درس: ایجاد یک سیستم تولید ناب. تولید ناب چیست؟ پروژه مدیریت کیفیت در یک محیط تولید ناب

اساس سیستم تولید ناب

واقعیت این است که مفهوم مورد بحث (بهبود مستمر) بر اساس ایده های دمینگ، جوران، فیگنباوم و همکاران ژاپنی آنها ایشیکاوا، تاگوچی و شینگو است. تمام مفاهیم دیگری که به عنوان آخرین کلمه در ایجاد مدیریت موثر بیان شده و در بسیاری از نشریات معروف مانند BSC (کارت امتیازی متوازن)، ABC (حسابداری مبتنی بر فرآیند)، BPR (مهندسی مجدد فرآیندهای تجاری)، سیستم تولید چابک (Agile Manufacturing System) بیان شده است. سیستم تولید سریع پاسخگو)، سیستم تولید همزمان (سیستم تولید همزمان)، - پس از بررسی دقیق تر، مشخص می شود که تجسم کمتر مؤثری از همان ایده ها هستند. یعنی اینها فقط سیستم‌هایی هستند که انتقال از یک مدیریت متمرکز تجاری سفت و سخت به یک تجارت مبتنی بر مشارکت کارکنان و رواج رویکردهای افقی به مدیریت را نسبت به رویکردهای عمودی تسهیل می‌کنند. از این منظر، نسخه‌های کلاسیک سیستم‌های MRP و ERP نیز از مفاهیم تجاری ناکارآمد پشتیبانی می‌کنند که در حال تبدیل شدن به گذشته هستند. آنها با گزینه های مختلفی برای ارائه ایده های کایزن جایگزین می شوند که یکی از مهم ترین اجزای آن تولید ناب است.

ماهیت سیستم تولید ناب

این مفهوم مبتنی بر بهینه سازی فرآیندها با رتبه بندی آنها بر اساس ویژگی های تعریف شده توسط مفاهیم است مودا . این مفاهیم به معنای فرآیندهایی است که ارزش افزوده ای برای مصرف کنندگان به ارمغان نمی آورد یا آن را کاهش نمی دهد. تا هفت نوع از این فرآیندها وجود دارد، اگرچه هیچ کس تخیل را به معنای ضرب این نامگذاری محدود نمی کند.

1. فرآیندهایی که منجر به تولید بیش از حد می شود.
2. فرآیندهای انتظار
3. فرآیندهای حمل و نقل اضافی
4. فرآیندهای پردازش بیش از حد
5. فرآیندهایی که منجر به موجودی اضافی می شود.
6. فرآیندهای حاوی حرکات اضافی
7. فرآیندهایی که نقص ایجاد می کنند.

گروه هشتم فرآیندها با زیان های ناشی از نادیده گرفتن عامل انسانی همراه است. کاهش مداوم یا انفجاری تعداد چنین فرآیندهایی به شما امکان می دهد زمان و هزینه را به حداقل برسانید، که فقط با زمان توزیع مجدد تعیین می شود.

دستورالعمل‌ها، الگوها و الگوریتم‌های معمولی برای شروع یک پروژه LEAN را می‌توان در اینجا یافتراهنمای عملی برای اجرای تولید ناب .

گزینه های پیاده سازی

اجرای این مفهوم به دو صورت امکان پذیر است: یا بر اساس یک نتیجه یک بار مصرف، یا با هدف ایجاد یک کسب و کار دائما در حال بهبود. در حالت اول، مجموعه‌ای از فعالیت‌های یک‌باره شبیه کاری است که هنگام مهندسی مجدد فرآیندهای تجاری مطابق با روش همر انجام می‌شود. در مورد دوم، ایجاد تولید ناب در واقع به معنای توسعه تقریباً همه عناصر کایزن است. چنین توسعه ای با چندین مرحله متوالی و موازی تحقق می یابد.

شرح توالی مراحل در اجرا

همه چیز با نظم دادن به چیزها و نشان دادن بصری ناراحتی ناشی از سهام بزرگ شروع می شود. برای این امر لازم است معرفی شود مفهوم 5C(S).به طوری که هر کارگر می تواند نیاز به خودسازماندهی و حذف بیش از حد معقول معین را درک و احساس کند.

به موازات آن، باید کارهای زیادی برای تفویض اختیار و رساندن اهداف استراتژیک از بالاترین سطح به کارگران مطابق با صلاحیت ها و توانایی های آنها انجام شود. این کار با بازاریابی و ساخت زنجیره های مصرف کنندگان و تامین کنندگان داخلی ترکیب شده است.

زنجیره های مصرف کنندگان و تامین کنندگان داخلی باید به دنباله ای از فرآیندها تبدیل شوند. این فرصتی را برای تشکیل جریان های ارزش برای مصرف کنندگان داخلی و خارجی فراهم می کند. این جریان‌ها باید به تامین‌کنندگان نیز تعمیم داده شود، که گسستگی و حجم عرضه یک‌باره را به حداقل می‌رساند و آنها را تا حد امکان به نیازهای واقعی فرآیندها نزدیک می‌کند. در واقع، ما در مورد آماده سازی برای اجرای تولید ناب در تمام شرکت ها و زنجیره های تامین صحبت می کنیم. تبدیل زنجیره تامین به جریان همچنین به معنای تداوم حرکت منابع پردازش شده در فرآیندها با ریتم تنظیم شده توسط مصرف کنندگان است (مفهوم مرسوم دیگر مدیریت زنجیره تامین) طبق اصل کشش. این به طور خودکار منجر به یک سیستم به موقع می شود. همه اینها منجر به ایجاد یک سیستم کلی از مشارکت کارکنان در فرآیندهای ارزش آفرینی مطابق با اهداف شرکت می شود.

مراحل بعدی در ایجاد ناب در واقع با کمک و بر اساس کل ابتکارات برای بهبود کیفیت و کاهش هزینه ها انجام می شود. جهت گیری هنرمندانه این ابتکارات به سمت تداوم جریان با زیرساخت ها (تجهیزات و مکان های بهینه برنامه ریزی شده) ما را به فناوری TPM (تعمیر و نگهداری کامل تولیدی) هدایت می کند.

چنین ترتیبی از اقدامات منجر به این واقعیت می شود که شرکت شروع به اجرای یک سیستم تضمین کیفیت کلی و کاهش هزینه می کند. کارگران، مهندسان و مدیران، به عنوان بخشی از فعالیت های بهبود دوره ای پیشرفت، تلاش خود را برای حذف علل ناهماهنگی ها و هزینه های غیر ضروری و زیان آور هدایت می کنند، قادرند به طور مشترک تولید ناب را به عنوان بالاترین شکل کسب و کار موثر ایجاد کنند. طبیعتاً همه موارد فوق نه تنها در مورد تولید، بلکه در مورد سایر فرآیندهای شرکت نیز صدق می کند.

ویژگی های پشتیبانی اطلاعات در تولید ناب

در تولید ناب، پشتیبانی اطلاعات از اهمیت ویژه ای برخوردار است، که همچنین ویژگی یک ابزار جهانی را به خود می گیرد که تداوم جریان ها و کارایی آنها را حفظ می کند. با این حال، الزامات برای اثربخشی پشتیبانی اطلاعات نیز در حال رشد است. بنابراین، سیستم باید دارای یک حسابداری مدیریت روشن باشد که تنها اطلاعات مرتبطی را که همیشه قابل اعتماد، به موقع و عینی باشد در اختیار کاربران قرار دهد. علاوه بر این، اطلاعات باید به شکلی ارائه شوند که برای مصرف کننده قابل درک باشد و به شما امکان می دهد خیلی سریع تصمیم درستی بگیرید.

بنابراین، رعایت اصل آگاهی بصری از وضعیت امور در نزدیکترین نقاط جریان برای کارگران بسیار مهم است. اطلاعات باید به شکلی نمایش داده شود که تقریباً همه کسانی که در این بخش واقعی از جریان کار می کنند برای مشاهده در دسترس باشد. بنابراین، طرح مرکزی فقط برای ساختار بازاریابی و مالی مرتبط است، زیرا همه شرکت‌کنندگان دیگر در جریان بر اساس تجسم و اطلاعات موقعیتی در مورد حرکت جریان‌ها کار می‌کنند تا برای آنها مهم‌تر از یک برنامه متمرکز اصلاح‌شده باشد. تمامی موارد فوق می تواند پیچیدگی و هزینه سیستم های MRP و ERP را به میزان قابل توجهی کاهش دهد و در عین حال کارایی آنها را افزایش دهد.

بنابراین، انجام کار مداوم بر روی اجرای یک سیستم مدیریت تمام عیار بر اساس مفاهیم "کایزن" و با هدف ایجاد تولید ناب به شرکت هایی که قبلاً سیستم های MRP و ERP را پیاده سازی کرده اند اجازه می دهد تا از آنها در سطح بالاتری از کارایی استفاده کنند. ممکن است به شرکت‌هایی که در نظر دارند این سیستم‌ها را پیاده‌سازی کنند، توصیه شود که ابتدا فرآیندها و سازمان تجاری خود را مطابق با کایزن و الزامات تولید ناب بهینه کنند.

تولید ناب و ISO 9000

چند کلمه در مورد رابطه بین ناب و سری ISO 9000 باید گفت.سری ISO 9000 ایده های بسیار خوبی دارد. علاوه بر این، هشت اصل سیستم مدیریت کیفیت کاملاً با اصول اولیه "کایزن" و در نتیجه تولید ناب مطابقت دارد. با این حال، الزامات، که به درستی توسط مدیران در قالب رویه های مستند نوشته شده است، به هیچ وجه تفسیر صحیح و اجرای دقیق آنها را تضمین نمی کند. بنابراین، دست کم گرفتن عامل انسانی توسط شرکت هایی که الزامات ISO 9000 را اجرا می کنند، به آنها اجازه نمی دهد حتی به سطح کارایی نزدیک شوند که اجرای کامل تولید ناب را به عنوان بخشی از کایزن تضمین می کند.

همانطور که تمرین تأیید می کند، شرکت هایی که تولید ناب را پیاده سازی کرده اند، نه تنها از سیستم های فناوری اطلاعات با کارایی صد درصد استفاده می کنند، بلکه آنها را در زمینه بهبود مستمر مشارکت می دهند. در عین حال، به طور کلی تشخیص داده شده است که اغلب یک سیستم مدیریت کیفیت و یک سیستم ERP به موازات یکدیگر وجود دارند، نه تنها بدون تأثیرگذاری بر یکدیگر، بلکه به طور خاص به وجود یکدیگر مشکوک نیستند.

سیستم های ERP در مدار "کایزن".

شکل گیری مفهوم تولید ناب در اوایل دهه 90 در تکامل سیستم های ERP منعکس شد. تعریف سیستم ERP (و بسیاری از آنها وجود دارد) در دهه گذشته دائماً در حال تغییر بوده است. "سیستم اطلاعات حسابداری گرا برای شناسایی و برنامه ریزی کلیه منابع سازمان، به شما امکان ثبت، انجام و ارسال سفارشات مشتری را می دهد ..." - یکی از تعاریف اوایل دهه 90 است. قابل مقایسه با موارد بعدی: «روشی برای برنامه‌ریزی و مدیریت مؤثر همه منابع مورد نیاز برای پذیرش، انجام، ارسال و حساب کردن سفارش‌های مشتری در سازمان‌های تولید، تدارکات و خدمات» (فرهنگ APICS، ویرایش دهم). سازندگان سیستم های ERP سعی کردند تا حد امکان تغییرات در رویکردهای مدیریتی را منعکس کنند، عملکرد استاندارد را گسترش دهند و سیستم ها را با فرآیندهای تجاری جدید تکمیل کنند. با این حال، تولید ناب بیشتر یک فلسفه تجاری است تا مجموعه ای از شیوه ها و تکنیک های رسمی. در این زمینه، مقالات زیادی در نشریات IT منتشر شد که ERP ها در حال نابودی هستند و آینده ای ندارند. برخی از کارشناسان عقیده دارند که (مفهوم) ERP مرده است و استراتژی تولید ناب جایگزین آن خواهد شد. این به معنای جایگزینی بدنه خودرو با موتور جدید است. ERP ستون فقرات شرکت مدرن است. تولید ناب یک فلسفه مدیریتی است که شامل ابزارهایی است که به شما امکان می دهد یک کسب و کار را سریعتر، ارزان تر و کارآمدتر اداره کنید. این مفاهیم متقابلاً منحصر به فرد نیستند، اما ERP ناب باید با رویکرد سنتی متفاوت باشد.

در زیر به عملکرد جدیدی که در ده سال گذشته در سیستم های ERP ظاهر شده است نگاه خواهیم کرد. باید گفت که تغییر به تولید ناب بدون اجرای اولیه ERP (بخوانید ساده سازی فرآیندهای تولید) عملاً غیرممکن است. متدولوژی مدیریت سفارش تعبیه شده در ERP برای دستیابی به شفافیت جریان اطلاعات ضروری است که شرط لازم برای اجرای مفهوم ناب است. این پایان نامه به ویژه برای صنعت روسیه مرتبط است. رویکردهای غالب امروزی به برنامه ریزی و مدیریت از دوران شوروی و اقتصاد برنامه ریزی شده سرچشمه می گیرد و در واقع به کار "در انبار" می رسد. این رویکرد بسیار پرهزینه و غیر قابل انعطاف است. و در نهایت این امر در قیمت تمام شده محصول نهایی بیان می شود.

بیایید سعی کنیم تفاوت های بین رویکردهای ERP و Lean را به طور رسمی تر برجسته کنیم. خواهیم دید که اگرچه تاکید متفاوت است، اما هر دو تکنیک را می توان با یکدیگر ترکیب کرد.

• فلسفه ناب بر بهبود مستمر فرآیند تولید تمرکز دارد.
• ERP بر برنامه ریزی تاکید دارد.
• ERP بسیاری از تراکنش ها (رویدادهای حسابداری) را ایجاد می کند که ارزش افزوده ایجاد نمی کند.
• ERP به یک شرکت نیاز دارد که هر فعالیت و موجودی را پیگیری کند.
• روش ناب سعی می کند روند تولید را تسریع و روان کند و در عین حال سعی دارد حداکثر ارزش را برای کاربران نهایی بیافزاید.

من می خواهم تأکید کنم که موارد فوق یک رویکرد هستند و نه نتایج پیاده سازی های خاص.

همانطور که می بینید، رویکردهای ناب بر خلاف روش های ERP که در برخی موارد به الگوریتم های ریاضی تقلیل یافته اند، بسیار تعمیم یافته اند. در نتیجه، پشتیبانی از عملکرد ناب در سیستم‌های ERP، علی‌رغم هدرهای خارجی مشابه، از فروشنده‌ای به فروشنده دیگر متفاوت است. این را فرهنگ کشور سازنده و الگوی کلی توسعه تجارت در این کشور تعیین می کند. بنابراین، درک، تفسیر و در نتیجه اجرای ناب در آمریکا با اجرای آن در اروپا متفاوت است. در اینجا و آنجا مشترکات وجود دارد، اما تفاوت های قابل توجهی نیز وجود دارد.

مفهوم تولید ناب در قاره اروپا متولد شد و ترکیب و تعمیم تعدادی از شیوه های مدیریت پیشرفته در کشورهای مختلف بود. نباید فقط مدل ژاپنی یا سوئدی را در آن دید، اگرچه بسیاری از ایده های این مفهوم ابتدا ظاهر شد و در شرکت های ژاپنی توسعه یافت. مدیران هر دو قاره به پدیده تویوتا و اصول KANBAN اشاره می کنند، اما تاکید در راه حل های پیشنهادی متفاوت است. آنها همچنین در پشتیبانی از این فرآیندها با کمک سیستم های ERP متفاوت هستند.

چند کلمه در مورد تفاوت بین رویکردهای اروپایی و آمریکایی در اجرای تولید ناب. در ایالات متحده، مفهوم "تولید ناب" با لهجه های کمی متفاوت از اروپا تفسیر می شود.

رویکرد ایالات متحده امکان استخدام نیروی کار کم مهارت و آموزش اولیه، امکان آموزش پرسنل با سرعتی مطابق با نرخ رشد تولید است. اخراج شدن از یک شغل آسان است، استخدام کارکنان جدید آسان است. طرح ریزی در ERP - رابط های دقیق، سفت و سخت، "جویده"، که در آن اولویت به واقعیت های آمریکایی داده می شود.

در اروپا، تأکید در تجدید ساختار عمدتاً بر انگیزه کارکنان از جمله مشارکت آنها در ایجاد اشکال بهینه کار بوده است (و هست). ناب در اروپا تأکید بسیار بیشتری بر مؤلفه انگیزشی دارد.

در ایالات متحده، تأکید باید متفاوت باشد. اولین مانع، فردگرایی و استقلال مشخصه فرهنگ آمریکایی بود، به علاوه تخصص سنتی محدود کارگران، که اجازه به کارگیری کامل رویکردهای اروپایی را نمی داد. بسیاری از مواردی که به انگیزه پرسنل، مشارکت آنها در فرآیندهای مدیریتی و غیره مربوط می شود، ساده، تغییر یافته یا کاملاً کنار گذاشته شده است.

