"Kaizen" je japonský manažérsky koncept, ktorý sa zameriava na neustále zlepšovanie vo všetkých aspektoch života. Slovo zahŕňa dve ďalšie - "kai" (zmena) a "zen" (múdrosť). Autorom tohto konceptu riadenia je Masaaki Imai. Verí, že „Kaizen“ sa dá rovnako úspešne uplatniť v biznise aj v živote.
EPIZODICKÉ VYLEPŠENIA
Vylepšenia môžu byť malé a každé z nich jednotlivo nemusí byť také nápadné. Ale spolu budú mať výrazný efekt. V niektorých spoločnostiach sa zamestnanci sústreďujú výlučne na udržiavanie existujúcich procesov – deň čo deň robia rovnaké operácie bez toho, aby premýšľali o ich zlepšovaní. V iných firmách, kde sa Kaizen uplatňuje, je všetko inak. Vždy, keď človek vidí nejakú príležitosť robiť svoju prácu lepšie, musí tieto zmeny zaviesť a podľa toho zmeniť štandardy vykonávania jednotlivých operácií. Ak spoločnosť používa "Kaizen", potom sa počet zamestnancov môže znížiť o 10-20% a niekedy o 50%.
Denné vylepšenia si nevyžadujú vážne finančné náklady. Implementácia „Kaizen“ vyžaduje, aby ľudia používali svoju myseľ a sústredili sa na vykonanú prácu. Zároveň sú procesy Kaizen často neviditeľné alebo sotva viditeľné a ich výsledky sa len zriedka objavia okamžite. Globálne inovácie si vždy vyžadujú veľké investície na nákup nových technológií, zariadení atď. Preto pred premýšľaním o inováciách je lepšie najskôr využiť existujúci potenciál implementáciou Kaizenu.
Kaizen a inovácie
Pre rozvoj firmy je potrebný systém Kaizen aj inovácie. Práve kombinácia týchto dvoch prístupov umožňuje dosiahnuť najlepšie výsledky. Predstavte si: s pomocou Kaizenu postupne vstávate. Potom urobíte veľký „skok“ – predstavíte inováciu. Potom z tejto novej výšky opäť pokračujete v postupnom pohybe nahor - a opäť urobíte trhnutie. V dôsledku toho ste lepší ako tí, ktorí sú iba inovatívni a pohybujú sa míľovými krokmi. Okrem toho systém vytvorený v dôsledku zavádzania inovácií nevyhnutne degraduje, ak sa nevynaloží úsilie najprv na jeho udržanie a potom na jeho zlepšenie. Efekt inovácií sa v dôsledku intenzívnej konkurencie a zastarávania noriem postupne znižuje. Kaizen na druhej strane pomáha zabezpečiť stály vzostup.
"Kaizen": výroba a marketing
V mnohých firmách je priepasť medzi výrobným oddelením a obchodným oddelením. Vo výrobe robia to, čo je najjednoduchšie vyrobiť, bez toho, aby premýšľali o tom, ako sa to dá predať. A na obchodnom oddelení sú zákazníci pripravení ponúknuť čokoľvek, snažia sa predať čo najviac produktov. Málo sa zároveň zamýšľajú nad tým, aké sú skutočné výrobné možnosti firmy. Ideálna výroba je, keď produkt začnete vyrábať až potom, čo naň reálne dostanete objednávku. Väčšina spoločností funguje inak. Všetko to začína prognózou predaja, potom sa produkt dostane do výroby, bez ohľadu na to, čo trh skutočne chce. V dôsledku toho sú výrobné náklady veľmi veľké a navyše má spoločnosť obrovské zásoby, ktoré si vyžadujú veľké výrobné plochy. V dôsledku toho sa ziskovosť podnikania znižuje a spoločnosť sa môže stať stratovou.
Hodnota systému Kaizen pre ruské podnikanie je obrovská. Lídri úspešných firiem sa už naučili riešiť finančné a marketingové otázky. Domáce produkty sú však nekonkurencieschopné najmä preto, že pri ich výrobe vznikajú veľmi vysoké náklady. Navyše väčšina vyrobeného tovaru nespĺňa medzinárodné normy kvality. Aj keď však firma vyrába kvalitné produkty a predáva ich za dostupné ceny, stále zaostáva za svetovými biznis lídrami. Koniec koncov, všetky logistické záležitosti - od nákupu materiálu a komponentov až po dodávku hotových výrobkov zákazníkom - sú v Rusku v plienkach.
Najväčšia prekážka, ktorá môže brániť šíreniu praxe „Kaizen“ u nás, leží v hlavách samotných podnikateľov. Za posledné roky mnohé spoločnosti urobili obrovský skok vpred vo svojom rozvoji. Pred niekoľkými rokmi niektoré z nich jednoducho neexistovali, ale teraz dobyli celé trhy a nazývajú sa takmer „skvelými“. Prirodzene, inšpirovaní rýchlym úspechom, pokračujú v snahe zachytiť všetko naraz, tu a teraz. Ideológia „Kaizenu“ zahŕňa metodické, postupné a dlhodobé zlepšovanie jednotlivých prvkov. Zavedenie tohto systému môže priniesť viditeľný efekt o niekoľko rokov. Na čo mnohí domáci podnikatelia hovoria: „Nie. Zajtra chceme získať výsledok."
Srdce Kaizenu- pracovisko („gemba“), kde sa vytvára pridaná hodnota. Efektívne však môže fungovať v každej spoločnosti, ktorá vytvára vlastný produkt alebo službu. Napríklad v banke je gemboy operačná sála. V hoteli, na mieste, kde vítajú zákazníkov…
Kaizen je japonský prístup k organizovaniu aktivít založený na:
. zdravý rozum;
. sebadisciplína;
. v poriadku;
. úspory.
„Kaizen“ v biznise je neustále zlepšovanie, od výroby až po vrcholový manažment, od riaditeľa až po bežného pracovníka. Zlepšením štandardizovaných činností a procesov je cieľom Kaizenu bezstratová výroba.
Predstavte si, aké výšky môžete dosiahnuť, ak budete každý deň po celé desaťročia robiť niečo, čo vám umožní zvýšiť efektivitu vašej práce! Skúsenosti Toyoty to potvrdzujú: spoločnosť dosiahla neuveriteľný obchodný úspech. Firma sa stala lídrom vo svojom sektore a dnes jej len veľmi ťažko konkuruje. V posledných rokoch sú spotrebitelia čoraz náročnejší. Preto sa podmienky, v ktorých firmy pôsobia, sprísňujú. A v budúcnosti nás čaká ešte tvrdšia konkurencia. Tým, ktorí chcú uspieť, preto zostáva len jediné: byť vždy o krok pred konkurenciou.
Princípy "Kaizen"
Existujú kľúčové princípy, na ktorých je Kaizen založený:
1. Orientácia na zákazníkov – pre firmu využívajúcu Kaizen je najdôležitejšie, aby jej produkty (služby) uspokojovali potreby zákazníkov.
2. Nepretržitá zmena – princíp, ktorý charakterizuje samotnú podstatu „Kaizenu“, čiže neustále drobné zmeny vo všetkých oblastiach organizácie – zásobovanie, výroba, marketing, osobné vzťahy a pod.
3. Otvorené uznanie problémov – všetky problémy sú otvorene predložené na diskusiu. Tam, kde nie sú problémy, nie je možné zlepšenie.
4. Podpora otvorenosti – malá miera izolácie (najmä v porovnaní so západnými firmami) medzi oddeleniami a pracoviskami.
5. Vytváranie pracovných tímov - každý zamestnanec sa stáva členom pracovného tímu a zodpovedajúceho kruhu kvality (nový zamestnanec pre organizáciu je aj členom prvoročnice).
6. Projektové riadenie s medzifunkčnými tímami – žiadny tím nebude efektívne fungovať, ak bude fungovať len v jednej funkčnej skupine. Rotácia vlastná japonskému manažmentu úzko súvisí s týmto princípom.
7. Vytváranie „podporných vzťahov“ – pre organizáciu sú dôležité nielen finančné výsledky, ale aj zapojenie zamestnancov do jej činnosti a dobré vzťahy medzi zamestnancami, keďže k tomu nevyhnutne (aj keď nie v tomto sledovanom období) dôjde organizácie k vysokým výsledkom.
