema logístico en su conjunto.
En otras palabras, la logística es una mirada a todos los procesos comerciales de una empresa a través de prisma de costo , con el fin de mejoramiento , control y gestión.

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4. Wikipedia es la enciclopedia libre. - ru.wikipedia.org

5. Logística eficiente. Análisis de costes logísticos generales y métodos de optimización..

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Se sabe que la cadena de valor es un sistema de actividades interrelacionadas que crean valor. Los enlaces brindan una oportunidad para el desempeño alternativo de ciertos tipos de funciones. Para los medicamentos, la cadena de valor refleja la relación de la empresa focal en la cadena de suministro con los proveedores y canales de distribución, optimizando cuál puede obtener una ventaja competitiva. El concepto de cadena de valor es estructurar la acción a lo largo de todo el ciclo de movimiento del producto, desde las materias primas hasta los usuarios finales, pasando por actividades económicas estratégicamente importantes. En el marco de la empresa, generalmente solo se implementa una parte de las etapas en el sistema de formación de valor. La cadena de valores (valores) de cada empresa es única. Las organizaciones vinculadas por la misma cadena de valor interactúan constantemente entre sí. Si al menos uno de ellos sufre pérdidas y termina al borde de la quiebra, esto afectará a todas las organizaciones de la cadena, y por lo tanto el uso irracional de los recursos y la congelación del capital de trabajo se convertirán en problemas primordiales tanto para cada eslabón como para las drogas. entero.

Para minimizar el costo total a lo largo de la cadena de valor, se requieren varios tipos de trabajo, que incluyen:

• 1. Determinar la utilidad de los procesos comerciales y los vínculos (elementos) de las drogas.
• 2. Analizar ingresos y costos por los elementos de la cadena de valor.
• 3. Determinar el estado económico de los elementos en base a los resultados del análisis.

En el transcurso del análisis de la utilidad de cada elemento de la cadena de valor, se calcula el coeficiente de utilidad del elemento teniendo en cuenta los coeficientes de su participación en la función diana del fármaco, así como los coeficientes que reflejan el peso específico del fármaco. función objetivo en la actividad del elemento de acuerdo con una serie de criterios que tienen diferente importancia. La función objetivo se entiende como la producción y venta de productos (servicios) para los que se ha formado una cadena de valor. Con equivalente, es decir tener el mismo coeficiente de utilidad (K y), de igual importancia, este último puede considerarse, por ejemplo, sobre la base de la siguiente fórmula:

dónde PARA... - la participación de la contribución del elemento al desempeño de la función objetivo para el indicador utilizado /;

K2 (- el peso específico de la función objetivo en la actividad de un elemento de la cadena de valor para el indicador /;

/ es el indicador mediante el cual se calculan los coeficientes (analítica o expertamente); NS- el número de indicadores considerados.

Los posibles indicadores pueden ser, por ejemplo, la utilización de las capacidades de producción, la participación en la intensidad del trabajo, la participación de los ingresos recibidos, la participación de los costos, etc.

Para evaluar la contribución de cada elemento al beneficio total de la cadena de valor (en unidades relativas), se puede utilizar el formulario que se muestra en la tabla. 3.2.

Cuadro 3.2

Evaluar la contribución de los elementos al beneficio total de la cadena de valor.

Como parte de las cadenas de valor, desde la perspectiva de un consumidor interno o externo, se pueden encontrar operaciones “innecesarias”, incluidas las logísticas, que agregan valor pero no agregan valor para el consumidor final. El desafío aquí es identificar y eliminar tales operaciones.

En la práctica, junto con tareas particulares, se requieren soluciones complejas para procesos de streaming en LAN (material, financiero e informativo), en los que se vuelven enfoques de marketing, en particular, tecnologías de benchmarking, para diversas áreas funcionales de la logística (almacenaje, suministro o distribución). importante.

Consideremos las posibilidades de evaluar los elementos de la cadena de valor utilizando el ejemplo de los componentes del proceso completo de depósito de almacenamiento y manipulación de carga desde el momento en que se recibe la mercancía hasta el momento en que se envía al consumidor. Un operador de almacén / almacén público se considera aquí como la empresa de enfoque.

Los niveles de análisis incluyen: un proceso en su conjunto, subprocesos, segmentos (es decir, un conjunto de almacenes con propiedades similares). Investigados: indicadores clave de desempeño ( KPI) - productividad, calidad, costes y factores que influyen en ellos, incluidos los demográficos.

Si el almacén es utilizado por empresas de diferentes tamaños y áreas de actividad, es imposible una comparación directa de sus indicadores, ya que es necesario tener en cuenta una serie de características de la actividad del almacén (tamaños de pedido promedio, surtido, área de la empresa de Actividad, facturación, número de operaciones de carga por palet convencional saliente, etc.). Etc., indicadores de calidad (número de devoluciones, etc.), número de proveedores, estacionalidad, duración de un ciclo completo ("de rampa a rampa "), número y estructura de los destinos de salida, gama de productos, régimen de temperatura, etc.). La mayor influencia en los indicadores económicos finales de un operador de almacén la ejercen los indicadores de volumen y nomenclatura.

Los especialistas de uno de los institutos alemanes utilizan un sistema de factores de conversión especiales para tener en cuenta estas características. El proceso de recálculo se denomina “neutralización” porque los datos se reducen a una forma adecuada para la comparación con los datos de organizaciones competidoras, asegurando así la adecuación y comparabilidad de los resultados. La investigación que utiliza esta técnica se lleva a cabo en dos direcciones:

"De arriba hacia abajo" (las cuestiones de cuánto el almacén en su conjunto, cada proceso por separado, etc.) y "de abajo hacia arriba" (los subprocesos, es decir, los procesos componentes, se dividen en operaciones separadas) se resuelven secuencialmente, luego se realiza la evaluación comparativa en curso (evaluación comparativa) para cada operación para determinar el tiempo de la operación, con qué frecuencia, etc., y en qué medida cada característica entra en las zonas de competencia.