در وظایف تعامل و همکاری با پیمانکاران فرعی، تامین کنندگان و مشتریان، محدودیت زیر بلافاصله ایجاد شد: "سرمایه داری تمایل به اشتراک گذاری اطلاعات را محدود می کند ...". از این نتیجه می شود که "... شکل و محتوای اطلاعات باید چنین شود تا دیگر دانش کسی نباشد." نتیجه گیری: آنها باید استاندارد شوند!

در این زمینه، عملکرد سیستم‌های SCM مدرن متعاقباً از بسیاری جهات رشد کرده است، و اگر به بازار نرم‌افزار تحت سلطه پیشرفت‌های آمریکا نگاه کنید، معمولاً این تأمین‌کنندگان راه‌حل‌های SCM هستند که خوشبختی ناب را به شما وعده می‌دهند. تولید. رویکرد اروپایی با تأکید بر عامل انسانی در نسخه آمریکایی با تأکید بر لجستیک به عنوان ذخیره اصلی برای افزایش کارایی جایگزین شد. این بدان معنا نیست که رویکرد آمریکایی همه اصول دیگر کایزن را نادیده گرفته است. همه این اصول هم در اروپا و هم در ایالات متحده به طور فعال تسلط دارند.

یادگیری، اتخاذ و استفاده از یک مدل رسمی ساده در قالب یک سری مراحل ساده بسیار آسان تر است. این تا حد زیادی جذابیت رویکردهای آمریکایی را توضیح می دهد. اجرای آنها مستلزم این نیست که شما آلمانی، انگلیسی یا فرانسوی متولد شده باشید.

بنابراین، در بسیاری از شرکت های روسی که به دنبال پیروی از روندهای مدرن در توسعه فرهنگ شرکتی هستند، سبک آمریکایی غالب است. این امر به ویژه در مورد انگیزه کارکنان، آموزش های مختلف، انتخاب رهبران و اشکال تشویق صادق است. رویکردهای اروپایی، به عنوان یک قاعده، چندان رسمی نیستند و کمتر مورد استفاده قرار می گیرند. این تا حد زیادی به این دلیل است که روش‌های آمریکایی، گاهی ساده و غیر پیچیده، دقیقاً به دلیل همین سادگی، آسان‌تر اجرا می‌شوند. در پشت این سادگی، جزئیات واضح، رسمی و گام به گام آمریکایی (فرایند تجاری) نهفته است که به این روش اجازه می دهد در کشورها و شرکت های مختلف با فرهنگ شرکتی متنوع اعمال شود. به عنوان مثال سازماندهی خدمات و آموزش کارکنان در رستوران های زنجیره ای مک دونالد است.

KANBAN به عنوان اجرای اصول ناب

رویکرد KANBAN مدت ها قبل از ظهور سیستم های Lean اصل و MRP توسط تویوتا پیشنهاد شد. تعبیه عملکرد KANBAN در سیستم های ERP تنها در دهه 1990 آغاز شد. KANBAN نوعی مدیریت تولید "سیگنال" است، زمانی که تعامل عملیاتی بین بخش ها، کارگاه ها و سایت های تولید وجود دارد: بخش های مراحل بعدی چرخه تولید، نیازهای آتی به محصولات / اجزای نیمه تمام و غیره را به بخش های قبلی اطلاع می دهند. این رویکرد به ویژه اجازه می دهد تا ذخایر ایمنی اضافی را که به طور اجتناب ناپذیری در برنامه ریزی کلاسیک MRP ایجاد می شود، کاهش دهد و همچنین زمان انتظار را کاهش دهد. تلفات انتظار در چرخه تولید و همچنین حجم ذخایر ایمنی در برخی موارد می تواند به طور قابل توجهی (تا 50٪) قیمت تمام شده محصولات را افزایش دهد. و این داده های شرکت های غربی است. اینها هزینه هایی است که KANBAN سعی در کاهش آنها دارد.
KANBAN به شما اجازه می دهد تا زنجیره برنامه ریزی فعالیت تولید را با شروع از پیش بینی تقاضا، برنامه ریزی وظایف تولید و متعادل کردن / توزیع این وظایف در ظرفیت های تولید با بهینه سازی بار آنها بهینه سازی کنید. بهینه‌سازی به‌عنوان «انجام ندادن هیچ کار اضافی، انجام ندادن کاری پیش از موعد، گزارش یک نیاز نوظهور تنها زمانی که واقعاً ضروری است» درک می‌شود.

بیایید سعی کنیم آن اصول را در رویکرد "تولید ناب" برجسته کنیم که می تواند توسط یک برنامه کامپیوتری رسمی پشتیبانی شود. اینها در درجه اول شامل سازماندهی جریان و رویکرد "کشش" است.

سازماندهی جریان به این معنی است که به جای انتقال محصولات و محصولات نیمه تمام از یک مرکز کاری به مرکز کاری دیگر در دسته های بزرگ، تولید در یک جریان پیوسته از طریق مراکز کار از مواد اولیه به محصولات نهایی سازماندهی می شود.
به نوبه خود، رویکرد کشش به این معنی است که به جای کار کردن به سمت انبار، مشتری زنجیره‌ای از سفارش‌های فروشگاهی را در کل چرخه تولید سفارش می‌دهد. هیچ کاری در مراکز کاری انجام نمی شود، مگر اینکه این یک الزام ناشی از سفارش مشتری باشد.

اصول تولید ناب عملاً با تقاضای ناپایدار و قابل پیش بینی ضعیف عمل نمی کند. کانبان به پیش بینی های نسبتاً دقیقی نیاز دارد. در چنین مواردی، سیستم ERP باید از یک رویکرد ترکیبی پشتیبانی کند. مقایسه کلاسیک سفارش به ترتیب (MRP) و کنترل درون خطی در جدول نشان داده شده است.

مدیریت سفارش (تولید مجتمع)	کنترل جریان
هر مرحله از فرآیند از نظر عملیات و هزینه ها به تفصیل بیان می شود	جریان کارها در فواصل زمانی (چرخه) تنظیم می شود.
MRP سفارشات فروشگاهی برای تولید محصولات نیمه تمام را مدیریت می کند	کارت های کانبان عناصر سطح پایین را در کل فرآیند جذب می کنند
MRP اولویت های سطح مغازه را مدیریت می کند (لیست اعزام)	دنباله های کششی اولویت های طبقه مغازه را تعریف می کنند
تولید به صورت دسته ای برنامه ریزی شده است تا زمان راه اندازی و آماده سازی مرکز کار به حداقل برسد	تغییرات کاهش می یابد و امکان انجام عملیات های تکراری را فراهم می کند
اقدامات اصلاحی بر اساس گزارش های MRP در مورد انحرافات از برنامه تولید است	تامین کنندگان بخشی از زنجیره کششی هستند
گزارش تفصیلی عملیات/کارهای انجام شده	عملیات و مواد پس از اتمام عملیات تولید به قیمت تمام شده کاهش می یابد
برای تقاضای ناپایدار طراحی شده است	برای تقاضای پایدار طراحی شده است

عملکرد سیستم های ERP که از روش شناسی تولید ناب پشتیبانی می کند

مدیریت اجرایی. کارت امتیازی متوازن (BSC) برای نظارت بر عملکرد و کارایی کار انجام شده استفاده می شود. گفتن شاخص های ناب بر اساس رویکرد BSC صحیح تر است. بازاریابی "گرم شدن بیش از حد" موضوع در مورد BSC و حدس و گمان در مورد وجود مجموعه ای جهانی از معیارها برای همه منجر به این واقعیت شد که اعتقاد به ابزار نرم افزاری فوق العاده ای وجود داشت که قبلاً حاوی سیستمی از شاخص های صحیح برای همه موارد عمر تولید است. . در واقع، تا حدودی، تنها یک رابط کم و بیش استاندارد شده و برخی اصول کار با آن (دریل کردن و غیره) را می توان جهانی دانست. تعیین خود شاخص ها (KPI، شاخص های کلیدی عملکرد) یک کار جداگانه و بسیار دشوار است. در زمینه روش شناسی مورد بررسی، می توان در مورد تعریف شاخص های ناب صحبت کرد که برای هر سازمان فردی است. BSC به عنوان یک ابزار استاندارد استفاده می شود و به عنوان نقطه شروعی در مسیر تولید واقعی "ناب" عمل می کند و درک دلایل وجود تنگناها، رویکردها و اقدامات ناکارآمد را آسان تر می کند.

برنامه ریزی و ساخت. در یک رویکرد ناب، محصولات برای انبار ساخته نمی شوند. سفارشات مشتری تولید را آغاز می کند و مشاغل را از طریق سیستم می کشاند. کارها اگر و تنها در صورتی انجام می شوند که حلقه هایی در زنجیره کششی باشند. سیستم های حمل و نقل انعطاف پذیری بیشتری در تولید می دهند، زیرا امکان تولید محصولات را در ترکیبات مختلف فراهم می کنند. مشتریان می دانند چه چیزی و چه زمانی دریافت خواهند کرد. این باعث می شود تقاضا پایدارتر شود.

با این حال، بسیاری از موقعیت ها و موارد وجود دارد که در آنها استفاده از رویکرد ناب امکان پذیر نیست، هم به دلیل ویژگی های تولید و هم به دلیل پیش بینی ضعیف تقاضا. به همین دلیل در مناطق خاصی از تولید و یا برای انواع خاصی از محصولات، استفاده از مدیریت سفارش ضروری است. یک سیستم ERP مدرن باید این رویکرد ترکیبی یا ترکیبی را امکان پذیر کند. این شامل قابلیت پیش بینی و هموارسازی تقاضا، سازماندهی تولید بر اساس اصل سلول های تولید، پشتیبانی از تولید دسته ای، توانایی کنترل انبار توسط تامین کننده، عملکرد KANBAN است.

پیش‌بینی تقاضا شامل ایجاد سناریوهای مختلفی است که در آن، بر اساس سابقه کار موجود با یک مشتری معین (گروه مشتریان) و مدل‌سازی برنامه‌های تحویل با در نظر گرفتن عوامل فصلی، می‌توانید پیش‌بینی‌های تقاضای مختلفی ایجاد کنید. این قابلیت به ویژه برای آن دسته از سازمان‌هایی که زمان تولید بیش از زمان تحویل مورد انتظار مشتری است، اهمیت دارد.

عملکرد KANBAN امکان حفظ یک گردش کار منظم و کنترل شده را برای مناطق تولیدی و سفارشاتی که برای آنها منطقی است را ممکن می سازد. KANBAN در رابطه با تقاضا دارای انعطاف‌پذیری است و به شما امکان می‌دهد تا زمانی که حجم سفارش‌ها تغییر می‌کند نیاز به مواد اولیه و قطعات را دوباره محاسبه کنید، اما این به معنای ناگهانی نیست. و در عمل واقعی بسیاری از صنایع، موارد افزایش شدید و غیرقابل پیش‌بینی تقاضا چندان مکرر نیست. رویکرد KANBAN نیاز به برنامه ریزی و اعزام ظرفیت را از بین می برد. در واقع، این گزینه ای برای در نظر گرفتن روش های برنامه ریزی و کنترل برای تجهیزات غیر جهانی، مانند یک خط تخصصی یا نوار نقاله است.

انبار مدیریت شده توسط تامین کننده، زنجیره تامین و CRM

مطالب زیادی در مورد انبارهای عرضه نوشته شده است که تامین کنندگان می توانند نظارت کنند و به موقع آنها را پر کنند (VMI - موجودی مدیریت شده توسط فروشنده). پست های بیشتر در مورد زنجیره های تامین SCM (و خیلی بیشتر در مورد CRM). همه اینها گاهی اوقات به عنوان بخشی از مفهوم تولید ناب ارائه می شود. انباری که وضعیت آن در اختیار تامین کننده است، یعنی به سیستم سازنده دسترسی دارد و خود بر تکمیل انبارها نظارت می کند، با همکاری نزدیک در صنایع پیچیده و عمدتا در اروپا استفاده می شود. به عنوان یک قاعده، چنین تامین کنندگان انحصار هستند (مورد انتخاب آنها وجود ندارد) و قراردادها بلند مدت هستند. این اثر با انتقال وظایف لجستیک به تامین کننده حاصل می شود. از جمله، این به تأمین‌کننده اجازه می‌دهد تا به‌جای پیروی از شرایط ثابت قرارداد، تولید را به‌طور انعطاف‌پذیر برنامه‌ریزی کند، نیاز واقعی مشتری را ردیابی کند.

رویکرد VMI (مورد خاص SCM) به سازنده اجازه می دهد تا موجودی را به میزان قابل توجهی کاهش دهد، از حمل و نقل (مسیر، بارگیری وسیله نقلیه) بهتر استفاده کند و خطاها در سفارشات عرضه را کاهش دهد. با این حال، زنجیره های تامین، و همچنین VMI، می تواند منجر به درگیری شود. به جای مشارکت، گاهی اوقات یک سیاست "پیچاندن بازو" در رابطه با تامین کننده و تحمیل قوانین خاص خود بر او انجام می شود. این دقیقاً چیزی نیست که "کایزن" پیشنهاد می کند. هنگامی که تامین کنندگان زیرمجموعه های شرکت هستند، زنجیره های تامین در یک سازمان (هلدینگ) به خوبی کار می کنند و اغلب در موقعیت های دیگر مشکل ساز هستند. تصادفی نیست که کارشناسان به ایجاد سرمایه گذاری مشترک با تامین کنندگان به منظور اطمینان از تبادل آزادتر اطلاعات و افزایش قابلیت مدیریت توصیه می کنند. همچنین توصیه می‌شود بهترین شیوه‌ها را با تامین‌کنندگان خود به اشتراک بگذارید، پروژه‌های مشترک را آغاز کنید، گروه‌های تبادل تجربیات و نوآوری را ارتقا دهید... «آیا می‌توانید یک شرکت غیر ژاپنی را تصور کنید که بتواند همه این الزامات را برآورده کند؟ یکی از تحلیلگران آمریکایی می پرسد و خودش پاسخ می دهد: «نه. همه "یک بازی" را انجام نمی دهند، ممکن است اهداف شرکت ها مطابقت نداشته باشند، که اغلب اتفاق می افتد.

رویکرد "کایزن" برای پیاده سازی سیستم های ERP

اغلب، سیستم‌های ERP در غیاب استراتژی بهبود کسب‌وکار واضح، مدنظر و رسمی اجرا می‌شوند، به این امید که مکانیسم‌های مدیریت و پشتیبانی تصمیم‌گیری موجود در سیستم به تنهایی کار کنند. افسوس که این اتفاق نمی افتد.

رویکرد کایزن بر خلاف مدل‌های مختلف BPR که هماهنگی و شفافیت را معرفی می‌کنند، فرمول‌بندی وظایف و اهداف را به زبانی واضح و «انسانی» ارائه می‌کند، اما در بسیاری از موارد فقط فقدان را می‌پوشاند. محتوا. ترسیم تصاویر "همانطور که هست" و "همانطور که خواهد بود" تنها زمانی خوب است که دیدگاه "چگونه خواهد بود" در چارچوب توابع هدف، معنی دار و با جزئیات قرار گیرد. مشاور، مجری سیستم ERP قول می دهد: "هر روز / ساعت می توانید تصویری به روز از تولید را از سیستم دریافت کنید." و حقیقت دارد. با این حال، در پروژه‌های واقعی، اغلب چنین اطلاعات عملیاتی بدون ادعا باقی می‌ماند، نقش مدیریتی ایفا نمی‌کند و به بهبود تولید کمک نمی‌کند. به خودی خود، دقیق ترین گزارش اجرای طرح تولید در فروشگاه X که توسط یک برنامه کامپیوتری صادر شده است، چیزی را بهبود نمی بخشد. باید روی گزارش کار کنید. تجزیه و تحلیل کنید، تصمیم بگیرید، چیزی را تغییر دهید. و برای این امر نه تنها باید اختیارات مناسب به مدیران تفویض شود، بلکه باید در قالب مجموعه ای از رویه ها و ضوابط به آنها تکلیف شود. رویکرد کایزن بر خلاف الزامات تعمیم یافته ISO 9000 که با آن در تضاد است، دقیقاً بر توسعه این قوانین متمرکز است.

و یکی از قوانین ناب در رابطه با گزارشگری مدیریت، الزام کاهش به اصطلاح گزارشگری استاندارد است. برای تصمیم گیری موثر، مدیران به گزارش هایی نیاز دارند که نشان دهنده انحراف یا شکست در فرآیند تولید باشد. نه تعداد زیادی جداول با تعداد زیادی ستون و داده، که تجزیه و تحلیل آنها به یک کار مستقل تبدیل می شود، اما اطلاعات از قبل غربال شده، بر اساس معیارهای مربوطه گروه بندی شده است.

البته نمی توان این قوانین را یکباره به طور کامل ایجاد کرد. بنابراین، آنها در مورد بهبود تدریجی مدیریت صحبت می کنند و نه از یک رویه یک بار مصرف.

در نتیجه می توان گفت که ترکیب تولید ناب و ERP در درجه اول کارایی عملیاتی بالایی را ایجاد می کند. این فرصت نه تنها برای بدست آوردن تصویر عملیاتی از وضعیت فرآیندهای تجاری در سازمان، بلکه برای بهبود وضعیت موجود نیز وجود دارد.