8. Vývoj horizontálne. Osobná skúsenosť by sa mala stať majetkom celej spoločnosti.
9. Rozvoj sebadisciplíny – schopnosť ovládať sa a rešpektovať tak seba, ako aj ostatných zamestnancov a organizáciu ako celok.
10. Sebazdokonaľovanie. Naučte sa identifikovať problémy, za ktoré ste osobne zodpovední, na rozdiel od tých, za ktoré sú zodpovední iní, a začnite riešením svojich vlastných problémov.
11. Informovanie každého zamestnanca – všetci pracovníci musia byť plne informovaní o svojej spoločnosti.
12. Delegovanie právomocí na každého zamestnanca – prenesenie určitého množstva právomocí na každého zamestnanca. To je možné vďaka školeniam v mnohých špecializáciách, nadobudnutiu širokých zručností a schopností atď.
13. Riadiť znamená začať s plánovaním a porovnať plán s výsledkom.
14. Analýza diania v podniku a konanie na základe faktov. Vyvodzujte závery na základe spoľahlivých údajov.
15. Odstránenie základnej príčiny a prevencia relapsov. Nezamieňajte príčinu problému s jeho prejavmi.
16. Zabudovanie kvality do procesu čo najskôr. Kvalita musí byť zabudovaná do procesu. Overenie nevytvára kvalitu.
17. Štandardizácia. Na upevnenie dosiahnutého úspechu sú potrebné metódy.
V japončine slovo „kaizen“ znamená neustále zlepšovanie. Systém kaizen je založený na vedeckom prístupe: najprv sa analyzujú jednotlivé prvky výrobného procesu a potom sa navrhnú spôsoby, ako tieto prvky vylepšiť. Štíhla výroba je presiaknutá myšlienkou kaizen resp neustále zlepšovanie – malé, postupné a dôsledné zmeny, ktoré sa robia neustále a majú pozitívny vplyv na celkový stav výroby.
Čo potrebujete vedieť, aby ste neustále zlepšovali výrobu?
Predtým, ako sa pustíme do programu neustáleho zlepšovania výroby, je potrebné jasne pochopiť, že aj tie najjednoduchšie nápady môžu viesť k veľkým výsledkom. Všetky metódy štíhlej výroby sú založené na kaizene; neustále zlepšovanie je základom metód zlepšovania výrobného procesu. Nižšie uvádzame desať zásad, ktorých dodržiavanie zaručuje úspech pri zlepšovaní výroby.
Desať kľúčových princípov pre lepšiu výrobu
- Zahoďte stereotypy.
- Myslite na to, čo je potrebné urobiť, aby metóda fungovala, nie na to, prečo nefunguje.
- Neberte si výhovorky. Neuspokojte sa so súčasným stavom.
- Nesnažte sa o dokonalosť. Ak svoj plán implementujete o 50%, ale okamžite, je to vynikajúci ukazovateľ.
- Opravte chyby na mieste.
- Nemíňajte veľa peňazí na upgrady.
- Berte problémy ako príležitosti na zlepšenie.
- Ak chcete nájsť hlavnú príčinu problému, opýtajte sa „prečo?“ aspoň päťkrát.
- Poznámka: jedna je dobrá, ale desať je lepšia.
- Pamätajte, že neexistuje žiadny limit na dokonalosť.
Ako môže kaizen zlepšiť váš výkon?
Ak vaša spoločnosť nikdy nepraktizovala kaizen, potom tento systém výrazne ovplyvní prístupy k organizácii práce. Kaizen zahŕňa vedomý prístup k vykonávaniu operácií a vyžaduje určitý čas, aby ste sa naučili, ako si vedome vybrať najlepšie metódy práce. Ak chcete analyzovať nápady na zlepšenie výroby, budete musieť použiť nové nástroje. Keď začínate s realizáciou kaizenu, zapíšte si tieto nápady na špeciálne kartičky alebo do zošita (majte ho vždy so sebou vo vrecku kombinézy). Postupom času sa naučíte veľa nových metód, ktoré vám pomôžu lepšie pochopiť podstatu všetkých výrobných fáz a jednotlivých operácií. Budete môcť lepšie pochopiť fungovanie strojov a mechanizmov a pocítiť vzťah medzi všetkými procesmi, ktoré tvoria tok hodnôt.
Hodnotový tok sú všetky činnosti spojené s výrobou a dodaním produktu zákazníkovi. Zlepšením operácií a procesov „pridáte hodnotu“ a „odstránite odpad“ v toku hodnôt. Na obrázku nižšie je znázornený diagram takéhoto toku.
Aký je účel kaizenu?
Akcie Kaizen sú zamerané na elimináciu odpadu z každej prevádzky a každého procesu a na zvýšenie času na pridanie hodnoty.
Kaizen je inteligentný japonský systém štíhlej výroby
Pozrime sa na tieto pojmy podrobnejšie.
Proces a prevádzka
Proces je séria operácií vykonávaných v prísnom poradí s cieľom poskytnúť služby alebo vytvoriť produkt a dodať ho spotrebiteľovi. Na realizáciu procesu je potrebné mať personál, vybavenie a materiál, ako aj vlastniť vhodné metódy.
Operácia je špecifická akcia na vytvorenie produktu alebo poskytnutie služby, ktorú vykonáva jeden stroj alebo pracovník.
Hodnota a pridaná hodnota
Hodnota je úžitková vlastnosť produktu alebo služby z pohľadu spotrebiteľa.
Činnosti s pridanou hodnotou sú akékoľvek činnosti, ktoré v procese premeny suroviny na hotový výrobok zvyšujú jej atraktivitu a užitočnosť pre spotrebiteľa.
Straty
Plytvanie je akákoľvek činnosť, ktorá zvyšuje náklady alebo vyžaduje čas bez pridania hodnoty produktu. Hlavnou úlohou štíhlej výroby je úplná eliminácia odpadu.
Tvorcovia výrobného systému Toyota identifikovali sedem hlavných typov odpadu:
- Nadprodukcia je uvoľňovanie produktov vo väčšom objeme, ako spotrebiteľ požaduje.
- Zásoby - skladovanie produktov a nedokončenej výroby.
- Doprava a materiál.
- Prestoj - čakanie na dokončenie operácie.
- Ďalšie kroky spracovania, ktoré sa vyskytujú pri použití nástroja nízkej kvality alebo spôsobené vlastnosťami obrobku.
- Zbytočné pohyby pracovníkov, t.j. nedomyslené pohyby pri vykonávaní operácií alebo hľadaní nástrojov, materiálov a pod.
- Zmena a manželstvo.
Hlavnou úlohou kaizenu a štíhlej výroby vo všeobecnosti je eliminácia všetkých druhov odpadu, ktorý vzniká vo výrobnom procese.
Premýšľanie o spôsoboch, ako vykonať prácu a ako ju zlepšiť, vám pomôže pochopiť vzájomné vzťahy procesov a pochopiť, ako vaša práca ovplyvňuje iné operácie. Po analýze toho, ako pracovníci vykonávajú operácie, môžete začať organizovať prácu tímov kaizen. Tímy Kaizen zohrávajú dôležitú úlohu v štíhlej výrobe a neustálom zlepšovaní podnikových operácií. Vďaka práci v rovnakom tíme s kolegami môžete identifikovať slabé miesta vo vašich operáciách a procesoch vykonávaných spoločne s ostatnými pracovníkmi. Diskusia o výrobných problémoch v tímoch kaizen pomáha lepšie pochopiť špecifiká práce v rôznych výrobných oblastiach a určiť najlepšie spôsoby interakcie. Okrem toho vám tímová práca v kaizen blitz umožňuje riešiť aktuálne problémy (napríklad, ako najlepšie umiestniť vybavenie v pracovných oblastiach) a vypracovať nápady na zlepšenie operácií a procesov.
