Funkcie systému personálneho manažmentu. Ako funguje interná personálna politika Príklady redakčnej politiky mediálnych zdrojov

Systém personálneho manažmentu je jedným z kľúčových v obchodných procesoch každého podniku alebo organizácie. Ide o neoddeliteľnú súčasť efektívneho systému riadenia, ktorý má zásadný vplyv na výsledky celej spoločnosti. Skúsenosti úspešných firiem ukázali, že v podmienkach najvyššej konkurencie môžu prežiť len tí, ktorí sa vo veľkej miere spoliehajú na dobre vybudované, fungujúce a efektívne systémy riadenia ľudských zdrojov a obchodných procesov.

Obchodná stratégia definuje systém riadenia ľudského kapitálu. Filozofia riadenia ľudských zdrojov formy, ktoré sú zvyčajne predpísané v politikách a postupoch pre personálny manažment.

HR politiky a postupy (HRP) je celostná personálna stratégia, ktorá určuje smerovanie práce s personálom v organizácii. by mala úzko súvisieť s celkovou stratégiou rozvoja organizácie. Všeobecný obsah CPT by sa nemal obmedzovať na ustanovenia o prijímaní, prepúšťaní a sociálnych podmienkach v podniku, je dôležité zahrnúť doň pozície týkajúce sa školenia, rozvoja a pohybu personálu v rámci organizácie, pričom treba brať do úvahy záujmy všetkých strán. Dobre navrhnuté PPC prispieva k vytváraniu personálnej stability, zvyšovaniu prestíže podniku a celkovo k vytváraniu zodpovednej, súdržnej a profesionálnej pracovnej sily.

Stiahnite si zadarmo vzory personálnych zásad a postupov pre personálny manažment

Pojem, ciele a funkcie systému personálneho manažmentu

Systémy personálneho manažmentu sú chápané ako celý komplex techník a technológií pre prácu s personálom, teda prvky riadenia budov, ktoré regulujú činnosť zamestnancov. Ciele a funkcie systému personálneho manažmentu sa mierne líšia v závislosti od oblasti činnosti. Moderná teória manažmentu však neponúka univerzálny popis systému personálneho manažmentu, ktorý je možné aplikovať bez prispôsobenia na akúkoľvek spoločnosť alebo organizáciu. Pri budovaní systému personálneho manažmentu by vedenie spoločnosti malo brať do úvahy:

• špecifiká činnosti
• veľkosť spoločnosti
• štýl vedenia
• pevné hodnoty
• rozvojovú stratégiu
• organizačné ciele.

Pri budovaní efektívneho systému riadenia ľudského kapitálu sa sledujú sociálne, vedecké, technické, priemyselné, obchodné a ekonomické ciele. Výrobné a obchodné ciele zahŕňajú úlohy súvisiace so zabezpečením požadovaných objemov výroby, potrebného spôsobu prevádzky a kvality produktu. Medzi ekonomické ciele patrí zvyšovanie produktivity práce, znižovanie nákladov na výrobky a zvyšovanie zisku spoločnosti.

Na základe týchto cieľov môže manažment podniku vypracovať súbor úloh, ktorých riešenie prispeje k dosiahnutiu požadovaného výsledku. Koordinácia zamestnancov zahŕňa:

• Rozvoj zamestnancov
• zvýšenie úrovne motivácie, miery oddanosti hodnotám spoločnosti
• formovanie tímového ducha a firemnej kultúry.

Na základe cieľov, cieľov a stratégie, ktorú podnik používa, je možné identifikovať hlavné funkcie systému personálneho manažmentu. Napríklad:

1. Prognózovanie potreby personálu a situácie na trhu práce.
2. Plánovanie rozvoja špecialistov.
3. Vytváranie optimálnych pracovných podmienok v podniku, poriadok ochrany práce.
4. Adaptácia nových zamestnancov.
5. Hodnotenie, školenie a profesionálny rozvoj zamestnancov.
6. Vypracovanie a implementácia koncepcie motivácie a povýšenia personálnej rezervy.

Na implementáciu uvedených funkcií systému personálneho manažmentu sa využívajú individuálne a skupinové technológie. Prvé sa používajú vo vzťahu k jednotlivým zamestnancom, zatiaľ čo druhé zohľadňujú vzájomné záujmy zamestnancov, ovplyvňujú skupiny, aby dosiahli požadovaný výsledok.

Technológiu prijímania nových zamestnancov možno označiť za najčastejšie používané skupinové (multilinkové) metódy. Fázy výberu a hodnotenia personálu sa vykonávajú podľa štandardizovaných schém s dôkladným zvážením možných kariérnych vyhliadok najatého zamestnanca.

Samostatne stojí za to vyzdvihnúť právnu a informačnú podporu procesu riadenia ľudských zdrojov. Zahŕňa plnenie úloh úpravy pracovnoprávnych vzťahov, personálnu evidenciu, vypracovanie personálnej politiky, poskytovanie informácií zamestnancom o prípadných personálnych a legislatívnych otázkach.

Pri budovaní efektívneho systému riadenia ľudského kapitálu sa berie do úvahy: počet koordinačných úrovní v podniku, počet zamestnancov, flexibilita manažmentu a podniku, jeho špecializácia.

Funkcie personálneho manažmentu v systéme manažérstva

Najdôležitejšia časť manažmentu. Pomáha budovať kompetentnú organizáciu pracovnej činnosti, rozvíjať a implementovať projekty, monitorovať ich efektívnosť a ponúkať ďalšiu optimalizáciu. Neefektívne riadenie personálu má za následok zvýšenie rizík a zníženie ziskov.