En el transcurso del estudio, se llevan a cabo tres tipos de análisis:

• 1. Análisis de datos en general, que implica responder a varias de las siguientes preguntas:
  • ¿Cuánto cuesta pasar una unidad de flujo de productos básicos (unidad procesada, tonelada, metro cúbico) a través de todo el proceso del almacén?
  • ¿Cuánto cuesta pasar una unidad de flujo de productos básicos (unidad procesada, tonelada, metro cúbico) a través de cada subproceso (recepción de mercancías, transferencia a un almacén, almacenamiento, preparación de pedidos, preparación de lotes, envío, entrega)?
  • ¿Cuánto cuesta pasar una unidad de flujo de productos básicos (unidad procesada, tonelada, metro cúbico) con diferentes tecnologías de almacenamiento (rack, pila)?
  • ¿En qué medida los indicadores de rendimiento, calidad y costo del sistema de almacenamiento en estudio son comparables con otros?
  • Entre todos los almacenes analizados (cada almacén tiene sus propias características específicas de funcionamiento, comenzando con las soluciones de planificación del espacio y características de la carga procesada y terminando con los requerimientos del cliente para el pedido, se hace una comparación con el líder).
  • Entre los almacenes del mismo segmento de mercado.
  • ¿Cuáles son los resultados de comparar almacenes con los indicadores del almacén más eficiente en términos de productividad, calidad y costos, teniendo en cuenta los principales factores?
  • ¿Cuál es la práctica de las empresas líderes?
• 2. Análisis estadístico de datos relacionados con las respuestas a tres preguntas principales:
  • ¿Qué factor tiene el mayor impacto en la productividad, la calidad y el costo?
  • ¿Qué valores deben tomar los parámetros de productividad, calidad y costes?
  • ¿Qué lugar ocupará la empresa luego de neutralizar los factores que inciden significativamente en el modelo (diagrama) tridimensional de KPI (calidad - productividad - costos)?
• 3. Análisis cualitativo, es decir identificación de las principales fortalezas y debilidades de cada elemento de la red de almacenes. El proceso completo en el almacén se divide en cinco subprocesos estándar, desde la recepción de las mercancías hasta el momento en que se emiten (Fig. 3.5).

Arroz. 3.5.

El énfasis está en una pequeña cantidad de métricas de desempeño relevantes (productividad, calidad / tiempo y costo) para garantizar la transparencia y la interpretación inequívoca de los resultados. Las métricas se evalúan primero a nivel de proceso general y luego a nivel de subproceso.

Los diagramas causales de Ishikawa se utilizan para determinar los factores de influencia, en la parte superior de los cuales se presentan las áreas principales ("impulsores") de funcionamiento, y en la parte inferior, los factores estructurales. Las áreas ("impulsores") de costos y las áreas potenciales de su reducción se determinan durante el análisis de la influencia de los factores. La solución a este problema se lleva a cabo respondiendo a las siguientes preguntas:

• 1. ¿Cuál de los subprocesos es el más caro?
• 2. ¿Cuál es la fuente ("controlador") de la sobrecarga en este subproceso?
• 3. ¿Cómo se puede reducir la influencia de esta fuente ("conductor")?

A continuación se muestran algunas de las características de dicho análisis de la cadena de suministro utilizando el ejemplo de un fabricante internacional de cargadores. De acuerdo con los resultados de la investigación de mercados, se estableció que la empresa es líder en el mercado de la producción de cargadores. Al mismo tiempo, opera en dos segmentos de mercado: masivo (producción masiva en grandes cantidades, por ejemplo, cargadores para teléfonos móviles) y especializado (cargadores a medida para empresas industriales).

Los requisitos de los diferentes segmentos del mercado para las características de los bienes serán diferentes. Así, el mercado de masas (que representa el 80% de la facturación total) se caracteriza por una intensa competencia de precios, por lo que surge el problema de organizar la producción a gran escala con los costes más bajos. El mercado especializado representa el 20% de la facturación total. La empresa emplea estrategias de diferenciación (es decir, fabrica volúmenes relativamente pequeños de cargadores no estándar). Para este segmento, es importante lograr la mayor flexibilidad a un costo relativamente bajo.

Con una cadena de suministro global de varias etapas, la empresa tiene dos divisiones principales por tipo de producto de acuerdo con la estructura del mercado. Como parte de los objetivos del proyecto para minimizar los costos, se consideraron los siguientes:

• Revelar el estado real de las cosas en la cadena de suministro de ambas direcciones comerciales (características de los flujos materiales y financieros en un intervalo de tiempo limitado).
• Identificar palancas potenciales en la cadena de suministro que reducirían el capital de trabajo y los costos de proceso mientras se mantienen altos niveles de servicio y flexibilidad.
• Evaluación de la potencial reducción del nivel de congelación del capital circulante empleado en la cadena, al tiempo que se reduce el ciclo logístico global por sus componentes.
• Identificación de áreas clave posteriores donde es necesario tomar decisiones de gestión (es decir, análisis de posibles cambios en la cadena de suministro).

El resultado final fue una racionalización del uso del capital de trabajo y su distribución dentro de la cadena de suministro. Como sabe, el costo del capital vinculado a las existencias y otros activos se forma a partir de activos a largo plazo (almacén e instalaciones de producción) y activos a corto plazo (existencias en todas las etapas de la cadena de suministro: materias primas y componentes, trabajo en progreso, productos terminados).

El cálculo del costo de la vinculación de capital se basó en las siguientes tasas de interés:

• intereses realmente pagaderos por los fondos de crédito;
• tasa de interés promedio de un préstamo (estándar: alrededor del 8%);
• Tasa aplicada al precio promedio ponderado del capital (deuda y capital).

Desde la perspectiva del inversor, dos indicadores de gestión financiera basados ​​en el retorno de la inversión fueron de mayor interés: ROI- retorno de la inversión (beneficio neto dividido por el volumen de inversión) y KOSE- el rendimiento del capital utilizado (la relación entre los beneficios antes de impuestos y los intereses sobre el capital utilizado). Con un aumento en la cantidad de capital vinculado, estos indicadores del desempeño de la empresa, importantes para los inversores, se deterioran. En consecuencia, se requiere una reducción en el precio del capital vinculado a los activos a corto plazo a lo largo de la cadena de suministro.

Como se mencionó anteriormente, el análisis se llevó a cabo "de arriba hacia abajo" en tres niveles de detalle:

• 1. Empresa en su conjunto (en base a datos de los estados financieros consolidados).
• 2. Principales divisiones.
• 3. Los mayores consumidores, mercados objetivo y clientes estratégicos.

Durante el análisis, la cadena de suministro se dividió en 6 partes principales (Fig. 3.6). Los resultados del análisis de la empresa en su conjunto se presentan en la tabla. 3.3 (números convencionales). La duración promedio de cada componente de la cadena de suministro se presenta en la tabla. 3.4.

Estos datos sirven como información inicial para construir un "mapa" del movimiento de activos, que refleja la cantidad de capital vinculado y el período de congelación del capital de trabajo en cada etapa (Fig. 3.6).

Indicadores de la empresa en su conjunto

Cuadro 3.3

Tiempo de bloqueo de la cadena de suministro

Cuadro 3.4

El desarrollo de este esquema son los esquemas refinados del sistema de suministro en su conjunto y sus subdivisiones. En la Fig. 3.7 presenta los resultados de dicho análisis para la empresa en su conjunto. De manera similar, se construyen esquemas para cada departamento y, además, de acuerdo con los niveles de detalle (en este caso, la red se divide no de acuerdo con la geografía de la ubicación de las instalaciones de producción y almacenes, sino de acuerdo con los flujos de salida, es decir, , según los usuarios finales).

Arroz. 3.6.