Úloha kaizen blitz
Jednou z foriem zapojenia pracovníkov do neustáleho zlepšovania výroby je kaizen blitz (storm-breakthrough), ktorý sa uskutočňuje pravidelne a zakaždým má špecifické ciele. Celý tím sa zúčastňuje kaizen blitz, čo zabezpečuje možnosť robiť dôležité rozhodnutia a zároveň tieto rozhodnutia uviesť do praxe (pri spustení zmien je potrebné zastaviť prevádzku bunky alebo linky na konkrétnom mieste výroby ). Každý kaizen blitz musí byť dôkladne premyslený a pripravený; Úspech kaizen blitz závisí od toho, ako sú všetky akcie koordinované a či sú dokončené.
Tiež vás bude zaujímať:
Personálny manažment založený na koncepte kaizen
Saleeva L.A.
Vedecký poradca Strokina L.A.
Donecká národná ekonomická univerzita
a obchod pomenovaný po Michailovi Tuganovi-Baranovskom
Vzdelávanie a rozvoj personálu aj v ťažkých ekonomických podmienkach je dôležitou súčasťou rozvoja úspešného podniku. Koncept kaizen je teraz obzvlášť aktuálny. Všetky nástroje kaizen sú založené na zdravom rozume a sú zamerané na kvalitnú prácu v podmienkach, ktoré sú pre zamestnanca vhodné.
Takí vedci ako Yoji Akao, I. Kaoru, Kenji Watabe, G.V. Kulikov, Masao Kogure, E.V. Melnikov, Motomu Baba, Shuzo Moroto, Masashi Nishimura, Kenzo Sasaoka, Naohiko Yagi. Hlavným výskumníkom tohto konceptu je však Masaaki Imai.
Cieľom práce je zvážiť japonský prístup k pokroku a zlepšovaniu, ako aj praktické skúsenosti so zapojením personálu do aktivít kaizen.
Predmetom štúdia tejto práce je prax používania konceptu kaizen v podnikoch ako Toyota, Canon, Hitachi Tochigi a Mitsubishi Electric.
Stratégia Kaizen je ústredným konceptom japonského manažmentu. Znamená zlepšovanie a chápe sa ako neustály proces zlepšovania, do ktorého sú zapojení všetci – top manažéri, strední manažéri aj robotníci. Hnutie kaizen prevzalo väčšinu japonských spoločností a neustále sa vyvíja.
Kaizen tvorí procesne orientovaný spôsob myslenia (procesné myslenie) a vytvára systém riadenia, ktorý podporuje snahu zamestnancov o dokonalosť tým, že oslavuje ich úsilie v tomto smere. Tento moment ho výrazne odlišuje od západných manažérskych praktík, kde sú zamestnanci odmeňovaní výlučne za výsledky, bez zohľadnenia vynaloženého úsilia.
Koncept kaizen je založený na človeku – hlavnej hodnote a najvyššom aktíve každej organizácie, ktorá sa snaží čo najdlhšie udržať konkurencieschopnosť na trhu, a tým aj prácu a perspektívu slušného života. V súvislosti s japonskou skúsenosťou sa zvyčajne hovorí o „piatich veľkých systémoch vytvárania vzťahov medzi človekom a organizáciou“:
· Systém celoživotného zamestnania.
· Systém školenia na pracovisku.
· Rotačný systém.
Systém zásluh.
· Systém odmeňovania.
V programe kaizen možno rozlíšiť tri oblasti, ktoré sa líšia zložitosťou a úrovňou zlepšenia: 1) kaizen pre manažérov; 2) kaizen pre skupinu a 3) kaizen pre jednotlivca.
1) Kaizen pre manažérov.
Prvou zložkou programu je manažérsky orientovaný kaizen, keďže je zameraný na riešenie kľúčových otázok logistiky a stratégie, pokroku vo všeobecnosti a morálky. Keďže kaizen je vecou každého, je zodpovednosťou manažéra zlepšiť svoj výkon. Japonskí manažéri veria, že by mali venovať aspoň 50 % svojho času zlepšovaniu. Projekty kaizen, ktoré musí manažment zvážiť, si vyžadujú najvyššiu úroveň zručností pri riešení problémov, ako aj odborné a inžinierske znalosti, hoci niekedy stačí sedem štatistických nástrojov. Jasne súvisia s prácou manažéra, často zahŕňajú interakciu zamestnancov z rôznych oddelení, ktorí sa spájajú v tíme a riešia medzifunkčné problémy.
Príležitosti na zlepšenie sú všade. V dielňach japonských tovární sa na podlahu zvyčajne aplikuje špeciálna mriežka s číslami, na ktorej sú vyznačené miesta vyhradené pre komponenty, suroviny a rozpracovanú výrobu. „V našom závode sme začali naše aktivity kaizen sledovaním ľudí, ako robia svoju prácu,“ hovorí Taiichi Ohno z Toyoty, „pretože to nič nestojí.“ Východiskovým bodom pre kaizen je preto určenie „odpadu“ v pohyboch pracovníka. V praxi je ich identifikácia jedným z najťažších problémov, pretože tieto iracionálne pohyby sú neoddeliteľnou súčasťou sledu akcií.
Kaizen pre manažment môže zahŕňať aj skupinové formy práce, ako sú kaizen tímy, projektové tímy a tímy na riešenie problémov. Od kruhov QC (kontrola kvality) sa však líšia najmä tým, že zahŕňajú manažment a organizácia ich činnosti je súčasťou jeho práce.
2) Kaizen pre skupinu.
Kaizen pre skupinu, ako stálu formu práce, predstavujú krúžky KK, tímy JK (jishu kanri - samoriadené) a iné typy malých skupín, ktoré využívajú rôzne štatistické nástroje na riešenie problémov. Team kaizen vyžaduje celý cyklus PDCA a vyžaduje, aby členovia tímu nielen identifikovali problémy, ale aby boli aj schopní nájsť a analyzovať ich príčiny, prijať a otestovať protiopatrenia a stanoviť nové štandardy a/alebo postupy.
V rámci tejto prebiehajúcej práce sú členovia skupiny zapojení do procesu riešenia problémov a rozhodovania. To naznačuje, že cyklus PDCA zahŕňa vnútorný cyklus PDCA vo fáze „Do“ (obrázok 1). Práca QC krúžkov a iných skupín je obmedzená na okruh problémov, ktoré sa na workshope vyskytnú, ale vďaka tomu, že umenie ich riešiť ovláda každý, má kaizen pozitívny vplyv na morálku ľudí.
Ryža. 1. Vnútorný cyklus PDCA zahrnutý do cyklu PDCA
Skupinová práca môže byť aj dočasná, pokiaľ ide o návrhy predložené malými tímami vytvorenými špeciálne pre túto príležitosť.
Kaizen je dlhodobá stratégia japonského manažmentu
Ich členovia sú často školení v používaní štatistických a analytických nástrojov, ale akonáhle sa dosiahne cieľ, kruh prestane existovať.
Pri implementácii kaizen pre skupinu aj jednotlivca je nevyhnutné, aby manažment správne chápal úlohu pracovníkov a plne podporoval takéto aktivity.
Typicky je v japonskom podniku v každom obchode kútik, kde sú prezentované informácie o činnostiach vykonávaných na pracovisku, ako je podávanie návrhov a práca v malých skupinách. Niekedy sa tu zhromažďujú nástroje vylepšené na návrh robotníkov a zástupcovia iných dielní si môžu požičať nápady svojich kamarátov.
V Mitsubishi Electric sa tieto miesta nazývajú kaizen rohy a vyberajú sa tam rôzne nástroje a mechanizmy, vďaka ktorým môže každý využiť vylepšenia vytvorené na návrh malých skupín alebo jednotlivých zamestnancov.
V každom závode Mitsubishi Electric je niekoľko „kaizen ľudí“. Ide o dlhodobých výrobných pracovníkov, ktorí sú dočasne zbavení každodenných povinností a chodia po podniku a hľadajú príležitosti na zlepšenie. Skúsení pracovníci sú zaradení na pozíciu kaizen ľudí asi na šesť mesiacov, potom ich vystriedajú iní.
Malé skupiny, vrátane kruhov kontroly kvality, hrajú veľmi dôležitú úlohu v stratégii kaizen v Japonsku.
3) Kaizen pre jednotlivca.