Z pohľadu manažmentu sú ciele a hlavné funkcie personálneho manažmentu nasledovné:

• vytvorenie primeranej organizačnej štruktúry
• úplný personálny poriadok, od náboru, výberu a prijímania zamestnancov až po prijímanie personálnych rozhodnutí o povýšení a povýšení a určovaní úrovne miezd a náhrad;
• budovanie systému práce s personálom, zameraného na zvyšovanie ziskovosti firmy (alebo akéhokoľvek iného kritéria úspešnosti);
• vypracovanie stratégie personálnej práce, zapojenie manažérov všetkých úrovní do jej realizácie;
  vytvorenie rezervy špecialistov, plánovanie kariéry najsľubnejších zamestnancov;
• dokumentácia všetkých procesov práce s personálom;
• vývoj a implementácia motivačného systému;
• vývoj technológií na hodnotenie personálneho zloženia a efektívnosti jednotlivého pracoviska.

Oddelenie ľudských zdrojov alebo ľudských zdrojov je súčasťou tímu vrcholového manažmentu, ktorý má slovo pri rozhodnutiach, ktoré ovplyvňujú zamestnancov. HR oddelenie musí vedieť rýchlo reagovať na akékoľvek personálne problémy, od odvolania ktoréhokoľvek vyššieho manažéra, končiac poklesom produktivity práce.

Hlavné funkcie systému personálneho manažmentu organizácie

Pri budovaní systému personálneho manažmentu v organizácii je ťažké vyčleniť hlavné úlohy. Je to spôsobené zložitosťou posudzovania činnosti organizácie. Na rozdiel od typických priemyselných odvetví tu nie je možné merať efektivitu počtom vyrobených produktov, počtom chybných jednotiek produktu alebo jeho nákladmi.

Preto sa za hlavné metódy riadenia vyberajú sociálne, psychologické, organizačné a administratívne metódy. Sú založené na zodpovednosti zamestnancov, zvyšovaní miery ich angažovanosti, vytváraní priaznivej pracovnej atmosféry a primeranom systéme odmeňovania a odmeňovania.

Jednotke personálneho manažmentu môžu byť pridelené tieto funkcie:

• kontrola potreby personálu, včasné riešenie problematiky nedostatku kvalifikovaného personálu, práca do budúcnosti s prihliadnutím na zvyšovanie kompetencií zamestnancov;
• priebežná analýza kvality zamestnancov podniku podľa súboru kritérií (vzdelanie, demografia, odbornosť);
• rozvoj personálnej politiky organizácie (personálne politiky a postupy);
• organizovanie certifikácie a hodnotenia pracovnej činnosti personálu;
• koordinácia práce so zamestnancami v rámci celej organizácie, častejšie na úrovni stredných manažérov;
• hodnotenie výsledkov práce oddeleniami (spätná väzba od zákazníkov, ukazovatele výkonnosti organizácie, osobné náklady).

Prvoradou úlohou systému riadenia organizácie je prijatie správnej koncepcie ľudského kapitálu a formovanie systému personálneho riadenia v súlade so zvolenou stratégiou a filozofiou.

Ako formulovať, a čo je najdôležitejšie - viesť k akcii HR-stratégia spoločnosti? Či poslať HR manažéra na pustý ostrov pre tie správne slová, ktoré budú čo najpresnejšie vyjadrovať HR stratégiu; ako analyzovať stav spoločnosti predtým, ako pristúpite k formulácii?

- Tatyana, ako predpísať účinnýHR-stratégia: čo je k tomu potrebné, koho zapojiť?

Na napísanie efektívnej HR stratégie je to veľmi dôležité začať od strategických cieľov podniku. Ak má spoločnosť globálnu stratégiu rozvoja podnikania na 5-7 rokov, potom pri formulovaní HR stratégie je veľmi dôležité odkázať konkrétne na strategický podnikateľský plán.

prečo? Pretože obchodné ciele v oblastiach ako financie, organizačná štruktúra, marketing a najmä kľúčové faktory úspechu, ktoré musia byť formulované v každej stratégii, určujú okrem iného aj HR politiku spoločnosti. HR stratégia tiež veľmi závisí od špecifík podnikania.

Existujú napríklad spoločnosti, ktoré do svojej stratégie zahŕňajú nasledujúce posolstvo – zamestnanci musia byť vysoko profesionálni. Odtiaľ pramení aj HR stratégia tejto spoločnosti, ktorá je zameraná jednak na získavanie vysokokvalifikovaných odborníkov z trhu, ale aj na ich rast v rámci spoločnosti. Spoločnosť výrazne investuje do profesionálneho a kariérneho rozvoja svojich zamestnancov.

V rámci iných HR stratégií, iných podnikov a iných spoločností môžu byť zohľadnené úplne iné aspekty, či už z hľadiska profesionality zamestnancov, ich odmeňovania a iných kritérií.

Zrátané a podčiarknuté: je mimoriadne dôležité pozrieť sa na úlohy podniku.

- Aký je podľa vás najlepší mechanizmus formulácieHR-stratégia? Brainstorming ako tím alebo poskytovanieHR manažér celodenný výlet na pustý ostrov?

Najlepšie, ak to urobí personálny riaditeľ spolu so šéfom firmy a top manažérmi. Práve táto skupina by mala spoločne predpisovať HR stratégiu, opäť počnúc od obchodných cieľov. Pre moderovanie, systematizáciu a štruktúrovanie tohto procesu je možné zapojiť externých poskytovateľov, konzultantov, ktorí v tomto procese pomôžu a dajú vlastnú, často hlbšiu odbornosť. Hlavná hodnota externých konzultantov, ktorí pomáhajú predpisovať HR stratégiu, spočíva v schopnosti stavať na obchodných cieľoch a štruktúre a systematizovať všetko, čo vrcholoví manažéri a HR riaditeľ vytvárajú, a čo je najdôležitejšie,“ priniesť stratégiu na zem“, to znamená, že ho urobia životaschopnejším, dajú praktické odporúčania ako na jeho zlepšenie, tak aj na jeho realizáciu.

Ako som už povedal, najlepšie je to robiť spolu so šéfom spoločnosti, top manažérmi a HR riaditeľom. V tomto zložení je mimoriadne dôležité určiť kľúčové body, ktoré sa týkajú HR stratégie, ľudí, HR procesov a vecí, ktoré budú v rámci HR stratégie vo firme prioritou. Čo sa týka detailov a mechanizmov, tento HR riaditeľ vie maľovať sám.