Con base en estos esquemas, es posible determinar qué pasos para mejorar los procesos en diferentes partes de la cadena de suministro pueden conducir a una reducción significativa de los costos, incluido el nivel de conectividad del capital de trabajo. Por ejemplo, si, como resultado de cambiar el transportista o mejorar el desempeño de ciertas operaciones, es posible reducir el tiempo de transporte marítimo en 2 días, entonces esto liberará alrededor de $ 1 millón en capital de trabajo. Sin embargo, se debe tener en cuenta que el cambio de transitario puede conllevar un aumento de la tarifa / costo del flete, lo que neutraliza la liberación de capital de trabajo.

Actualmente, existen muchas formas (organizativas, tecnológicas y económicas) de mejorar las cadenas de valor. Algunos de ellos se presentan en la tabla 3.5.

El análisis de datos para cada componente del sistema y, además, para los clientes más grandes, le permite delinear objetivos estratégicos para establecer relaciones integradas más efectivas con clientes clave. Como resultado, el costo de entrega para dichos clientes debería reducirse debido a los costos de almacenamiento en almacenes intermedios y transporte.

Cuadro 3.5

Formas de racionalizar la cadena de valor (un complejo de almacenes se considera una empresa focal)

Nombre del evento	Independiente tercero organización	Fanático económico los elementos	Subdivisiones empresas
1. Análisis completo de las actividades de la competencia (Benchmarking), identificando las razones del rezago en comparación con los "mejores en su clase" y tomando las medidas adecuadas. Implementación de medidas para mejorar el nivel organizativo y técnico de los elementos de la cadena de valor
2. Instrumentos para motivar a las organizaciones a participar en la cadena de valor:
2.1. Política de precios flexible
2.2. Sistema de descuentos y recargos para servicios logísticos

Fin de la tabla 3.5

2.3. Compensación por suministros y servicios cooperativos en condiciones de mercado
2.4. Mecanismos de precios de transferencia
2.5. Liquidaciones en efectivo "pagos planificados"
2.6. Formas de envío, contribuyendo a la reducción de inventarios
3. Mecanismos de coordinación:
3.1. Impuestos generales de sociedades (creación de fondos centralizados especiales)
3.2. Participación en proyectos corporativos rentables a largo plazo
3.3. Bienes públicos de marca:
Marca comercial
Servicios de información y análisis
Servicio de marketing
Red de distribuidores
4. Costos de capital adicionales:
En proyectos innovadores
Investigación y desarrollo conjuntos
5. Innovación propia o banca comercial que invierte en proyectos de desarrollo de la innovación.
6. Garantías sociales para los trabajadores involucrados en cadenas de valor
7. Es recomendable combinar los elementos de la cadena de valor:
7.1. Formas de integración de elementos, personas jurídicas independientes (por ejemplo, empresa, participación, etc.)
7.2. Formas de gestión de departamentos para elementos que componen la organización

Este ejemplo muestra cómo un análisis económico, teniendo en cuenta las características de marketing y logística de la cadena de suministro, ayuda a determinar hacia dónde debe dirigirse la atención principal de la dirección de la empresa en términos de resolver los problemas de coordinación interorganizacional y transversal y mejorar la eficacia de los fármacos en general. Minimizar los costos en la cadena de valor requiere un análisis cuidadoso. A continuación se muestran las etapas de dicho análisis con el objetivo de racionalizar los medicamentos.

• 1. Determinar las etapas de formación de valor a lo largo de la cadena de valor, destacando como elementos estratégicamente importantes las actividades que satisfacen los siguientes requisitos:
• 1) tienen una proporción significativa de costos en costos;
• 2) llevado a cabo de diversas formas;
• 3) tienen un gran potencial de diferenciación (uso de diversos tipos de materias primas y tecnologías, etc.).
• 2. Calcule los precios de transferencia y, en base a ellos, la rentabilidad de cada elemento de la cadena de valor.
• 3. Para cada elemento de la cadena de valor, haga una elección estratégica "producir" o "comprar" (una elección de acuerdo con "hacer o producir" (hace o compra), con un puesto logístico se crea en la cadena de suministro empresa de enfoque, que decide si crear su propia infraestructura logística) - transporte y almacén, o transferir las funciones de almacenamiento, manipulación de carga y transporte a la subcontratación. Esta elección está determinada no solo por los costos, sino también por el equilibrio costo / calidad del servicio logístico).
• 4. Considerar opciones para combinar los elementos internos de la cadena de valor en centros de responsabilidad, calcular la efectividad de cada opción, elegir las mejores opciones para fusionar según los criterios utilizados (si la fusión no es rentable, formar subdivisiones para cada elemento de la cadena de valor).
• 5. Considerar opciones para combinar los elementos de la cadena de valor, pertenecientes y no pertenecientes a la organización, calcular su efectividad y, si es rentable, fusionarse con otras personas jurídicas (incluyéndolas en la matriz o dejándolas independientes), y sobre la base de las asociaciones creadas para organizar las divisiones correspondientes (la fusión se considera rentable si el beneficio total del elemento fusionado es mayor que la suma del beneficio de cada participante).
• 6. Determinar la composición final de los elementos que se incluirán en la cadena de valor.

Este enfoque le permite construir una estructura eficiente de la cadena de suministro, abandonar tecnologías obsoletas y tipos de actividades no rentables e introducir nuevos tipos, mejorar el desempeño de los elementos de la cadena de valor y optimizar los procesos comerciales de logística.

Al justificar una decisión de hacer o comprar, es necesario considerar:

costos de producción propia de componentes (costo de producción) y precios de compra de los mismos;

• cargando capacidades propias;
• la importancia del componente para asegurar la calidad del producto final;
• la versatilidad del componente, la posibilidad de utilizarlo para la fabricación de varios surtidos de productos terminados;
• el ciclo de producción para el lanzamiento del producto final y el tiempo necesario para desplegar su propia producción;
• confiabilidad y calidad de los productos de los proveedores potenciales, su disponibilidad de tecnologías avanzadas y conocimientos técnicos.

Así, según los resultados de una encuesta de expertos de las principales empresas alemanas, se identificaron los siguientes factores como los principales factores en la decisión de "fabricar y comprar":

• costos de producción y compra de componentes (28%);
• concentración de los fabricantes en las operaciones más importantes, en términos de calidad y servicio al cliente, llamadas "clave" (21%);
• la disponibilidad de conocimientos técnicos de los proveedores (16%);
• flexibilidad y rapidez de reacción de proveedores y producción propia (14%).

El punto crucial es la decisión de trabajar con proveedores independientes o sistemas integrados de proveedores, directamente o a través de intermediarios. La primera opción es adecuada para la adquisición de componentes que no son esenciales para garantizar la calidad del producto final (en ausencia de la necesidad de suministros a granel estables). Si los componentes requeridos son componentes importantes del producto terminado, se consumen en grandes volúmenes y de manera bastante rítmica, la segunda opción es recomendable: la integración de proveedores en un solo sistema.

La formación de un sistema integrado de proveedores se puede llevar a cabo de diversas formas. Por ejemplo, empresas de varios tamaños en el complejo de ingeniería en Alemania se están uniendo en una asociación con el objetivo de mejorar el apoyo a la producción. Se especializan en la producción compleja y de alta tecnología de robots industriales, líneas de producción y sistemas de control para sistemas de producción flexibles. Tal producción requiere un número significativo de componentes. Por lo tanto, las pequeñas y medianas empresas de la asociación desarrollan y fabrican nuevos componentes de alta tecnología de sistemas complejos producidos por grandes empresas. Así, no solo realizan su suministro, sino que también influyen activamente en su política técnica y comercial.

