تمرین مدیریت کلینیک مایو. درس هایی از بهترین سازمان خدماتی جهان "لئونارد بری، کنت سلتمن

30.08.2020

دکتر کنت سلتمن

دکترا، از سال 1992 تا 2006 به عنوان مدیر بازاریابی در کلینیک مایو خدمت کرد.

لئونارد بری

استاد بازاریابی در دانشکده تجارت مایو دانشگاه تگزاس

از تاریخچه برند خود محافظت کنید

تعداد افرادی که هر هفته از کلینیک مایو وارد و خارج می شوند با جمعیت یک شهر کوچک قابل مقایسه است. روز کاری از ساعت 5 صبح آغاز می شود و در طول روز 42000 کارمند، دانشجو و داوطلب در دیوارهای سه دانشگاه واقع در مینه سوتا، آریزونا و فلوریدا کار می کنند. بیماران جراحی از ساعت 5:30 شروع به ورود می کنند و به طور متوسط روزانه 300 عمل جراحی در اینجا انجام می شود. جریان بیماران در ساعت 6:45 صبح که آزمایشگاه ها باز می شوند و آزمایش خون انجام می شود افزایش می یابد. تا ظهر، بیش از 13500 بیمار که اغلب با همراهی خویشاوندان همراه هستند تحت مراقبت های پزشکی قرار می گیرند. در مجموع، 65000 نفر در هر روز درگیر مبارزه چشمگیر برای زندگی انسانی هستند - پرسنل پزشکی و خدماتی، دانشجویان، بیماران و بستگان آنها.

اولویت بندی نیازهای بیمار

اصولی که امروزه زیربنای برند است توسط بنیانگذاران کلینیک، ویلیام و چارلز مایو، در دو دهه اول زندگی حرفه ای خود تعریف شده است. "منافع بیمار از همه مهمتر است، آنها تنها در خور توجه هستند و برای اینکه بیمار از آخرین دانش بهره مند شود، باید تلاش ها را با هم ترکیب کرد. ما باید پزشکی را به عنوان علم تعامل توسعه دهیم."

رهبران مشاغل در سایر صنایع ممکن است استدلال کنند که اجماع شرکتی مبتنی بر اصل انسانی "نخست بیمار" در مراقبت‌های بهداشتی ذاتی‌تر از سایر صنایعی است که در آن منافع تجاری غالب است و رقابت شدید است. با این حال، تمرکز بر نیازهای بیمار همیشه در مراقبت های بهداشتی صدق نمی کند - پیچیده تر از دادن یک خورش خیریه است.

اگرچه دوره خاصی وجود ندارد که جهت گیری بیمار را آموزش دهد، رهبران کلینیک دائماً در این مورد صحبت می کنند و برنامه های مختلفی از آن حمایت می کنند. به عنوان مثال، اصل اصلی در برنامه های آموزشی نصب که کارمندان جدید انجام می دهند برجسته شده است. رابرت ای. بریگام، مدیر ارشد پردیس جکسون‌ویل، می‌گوید: «تازه‌واران در پنج دقیقه اول اقامت خود در بیمارستان درباره این موضوع می‌شنوند، زیرا این اصل اصلی است که من اولین جلسه توجیهی خود را شروع می‌کنم.» در روچستر، کلاسی مانند این، فیلم آموزشی میراث مایو را نشان می دهد.

کارگران تیم را استخدام کنید

عنوان مقاله ای در مورد کلینیک مایو در مجله Fast Company آمده است: «کار تیمی یک امر ضروری است». و حقیقت دارد. بسیاری از پزشکان عالی از استانداردهای مایو کوتاهی می کنند، به ویژه آنهایی که تصمیم می گیرند مستقل کار کنند، خواهان شهرت هستند یا تا آنجا که ممکن است درآمد کسب کنند.

کلینیک به شدت به دنبال بازیکنان تیم است. او آنها را استخدام می کند و سپس از طریق سرمایه گذاری قابل توجه در فناوری ارتباطات و تجهیزات پزشکی، همکاری بین آنها را تقویت می کند. همکاری با اصل دستمزد نیز تحریک می شود: حقوق کارمند به تعداد بیمارانی که معاینه کرده یا کمک کرده است بستگی ندارد. پزشکان کلینیک هیچ دلیل مالی ندارند که بخواهند بیمار را نزد خود نگه دارند و او را برای معالجه نزد همکار که بهتر بتواند نیازهای بیمار را برطرف کند، نفرستند. همین امر در مورد زمان صرف شده برای مشاوره با همکاران نیز صدق می کند.

بیشتر تخصص ها در بخش خدمات شامل اقدامات کارمند به صلاحدید خود می شود. این اقدامات از یک طرف با حداکثر انرژی که یک فرد می تواند برای ارائه خدمات استفاده کند و از طرف دیگر با حداقل تلاش لازم برای جلوگیری از تنبیه محدود می شود (این می تواند توبیخ و کاهش حقوق باشد. یا حتی اخراج). و کارمند داوطلبانه انتخاب می کند که حداکثر یا حداقل انرژی را در کار خود سرمایه گذاری کند. سازمان‌های خدماتی واقعاً موفق، نسبت به سایرین، بازگشت داوطلبانه‌تری از کارکنان خود دریافت می‌کنند. و این تلاش اضافی برتری آنها را تضمین می کند.

برنامه ریزی دقیقی داشته باشید

هر روز کاری، به بیماران کلینیک مایو برنامه‌هایی برای هزاران قرار ملاقات مختلف داده می‌شود، از جمله تحقیقات آزمایشگاهی، اقدامات بالینی و مشاوره با پزشکان. توزیع آنها شباهت کمی به پر کردن صندلی در یک تئاتر یا هواپیما دارد. بسیاری از قرارها باید دنباله ای دقیق داشته باشند، برخی دیگر باید در فواصل چند ساعته انجام شوند، سومین قطعاً با رویه های خاصی انجام می شود. برنامه ریزی قرار ملاقات ها یک تلاش عاشقانه نیست، اما شاید اساسی ترین کارکرد در آغاز ارائه مراقبت های بهداشتی باشد.

برای دهه‌ها، بخش منطقی‌سازی فرآیند و مهندسین سیستم آن، تحقیقاتی را برای متعادل کردن ظرفیت کلینیک، به‌ویژه با توجه به نیازهای ترافیک اصلی، انجام می‌دهند تا بیماران بتوانند پاسخگویی خدمات را احساس کنند. قبل از ظهور کامپیوترها، بیشتر کارها شامل محاسبات آماری بود. بنابراین، مهندسان صنایع ضرایبی را ارائه کرده اند که قبل از شروع هر روش، نیاز مورد انتظار را به عکس برداری از قفسه سینه، آزمایش خون، مشاوره ارتوپد یا اورولوژیست و غیره نشان می دهد. در برنامه پذیرش بیماران خود ( ترافیک اصلی)، هر روز موقعیت های باز برای بیماران باقی می ماند که طبق دستور پزشک معالج خود به کلینیک مراجعه می کنند.

این مدل در حین استفاده امکان پیش‌بینی دقیق‌تر را با سود مضاعف فراهم می‌کند. اول، بیماران زمان کمتری را در انتظار یک قرار می گذرانند. دوم اینکه بهره وری پزشکان، آزمایشگاه ها و اتاق های درمان افزایش می یابد که برای کلینیک مفید است. این تجزیه و تحلیل در بین صنایع رایج است، اما برای مراقبت های بهداشتی معمولی نیست.

زیردستان را شریک کنید

جان هرل توضیح می دهد که چرا ساختار کلی مدیریت کلینیک مایو بسیار موثر است: «پزشکان به اندازه مدیران به رفاه مالی موسسه علاقه مند هستند. مدیران، نه کمتر از پزشکان، تلاش می کنند تا اطمینان حاصل کنند که کلینیک خدمات پزشکی با کیفیت ارائه می دهد. همه اینها آنقدر ساده و بدیهی است که برخی ممکن است فکر کنند که سیستم مراقبت های بهداشتی باید اینگونه کار کند. اما چنین وحدتی در همه موارد رعایت نمی شود. گروه هایی از پزشکان که در یک بیمارستان خصوصی به رقابت می پردازند، گاهی اوقات با یکدیگر به هنرهای رزمی خشونت آمیز می پردازند. پزشکان برای کسب درآمد بیشتر، اما نه برای کمک به سلامت عمومی، کلینیک‌ها یا خدمات پزشکی خاص خود را راه‌اندازی می‌کنند.

بیشتر تصمیمات رهبری در کلینیک مایو تصمیمات گروهی است، نه فردی. مدیرعامل به عنوان سخنگوی این ایده در هیئت حکام عمل می کند. ارائه مشابهی در سطح دانشگاه، بخش و شعبه انجام می شود. یک مدیر به ندرت، یا هرگز، بدون جلب حمایت همتایان، اعلام عمومی می کند. بدون دخالت فکری و عاطفی پزشکان و سایر کارکنانی که با بیماران در تماس هستند، مراقبت پزشکی واقعاً انسانی ممکن نخواهد بود. مشارکت مشابه کارکنان ارائه خدمات به مصرف کنندگان برای سایر سازمان های خدماتی مرتبط است. ارتباطات خوب در قلب فرآیند تصمیم گیری و ایجاد پیش اجماع قرار دارد. پس از جلسه کمیته، اعضای آن (10 تا 20 نفر) به محل کار خود باز می گردند و تصمیم خود را به همکاران خود می گویند و از گسترش اضطراب و سوء تفاهم در سازمان جلوگیری می کنند. اجماع به ایجاد محیطی مناسب برای کار متمرکز کمک می کند. اعتماد به مدیریت به این معناست که کارکنان نگران حفظ شغل خود نباشند. جایی برای خودکامگی، خودسری و دسیسه سیاسی وجود ندارد.