مؤسسه آموزشی دولتی

آموزش عالی حرفه ای

منطقه تیومن

"موسسه ایالتی تیومن

اقتصاد جهانی، حکومت و قانون»

گروه اقتصاد و مدیریت ملی

کار دوره

در رشته "مبانی مدیریت"

با موضوع: "ساخت یک سیستم تولید ناب"

انجام شد: دانشجو

3 دوره MO ویژه، 571 گرم

Khodorivskaya T. I.

بررسی شد:

سروچودینوف ای. اس.

تیومن 2010

مقدمه……………………………………………………………………………..3

فصل 1. مبانی نظری مفهوم LIN…………………..۵

1.1 ایده اصلی و اصول تولید ناب………………………….5

1.2 ابزار تولید ناب…………………………………………………….11

به عنوان مثال سازمان CJSC "UILAN"…………………………………

2.1 ویژگی های سازمان…………………………………………………………………………………………………

2.2 پیاده سازی سیستم تولید ناب در Whelan CJSC و ارزیابی تغییرات ایجاد شده………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………….

نتیجه گیری…………………………………………………………………………………………………….

فهرست ادبیات استفاده شده………………………………….29

ایده تولید ناب به طور فزاینده ای ذهن متخصصان را به خود جلب می کند. این یک مفهوم مدیریتی مدرن است که بر کاهش ضایعات، ساده کردن مراحل تولید و سرعت بخشیدن به تولید متمرکز است. تمرکز بر بهبود مستمر فرآیندها و افزایش مداوم تعداد مزیت های رقابتی است: افزایش کارایی اقتصادی تولید با کاهش زیان.

ترجمه شده از انگلیسی، "لاغر" به معنای "لاغر، بدون چربی، باریک" است. "تولید ناب" ("تولید ناب") - به معنای واقعی کلمه "تولید بدون چربی"، تولیدی که در آن هیچ زواید و ضرری وجود ندارد. در نسخه روسی، اصطلاح لین به عنوان "تولید ناب"، "تولید باریک" یا به سادگی "لین" ترجمه شده است.

ایدئولوژی Lean متضمن سازماندهی تولید ناب، بهینه سازی فرآیندهای تجاری با حداکثر بازارگرایی و در نظر گرفتن انگیزه هر یک از کارکنان است. تولید ناب اساس یک فلسفه و فرهنگ مدیریت جدید را تشکیل می دهد. این یک مفهوم مدیریتی گسترده با هدف حذف ضایعات و بهینه سازی فرآیندهای تجاری است: از مرحله توسعه محصول، تولید تا تعامل با تامین کنندگان و مشتریان. مدیریت تولید ناب حداکثر بر شناسایی نیازهای بازار و ایجاد حداکثر ارزش برای مشتری با حداقل منابع متمرکز است: تلاش انسانی، تجهیزات، زمان، فضای تولید و غیره.

ارتباط موضوع انتخاب شده با یک اصل ساده تعیین می شود که تقریباً هر کارآفرینی توسط آن هدایت می شود - برای به دست آوردن حداکثر نتایج با حداقل استفاده از منابع. و اگر در نظر بگیریم که منابع غیرقابل جایگزینی وجود دارد، باید راه های جدیدی برای صرفه جویی در تولید ابداع کنیم. مفهوم ناب یا تولید ناب نشان می دهد که چگونه از طریق بهبود مستمر فرآیندهای سازمانی، می توان به بیشترین صرفه جویی ممکن در تمام منابع سازمان دست یافت.

هدف کار دوره CJSC "Whelan" است موضوع سیستم تولید ناب است.

هدف از کار دوره ایجاد یک سیستم تولید ناب در شرکت CJSC "Whelan" است. وظایف اصلی خواهد بود:

ایده اصلی و اصول تولید ناب را تعریف کنید

· ابزارهای تولید ناب را شناسایی کنید

· محاسبه تغییرات در اجرای سیستم تولید ناب در شرکت.

فصل 1. مبانی نظری مفهوم LIN

1.1 ایده اصلی و اصول تولید ناب

نقطه شروع تولید ناب، ارزش مشتری است. از دیدگاه مصرف کننده، محصول (خدمت) تنها زمانی ارزش واقعی به دست می آورد که پردازش و ساخت مستقیم صورت می گیرد. بنابراین، قلب تولید ناب، فرآیند حذف زباله است که در زبان ژاپنی به آن "مودا" می گویند، به معنای ضایعات، ضایعات، یعنی هر فعالیتی که منابع را مصرف می کند اما ارزشی ایجاد نمی کند.

مطابق با مفهوم تولید ناب، کلیه فعالیت های یک شرکت را می توان به صورت زیر طبقه بندی کرد: عملیات و فرآیندهایی که به محصولات ارزش افزوده می کنند و عملیات و فرآیندهایی که به محصولات ارزش افزوده نمی کنند. بنابراین، هر چیزی که برای مشتری ارزش افزوده نداشته باشد، از دیدگاه تولید ناب، جزء ضایعات طبقه بندی می شود و باید حذف شود. برای مطالعه بصری، مثالی از مونتاژ دستی شاسی کامیون در خط مونتاژ را در نظر بگیرید (شکل 1 را ببینید).

قطعات به خط مونتاژ تغذیه می شوند. اپراتور برای برداشتن قطعه 7 متر راه می رود. اپراتور ظرف را باز می کند و قطعات را خارج می کند. اپراتور دستش را دراز می کند. اپراتور ابزار و قطعه را می گیرد. اپراتور پیچ ها را برای قطعه انتخاب می کند. اپراتور 7 متر به سمت شاسی برمی گردد. اپراتور قطعه را روی شاسی نصب می کند. اپراتور به جایی می رود که ابزار ذخیره شده است. اپراتور ابزار را می گیرد. اپراتور برمی گردد و ابزار را به شاسی می آورد. اپراتور ابزار را زمین می گذارد. اپراتور قسمت داده شده را با پیچ و مهره محکم می کند. اپراتور پیچ ها را با ابزاری محکم می کند. اپراتور برای برداشتن قسمت بعدی 7 متر راه می رود.

برنج. یکی تلفات در خط مونتاژ شاسی کامیون

اپراتور اقدامات زیادی را انجام می دهد، اما تنها تعداد کمی از آنها به محصولی که برای مصرف کننده مهم است، ارزش می افزاید. در این مورد، تنها سه عملیات شناسایی شدند که ارزش افزوده دارند. تعدادی عملیات دیگر نیز مورد نیاز است، اگرچه ارزش ایجاد نمی کند. به عنوان مثال، اپراتور باید برای برداشتن یک ابزار دست دراز کند. چالش این است که اطمینان حاصل شود که عملیاتی که ارزش افزوده ای برای محصول ایجاد نمی کند تا حد امکان زمان کمتری را صرف می کند. برای این کار ابزارها و قطعات باید تا حد امکان نزدیک به محل مونتاژ تغذیه شوند.

در سیستم تولید ناب، هفت نوع اصلی ضایعات شناسایی شد - اقدامات یا هزینه هایی که در اجرای فرآیندهای تولید و کسب و کار ارزش افزوده ای ایجاد نمی کند که در زیر لیست شده است. این ضررها نه تنها در خط تولید، بلکه در توسعه محصول، سفارش گرفتن و کارهای اداری نیز امکان پذیر است.

1) تولید بیش از حد: تولید محصولاتی که سفارشی برای آنها دریافت نشده است.

منجر به موجودی اضافی می شود و زباله هایی مانند نیروی کار اضافی و فضای ذخیره سازی و همچنین هزینه های حمل و نقل ایجاد می کند.

2) انتظار (از دست دادن زمان): کارگرانی که عملکرد تجهیزات اتوماتیک را مشاهده می کنند در انتظار عملیات کاری بعدی، ابزار، قطعات و غیره هستند. یا به دلیل گم شدن قطعات، تاخیر در پردازش، خرابی تجهیزات و کمبود ظرفیت به سادگی بیکار بنشینید.

3) حمل و نقل یا جابجایی غیر ضروری: جابجایی طولانی مدت که باعث ناکارآمدی در حمل و نقل و همچنین جابجایی مواد، قطعات و محصولات نهایی به انبار و برگشت می شود.

4) بیش از حد پردازش: عملیات غیر ضروری در پردازش قطعات. ماشینکاری ناکارآمد به دلیل کیفیت ضعیف ابزار یا طراحی نامناسب، که مستلزم حرکات غیر ضروری و منجر به نقص می شود. تلفات ناشی از الزامات کیفیت بیش از حد.

5) موجودی اضافی: مواد خام اضافی، WIP یا محصولات نهایی باعث افزایش زمان تحویل، کهنگی، آسیب به محصولات نهایی، هزینه های حمل و نقل و ذخیره سازی، تاخیر و تاخیر می شود. علاوه بر این، موجودی اضافی مانع از شناسایی مشکلاتی مانند عدم تعادل تولید، تاخیر در تحویل، نقص، زمان از کار افتادن دستگاه و زمان راه اندازی طولانی می شود.

6) حرکات اضافی: تمام حرکات اضافی که کارکنان باید در فرآیند کار انجام دهند: جستجو برای آنچه که نیاز دارند، نیاز به دستیابی به ابزار، قطعات و غیره. یا آنها را ترتیب دهید. این شامل پیاده روی نیز می شود.

7) عیوب: تولید قطعات معیوب و اصلاح عیوب. تعمیر، دوباره کاری، اتلاف، جایگزینی محصولات و تایید آن منجر به از دست دادن زمان و تلاش می شود.

روی انجیر 2. این تلفات بر روی یک مختصات زمانی ساده برای فرآیند ریخته گری، ماشینکاری و مونتاژ قطعات ارائه می شود.

مواد اولیه زمان تکمیل قطعات

زمانی که برای ایجاد ارزش صرف می شود

زمانی که در طی آن ارزش افزوده ای ایجاد نمی شود

برنج. 2. زیان های ارزش افزوده

شکل نشان می دهد که فرآیندهای پردازش محصول بسیار ساده به حدی کشیده می شوند که زمان ایجاد ارزش افزوده تنها بخش کوچکی از کل زمان است. بدون شک استفاده غیر منطقی از زمان منجر به زیان های مالی قابل توجهی برای مدیر و کل شرکت می شود.
اما برای ایجاد مؤثر یک سیستم تولید ناب، شناسایی زیان ها و حذف آنها کافی نیست، زیرا مفهوم ناب نه تنها با هدف حذف مودا، بلکه در بهبود مستمر فرآیندهای سازمانی نیز انجام می شود. در این راستا، 14 اصل مطرح شد که "قلب" تمام تولیدات ناب را تشکیل می دهد.

اصول به 4 دسته تقسیم می شوند:

بخش اول: فلسفه برای بلندمدت

اصل 1. تصمیمات مدیریتی را با یک بلندمدت اتخاذ کنید

چشم انداز، حتی اگر به اهداف مالی کوتاه مدت آسیب برساند.

بخش دوم. فرآیند صحیح نتایج مناسب را به همراه دارد

اصل 2: ​​یک فرآیند جریان مداوم به شناسایی مشکلات کمک می کند.

اصل 3: برای جلوگیری از تولید بیش از حد از سیستم کششی استفاده کنید.

اصل 4. مقدار کار را به طور مساوی توزیع کنید : مثل لاک پشت کار کن نه مثل خرگوش

اصل 5. توقف در تولید به منظور حل مشکلات

بخشی از فرهنگ تولید است، اگر کیفیت آن را ایجاب کند.

اصل 6. وظایف استاندارد مبنای بهبود مستمر و تفویض اختیار به کارکنان است.

اصل 7، از بازرسی بصری استفاده کنید تا هیچ مشکلی مورد توجه قرار نگیرد.

اصل 8. فقط از فناوری قابل اعتماد و اثبات شده استفاده کنید.

بخش III. با توسعه افراد خود به سازمان ارزش بیافزایید

و شرکا

اصل 9. رهبرانی را توسعه دهید که به طور کامل تجارت خود را بشناسند، که فلسفه شرکت را اظهار کنند و بتوانند آن را به دیگران آموزش دهند.

اصل 10: افراد خارق العاده ای را پرورش دهید و تیم هایی تشکیل دهید که از فلسفه شرکت پیروی می کنند.

اصل 11. به شرکا و تامین کنندگان خود احترام بگذارید، آنها را در نظر بگیرید

کارهای سخت و کمک به بهبود آنها.

بخش IV. حل مداوم مشکلات اساسی باعث تحریک می شود

یادگیری مداوم

اصل 12. برای درک موقعیت، باید همه چیز را با چشمان خود ببینید.

اصل 13. تصمیم گیری به آرامی، بر اساس اجماع، و سنجیدن همه گزینه های ممکن. در اجرای آن تردید نکنید.

اصل چهاردهم: از طریق خود اندیشی بی وقفه و بهبود مستمر به یک ساختار یادگیری تبدیل شوید.

1.2 ابزار ناب

پس از جنگ جهانی دوم، تویوتا ایده هنری فورد در مورد «تولید درون خطی» را پذیرفت و آن را با ایده‌ها، ابزارها و روش‌های بسیاری از حوزه‌های کیفیت، تدارکات، برنامه‌ریزی تولید، انگیزه و رهبری گسترش داد. در نتیجه با وجود کمبود نیروی کار و منابع مالی، تویوتا توانست محصولات با کیفیت بالاتر و هزینه کمتری نسبت به رقبای خود ارائه دهد.

محبوب ترین ابزار و روش های تولید ناب عبارتند از:

1. نگاشت جریان ارزش

2. تولید در خط را بکشید

4. کایزن - بهبود مستمر

5. سیستم 5C - فناوری برای ایجاد یک محل کار موثر

6. سیستم SMED - تعویض سریع تجهیزات

7. سیستم TPM (Total Productive Maintenance) - مراقبت کامل از تجهیزات

8. سیستم JIT (Just-In-Time).

9. تجسم

10. سلول های U

بیایید هر یک از آنها را با جزئیات بیشتری در نظر بگیریم.

نگاشت جریان ارزش

نقشه‌برداری جریان ارزش یک نمودار گرافیکی نسبتاً ساده و بصری است که جریان‌های مواد و اطلاعات لازم برای ارائه یک محصول یا خدمات به مصرف‌کننده نهایی را نشان می‌دهد. نقشه جریان ارزش این امکان را به وجود می آورد که فوراً گلوگاه های جریان را مشاهده کرده و بر اساس تجزیه و تحلیل آن، کلیه هزینه ها و فرآیندهای غیرمولد را شناسایی کرده و یک طرح بهبود تدوین کنید.

نقشه برداری جریان ارزش شامل مراحل زیر است:

1. مستندسازی نقشه وضعیت فعلی

2. تجزیه و تحلیل جریان تولید

3. یک نقشه وضعیت آینده ایجاد کنید

4. یک برنامه بهبود ایجاد کنید

تولید خط کشی

تولید کششی - یک طرح سازمان تولید که در آن حجم تولید در هر مرحله تولید صرفاً توسط نیازهای مراحل بعدی (در نهایت - توسط نیازهای مشتری) تعیین می شود.

ایده آل "جریان تک تکه" است، یعنی. تامین کننده بالادستی (یا تامین کننده داخلی) هیچ چیزی تولید نمی کند تا زمانی که مصرف کننده پایین دستی (یا مصرف کننده داخلی) به او بگوید این کار را انجام دهد. بنابراین، هر عملیات بعدی، محصولات قبلی را "کشش" می کند.

این روش سازماندهی کار نیز ارتباط تنگاتنگی با تعادل خط و همگام سازی نخ دارد.

این مشتق از دو کاراکتر - "تغییر" و "خوب" - معمولاً به عنوان "تغییر برای بهتر شدن" یا "بهبود مستمر" ترجمه می شود.

در یک مفهوم کاربردی، کایزن یک فلسفه و مکانیسم های مدیریتی است که کارکنان را تشویق می کند تا بهبودها را پیشنهاد دهند و آنها را به صورت آنلاین پیاده سازی کنند.

پنج جزء اصلی کایزن وجود دارد:

1. تعامل

2. انضباط شخصی

3. بهبود روحیه

4. حلقه های کیفیت

5. پیشنهاداتی برای بهبود

کانبان کلمه ژاپنی برای "سیگنال" یا "کارت" است. این روشی است که برای کشیدن محصولات و مواد به خطوط تولید ناب استفاده می شود.

بسته به کاربرد، انواع مختلفی از کانبان وجود دارد: شروع فرآیند قبلی، دو بن (تک کارتی)، چند کارته، کانبان یکبار مصرف و غیره.

کانبان به شما امکان می دهد زنجیره برنامه ریزی فعالیت های تولید را بهینه سازی کنید، از پیش بینی تقاضا، برنامه ریزی وظایف تولید و متعادل کردن / توزیع این وظایف در ظرفیت های تولید با بهینه سازی بار آنها شروع شود. بهینه‌سازی به‌عنوان «انجام ندادن کار اضافی، انجام ندادن قبل از موعد، گزارش یک نیاز نوظهور تنها زمانی که واقعاً ضروری است» درک می‌شود. سیستم کانبان برای اولین بار در جهان توسط تویوتا توسعه و پیاده سازی شد.

سیستم 5C - فناوری برای ایجاد یک محل کار موثر

تحت این نام، سیستم بازگرداندن نظم، پاکیزگی و تقویت نظم و انضباط شناخته شده است. سیستم 5 C شامل پنج اصل مرتبط با هم برای سازماندهی محل کار است. نام ژاپنی هر یک از این اصول با حرف "C" شروع می شود. به روسی ترجمه شده است - مرتب سازی، ترتیب منطقی، تمیز کردن، استانداردسازی، بهبود.