Tretia úroveň je individuálne orientovaný kaizen. Prejavuje sa vo forme návrhového systému, ktorý vám umožňuje realizovať ľudské schopnosti a uplatňovať zásadu, že musíte pracovať inteligentnejšie, nie tvrdšie. Tu sú možnosti na zlepšenie takmer nevyčerpateľné. Ak sa teda v kancelárii používajú spárované telefóny, zamestnanec môže pre pohodlie navrhnúť, aby telefóny so spoločným číslom mali rovnakú farbu. V spoločnosti Canon špecialista, ktorý čistil šošovky pomocou špeciálneho, pomerne drahého papiera, zistil, že vatové tampóny predávané v supermarketoch to dokážu lepšie a lacnejšie. V závode Hitachi Tochigi je na pokročilom zariadení umiestnená kovová plaketa s menom pracovníka a dátumom podania návrhu, ktorá pripomína jeho prínos.
Východiskom pre kaizen v prípade osobnej iniciatívy je pozitívny prístup zamestnanca k zmene a zdokonaľovaniu metód svojej práce.
Kaizen pre jednotlivca je často vnímaný ako morálny stimul a manažment nie vždy očakáva okamžitú návratnosť od predložených návrhov. Ak manažér chce, aby sa z jeho podriadených stali „mysliaci pracovníci“ usilujúci sa o neustále zlepšovanie pracovných metód, musí byť pozorný a citlivý.
Kaizen je teda humanistický prístup, pretože bez preháňania zahŕňa účasť všetkých a všetkých. Vychádza z presvedčenia, že každý človek môže zlepšiť svoje pracovisko, kde trávi tretinu svojho života. Preto použitie konceptu kaizen môže znížiť náklady, mieru odmietnutia, zvýšiť lojalitu zamestnancov a zvýšiť obrat kapitálu.
Literatúra:
1. Imai Masaaki Kaizen: Kľúč k úspechu japonských spoločností / Masaaki Imai; Za. z angličtiny. - 2. vyd. – M.: Alpina Business Books, 2005. – 274 s.
2. [Elektronický zdroj]. – Režim prístupu: http://ru.wikipedia.org
3. [Elektronický zdroj]. – Režim prístupu: http://www.ctrgroup.com.ua/concept/lean_article_5.php
Kaizen: 5 princípov, vďaka ktorým bol japonský model riadenia úspešný
Popis služby a výsledkov
Štandardný akčný plán a jeho chyby
Zvyčajne sa uskutočňujú hromadné školenia, plus strategické stretnutia pre manažérov, kde samostatne (s pomocou odborníkov) vypracúvajú implementačné plány pre svoje oddelenia, plus je vytvorených niekoľko kaizen tímov z dobrovoľníkov. Tieto kaizen tímy potom absolvujú školenie od odborníkov.
Táto možnosť predpokladá najväčšiu aktivitu a nezávislosť vašich zamestnancov a najmenšiu mieru zásahov odborníkov. My sme taký spôsob neodporúčam pre väčšinu spoločností, keďže je ťažké zmeniť myslenie veľkého počtu ľudí naraz, sú riziká zlyhania najväčšie. Táto cesta je možná len vtedy, ak má tím spočiatku vysokú súdržnosť, pozitívny vzťah k projektu alebo veľký rešpekt k iniciačnému lídrovi a samotné vedenie je agentom zmeny.
O systéme Kaizen
Takúto situáciu sme ešte nevideli.
Vlastnosti projektu štíhlej výroby s našou spoločnosťou
Na rozdiel od väčšiny poradenských spoločností pôsobiacich v tejto oblasti, zameraných na drahé veľké projekty alebo len na školenia (hovoria, my to naučíme a vy si to nejako zrealizujete sami – čo je popísané vyššie), ponúkame rôzne možnosti implementácie.
krok za krokom.
Projekt je rozdelený do krokov, z ktorých každý je cenný sám o sebe a dáva merateľný výsledok. V čase realizácie druhého kroku už aktivity prvého kroku prinášajú svoj komerčný efekt.
Samy vzorový plán kroky na implementáciu štíhlej výroby je uvedený v našej službe Kaizen Group.
Tieto kroky je možné vykonávať ako v jednej skupine, tak aj vo všetkých oddeleniach naraz, alebo len vo vybraných.
Cesta oddelenia. Začíname s pilotnou jednotkou, potom úspešné modely rozširujeme do ďalších oblastí.
Pilotný projekt. Berie sa jedna zóna zásahu, ktorá je dosť problematická (možno aj najproblematickejšia), ale tak, aby tam boli aspoň 2-3 ľudia potenciálneho aktíva, ktorí by sa mohli nechať uniesť alebo vopred niečo zmeniť. Ideálne je, ak je problém známy celému tímu a zároveň sa dá rýchlo vyriešiť (najlepšie miesto navrhneme po audite).
A potom sa pomocou metód štíhlej výroby a kaizenu dosiahne výsledok (zníženie defektov, zníženie nákladov, zvýšenie rýchlosti alebo produktivity) a tento výsledok sa zafixuje v činnosti, čiže sa stane stabilným.
Tento výsledok je v rámci spoločnosti široko propagovaný. Účastníci dostávajú stimuly, dodatočné právomoci. Aby každý videl, že vedenie je pripravené spolupracovať a je pripravené odmeniť sa za výsledky.
Potom sa členovia prelomového tímu stanú agentmi zmeny v iných jednotkách. Do novej jednotky môžete poslať celý tím alebo niekoľko ľudí.
Očakávané výsledky prvej etapy (maximálny program pre pilotný projekt)
Zozbierané návrhy na zlepšenie
Na sledovanie výsledkov práce a kvality procesu bol vytvorený systém ukazovateľov
Implementoval postup na riešenie problémov a úspešne vyriešil niekoľko „starých“ problémov
Implementovaný vylepšený operačný postup (štandard práce)
Znížené straty (čas, práca, materiál atď. - podľa situácie)
Zlepšená disciplína (zamestnanci sú opatrnejší s vybavením a prostriedkami, udržiavajú čistotu, dodržiavajú štandardné pracovné postupy) Ľudia získali skúsenosti s riešením zlepšovacích úloh a páčilo sa im to
Minimálne 30 % vypracovaných opatrení sa podarilo zrealizovať a pre zvyšok bola vykonaná analýza a upravený akčný plán.
Pokles manželstva
Spravidla sa uvoľňuje čas a priestor zamestnancov v dielni a v sklade.
Kaizen
Z Wikipédie, voľnej encyklopédie
Kaizen, kaizen (jap. 改善 kaizen, romaji Kaizen; vyskytuje sa nesprávna verzia „kaizen“) je japonská filozofia alebo prax, ktorá sa zameriava na neustále zlepšovanie výroby, vývoja, pomocných obchodných procesov a riadenia, ako aj všetkých aspektov života.
„Kaizen“ v biznise je neustále zlepšovanie, od výroby až po vrcholový manažment, od riaditeľa až po bežného pracovníka. Zlepšením štandardizovaných činností a procesov je cieľom kaizenu bezstratová výroba (pozri Štíhla výroba).
Filozofia kaizen bola prvýkrát aplikovaná na množstvo japonských spoločností (vrátane Toyoty) počas obdobia obnovy po druhej svetovej vojne a odvtedy sa rozšírila po celom svete. Pojem „kaizen“ sa stal všeobecne známym vďaka rovnomennej knihe od Masaakiho Imaia (1986, Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success).
Od roku 1986, kedy vyšla kniha „Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success“, sa pojem „kaizen“ ujal ako jeden z kľúčových konceptov manažmentu. V roku 1993 vstúpil do nového vydania New Shorter Oxford English Dictionary, ktorý definuje kaizen ako neustále zlepšovanie pracovných metód, osobnej efektivity atď., teda ako filozofiu podnikania.
V japončine slovo „kaizen“ znamená „neustále zlepšovanie“.
Na základe tejto stratégie sú do procesu zlepšovania zapojení všetci – od manažérov až po pracovníkov a jej realizácia si vyžaduje relatívne malé materiálové náklady. Filozofia kaizen naznačuje, že náš život ako celok (pracovný, verejný aj súkromný) by mal byť zameraný na neustále zlepšovanie.
V oblasti projektového manažmentu sa Kaizen rozvinul do japonskej metodiky riadenia inovatívnych projektov a programov – P2M.