- Ako analyzovať stav spoločnosti pred formulovanímHR-stratégia, aké sú kľúčové body, ktorým sa oplatí venovať pozornosť?

Predtým, ako pristúpime k analýze, odpovieme si na nasledujúce otázky:

1. Na akú úroveň berieme ľudí z hľadiska ich skúseností a odbornej úrovne? Zameriavame sa skôr na začiatočníkov bez skúseností, ktorých vyrastieme, alebo na profesionálov, ktorých potrebujeme zobrať z trhu a ktorí budú drahší?

2. Do akej miery sa zameriame na indukciu a ďalší rozvoj?

3. Aké sú znaky firemnej kultúry spoločnosti?

Čím spoločnosť skutočne žije, akými normami, pravidlami a hodnotami, príde aj množstvo otázok súvisiacich s HR stratégiou.

1. Personálna problematika, odmeňovanie a benefity.

Do akej miery sú v spoločnosti predpísané skutočné pracovné povinnosti, a nie skopírované z internetu;

Ako jasne odrážajú obraz riešenia obchodných problémov;

Ako dobre sú definované kľúčové ukazovatele výkonnosti a či je na ne naviazaný bonusový systém zamestnancov.

Sú to body, ktoré sa týkajú personálu a oblasti, ktorú treba systematizovať, upraviť, alebo ak nie, vyjasniť pri formulovaní HR stratégie. Tu je mimoriadne dôležité určiť, kde sa firma nachádza z hľadiska trhu práce, platov a iných vecí.

Napríklad jedna zo spoločností, s ktorou sme spolupracovali, si vo svojej HR stratégii určila taký kľúčový bod – udržať platy zamestnancov na trhovej úrovni alebo ešte vyššie, aby zabezpečila prílev odborníkov, a považuje to za prioritnú súčasť svojej HR stratégie.

2. Dôležitým aspektom HR stratégie sú otázky nábor, nábor.

Tu je niekoľko kľúčových vecí, ktoré je potrebné objasniť:

1) Ako efektívny je náborový proces v spoločnosti?

2) Do akej miery sú zavedené jednotné štandardy pre výber zamestnancov podľa kompetencií, dokážu všetci zúčastnení na výberovom procese viesť kvalitné pohovory o kompetenciách a vybrať tých „správnych“ zamestnancov.

3. Uvádzanie a riadenie rozvoja zamestnancov. Do akej miery má spoločnosť predpísané vedomostné a kvalifikačné profily pre všetky pozície zamestnancov, ako sú zamestnanci hodnotení a či sa na základe tohto hodnotenia vytvára individuálny plán rozvoja, či sú vypracované plány vzdelávania zamestnancov. Toto je veľmi dôležitý bod a mal by sa mu venovať pozornosť, najmä ak hovoríme o stratégii ľudských zdrojov.

4. Posledný bod, ktorý už bol spomenutý - firemná kultúra.

Sú kľúčové prvky firemnej kultúry vyjadrené v spoločnosti: poslanie, vízia, firemné hodnoty.

Ako sa reálne zavádzajú do praxe, teda zamestnanci ich reálne uvádzajú do života.

Toto sú kľúčové body, ktoré treba zvážiť pred formulovaním HR stratégie. Je dôležité mať na pamäti, že všeobecnou líniou sú úlohy podnikania, špecifiká podnikania a trh tohto podnikania, pretože napríklad HR stratégia farmaceutickej spoločnosti sa bude veľmi líšiť od stratégie veľkej maloobchodník alebo IT startup.

Pozri si video: HR stratégia Beeline „omladená a pokročilá“

- Aké sú príklady efektívnostiHR- Stratégie, ktoré môžete priniesť?

Taký príklad. Jedna z veľkých FMCG spoločností je značka, a tak prijíma neskúsených zamestnancov spravidla aj zo študentskej lavice, no vyberá si kandidátov s vysokým potenciálom. Zamestnanci zároveň prichádzajú najskôr na prax za minimálne mzdy, a keď z nich vyrastú špecialisti, dostávajú platy buď na trhovej úrovni, alebo nižšie. Tie. spoločnosť je známa tým, že neplatí veľké platy, nesľubuje gigantické výnosy. Zároveň však výrazne investuje do svojich zamestnancov., ich rozvíja, takže jedným z motivačných faktorov, prečo sem personál prichádza a na dlhší čas neodchádza, je to, že firma skutočne investuje do profesionálneho rozvoja zamestnancov a je tu možnosť okrem iného urobiť si kariéru. Táto organizácia má nastavený systém vzdelávania a rozvoja personálu, ktorý realizuje 99% spoločnosti bez zapojenia externých poskytovateľov.

Je to ako jedna zo stratégií a je účinná v prípadoch, keď je spoločnosť značkou a je naozaj prestížne mať vo svojom životopise meno tejto spoločnosti.

Ďalší príklad. Veľká medzinárodná farmaceutická spoločnosť investovala do jadra svojej stratégie koncepcia stability tímu napriek tomu, že farmaceutický trh sa vyznačuje veľmi vysokou fluktuáciou, najmä medzi obchodnými tímami. Všetky akcie HR stratégie boli zamerané práve na toto.

1. Bol vybudovaný veľmi prehľadný náborový systém s cieľom prilákať zamestnancov s naozaj vysokým potenciálom.

2. Veľmi prehľadne bol nastavený systém riadenia výkonnosti a rozvoja zamestnancov. Zamestnanci boli hodnotení, bonusový systém bol viazaný na ich výkon, plat bol na trhu a dokonca o niečo vyšší. Zamestnanci tiež pravidelne absolvovali procedúru hodnotenia svojich vedomostí a zručností, pravidelne absolvovali príslušné školenia, ktoré im umožnili rozšíriť si vedomosti a zručnosti, zvýšiť úroveň profesionality a dosiahnuť profesionálny úspech, čo sa odrazilo aj na ich bonusovom fonde.