Una de las formas de organización relativamente nuevas y efectivas es la creación de centros de aprovisionamiento en el marco de una fusión de empresas, lo que permite reducir los costos de aprovisionamiento manteniendo almacenes comunes, utilizando vehículos más eficientes, ampliando los envíos de componentes y reduciendo la tiempo para el procesamiento de pedidos, etc.

Al elegir proveedores, se presta especial atención a la calidad de las materias primas y los componentes, por lo tanto, la empresa de fabricación desarrolla estándares de calidad para las materias primas, los materiales y los componentes recibidos del exterior. Esto tiene en cuenta los siguientes requisitos.

• el proveedor potencial tiene el equipo necesario para la producción de productos de la calidad requerida;
• la capacidad de realizar pruebas de calidad de acuerdo con el programa del fabricante y utilizando los instrumentos necesarios;
• desempeño por parte del proveedor de control y certificación de materiales entrantes y materias primas, etc.;
• disponibilidad de documentos (por ejemplo, mapas de ruta) que confirmen la calidad de los procesos tecnológicos del proveedor. La comparación del concepto tradicional de gestión de la producción y el enfoque logístico de la gestión muestra que el concepto tradicional es aplicable al mercado del vendedor (es decir, cuando la demanda supera la oferta). Al mismo tiempo, se da prioridad a maximizar la utilización del equipo y aumentar la producción en serie para reducir el costo de producción. El enfoque logístico corresponde a las condiciones típicas del mercado del comprador, cuando la tarea de vender productos terminados es lo primero. Están aumentando los requisitos de flexibilidad en las instalaciones de fabricación que puedan responder rápidamente a los cambios en la demanda de los clientes. Mejorando el resultado final indicadores económicos se logra no aumentando el tamaño del lote de productos manufacturados, sino acelerando la rotación de los activos en circulación.

Lograr compromisos económicos entre los elementos que intervienen en el avance del flujo de materiales es una de las tareas más importantes de la logística. A menudo, los costos de realizar ciertas funciones logísticas al variar el mismo parámetro (factor de costo) cambio en direcciones opuestas, lo que da lugar a situaciones de conflicto. Un ejemplo clásico de tal situación es un conflicto que surge de un cambio multidireccional en el costo de transporte y la creación y mantenimiento de existencias con un aumento en el tamaño del lote de transporte.

Asimismo, se pueden considerar las posibilidades de optimizar decisiones económicas relacionadas con el mantenimiento de stocks y pérdidas por desabastecimiento, costes de mantenimiento de un almacén y costes fijos de fabricación de productos, costes de compra de recursos materiales y costes de mantenimiento de stocks.

El criterio de optimización en todos los casos anteriores es el mínimo de los costos totales fijos en ciertos niveles estándar de los valores de otros factores logísticos clave (la calidad del servicio logístico, la duración de sus ciclos, la productividad de los activos, retorno de la inversión, es decir, del capital invertido en la infraestructura logística, etc.).). A pesar de que la solución de conflictos por el método de compromisos económicos es muy común y ha demostrado su eficacia, en varias situaciones existen formas de lograr ambos objetivos en conflicto, sin recurrir a compromisos, sino eliminando el problema en sí.

Considere el enfoque de “solucionar el problema” usando el ejemplo del problema anterior de encontrar la mejor solución entre el costo de transporte y los costos * asociados con la creación y mantenimiento de existencias. El análisis comienza con una definición y descripción estructurada y precisa del problema utilizando un diagrama lógico resumido en la Figura 1. 3.8.

Arroz. 3.8.

Un problema puede definirse como algo que interfiere o limita el logro de la meta deseada. En el caso del conflicto discutido anteriormente, el objetivo es encontrar un tamaño de lote de transporte que minimice los costos generales. El diagrama lógico para describir la compensación de costos de transporte / inventario se muestra en la Fig. 3.9. Al identificar una meta, es muy importante asegurarse de que esta meta local sea consistente con las metas y objetivos globales de la organización y el sistema logístico en su conjunto.

Arroz. 3.9.

El problema a menudo surge debido a la falta de alineación entre los objetivos de los diferentes niveles de la jerarquía del sistema. Entonces, por ejemplo, si una empresa vende un producto costoso y altamente rentable con una alta "sensibilidad" al factor tiempo (productos perecederos o bienes con altos requisitos de tiempo de entrega, etc.), la solución más razonable sería la entrega más rápida posible. al comprador. Al mismo tiempo, los costos de transporte son relativamente menos importantes que el nivel de calidad de los servicios logísticos en general. En este caso, el objetivo será incrementar las ganancias, lo cual se logra debido a la condición B (Fig. 3.9), que implica una disminución en los costos de los inventarios (en particular, las existencias de seguridad en los clientes) y una mejora en la calidad de los inventarios. servicios. Reducir los costos de transporte, que se logra aumentando el tamaño del lote de transporte, en este caso, no es una condición para el logro real de los objetivos.

Al determinar un objetivo local, uno debe confiar no solo en un objetivo de nivel superior, sino también analizar un campo más amplio de posibles alternativas. Por ejemplo, el objetivo de reducir los costos de inventario y transporte (Figura 3.9) probablemente debería ser aumentar las ganancias. Es obvio que la reducción de costos tiene como objetivo obtener mayores ganancias. Sin embargo, tal objetivo nos permite atraer una gama mucho más amplia de posibles soluciones. Tradicionalmente, para llegar a un compromiso, se asume que la reducción de los costos totales se basa en solo dos opciones: una reducción de los costos de inventario y una disminución de los costos de transporte. Al mismo tiempo, el objetivo de aumentar las ganancias brinda a los analistas la oportunidad de considerar otras opciones para reducir los costos generales y, además, estas opciones pueden generar ganancias significativamente más altas e incluso aumentar los precios. Por lo tanto, es necesario identificar las condiciones (formas) para lograr la meta. En el ejemplo del costo de inventario / transporte, las formas tradicionales de lograr el objetivo, como se mencionó, son reducir los costos de inventario y los costos de transporte. Pero para que surja el problema, existen ciertos requisitos previos que están en conflicto entre sí. Por lo tanto, en el ejemplo considerado, un requisito previo para reducir los costos de transporte son los grandes envíos de transporte, mientras que los envíos pequeños conducen a una disminución de los costos asociados con las existencias.

Después de estructurar el problema, es necesario analizar los supuestos y los supuestos subyacentes a las conexiones lógicas representadas en los diagramas. El desafío es encontrar una suposición que ponga fin al conflicto solucionando el problema en sí. Por ejemplo, en la Fig. 3.9 el conflicto surge por el supuesto de que es imposible que coexistan pequeños y grandes envíos de transporte. De hecho, al consolidar bienes para la entrega centralizada de productos a los clientes en un principio de anillo o anillo de zona, el agregado de pequeños envíos forma un gran envío, por lo tanto, coexisten. En muchos casos, la consolidación de la carga puede reducir tanto los costos de transporte como los de inventario.