Kaizen princípy
- Zameranie na zákazníkov – pre firmu využívajúcu kaizen je najdôležitejšie, aby jej produkty (služby) uspokojovali potreby zákazníkov.
- Nepretržitá zmena je princíp, ktorý charakterizuje samotnú podstatu kaizenu, teda priebežné drobné zmeny vo všetkých oblastiach organizácie – zásobovanie, výroba, marketing, osobné vzťahy a pod.
- Otvorené uznanie problémov – všetky problémy sú otvorene predložené na diskusiu. (Tam, kde nie sú žiadne problémy, nie je možné zlepšenie)
- Podpora otvorenosti – malá miera izolácie (najmä v porovnaní so západnými firmami) medzi oddeleniami a pracoviskami.
- Vytváranie pracovných tímov - každý zamestnanec sa stáva členom pracovného tímu a zodpovedajúceho kruhu kvality (nový zamestnanec pre organizáciu je aj členom prvoročnice).
- Projektové riadenie s medzifunkčnými tímami – žiadny tím nebude efektívne fungovať, ak bude fungovať len v jednej funkčnej skupine. Rotácia vlastná japonskému manažmentu úzko súvisí s týmto princípom.
- Vytváranie „podporných vzťahov“ – pre organizáciu sú dôležité nielen finančné výsledky, ale aj zapojenie zamestnancov do jej činnosti a dobré vzťahy medzi zamestnancami, pretože to nevyhnutne (aj keď nie v tomto sledovanom období) organizáciu povedie. k vysokým výsledkom.
- horizontálny rozvoj. (Osobná skúsenosť by sa mala stať majetkom celej spoločnosti)
- Rozvoj sebadisciplíny je schopnosť ovládať sa a rešpektovať seba aj ostatných zamestnancov a organizáciu ako celok.
- Zdokonaľovanie. (Naučte sa identifikovať problémy, ktoré sú vašou vlastnou zodpovednosťou, na rozdiel od tých, za ktoré sú zodpovední iní, a začnite riešením svojich vlastných problémov)
- Informovanie každého zamestnanca – všetci pracovníci musia byť plne informovaní o svojej spoločnosti.
- Delegovanie právomocí na každého zamestnanca – prenesenie určitého množstva právomocí na každého zamestnanca. To je možné vďaka školeniam v mnohých špecializáciách, nadobudnutiu širokých zručností a schopností atď.
- Riadiť znamená začať s plánovaním a porovnávať plán s výsledkom.
- Analýza toho, čo sa deje v podniku a konanie na základe faktov. (Urobte závery na základe spoľahlivých údajov)
- Odstránenie základnej príčiny a prevencia recidívy. (Nezamieňajte príčinu problému s jeho prejavmi).
- Zabudovanie kvality do procesu čo najskôr. (Kvalita musí byť zabudovaná do procesu. Verifikácia nevytvára kvalitu)
- Štandardizácia. (Na upevnenie dosiahnutého úspechu sú potrebné metódy)
Kaizen vo vývoji softvéru
Koncom roku 2000 si kaizen začal získavať popularitu v priemysle vývoja softvéru. Najmä jeden z tvorcov metodiky Scrum, Jeff Sutherland, považuje kaizen za proces eliminácie interferencií (angl. prekážok) zo strany tímu (a nie jedného scrum majstra). Na retrospektívnom stretnutí sa identifikuje najvážnejšia prekážka a úloha na jej odstránenie sa zapíše do ďalšieho backlogu sprintu spolu s ďalšími príbehmi (anglické používateľské príbehy), teda spolu s odhadom nákladov na prácu a akceptačnými testami.
Kaizen v psychológii
Okrem uplatnenia v podnikateľskej sfére podľa psychológov uplatňovanie princípov kaizen prispieva k rozvoju a dosahovaniu úspechu v profesionálnom aj osobnom živote. Akákoľvek zmena ľudí desí, radikálne alebo revolučné spôsoby dosiahnutia svojich cieľov sú často neúspešné, pretože tento strach zvyšujú. Malé kroky kaizenu však zmierňujú negatívnu reakciu mozgu, stimulujúc racionálne aj kreatívne myslenie.
Poznámky
- Capers Jones, Olivier Bonsignour, Jitendra Subramanyam. Kapitola 4: Chyba odstránenia pred testom // Ekonomika kvality softvéru. - Addison-Wesley, 2011. - S. 226. - 587 s. - ISBN 978-0132582209.
- Scrum Inc Sprint 2 Retrospektíva: Metrika šťastia. Blog od Jeffa Sutherlanda (27. decembra 2010). Získané 16. augusta 2012. Archivované z originálu 18. augusta 2012.
- Maurer, Robert, 2014, s. 39
Literatúra
- Robert Maurer. Krok za krokom k dosiahnutiu cieľa: Kaizen metóda = jeden malý krok môže zmeniť váš život. - M.: Vydavateľstvo Alpina, 2014. - 192 s. - ISBN 978-5-9614-4788-0.
- Masaaki Imai. Gemba kaizen. Cesta k zníženiu nákladov a zlepšeniu kvality = Gemba Kaizen: Zdravý, nízkonákladový prístup k manažmentu. - M.: "Alpina Publisher", 2010. - S. 344. - ISBN 978-5-9614-1347-2.
- Masaaki Imai. Kaizen. Kľúč k úspechu japonských spoločností = Kaizen: Kľúč k japonskému konkurenčnému úspechu. - M.: "Vydavateľstvo Alpina", 2011. - S. 280.
Systém Kaizen a jeho uplatnenie v podnikaní
ISBN 978-5-9614-1618-3.
- Masaaki Imai Japonský zázrak / M. Imai // Vlastné podnikanie. - 2007. - č. 1. - S. 13-17.
- Kaoru, I. Japonské metódy manažérstva kvality / I. Kaoru. - M.: Ekonomika, 1988. - 215 s.
- P. Wellington. Kaizen stratégie pre úspešný predaj = Kaizen Strategies for Customer Care. - Petrohrad: Peter, 2004. - S. 272. - ISBN 5-94723-164-6.
- Colenso, M. Kaizen stratégia úspešnej organizačnej zmeny / M. Colenso. - M.: INFRA-M, 2002. - 175 s.
- Kulikov, GV Japonský manažment a teória medzinárodnej konkurencieschopnosti. - M.:: Ekonomika, 2000. - S. 247. - ISBN ISBN 5-282-01982-5.
- Melniková, E. V. Zlepšenia v štýle kaizen / E. V. Melniková // Metódy manažérstva kvality. - 2007. - č. 3. - S. 8-11.
- Motivácia zamestnancov. Kľúčový faktor manažmentu / vyd. Y. Kondo. - N. Novgorod: SMC "Priorita", 2002. - 206 s.
- I. Oh. Japonský manažment: minulosť, súčasnosť a budúcnosť = Japonský manažment: minulosť, súčasnosť a budúcnosť. - M.:: Eksmo, 2007. - S. 160. - ISBN ISBN 978-5-699-21789-2.
- Kaizen for Workers / Productivity Press Development Group. - M. Izd-vo IKSI, 2007. - 152 s.
pozri tiež
- P2M - japonská metodika riadenia inovatívnych projektov a programov
- Kanban - systém organizácie výroby a zásobovania na princípe „just in time“
- Manažérsky systém
V modernom podnikaní závisí budúcnosť spoločností od aktívneho úsilia o dlhodobé vyhliadky a od dosiahnutia koordinovaných a zručných krokov každého zamestnanca spoločnosti. Podľa nášho názoru japonská stratégia kaizen, založený na neustálom zlepšovaní všetkých procesov vo firme, je kľúčom k úspechu!
Neustále zlepšovanie procesov a operácií v štýle kaizen je krok za krokom a je založené na pohybe smerom k úplnej eliminácii odpadu, ktorý nepridáva spotrebiteľovi skutočnú hodnotu. Napríklad vo výrobných procesoch odpad zahŕňa: nadprodukciu, stratu času v dôsledku čakania, zbytočnú prepravu a premiestňovanie, zbytočné spracovanie a nadmerné zásoby a uvoľnenie chybných produktov. Takéto straty sa len tak ľahko nevidia a je naozaj ťažké sa ich úplne zbaviť.