Jednou z dôležitých súčastí stratégie bolo vytvorenie komfortných pracovných podmienok v rámci existujúcej firemnej kultúry. Výsledkom bolo, že keď sa zamestnanec dostal do firmy, prakticky nemal potrebu odísť. Dostal príjemnú atmosféru, dobrý kolektív, možnosť rásť, rozvíjať sa odborne aj kariérne, pochopil, že svoje príjmy môže ovplyvniť, pretože tie veľmi jednoznačne záviseli od výsledku jeho práce. Spoločnosť tak garantovala kľúčové veci. Výsledkom je, že vďaka kompetentnej HR stratégii a jej dôslednej implementácii má dnes spoločnosť len 4% obrat, čo je veľmi dobrý výsledok pre každú spoločnosť vo všeobecnosti, a najmä v rámci farmaceutického trhu, a treba poznamenať že tieto 4 % sa týkajú prípadov, keď zamestnanec neodíde z dôvodu nespokojnosti so zamestnávateľom, ale z osobných dôvodov, ako napríklad presťahovanie sa do inej krajiny v súvislosti s presťahovaním manžela/manželky.

- Ako viesťHR-stratégia do akcie?

Tu sú 4 veci, ktoré tvoria chrbticu HR stratégie:

Personál, odmeny, benefity;

Nábor a výber personálu;

Indukcia a rozvoj zamestnancov;

Firemná kultúra.

Čo sa týka ich implementácie, podľa našich skúseností je kľúčom k úspešnej implementácii HR stratégie niekoľko kľúčových bodov:

1. HR riaditeľ musí byť veľmi biznisovo orientovaný, musí pochopiť, že napriek tomu, že jedná s ľuďmi, robí to v mene biznisu, nie v mene ľudí a psychológie. Pretože prebudovaním HR procesov pomáha HR riaditeľ v prvom rade riešiť biznis problémy.

2. To, že úprava HR systémov ovplyvňuje ľudí a obchodné výsledky, by mal chápať aj šéf spoločnosti a prvá línia vrcholových manažérov a tí lídri, ktorí ovplyvňujú procesy súvisiace s HR stratégiou.

Ak teraz tieto 3 kľúčové skupiny ľudí chápu dôležitosť a nevyhnutnosť implementácie všetkých HR systémov, od náborového systému až po systém vytvárania personálnej rezervy, tak sa to deje veľmi efektívne. Čo sa zase skutočne premieta do úspešnej HR stratégie, ktorej kľúčovými ukazovateľmi sú:

Nízky obrat

Zamestnanci sú vo firme už dlho

Zamestnanci sú na svojich pozíciách vysoko efektívni

Preto efektívnosť implementácie závisí od jednoty porozumenia a dobre koordinovanej práce vyššie uvedených zamestnancov.

HR manažéri by v čase implementácie HR stratégie mali pochopiť, že keď sprostredkúvajú informácie vedúcim rôznych oddelení spoločnosti, musia predať myšlienku každého zo systémov vysvetliť to jasne. Poskytovanie benefitov, ktoré každá zo zložiek HR stratégie a HR systémov prináša konkrétnym manažérom konkrétnych oddelení. Príkladom je, keď sa zavedie náborový systém, firma dostane mnohonásobne viac „kvalitných“ zamestnancov, ktorí sa ľahšie prijímajú a ktorí v konečnom dôsledku prinesú výsledky rýchlejšie.

4. V rámci každého komponentu HR systému by mali existovať veľmi jasné a konkrétne a hlavne jednoduché a zrozumiteľné nástroje. Keď sú, potom je implementácia prvkov HR stratégie celkom efektívna.

- Ako často aktualizovaťHR-stratégia, podľa vás?

Keďže HR stratégia je v skutočnosti súčasťou globálnej obchodnej stratégie (a zvyčajne sa predpisuje na 3-5-7 rokov, ale každoročne sa prehodnocuje, pretože situácia na trhu sa mení), mala by byť HR stratégia napísaná na 3- 5-7 rokov. Ale odporúča sa každoročne prehodnocovať, čo v ňom treba zmeniť a čo nechať a urobiť si audit a skontrolovať, či ideme správnym smerom a či nám externé faktory trhu práce a trhu, na ktorom firma pôsobí, nevynútili nejaké črty.

Pri použití materiálu sa vyžaduje hypertextový odkaz na príslušnú stránku portálu

Veľa ľudí počulo o personálnej politike. O tom, čo to je, sa podrobne rozprávame s odborníkom v oblasti personálnej politiky a pracovného práva, špecialistom na personálnu motiváciu a rozvoj, výkonným riaditeľom poradenskej agentúry Success Laboratory Meerim Sataeva.

V moderných firmách už vedia, že HR oddelenie nie je personálne oddelenie. Pre široké publikum si však vysvetlíme, v čom spočívajú rozdiely.

HR v angličtine znamená ľudské zdroje a prekladá sa ako „ľudské zdroje“. Nie všetci ľudia, ktorí sa s týmto výrazom stretli alebo ho už niekde počuli, vedia pochopiť, o čo ide. Oveľa zrozumiteľnejšie a drahšie je personálne oddelenie, ktoré sa pevne zapísalo do každodenného života našej reči. Stáva sa, že od ľudí, najmä staršej generácie, počujete otázku: prečo používať nové slovo „HR“, keď existuje normálne a zrozumiteľné „HR oddelenie“. Existuje veľmi silný stereotyp, že personálnym oddelením je príjem, prepúšťanie zamestnancov a vedenie evidencie v pracovnej knihe. Zrejme aj preto sa v niektorých organizáciách, najmä v orgánoch štátnej správy, personálne oddelenie stále zapája do práce s personálom.

V skutočnosti je pojem „ľudské zdroje“ systémový, komplexný, zhruba povedané, objemný, keďže každý zamestnanec, od školníka a údržbára až po generálneho riaditeľa, je kolieskom veľkého mechanizmu. Ak dôjde k poruche, bude to vo väčšej či menšej miere ovplyvňovať činnosť celého mechanizmu. Účelom HR služby je práve poskytovanie komfortných podmienok pre zamestnancov. Ak sú podmienky nepríjemné, osoba opustí spoločnosť.