به دنبال متخصصان با استعدادی باشید که اصول مشابهی دارند

زمانی که دکتر جورج بارتلی، مدیر عامل پردیس جکسون‌ویل، شروع به توضیح اینکه کارمند ایده‌آل باید چه باشد، استخدام کارکنان مناسب آسان به نظر می‌رسد: «افرادی را بیابید که ارزش‌های اصلی‌شان با اصل اصلی ما در مورد نیازهای بیمار بیش از هرچیز همسو باشد.» واقعیت این است که کلینیک مایو به دلیل اصول خود در جامعه پزشکی شناخته شده است، بنابراین متخصصانی که منافع بیمار را در اولویت قرار می دهند، درک می کنند که الزامات سازمان را برآورده می کنند و اغلب خودشان به دنبال یافتن شغل در اینجا هستند. "محیط حرفه ای در روچستر برای مشاغل پرسنل پرستاری مساعد است و اخبار آن در سراسر کشور پخش شده است. ترزا الوود، پرستار ثبت نام شده، هماهنگ کننده پرستاری، می گوید به همین دلیل است که ما از جریان پرستارانی که می خواهند در اینجا کار کنند کم نکرده ایم.

مطمئن باشید کار در مایو کلینیک آسان نیست. برخی از پزشکان و دانشمندان از اینکه تنها 18 روز در سال مجاز به سفرهای کاری هستند که برای بازدید از انجمن های تخصصی و ارائه مقالات علمی استفاده می شود، ناراضی هستند. برخی از متخصصان مشهور خارج از کلینیک، که برای سخنرانی در دانشگاه ها یا سخنرانی در کنفرانس های علمی دعوت می شوند، معتقدند که این فعالیت بیش از حضور صرف در جلسات انجمن های حرفه ای به تقویت اعتبار مایو کمک می کند. برخی دیگر از قوانینی که قرار دادن اطلاعات روی کارت های ویزیت را محدود می کند ناراضی هستند. برخی از افراد کد لباس کلینیک را دوست ندارند. شما باید سازمان و قوانین آن را درک کنید. اگر موفق شدید، پس اینجا خواهید ماند. دکتر موری هرتز می گوید، اما اگر نمی توانید، باید ترک کنید. - و شما باید مانند همکاران خود باشید - زن و مرد، پزشک و کارگران سایر تخصص ها. شخصیت های مستبد، افراد بی بند و بار و بی ادب نمی توانند اینجا بمانند.»

ناملموس را ملموس کنید

به طور معمول، مصرف کنندگان یک سرویس را بدون اینکه بتوانند آن را لمس کنند، خریداری می کنند. نقش ضمنی نشانه های بیرونی ایجاد اولین برداشت است. اغلب مصرف کنندگان امتیاز می دهند نشانه های ظاهریکمی زودتر از عملکردی و تعاملی. با دانش ناکافی در مورد خدمات، افرادی، به عنوان مثال، بازدیدکنندگانی که به یک رستوران یا هتل نیاز دارند، اغلب بر اساس آن انتخاب می کنند. ظاهراشیاء. و اگر علائم عملکردی به اطمینان مصرف کنندگان از صلاحیت مجری در حین و پس از ارائه خدمات به آنها کمک می کند، علائم خارجی به انجام این کار در همان ابتدای سرویس، یعنی در زمان خرید کمک می کند.

خدمات مراقبت‌های بهداشتی از محلی که در آن ارائه می‌شود جدایی ناپذیر است و راه‌های زیادی برای کمک به بیماران و عزیزانشان وجود دارد تا آرامش، آرامش خاطر و القای اعتماد به نتیجه موفقیت‌آمیز درمان را ایجاد کنند.

در حالی که ویژگی‌های عملکردی معمولاً برای برآورده کردن انتظارات مصرف‌کنندگان از انواع خدمات بسیار مهم هستند (از آنجایی که عملکرد به ارضای نیازهای اساسی مربوط می‌شود)، ویژگی‌های تعاملی معمولاً اهمیت ویژه‌ای دارند تا از انتظارات مصرف‌کنندگان زمان‌بر فراتر رود. انواع خدمات ارتباط فشرده (از اینجا نقش اصلینگرش نسبت به مردم دارد، و یک نگرش بسیار مراقبه می تواند شگفت انگیز باشد). برای فراتر رفتن از انتظارات مصرف کنندگان، باید هنگام تعامل با ارائه دهنده خدمات، آنها را غافلگیر کنید.

کلینیک مایو همچنین با تنظیم کد لباس کارمندان خود، علائم کیفیت تعاملی ایجاد می کند. پزشکان هرگز با لباس مخصوص جلوی بیماران ظاهر نمی شوند. آنها همیشه کت و شلوارهای تجاری می پوشند، مگر اینکه در اتاق عمل باشند.

هنگام گسترش، ارزش های اصلی برند را فراموش نکنید

اصول شخصی مجری به طور مستقیم بر کیفیت و ارزش خدماتی که ارائه می دهد تأثیر می گذارد. زمانی که کلینیک نام تجاری خود را به پردیس‌هایی در فلوریدا و آریزونا گسترش داد، کارکنان با استعداد و با تجربه را تقریباً در هر بخش، عمدتاً در نقش‌های رهبری، مستقر کرد و به تازه واردان کمک کرد فرهنگ شرکتی و شیوه‌های مراقبت از بیمار را بیاموزند.

در سال 1983، کلینیک مایو برای اولین بار در تاریخ خود سه ابتکار عمل تهاجمی را انجام داد: تصمیم به گسترش جغرافیایی، توسعه آزمایشگاه‌های پزشکی مایو (MLM) و انتشار برای مصرف‌کنندگان گرفت.
اطلاعات مراقبت های بهداشتی در چارچوب تاریخ چند صد ساله این سازمان، این اقدامات مانند یک استثنا از قاعده به نظر می رسد. تبلیغات با هدف محافظت از برند بسیار مهمتر است. کلینیک مایو نسبت به کیفیت خدمات بیش از رشد محتاط است. کلینیک مایو در حالت دفاعی کاملاً تعیین کننده است و در تهاجمی نسبتاً محتاط است.

روی فردا سرمایه گذاری کنید

مرکز نوآوری از پروژه SPDUS (نگاه کنید به، برنامه ریزی، عمل، بهبود، گزارش) شکل گرفت، که در دپارتمان پزشکی داخلی تحت هدایت دکتر لا روسو و باربارا اسپریر، مدیر ارشد اجرایی آن زمان انجام شد. بخش هدف پروژه SPDUS بازتعریف روشهای مراقبت شخصی از بیمار بود. برای این کار، فضای کاری قابل توجهی از جمله معاینه و اتاق های دیگر در پردیس روچستر اختصاص داده شده است که به یک آزمایشگاه پزشکی تبدیل شده است. آزمایشگاه دارای دیوارهای متحرکی بود که برای ارزیابی عملکرد فضا قابل جابجایی بود. زمانی که نمونه اولیه درمان در حال ایجاد بود،
در زمان واقعی با مشارکت بیماران سرپایی و پزشکان معالج مورد مطالعه قرار گرفت. بیش از 25 نوع درمان در چارچوب پروژه SPDUS مورد بررسی قرار گرفته است.

اجازه دهید کارمندان خود را برآورده کنند

برنامه توسعه شغلی و رهبری نمونه ای از سرمایه گذاری هایی است که از پرورش اجرایی و توسعه شخصی کارکنان حمایت می کند.

جنبه کارآفرینی کلینیک مایو بر ماموریت آن تسلط ندارد. تلاش برای مسئولیت پذیری مالی با صرفه جویی در منابع یکسان نیست. کارکنان کلینیک مایو با تجهیزات و زمان مناسب برای انجام وظایف خود با صداقت در اختیار دارند. اعتراف لوری پلات ("من توانستم پرستاری باشم که همیشه می خواستم اینجا باشم") نشان دهنده نگرش کارکنان کلینیک مایو نسبت به مسئولیت هایشان است. آنها همه چیز دارند منابع لازمبرای دستیابی به نتایج برتر

تمرین مدیریت کلینیک مایو. درس هایی از بهترین سازمان خدماتی جهان لئونارد بری، کنت سلتمن

(هنوز رتبه بندی نشده است)

عنوان: مدیریت عمل مایو کلینیک. درس هایی از بهترین سازمان خدماتی جهان
نوشته لئونارد بری، کنت سلتمن
سال 2013
ژانر: پزشکی، مدیریت، استخدام، انتشارات صنعتی، محبوب در مورد تجارت، ادبیات تجاری خارجی، ادبیات آموزشی خارجی

درباره کتاب «عمل مدیریت مایو کلینیک. درس هایی از بهترین سازمان خدماتی جهان "لئونارد بری، کنت سلتمن

مایو کلینیک یک مرکز پزشکی غیرانتفاعی است که در 100 شرکت برتر آمریکایی رتبه بندی شده است. سال هاست که مایو کلینیک بهترین موسسه پزشکی در ایالات متحده محسوب می شود و هزاران بیمار از سراسر جهان برای درمان به آنجا می آیند. چه چیز خاصی در مورد او وجود دارد؟

لئونارد بری و کنت سلتمن مدیریت کلینیک مایو را بررسی کردند و به این نتیجه رسیدند که دلیل آن در رویکرد ویژه به خدمات و هر بیمار نهفته است. فرهنگ خدمت و رویکرد سیستماتیک به سازماندهی کار کلینیک منجر به نتایج برجسته در ارائه خدمات پزشکی شده است.

کلینیک مایو یکی از بهترین کتاب هادر مورد خدمات مشتری مدار مدرن نکات ارائه شده در آن برای هر شرکت خدماتی که به دنبال اعمال بهترین روش جهانی است، جهانی است.