1. مرتب سازی: موارد لازم - ابزار، قطعات، مواد، اسناد - را از موارد غیر ضروری جدا کنید تا مورد دوم حذف شود.

2. چیدمان منطقی: آنچه را که باقی مانده است به طور عقلانی مرتب کنید، هر مورد را در جای خود قرار دهید.

3. تمیز کردن: تمیز و مرتب نگه دارید.

4. استانداردسازی: با انجام منظم سه S اول دقیق باشید.

5. بهبود: رویه های ایجاد شده را به عادت تبدیل کرده و آنها را بهبود می بخشد.

تغییر سریع (SMED - تعویض یک دقیقه ای قالب)

SMED به معنای واقعی کلمه "تغییر تمبر در 1 دقیقه" ترجمه می شود. این مفهوم توسط نویسنده ژاپنی Shigeo Shingo توسعه داده شد و تحولی در رویکرد تغییر و ابزار مجدد ایجاد کرد. در نتیجه اجرای سیستم SMED، هر گونه تغییر و تغییر ابزار را می توان تنها در چند دقیقه یا حتی چند ثانیه، "با یک لمس" انجام داد (مفهوم "OTED" - "One Touch Exchange of Dies").

در نتیجه مطالعات آماری متعدد مشخص شد که زمان اجرای عملیات های مختلف در فرآیند تغییر به شرح زیر توزیع می شود:

تهیه مواد، تمبر، وسایل و غیره - 30%

بستن و حذف مهر و ابزار - 5%

مرکز و قرار دادن ابزار - 15٪

پردازش و تنظیم آزمایشی - 50٪

در نتیجه، اصول زیر تدوین شد که امکان کاهش زمان تغییر را ده ها و حتی صدها برابر می کند:

جداسازی عملیات تنظیم داخلی و خارجی،

تبدیل اعمال درونی به اعمال بیرونی،

استفاده از گیره های کاربردی یا حذف کامل بست ها،

استفاده از دستگاه های اضافی

سیستم TPM (Total Productive Maintenance) - مراقبت کامل از تجهیزات

TPM مخفف "تعمیرات کامل تجهیزات" است، که عمدتاً برای بهبود کیفیت تجهیزات، متمرکز بر کارآمدترین استفاده از طریق یک سیستم تعمیر و نگهداری پیشگیرانه کامل است. تاکید در این سیستم بر پیشگیری و تشخیص زودهنگام عیوب تجهیزات است که می تواند منجر به مشکلات جدی تری شود.

TPM شامل اپراتورها و تعمیرکارانی است که با هم قابلیت اطمینان تجهیزات را بهبود می بخشند. اساس TPM برنامه ریزی نگهداری پیشگیرانه، روغن کاری، تمیز کردن و بازرسی کلی است. این افزایش شاخصی مانند اثربخشی کلی تجهیزات را تضمین می کند (از انگلیسی "Overall Equipment Effectiveness" - OEE).

سیستم JIT (Just-In-Time).

JIT (Just-In-Time) / Just in-Time - یک سیستم مدیریت مواد در تولید، که در آن اجزای یک عملیات قبلی (یا از یک تامین کننده خارجی) دقیقاً در لحظه ای که مورد نیاز است تحویل داده می شود، اما نه قبل از آن. این سیستم منجر به کاهش شدید حجم کار در حال انجام، مواد و محصولات نهایی در انبارها می شود.

سیستم JIT شامل یک رویکرد خاص برای انتخاب و ارزیابی تامین کنندگان است، بر اساس کار با دایره باریکی از تامین کنندگان انتخاب شده برای توانایی آنها برای تضمین تحویل قطعات با کیفیت بالا در زمان مناسب. در همان زمان، تعداد تامین کنندگان دو یا چند برابر کاهش می یابد و روابط اقتصادی بلندمدت با تامین کنندگان باقی مانده برقرار می شود.

تجسم

تجسم هر رسانه ای است که نحوه انجام کار را نشان می دهد. این چنین ترتیبی از ابزارها، قطعات، ظروف و سایر شاخص های وضعیت تولید است که در آن همه در یک نگاه می توانند وضعیت سیستم - هنجار یا انحراف را درک کنند.

متداول ترین روش های تصویربرداری عبارتند از:

1. طرح کلی

2. کدگذاری رنگ

3. روش علائم راه

4. علامت گذاری رنگ

5. "این بود" - "شد"

6. دستورالعمل کار گرافیکی

1. طرح کلی راه خوبی برای نشان دادن محل نگهداری ابزارها و وسایل مونتاژ است. طرح کلی به معنای مشخص کردن وسایل مونتاژ و ابزارهایی است که باید به طور دائم در آنجا نگهداری شوند. هنگامی که می خواهید ابزار را به جای خود برگردانید، کانتور محل ذخیره سازی این ابزار را به شما نشان می دهد.

2. کد رنگی نشان می دهد که برای چه قطعات، ابزار، وسایل و قالب های خاصی استفاده می شود. به عنوان مثال، اگر در تولید یک محصول خاص به قطعاتی نیاز باشد، می توان آن ها را به همان رنگ رنگ آمیزی کرد و در محل نگهداری به همان رنگ رنگ آمیزی کرد.

3. روش علائم راه - با استفاده از اصل اشاره به اشیاء روبروی شما (WHAT، WHERE و در چه مقدار). سه نوع اصلی از این علائم وجود دارد:

نشانگرهای روی اشیاء که نشان می دهد اشیاء باید در کجا قرار گیرند

نشانگرها در مکان‌هایی که دقیقاً می‌گوید چه مواردی باید آنجا باشند

نشانگرهای کمیت که نشان می دهد چند مورد باید در این مکان باشد

4. علامت گذاری رنگ تکنیکی است که برای برجسته کردن محل چیزی روی زمین یا راهروها استفاده می شود.

علامت گذاری رنگ برای علامت گذاری خطوط تقسیم بین مناطق کار یا خطوط ترافیک استفاده می شود.

5. "این بود" - "این شد"

تصویر محل کار / سایت / کارگاه "قبل" و "پس از" تغییرات به وضوح تغییرات رخ داده را نشان می دهد، انگیزه کارگران را افزایش می دهد و استاندارد جدید را حفظ می کند.

6. دستورالعمل های گرافیکی کار به ساده ترین و بصری ترین شکل مراحل کار و الزامات کیفیت در هر محل کار را شرح می دهد. دستورالعمل های گرافیکی کار مستقیماً در محل کار قرار می گیرند و بهترین روش برای انجام کار را استاندارد می کنند و از جهانی بودن کارگر و مطابقت با استانداردها اطمینان می دهند.

سلول های U

چیدمان تجهیزات به شکل حرف لاتین "U". در سلول U شکل، ماشین ها به شکل نعل اسبی، با توجه به ترتیب عملیات، چیده می شوند. با این ترتیب تجهیزات، آخرین مرحله پردازش در مجاورت مرحله اولیه انجام می شود، بنابراین اپراتور برای شروع چرخه تولید بعدی مجبور نیست راه دوری را طی کند. روی انجیر 3 مثالی از استفاده از سلول U شکل در یک شرکت را نشان می دهد

برنج. 3. طرح یک سلول U شکل در نمونه پردازش قطعات.

فصل 2. ساختن یک سیستم تولید ناب

به عنوان مثال از سازمان CJSC "UILAN"

2.1 ویژگی های سازمان

Whelan LLC یک شرکت تخصصی است که از سال 1989 به جمع آوری و پردازش ضایعات لاستیک های مستعمل و محصولات لاستیکی می پردازد. برای این نوع فعالیت، شرکت دارای مجوز از سرویس فدرال نظارت بر محیط زیست، فناوری و هسته ای فدراسیون روسیه است.

این شرکت ظرفیتی با تولید خرده ماهیانه بیش از 500 تن دارد. سازماندهی تولید بر اساس ایده بهبود وضعیت اکولوژیکی در منطقه و در نتیجه به دست آوردن مواد اولیه پلیمری با ارزش - خرده لاستیک از بخش های مختلف از 0.63 میلی متر تا 5 میلی متر بود.

Whelan LLC با داشتن یک تولید عملیاتی، از بدو تاسیس به نوسازی مستمر تجهیزات و بهبود فناوری تولید، انجام تحقیقات در زمینه حالت های پردازش و تجهیزات مربوطه مشغول بوده است. تاسیسات مختلف تولید داخلی و خارجی در فرآیند تکنولوژیک استفاده شد. در طول کار، تجربه زیادی در طراحی، نصب و راه اندازی تجهیزات به دست آمد، تیمی از متخصصان بسیار ماهر ایجاد شد. همه اینها امکان دستیابی به تولیدی را فراهم کرد که مطابق با الزامات مدرن باشد.

در سال 2007، Whelan LLC یک کارخانه تولید لاستیک خودرو را خریداری کرد و با انتشار سهام، به یک شرکت سهامی بسته تبدیل شد. نام فعلی شرکت CJSC "Whelan" است

به مدت 3 سال CJSC "Whelan" یک شرکت متنوع و متخصص در جمع آوری و پردازش محصولات لاستیکی و تولید خرده لاستیک بوده و همچنین در تولید لاستیک خودرو فعالیت دارد و این محصولات را در بازار داخلی به فروش می رساند.

مجموعه تولیدی کارگاه یک کارخانه پیش ساخته به مساحت 70 متر مربع می باشد. متر و ارتفاع 10 متر که می تواند روزانه 22.5 تن مواد اولیه را فرآوری کند. علاوه بر این، سایت تولید شامل انبار مواد اولیه (لاستیک و پلاستیک فرسوده)، سایت آماده سازی مواد اولیه (تکه برش لاستیک)، انبار محصولات نهایی: انبار سوخت مایع، انبار کربن سیاه، ضایعات فلزی ( طناب فلزی) فضای ذخیره سازی.

مواد خام موجود در راکتور در دمای تقریباً 450 درجه سانتیگراد تجزیه می شوند که طی آن محصولات میانی بدست می آیند: گاز، کسر سوخت مایع، باقیمانده های حاوی کربن و طناب فلزی. گاز تا حدی به کوره راکتور برگردانده می شود تا فرآیند حفظ شود. بقیه گاز از طریق یک لوله (از نظر ظاهر و مقدار گاز در خروجی قابل مقایسه با اگزوز کامیون) منتشر می شود. باقیمانده حاوی کربن پس از خاموش شدن و سرد شدن در معرض جداسازی مغناطیسی (یا از طریق غربال) قرار می گیرد تا سیم بند ناف فلزی جدا شود. سوخت مایع، طناب فولادی و باقی مانده کربن برای پردازش بیشتر به انبار فرستاده می شود.

خرده های حاصل به اندازه کسری از 0.63 میلی متر تا 5 میلی متر. برای پردازش بیشتر آن به محصولات لاستیکی نهایی توسط یک کامیون با ظرفیت کل تا 12 تن به کارخانه منتقل می شود که 2 بار در روز سفر می کند.

2.2 پیاده سازی یک سیستم تولید ناب در Whelan CJSC

و ارزیابی تغییرات ایجاد شده

CJSC "Whelan" دارای یک کارگاه برای تولید مواد اولیه پلیمری یا خرده لاستیک واقع در داخل شهر و همچنین کارخانه تولید لاستیک های لاستیکی است که در فاصله 90 کیلومتری کارگاه قرار دارد. کامیون هر روز 2 سفر انجام می دهد و خرده نان هایی با وزن کل تا 50 تن را به محل پردازش خود تحویل می دهد. با چنین حجمی از تولید، هزینه های حمل و نقل می تواند هزینه های زیادی باشد، نه تنها مادی، بلکه موقتی، که با حذف آن، می توان درآمد بنگاه را افزایش داد و در نتیجه سود خالص را افزایش داد و آن را در تولید بیشتر قرار داد. گردش یا دفع آن به تشخیص شرکت

متغیرها شامل هزینه های زیر است:

سوخت، روان کننده ها، برق، عملیات نیروی محرکه؛

تعمیر و نگهداری و تعمیر فعلی وسایل نورد (شامل قطعات یدکی و مواد)؛

حقوق رانندگان (کارکنانی که مستقیماً حمل و نقل را انجام می دهند).

هزینه های ثابت معمولاً شامل:

هزینه نگهداری پایه تولید و فنی و زیرساخت انواع حمل و نقل (اجاره)؛

هزینه های نیروی کار پرسنل اداری و مدیریتی؛

سربار و سایر هزینه ها.

مانند هر نوع هزینه، هزینه های حمل و نقل را می توان به حداقل رساند، اما من راه حلی برای حذف کامل آنها با انتقال کارگاه خرده لاستیک به کارخانه تولید لاستیک، یعنی فروش کارگاه و شروع ساخت کارگاه جدید در نزدیکی محل کارخانه می بینم. . برای اینکه این ایده نامناسب به نظر نرسد، چند محاسبات ریاضی انجام می دهیم.

2) سوخت گازوئیل به عنوان سوخت مصرف می شود که مصرف آن 32 لیتر در 100 کیلومتر است:

360 * 0,32 = 115,2

3) میانگین قیمت بازار برای سوخت دیزل 23 روبل در لیتر است:

115,2 * 23 = 2649,6

4) در 22 روز کاری ما دریافت خواهیم کرد:

2649,6 * 22 = 58291,2

بنابراین، در مجموع، ماهانه فقط 58291.2 روبل برای سوخت یک کامیون هزینه می شود. مبلغ 699494.4 روبل در سال است.
5) بیایید هزینه حقوق راننده را برای سال محاسبه کنیم:
20000 * 12 = 400000 روبل.

6) بازرسی فنی کامیون ها 3600 روبل بدون مواد مصرفی و قطعات یدکی هزینه دارد.

7) خرابی پیش بینی نشده ممکن است مستلزم تعمیرات تا 75٪ از هزینه کامیون یا حدود 30000 روبل باشد.

8) سایش تایر پس از دویدن 50000 کیلومتر اتفاق می افتد، بنابراین

360 * 22 * ​​12: 50000 = 1.9 (که به معنای نیاز به تعویض لاستیک ها 2 بار در سال است. هزینه 1 لاستیک 5000 روبل است: 5000 * 4 * 2 = 40000 روبل.
برای وضوح بیشتر، تمام داده های به دست آمده را در جدولی وارد می کنیم.
جدول 1. هزینه های حمل و نقل در شرکت برای سال.

1) سرعت کامیون در شهر 30 کیلومتر بر ساعت است
90:30 = 3 ساعت

2) ضرب در 2 رفت و برگشت
3 * 4 = 12 ساعت

3) ظرف 22 روز کاری
12 * 22 = 264 ساعت

4) در سال
264 * 12 = 3168 ساعت.

بنابراین، برای سال، منابع زمانی غیرمنطقی استفاده شده 3168 ساعت یا 132 روز است. اگر در نظر بگیریم که درآمد شرکت برای سال 2009 بالغ بر 187،500،000 دلار بوده است، پس از محاسبه برای 1 روز، 514،000 دلار دریافت می کنیم. ضرب در زمانی که شرکت برای حمل و نقل مواد در سال صرف می کند، یعنی 132 روز، 67848000 دلار یا 2171136000 روبل دریافت می کنیم. این همان مقداری است که شرکت سالانه با استفاده از منابع موقت غیرمنطقی ضرر می کند.

قبل از قضاوت در مورد اینکه اجرای این پروژه چقدر برای بنگاه اقتصادی سودآور خواهد بود، باید هزینه هایی را که در نتیجه ساخت یک کارخانه جدید متحمل می شود محاسبه کرد. در زیر جدولی با داده ها آمده است. (جدول 2)

جدول 2. هزینه های ساخت کارگاه جدید.

هزینه کل ساخت یک کارگاه به طور متوسط ​​در حدود

هزینه کل ساخت یک کارگاه به طور متوسط ​​حدود 5 میلیون و 100 هزار روبل برای ساخت یک کارخانه جدید است. ما 67848000.5 میلیون 100 هزار روبل دریافت می کنیم که 5 برابر بیشتر از هزینه های حمل و نقل شرکت در سال است. در سناریوی بعدی، سازمان برای جبران خسارات وارده در نتیجه ساخت کارگاه جدید تقریباً به 5 سال زمان نیاز دارد. اما باید این واقعیت را در نظر گرفت که شرکت در حال حاضر دارای 2 کارگاه کار خواهد بود، که یکی از آنها، یعنی کارگاه قدیمی، می تواند به طور متوسط ​​2 میلیون روبل فروخته شود، بدون در نظر گرفتن هزینه زمین، که به طور قابل توجهی کاهش می دهد. زمان بازیابی ضرر در 2 سال

یکی از مزیت های اصلی این پروژه علاوه بر کاهش هزینه مواد و زمان، افزایش مشتری است. همکاری CJSC "Whelan" با سایر شرکت ها بسیار سودآورتر خواهد بود، زیرا شرکت های مشتری می توانند نه تنها لاستیک های مستعمل را بازگردانند، بلکه طبق سفارش از پیش تعیین شده در یک مکان، لاستیک های جدید را نیز دریافت کنند، که به آنها امکان می دهد صرفه جویی در هزینه های حمل و نقل و هزینه های زمان.