Bez ohľadu na veľkosť organizácie a jej aktivít je HR dirigentom medzi vedením spoločnosti a zamestnancami, teda tímom. Personálna služba sama alebo v úzkej spolupráci s PR oddelením organizácie by mala byť schopná sprostredkovať to hlavné ciele, ciele a poslanie spoločnosti. Potom bude každý zamestnanec vedieť, prečo je v tejto spoločnosti a kam sa spolu s každým posúva.

Rozvoj spoločnosti je v dlhodobom horizonte 46 % vďaka investíciám do ľudských zdrojov. To znamená, že kompetentná politika ľudských zdrojov je úspechom podniku alebo organizácie.

Profesionalita personalistu sa určite dá posúdiť, keď vo firme dôjde ku konfliktu alebo kríze, a to aj pri prepúšťaní ľudí.

V niektorých veľkých firmách v Kirgizsku, žiaľ, môže HR služba často slúžiť aj ako nástroj na vypracovanie schém na vyrovnávanie účtov so zamestnancami, nástroj na mobbing (nátlak) na zamestnanca, ktorý sa rôznymi spôsobmi prejavuje zastrašovaním. Niekedy to môže byť želanie vedenia, ale nie vždy môžu byť tieto želania legitímne. Niekedy môžu úplne odporovať Zákonníku práce, takže vedúci oddelenia ľudských zdrojov to musí vedieť sprostredkovať manažmentu, chrániť firmu pred prípadnými súdnymi spormi v budúcnosti, teda byť v podstate risk manažérom. Toto je jeden z najťažších momentov v práci personalistov. Na jednej strane musíte byť schopní dokončiť úlohu vedenia. Na druhej strane udržať lojalitu zamestnanca k firme, nie generovať armádu nespokojných ľudí. Úspech každej organizácie závisí od toho, aká úspešná je táto symbióza. To je zručnosť šéfa HR.

Namiesto riešenia dôsledkov je jednoduchšie predvídať a predchádzať možným konfliktným situáciám hneď na začiatku, teda vo fáze náboru.

- Ako vybrať človeka tak, aby zostal vo firme a začleniť ho do kolektívu?

Okrem odborných kvalít musí kandidát pasovať do spoločnosti aj z hľadiska firemného ducha, z hľadiska tých predstáv a cieľov, ktoré rezonujú s cieľmi organizácie. Ako to definovať? Prostredníctvom otázok na kandidáta, použitia rôznych metód, úprimného záujmu zo strany personalistu, ktorý sa venuje výberu personálu. To znamená, že tento špecialista musí mať množstvo charakteristík a musí byť akýmsi psychológom.

Po prijatí vhodného kandidáta pomáha personalista novému zamestnancovi adaptovať sa na nové prostredie, pomáha mu otvoriť sa a bezproblémovo sa začleniť do tímu. Okrem toho by sa práca mala vykonávať súčasne s novým človekom a tímom, kam prišiel.

Často sa stáva, že nový zamestnanec sa môže voľne pohybovať bez prispôsobenia. V dôsledku toho nemusí nájsť spoločnú reč s tímom, nezvyknúť si na nové pravidlá. Po čase skončí: je nespokojný, je nespokojné oddelenie a personalista musí začať odznova.

- Súhrnne, aké sú hlavné funkcie, ktoré by mala mať HR služba?

Vyzdvihol by som nasledovné:

1. interakcia s vedením v personálnych záležitostiach;
2. identifikácia potrieb personálu, školenie personálu;
3. profilovanie pozície;
4. organizovanie výberu zamestnancov, aj so zapojením náborových agentúr;
5. vedenie rozhovorov;
6. adaptácia, rozvoj personálu, účasť na rotácii personálu;
7. vývoj a implementácia programov na prilákanie a udržanie personálu;
8. vedenie výstupného pohovoru;
9. organizácia a riadenie systému školenia a rozvoja personálu;
10. rozvoj a vedenie školení, vyhodnocovanie efektívnosti školení, certifikácia;
11. Vývoj programov pre materiálne a nemateriálne stimuly pre personál;
12. organizovanie interných firemných akcií, interakcia s PR oddelením;
13. plánovanie, výkazníctvo, rozpočtovanie.

- Aká by mala byť personálna politika? Čo by v ňom malo byť napísané?

Personálna politika je cieľavedomá činnosť na vytvorenie pracovnej sily, ktorá najlepšie prispieva k interakcii ideológie organizácie a zamestnancov, čiže je synergiou ich cieľov a priorít.

Personálna politika je tiež štýl jej implementácie v organizácii a plány na využitie pracovnej sily, vytvorenie súdržnej, zodpovednej, vysoko rozvinutej a vysoko produktívnej pracovnej sily.

Personálna služba je hlavným nástrojom implementácie personálnej politiky organizácie.

Personálnu politiku spoločnosti možno posudzovať podľa krokov, ktoré podniká personálna služba: ide o vytváranie priaznivých podmienok pre zamestnancov, podmienok pre ich napredovanie a rast, dáva dôveru v budúcnosť. Personálna politika, ktorá je stála a dlhodobá, je navyše zameraná na propagáciu organizácie ako celku.

Inými slovami, nazýva sa to spoločenská zodpovednosť podnikov (CSR), ktorá je neoddeliteľnou súčasťou každého úspešného podnikania. CSR akcie sú zamerané na rozvoj nielen organizácie prostredníctvom ľudských zdrojov, ale aj krajiny ako celku prostredníctvom sociálnych projektov.

Vnútorné predpisy organizácie pomáhajú rozpoznať personálnu politiku, kde by malo byť všetko uvedené v etapách. Pri prijímaní do zamestnania je nový zamestnanec oboznámený so základnými dokumentmi, ktoré popisujú smerovanie personálnej politiky. Ďalej prebiehajúca personálna politika sa tiahne ako červená niť v procese celej pracovnej činnosti zamestnanca. Súčasťou personálnej politiky je aj navrhovaný sociálny balíček pre zamestnancov.