در سایت ما درباره کتاب، می توانید سایت را به صورت رایگان و بدون ثبت نام دانلود کنید یا کتاب آنلاین "عمل مدیریت کلینیک مایو" را مطالعه کنید. درس هایی از بهترین سازمان خدماتی جهان "لئونارد بری، کنت سلتمن در فرمت های epub، fb2، txt، rtf، pdf برای iPad، iPhone، Android و Kindle. این کتاب لحظات دلپذیر زیادی را برای شما به ارمغان می آورد و لذت واقعی از خواندن را برای شما به ارمغان می آورد. خرید کنید نسخه کاملمی توانید با شریک ما تماس بگیرید همچنین، در اینجا خواهید یافت آخرین خبرهااز دنیای ادبی، بیوگرافی نویسندگان مورد علاقه خود را بیاموزید. برای نویسندگان مشتاق، بخش جداگانه ای با نکات مفیدو توصیه ها، مقالات جالب، به لطف آنها شما خودتان می توانید دست خود را در مهارت ادبی امتحان کنید.

به نقل از کتاب «عمل مدیریت کلینیک مایو. درس هایی از بهترین سازمان خدماتی جهان "لئونارد بری، کنت سلتمن

ما مشخصات این مشارکت ها را با استفاده از نمونه بخش قلب و عروق نشان خواهیم داد، اگرچه این مدل برای هر رشته پزشکی قابل اجرا است. رئیس بخش، متخصص قلب، با مدیر همکاری می کند. رئیس مسئولیت رعایت مفهوم کلی و جهت گیری استراتژیک کار بخش و همچنین فعالیت های حرفه ای پزشکان از جمله درمان بیماران سرپایی، تشخیص قلب: گرفتن اکوکاردیوگرام، کاتتریزاسیون حفره های قلبی و همچنین عملکرد بیمارستان را بر عهده دارد. . او همچنین مسئول هر متخصص قلب به صورت جداگانه است: برای رشد شغلی، تحقیقات علمی، تمرین، نتایج کار.

ویژگی بارز کلینیک مایو ساختاری است که پزشکان را مسئول هر اتفاقی که در موسسه می افتد می کند. و اگر مؤسسه شکست بخورد، پزشکان فقط می توانند خود را مقصر بدانند. این ویژگی تأثیر مثبتی بر رفتار پزشکان کلینیک مایو دارد. آنها باید دائماً به منافع مؤسسه توجه داشته باشند، زیرا این منافع با منافع آنها مرتبط است.

در اوایل دهه 1920، پزشکی بالینی به عنوان "علم همکاری" به طور قابل توجهی در سازمان ایجاد شده توسط برادران مایو توسعه یافت. قوی ترین عامل وحدت بخش که مشارکت را تقویت می کند، سوابق پزشکی یکپارچه پیشنهادی هنری پلامر است که پزشکان و پرستاران برای بیماران بستری و سرپایی نگهداری می کنند. دکتر پلامر همچنین در طراحی ساختمان کلینیک جدید که در سال 1914 ساخته شد، شرکت کرد.

داده های گزارش عمدتاً در شرایط استاندارد انتخاب شده از منوی کشویی که در قالب الکترونیکی طراحی شده برای این منظور ذخیره می شود، ثبت می شود. در عرض پنج دقیقه پس از اتمام معاینه، نتایج آن در پرونده الکترونیک پزشکی (EMR) ثبت می شود. برای مقایسه: در اکثر آزمایشگاه های اکوکاردیوگرافی، نتایج آزمایش فقط در پایان روز در دسترس متخصص قلب قرار می گیرد. در کلینیک مایو، سایر معاینات قلبی (مانند نوار قلب استاندارد یا نوار قلب ورزش) نیز توسط متخصصین قلب در طول روز خوانده می شود. نتایج، به عنوان یک قاعده، در EMZ در عرض یک ساعت و به ندرت بیش از دو ساعت ثبت می شود.

در دهه 1990، مایو کلینیک شروع به حرکت از مدیریت کاغذی به مدیریت الکترونیکی کرد. این انتقال پیچیده ترین و گران ترین پروژه مهندسی کلینیک در کل تاریخ آن است. عمل ثبت الکترونیکی ابتدا در جکسونویل و آریزونا و سپس در روچستر معرفی شد. در حال حاضر سابقه پزشکی باید قبل از بیمار نزد پزشک برود. در عصر اسناد کاغذی، حتی با وسایل بالابر و پایین‌آور، بیماران باید تا چهار ساعت و نیم منتظر پزشک بمانند تا از داشتن سابقه پزشکی مطمئن شوند. EMR های منتشر شده به طور مداوم در سراسر کلینیک در دسترس هستند. بنابراین، برنامه نوبت بر اساس مدت زمانی که بیمار به پزشک می رسد (به طور مستقل یا با کمک متصدیان) شکل می گیرد.

اگر اعضای تیم به شرکای خود اطمینان نداشتند، مدل پزشکی گروهی نمی‌توانست به طور مؤثر کار کند. ایده دکتر پلامر که به طور اساسی اصلاح شده است، این اعتماد را تقویت می کند. دکتر سادوستی می‌گوید که از دیدگاه او، چیزی که کلینیک مایو را از سایر امکانات بهداشتی متمایز می‌کند این است که اعضای تیم به او اعتقاد دارند.

احترام یکی از نقاط قوتمایو کلینیک، اما سازمان باید قاطعانه با بی احترامی در تمام سطوح سلسله مراتبی مقابله کند. چنین مواردی اتفاق می افتد، اما نه اغلب. خطرات زیاد است، زیرا اگر احترام متقابل نبود، کلینیک مایو آنجا نبود. کار تیمی به آن بستگی دارد.

فرهنگ سازمانی کلینیک، که از اصل احترام متقابل حمایت می کند، باید به اندازه کافی پایدار باشد تا از مرزهای عناوین شغلی مختلف، بخش ها، دانشگاه ها عبور کند و غریبه ها را گرد هم آورد. یک همکار در کلینیک مایو به این معنی است که حتی یک فرد غریبه یا جدید در یک تیم به عنوان یک فرد شایسته و با صدای تلقی می شود. علاوه بر این، احترام متقابل باید به طور مساوی هم به صورت عمودی (مثلاً بین پزشکان و پرستاران) و هم به صورت افقی (مثلاً بین همکاران پزشکی) ابراز شود.

آنها را به صورت دستی جمع آوری می کردند و هر یک به تنهایی آنها را در دفاتر ثبت قطوری که در دفتر خود نگهداری می شد وارد می کرد.

فرهنگ سازمانی کلینیک، که از اصل احترام متقابل حمایت می کند، باید به اندازه کافی پایدار باشد تا از مرزهای عناوین شغلی مختلف، بخش ها، دانشگاه ها عبور کند و غریبه ها را گرد هم آورد. یک همکار در کلینیک مایو به این معنی است که حتی یک فرد غریبه یا جدید در یک تیم به عنوان یک فرد شایسته و با صدای تلقی می شود. علاوه بر این، احترام متقابل.

Mann, Ivanov & Ferber کتابی منتشر کرده اند که چگونه فرهنگ خدمات و رویکرد سیستمی در سازماندهی کار منجر به دستاوردهای برجسته در زمینه خدمات پزشکی می شود. نویسندگان عمل یکی از معروف ترین موسسات پزشکی در جهان - کلینیک مایو آمریکا را بررسی کردند.

سایت پرتال با کسب اجازه از انتشارات «مان، ایوانف و فربر» گزیده هایی از این کتاب را منتشر می کند.

فصل 1. برندی با یک قرن سابقه

حدود 140 سال پیش، اولین بیمارستان خصوصی در شهر کوچک استانی روچستر، مینه‌سوتا افتتاح شد که در اوایل دهه 1900، کلینیک مایو نام گرفت. شگفت انگیزترین چیز این نیست که این کلینیک هنوز وجود دارد، بلکه این است که به یکی از تأثیرگذارترین و گران ترین برندها در بخش خدمات در جهان تبدیل شده است. و این واقعیت که این برند در طول تاریخ طولانی خود با موفقیت پشتیبانی، محافظت و توسعه یافته است، شایسته تحسین است. کلینیک مایو این روزها تقریباً از تبلیغاتی برای بازاریابی خدمات پزشکی خود استفاده نمی کند. تا سال 1986 هیچ متخصص بازاریابی در کارکنان آن وجود نداشت و بخش بازاریابی که در همان سال افتتاح شد تا سال 1992 متشکل از یک نفر بود.

از آنجایی که مدیریت مدرن بر هر چیز جدید (مفاهیم، نظریه ها، مدل ها، فناوری ها و غیره) متمرکز است، برای ما جالب بود که سازمانی مشهور جهانی را در نظر بگیریم که اساس موفقیت خود را در اوایل دهه 1900 پایه ریزی کرد و همچنان بر این امر ایستادگی می کند. پایه و اساس در حال حاضر در قرن بیست و یکم. کلینیک مایو نشان می دهد که زمانی که مفهوم کسب و کار اساسی درستی داشته باشید، می توانید از آن برای بسیاری از دوره ها استفاده کنید.

کلینیک مایو یک شرکت مدرن و سنتی است که به طرز ماهرانه ای استراتژی سود و حفظ اصول شرکتی، نوآوری و سنت، متخصصان با استعداد و کار تیمی، علم و هنر را به خوبی هماهنگ می کند.

کلینیک مایو به تعداد

تعداد افرادی که هر هفته از کلینیک مایو وارد و خارج می شوند با جمعیت یک شهر کوچک قابل مقایسه است. روز کاری از ساعت پنج صبح شروع می شود و در طول روز 42 هزار کارمند، دانشجو و داوطلب در دیوارهای سه دانشگاه واقع در مینه سوتا، آریزونا و فلوریدا کار می کنند. بیماران جراحی از ساعت 5:30 شروع به ورود می کنند و به طور متوسط روزانه 300 عمل جراحی در اینجا انجام می شود. جریان بیماران در ساعت 6:45 صبح که آزمایشگاه ها باز می شوند و آزمایش خون انجام می شود افزایش می یابد. تا ظهر، بیش از 13500 بیمار که اغلب با همراهی خویشاوندان همراه هستند تحت مراقبت های پزشکی قرار می گیرند. در مجموع، 65 هزار نفر در هر روز در مبارزه چشمگیر برای زندگی انسانی شرکت می کنند - پرسنل پزشکی و خدمات، دانش آموزان، بیماران و بستگان آنها.