نتیجه

تولید ناب تکنیکی است که هدف آن کاهش سیستماتیک هزینه ها است. وظیفه او طراحی و پیاده سازی خط تولیدی است که بتواند انواع مختلف محصولات را دقیقاً در زمان مورد نیاز تولید کند.

تولید ناب به شرکت این امکان را می دهد که: افزایش بهره وری تولید، کاهش هزینه ها، افزایش سودآوری، ایجاد یک تولید انعطاف پذیر که به سرعت و بدون ضرر به تغییرات تقاضا و وضعیت بازار پاسخ دهد، کیفیت محصولات/خدمات را در تمام مراحل تولید خود بهبود بخشد. ایجاد، تسریع روند نوسازی، ایجاد محصولات / خدمات جدید، افزایش درجه هماهنگی بین بخش ها، کارکنان، افزایش رضایت مشتری و غیره.

اما، با وجود جنبه های مثبت قابل توجه، مشکلات و محدودیت های خاصی وجود دارد که برای ایجاد یک سیستم تولید ناب در یک شرکت باید بر آنها غلبه کرد، مانند:

نیاز به تغییرات سازمانی قابل توجه و آمادگی کارکنان برای این تغییرات.

هزینه های قابل توجه مواد ممکن است.

بازآموزی پرسنل؛

نیاز به تعامل نزدیک با تامین کنندگان، مشتریان و توانایی تامین کنندگان برای ارائه محصولات با کیفیت خوب در زمان کاملاً تعیین شده؛

اجرای طولانی مدت؛

عدم حمایت کافی دولت

در فصل دوم، با کمک محاسبات ساده ریاضی، امکان اثبات اثربخشی اجرای سیستم تولید Lin در شرکت CJSC "Whelan" با استفاده از اصل کانبان فراهم شد که دلالت بر بهینه سازی زنجیره تولید برنامه ریزی دارد. فعالیت‌ها، از پیش‌بینی تقاضا، برنامه‌ریزی وظایف تولید و متعادل‌سازی/توزیع این وظایف بر اساس ظرفیت‌های تولید با بهینه‌سازی بارگذاری آنها.

همانطور که در نمونه این شرکت، ایده ها و روش های تولید ناب می تواند نقش تعیین کننده ای در تبدیل شاخه های منفرد صنعت روسیه و تقریب آن به سطح کشورهای پیشرفته مدرن داشته باشد و به آنها اجازه دهد تا در برابر تشدید رقابت جهانی مقاومت کنند. مصرف کنندگان و تضمین توسعه موفقیت آمیز شرکت ها در شرایط سخت دنیای مدرن.

فهرست ادبیات استفاده شده

1) Womack James P.، Jones Daniel T. Lean تولید. چگونه از شر ضرر خلاص شوید و برای شرکت خود به رونق دست یابید. -M.: Alpina Business Books، 2008.

2) وومک جیمز پی، جونز دانیل تی. ماشینی که جهان را تغییر داد.-M.: پوت پوری، 2007.

3) تایچی اوهنو. سیستم تولید تویوتا: دور شدن از تولید انبوه - م: انتشارات IKSI.

4) پاسکال دنیس. سیرتاکی به زبان ژاپنی: در مورد سیستم تولید تویوتا و نه تنها. - انتشارات M. IKSI، 2007.

5) یاسوهیرو موندن. سیستم مدیریت تویوتا - انتشارات M. IKSI، 2007.

6) لایک جفری. Tao of Toyota: 14 اصل مدیریت شرکت پیشرو جهان - M.,: Alpina Business Books, 2008.

7) Hobbs D.P. پیاده سازی تولید ناب: راهنمای عملی برای بهینه سازی کسب و کار. - مینسک: ناشر گروتسف، 2007.

در رابطه با محتوا و نقش مفهوم تولید ناب، دیدگاه‌های متفاوتی وجود دارد. ابتدا بیایید به تاریخچه اصطلاح «تولید ناب» نگاه کنیم. در اوایل دهه 80 قرن گذشته، خودروهای سواری ژاپنی (عمدتاً شرکت های تویوتا) به سرعت به بازار داخلی ایالات متحده حمله کردند و در چند سال تا 30 درصد از بازار خودرو داخلی را به خود اختصاص دادند. خودروسازان آمریکایی برای یافتن راهی برای خروج از این وضعیت شروع به بررسی دلایل این توسعه وقایع کردند. برای انجام این کار، یک صندوق ایجاد شد و یک پروژه تحقیقاتی در چارچوب برنامه بین‌المللی خودرو موسسه فناوری ماساچوست، به ریاست جیمز ووماک، دی تی جونز و دی. روسیه سازماندهی شد. تقریباً کل بازار جهانی خودرو دارای به دقت مورد مطالعه قرار گرفته است. در فرآیند تحقیق، اصطلاح تولید ناب ظاهر شد که نویسنده آن جان کرافچیک، یکی از اعضای تیم پروژه بود که این اصطلاح را ابتدا در گزارش میانی پروژه و سپس در مطبوعات آزاد مطرح کرد. نتایج پروژه 5 میلیون دلاری در کتابی در سال 1990 توسط وومک، جونز و راس منتشر شد. البته نویسندگان کتاب متوجه شدند که سیستم جدید اساساً بر سیستم سازماندهی تولید توسعه یافته توسط تویوتا متکی است. اصطلاح جدید احتمالاً برای بازتاب این واقعیت مورد نیاز بود که ما در مورد چیزی بسیار بیشتر از یک سیستم تولید و مدیریت خاص یک شرکت معروف و بزرگ صحبت می کنیم.

به احتمال زیاد، جان کرافچیک هنگام پیشنهاد اصطلاح تولید ناب، این واقعیت را در نظر داشت که هیچ چیز اضافی در این نوع تولید جدید وجود ندارد، به خصوص که در میان اصطلاحات مرتبط با کلمه ناب، به ویژه، عبارت زیر وجود دارد: قادر به انجام کارهای دشوار و مؤثر (لاغر و متوسط). اما صفت‌های فوق با واژه‌ی تولید همخوانی ندارند و به همین دلیل ترجمه‌ی مناسب این اصطلاح با مشکلاتی مواجه بود. در نشریات و ترجمه های داخلی، «تولید کم هزینه»، «تولید ناب»، «تولید باریک»، «تولید همزمان»، «تولید انعطاف پذیر»، «تولید خوب»، «تولید کم هزینه» وجود داشت. اما گسترده ترین در سال های اخیر گزینه ای به عنوان "تولید ناب" را دریافت کرده است. در مرحله بعد، رویکردهای مدرن متخصصان را به ماهیت و محتوای مفهوم تولید ناب ارائه می کنیم.

O. G. Turovets معتقد است که تولید ناب یک مفهوم مدرن از سازماندهی تولید است که بر کاهش تلفات، ساده کردن روش های تولید و سرعت بخشیدن به تولید متمرکز است. تمرکز بر بهبود مستمر فرآیندها و افزایش مداوم تعداد مزیت های رقابتی است. افزایش بازده اقتصادی تولید با کاهش تلفات.

ای. باشکاردین، متخصص برجسته در Center Orgprom LLC، معتقد است که بهتر است از اصطلاح "سیستم تولید ناب" استفاده شود تا "تولید ناب" زیرا بسیار گسترده تر است. به عقیده وی، سیستم تولید ناب، یک سیستم کششی تولید است که با هدف کاهش انواع ضایعات، از جمله مؤلفه هایی مانند: ترسیم جریان ایجاد ارزش مشتری، سیستم سازماندهی منطقی محل کار، انجام می شود. کنترل بصری؛ TPM، Kanban، تغییر سریع.

کارشناسان KIODA بر این باورند که تولید ناب مبتنی بر این ایده است که هر اقدامی در شرکت باید از دیدگاه مشتری در نظر گرفته شود: آیا این اقدام برای مشتری ارزش ایجاد می کند یا خیر. تولید ناب از نظر آنها ترکیبی از فلسفه، مدیریت و فن آوری های تولید است که شامل: ساختن نقشه جریان ارزش (VSM)، سیستم مدیریت تولید کانبان، سیستم سازماندهی محل کار 5S، سازماندهی تولید بر اساس اصل عدالت است. در زمان» (سیستم JIT)، تعمیر و نگهداری کل تجهیزات (TPM)، تغییر سریع تجهیزات؛ سیستم بهبود مستمر "کایزن"، یک سیستم کنترل بصری، صدا و پیشگیری از خطا.

لازم به ذکر است که هنگام استفاده از اصول و روش های مفهوم تولید ناب می توان به پیشرفت های زیر دست یافت:

کاهش 90% زمان (زمان چرخه)

افزایش بهره وری نیروی کار 30 تا 50 درصد؛

کاهش 80 درصدی موجودی WIP؛

بهبود کیفیت 50 - 80٪؛

کاهش فضای اشغال شده 30-75٪؛

کاهش تعداد خطاها در پردازش سفارش؛

بهینه سازی کار در خدمات مشتری؛

کاهش زمان تغییر 2-4 برابر؛

کاهش گردش سرمایه در گردش 70-80٪؛

کاهش نیاز به کارکنان؛

افزایش سطح دستمزدها؛

کاهش سایش تجهیزات و هزینه های تعمیر؛

کاهش ضایعات 2-3 برابر.

اما، با وجود جنبه های مثبت قابل توجه، مشکلات و محدودیت های خاصی وجود دارد که باید برای ایجاد یک سیستم تولید ناب در یک شرکت غلبه کرد، ما موارد اصلی را لیست می کنیم:

نیاز به تغییرات سازمانی قابل توجه و آمادگی پرسنل برای این تغییرات؛

هزینه های قابل توجه مواد ممکن است.

بازآموزی پرسنل؛

نیاز به تعامل نزدیک با تامین کنندگان، مشتریان و توانایی تامین کنندگان برای ارائه محصولات با کیفیت خوب در زمان کاملاً تعیین شده؛

مدت طولانی اجرا؛

عدم حمایت کافی دولت

بنابراین با استفاده از اصول و ابزار تولید ناب می‌توان کارایی تولید، کیفیت محصول، بهره‌وری نیروی کار، کاهش هزینه‌های مواد و زمان، کاهش زمان انجام سفارش، کاهش دوره توسعه محصولات جدید و افزایش رقابت‌پذیری را به‌طور چشمگیری افزایش داد. از شرکت ایده‌ها و روش‌های تولید ناب می‌تواند نقش تعیین‌کننده‌ای در تغییر شاخه‌های منفرد صنعت روسیه و نزدیک‌تر کردن آن به سطح کشورهای پیشرفته مدرن داشته باشد و به آنها اجازه دهد تا در برابر افزایش رقابت جهانی برای مصرف‌کنندگان مقاومت کنند و از توسعه موفقیت‌آمیز شرکت‌ها در شرایط سخت اطمینان حاصل کنند. شرایط اقتصاد مدرن جهان

الگوریتم اجرای تولید ناب توسط جیمز وومک

1. یک عامل تغییر پیدا کنید (نیاز به رهبری دارید که بتواند مسئولیت را بر عهده بگیرد)

2. کسب دانش لازم از سیستم تولید ناب (دانش باید از یک منبع معتبر کسب شود)

3. بحران را بیابید یا ایجاد کنید (انگیزه خوب برای اجرای ناب، بحران در سازمان است)

4. غرق در مسائل استراتژیک نشوید (شما می توانید با حذف ضرر و زیان شروع کنید)

5. ساختن نقشه های جریان ارزش (ابتدا وضعیت فعلی و سپس آینده، پس از اجرای Lean Manufacturing)

6. شروع کار در زمینه های اصلی در اسرع وقت (اطلاعات نتایج باید در اختیار کارکنان سازمان قرار گیرد)

7. برای نتایج فوری تلاش کنید

8. اجرای بهبود مستمر طبق سیستم کایزن (گذر از فرآیندهای ارزش آفرینی در مغازه ها به فرآیندهای اداری)

Womack J., Jones D. Lean Manufacturing: چگونه از شر زباله خلاص شویم و شرکت خود را رونق دهیم. - M.: Alpina Business Books، 2007. - (مجموعه "مدل های مدیریت شرکت های پیشرو")

با این حال، برای اجرای اصول "تولید ناب"، تعیین ارزش محصول کافی نیست، باید به جریان ایجاد این ارزش فکر کرد. جریان ارزش مجموعه ای از تمام فعالیت هایی است که باید انجام شود تا یک محصول خاص سه مرحله مهم تولید را طی کند:

حل مسئله (از توسعه مفهومی و طراحی دقیق تا انتشار و آزمایش اولین محصولات)؛

مدیریت جریان اطلاعات (از دریافت سفارش از مصرف کننده تا تنظیم برنامه برای تأمین منابع مالی و مادی، برنامه دقیق برای ساخت و تحویل کالا).

دگرگونی فیزیکی (از مواد به محصول نهایی تا مصرف کننده).

این موضوع برای شرکت استراتژیک است، زیرا در شرایط مدرن، شرکت‌های منفرد به‌عنوان زنجیره‌های ارزش رقابت نمی‌کنند. بنابراین، در چارچوب "تولید ناب"، چندین سطح از جریان ارزش متمایز می شود: در سطح فرآیندهای فردی، یک شرکت فردی، چندین شرکت، در سطح کل زنجیره ارزش. برای اینکه در نهایت به نتیجه دلخواه برسید، هر شرکت کننده در جریان در هر سطحی باید یک بازی مشترک انجام دهد. این به منظور بهینه سازی جریان به طور کلی و نه در بخش های جداگانه ضروری است.

در تولید کالا از دو نوع جریان استفاده می شود:

1. جریان اطلاعات به هر فرآیند می گوید که چه چیزی تولید کند، چه مقدار، چه زمانی یا چه کاری در مرحله بعد انجام شود. از مصرف کننده تا بخش های مختلف فرآیند تولید، جریان اطلاعات باید بدون تاخیر حرکت کند.

2. جریان تولید با جابجایی مواد در داخل شرکت همراه است. جهت این جریان از مواد به محصولات نهایی می رود. با این حال، نقطه شروع نیازهای مصرف کنندگان است.

برای تجزیه و تحلیل اثربخشی ایجاد محصولات از مصرف‌کننده به تامین‌کننده، لازم است نقشه‌های جریان ارزش تهیه شود، که توصیفی از وضعیت امور در تولید یک محصول است و ترسیمی از «تولید ناب» است. ساخت نقشه ها بر اساس جمع آوری اطلاعات در مغازه ها است. ابتدا نقشه ای از جریان جاری ساخته می شود، سپس پس از تجزیه و تحلیل، نقشه ای از جریان آینده ساخته می شود.

اگر نقطه شروع «تولید ناب» ارزش مشتری باشد، در فرآیند ایجاد یک محصول، حذف اقدامات و عملیات غیرمولد ضروری است. هر عمل، وضعیت مواد، فرآیندها، عملکردها از این موقعیت ارزیابی می شود: آیا مشتری به آن نیاز دارد؟

برای ارزیابی اثربخشی اقدامات طراحی شده برای حذف ضرر در فرآیند تولید یک محصول، می توانید یک شاخص کارایی شرکت را وارد کنید. این شاخص می تواند کارایی چرخه فرآیند باشد که با فرمول تعیین می شود:

راندمان چرخه تولید = زمان ایجاد ارزش / زمان کل تولید * 100%

پس از ترسیم وضعیت فعلی جریان، زمان کل سفارش 576 ساعت بود و تنها 2.42 ساعت برای ایجاد ارزش صرف شد. بنابراین، راندمان چرخه 0.42 درصد بود و به ازای هر ساعت ارزشمند، 238 ساعت از دست رفته بود. پس از در نظر گرفتن تمام عوامل منفی، نقشه ای از وضعیت آینده جریان ساخته شد. در نتیجه زمان ایجاد ارزش به 0.32 ساعت و زمان کل به 72 ساعت کاهش یافت. این باعث شد تا بازده چرخه تا 0.44٪ افزایش یابد.

به این ترتیب، نقشه به تجسم موجودی موجود بین مراحل کمک می کند، که در طی آن ارزش در کل زمان تولید ایجاد می شود. با استفاده از این نقشه ها، می توانید اقداماتی را برای حذف ضایعات و کاهش زمان ایجاد ارزش ایجاد کنید. و نقشه جریان آینده باید با مفهوم "تولید ناب" مطابقت داشته باشد.

بنابراین برای ارتقای کارایی سازمان باید از ایده ها و روش های «تولید ناب» استفاده کرد. برای بهبود نتایج نهایی فعالیت ها، گاهی نیازی به خرید تجهیزات گران قیمت، مواد و فناوری های جدید، کامپیوتری کردن تولید و معرفی سیستم های اطلاعاتی گران قیمت نیست. چنین نتایجی را می توان با تغییر مدیریت شرکت، طرح روابط بین بخش ها و سطوح، سیستم ارزش جهت گیری کارکنان به دست آورد. با استفاده از اصول "تولید ناب" می توان بهره وری نیروی کار را افزایش داد، تلفات را کاهش داد و هزینه های تولید را کاهش داد. این امر باعث افزایش رقابت پذیری شرکت در بازار مصرف خواهد شد.

Hobbs D.P Implementing Lean: راهنمای عملی برای بهینه سازی کسب و کار. - مینسک: ناشر گروتسف، 2007.