Aby bola práca organizácie stabilná, je potrebné dlhodobé plánovanie personálnej politiky. Na jej zlepšenie je veľmi dôležité brať do úvahy vonkajšie faktory a ich analýzu. Pomôže to správne naplánovať počet zamestnancov, predvídať, o aké pozície bude v budúcnosti dopyt.

- Ako identifikovať aktuálne problémy v tejto oblasti vo firmách?

Problémy v tomto smere sú v prvom rade citeľné, keď sa mení prístup zamestnancov k firme, klesá ich lojalita, vytráca sa takzvaná láska k firme. Prejavuje sa to nárastom fluktuácie zamestnancov, nárastom počtu nespokojných zamestnancov, zákulisnými rozhovormi, prípadnými negatívnymi vyjadreniami o spoločnosti na sociálnych sieťach. Vzhľadom na to, že zamestnanci sú zdrojom, pre ktorý sa personálna politika vypracúva, jednou z metód identifikácie problémov v tejto oblasti je celopodniková štúdia na zistenie miery lojality zamestnancov k nej. Môže ísť o prieskum na konkrétnu tému, napríklad či má zamestnanec rád firemné akcie, či sú ľudia spokojní s úrovňou odmeňovania. Môže to byť aj rozsiahly prieskum, ktorý sa dotýka všetkých problémov súčasne. Aby boli výsledky tejto štúdie úspešné, musí vedenie spoločnosti poskytnúť plnú podporu HR oddeleniu.

Ďalšou metódou identifikácie problémov môžu byť pravidelné plánované stretnutia HR servisu s vedúcimi štrukturálnych divízií. Práve títo ľudia sú svojim zamestnancom najbližšie a najlepšie vedia identifikovať problémové body.

- Ako implementovať značku HR?

Značka HR je formovaný imidž zamestnávateľa prostredníctvom marketingovej stratégie, ktorá umožňuje spoločnosti zaujať určité miesto na trhu práce medzi podobnými organizáciami, ako aj prostredníctvom priebežnej personálnej politiky v rámci spoločnosti - ide o systém odmeňovania, resp. sociálny balíček, rozvinutá interná komunikácia atď. d.

Značka HR môže byť pozitívna aj negatívna. Tento obraz vytvárajú samotní zamestnanci vrátane prepustených, uchádzačov o zamestnanie, konkurentov, ako aj prebiehajúca zahraničná politika spoločnosti. Je veľmi dôležité, ako som už povedal, udržiavať vrelé vzťahy aj s prepustenými zamestnancami, ktorí budú šíriť informácie o firme medzi široké masy, čím pomáhajú udržiavať priaznivý imidž firmy.

Existuje taký úžasný koncept outplacementu, keď bývalý zamestnávateľ pomáha prepustenému zamestnancovi získať inú prácu, poskytuje dobré odporúčania, stará sa o jeho blaho aj po tom, čo už odišiel.

Žiaľ, často sa stretávame s prípadmi, keď negatívne odporúčania od bývalého zamestnávateľa pokazia povesť a kariéru človeka a odporúčania nemusia byť pravdivé. To už je ľudský faktor a hovorí o slušnosti a ľudskosti bývalého zamestnávateľa.

Pojem HR brand možno prirovnať k akejkoľvek značke v sektore služieb alebo produktov. Ľudia často dôverujú produktu, ktorý je známy, známy svojou kvalitou a inými jedinečnými vlastnosťami. Rovnako je to aj s dobrou HR značkou, keď ľudia chcú pracovať práve v tejto firme, nechcú z nej odísť, lebo je tu dobre.

Chcel by som povedať, že značka HR nie je nevyhnutne vlastná veľkým spoločnostiam, ale aj veľmi malé podniky môžu mať pozitívny a dobrý imidž.

Vytváranie značky a imidžu firmy je veľmi namáhavý dlhodobý proces, do ktorého by sa mali zapojiť všetci zamestnanci, a to nielen HR či PR služba. Okrem toho je potrebné realizovať celý rad aktivít – štúdie miery spokojnosti zamestnancov, opatrenia na ich udržanie, reakciu a korekciu metód výberu a adaptácie zamestnancov, napr. V každom prípade tieto informácie presahujú rámec spoločnosti, a tým prilákajú potenciálnych záujemcov zvonku. Na oficiálnych stránkach spoločnosti, v populárnych sociálnych sieťach, je potrebné hovoriť o spoločnosti, o jej úspechoch a úspechoch.

Byť prvý nie je vždy dobré, pretože priekopníci dosahujú to, čo chcú, metódou pokus-omyl, ale byť na trende je veľmi dôležité. Inovácie je potrebné zavádzať včas, HR služba sa musí neustále rozvíjať a preberať skúsenosti HR služieb zahraničia.

- Ako zvýšiť motiváciu zamestnancov?

Henry Ford raz povedal: "Len dva stimuly nútia ľudí pracovať: túžba po mzde a strach, že o ňu prídu." Nepochybne má pravdu. Pri výbere práce sa človek vždy sústredí predovšetkým na výšku mzdy a ide tam, kde zaplatí viac.

Prvých pár mesiacov je spravidla eufória z toho, že zamestnanec je v pohode, dokázal si nájsť takú prácu, že má na všetko dosť. Je čas pripomenúť si Maslowovu pyramídu potrieb. Po uspokojení prvotných potrieb, a to je jedlo, oblečenie, prístrešie, chce človek niečo viac. Potrebuje uznanie.

Okamžite chcem citovať Akio Moritu, zakladateľa SONY Corporation: „Ľudia nepracujú len pre peniaze, a ak sa snažíte ľudí motivovať, peniaze nie sú tým najefektívnejším nástrojom.“ Je veľmi dobré, že to začali chápať takmer všetky spoločnosti. K tomu sú dokonca vytvorené oddelenia alebo celá oblasť v štruktúre HR služby, ktoré sa zaoberajú motiváciou zamestnancov - to je motivácia chuti zamestnanca pracovať v plnej sile a s nadšením.