Otro ejemplo de la suposición subyacente a la relación lógica GB-B es que los envíos pequeños siempre resultan en costos de envío más altos que los envíos grandes. Sin embargo, este supuesto está lejos de cumplirse siempre al consolidar mercancías o al cargar en el camino. vehículo(incluido en el camino de regreso). A continuación, se muestran algunos ejemplos de suposiciones que, en determinadas circunstancias, pueden no ser correctas:

• 1. AB: Reducir los costos de inventario aumentará las ganancias.
• 2. A-B: los costos de transporte más bajos siempre aumentan las ganancias.
• 3. H-V: los grandes lotes de transporte siempre aumentan el costo de inventario, etc.

Un ejemplo del uso del enfoque considerado es el modelo para determinar el tamaño del lote de lanzamiento económico (óptimo) (tamaño de lote económico, EBS). Como sabe, el tamaño del lote económico se determina en función del equilibrio (compromiso) entre los costos de iniciar un lote de piezas para su procesamiento (en particular, configurar el equipo, preparar la documentación, incluido el lote en el programa de lanzamiento y emitir pedidos para ejecutantes, contabilización de movimientos de lotes, etc.) y el costo de mantenimiento de existencias (Figura 3.10). Los lotes de lanzamiento de producción grandes reducen los costos de lanzamiento de lotes por unidad de lanzamiento, pero dan como resultado costos de inventario unitarios más altos. Durante muchos años, los expertos han estudiado y modificado el modelo y directamente la fórmula para calcular el tamaño óptimo del lote de lanzamiento, sin embargo, aceptaron la necesidad de una solución de compromiso. El diagrama lógico del modelo EBS se muestra en la Fig. 3.11.

Arroz. 3.10. Modelo tradicional EBS y la fórmula para calcular el tamaño óptimo del lote de lanzamiento

Como se ve en la Fig. 3.10, el objetivo general es reducir los costos unitarios. Esto se puede lograr de dos formas. La primera opción es producir grandes lotes de productos, lo que permite distribuir los costos fijos de lanzamiento entre una gran cantidad de productos. La segunda forma implica la producción de productos en pequeños lotes, lo que reduce el costo de mantenimiento de existencias. En otras palabras, hay dos caminos conflictivos para lograr un objetivo.

Arroz. 3.11. Representación lógica del problema EBS

En la Fig. 3.11 enlace (D) lote de lanzamiento grande: (B) reducir el costo de comenzar un lote de piezas para su procesamiento por unidad implica que la única forma de reducir los costos promedio de inicio es fabricar productos en lotes grandes. Sin embargo, Toyota y otros fabricantes japoneses han podido reducir el tiempo de inactividad asociado con el cambio de moldes de proceso de seis horas a menos de quince minutos mediante la modificación del equipo y la capacitación del personal, eliminando así el problema. EBS y al permitir la producción de lotes pequeños, que a menudo se requiere en operaciones justo a tiempo. En este ejemplo, centrarse en la compensación conduce a la persistencia permanente del problema, ya que este último se ve desde un solo ángulo, y el campo de visión en este caso se limita a opciones que son modificaciones de la solución de compensación. .

Al mismo tiempo, debe tenerse en cuenta que el enfoque considerado obliga constantemente al analista a encontrar y examinar críticamente supuestos ocultos, no limitándose a una solución de compromiso.

Otra premisa subyacente a la relación GB-B en la Fig. 3.11, es la idea de que los cambios aumentan los costos operativos. Si los cambios son realizados por trabajadores que reciben un salario por tiempo independientemente del hecho de los cambios de equipo y si el tiempo de inactividad derivado de los cambios no afecta el volumen de productos fabricados y vendidos, entonces los costos de cambio

simplemente no existe. En otras palabras, si los hechos de lanzar lotes de piezas para su procesamiento no afectan los costos incurridos por la organización y los ingresos que recibe la organización por el lanzamiento y venta de sus productos, entonces debido a los ingresos y costos constantes, los costos de lanzamiento del lote son iguales a cero. Pero si los cambios de equipo reducen el volumen total de productos producidos y vendidos por el sistema, los costos de puesta en marcha pueden representar una parte significativa de la pérdida de ganancias. Por ejemplo, si la instalación del equipo toma una hora y debido al tiempo de inactividad asociado con el lanzamiento de lotes, la empresa producirá menos y no venderá 10 unidades de productos terminados por valor de $ 100 cada una, entonces los costos de inicio serán de $ 1,000, menos el costo de Materias primas para la producción de diez unidades. Productos. En el primer caso del problema tradicional EBS no existe, mientras que en la segunda situación, los costos de lanzamiento son mucho más altos de lo que tradicionalmente se suponía.

La optimización local, dentro de una función de logística o un área funcional de logística, puede no conducir a minimizar los costos generales a lo largo de la cadena de suministro. Por lo tanto, los conflictos de objetivos de los subsistemas locales (divisiones) de la empresa o contrapartes de la cadena de suministro hoy en día tienden a neutralizarse mediante la transición a la gestión basada en procesos o la motivación “de un extremo a otro” del personal de la empresa por el resultado final. Un ejemplo de este tipo de solución es el uso de un cuadro de mando integral por parte de muchas empresas. (BSC - SSP), así como la construcción de un sistema de incentivos materiales para el personal del servicio logístico por el resultado final del negocio, el cual es evaluado por la contribución de la división de cada empleado al incremento de indicadores del nivel superior. (ROI, ROCE o flujos de efectivo acumulados). Esta ideología se sustenta en sistemas de información integrados que permiten calcular y controlar KPI(incluida la logística) desde el nivel operativo hasta el estratégico de la empresa o la gestión de la cadena de suministro.

CAPÍTULO 3 PREGUNTAS DE CONTROL

• 1. ¿Cuál es la importancia de los costes logísticos para garantizar la competitividad de la empresa?
• 2. ¿Qué criterios se pueden utilizar para clasificar los costos logísticos?
• 3. ¿Cuál es la diferencia entre cada tipo de costo logístico?
• 4. ¿Cómo se determinan los costos de los servicios de transporte en función de su división por elementos de cálculo?
• 5. ¿Qué se incluye en los costos de distribución y cómo se relacionan con la logística?
• 6. ¿Qué costos se tienen en cuenta al elegir los sistemas de almacén y en el sistema de gestión de inventarios?
• 7. ¿En qué orden se calculan los costos logísticos para la función de transporte?
• 8. ¿Cómo se toman en cuenta los costos logísticos al calcular el precio de los bienes y cuáles son las formas de reducirlos?
• 9. ¿Qué se entiende por costos de transacción en medicamentos?
• 10. ¿Por qué se clasifican y cómo se pueden reducir?
• 11. ¿Qué tipo de efectos surgen de la reducción de los costos de transacción de las drogas?
• 12. ¿Qué es una “cadena de valor” y cómo se forman sus indicadores económicos?
• 13. ¿En qué orden se encuentra el análisis de los elementos de la cadena de valor en las drogas?
• 14. ¿Cuál es el análisis informativo, estratégico y cualitativo de los elementos de la cadena de valor en relación con la función de almacenamiento?
• 15. ¿Cómo se tiene en cuenta la conexión del capital en las existencias en la formación y mejora de los medicamentos?
• 16. ¿Cuáles son las formas de racionalizar la cadena de valor y reducir los costos logísticos, en qué orden se realiza este trabajo?
• 17. ¿Qué conflictos surgen en las drogas y entre qué tipo de costos?
• 18. ¿Qué tipo de problemas de optimización de costos pueden ocurrir en los medicamentos y cómo se resuelven?
• 19. ¿Qué esquemas se utilizan para resolver problemas de costos conflictivos?