کسب و کار بازیافت لاستیک در 6 ماه نتیجه می دهد

بشر مدت‌هاست به این فکر می‌کند که چگونه لاستیک‌های فرسوده خودرو را بازیافت کند، لاستیک‌هایی که هر سال بیشتر و بیشتر می‌شوند. اما حتی امروزه، از تعداد کل تایرهای موجود در جهان، تنها حدود 20 درصد بازیافت می‌شوند، اگرچه امروزه راه‌هایی برای بازیافت لاستیک‌ها وجود دارد. و در برخی از آنها حتی می توانید درآمد کسب کنید و به طور همزمان وضعیت زیست محیطی را بهبود بخشید.

واقعیت این است که لاستیک های فرسوده یک ماده خام پلیمری نسبتاً ارزشمند هستند: 1 تن لاستیک حاوی حدود 700 کیلوگرم لاستیک است که می تواند برای تولید سوخت، محصولات لاستیکی و مصالح ساختمانی مورد استفاده مجدد قرار گیرد. در عین حال، اگر 1 تن لاستیک فرسوده را بسوزانید، 270 کیلوگرم دوده و 450 کیلوگرم گاز سمی در جو آزاد می شود.

مقرون به صرفه ساختن بازیافت لاستیک در مقیاس صنعتی بسیار دشوار است. با این حال، به گفته سازندگان تجهیزات دفع زباله، داشتن یک کارخانه بازیافت تایر کوچک یک تجارت کاملاً سودآور است.

مجتمع تولیدی یک کارخانه پیش ساخته به مساحت 17.5 متر مربع است. متر و ارتفاع 10 متر که می تواند روزانه 5 تن مواد اولیه را فرآوری کند. علاوه بر این، سایت تولید شامل انبار مواد اولیه (لاستیک و پلاستیک فرسوده)، سایت آماده سازی مواد اولیه (تکه برش لاستیک)، انبار محصولات نهایی: انبار سوخت مایع، انبار کربن سیاه، ضایعات فلزی ( طناب فلزی) فضای ذخیره سازی.

تجارت بازیافت تایر: فرآیند بازیافت

لاستیک هایی که به هدف خود رسیده اند جمع آوری و از طریق جاده به انبار مواد اولیه منتقل می شوند. در مرحله بعد، تایر از نظر وجود دیسک های فلزی، حلقه ها در آن بررسی می شود و برای برش ارسال می شود. پس از برش، مواد خام خرد شده به قیف گیرنده راکتور وارد می شود.

مواد خام موجود در راکتور در دمای تقریباً 450 درجه سانتیگراد تجزیه می شوند که طی آن محصولات میانی بدست می آیند: گاز، کسر سوخت مایع، باقیمانده های حاوی کربن و طناب فلزی. گاز تا حدی به کوره راکتور برگردانده می شود تا فرآیند حفظ شود. بقیه گاز از طریق یک لوله (از نظر ظاهر و مقدار گاز در خروجی قابل مقایسه با اگزوز کامیون) منتشر می شود. باقیمانده حاوی کربن پس از خاموش شدن و سرد شدن در معرض جداسازی مغناطیسی (یا از طریق غربال) قرار می گیرد تا سیم بند ناف فلزی جدا شود. سوخت مایع، طناب فولادی و بقایای حاوی کربن برای ارسال بیشتر به مصرف کننده به انبار ارسال می شود.

تجارت بازیافت تایر: توضیحات تجهیزات

بهره وری نصب (در روز) عبارت است از: برای سوخت مایع - 2 تن در روز. برای باقی مانده جامد حاوی کربن - 1.5 تن در روز؛ برای طناب فلزی - 0.5 تن در روز؛ برای گاز - 1 تن در روز.

مصرف مواد اولیه - 5 تن در روز. این بدان معناست که بازده سوخت مایع 40 درصد وزن لاستیک بارگذاری شده است.

این کارخانه به طور مداوم با استفاده از گاز تولید شده در طی بازیافت لاستیک ها کار می کند. در فضای باز نصب شده است.

ابعاد کلی: ارتفاع - 10 متر؛ عرض - 3.5 متر؛ طول - 5 متر.

مصرف برق - 14.5 کیلو وات در ساعت (نصب - 7 کیلو وات در ساعت و قیچی - 7.5 کیلو وات در ساعت).

به 2 نفر خدمات رسانی می کند.

کسب و کار بازیافت تایر: سرمایه راه اندازی

هزینه نصب تقریباً 1100000 روبل است. (بدون تحویل). علاوه بر این، مخازنی برای ذخیره نفت کوره به دست آمده در طول فرآوری مورد نیاز خواهد بود. برای کسب سود بیشتر در زمان کاهش قیمت، توصیه می شود سوخت را در مخازن انباشته کنید و محصولات انباشته شده را در دوره افزایش قیمت به فروش برسانید. مخازن استفاده شده 60 تنی را می توان با قیمت 20 تا 25 هزار روبل در هر واحد خریداری کرد. شش تانک کافی خواهد بود.

به علاوه تجهیزات انبار، ابزار، لباس - حداقل 100 هزار روبل دیگر. بنابراین، هزینه تجهیزات، با در نظر گرفتن اجاره قلمرو و محل، تحویل، نصب و تاییدیه های مختلف، حداقل 1.5 میلیون روبل خواهد بود.

هزینه های جاری

چهار کارگر برای کار در دو شیفت الزامی است. حقوق همه

حدود 10 هزار روبل در ماه. شما همچنین به یک دفتر برای حسابداری و حداقل دو کارمند دیگر نیاز خواهید داشت که یکی از آنها تامین مواد اولیه را سازماندهی می کند و دومی - فروش محصولات نهایی. در مجموع - حداقل 70000 روبل در ماه برای حقوق کارمندان، به علاوه مالیات و اجاره فضای اداری.

مصرف برق 14.5 کیلووات در ساعت است، یعنی 10440 کیلووات در ماه.

هزینه های ماهانه برای اجرای فعالیت های جاری شرکت حدود 100 هزار روبل خواهد بود.

کسب و کار بازیافت تایر: درآمد

مزیت پروژه این است که مواد اولیه در واقع رایگان است. علاوه بر این، در برخی موارد، شما می توانید از مجموعه آن درآمد کسب کنید.

به عنوان مثال، شرکت های صنعتی هزینه دفع لاستیک را پرداخت می کنند، زیرا. لاستیک برای زباله های شهری پذیرفته نمی شود. هزینه در شهرهای مختلف متفاوت است. این در قرارداد با شرکت قید شده است. به عنوان مثال، در چلیابینسک، شرکت ها 2000 روبل برای دفع 1 تن لاستیک پرداخت می کنند، در کراسنودار - 3500 روبل.

ضایعات فلزی توسط شرکت های بازیافت با قیمت حدود 4000 روبل در هر تن پذیرفته می شود. هزینه کربن با کیفیت پایین حدود 3000 روبل در هر تن است. از کربن برای ساختن پوشش های مختلف استفاده می شود.

بنابراین، کل درآمد حاصل از نصب در هر ماه 375000 روبل است (2x3000 (روغن سوخت) + 1.5x3000 (کربن) + 0.5x4000 (ضایعات فلزی) = 12500 روبل در روز). هزینه های ماهانه: 100000 (حقوق برای کارگران و دفتر) + 14616 (برق) = 114616 روبل. بدین ترتیب دوره بازگشت سرمایه کارخانه حدود 6 ماه از شروع تولید می باشد.

کسب و کار بازیافت تایر: دام

اولا، هیچ قطعه خالی وجود ندارد - تمام زمین قبلاً برای ساخت ساختمان های مسکونی اختصاص داده شده است. ثانیا، فاصله از ساختمان های مسکونی باید حداقل 300 متر باشد - یافتن چنین سایتی آسان نیست. حتی سخت تر از این است که آزمایش شود. به علاوه، افکار عمومی - مردم نمی خواهند یک شرکت جدید زیر پنجره های آنها ساخته شود، به ویژه برای پردازش زباله.

سازماندهی چنین تولیدی در قلمرو شرکت ها و سازمان های موجود بسیار ساده تر است. بر کسی پوشیده نیست که بسیاری از سایت های تولید در حال حاضر بیکار هستند. و قلمرو آنها دارای تمام نتیجه گیری ها و تاییدیه های زیست محیطی لازم است. تنها توافق با خود شرکت باقی می ماند - توافق در مورد مسائل دشوار با صاحبخانه بسیار ساده تر از محیط بانان، آتش نشانان و سایر مقامات است.

نکته مهم دیگر. برای جلوگیری از آلودگی محیط زیست توسط چنین تولیدی، به احتمال زیاد، خرید یک کارخانه تصفیه ویژه ضروری است که چندین برابر بیشتر از خود تولید برای کارآفرین هزینه دارد.

همچنین، به گفته کارشناسان، ساخت یک کارخانه فرآوری کوچک متخصص در یک نوع محصول توصیه نمی شود. لازم است تا حد امکان بازیافت محصولات را پوشش دهیم: شیشه، پلاستیک، فلز، لاستیک، کاغذ و غیره.

این پروژه هزینه های پیش بینی نشده زیادی را که به احتمال زیاد در فرآیند آماده سازی و فعالیت های تولیدی تمام عیار به وجود می آید، پیش بینی نمی کند. با محیط بانان، آتش نشانان مشکلاتی پیش خواهد آمد. به عنوان مثال، برای ذخیره نفت کوره در مخازن قدیمی، یک سپر آتش کافی نیست. این به طیف وسیعی از اقدامات ایمنی نیاز دارد، از شیلنگ های حامل سوخت یا گاز گرفته تا دستورالعمل های پرسنل.

و دوستداران محیط زیست، بنابراین آنها کاملا به محل دفن زباله و کارخانه های فرآوری حسادت می کنند. همیشه چیزی برای شکایت وجود دارد و هزینه انجام تمام الزامات بیش از صد هزار روبل است.

LLC "Region Ecology" در سال 2007 برای حل یک مشکل حاد زیست محیطی در منطقه - تعداد فزاینده ای از لاستیک های فرسوده تاسیس شد. با توجه به عدم وجود خدمات مجاز برای دفع این نوع زباله ها، میلیون ها لاستیک فرسوده خودرو به محل دفن زباله منتقل می شود و سپس دفن یا سوزانده می شود و محیط زیست را آلوده و آسیب های جبران ناپذیری به محیط زیست وارد می کند.

ماموریت Region Ecology LLC بهبود وضعیت زیست محیطی در منطقه ما، حفاظت از محیط زیست در برابر اثرات منفی محصولات زائد انسانی و سازمانی، حفاظت از منابع و بهبود شهر است. فعالیت های ما با هدف افزایش سطح ایمنی زیست محیطی و حفظ سلامت ساکنان منطقه ما انجام می شود.

هدف ما بهبود فرهنگ زیست محیطی در منطقه است. بر کسی پوشیده نیست که بازیافت زباله های جامد خانگی ضروری است. در عین حال، تنها عده کمی متوجه می شوند که بازیافت نه تنها به پاکسازی مناطق از زباله و زباله، بلکه همچنین حفظ منابع طبیعی امکان می دهد.

فعالیت اصلی LLC "Region Ecology":

جمع آوری و پردازش بیشتر لاستیک های ماشین استفاده شده و سایر RTI.

از سال 2007، Region Ecology LLC خدمات خود را برای دفع لاستیک های دست دوم خودرو ارائه می دهد. مجوز شماره OT-53-002197 (63)، صادر شده توسط سرویس فدرال برای نظارت بر محیط زیست، فناوری و هسته ای. در فعالیت های خود، ما از یک روش سازگار با محیط زیست برای پردازش لاستیک های ماشین استفاده می کنیم - روش خرد کردن مکانیکی. محصول اصلی تولید ما لاستیک کرامبر، یکی از بادوام ترین و مقاوم ترین مواد در برابر سایش است.

ظرفیت های تولیدی گروه شرکت های اکولوژی منطقه امکان فرآوری تا 5 هزار تن لاستیک در سال را فراهم می کند. بنابراین شرکت ما قادر است مشکل چرخ های بازیافت را در شهر به طور کامل حل کند. پذیرش لاستیک های مستعمل و محصولات لاستیکی در سایت ما در شهر تولیاتی انجام می شود.

Region Ecology LLC همچنان به انعقاد قراردادهای فعال با شرکت های شهری برای دفع لاستیک های مستعمل ادامه می دهد و ما همچنین به کار با افراد ادامه می دهیم و تایرهای خودرو را برای بازیافت رایگان می پذیریم.

قرارداد بازیافت لاستیک زباله

مجوز جمع آوری، استفاده، خنثی سازی، حمل و نقل، دفع زباله های خطرناک:

شرح فناوری بازیافت لاستیک:

این کارگاه به سه بخش تقسیم می شود:

انبار مواد اولیه.

محدوده تولید.

انبار خرده لاستیک (محصول بازیافت لاستیک). 50 تن

1.3 الگوریتم برای اجرای تولید ناب و ناشی از

اجرای مشکل

الگوریتم اجرای ناب توسط دنیس هابز

مرحله 1. اولیه سازی و راه اندازی پروژه

هدف: شروع پروژه اجرایی

اهداف و اهداف پروژه را برای تولید آینده تدوین کنید. ترکیب تیم ها را مشخص کنید و به شرکت کنندگان آموزش دهید. یک برنامه عملیاتی تهیه کنید. قدرت تیم ها و وظایف آنها را مشخص کنید. شروع به جمع آوری اطلاعات فرآیند و محصول مورد نیاز برای طراحی یک خط ناب و سیستم کانبان کنید.

مرحله 2. درک محصولات، فرآیندها و مواد

هدف: مستندسازی کلیه فرآیندها و محصولات تولیدی.

عملکرد فرآیند را از نظر تنوع، پردازش مجدد و ضایعات تعیین کنید. خانواده های محصول را بر اساس شباهت فرآیند تعریف کنید. نقاط مصرف و تکمیل قطعات کانبان را مستند کنید. زنجیره های کششی و زمان های پر کردن را تنظیم کنید. اجزای سیستم کانبان را تعریف کنید.

مرحله 3: اعتبارسنجی داده ها برای خط ناب

هدف: تکمیل مجموعه اطلاعات و اعتبارسنجی داده ها برای ایجاد یک خط ناب.

دستیابی به اجماع و تایید تصمیمات کمیته راهبری در مورد محصولات، حجم خروجی و میزان زمان کار موجود در خط ناب. مستندات کامل از توالی رویدادها، مدت زمان فرآیندها و الزامات کیفیت. در نهایت اجزای سیستم کانبان را انتخاب کنید و زنجیره را برای منطقه هدف بکشید. محاسبه منابع لازم برای خط طراحی شده را انجام دهید.

مرحله 4. مدل سازی ظرفیت های تولید و توسعه طراحی خط ناب

هدف: ایجاد یک طرح بندی خط ناب.

طرح کاغذی خط ناب را بر اساس مقدار منابع محاسبه شده ایجاد کنید. کانبان هایی را که فرآیند قبلی (IPK) را اجرا می کنند و فروشگاه های RIP را پیدا کنید. برنامه ریزی دقیق برای اجرای سیستم کانبان. الزامات آموزش اپراتور را تعریف کنید. برنامه ای از تحولات فناوری و سازمانی خط تهیه کنید.

مرحله 5. راه اندازی خط ناب

هدف: از خط ناب شروع کنید.

تعادل خط و توانایی اپراتورها برای تعویض را بررسی کنید. اطمینان حاصل کنید که توزیع وظایف بین محل کار صحیح است و ارگونومی چیدمان را بررسی کنید. اطمینان حاصل کنید که همه IPKها به وضوح برای اپراتورها قابل مشاهده هستند. یک سیستم مدیریت موجودی کانبان دو بین راه اندازی کنید. اطمینان حاصل کنید که تمام آموزش های مورد نیاز تکمیل شده است. برنامه ای برای کاهش تدریجی ذخایر کار در دست اجرا تهیه کنید. اطمینان حاصل کنید که یک مکانیسم بهبود مستمر فرآیند وجود دارد.

مرحله 6. توسعه مراحل برای بهبود بیشتر

هدف: بررسی عملکرد خط و ارزیابی انطباق آن با روش های تولید ناب.

انحرافات را شناسایی کنید و راهبردهای اصلاحی را توسعه دهید. بازنگری توزیع مسئولیت ها و اصلاح سیاست ها و رویه ها برای بهبود مدیریت ناب. اطمینان حاصل کنید که تمام سیستم های لازم برای مدیریت خط ناب و سیستم کانبان وجود دارند.

مشکلات اجرایی

در هر یک از 6 مرحله پیاده سازی ممکن است مشکلات خاصی پیش بیاید که هر کدام راه حل های خاص خود را دارند.

مرحله 1. راه اندازی و راه اندازی پروژه تولید ناب.

مسئله. کار مقدماتی پروژه به دلیل دست کم گرفتن وضعیت آن متوقف شده است. این در صورتی اتفاق می افتد که کارگردان شخصاً بر اجراکنندگان نظارت نداشته باشد.

اثر وضعیت پروژه در صورتی ایجاد می شود که اولیه سازی تولید ناب توسط رئیس شرکت انجام شود. اختیارات و کارکردهای قدرت مدیر به طور خودکار اهمیت پروژه را در ذهن کارمندان افزایش می دهد. علاوه بر این، فقط او حق دارد وظایف اضافی را به سایر مدیران ارشد شرکت اختصاص دهد.

مرحله 2. درک محصولات، فرآیندها، مواد از طریق رسمی سازی و تجزیه و تحلیل حمل و نقل و طرح فن آوری موجود.