در طول روز، بیماران بیش از 4600 روش یا معاینات تشخیصی از جمله اشعه ایکس، تصویربرداری رزونانس مغناطیسی یا محاسباتی را در بخش رادیولوژی انجام می‌دهند. در این کلینیک 230 رادیولوژیست مشغول به کار هستند که هر یک از آنها داده های یک بیمار را پردازش کرده و در عرض 90 دقیقه از آنها گزارش می دهد. دو و نیم هزار پزشک در کارکنان کلینیک مایو روزانه 9 هزار معاینه یا مشاوره انجام می دهند. حدود 350 بیمار در یکی از سه پردیس مراقبت های پزشکی اورژانسی دریافت می کنند و 1300 بیمار بستری شبانه در بخش ها می مانند.

کلینیک مایو اولین گروه جامع پزشکی غیرانتفاعی در جهان است که یکی از بزرگترین در نوع خود است. به دلیل تطبیق پذیری آن، پزشکان تقریباً تمام تخصص های موجود را در یک سیستم مشترک متحد می کند که به نفع بیماران با هم کار می کنند. در بیش از یک قرن، کلینیک مایو به یک مرکز بزرگ تبدیل شده است موسسه پزشکی... در طول سال 1912، بیش از 15 هزار بیمار در این کلینیک ثبت نام کردند. دوازده سال بعد، زمانی که برادران مایو در اوج کار خود بودند، پزشکان این کلینیک سالانه 60000 بیمار را درمان و 23600 عمل جراحی انجام دادند. در این زمان، کلینیک دارای 1500 تخت بیمارستانی و 27 اتاق عمل بود. تا سال 1983، حجم خدمات پزشکی 4.5 برابر نسبت به سال 1924 افزایش یافت و به 276800 بیمار در سال رسید.

تا سال 1983، مایو کلینیک، مانند آغاز تاریخ خود، در روچستر، مینه سوتا مستقر بود. اما در آن سال، یک تصمیم استراتژیک گرفته شد که باعث رشد سریع سازمان شد که تا امروز ادامه دارد. در سال 1986، شامل بیمارستان سنت مری و بیمارستان متدیست، واقع در روچستر شد. در همان زمان، یک پردیس در جکسونویل، فلوریدا، و در سال 1987 در اسکاتسدیل، آریزونا افتتاح شد. بین سالهای 1983 و 2007، تعداد بیماران تقریباً دو برابر شد و تعداد پزشکان و محققان بیش از 200٪ افزایش یافت.

در سال 2007، کل درآمدها 7.3 میلیارد دلار بود (17 برابر بیشتر از سال 1983)، و سود کل به 622.8 میلیون دلار افزایش یافت (که ده برابر بیشتر از سال 1983 است).

مایو کلینیک در طول تاریخ خود به دلیل خدمات پزشکی که به بیماران ارائه می دهد مشهور بوده است. اما در اساسنامه آن نوشته شده است که این «سازمان سه سپر» است. سپر مرکزی و بزرگترین در لوگوی کلینیک مایو نماد مراقبت از بیمار است. در مجاورت آن دو سپر دیگر وجود دارد که نشان دهنده تحقیقات پزشکی و آموزش پزشکی است. برادران ویلیام و چارلز مایو این مأموریت سه گانه را تعریف کردند و متقاعد شدند که از بسیاری از همتایان خود برتر هستند زیرا هر سال در طول تعطیلات خود تجربیات سایر پزشکان را مطالعه می کنند. برای مثال، دکتر چارلز مایو ماه عسل خود را با همسرش ادیت گذراند و از بیمارستان ها و کلینیک های جراحی در ساحل شرقی و شیکاگو بازدید کرد. برادران مایو با انتشارات علمی خود الهام بخش بسیاری از متخصصان پزشکی در سراسر جهان شده اند. آنها یک بنیاد مالی اصلی برای حمایت از برنامه های آموزشی و علمی پزشکی کلینیک ایجاد کردند. این برنامه ها افزوده قابل توجهی به فعالیت اصلی - پزشکی بالینی است.

کلینیک مایو به دلیل داشتن یک مرکز آکادمیک بزرگ با دانشکده پزشکی غیر وابسته به دانشگاه قابل توجه است. دانشکده پزشکی این کلینیک در حال حاضر دارای پنج مدرسه معتبر با حدود 3200 کارآموز و دانشجو است. آموزش بخشی از ماموریت پزشکی و بشردوستانه کلینیک مایو است. در سال 2007، کمک های خیریه و کمک های مالی به برنامه های آموزشی در کلینیک بیش از 166 میلیون دلار بود که ضربه زدن به آن بسیار دشوار است.

حدود 200 دانشجو دارد که در حال گذراندن دوره های دفاع از مدرک دکترای پزشکی و دکترای فلسفه هستند. مدرک کارشناسی ارشد پزشکی مایو که در سال 1917 تأسیس شد، دارای 250 دانشجو است که در برنامه های علوم زیست پزشکی برای مقاطع کارشناسی ارشد و دکتری خود شرکت می کنند. دانشکده پزشکی مایو فارغ التحصیل پزشکی، که برای پزشکان و همکاران مقیم طراحی شده است، به برنامه هایی برمی گردد که در سال 1915 در ارتباط با دانشگاه مینه سوتا توسعه یافتند. اما در حال حاضر تحصیلات تکمیلی که در آن بیش از 2200 پزشک رزیدنت و محقق علمی در 280 رشته این کلینیک تحصیل می کنند، با دانشگاه مرتبط نیست. کلینیک مایو نزدیک به یک قرن است که آموزش آکادمیک را به متخصصان مراقبت های بهداشتی ارائه می دهد. امروزه دانشکده علوم پزشکی حدود 600 دانشجو دارد که در 34 برنامه در رشته های مختلف پزشکی آموزش می بینند. طبق برنامه نیمی از فارغ التحصیلان این مدرسه به کادر درمانگاه می پیوندند. هر سال در مدرسه ادامه آموزش پزشکیمایو 170 دوره مختلف کوتاه مدت برگزار می کند و 15000 پزشک را در خارج از کلینیک ثبت نام می کند.

پزشکان و دانشمندان این کلینیک، که توسط خود برادران مایو پیشگام بودند، از تحقیقات علمی برای بهبود روش تشخیص و درمان بیماران استفاده می کنند. در سال 1950، دکتر ادوارد کندال و دکتر فیلیپ هنچ، دانشمندان کلینیک مایو به دلیل کشف کورتیزون، جایزه نوبل پزشکی را دریافت کردند. در سال 2007، کلینیک مایو بودجه تحقیقاتی سالانه 495 میلیون دلاری داشت که 179 میلیون دلار آن از بنیادهای خیریه و افراد بود. کار علمی شامل طیف گسترده ای از تحقیقات است - از آزمایشگاهی تا بالینی که بیماران در آن شرکت می کنند. علاوه بر این، بررسی های جمعیتی (اپیدمیولوژیک) انجام می شود. نتایج اکتشافات آزمایشگاهی در عمل در درمان بیماران - با توجه به ماموریت سه گانه - اعمال می شود. حدود 80 درصد از پزشکان کلینیک مایو درگیر تحقیقات علمی هستند، در حالی که بیش از 7000 پروژه تایید شده در اینجا اجرا می شود.

مکه پزشکی

برادران مایو در طول زندگی خود به شهرت بین‌المللی دست یافتند و کلینیکی را که اکنون نام آن‌ها را یدک می‌کشد، تا حد زیادی به دلیل مشارکت علمی آنها در پزشکی و نوآوری‌های مورد استفاده در جراحی، تجلیل کردند. نوشته‌های آن‌ها به مدت هفت دهه، تا سال ۱۹۳۹، که عمرشان کوتاه شد، تأثیر بسزایی بر طب نظری و عملی گذاشت. در حال حاضر نیز نام آنها در ارجاعات به تحقیقات معاصر دیده می شود. اما میراث اصلی برادران مایو، شرکتی است که آنها ایجاد کردند و هنوز هم زندگی می کنند - تجسم پویا از نبوغ سازمانی آنها. سیستم‌ها و ساختار اساسی مدیریتی که آنها در طول سال‌های زندگی حرفه‌ای خود توسعه داده‌اند، و همچنین مدل درمان بالینی، تا به امروز وجود دارد. سرزندگی شگفت انگیز خلاقیت برادران مایو به دلیل احترام سرسختانه به گذشته نیست، بلکه به دلیل نتایج بالینی درخشان، اثربخشی سازمانی و خدمات چند منظوره است که اغلب انتظارات بیماران را پیش بینی می کند و وفاداری آنها را تضمین می کند.

در سال 1961، شرکت تحقیقاتی مستقل در مورد مصرف کنندگان، Social Research تصویر کلینیک مایو از بیمارانی که برای اولین بار به آن مراجعه می کردند، توصیف کرد. از جمله جملات غالب عبارت بودند از: "اگر به شدت مریض هستید باید به اینجا مراجعه کنید" و "دادگاه آخرین راه، دادگاه عالی تصمیمات پزشکی است." مردم متقاعد شده اند که کلینیک مایو دقیق ترین تشخیص ها و بهترین تصمیم ها را ارائه می دهد. آنها در عین حال انتظار روشن شدن و حل و فصل موقعیت های تعارض مرتبط با نظرات مشکوک، تشخیص ها و دوره های درمانی را دارند. اعتقاد به اینکه کلینیک قادر به پاسخگویی دقیق است، مهمترین مؤلفه تصویر آن است.