Keď nemáte čo robiť, začnete sa nudiť, to isté sa deje aj v práci. Ak vedúci zamestnancovi nestanovuje úlohy, ak nekontroluje pracovný proces, neposkytuje spätnú väzbu, nemá záujem zamestnanca pochváliť, keď si to zaslúži, je ľahostajný k svojim zamestnancom, neorganizuje plánované stretnutia s ich, a čo je ešte horšie, umožňuje kritizovať zamestnanca na verejnosti, potom motivácia, samozrejme, klesá.

V prvom rade motivácia personálu závisí od konania priameho vedenia, ktoré musí ako prvé reagovať, rozpoznať, pomôcť a usmerniť.

Po druhé, motivácia zamestnancov je silnejšia, čím kompetentnejšia je personálna politika organizácie a tým stabilnejšia je značka HR. Ak sa zmrazuje školenie zamestnancov, nevyplácajú sa odmeny, nerobia sa firemné akcie, znižuje sa aj sociálny balíček, to priamo ovplyvňuje ducha a motiváciu ľudí.

Po tretie, nestabilná situácia v krajine, ktorá ovplyvňuje život podnikov, keď dochádza k prepúšťaniu pracovných miest, spôsobuje aj pokles motivácie pracovníkov. Neustály strach, že sa s ním môžu kedykoľvek rozlúčiť, nepriaznivo ovplyvňuje psychický stav aj profesionálnu výkonnosť personálu.

V takýchto chvíľach sú veľmi dôležité nemateriálne motivačné nástroje: zapojenie personálu do realizácie rôznych projektov, výber najlepších zamestnancov na konci roka, informovanie personálu firemnou poštou o úspechoch a úspechoch príslušného zamestnanca, neformálna atmosféra , udeľovanie certifikátov aktívnych a lojálnych zamestnancov spoločnosti a pod.

- Ako pochopiť, či je personál lenivý alebo ľahostajný?

Na túto otázku chcem odpovedať citátom od Ziga Ziglara: "Neexistujú leniví ľudia, sú buď chorí, alebo neinšpirovaní." Správnejšie by bolo povedať, že personál nelenil, ale chuť tvoriť a pracovať sa vytratila. A to sa stáva, keď neexistuje žiadna motivácia, teda ľahostajnosť a napodobňovanie násilných aktivít, klebiet a intríg.

- Je možné nastaviť personálnu politiku, ak personalista nepracuje vo firme, ale je prijatý na outsourcing?

Čo je to HR outsourcing? Ide o presun funkcií HR servisu spoločnosti na inú spoločnosť so špecializáciou v oblasti personálneho manažmentu, ktorá disponuje potrebnými zručnosťami, skúsenosťami a finančnými prostriedkami. Tento druh činnosti je na Západe veľmi populárny a po kríze v roku 2008 prešlo aj mnoho ruských firiem na najímanie tretích strán.

Prečo je outsourcing taký pohodlný? Skutočnosť, že všetky úkony spojené s výberom, školením, personálnou administratívou spadajú na plecia zainteresovanej firmy a zákaznícka firma úlohy iba zadáva, pričom za výsledok nesie plnú zodpovednosť outsourcingová firma.

Berúc do úvahy skúsenosti zo zahraničia, rád by som poznamenal, že najpopulárnejším typom personálneho outsourcingu je nábor a školenie.

Kirgizsko zastihla aj personálna kríza: miera nezamestnanosti rastie, dochádza k znižovaniu počtu pracovných miest, čo vedie k prebytku personálu. HR oddelenia spoločností s pozitívnou HR značkou dostávajú denne stovky životopisov na každú pozíciu. Vo veľkých spoločnostiach s počtom zamestnancov nad 1 000 ľudí sú spravidla dvaja náboroví špecialisti, dokonca jeden zostal po znížení, a to je samozrejme obrovská záťaž - špecialisti nie sú fyzicky schopní spracovať toľko životopisov , tým trpí kvalita práce.

V tomto prípade je potrebné preniesť funkciu výberu prenajatej spoločnosti. Po prvé je to oveľa efektívnejšie a po druhé lacnejšie, ak vezmeme do úvahy, že výberom personálu sa môže venovať celé oddelenie. Čo sa týka vzdelávania a rozvoja zamestnancov, tento typ outsourcingu zatiaľ nie je taký populárny ako nábor, ale myslím si, že čoskoro naberie na obrátkach, pretože nie každá firma má školiace oddelenia či podnikové univerzity.

Nájomným spoločnostiam môžu byť zverené aj funkcie vedenia personálnej evidencie a miezd. Štúdia, ktorú vypracovalo ruské vydanie denníka Finansovaya Gazeta, ukázala, že pre väčšinu spoločností, ktoré nemajú viac ako 1500 zamestnancov, outsourcing miezd začína prinášať zisk už rok po spustení projektu. A pre malé firmy sa zistilo, že výhody outsourcingu sú nepriamo úmerné veľkosti firmy – čím menšia organizácia, tým viac šetrí na mzdovej podpore, pričom pracuje podľa outsourcingového modelu.

Návratnosť investícií (ROI) pre malé firmy do 100 zamestnancov je podľa hodnotenia už v prvom roku outsourcingu približne 60 %.

To je solídny údaj, ktorý určite hovorí v prospech outsourcingu. V dnešnom náročnom ekonomickom prostredí budú úspory v tomto rozsahu užitočné pre každú spoločnosť.

Tento typ služby u nás nie je bežný z niekoľkých dôvodov:

1. Smer je nový a nový je vždy sprevádzaný strachom a hrôzou.

2. Na trhu je stále málo takýchto outsourcingových spoločností, ktoré by dokázali poskytovať služby na vysokej a profesionálnej úrovni.

3. Aj keď takéto spoločnosti existujú, cena za služby je príliš vysoká kvôli nedostatku konkurencie.

4. Nedostatok dôvery v takéto spoločnosti. Pre spoluprácu s nimi je veľmi dôležitá povesť partnera, reputácia na trhu, odporúčania od iných spoločností a veľmi dôležitý je aj očakávaný výsledok.