مسئله. انبوهی از مواد نامرتبط از نظر ساختار و محتوا جمع آوری شده است که امکان پردازش بیشتر وجود ندارد.

اثر سازگاری پروژه در صورتی ایجاد می شود که عملکرد آغازگر پروژه به آرامی به عملکرد هماهنگ کننده تبدیل شود. مدیران ارشد شرکت به عنوان مجریان مسئول پروژه (رهبران در مناطق) منصوب می شوند. رهبری بر اساس درک ماهیت محصول نهایی یک شخصیت کاربردی داده می شود. در تولید ناب، آن را در وحدت سه جزء در نظر می گیرند: اول، فرآیندهای تولید، اعم از کار و فناوری. در مرحله دوم، جزء مادی؛ سوم، حمایت مالی از فرآیندهای تولید و فروش. بر این اساس، 3 جهت برای اجرای تولید ناب متمایز می شود که هر کدام رهبر خود را دارند.

مهندس ارشد رهبر گروه فرآیند می شود. او بر تولید، کیفیت و نگهداری فرآیندهای تکنولوژیکی، کنترل محصول نظارت دارد.

مدیر بازاریابی و فروش رهبر گروه مواد می شود. او بر تهیه و حمل و نقل مواد اولیه و مواد، فروش و بازاریابی، طراحی مهندسی محصولات جدید، برنامه ریزی تولید نظارت دارد.

مدیر مالی، رهبر گروه حمایت مالی می شود. او بر انگیزه های مادی برای اجراکنندگان نظارت دارد. تأمین مالی نوسازی فرآیند تولید بر اساس یک طرح حمل و نقل و فناوری بهینه. حمایت مالی از ابزارهای تولید ناب

مدیر - هماهنگ کننده اصلی - موظف است در جلسه برنامه ریزی هفتگی به گزارش مجریان مسئول پروژه گوش فرا دهد. این امر ثبات کار سیستماتیک و وضعیت بالای پروژه را تضمین می کند.

مرحله 3. تبدیل و بهینه سازی طرح حمل و نقل و فناوری، با تبدیل آن به یک سیستم Push-out.

مسئله. تشکیل یک سیستم غیرقابل دوام در حین کار مستقل متخصصان شرکت یا مشاوران دعوت شده.

اثر هم افزایی پروژه از کار مشترک مشاوران یک شرکت مشاور و متخصصان شرکت ناشی می شود. نمی توان از مشاوران انتظار داشت که پس از چند هفته کار به راه حل های آماده و کاملاً قابل اجرا برسند. فقط کارمندان شرکت فرآیندهای تولید و محصولات را به خوبی می شناسند. با این حال، ضعف آنها عدم آگاهی در مورد سازماندهی تولید ناب است. تصمیمات پروژه باید به طور مشترک مورد بحث و بررسی قرار گیرد. تجربه عملی کارگران تولیدی با پشتوانه دانش علمی مشاوران، نتیجه لازم را فراهم می کند، به عبارت دیگر، اثر هم افزایی ایجاد می شود.

مرحله 4. برنامه ریزی فرآیند تولید با توجه به طرح حمل و نقل و فناوری بهینه.

مسئله. جذب تعداد زیادی از کارگران آموزش ندیده برای اجرای پروژه در شرکت.

اثر دید با موفقیت ظاهری اولین مراحل پروژه شکل می گیرد. برای ایجاد یک جلوه بصری، روش‌های تولید ناب ابتدا در یک خط تولید (پایلوت) آزمایش می‌شوند. روند تبدیل آن به یک لاغر مثال زدنی است. بنابراین، هسته اصلی شرکت کنندگان پروژه، یعنی مدیر شرکت و مدیران ارشد - رهبران مناطق عملکردی، باید درگیر آن باشند. موفقیت قابل مشاهده می تواند شکاکان را متقاعد کند و مشتاقان را الهام بخشد. مهمتر از همه، رهبران گروه علاوه بر تجربه، باید به درستی مسیر انتخاب شده اطمینان پیدا کنند.

مرحله 5. راه اندازی ظرفیت های تولید بهینه.

مسئله. حتی کارگرانی که در طراحی تولید ناب شرکت کرده‌اند، همیشه آماده سازگاری با یک سازمان جدید کار نیستند. بقیه نیروی کار اغلب تولید ناب را راهی برای خارج کردن عرق می دانند. آنها افکار منفی دارند: ما عملکرد تولید را بهبود خواهیم داد و مدیران از این موضوع استفاده کرده و قیمت ها را کاهش خواهند داد. در نگاه اول، مشکل را می توان با انتقال اولیه به دستمزد زمانی با استفاده از یک کار عادی حل کرد. با این حال، رد انبوه دستمزد کار قطعه در دوره پایه، درآمد کارگران با صلاحیت های مختلف را برابر می کند. بهره وری نیروی کار در شرکت به طور قابل توجهی تغییر خواهد کرد.

بهره وری پارتو پروژه، نشان دهنده علاقه متقابل مدیریت و کارگران است، اگر در فرآیند آموزش کارگران به طور قانع کننده ثابت شود که با افزایش بهره وری، شدت کار تنها به دلیل حذف نیروی کار غیر ضروری کاهش می یابد. روش ها و اقدامات، و سطح متوسط ​​حقوق ارتباط مستقیمی با بهره وری نیروی کار دارد.

مرحله 6. تسلط کامل بر ابزار مکانیزم تولید ناب.

مسئله. اگر از فعالیت کارگران حمایت نکنید، از بین می رود و پروژه از نظر اخلاقی منسوخ می شود.

اثر برگشت ناپذیری پروژه باعث ایجاد توده بحرانی از مجریانی می شود که در راه اندازی پروژه تولید ناب شرکت می کنند. شرایط کافی و ضروری برای اثر برگشت ناپذیری 2 شرط است: دستیابی به صرفه جویی در خط پایلوت. واکنش به موقع مدیران ارشد به هر پیشنهادی از سوی تیم ها. اولی پایگاه خود را برای شرکت ایجاد می کند تا کارکنان را برای استفاده از مکانیسم تولید ناب آماده کند. دومی رضایت اخلاقی از مشارکت در پروژه را فراهم می کند.

http://www.ifsrussia.ru/publsch7.htm

در نگاه اول صرفه جویی یعنی اقتصاد، بخل، بخل. در واقع، تولید ناب با کاهش هزینه که می تواند منجر به کاهش کیفیت محصول شود، کار نمی کند، بلکه با کاهش زیان هایی که در هر محیط کاری وجود دارد، اعم از تراشکار، بانکدار، کارمند دولتی، مدیر، کار می کند. این رویکرد کیفیت محصولات و خدمات را بهبود می بخشد، رشد بهره وری نیروی کار و سطح انگیزه کارکنان را تضمین می کند که در نهایت بر رشد رقابت پذیری شرکت تأثیر می گذارد.

تولید ناب یک سیستم سازمان تولید است که هدف آن بهبود مستمر فعالیت های سازمان و دستیابی به رقابت پذیری بلندمدت آن است. تجربه جهانی نتایج زیر را از اجرای ابزارهای تولید ناب نشان می دهد:

• رشد بهره وری نیروی کار 35-70٪؛
• کاهش زمان چرخه تولید 25-90٪؛
• کاهش ازدواج به میزان 58 تا 99 درصد
• افزایش 40 درصدی کیفیت محصول؛
• افزایش زمان کارکرد تجهیزات تا 98.87٪؛
• آزادسازی فضای تولید 25-50 درصد.

ضررها کجاست؟

در هر سیستمی، در همه فرآیندها - از تولید و مونتاژ گرفته تا مهمان نوازی، مراقبت های بهداشتی، حمل و نقل و خدمات اجتماعی - خسارات پنهانی وجود دارد. شناسایی و حذف این ضایعات سالانه میلیون ها دلار برای سازمان هایی که به طور منظم عملکرد خود را بر اساس استانداردهای ناب ارزیابی می کنند، صرفه جویی می کند. این ضررها بدون افزودن ارزشی که مشتری واقعاً می خواهد، به هزینه تولید می افزاید. آنها همچنین دوره بازگشت سرمایه ها را افزایش می دهند و منجر به کاهش انگیزه کارکنان می شوند. شناسایی و سپس رفع این تلفات ضروری است.

ایده های هنری فورد

لازم به ذکر است که ایده های «تولید ناب» اولین بار توسط هنری فورد تدوین و اجرا شد. اما این ایده ها ماهیت رویدادهای متفاوتی داشتند و بر چشم انداز کارگران تأثیری نداشتند. یک جریان تولید کم هزینه ایجاد شد و خودروی برند فورد-تی از نظر قیمت، کیفیت و سطح خدمات رقیبی در دنیا نداشت. اما ایده های هنری فورد گسترده نشد، زیرا اقتصاد کشور به طور پویا توسعه یافت، بازار به روی ایالات دیگر بسته شد و فرصت هایی برای توسعه گسترده وجود داشت. ژاپن چنین فرصت هایی را نداشت و به همین دلیل بلافاصله مسیر استفاده منطقی از منابع، حذف انواع زیان ها، افزایش ابتکار عمل و مسئولیت پذیری کارگران و بهبود مستمر کیفیت و رویه ها را در پیش گرفت. مرکز توسعه و اجرای اصول و روش های "تولید ناب" شرکت خودروسازی تویوتا بود که بهترین ها را از سیستم های تولید شرکت های سراسر جهان وام گرفت. قبلاً در سال 80، ژاپن نه تنها اقتصاد را احیا کرد و کارآمدترین سیستم تولید را در جهان ایجاد کرد، بلکه گسترش فعال خود را به سایر کشورها آغاز کرد.

واقعیت روسیه

با بازگشت به روسیه، مایلم به 9 دلیل توصیه کنم که تولید ناب را در یک سازمان پیاده سازی کنیم:

1. هزینه تولید بالا.

2. محصولات با کیفیت پایین.

3. فن آوری های قدیمی.

4. تجهیزات قدیمی.

5. شدت انرژی بالا.

6. هزینه تولید بالا.

7. نقض شرایط تحویل.

8. کمبود پرسنل واجد شرایط

9. رقابت بالا در بازار.

این ابزارهای تولید ناب است که به ما امکان می دهد این مشکلات و مشکلات دیگر را حل کنیم.

هنگامی که مردم در مورد تولید ناب صحبت می کنند، اغلب به مدیریت ناب و دستاوردهای شرکت ژاپنی تویوتا اشاره می شود. کلمه دیگری وجود دارد - کایزن (بهبود مستمر).

همه این کلمات، که برای ما غیرمعمول است، نشان می دهد که سازمان یک وظیفه جهانی برای خود تعیین می کند - هر روز پیشرفت کند، روز به روز پیشرفت کند. حرکت رو به جلو بستگی به خود رهبران دارد، زیرا تنها معرفی ابزار کافی نیست، باید فرهنگ مدیریت، رفتار مدیران را تغییر دهید.

این موضوعات است که در کنفرانس 9 نوامبر 2011 در شهر ایژفسک "چشم انداز و اجرای Lean در نمونه تویوتا" مورد بحث قرار خواهد گرفت. مهم است که در این کنفرانس مسائل عملی پیاده سازی ابزارهای تولید ناب در یک سازمان مدرن مورد بحث قرار گیرد.

ناب یک طرز فکر است

در تولید ناب، توجه مدیریت ارشد و نفر اول شرکت مهم است. اگر اولین نفر نگران اجرای تولید ناب باشد - نتیجه اگر علاقه مند نباشد - این اتلاف وقت است. ناب یک طرز فکر است. تجربه اجرای تولید ناب در روسیه و کشورهای توسعه یافته دارای یک ویژگی مهم است. در شرکت های روسی، اهمیت زیادی به ابزارهای تولید ناب، در سازمان های خارجی - شکل گیری ایدئولوژی تولید ناب، فرهنگ مدیریت شرکت ها داده می شود. توجه داشته باشید که ابزارهای تولید ناب بدون ایدئولوژی کار نمی کنند. مسائل اولیه تفکر و اجرای پیشنهادهای منطقی سازی است. ایجاد یک فرهنگ شرکتی که اجرای این سیستم را تسهیل کند، ضروری است. فرهنگ سازمانی نیز به نوبه خود، همیشه مبتنی بر رفتار رهبر و تیم او است. و اعمال از افکار ناشی می شوند که دانستن آنها مهم است. بنابراین، یک لوکوموتیو بخار روش درستی برای تفکر است، و سپس واگن ها از قبل ردیف شده اند - ابزار ناب خاصی.

قانون - 5 چرا

تا آنجا که به رفتار مدیران مربوط می شود، در یک سیستم تولید ناب، باید جهت گیری خود را تغییر دهید تا علت مشکلات را بیابید و کارمند را تنبیه نکنید. مهم است که بفهمیم چرا شکست رخ داده است، دلیل خطا چیست؟ نظر مدیر مبنی بر اینکه همه چیز باید بدون مشکل انجام شود اشتباه است - در هر کسب و کاری، هیچ کس از اشتباه مصون نیست و باید از آنها درس گرفت. خطاها انگیزه ای برای بهینه سازی فرآیند هستند، راهی برای اطمینان از عدم تکرار آن، برای حذف آن یک بار برای همیشه. رهبران مدرن در تعقیب عصمت وظایف ساده ای را برای خود تعیین می کنند ، این اشتباه است - وظایف باید پیچیده باشند و اشتباهات در حل آنها در دستور کار قرار دارند.

ابزارهای ناب به خودی خود ساده هستند، اما استفاده از آنها نیازمند تلاش است. با پیروی از فلسفه تویوتا، ناب علمی است که ما را مجبور می کند یک فرضیه را مطرح کنیم، آن را آزمایش کنیم و به دنبال تایید آن باشیم. در همه زمینه ها: ایمنی، کیفیت، هزینه ها - عامل اصلی موفقیت فرهنگ و رفتار شرکت رهبر خواهد بود. تغییر سریع طرز فکر او غیرممکن است (تویوتا بیش از 60 سال است که این کار را انجام می دهد). اما اگر رویکرد جدیدی به کارمندان نشان دهید، به آنها کمک کنید ابزاری را انتخاب کنند، آنگاه آنها خودشان تمام مزایای چنین کاری را خواهند دید.

تولید ناب بر اساس سیستم 5 C است - سیستمی برای نظم دادن به کارها، پاکیزگی، تقویت نظم و انضباط، افزایش بهره وری و ایجاد شرایط کار ایمن، با مشارکت همه پرسنل. این سیستم عملاً بدون هزینه نه تنها اجازه می دهد تا نظم را در شرکت بازگرداند (افزایش بهره وری، کاهش تلفات، کاهش سطح نقص و صدمات)، بلکه همچنین شرایط شروع لازم را برای اجرای نوآوری های تولیدی و سازمانی پیچیده و گران قیمت ایجاد می کند. راندمان بالای آنها به دلیل تغییرات اساسی در آگاهی کارکنان، نگرش آنها به کارشان است.

5 ج - پنج اصل مرتبط سازماندهی محل کار که کنترل بصری و تولید ناب را فراهم می کند. نام ژاپنی هر یک از این اصول با حرف "C" شروع می شود:

• سیری: برای حذف موارد ضروری - ابزار، قطعات، مواد، اسناد - از موارد غیر ضروری جدا شود.
• Seiton: آنچه را که باقی مانده است مرتب کنید: هر مورد را در جای خود قرار دهید.
• سیسو: تمیز نگه دارید.
• Seiketsu: با انجام منظم سه S اول مراقب باشید.
• شیتسوکه: نظم و انضباط را حفظ کنید که چهار S اول را تضمین می کند.

موفقیت های OJSC KAMAZ

شرکت سهامی KAMAZ فعال ترین سیستم تولید ناب را در بین شرکت های روسی اجرا می کند. موفقیت ها بسیار زیاد است. برای هر روبل هزینه، بیش از صد روبل سود به دست می آید، اما در نهایت، این موفقیت ها تنها از طریق مشارکت گسترده همه پرسنل، اعم از تولید و مدیریت، در فرآیندهای بهبود حاصل می شود. قبل از درگیر شدن، آموزش پرسنل ضروری است و شما می توانید تمام کارکنان را فقط در حین کار آموزش دهید. تقریباً هر شرکتی می تواند در زمان بحران بدون ایجاد اختلال در ریتم تولید، زمانی برای آموزش پیدا کند.

نشانگر	برای دوره 2006 تا اکتبر 2011
100% کارکنان آموزش دیده اصول و روشهای تولید ناب، پرس.
متخصصان آموزش دیده در توسعه سیستم تولید کاماز، pers.
پیشنهادات کایزن ارسال شد
پیشنهادات کایزن اجرا شد
پروژه های باز
پروژه های اجرا شده
تحت پوشش سیستم مشاغل 5C
عملیات استاندارد شده
عملیات تجسم شده است
منطقه آزاد شده، متر مربع
تجهیزات، واحدهای آزاد شده
نمودارهای مرجع ایجاد شد
اثر اقتصادی به دست آمده، میلیارد روبل.

بیش از بیست سال پیش، مقام مدیریت انگلیسی RagRevans گفت که اگر میزان یادگیری یک شرکت کمتر از نرخ تغییرات خارجی باشد، رونق چنین شرکتی غیرممکن است. یادگیری سریع برای بقای کسب و کار، چابکی و سازگاری حیاتی است. کسب و کارها به کارگران همه کاره نیاز دارند و افرادی که مادام العمر یاد می گیرند ارزش ویژه ای دارند. فقط برای زنده ماندن باید سریع یاد بگیرید.