در سال 1962، Social Research مطالعه جدیدی در مورد همین موضوع انجام داد، اما این بار در میان افرادی که از بیماران کلینیک مایو نبودند. جامعه شناسان دریافتند که پاسخ دهندگان به کلینیک به عنوان یک نهاد مهم ملی نگاه می کنند که در ارتباط با آن افسانه ای در مورد کیفیت ایده آل در ذهن آنها شکل گرفته است. کلینیک مایو توسط آنها به عنوان نمادی از بهترین ها در پزشکی آمریکایی تلقی می شود، که از دیدگاه برخی افراد، هشدار دهنده به نظر می رسد، زیرا سایرین، حتی کلینیک های خوب، بعید است که تشخیص مایو را اصلاح یا تغییر دهند.

مطالعات اخیر، که بعداً ارائه خواهیم کرد، استدلال می کنند که کلینیک مایو هنوز یک مکه پزشکی است (این استعاره برای اولین بار توسط Social Research در مطالعه سال 1961 آنها ارائه شد - مطالعه نگرش ها نسبت به کلینیک مایو. - ص 56.)

امروزه این کلینیک در کار خود از ابزارهای مدرن استفاده می کند، اما ارزش های انسانی، مدل های بالینی و اداری و اصول بنیادی فلسفی برادران مایو به سختی تغییر کرده است، اگرچه این سازمان با الزامات جدید علم پزشکی و سیاست عمومی، با مدرن سازگار شده است. تامین مالی مراقبت های بهداشتی و تغییر انتظارات بیماران. ماهیت پزشکی که برادران مایو آموخته اند، هنوز نقش عمده ای در مدیریت سازمان دارد.

روحیه کلینیک

دکتر ویلیام مایو در پایان عمر خود سه شرط را که از دیدگاه او برای موفقیت آینده کلینیک ضروری است، شناسایی کرد:

1) تلاش مستمر برای کیفیت ایده آل خدمات و پایبندی به اصول غیر تجاری.

2) تمایل صادقانه مداوم برای کمک به هر بیمار؛

3) علاقه مداوم به پیشرفت حرفه ای هر کارمند.

در سال 1975، دکتر امرسون وارد، که در آن زمان عضو هیئت مدیره بود، شرط چهارم را پیشنهاد کرد:

4) تمایل به تغییر در پاسخ به نیازهای متغیر جامعه.

در سال 1984، رابرت رسلر، که پس از 37 سال در مدیریت بیمارستان بازنشسته شد، دو شرط دیگر را اضافه کرد که معتقد بود در تمام اقدامات برادران مایو وجود دارد، اما ناگفته ماند:

5) تلاش مداوم برای دستیابی به بالاترین نتایج، مهم نیست که چه کاری انجام می دهید.

6) صداقت مطلق در همه اعمال.

تحقیقات مدرن تأیید می کند که در شرکت هایی که برای رفاه مشتریان به کارکنان وابسته هستند، بین سود اجتماعی و سود مالی ارتباط وجود دارد. سازمان‌ها زمانی از نظر اجتماعی سودمند هستند که فعالیت‌های آن‌ها «منافع خالص» فراتر از عرضه کالاها و خدمات و ایجاد شغل - شرایط ضروری برای موفقیت مالی - برای جامعه فراهم کند. خیر عمومی سرمایه گذاری منابع مالی و غیر مالی (مثلا دانش) برای بهبود کیفیت زندگی است. منفعت عمومی نوعی توزیع سود است که سود نه تنها در آن بیان شود شاخص های مالیو توزیع به چارچوب سازمان محدود نمی شود.

خیر عمومی به اشراف روح بستگی دارد. و همانطور که محققان دریافته اند، موفقیت یک سازمان بیشتر به چنین نجابتی مربوط می شود تا سرمایه گذاری مالی، زیرا قلب همه کسانی را که به نحوی در فعالیت های آن درگیر هستند (از جمله کسانی که مستقیماً در ارائه خدمات مشارکت دارند) را به دست می آورد. ، و آنها را تقویت می کند. و اگر خودخواهی انرژی انسان را از خدمت بگیرد، نجابت نتیجه معکوس می دهد.

کتاب ما داستان موفقیت شگفت‌انگیز یک سازمان خدماتی را روایت می‌کند که ریشه در اشراف و تعهد کمیاب برادران مایو برای به ارمغان آوردن منافع عمومی برای عمل پزشکی آنها دارد. شاید اشراف استثنایی، بیش از سایر عوامل، جرقه ای بود که روح کلینیک را مشخص کرد. و اهداف او بسیار فراتر از سود پولی است.

فصل 3. تمرین پزشکی تیمی

کارکنان مایو بسیار ماهر هستند، اما متخصصان پزشکی در سایر سازمان‌ها نیز همین شرایط را دارند. با این حال، آن را در کار در تیم است ویژگی متمایزکادر پزشکی کلینیک مایو و این کلینیک نسبت به بسیاری از سازمان های پزشکی از نظر توانایی یافتن و متحد کردنمتخصصان با استعداد به نفع بیماران

مایو کلینیک تحت سلطه یک همکاری انعطاف پذیر است که امکان انتخاب تیمی از متخصصان را برای درمان افراد به صورت جداگانه فراهم می کند. یک سوپرمارکت غول پیکر را تصور کنید که به معنای واقعی کلمه همه چیز را می فروشد و تیمی از متخصصان در هر بخش برای کمک به مشتریان دارد. کلینیک مایو که به مصرف کنندگان خدمات بهداشتی خدمت می کند، به همین ترتیب عمل می کند.

مردم فقط به پزشک مراجعه نمی کنند: آنها توسط تیمی از متخصصان درمان می شوند. این غیر معمول نیست که بیماران با چندین پزشک سروکار داشته باشند. به طور معمول، پزشک معالج اولیه مسئول تنظیم برنامه ای برای تعامل با سایر پزشکان مایو و همچنین با دکتری است که به فرد در خانه خدمات می دهد. اکثر بیماران کلینیک تنها با یک پزشک ملاقات می کنند که به صورت غیررسمی با سایر متخصصان هنگام تشخیص و تجویز دوره درمانی مشورت می کند. بسته به نیازهای فردی بیمار، تیم درمان ممکن است شامل پرستاران و تکنسین های جراحی، پرستاران متخصص، متخصصان تغذیه، متخصصان توانبخشی فیزیکی، مددکاران اجتماعی و دیگران باشد. با ارائه درمان های لازم، گروه ها با توجه به نیاز سایر بیماران تغییر شکل می دهند.

سیستم مایو کلینیک طراحی شده برای ارائه درمان موثربیماران بستری و سرپایی با مشارکت بسیاری از متخصصان همیشه طبق برنامه عمل نمی کنند. اما اغلب کار می کند و مهمترین مزیت رقابتی را برای کلینیک ایجاد می کند.

این فصل معنی و کاربرد عملیمهمترین اصل مایو برای همکاری بین پزشکان، مرتبط با کار تیمی است و به طور منطقی از اصل "نیازهای بیمار بیش از هر چیز دیگری" پیروی می کند (به فصل 2 مراجعه کنید). اصول اولیه استانداردهای مراقبتی را تعریف می کند که توسط یکی از بنیانگذاران کلینیک، دکتر ویلیام جی مایو، در پیام سال 1910 خود به کالج پزشکی راش تدوین شد.

در آن، دکتر مایو در مورد اینکه چگونه بهترین راه برای خدمت به بیماران، «پیوستن نیروها» است، صحبت کرد. در اینجا مناسب است از این پیام نقل کنیم: ≪نیاز به توسعه پزشکی به عنوان علم تعاون پدید آمده است; متخصص بالینی، متخصص و تکنسین آزمایشگاه به نفع بیمار تیم تشکیل می دهند و هر کدام به حل مشکل کمک می کنند و هر کدام به حمایت دیگری بستگی دارد.

دکتر ویل دو اصل اساسی مایو را فرموله کرد: برای چه چیزی باید تلاش کرد (به نفع بیمار) و یک اصل عملی (پزشکی به عنوان علم همکاری). این کلینیک نه تنها برای یک قرن زندگی کرده، بلکه پیشرفت کرده است، زیرا اصول تدوین شده توسط بنیانگذاران آن همچنان الهام بخش و راهنمایی کارکنان است. می توان گفت کلینیک سازمانی است که بر اساس اصول خود هدایت می شود. و اگر آنها را از دست بدهد، به یک موسسه پزشکی معمولی تبدیل می شود.

کار تیمی ضروری است

عنوان مقاله ای در مورد کلینیک مایو در مجله Fast Company آمده است: «کار تیمی لازم است». و حقیقت دارد.

بسیاری از پزشکان عالی از استانداردهای مایو کوتاهی می کنند، به ویژه آنهایی که تصمیم می گیرند مستقل کار کنند، خواهان شهرت هستند یا تا آنجا که ممکن است درآمد کسب کنند. این کلینیک در دانشگاه های پزشکی به خاطر داشته ها و نداشته هایش به خوبی شناخته شده است. خود انتخابی مشخص می کند که دقیقا چه کسی در Mayo کار می کند. جاناتان لیتون، متخصص گوارش، می‌گوید: «فرهنگ مایو افرادی را جذب می‌کند که به عمل پزشکی به عنوان ادغام متخصصانی که در یک تیم کار می‌کنند نگاه می‌کنند. این همان کاری است که ما بهترین کار را انجام می دهیم و بیشتر ما دوست داریم آن را انجام دهیم. اما آنچه که بیش از همه الهام بخش است مواردی است که موفقیت با کار تیمی از پزشکان از تخصص های مختلف به دست می آید. وقتی تیم مورد علاقه شما به حریف گل می زند، همین احساس شادی ایجاد می شود.