Palabras clave

COSTOS LOGISTICOS/ COSTOS LOGÍSTICOS / OPTIMIZACIÓN DE COSTOS LOGÍSTICOS / OPTIMIZACIÓN DE COSTOS LOGÍSTICOS / ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE COSTOS EN LA CADENA DE SUMINISTRO / ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE COSTOS EN LA CADENA DE SUMINISTRO

anotación artículo científico sobre economía y negocios, autor del trabajo científico - Natalya Petrovna Belozertseva, Anna Vladimirovna Loksha, Nina Ivanovna Petrova

El artículo está dedicado a una descripción general de los métodos de evaluación modernos. costos logísticos y sugerencias para su optimización. Muchos enfoques para resolver este problema no siempre brindan las soluciones efectivas requeridas en esta área. Es muy importante tener en cuenta el componente práctico, que puede, por ejemplo, basarse en un análisis estratégico de costos en la cadena de valor del consumidor, que asegure la identificación de costos no productivos que inciden negativamente en el precio de costo y formule un tarea de optimización para "desbloquear" los cuellos de botella del sistema logístico. Un enfoque más clásico es identificar la estructura costos logísticos basado en análisis factorial. Esta técnica se basa en la evaluación del efecto económico de la influencia costos logísticos beneficio en la formación de precios. Los factores para el análisis son las limitaciones de los recursos disponibles en la empresa. Se debe prestar especial atención al método de evaluación del nivel de los servicios logísticos de acuerdo con el criterio "mínimo costos logísticos... De acuerdo con el algoritmo propuesto, el nivel óptimo de servicio debe encontrarse primero a través de un mínimo de la suma de los costos integrales y las pérdidas. costos logísticos clásico, es posible construir un modelo económico y matemático optimización de costes logísticos, el nivel de servicio para un número determinado de entregas en el sistema logístico de la empresa. La conclusión enumera recomendaciones generales para reducir el nivel costos logísticos que debe seguirse independientemente del método elegido para resolver problemas de optimización

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El artículo está dedicado a la revisión de métodos modernos de evaluación de costos logísticos y propuestas para su optimización. Muchos enfoques para resolver este problema no siempre proporcionan las soluciones efectivas requeridas en esta área. Es importante considerar aspectos prácticos, que pueden, por ejemplo, basarse en un análisis de costo estratégico del valor de la cadena que permita detectar costos no productivos, incidiendo negativamente en el costo y formular el problema de optimización en los cuellos de botella del sistema logístico. El enfoque más clásico consiste en revelar la estructura de los costos logísticos sobre la base del análisis factorial. La base de esta técnica radica en estimar el impacto económico de los costos logísticos sobre la ganancia al momento de fijar los precios. Los factores a analizar son las limitaciones de los recursos empresariales existentes. Merece especial atención el método de valoración del nivel de servicio logístico según el criterio de "bajos costes logísticos". Según el algoritmo propuesto, en primer lugar se debe encontrar el nivel óptimo de servicio a través del mínimo de la suma de los costos integrales y las pérdidas. Si las pérdidas de un nivel de servicio inadecuado son posibles para sumar a los costos logísticos del clásico, es posible para construir un modelo económico-matemático de optimización de costes logísticos, nivel de servicio al cliente una determinada cantidad de suministro en el sistema logístico de la empresa. En conclusión, están las Recomendaciones Generales para reducir los costos logísticos, las cuales deben cumplir independientemente del método elegido para resolver los problemas de optimización.

El texto del trabajo científico sobre el tema "Métodos para optimizar los costos logísticos"

Belozertseva Natalya Petrovna, Loksha Anna Vladimirovna, Petrova Nina Ivanovna MÉTODOS DE OPTIMIZACIÓN DE LA LOGÍSTICA ...

escenas económicas

MÉTODOS DE OPTIMIZACIÓN DE COSTOS LOGÍSTICOS

Belozertseva Natalya Petrovna, Candidata de Ciencias Económicas, Profesora Asociada Loksha Anna Vladimirovna, Candidata de Filología, Profesora Asociada de la Universidad Estatal de Economía y Servicios de Vladivostok (690014, Rusia, Vladivostok, Gogol St., 41, correo electrónico: Fox1108@gmail.ru ) Petrova Nina Ivanovna, Candidata de Filología, Profesora Asociada de la Universidad Estatal Marítima que lleva el nombre de Adm. SOLDADO AMERICANO. Nevelskoy (690059, Rusia, Vladivostok, Verkhneportovaya st., 50a, correo electrónico: Petrova.nina.i@gmail.com) Anotación. El artículo está dedicado a una revisión de los métodos modernos para evaluar los costos logísticos y las propuestas para su optimización. Muchos enfoques para resolver este problema no siempre brindan las soluciones efectivas requeridas en esta área. Es muy importante tener en cuenta el componente práctico, que puede, por ejemplo, basarse en un análisis estratégico de costos en la cadena de valor del consumidor, que asegure la identificación de costos no productivos que inciden negativamente en el precio de costo y formule un tarea de optimización para "desbloquear" los cuellos de botella del sistema logístico. Un enfoque más clásico es identificar la estructura de los costos logísticos basándose en el análisis factorial. Esta metodología se basa en la evaluación del efecto económico de la influencia de los costos logísticos sobre la ganancia en la formación de precios. Los factores para el análisis son las limitaciones de los recursos disponibles en la empresa. Se debe prestar especial atención al método de evaluación del nivel de los servicios logísticos de acuerdo con el criterio “costos logísticos mínimos”. De acuerdo con el algoritmo propuesto, el nivel óptimo de servicio debe encontrarse primero a través de un mínimo de la suma de los costos integrales y las pérdidas, si tenemos en cuenta las pérdidas por el nivel inadecuado de servicio y sumamos las clásicas a los costos logísticos, Es posible construir un modelo económico y matemático para optimizar los costos logísticos, el nivel de servicio para un número determinado de entregas en las empresas del sistema logístico. En la conclusión, se enumeran las recomendaciones generales para reducir el nivel de costos logísticos, que deben seguirse independientemente del método elegido para resolver los problemas de optimización.