Kaizen sa zameriava na postupné zlepšovanie procesov, čo však neznamená zlepšovanie pre zlepšenie. Výsledok je dôležitý, ale proces jeho dosiahnutia neznamená nič menej.
V praxi sa to dosiahne postupným vykonávaním Demingov cyklus PDCA: Plánujte > Urobte > Skontrolujte > Konajte >
Celý personál spoločnosti, od robotníkov až po manažérov, je zapojený do každodennej práce neustáleho, neustáleho zlepšovania a čo je mimoriadne potrebné, aby efektívne zapájanie zamestnancov prebiehalo zmenou vlastných postojov vrcholového manažmentu a len prostredníctvom plné prijatie filozofie kaizen.
Na otázku, aké sú minimálne podmienky na implementáciu kaizen, odpovedal:
„Po prvé, záväzok vrcholového manažmentu.
Po druhé, záväzok vrcholového manažmentu.
A po tretie, záväzok vrcholového manažmentu...“
Kaizenzačína problémom, alebo skôr zistením, že existuje. Ak problém nie je identifikovaný, nie je potrebné ho zlepšovať. V tom je rozdiel medzi kaizenom a tradičným manažmentom podľa amerického a európskeho modelu, a to riešením všetkých problémových situácií priamo v mieste ich vzniku, teda tam, kde sa k produktu (službe) pridáva spotrebiteľská hodnota.
V Japonsku sa táto technika nazýva „ genchi genbutsu “, ktorý sa vykladá ako „ ísť na miesto a vidieť skutočnú situáciu, aby ste jej porozumeli". V doslovnom preklade „genchi“ znamená skutočné miesto, zatiaľ čo „genbutsu“ znamená skutočné materiály alebo produkty. Termín " gemba", čo znamená " skutočné miesto“ a používa sa v rovnakom význame ako „genchi genbutsu“. Prvým krokom pri riešení problému je pochopenie toho, čo to znamená byť v gembe. Toto je charakteristický typ správania pre tých, ktorí praktizujú kaizen Nič neberú ako samozrejmosť a nič ako samozrejmosť. vedia o čom hovoria, lebo všetko videli na vlastné oči.
Napríklad (benchmark pre aplikáciu Lean a Kaizen) na identifikáciu základných príčin problémov v gembe, prístup „ 5 Prečo“, ktorej významom je otázka „prečo“, ktorá je postupne položená päťkrát ako odpoveď na prijaté odpovede. Päťkrát položiť jednoduchú otázku "Prečo?" a zakaždým, keď na ňu odpovieme, môžeme sa dostať k jadru problému, ktorý sa často skrýva za očividnejšími, povrchnými dôvodmi. Ak sa v prípade problémovej situácie pátranie po jej príčine ukázalo ako povrchné, ak sa základná príčina problému nehľadá dostatočne usilovne, prijaté opatrenia môžu byť márne. Preto je potrebné neustále opakovať otázku „Prečo?“. Toto je vedecký základ Kaizenu a systému Toyota. Kaizen vysvetľuje, že fakty získané v gembe sú vždy dôležitejšie ako štatistické údaje o stave procesu.
Zamestnanci japonských firiem praktizujúcich kaizen realizujú ročne desiatky zlepšovacích návrhov, čo je výrazne viac ako vo veľkých firmách v iných vyspelých krajinách. Tento prístup k práci automaticky zvyšuje efektivitu práce a je nástrojom sebarozvoja zamestnancov. Toto je správny spôsob, ako vytvoriť kultúru učiacej sa organizácie!
Manažéri uvažujú o zlepšení štýlu kaizen, spravidla sa obávajú nedostatku času, pretože aj v bežnej prevádzke je času katastrofálny. Ale leví podiel na práci manažéra pripadá na riešenie už vzniknutých problémov, teda „hasenie požiarov“. A schopnosť „hasiť požiare“ v podniku sa často cení oveľa vyššie ako predchádzanie týmto „požiarom“. A cieľom kaizenu je proces, ktorý zaručene prinesie ten správny výsledok!
Tradičný manažment sa dnes stále zameriava na zásadnú transformáciu a inovácie s cieľom dosiahnuť technologické prelomy, ako sú nové zariadenia alebo informačné (počítačové) systémy. Ide o významné zmeny pre spoločnosti, kde sa sústreďuje hlavná pozornosť vedúcich. Z takýchto pozícií je kaizen zvyčajne vnímaný ako doplnok k transformáciám na zvýšenie účinku. V skutočnosti je však efekt neustáleho zlepšovania celkovo porovnateľný so zavádzaním inovácií a náklady sú mnohonásobne nižšie. Správny prístup k praktickej implementácii a oddanosť kaizen dokazuje, prečo japonské spoločnosti neprestávajú v honbe za rastom a rozvojom a podľa nášho názoru môžu každému domácemu podniku umožniť dosiahnuť udržateľné výsledky pri zlepšovaní efektívnosti podnikania a čo je najdôležitejšie, zastaviť sa na dosiahnutej úrovni...
Masaaki Imai si predstavoval kaizen ako zastrešujúcu stratégiu integrujúcu mnoho, mnoho známych metód na optimalizáciu výroby a zvýšenie efektivity.
Je dôležité pochopiť, že kaizen nie je módna záležitosť na pol roka, nie len súbor malých nesúrodých akcií aplikovaných bez cieľa. Kaizen je dlhodobá stratégia, ktorá zahŕňa neustále zlepšovanie každého zamestnanca bez ohľadu na jeho funkciu a pozíciu.
1. Organizácia pracoviska je riadenie pracoviska za účelom optimalizácie činností. Kaizen tomu venuje veľkú pozornosť. V japončine sa tento proces označuje ako gemba. Pre správnu organizáciu pracoviska sa používajú vhodné nástroje riadenia, ktoré sa nazývajú metodika 5S. Samotný výraz 5S pochádza z prvých písmen japonských slov.
V rámci akcie za 5S metodológie zahŕňajú:
Seiri - musíte vyriešiť to, čo sa v práci nevyžaduje. Na zvýraznenie nepotrebných prvkov je možné použiť špeciálne označenia. Ak prvky označené označením nikto pri vykonávaní práce nepožaduje, potom sú z pracoviska odstránené.
Seiton - je potrebné dať do poriadku všetko, čo sa v práci vyžaduje. Tieto prvky musia byť zohľadnené. Nástroje a prípravky by mali byť umiestnené na miestach, kde sa dajú ľahko nájsť.
Seiso je pracovisko a všetko vybavenie musí byť čisté. Po skončení pracovného dňa sa musí pracovisko vyčistiť a všetky nástroje a zariadenia umiestniť na svoje miesta.
Seiketsu je štandardizácia prvých troch krokov. Tieto akcie by sa mali stať štandardnou praxou. Keď zamestnanci organizácie vidia zlepšenia zo správnej organizácie pracoviska, je potrebné s nimi zaškoliť, ako tieto činnosti vykonávať.
Shitsuke – udržiavanie zavedenej praxe riadenia pracoviska. Je potrebné vytvoriť systém pozorovania a sledovania obsahu organizovaných a štandardizovaných pracovísk.
2. Odstránenie neoprávnených strát je proces hľadania a odstraňovania činností v procesoch, ktoré nepridávajú hodnotu. V japončine sa tento proces nazýva muda. Väčšina prác je sled činností, ktoré transformujú zdrojový materiál na konečný hotový produkt. Niektoré z týchto akcií pridávajú hodnotu produktu a niektoré nie. Časť, ktorá nepridáva hodnotu, je odpad a musí sa odstrániť.
Systém kaizen zvažujesedem druhov strát alebo sedem "muda" :
Pohyby – neproduktívne a zbytočné pohyby predlžujú čas operácií a ich náročnosť.
Čakanie - nadmerná čakacia doba na vykonanie operácií vedie k zvýšeniu výrobného cyklu.
Technológia – nesprávne organizovaná technológia procesov vedie k nekonzistentnosti akcií.
Doprava- veľké vzdialenosti, presun z miesta na miesto, zdvíhanie a spúšťanie vo výrobnom procese zvyšujú nevýrobné náklady.
Defekty – Defekty si vyžadujú materiálové a mzdové náklady na ich opravu.