کلینیک به شدت به دنبال بازیکنان تیم است. او آنها را استخدام می کند و سپس همکاری بین آنها را از طریق سرمایه گذاری قابل توجه در فناوری ارتباطات و تجهیزات پزشکی تقویت می کند (به فصل های 6 و 9 مراجعه کنید). همکاری با اصل دستمزد نیز تحریک می شود: حقوق کارمند به تعداد بیمارانی که معاینه کرده یا کمک کرده است بستگی ندارد. پزشکان کلینیک هیچ دلیل مالی ندارند که بخواهند بیمار را نزد خود نگه دارند و او را برای معالجه نزد همکار که بهتر بتواند نیازهای بیمار را برطرف کند، نفرستند. همین امر در مورد زمان صرف شده برای مشاوره با همکاران صادق است (به فصل 5 مراجعه کنید).

کارمندان مایو در اولین روزی که به کلینیک می رسند با کار تیمی آشنا می شوند. دکتر جیمز لی، متخصص آلرژی و بیماری های عفونی، می گوید: «در 20 سالی که من اینجا هستم، فرهنگ سازمانی ما تغییر نکرده است. من در سال اول کار از طریق جذب فرهنگی رفتم و به مرور زمان فقط تقویت شد. شاید قابل توجه ترین دستاورد کلینیک این باشد که به عنوان یک سازمان بسیار پیچیده، با جذب هزاران متخصص در طول سالیان، توانسته است آنها را با یکدیگر و با مأموریت سازمانی مرتبط کند.

اینجا جایی بود که به صورت حرفه ای بزرگ شدم

ارائه خدمات پزشکی یک شغل غیرعادی چالش برانگیز است که از نظر جسمی و روحی سخت است. بیمار انتظار دارد که پزشک همه چیز را بداند، هرگز اشتباه نکند (زیرا عواقب آن می تواند فاجعه بار باشد) و در صورت لزوم معجزه کند. کار در کلینیک مایو نیز به ویژه دشوار است زیرا هزاران بیمار را که از بیماری های پیچیده شدید رنج می برند جذب می کند. اغلب، پزشکان می توانند از یک بیمار که برای اولین بار به اینجا آمده است بشنوند: "شما آخرین امید من هستید."

کار تیمی نه تنها توسط استراتژی سازمانی پزشکی چند رشته ای یکپارچه، بلکه به دلیل شدت و پیچیدگی بیماری های بیماران هدایت می شود.

روحیه مشارکتی که بر کلینیک حاکم است یک مکانیسم یادگیری قدرتمند است. سطح حرفه ای پزشکان در اینجا با گذشت زمان افزایش می یابد، زیرا آنها با نیاز به پیشرفت خود مواجه می شوند که بدون آن نمی توانند به طور موثر در این سیستم کار کنند. به همین ترتیب، پیشرفت حرفه ای بقیه کارکنان مشاهده می شود. کلینیک از کارکنان خود انتظارات زیادی دارد و کار تیمی به آنها کمک می کند تا این انتظارات را برآورده سازند.

کلینیک یک سازمان آموزشی به معنای سنتی است: به پزشکان جدید آموزش می دهد. با این حال، از تکنیک های ویژه ای نیز استفاده می کند که منحصر به فرد مایو است. کارمندان به یکدیگر دستور می دهند.

دکتر کرک رودسیل، پزشک عمومی متخصص، خاطرنشان می‌کند: «یادداشت‌های بالینی، آزمایش‌ها و قرار ملاقات‌هایی که هر روز یادداشت می‌کنم به طور منظم توسط متخصصان تقریباً در هر زمینه پزشکی خوانده می‌شوند.

اگر چیزی در یادداشت های من اشتباه باشد، بلافاصله با من تماس می گیرند و من چیز جدیدی یاد می گیرم. شاید نسخه ای که من تهیه کردم یا نظرسنجی که انجام دادم به روز نباشد. و همه اینها سطح حرفه ای من را بالا می برد.

از دکتر نینا شونک، همچنین یک درمانگر، پرسیده شد که آیا او در اینجا دکتر بهتری در مقایسه با سایر مکان های کاری خود شده است. که او پاسخ داد: "صدها بار بهتر به لطف سیستم پشتیبانی. این سیستم مانند یک موجود زنده است: در غیاب دانش، شما به یک سلول منزوی تبدیل نمی شوید. بدون داشتن دانش عمیق از مشکلات محدود، این فرصت را دارم که در مورد هر موضوعی با بهترین متخصصان مشورت کنم. هر بیماری که به من علاقه دارد، با هر مشکلی که با آن روبرو شوم، می توانم با همکارانم تماس بگیرم و آنها به من کمک خواهند کرد. دکتر رابرت ریزا، متخصص غدد، می افزاید: "من هرگز احساس تنهایی نمی کنم، حتی اگر کسی در اطراف نباشد."

من به کمک شما نیاز دارم

فرهنگ کلینیک نه تنها برای ارائه فرصت به کارمندان برای کمک گرفتن، بلکه برای تشویق آنها به انجام این کار عالی است. عدم درخواست مشاوره یا کمک، در صورت لزوم، تهدیدی برای رشد شغلی است. انتظار می رود کارمند درخواست کمک کند. الین گوستیک، مددکار اجتماعی پیوند، می‌گوید: «من می‌توانم هر زمان که بخواهم با هر کسی تماس بگیرم و از او بخواهم که آنچه را که بیمار نیاز دارد انجام دهد.»

یک بار دکتر راسل هی، متخصص گوارش، مجبور شد 13 بیمار را در روز معاینه کند. او کار را به گونه‌ای برنامه‌ریزی می‌کرد که ابتدا از بیماران بدحال پذیرایی کند. اما تقریباً همه آنها دشوار بودند. سخت ترین مورد، یک بیمار زن 94 ساله بود که در کنار سایر علائم، شکم درد حاد داشت. راسل بلافاصله با دو پزشک از جمله یک جراح مشورت کرد و گفت: «این مورد من را بسیار نگران می کند زیرا جان یک بیمار 94 ساله در خطر است. تنها سوال این است که آیا از این عملیات جان سالم به در خواهد برد یا خیر. دکتر هی و جراح تا زمانی که اطمینان کامل به نتیجه موفقیت آمیز نداشتند، نمی خواستند عمل را شروع کنند.

پس از دیدن چندین بیمار بدحال دیگر، از دکتر هی پرسیده شد که چگونه تصمیمات سختی می گیرد و چگونه می تواند با استرس کنار بیاید. او پاسخ داد: "من همکاران فوق العاده ای دارم و آنها به من کمک زیادی کردند. در شرایط سخت به آنها مراجعه می کنم. متخصصانی که می توانم در موارد دشوار به آنها مراجعه کنم، می توانند اثربخشی درمان را بهبود بخشند.

دکتر ویکتور تراستک، مدیر عامل پردیس آریزونا، به طور مداوم از اصل "آموزش بده اما سرزنش نکن" دفاع کرده است. اشتباه یک کارمند دلیلی برای یادگیری و بهبود عملکرد تلقی می شود. آیا یادگیری سازنده همیشه مسئولیت خطا را از بین می برد؟ خیر با این حال، دکتر Trastec از اصلی حمایت می کند که اعتماد به نفس را در افراد ایجاد می کند، عزت نفس آنها را افزایش می دهد و همکاری واقعی را تقویت می کند.

این چیزیست که ما انجام میدهیم.

حسن نیت کلینیک مایو برای بیماران مفید است. تلاش بیشتر برای کمک به بیماران یا اعضای تیم، جوهره فرهنگ شرکت است.

اکثر کارمندان مایو برای نشان دادن حسن نیت تمام تلاش خود را می کنند. "داوطلبی" روزانه آنها همیشه دراماتیک نیست، مانند داستانی که این فصل با آن شروع می شود، همیشه با نجات زندگی همراه نیست. اما تلاش مضاعفی که کارکنان روزانه به روش‌های مختلف صرف می‌کنند، استراتژی کار تیمی را به واقعیت کار گروهی تبدیل می‌کند.

قدرت احترام

بریجیت جابلونسکی، که تیم پرستاران سرطان شناسی و پیوند در بیمارستان فونیکس را رهبری می کند، می گوید: «احترام متقابل بسیار مهم است. - از شما انتظار می رود که به هر فردی که با او سر و کار دارید احترام بگذارید، خواه بیمار، پرستار، همکار، پزشک، نماینده خدمات یا هر کس دیگری باشد. شما باید با او مانند یکی از اعضای تیم خود رفتار کنید. هیچ یک از ما نمی توانیم کار خود را بدون کمک دیگران انجام دهیم.

فرهنگ مایو قدرت ذاتی احترام خود را افزایش می دهد. نشان دادن احترام عموماً در محیط کار ضروری است. اگر در محل کار مورد احترام هستید، به این معنی است که آنها به شما اعتماد دارند، با دقت به شما گوش می دهند، شما را در فرآیند تولید مشارکت می دهند، از نظرات شما قدردانی می کنند و صادقانه با شما رفتار می کنند.

فعالیت‌های یک تیم بدون احترام متقابل غیرقابل تصور است و همچنین به اعتماد شرکا، توانایی آنها در گوش دادن دقیق به صحبت‌کننده و مشارکت در کار بستگی دارد. و مشارکت در آن، رفتار صادقانه با همکاران. همه اینها به منزله احترام است.

فرهنگ شرکتی که اصل احترام متقابل را ترویج می کند، بر ارزش کار افراد تأکید می کند و آنها را مملو از عزت نفس می کند.

احترام روحیه انسان را بالا می برد، او را با انرژی لازم برای تجلی حسن نیت تغذیه می کند. احترام به همکاران باعث ایجاد اعتماد به نفس می شود که به کارمند انگیزه می دهد و ارتباطات تیمی را بهبود می بخشد.

فرهنگ سازمانی کلینیک، که از اصل احترام متقابل حمایت می کند، باید به اندازه کافی پایدار باشد تا از مرزهای عناوین شغلی مختلف، بخش ها، دانشگاه ها عبور کند و غریبه ها را گرد هم آورد. یک همکار در کلینیک مایو به این معنی است که حتی یک غریبه یا عضو جدید یک تیم به عنوان یک فرد شایسته و با صدای تلقی می شود.