Palabras clave: costos logísticos, optimización de costos logísticos, análisis de costos estratégicos en la cadena de suministro.

MÉTODOS DE OPTIMIZACIÓN DE COSTOS LOGÍSTICOS

Belozertseva Natalya Petrovna, candidata a ciencias económicas, profesora asociada Loksha Anna Vladimirovna, candidata a ciencias filológicas, profesora asociada Vladivostok State University of Economics and Service (690014, Rusia, Vladivostok, Gogolya Street, 41, correo electrónico: Fox1108@gmail.ru ) Petrova Nina Ivanovna, candidata a ciencias filológicas, profesora asociada GI Universidad Estatal Marítima de Nevelskoi (690059, Rusia, Vladivostok, Calle Verkhneportovaya, 50a, correo electrónico: Petrova.nina.i@gmail.com) Resumen. El artículo está dedicado a la revisión de métodos modernos de evaluación de costos logísticos y propuestas para su optimización. Muchos enfoques para resolver este problema no siempre proporcionan las soluciones efectivas requeridas en esta área. Es importante considerar aspectos prácticos, que pueden, por ejemplo, basarse en un análisis estratégico de costos de la cadena de valor que permita la detección de costos no productivos, incidiendo negativamente en los costos y formulando el problema de optimización en los cuellos de botella del sistema logístico. El enfoque más clásico consiste en revelar la estructura de los costos logísticos sobre la base del análisis factorial. La base de esta técnica radica en estimar el impacto económico de los costos logísticos sobre la ganancia al momento de fijar los precios. Los factores a analizar son las limitaciones de los recursos empresariales existentes. Merece especial atención el método de valoración del nivel de servicio logístico según el criterio de "bajos costes logísticos". De acuerdo con el algoritmo propuesto, en primer lugar se debe encontrar el nivel óptimo de servicio a través del mínimo de la suma de los costos integrales y las pérdidas. Si las pérdidas de un nivel de servicio inadecuado se pueden sumar a los costos logísticos del clásico, es posible Construir modelo económico-matemático de optimización de costos logísticos, nivel de atención al cliente una determinada cantidad de suministro en el sistema logístico de la empresa. En conclusión, están las Recomendaciones Generales para reducir los costos logísticos, las cuales deben cumplir independientemente del método elegido para resolver los problemas de optimización.

Palabras clave: costos logísticos, optimización de costos logísticos, análisis de costos estratégicos en la cadena de suministro.

La relevancia del problema de formar un mecanismo eficaz para optimizar los costos logísticos en una empresa en particular es obvia en las condiciones modernas. Un concepto individual debe estar dirigido a resolver una serie de problemas, como optimizar la longitud de la cadena logística, analizar la influencia de la estructura y el monto de los costos en la rentabilidad de los enlaces individuales y de todo el sistema logístico en su conjunto, aumentando su rentabilidad y eficiencia operativa.

La determinación de los costos logísticos debe tener en cuenta el componente práctico, que muchas veces no se corresponde con los modelos teóricos. Las contradicciones en los enfoques de varios autores a la definición de un concepto como "costos logísticos" persisten en la actualidad y se convierten en un verdadero obstáculo para la toma de decisiones de gestión eficaces. A la hora de resolver problemas de optimización de costes logísticos, el criterio para su valoración también debe convertirse en criterio de optimización, por ello, nos centraremos en la definición dada por E.A. Pankova. y N. Shirochenko: “Logística

los costos son la estimación de costos de los recursos que se utilizan al realizar diversas operaciones logísticas en las etapas de movimiento de material, información, flujos financieros tanto dentro de la empresa como en interacción con sus proveedores y compradores: participantes en la cadena de suministro, incluida la realización de pedidos, compras, almacenaje, transporte, embarque, etc. ".

Para el posterior análisis, evaluación y planificación de los costos logísticos, dicha presentación debe complementarse con una justificación de la composición, métodos de cálculo y tipología de los costos logísticos. Una condición especial es obtener información precisa y oportuna sobre los costos con el nivel de detalle necesario para la optimización, tanto en el contexto de artículos individuales y divisiones estructurales, como en términos de procesos comerciales y funciones logísticas. En el artículo de Tupikova O.A., Fedko M.A. y Tatarnikova D.S. Se propone un enfoque logístico para la gestión de costos, que se basa en el Análisis Estratégico de Costos (SCA) como parte del concepto SCM, basado en

Ciencias Economicas

basado en el término cadena de valor - la cadena de formación del valor del consumidor. La implementación por fases del método SCA (Fig. 1) se basa en la asignación de procesos logísticos tecnológicamente separados, según los cuales se lleva a cabo la determinación y agrupación de costos.

el saldo de este enlace:

donde Zt es el costo del primer enlace,

En Z - los costos de todo el sistema lógico,

actividades actividad económica K, para todos

enlace según la fórmula: D

y luego los enlaces se clasifican de acuerdo con los valores encontrados de los coeficientes.

La determinación de la eficiencia económica del funcionamiento del 1er enlace se basa en la determinación de la rentabilidad Rj:

donde D es el costo del enlace.

Después de determinar la rentabilidad de todo el sistema logístico:

Figura 1 - Etapas de implementación del método SCA

En el camino, se identifican costos improductivos y áreas de mejora de los procesos logísticos analizados, lo que permite evaluar el grado de influencia de los costos logísticos individuales sobre el costo principal y formular un problema de optimización teniendo en cuenta la estrategia elegida y los criterios individuales. para optimizar el flujo de material.

También es eficaz utilizar el concepto de cadena de valor al estructurar acciones a lo largo de todo el ciclo de movimiento del producto, desde las materias primas hasta los usuarios finales en todas las actividades económicas estratégicamente importantes. Con cierta aproximación y en un momento dado, la efectividad de los enlaces individuales puede ser determinada por el algoritmo para identificar y analizar los cuellos de botella del sistema logístico propuesto por A.N. Voronkov. ...

Primero, para cada enlace individual, se calcula la participación de los costos 0, y como el valor en libros de los activos en

y la participación de cada enlace en el beneficio neto total del sistema logístico:

Se determina el indicador de rentabilidad media ponderada:

1 (i "i L (6)

M = -G "[" G + Y i- + ~ G

y un indicador de la eficiencia del funcionamiento del 1er enlace dentro de todo el sistema logístico:

La identificación del eslabón o eslabones de menor eficiencia ("cuellos de botella") permitirá, a partir del análisis de especialización logística, determinar qué costes logísticos se van a optimizar en primer lugar.

Hasta cierto punto, Selivanov A.V., Vedernikova O.Ya. propone un enfoque más clásico para identificar la estructura de los costos logísticos sobre la base del análisis factorial. y Butusin A.S.

Su metodología se basa en la evaluación del efecto económico de la influencia de los costes logísticos sobre la rentabilidad en la formación de precios:

donde Sp es el costo de producción o

P - beneficio,

C es el precio de un producto o servicio.