Zásoby – Nadmerné zásoby materiálov zvyšujú hodnotu produktov, ale nepridávajú hodnotu.
Nadprodukcia- vyrobilo sa viac produktov, ako sa plánovalo.
3. Štandardizácia je proces štandardizácie práce. Štandardizácia vytvára základ pre stabilnú prevádzku, ale normy sa musia meniť tak, ako sa mení vonkajšie aj vnútorné prostredie. V systéme kaizen proces štandardizácie nikdy nekončí. Normy sa neustále zlepšujú. Zlepšenie štandardov prebieha podľa cyklu PDCA.
Aplikácia Kaizenu
Aplikácia systému kaizen sa uskutočňuje prostredníctvom vytvárania a neustálej práce tzv kaizen – tímy. Podľa úloh, ktoré riešia, sa dá rozlíšiť 5 hlavných typov príkazov:
Stále tímy Tieto príkazy fungujú každý deň. V tímoch sú špecialisti (robotníci, zamestnanci) vykonávajúci prácu v teréne.
Tímy na riešenie problémov- sú formovaní tak, aby našli riešenia konkrétneho problému v práci. Tím sa skladá z členov viacerých stálych tímov. Celkový počet účastníkov v takomto tíme je spravidla šesť až osem ľudí. Po prijatí rozhodnutia je tím rozpustený.
Systém Kaizen existuje v Japonsku už mnoho storočí. Je to filozofický myšlienkový systém zameraný na neustále, možno takmer nepostrehnuteľné zlepšovanie. Samotné slovo „Kaizen“ sa prekladá ako „neustále zlepšovanie“ (slovo sa skladá z dvoch hieroglyfov „kai“ – zmena a „zen“ – dobro). Hovorí sa, že práve toto filozofické myslenie pomohlo japonskej ekonomike nielen zotaviť sa z druhej svetovej vojny, ale tiež zaujať vedúce postavenie vo svetovom biznise.
Systém Kaizen – doktrína, filozofia a stratégia
Systém Kaizen učí, že nič nie je trvalé, všetko plynie a mení sa a neustále, aj keď nepatrné, kroky k zlepšovaniu sú lepšie ako rúcanie sa z ramena a určite lepšie ako nerobiť vôbec nič.
Filozofia „Kaizen“ zahŕňa nasledujúce prístupy:
- hľadať tie najmenšie príležitosti na zmenu k lepšiemu vo všetkých oblastiach. Treba len začať, ako všetko dopadne lepšie a časom sa z toho stane zvyk;
- čestne priznať existujúce problémy, pretože ak budete mlčať alebo si problém nevšimnete, nebude možné ho vyriešiť, vývoj sa zastaví alebo spomalí;
- sebadisciplína. Predpokladá každodennú analýzu toho, čo sa urobilo, a príležitosti na rast, ako aj vytrvalú implementáciu toho, čo sa vymyslelo;
- neustále učenie, hľadanie niečoho nového - bez toho nie je možný pohyb a rozvoj;
- láskavosť, zdvorilosť a tolerancia.
Literatúra o systéme Kaizen
Prvýkrát princípy „Kaizen“ objavil svetu Japonec Masaaki Imai, ktorý napísal a vydal v Anglicku v roku 1986 knihu „Kaizen: kľúč k úspechu japonských spoločností“. V roku 1997 vyšla Masaakiho druhá kniha „Genba Kaizen: Cesta k znižovaniu nákladov a zlepšovaniu kvality“, ktorá zahŕňa výrobné aspekty (gemba alebo gemba je miesto, kde sa produkt priamo vyrába: dielňa, kancelária, laboratórium) v Kaizene. systém. Sám Imai je zakladateľom poradenskej spoločnosti, dlhé roky pôsobí v oblasti náboru a výberu personálu, v súčasnosti založil Kaizen Institute, ktorý poskytuje školenia v systéme manažérstva pomocou systému a poskytuje poradenskú pomoc podnikom praktizujúcim Kaizen .
Teraz existuje veľa článkov a príručiek, učebníc o systéme Kaizen, všetky sú napísané na základe kníh Masaakiho Imaiho a skúseností podnikov, ktoré tento systém vo svojich aktivitách praktizujú.
Koncept Kaizen
Hlavnými myšlienkami systému je, že výroba by mala byť zameraná predovšetkým na spotrebiteľa. Zvyšovanie zisku pochádza z plnenia potrieb a požiadaviek zákazníka.
Zároveň je v systéme Kaizen dôležité uznať, že podnik má určité problémy (podľa filozofie Kaizen neexistuje spoločnosť, ktorá by problémy nemala) a prebudovať systém vedomia zamestnancov tak, aby nebojte sa pokuty za chyby, ale snažte sa ich vyvarovať.
Góly Kaizena
Hlavným cieľom systému Kaizen je neustále zlepšovanie, neustály proces zlepšovania. To sa dosiahne realizáciou nasledujúcich cieľov:
- zvýšenie produktivity;
- zlepšenie kvality produktu;
- zlepšená logistika;
- zníženie množstva odpadu;
- vykladanie zásob;
- zvýšenie pripravenosti výrobných zariadení;
- motivácia účastníkov;
- budovanie tímu;
- zvýšenie zodpovednosti zamestnancov;
- štýl riadenia spoločnosti;
- sploštenie hierarchie;
- neustály odborný rozvoj zamestnancov na všetkých úrovniach.
Stratégia Kaizen
Malo by byť zrejmé, že systém Kaizen je zameraný na procesne orientované myslenie a nie na výsledok. Systém primárne pracuje s myslením. Do procesu by mali byť zapojení všetci: od vyšších manažérov až po bežných zamestnancov a kutilov.
Stratégia Kaizen je zameraná na dlhodobý, a nie na momentálny prospech. Systém zabezpečuje pozornosť k procesu a včasnú elimináciu neproduktívnych strát, neopodstatnených nákladov na materiál, čas a námahu.
Kaizen metóda
Aktivity systému Kaizen pre neustále zlepšovanie sú zamerané najmä na odstraňovanie problémov, ktoré vznikajú vo výrobnom procese. Podľa systému by manažér nemal tráviť väčšinu času v kancelárii, ale vo výrobe (gemba), pretože tam sa odohráva hlavný proces a musíte pochopiť jeho zložitosti, aby ste mohli robiť správne rozhodnutia.
Existuje niekoľko techník (technik), ktorých použitie vo výrobe môže zvýšiť produktivitu.
Pravidlo jednej minúty
Ide o to, aby ste každý deň venovali jednu minútu niečomu v rovnakom čase. Na jednej strane by sa zdalo, že za minútu toho veľa nezvládnete, no koniec koncov, za šesťdesiat sekúnd sa dá celkom dobre robiť gymnastika pre oči, variť čaj, triediť dokumenty, naučiť sa nové slovo v cudzom jazyku. jazyk a mnoho ďalších rôznych drobností. Na druhej strane jedna minúta je veľmi málo, a preto si takéto plytvanie dočasnými zdrojmi môže dovoliť každý.
Takýto každodenný malý krok dodáva sebavedomie, dáva pocit úspechu, zbavuje pocitov bezmocnosti. Vykonaním „jednominútovej“ úlohy je prechod na polhodinové vykonávanie tej istej úlohy nepostrehnuteľný a bezbolestný. Tempo sa postupne zvyšuje: päť minút, desať a teraz pol hodiny.
Päť Prečo
p>Ak sa vyskytne nejaký problém alebo porucha, musíte si položiť otázku „Prečo sa to stalo?“ Päť krát. Výsledky môžu byť úžasné. Napríklad, ak sa časť zlomila a stroj sa kvôli tomu zastavil, jasná odpoveď na otázku „Prečo sa stroj zastavil?“ bude „Kvôli rozbitej časti“ a riešením je oprava alebo výmena dielu. Druhá a tretia odpoveď na tú istú otázku však môže odhaliť nekvalitnú dávku nakúpených dielov z dôvodu nízkej ceny a v konečnom dôsledku viesť k revízii zásad nákupného oddelenia.