علاوه بر این، احترام متقابل باید به طور مساوی هم به صورت عمودی (مثلاً بین پزشکان و پرستاران) و هم به صورت افقی (مثلاً بین همکاران پزشکی) ابراز شود.

احترام یکی از نقاط قوت کلینیک مایو است، اما سازمان باید به شدت با بی احترامی در تمام سطوح سلسله مراتبی مقابله کند. چنین مواردی اتفاق می افتد، اما نه اغلب. خطرات زیاد است، زیرا اگر احترام متقابل نبود، کلینیک مایو آنجا نبود. کار تیمی به آن بستگی دارد.

طب عملی در نمای کامل

پزشکان ویل و چارلی از همان ابتدای کار خود، سوابق پزشکی معاینات و درمان های بیماران را نگهداری می کردند. آنها را به صورت دستی جمع آوری می کردند و هر یک به تنهایی آنها را در دفاتر ثبت قطوری که در دفتر خود نگهداری می شد وارد می کرد. در ابتدا، چنین سوابقی جامع بود و مبنای بسیاری از مقالات علمی منتشر شده توسط برادران مایو قرار گرفت. اما افزایش تعداد بیماران و گسترش پرسنل کاستی های چنین سیستمی را آشکار کرد. گاه در حواشی دیدار برگشت ثبت می شد برگه ای که بازدید قبلی روی آن ثبت شده بود، که مطالعه گاهشماری را پیچیده کرد. علاوه بر این، اگر دو یا سه پزشک یک بیمار را معالجه می کردند، سابقه پزشکی او به یادداشت های پراکنده در چندین دفتر ثبتی که در مطب های مختلف ذخیره می شد، شکسته می شد.

دکتر هنری پلامر، اندکی پس از پیوستن به کلینیک در سال 1901، پیشنهاد تغییر سیستم ثبت نام را داد. وی به این موضوع اشاره کرد که پزشکان بدون دسترسی به تمام اطلاعات مربوط به بیمار که در کتاب های پراکنده ذخیره شده بود، تصمیمات مهمی اتخاذ می کردند.

با حمایت برادران مایو، هنری پلامر یک سیستم بهبودیافته ایجاد کرد. او قبلاً تجربه مشابهی را در سایر کلینیک‌ها و همچنین در سازمان‌هایی در سایر صنایع مطالعه کرده بود. پلامر یک سیستم ثبت نام یکپارچه ایجاد کرده است تا تمامی اطلاعات بیمار از جمله اطلاعات مربوط به درمان های قبلی، معاینات تشخیصی و اقدامات جراحی انجام شده در داخل و خارج از کلینیک در صورت نیاز در دسترس باشد. این سیستم یکپارچه ثبت نام بیمار در سال 1907 در کلینیک معرفی شد و امروزه نیز مورد استفاده قرار می گیرد، البته در قالب الکترونیکی مدرن.

اصل اصلی در اینجا این است که ضبط ها بیشتر توسط بیمار سازماندهی می شود تا پزشک. به هر یک از آنها یک شماره شناسایی اختصاص داده می شود، که یک دنباله ساده است که با شماره 1 شروع می شود، که اولین بیمار را در سال 1907 نشان می دهد. اکنون تعداد آنها به 7 میلیون نفر رسیده است.

دفترچه های ثبت نام با کارت های انفرادی جایگزین شده است که شامل کلیه اطلاعات لازم می باشد.

سوابق پزشکی دقیق کنونی برای هر بیمار صد سال پیش یک پیشرفت بزرگ بود، اکنون رایج است. اما حتی امروزه، ادغام سوابق سرپایی و بیمارستانی نادر است، به استثنای امکانات مراقبت بهداشتی یکپارچه ایجاد شده توسط "فارغ التحصیلان" کلینیک مایو.

در اواسط دهه 1990، انتقال از قالب کاغذی به فرمت الکترونیکی آغاز شد و اکنون تمام رکوردها به صورت الکترونیکی ذخیره می شوند.

سال هاست که کارت ثبت نام کیفیت بالای مراقبت های پزشکی را در کلینیک حفظ کرده است. این دیدگاه هنری پلامر و برادران مایو را برای بهبود تشخیص و درمان با اطلاعات بهتر منعکس می کند. در همان زمان، مفهوم بیشتر داد نتایج مثبتبیش از آنچه نویسندگان آن انتظار داشتند. این به شما امکان می دهد کیفیت خدمات پزشکی ارائه شده توسط کلینیک را ارزیابی کنید. دکتر جورج بارتلی، مدیر کل پردیس جکسونویل، در سال 2004 خطاب به کارمندان نوشت: "سیستم ثبت نام کلی ما جای کمی برای خطا باقی می گذارد."

ترکیبی از یک عمل پزشکی یکپارچه (که در آن متخصصان مختلف یک بیمار را درمان می کنند)، سوابق پزشکی یکپارچه (که در آن همه متخصصان به تمام اطلاعات مورد نیاز خود دسترسی دارند)، و شهرت بالای کلینیک مایو، کارکنان را از طرف همکاران تحت فشار قرار می دهد تا وضعیت را بهبود بخشند. کیفیت خدمات پزشکی مهارت ها و دانش هر پزشک به طور مداوم بر روی نمایشگرهای داخلی منعکس می شود. خواسته همکاران برای تحصیل یا ترک درمانگاه عملی واقعی است. در اصل، مدارک پزشکی هم ابزار (کتاب درسی الکترونیکی) و هم محرک یادگیری می شود.

اگر اعضای تیم به شرکای خود اطمینان نداشتند، مدل پزشکی گروهی نمی‌توانست به طور مؤثر کار کند. ایده دکتر پلامر که به طور اساسی اصلاح شده است، این اعتماد را تقویت می کند. دکتر سادوستی می‌گوید که از دیدگاه او، چیزی که کلینیک مایو را از سایر امکانات بهداشتی متمایز می‌کند این است که اعضای تیم به او اعتقاد دارند.

درس هایی برای مدیران

کلینیک مایو به دلیل ثبات موفقیت خود و اصولی که این موفقیت را ممکن می سازد، قابل توجه است. این مؤسسه معتبر جهانی که از یک قرن پیش با تدوین دو اصل که هنوز بر آن تکیه دارد آغاز به کار کرد، چیزهای زیادی برای یادگیری دارد.

مطالب این فصل به مدیران اجازه می دهد تا درس های زیر را بیاموزند.

درس 1. یک سازمان باید مانند یک تجارت کوچک عمل کند، حتی اگر بزرگ باشد. مایو کلینیک یک تجارت بزرگ است که در بهترین حالت کوچک است. یک سازمان بزرگ دارای مزایای رقابتی است: طیف کاملتری از خدمات ارائه شده، شبکه توزیع گسترده، زیرساخت پشتیبانی قوی. اما اثرات معکوس نیز وجود دارد: بوروکراسی، ارتباطات داخلی ناکارآمد، هماهنگی ضعیف، خدمات بدون فردی سازی. چالش برای سازمان های بزرگ این است که ارزش اندازه خود را به حداکثر برسانند و در عین حال معایب آن را به حداقل برسانند. علیرغم بوروکراسی ذاتی کلینیک (به بحث در مورد سیستم کمیته کلینیک در فصل 5 مراجعه کنید)، این کلینیک می تواند به عنوان یک تجارت بزرگ یا کوچک عمل کند و از مزایای آن بهره مند شود - نمونه ای عالی برای سایر سازمان ها.

خدمت به مشتریان مانند یک کسب و کار کوچک به معنای اقدام سریع، کارآمد، مسئولانه، انعطاف پذیر و به صورت فردی است. این به معنای یافتن راه‌هایی برای برآورده کردن نیازهای فوق‌العاده مصرف‌کنندگان است، همانطور که کلینیک مایو نشان می‌دهد، با ایجاد تیم‌های منحصربه‌فردی که نیازهای بیماران را از طریق استفاده از دانش و مهارت‌های حرفه‌ای متنوع برآورده می‌کنند. این به معنای تلاش بیشتر، خلاق بودن و "تلاش برای انجام کار به جای نگاه کردن به ساعت" است.

رفتار با کارکنان مانند یک کسب و کار کوچک به معنای گرد هم آوردن آنها، ایجاد چشم انداز مشترک و حفظ روحیه همکاری است. این به معنای ایجاد مسئولیت شخصی و جمعی و پرورش فرهنگی است که اعتماد متقابل، کمک متقابل و احساس تعلق را تقویت می کند.

البته، اندازه کسب‌وکارهای کوچک «واقعی» چیزی بیش از صرفاً سودمندی برای آن‌هاست. ویژگی های فعالیت آنها در نگرش های روانشناختی و اشکال رفتار کارکنان منعکس می شود که توسط اصول شرکتی تدوین شده در بیانیه های خاص سازمان پشتیبانی می شود. کلینیک مایو این درس را آموخته است. اصل اصلی آن ("نیازهای بیمار بیش از هر چیز") خدمات را فردی می کند، حتی اگر روزانه 13 هزار بیمار پذیرش شوند. اصل دیگر ("پزشکی به عنوان علم همکاری") به شما امکان می دهد یک تیم به طور خاص برای یک بیمار جداگانه تشکیل دهید. این تیم به نشانه کلینیک تبدیل می شود - یک شرکت کوچک در یک شرکت بزرگ. با حمایت از کار تیم ها، کلینیک منابع مالی را برای ابزارها، فناوری ها، سیستم ها برای ارائه خدمات فردی با کیفیت بالا صرف می کند، جایی که سوابق پزشکی یکپارچه نقش مهمی ایفا می کند. شرکت‌های بزرگ و کارآمد، که بر اساس اصول کوچک عمل می‌کنند، به همان اندازه به مصرف‌کنندگان و سیستم‌های پیشرفته مانند کلینیک مایو نزدیک هستند.