هیچ یک از بنگاه‌های اقتصادی، چه یک سرمایه‌گذاری مشترک یا روسی، تولید محصولات نهایی یا عرضه‌کننده، صرفنظر از اینکه از چه حمایتی برخوردار است، نمی‌تواند بدون مدیریت مؤثر فرآیند، بدون کار مداوم برای کاهش زیان دوام بیاورد.

فرآیند یادگیری در تعداد پیشنهادهای منطقی منعکس می شود. برای حل این مشکل در شرکت های ژاپنی، تقریباً تمام پرسنل اصول و ابزارهای تولید ناب را آموزش دیده و در بهبود مستمر فرآیند مشارکت فعال دارند. به عنوان مثال، در هوندا، به طور متوسط، هر کارگر یک پیشنهاد در هفته ارائه می دهد، در تویوتا، 15 پیشنهاد در سال. برای دستیابی به چنین فعالیتی در شرکت هایمان، ما هنوز باید زیاد کار کنیم و مهمتر از همه مطالعه کنیم.

به کارگیری اصول و روش های تولید ناب، استفاده ماهرانه از ابزارهای آن، رقابت پذیری را در هر حوزه تجاری تضمین می کند، به کارگیری ماهرانه اصول و روش های تولید ناب، رقابت پذیری یک بنگاه اقتصادی را در هر حوزه تجاری به میزان قابل توجهی افزایش می دهد.

مفاهیم ژاپنی تولید ناب موثر، که بیش از نیم قرن است قلب بزرگترین شرکت های جهان را به دست آورده است، به طور فعال در تمام فرآیندهای سازمانی، از جمله مدیریت زنجیره تامین، در حال تبدیل شدن است. شرکت‌ها در سراسر جهان ارزش اصول کسب‌وکار ناب را می‌دانند و سطح کنونی جهانی شدن و رقابت، این اصول را بیشتر مرتبط می‌سازد.

مدیریت زنجیره تامین ناب یک مفهوم مدیریت زنجیره تامین مبتنی بر تکنیک های مدیریت کیفیت ژاپنی، TPS (سیستم تولید تویوتا)، تئوری تولید ناب و غیره است. ارزش برای محصول

به بیان ساده، همه چیز اضافی: جابجایی غیر ضروری افراد، حمل و نقل مواد، خدمات غیرضروری، عملکردهای تکراری - باید شناسایی و حذف شوند، تنها کاری که نیازهای مشتریان را برآورده می کند و برای شرکت سود به ارمغان می آورد.

در نگاه اول، ساده به نظر می رسد، و حتی به نظر می رسد که ما به هر حال کار اضافی انجام نمی دهیم. اما در 90 درصد موارد اینطور نیست. و در 10% دیگر فرصتی برای اجرای عملکرد مدیریت زنجیره تامین حتی موثرتر وجود دارد. بپرسید: چگونه می توان به این امر دست یافت؟

اول از همه از خودتان شروع کنید. لازم است که با فلسفه زنجیره تامین ناب و تمایل به تغییر فرآیندهای تجاری شرکت تا حد امکان کارآمد باشد. هر روز یک هدف تعیین کنید و دائماً روی بهبود فرآیند کار کنید. اگر شما یک رهبر هستید، پس آموزش دهید و هدفی مشابه برای کارمندان خود تعیین کنید. این دشوار، جالب نیست و عملاً هیچ هزینه ای برای شرکت ندارد، نکته اصلی شروع بازیگری است.

به عنوان یک قاعده، زنجیره تامین ناب (از انگلیسی. زنجیره تامین ناب) بر روی 7 اصل کلیدی ساخته شده است.

1. تلفات را به صفر برسانید.

متداول ترین علل تلفات تولید عبارتند از:

• پیچیدگی سیستم مراحل غیر ضروری است، فرآیندهایی که برای شرکت کنندگان غیرقابل درک است.
• جابجایی بیهوده کالا
• نگهداری حجم زیاد کالا در انبارها.
• هزینه های نیروی انسانی که منفعت اقتصادی ندارد.
• بسته بندی ضعیف

2. فرآیند خرید کالا توسط خریدار را برای همه اعضای زنجیره تامین قابل درک کنید.بهینه سازی تدارکات در این موضوع به تنهایی نمی ایستد.

3. ارزیابی امکان کاهش چرخه سفارش، کاهش نقش پیش بینی و خطر "تولید بیش از حد".

4. دستیابی به یک جریان یکنواخت از مواد و اطلاعات.

5. سرعت گردش را افزایش دهید و برد را کاهش دهید.

6. اطمینان از کار هماهنگ همه شرکت کنندگان در زنجیره تامین که بدون آن ایجاد جریان یکنواخت کالا در زنجیره تامین غیرممکن است.

7. تمرکز بر کل هزینه های زنجیره تامین (Total Cost of Ownership).فقط تصمیماتی بگیرید که انتظارات مصرف کنندگان را با حداقل هزینه در هر مرحله از جابجایی کالا در طول زنجیره تامین برآورده کند. از راه حل هایی که فقط در مرحله خاصی از جابجایی کالا سودمند هستند اجتناب کنید. این تنها در صورتی محقق می شود که سود حاصل از زنجیره تامین به طور مساوی بین تمام شرکت کنندگان آن در فرآیند ناب تقسیم شود.

مهم است!لطفاً به نکته 7 توجه کنید، زیرا به "کار اضافی و ناکارآمد" اشاره می کند که شما (با بهترین نیت!) می توانید انجام دهید. این اشتباه توسط بسیاری انجام می شود، یعنی: همیشه بهبود هر فرآیند، جدا از سایرین، به حداکثر ارزش نیست که تأثیر مثبتی بر کل سازمان دارد. در اینجا نظریه محدودیت ها، به اصطلاح رویکرد TOC که توسط اقتصاددان آمریکایی E. Goldratt توسعه یافته است، به کمک می آید. نظریه محدودیت ها را می توان به روش های مختلفی بررسی کرد، اما رد منطق اصل اساسی دشوار است:

همیشه یک "ضعیف ترین" حلقه در یک سازمان وجود دارد که باید تقویت شود. , شامل با کمک زنجیره تامین ناب و سپس باید به دنبال حلقه مشابه بعدی برای افزایش کارایی آن بود. با گام های تدریجی، کل سازمان شروع به کارکرد مؤثر می کند.

"و همه اینها برای چیست؟" - تو پرسیدی. بالاخره ما 5 سال قبل اینطوری کار کردیم و 5 سال آینده هم کار خواهیم کرد.

نتایج زیر از اجرای زنجیره تامین ناب (زنجیره تامین بر اساس تولید ناب) متمایز می شود:

- افزایش میزان رضایت مشتری؛

- افزایش شفافیت زنجیره تامین، افزایش شاخص های بهره وری آن؛

- افزایش سرعت تجارت، کاهش حجم محصولات ذخیره شده در انبارها.

- کاهش هزینه های لجستیک؛

- کاهش کل هزینه ها در زنجیره تامین.

یکی از نمونه های موفق پیاده سازی اصول ناب در زنجیره تامین، زنجیره اغذیه فروشی آمریکایی Tim Horton's است.

1. قبل از اجرای این اصول، شرکت کنندگان زنجیره تامین مسئول خرید، معرفی، توزیع و سایر مراحل جابجایی کالا، درک بسیار سطحی از نقش و فعالیت های یکدیگر داشتند. تعریف نقش هر یک از شرکت کنندگان در زنجیره تامین، فرآیند ارتباط را ساده کرده و بهره وری را 10-15٪ افزایش داده است، اگر از اعداد واقعی صحبت کنیم.
2. تصویر واضحی از تمام فرآیندهای زنجیره تامین ساخته شد، سپس هدف نهایی نشان داده شد - زنجیره تامین ایده آل، به استثنای فرآیندهای بی فایده. باقی ماند تا ضرر را به صفر برساند.
3. راه اصلی تیم هورتون برای کاهش ضایعات به صفر، سازماندهی مجدد فرآیند پر کردن بود. پنج بخش مستقل از شرکت مسئول این عملکرد در یک بخش ادغام شدند. تمرکز، برقراری ارتباط با فروشگاه‌های خرده‌فروشی را آسان‌تر کرد، که در نهایت منجر به افزایش بهره‌وری شد.

سایر عملکردهای زنجیره تامین نیز متمرکز بود: یک بخش ویژه برای مدیریت جریان کالا ایجاد شد. اعضای این بخش تمام اهرم ها را برای تماس با بقیه زنجیره تامین در شرایط بحرانی یا زمانی که نیاز به معرفی سریع محصول است، دارند.

سفر هزار مایلی با اولین قدم آغاز می شود. ما شما را به این مسیر جذاب دعوت می کنیم!

این مقاله برای کسانی است که قبلاً به طور قاطع تصمیم گرفته‌اند که تغییراتی در شرکتشان لازم است، اما تصور ضعیفی از اینکه از کجا شروع کنند و این روند چگونه خواهد بود، دارند.

هرگونه اجرای تغییرات، اجرای مداوم یک رویداد یا اجرای اقدامات است. معرفی تولید ناب مجموعه ای از اقدامات است که در درجه اول هدف قرار می گیرد تغییر ذهنکارکنان شرکت و این فعالیت ها باید با مشارکت مدیران ارشد، به طور مداوم، پایین آمدن از سطح سلسله مراتبی و درگیر کردن تمام سطوح در شرکت آغاز شود. و برای اینکه سطح مشارکت در فرآیند تغییر کاهش نیابد، باید رویدادها به طور منظم انجام شوند.

همه اتفاقات بین خودشان از نظر منطقی مرتبط استو با شروع ماموریت شرکت، یکی از دیگری را دنبال کنید. آنچه هر یک از این رویدادها برای سازمان به ارمغان می آورد و چرایی اهمیت آنها و همچنین نحوه انجام آنها را در ادامه با جزئیات بیشتری شرح خواهیم داد.

ماموریت سازمان

برای شروع، شرکت شما باید یک ماموریت داشته باشد. ماموریت برای سازمان استفلسفه یکپارچهو هدف بلند مدت - جهت حرکت. و همچنین - این چیزی است که بنیانگذاران (سهامداران)، مشتریان و کارکنان را برای رسیدن به یک هدف مشترک متحد می کند.

ماموریت این شرکت توسط مالکان و مدیران ارشد توسعه یافته است. آنها ایده اصلی کسب و کار و اهمیت آن را برای مشتری تعیین می کنند.

استراتژی شرکت

برای توسعه تصمیمات استراتژیک مهم شرکت، انجام می شود. شرکت کنندگان مدیران ارشد و مدیران کلیدی هستند.

اهداف جلسه راهبردی:

• تعریف اهداف استراتژیک در چشم انداز 3-5 ساله.
• جستجو و توسعه راه حل ها برای اجرای آنها (از جمله یکی از راه حل ها ممکن است - اجرای تولید ناب);
• حصول اطمینان از دیدگاه واحد در مورد وضعیت، تصمیمات، برنامه ها.
• تعمیق افکار و درک در هر سوال یا تغییر نگرش به هر موضوعی.

همچنین در جلسه راهبردی، معیارهایی که موفقیت اجرای استراتژی تدوین شده توسط آن سنجیده می شود، مشخص خواهد شد. توصیه می شود استراتژی را به طور سالانه بررسی و تنظیم کنید، در درجه اول به این دلیل که وضعیت بازار در کشور ما گاهی اوقات به شدت تغییر می کند و ممکن است فناوری های جدیدی در یک سال در بازار ظاهر شوند که هیچ کس نمی توانست یک سال پیش رویای آن را تصور کند.

تفاوت بین یک ماموریت و یک استراتژی ساده است: ماموریت مشخص می کند که ما چه کسی هستیم و چه کاری برای مشتری انجام می دهیم، در حالی که استراتژی دقیقاً نحوه انجام آن را در چند سال آینده مشخص می کند.

صرف نظر از اینکه قصد دارید تولید ناب را پیاده سازی کنید یا نه، چه یک شرکت بزرگ باشید یا یک شرکت خرد، همه به یک ماموریت و استراتژی نیاز دارند - این پایه و اساس کسب و کار شما است!

تجزیه و تحلیل فرآیندهای تجاری اصلی که شرکت بر اساس آنها درآمد کسب می کند

(تحلیل جریان ارزش شرکت)

پس از مشخص شدن جهت‌های کلی حرکت شرکت، مدیران کلیدی شرکت باید مطابق با آن‌ها بفهمند که شرکت چه ارزش‌ها و محصولات واقعاً ضروری را به مشتریان می‌دهد و واقعاً چگونه درآمد خود را به دست می‌آورد.

بسته به اندازه شرکت، ممکن است یک مقدار یا چندین مقدار وجود داشته باشد (به مثال زیر مراجعه کنید).

در طول این رویداد، یک جریان ایجاد ارزش ساخته می‌شود - فرآیندهای تجاری اصلی شرکت که آن را تشکیل می‌دهند خطوط تولید. در مرحله بعد، نه تنها با در نظر گرفتن درآمد، بلکه با در نظر گرفتن منابع نیروی کار، هزینه ها، سرمایه گذاری ها و غیره، باید این خطوط تولید را اولویت بندی کرد و میزان تأثیر آنها بر تجارت را تعیین کرد.

هدف از تجزیه و تحلیل جریان ارزش یک شرکت ایجاد یک تصویر بصری کلی است - شرح طرح های تعامل(ارتباطاتی، عملکردی، پولی، مادی و غیره)، که در آن فرآیندهای تجاری به طور منطقی و واضح ساخته می شوند، به گونه ای که مکمل و کمک یکدیگر باشند، به طوری که هیچ تضاد منافعی بین آنها وجود نداشته باشد.

برای هر خط محصول، یک مالک مشخص می شود - یک مدیر ارشد مسئول آن، که وضعیت ایده آل و آینده را برای خط خود در رابطه با خطوط دیگر ایجاد می کند. با در نظر گرفتن آن، یک برنامه اقدام سالانه برای اعمال تغییرات در کل شرکت تشکیل می شود.

به عنوان مثال، یک شرکت در تعمیر کامیون مشغول است. همچنین این شرکت برای رفاه حال مشتریان خود دارای هتل، پارکینگ، فروشگاه لوازم یدکی خودرو و کارواش نیز می باشد. به نظر می رسد که این شرکت دارای 5 خط تولید اصلی (فرایندهای تجاری) است که هر کدام می توانند و باید بهبود یابند.

تجزیه و تحلیل هر خط تولید شرکت (فرایند تجاری)

(تحلیل جریان ارزش)

پس از ایجاد تصویری کلی از کسب و کار در آینده از شرکت، و شناسایی اقدامات بهبود اصلی، لازم است شروع به جستجوی مشکلات و در هر خط تولید، تجزیه و تحلیل جریان ارزش کرد.

به عنوان یک قاعده، نتیجه این فعالیت توسعه یک مرحله به مرحله است برنامه اقدام برای بهبودخط تولید.

به عنوان مثال، یک شرکت تعمیر کامیون تعیین کرد که برای بهبود سود شرکت، تحویل قطعات خودرو برای تعمیرات باید سریعتر باشد. فروشگاه این شرکت در زمینه تامین قطعات خودرو فعالیت دارد. بر این اساس، تیم بهینه‌سازی خط محصول فروشگاه به دنبال فرصت‌هایی برای دستیابی به هدف در رویداد تحلیل جریان ارزش خواهد بود.

در این رویداد باید صاحب خط تولید، شرکت کنندگان مستقیم در فرآیند کسب و کار، مشتریان و نمایندگان بخش های مرتبط حضور داشته باشند.

پیاده سازی راه حل های بهینه سازی توسعه یافته

این فعالیت ها به منظور انجام می شود پیاده سازی راه حل های توسعه یافتهدر یک رویداد برای تجزیه و تحلیل جریان ارزش (خط محصول).

به عنوان مثال، برای بهبود ارائه خدمات تعمیر، تیم تشخیص داد که باید:

• 5S را در تمام قسمت های تعمیرگاه انجام دهید
• برای همه کارکنان و تجهیزات مورد استفاده توسعه یابد
• سازماندهی جریان کار
• تغییر سیستم انگیزه و غیره

اجرای راه حل های توسعه یافته باید با مشارکت زیر انجام شود: صاحب خط تولید، شرکت کنندگان فرآیند، نمایندگان فرآیندهای تجاری مرتبط شرکت.

سرانجاممن می خواهم موارد زیر را اضافه کنم:

• شرکت، در هر سطحی، چه ایجاد یک ماموریت و چه اجرای راه حل های از قبل توسعه یافته، نباید بیشتر باشد 10-12 نفر.

• بین گروه ها باید وجود داشته باشد تداومیعنی هر رویداد بعدی لزوماً باید حداقل شامل 2 نفر از رویداد قبلی باشد.

• رهبر خط تولید و رهبر تیم باید از تغییرات در حال وقوع در شرکت حمایت کنند.

• 100% اعضای گروه باید باشند آموزش دیده .

اگر پس از خواندن مقاله همچنان سؤالی دارید، در نظرات مقاله برای ما بنویسید، خوشحال می شویم به آنها پاسخ دهیم.