Päť krokov
Tento Kaizen zahŕňa nasledujúcich päť pravidiel (krokov):
- organizovať prebiehajúce práce, nepotrebné vybavenie a dodatočné nástroje, chybné výrobky, papiere a dokumenty;
- udržiavať veci v poriadku (včas opravovať zariadenia, vymieňať poškodené nástroje, uchovávať ich na rovnakom mieste atď.);
- udržiavať pracovisko čisté;
- byť uprataný a čistý;
- dodržiavať pravidlá práce a bezpečnosti pri práci.
Základné princípy systému Kaizen
vedúci "manažment"
Aby systém Kaizen fungoval, musí byť spustený a podporovaný vedením podniku. Preto prvý a hlavný princíp systému: manažment.
Spočíva v tom, že vrcholový manažment musí neustále udržiavať a zlepšovať výsledok podniku. Pozornosť treba venovať ľuďom, komunikácii, tímovej práci, morálnym zásadám, disciplíne.
Proces, nie výsledok
Už bolo viackrát spomenuté, že systém Kaizen je orientovaný na proces, nie na výsledok. V súlade s tým by sa na to malo zamerať myslenie zamestnancov na všetkých úrovniach výroby a všetky chyby, poruchy a zlyhania v procese by mali byť okamžite odstránené.
Cyklus plánuj-rob-skontroluj-konaj
Pre efektívnu implementáciu systému v podniku by prvým krokom malo byť zavedenie nasledujúceho cyklu pre zamestnancov:
- stanovenie cieľov na zlepšenie („plán“);
- realizácia plánu ("urobiť");
- kontrola procesu implementácie a analýza výsledku: či došlo k plánovanému zlepšeniu, či sa v procese vyskytli nejaké zlyhania („kontrola“);
- tvorba a štandardizácia nových postupov zameraných na nové zlepšenie alebo odstránenie problémov ("akt").
Ak hovoríme o novom procese, potom sa odporúča zmeniť prvú akciu v cykle na „štandardizovať“ a pri každom zistení poruchy si položiť otázku, či sa tak stalo preto, že neexistovala norma, lebo sa nedodržiavala , alebo preto, že norma dobre nezodpovedala realite.
Úloha kvality
V systéme Kaizen je prioritou kvalita. Pre jeho dosiahnutie by preto nemali byť žiadne kompromisy, aj keď dodržiavanie princípu kvality vedie napríklad k nemožnosti šetrenia výrobných nákladov.
Zber informácií
Pretože systém rieši problémy, je veľmi dôležité zbierať údaje a hovoriť o existujúcich problémoch. Mať všetky informácie a dáta vám pomôže urobiť správne rozhodnutie.
Spotrebiteľ v Kaizene
„Kaizen“ považuje výrobu za schému: dodávateľ – spotrebiteľ. To znamená, že v každej fáze výroby, kým nie je produkt úplne pripravený a ide do predaja, môže byť každý zamestnanec dodávateľom aj spotrebiteľom. Napríklad v procese pečenia chleba vystupuje mlynár ako dodávateľ, kým miesič cesta prijímajúci múku je spotrebiteľ. Pekár, ktorý dostáva cesto, sa stáva spotrebiteľom a miešač cesta dodávateľom. Odovzdaním hotového chleba distribútorovi alebo sprostredkovateľovi sa pekár stáva dodávateľom atď.
Preto by mal byť každý dodávateľ a spotrebiteľ zodpovedný za kvalitu, len tak je možné vyhnúť sa manželstvu.
Kaizen kalkulácia
Systém Kaizen ako celok zabezpečuje neustále zlepšovanie len s využitím vnútorných zdrojov podniku. Zároveň sa zavádza systém na všetkých úrovniach vrátane finančnej. Na zabezpečenie určitej ceny produktu a zníženie nákladov na jeho výrobu na požadovanú úroveň sa používa systém Kaizen Costing.
Použitie tohto prístupu vo výrobe umožňuje nielen šetrenie, ale aj zvýšenie návratnosti výroby ako celku, ako aj zastavenie nerentabilných činností.
Japonská spoločnosť Toyota používa Kaizen costing už vyše šesťdesiat rokov a úspešne sa rozvíja.
Ako to funguje? Predpokladajme, že spoločnosť minie určitú sumu na výrobu jednej jednotky produktu. Do plánovaného počtu ho chcú znížiť na určitú cifru. Okrem vykonávania analýzy rozpočtu (plnenie rozpočtu, dôvody odchýlky od plánu, rozhodnutia o odstránení odchýlok) sa používa dvojúrovňový systém kaizen nákladov:
- neustále znižovanie rozdielu medzi danou a skutočnou výškou nákladov;
- zlepšenie výrobného procesu, ak nie je možné dosiahnuť plánované množstvo.
Samozrejme, aby princíp fungoval, je potrebná interakcia všetkých štruktúr podniku. Plánovaná suma je rozdelená na všetky oddelenia (štruktúry) a pre každý je stanovený údaj, ktorý sa má dosiahnuť. Takéto plánovanie sa netýka len obstarávacích a projektových oddelení, pretože ich činnosť je veľmi závislá od vonkajších faktorov a cenovej politiky dodávateľov.
Pre úspešnú implementáciu kalkulačného systému Kaizen je v podniku vytvorený nákladový výbor Kaizen (suma za výrobu jednej jednotky tovaru), ktorý je priamo podriadený manažmentu a pripravuje program na zníženie nákladov na všetkých úrovniach podniku, berúc do úvahy sumu, ktorá sa má dosiahnuť, a načasovanie, ktoré sa má v rámci programu realizovať. Výbor kontroluje proces výroby, vývoja a obstarávania surovín. Na druhej strane výbor navrhuje riešenia, ak navrhované metódy na zníženie nákladov neprinesú želaný výsledok.
- ekonomika
Kľúčové slová:
1 -1
Japonci sú vždy dôslední. Považujú za česť doviesť vec k dokonalosti. Aj keď ste školník, nesťažujte sa na osud, ale lešte svoje schopnosti. Japonci pri hľadaní ideálu nemenia prácu, svoje sny si môžu splniť kdekoľvek. Všetko je to o prístupe. A volá sa to kaizen.
Prečo sa nepoučiť od Japoncov a nevyskúšať ich metódu riadenia? Informácie sme prispôsobili tak, aby ste poznatky mohli uplatniť aj mimo kancelárie.
Analyzujte svoje aktivity vykonaním zmien v procese. Takto budete neustále zlepšovať spôsob svojej práce. Toto je správna cesta, pretože cieľom kaizenu je neustále zlepšovanie.
Život
Princíp kaizenu je vhodný pre akúkoľvek oblasť. Napríklad chcete začať viesť zdravý životný štýl.
1. Presnosť
Vyhraďte si polhodinku, kedy vás nebude nič rozptyľovať. Sadnite si, rozdeľte papier na dve časti a do jedného stĺpca napíšte všetko, čo vás trápi, a do druhého, čo vám pomáha.
2. Objednávka
Make up, do ktorého zaradíte všetko užitočné: prechádzku na obed, nordic walking v parku, bicyklovanie. Môžete si tiež urobiť zoznam vecí, ktorým musíte venovať pozornosť. Vytvorte si napríklad plán vyhýbania sa nezdravému jedlu a začleneniu zdravých potravín do vašej stravy. Treba to robiť postupne, inak sa telo vzbúri a bude požadovať dávku jednoduchých sacharidov, na ktoré je zvyknuté.
3. Čistota
Udržiavanie čistoty je veľmi dôležité, bez ohľadu na to, aké ciele si stanovíte. V upchatej miestnosti človek stráca vytúženú náladu. Čistenie sa navyše môže zmeniť na prípravnú fázu fyzickej aktivity. Alebo z toho urobte meditatívny proces, keď sa potrebujete sústrediť výlučne na fyzické činy a úplne si vyčistiť hlavu od myšlienok.
4. Štandardizácia
A teraz je čas premeniť všetky zmeny na systém. Stačí sa držať harmonogramu a stane sa základom vášho životného štýlu.
5. Disciplína
Postarajte sa o seba a zbavte sa túžby po starých zvykoch. Spočiatku to nie je ľahké: okolo je toľko pokušení, že je ťažké odolať. Zlepšite sa hľadaním nových spôsobov, ako zlepšiť svoju realitu.