درس 2. برانگیختن فرهنگ بی حد و حصر. داستان مایو تأثیرات مثبت بی‌نهایت را آشکار می‌کند (اصطلاحی که توسط یکی از افراد قبلی ابداع شده است مدیر کلجنرال الکتریک اثر جک ولش). تحریک بی نهایت عبارت است از تشویق کارکنان مطابق با اصول فرهنگ سازمانی، با هدف اطمینان از این که آنها از ساختار سازمانی فراتر رفته و در حین انجام کار خود با متخصصان سایر بخش های سازمان تماس بگیرند که دانش آنها می تواند به حل مشکل کمک کند. بوجود آمده است. در حالی که «انزوا» به نقش ها و اختیارات کاملاً تعریف شده و تقسیم دقیق کارکردها در سازماندهی کار متکی است، بی نهایت مستلزم از بین بردن موانع مصنوعی به منظور همکاری، ابراز علاقه به نظرات متخصصان مختلف، استفاده از فناوری است. جمع آوری اطلاعات پراکنده و تشکیل گروه های ویژه (مانند تیم ها، عملیات و تیم های تحقیقاتی) را ممکن می سازد.

بی نهایت سازمان را باز می کند و به آن اجازه می دهد تا قدرت ها و منابع خود را آزاد کند تا از آنها برای اهداف بهتر استفاده کند. بی نهایت فرصتی را برای یک تیم بدون توجه به چارچوب ساختارهای سازمانی ایجاد می کند. کلینیک مایو ارزش این کار را ثابت می کند. در این سازمان غول پیکر، قابل مقایسه با "سوپرمارکت" خدمات پزشکی، انواع متخصصان و تخصص های مختلف برای استفاده در صورت نیاز در دسترس هستند.

بی نهایت یعنی شکستن مرزهای دپارتمان های «سوپرمارکت»، تا بتوان از متخصصان و دانش در جایی که بیشتر به آن نیاز است استفاده کرد. بسیاری از سازمان‌های بزرگ‌تر در صنایع دیگر نیز ساختاری شبیه به سوپرمارکت دارند و همچنین افرادی خارج از محل کار خود دارند. اما پتانسیل گروه های کاری در اینجا به طور کامل شناسایی نشده است، زیرا در روند حل مشکلات، از فرصت آموزش متقابل متخصصان بخش های مختلف به اندازه کافی استفاده نمی شود.

در کلینیک مایو، کارمندان تشویق می شوند که از همتایان خود کمک بگیرند، که به عنوان نشانه ای از ضعف در سایر سازمان ها تلقی می شود. یکی از مهمترین دستاوردهای فرهنگ سازمانی کلینیک است که در اینجا کمک خواستن به عنوان هنجار و شکل مورد انتظار رفتار در نظر گرفته می شود.

به گفته پروفسور نوئل تیچی، فرهنگ مایو سازمان را برای «بازی راگبی» آماده کرد. پروفسور توضیح می دهد: "این یک ورزش بسیار پویا است." - در نگاه اول، هرج و مرج است، اما نیاز به ارتباط بسیار نزدیک، ارزیابی مداوم از نامشخص است محیط خارجیو حل مسئله بدون تکیه بر سلسله مراتب≫.

درس 3. اصل چگونه با اصل چه یکسان نیست.

دو اصل اصلی کلینیک مایو («نیازهای بیمار در اولویت هستند» و «پزشکی باید بر اساس اصول همکاری کار کند»)، از ابتدا تا به امروز، همه اصول دیگر از جمله اینکه چه چیزی و چگونه باید تلاش کرد را تعریف می کند. این الهام بخش و مثال زدنی است. امیدواریم مدیران سایر سازمان ها از ساختار چند بعدی اصول اصلی مایو درس بگیرند.

در تجارت، به طور کلی پذیرفته شده است که اصول اصلی شرکت تزلزل ناپذیر می ماند، در حالی که تاکتیک ها و استراتژی آن در طول زمان تغییر می کند. با این حال، مثال کلینیک مایو ثابت می‌کند که می‌توان یک یا چند استراتژی داشت که برای سیستم ارزشی آنقدر مهم است که برای کسانی که از آن‌ها استفاده می‌کنند آنقدر مهم هستند که تا سطح یک اصل اساسی رشد کنند. مجموعه ای از متخصصان با استعداد را نشان می دهد چگونهمایو نیازهای بیماران را برآورده می کند.

این هم اصل اصلی و هم راهبرد اصلی است. موفقیت پایدار کلینیک نه تنها بر تغییرناپذیری اصل اصلی، بلکه بر کاربرد عملی مداوم آن نیز مبتنی است. از ابتدا و برای قرن ها، کلینیک مایو روشی را که می خواهد تجارت کند، تعریف کرده است، و این تعریف همچنان مرتبط است، اگرچه با گذشت زمان به یک سازمان پزشکی مدرن تبدیل شده است.

خلاصه

همکاری، همکاری و هماهنگی سه نیرویی هستند که از درمان گروهی در کلینیک مایو حمایت می کنند. این سه نیرو اصول فردی درمان را برای هر بیمار تعیین می کنند، اگرچه روزانه چندین هزار در اینجا ارائه می شود.

افراد - از پزشک تا نظافتچی - به بازیکنان فعال تیم تبدیل می شوند تا نیازهای بیماران را برآورده کنند، زیرا بیماری های پیچیده به تخصص و مهارت های متخصصان مختلف و همچنین زیرساخت های حمایتی نیاز دارند. حضور پرسنل در کلینیک مایو به معنای کار تیمی است. برای تمام حوزه های خود، سازمان نه تنها چه چیزی را به وضوح تعریف می کند چیمی کند، بلکه همچنین چگونهاو آن را انجام می دهد. مدل مایو اصول و شیوه‌هایی را نشان می‌دهد که شایسته تقلید در تجارت در داخل و خارج از مراقبت‌های بهداشتی هستند.

کلینیک مایو بزرگترین جامعه کلینیک‌ها و موسسات تحقیقاتی و آزمایشگاه‌های چند رشته‌ای در جهان است که در سه ایالت مینه‌سوتا، آریزونا و فلوریدا واقع شده‌اند. مایو یک سیستم یکپارچه برای ارائه مدرن ترین مراقبت های پزشکی است. این کلینیک توسط JCI به عنوان شایسته ترین موسسه در تمام زمینه های سنتی پزشکی و تخصص های بین رشته ای پزشکی قرن بیست و یکم معتبر است.

مایو بیش از 3300 پزشک و 46000 پرسنل متخصص دارد. سالانه بیش از 500000 بیمار با استفاده از فناوری‌های نوین نوآورانه و مفاهیم جدید پزشکی شخصی‌سازی شده تحت بهترین استانداردهای جهانی در مایو درمان می‌شوند.

بزرگترین مرکز پزشکی در جهان مجتمع مایو در مینه سوتا - بیمارستان سنت ماری و بیمارستان متدیست روچستر است که به بیش از 350 هزار بیمار بستری در سال و 1.5 میلیون بیمار سرپایی خدمات ارائه می دهد. تنها در یک روز کاری، 205 عمل، 41000 آزمایش آزمایشگاهی، 700 مورد رادیوگرافی، 3800 مورد رادیولوژی و 250 مورد معاینه MRI، 650 مورد سی تی اسکن، 200 مورد انتقال خون و 5800 مشاوره انجام شده است.

کلینیک مایو یک مرکز علمی بزرگ است. در ایالت آریزونا، سیستم مایو شامل بزرگترین مجموعه موسسات تحقیقاتی - ساختمان های تحقیقات پزشکی ساموئل سی جانسون و ساختمان تحقیقات مشترک کلینیک مایو است. این سازمان برنامه های تحقیقاتی را در زمینه ژنتیک مولکولی و زیست شناسی، در بسیاری از زمینه های مرتبط دیگر زیست پزشکی با همکاری نزدیک با پزشکان توسعه داده و اجرا می کند. کلینیک های مایو کارآزمایی های بالینی را انجام می دهند جدیدترین داروها، آخرین پیشرفت ها در زمینه فارماکولوژی در دسترس بیماران است.

کلینیک مایو در فلوریدا یک مجتمع بیمارستانی چند رشته ای است که در 43 حوزه پزشکی، عمدتاً جراحی، از چشم پزشکی تا ارتوپدی تخصص دارد. دستاوردهای عمده در انکولوژی، مغز و اعصاب و جراحی مغز و اعصاب، پیوند اندام و سلول ذکر شده است. در 22 اتاق عمل بیمارستان مایو کلینیک، انواع مداخلات جراحی - از دستکاری های کم تهاجمی تا پیچیده ترین عملیات ها با مشارکت چند جراح با تخصص های مختلف و استفاده از سیستم های رباتیک، با استفاده از اسکن MRI در حین عمل انجام می شود. بخش پیوند بیشترین تعداد پیوند کبد را در ایالات متحده انجام می دهد، پیوند کلیه، قلب، ریه، پانکراس و مغز استخوان. برنامه درمان سکته مغزی در یک مرکز تخصصی توسط یک تیم چند منظوره شامل پزشکان احیا، جراحان مغز و اعصاب، متخصصان مغز و اعصاب، رادیولوژیست ها، پرستاران، روانشناسان و مددکاران اجتماعی انجام می شود.

کلینیک های مایو یک پایگاه آموزشی عالی برای بسیاری از کالج ها و دانشگاه های پزشکی برای تخصص پزشکان و پرستاران است.

مایو کار آموزشی فوق العاده ای را هم در بین جمعیت ایالات متحده و هم در سراسر جهان انجام می دهد و کاربران وب سایت خود را به طور گسترده در مورد دستاوردهای خود در پزشکی عملی و کارهای علمی آگاه می کند. چنین کارهایی بخش مهمی از طب پیشگیری و تشخیص زودهنگام بیماری ها است.

بیماران مایو در ایالات متحده و بسیاری از کشورهای دیگر می توانند مطمئن باشند که بهترین مراقبت های پزشکی در جهان را دریافت می کنند.