El costo de producción de productos o servicios se compone de los costos:

donde P es el costo del primer enlace,

y p es el beneficio neto de todo el sistema lógico

Después de eso, los coeficientes de la

donde Z p - costos de producción, Zt - costos de logística.

El mecanismo de gestión de los costes logísticos se puede representar mediante un modelo factorial representado por la expresión:

^ c. (A c. L, (10)

C = Sp-Y-2,. + | p + Y - 2,. 1 p 100 "I ^ 100"

Belozertseva Natalya Petrovna, Loksha Anna Vladimirovna, Petrova Nina Ivanovna MÉTODOS DE OPTIMIZACIÓN DE LA LOGÍSTICA ...

escenas económicas

donde ki - coeficiente de reducción de 1 logística X - solo algunos valores óptimos

costos,%,

Zi - i-ésima vista costos logísticos,

j es el índice del número de factores.

El análisis de la estructura de los datos estadísticos sobre los costos de logística en varias industrias muestra que la mayor parte de ellos está ocupada por los costos de almacenamiento y transporte y los costos de gestión de inventario.

V.S. Ponomarenko, L.M. Malyarets considera otro enfoque para la descomposición del problema considerado de optimización de los costos logísticos. y Dorokhov A.The. , proponiendo considerar el problema de minimizar los costos de producción y económicos por tipo de producto según el plan de cuentas:

z = Xf (x) ^ mínimo, (11)

donde f (x () es una función necesariamente convexa de los costos de logística para el primer tipo de producto.

El sistema de restricciones sobre los recursos disponibles en la empresa, que son factores de producción.

estado_tiene la forma; -

^ a ~ X.< Ь., i = 1,т, (12)

0 < Xj < vj (J j = 1, n

donde v. (c.) = M e J ° J - función de demanda,

la mayor demanda posible de un producto

kj - coeficiente teniendo en cuenta la tasa de disminución

demanda cuando los precios bajan.

Para resumir lo anterior, considere la parte de optimización del modelo económico y matemático propuesto por los autores, que permite controlar por cada tipo de producto; ^ B ^ LZ; (u, V) Tb ^ Pb; (u, v)

LZ ^ PL; (u, V) Tb ^ LS; (u, v)

PL ^ LS; (u, V) Tb ^ Pb; (u, V) | X

LIA ^ Kb; (u, V) / b ^ ZL; (u, V) yo

Kb ^ ZL; (u, V) / b ^ LZ; (y V) \ | jGm1n \ (4)

Tb ^ 1b; (u, V) 1b ^ Pb; (u, V) X

Tb ^ LZ; (u, V) lb ^ LS; (u, v)

/ B ^ Kb; (u, V) ^ ^ Tb; (u, v)

donde ZL es logística de adquisiciones, ^ es logística de información, PL es logística de producción, LZ es logística de inventario, LS es logística de almacén, RL es logística de distribución, TL es logística de transporte,

^ max: funciones de objetivo que maximizan los beneficios

o rentabilidad,

Гтт - funciones de la meta, minimizando el costo,

Aquí debe tener en cuenta que los costos logísticos son muy sensibles a los cambios en la calidad del sistema logístico, crecen linealmente hasta un cierto nivel y luego exponencialmente. En conjunto con las disposiciones del modelo de punto de equilibrio empresarial (invertido), es posible optimizar el nivel de los servicios logísticos de acuerdo con el criterio de "costos mínimos de logística", cuyo método fue considerado por Yu.V. Butyrina. ...

Su esencia se puede explicar efectivamente en el gráfico de las curvas combinadas de ambos modelos (Fig. 2), pero con una serie de supuestos. Comparten un eje de costes común, pero diferentes ejes horizontales: servicio al cliente y suministro.

Figura 2 - Curva logística combinada y modelos de equilibrio

De acuerdo con el algoritmo propuesto, el nivel óptimo de servicio debe encontrarse primero a través del mínimo de la suma de costos integrales y pérdidas. Después de la proyección en el lado izquierdo del gráfico, se determina el número de entregas, que es óptimo si entra en la zona de equilibrio.

Si tomamos en cuenta las pérdidas por el nivel inadecuado de servicio y sumamos las clásicas a los costos logísticos, entonces es posible construir un modelo económico y matemático para optimizar los costos logísticos, el nivel de servicio el número de suministros en la empresa. sistema logístico.

Las características específicas de la industria de los servicios logísticos nos permiten ofrecer y utilizar modelos únicos para optimizar los costos logísticos. Entonces Molchanova A.The. propone un método de gestión integral de los costos variables como parte de los costos logísticos en la implementación del intercambio postal en la red postal de la Administración Postal Federal de la región de Rostov, que es considerada por el autor como un sistema macrológico, el cuya infraestructura consiste en un sistema de rutas estructuradas de entrega de correo.

El modelo de intercambio postal asume la maximización de la función del valor total de los costos logísticos;

AÑO .__ AÑO. , 15)

zzg a = zza ^ = zz- ^ ^ mi

donde G j - tráfico de mercancías de la primera región a la j-ésima región; I i - el volumen de envíos de productos del 1er distrito

Gmln es la función minimizada de los costos logísticos. - el volumen de consumo de este producto en el j-ésimo

Azimut de la investigación científica: economía y administración. 2017.Vol. 6.No. 4 (21)

Ciencias Economicas

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C - el costo de transporte de productos desde

el distrito th al distrito j-th;

d - algún coeficiente.

El éxito de la implementación de los servicios logísticos se expresa matemáticamente mediante ecuaciones de la forma:

La solución al problema de optimización planteado es desarrollar una metodología para racionalizar las rutas postales de la UFPS RO en un sistema de rutas de entrega de correo estructuradas.

1. Encontrar y reducir aquellas actividades que no generan valor agregado;

2. Negociar con proveedores y compradores para establecer precios de venta y minoristas más bajos, márgenes comerciales;

3. Ayudar a los proveedores y compradores a lograr niveles de costos más bajos;

4. Integración hacia adelante y hacia atrás para asegurar el control sobre los costos totales;

5. Buscar sustitutos de recursos más baratos;

6. Mejorar la coordinación de la empresa con proveedores y consumidores en la cadena de suministro;

7. Compensación por el crecimiento de costos en un eslabón de la cadena logística mediante la reducción de costos en otro eslabón;

8. Utilizar métodos de trabajo progresivos para aumentar la productividad de los empleados;

9. Mejorar el uso de los recursos empresariales y una gestión más eficiente de los factores que afectan el nivel de los costos totales;

10. Renovación de los eslabones más costosos de la cadena logística a la hora de invertir en un negocio.

La gestión de los costes logísticos debe implicar un seguimiento constante de la estructura de costes con el fin de identificar reservas para su reducción y desarrollar medidas específicas. La optimización de los costos logísticos de los enlaces individuales de la empresa debe llevarse a cabo con la condición de que contribuya a un aumento en la eficiencia de la gestión logística de la empresa en su conjunto, sujeto a la condición de lograr el nivel más alto posible de la devolución de los recursos correspondientes.

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