Pokles požiadaviek trhu na objem prác a služieb núti podniky hľadať spôsoby znižovania nákladov, a to aj znižovaním počtu zamestnancov. Ako by mal HR v takýchto podmienkach fungovať? Výber stratégie do značnej miery závisí od miery dopadu krízy na finančnú situáciu organizácie

Práve včera sme hovorili o nedostatku zamestnancov, vytváraní konkurenčnej politiky odmeňovania a hľadaní individuálnych prístupov k motivácii zamestnancov. Dnes sa situácia na trhu práce dramaticky zmenila v prospech zamestnávateľa, ale sme limitovaní požiadavkami najprísnejších rozpočtových úspor vrátane nákladov na prácu. Mnohé spoločnosti zmrazili nábor nových zamestnancov, znížili rozpočty na školenia na minimum, znížili a pokračujú v znižovaní bonusov, uskutočňujú znižovanie počtu zamestnancov…

Neexistujú žiadne všeobecné pravidlá, ako riadiť personál v kríze. Pri práci s ľuďmi nikdy nemôžete povedať: "Poznám jeden univerzálny recept (mám "tabletku")!" Každá organizácia je „jedinečná individualita“, ako každý živý organizmus. Existujú však všeobecné usmernenia, ktoré pomôžu HR efektívne pracovať tvárou v tvár rýchlym zmenám.

Kríza nie je tragédia, ale normálny chod vecí vo vývoji akéhokoľvek systému vrátane podnikania. Tradične v teórii manažmentu existujú štyri hlavné etapy vo vývoji organizácie: formovanie - intenzívny rast - stabilizácia - recesia / kríza - smrť / nové kolo rozvoja v zmenených podmienkach ( pozri obr. 1). U nás je typickou chybou manažérskeho tímu podcenenie potreby: 1) stavať systémy personálneho manažmentu, 2) formulovanie firemných princípov pre prácu s ľuďmi, 3) formalizácia podnikových procesov a 4) kompetentná práca s personálnou dokumentáciou. Chyby a nedostatky nahromadené počas relatívne prosperujúcich období môžu v krízovej situácii viesť ku katastrofe.

Pojem „protikrízový manažment“ sa objavil pomerne nedávno. Bohužiaľ, v posledných mesiacoch sa to mnohí lídri museli urgentne naučiť z vlastnej skúsenosti. Manažéri chápu, že prežitie organizácie si vyžaduje nový typ manažmentu a nových špecialistov, ktorí dokážu spojiť zručnosti vývojárov, predajcov a technológov. A tím v tejto dobe potrebuje iný štýl vzťahu – zameraný na lídra.

Hlavná cieľ krízový manažment - obnovenie kontroly nad organizáciou(schopnosť rýchlo robiť a realizovať manažérske rozhodnutia, efektívne riešiť identifikované problémy). Použité metódy- direktívne podávanie správ (s prísnou kontrolou výkonu). Nástroj- akčný plán (s uvedením priebežných výsledkov a podmienok na dosiahnutie stabilných ukazovateľov výkonnosti).

Protikrízový manažér musí nájsť odpovede na otázky: čo robiť? A ako na to? Tie sú spojené práve so zmenou spôsobu riadenia. Zmena organizačnej štruktúry by sa zároveň nemala stať samoúčelnou: v dôsledku mechanického zníženia počtu oddelení sa efektivita „sama od seba“ nezvýši. Treba zmeny v spôsob podnikania, čo, samozrejme, môže viesť k štrukturálnym zmenám – ale nie naopak.

Americký konzultant manažmentu a vedenia George Franks ( George Franks) ponúkol svoje algoritmus krízového manažmentu ktorý zahŕňa nasledujúce kroky: Určenie podstaty problému (čo presne je potrebné riešiť – klesajúci predaj, hľadanie financií, udržanie zákazníkov atď.). Vytvorenie tímu protikrízových manažérov (spravidla zahŕňa vrcholových manažérov a vedúcich kľúčových oddelení). Vytvorenie jednotného „veliaceho centra“. Organizácia externej komunikácie – informovanie stakeholderov (kontrola informácií prichádzajúcich zvonku firmy, aby sa predišlo možným reputačným rizikám). Analýza problémovej situácie tímom protikrízových manažérov (dekompozícia na čiastkové problémy, stanovenie priorít, prilákanie špecializovaných odborníkov, identifikácia hrozieb, hodnotenie rizík, hľadanie možných riešení). Organizácia stáleho komunikačného kanála s kľúčovými skupinami zainteresovaných strán (akcionári, zamestnanci, spotrebitelia) - telefónna linka, špeciálna webová stránka, kvalifikovaní konzultanti atď. Riešenie problému. Implementácia nájdených riešení (predpokladom úspechu je neustála komunikácia so všetkými zainteresovanými skupinami, všetky informácie kontroluje „veliace centrum“). Výskum po skončení krízy – „debriefing“ (čo, kto, kedy, prečo, dôsledky atď.). Integrácia nových riešení a vylepšení do bežných činností. Závery – čo treba urobiť, aby sa problém neopakoval? Protikrízový manažment v spoločnosti môže byť organizovaný v súlade s týmto algoritmom v akejkoľvek situácii - bez ohľadu na "hĺbku" a trvanie krízy.

Aby podnik prežil a ešte viac sa v krízovej situácii rozvíjal, potrebuje mobilizovať všetky dostupné zdroje, predovšetkým ľudské. Počas tohto obdobia sa dôležitosť práce s personálom mnohokrát zvyšuje, pretože jej efektívnosť priamo ovplyvňuje udržateľnosť podnikania. Medzi hlavné úlohy HR oddelenia patrí:

• diagnostika personálneho potenciálu;
• účasť na vývoji stratégie reorganizácie podnikania;
• rozvoj personálnych programov na podporu novej podnikovej stratégie;
• zvýšenie produktivity práce;
• zmenšovanie;
• riešenie konfliktov.

Hlavnú pozornosť je zároveň potrebné venovať systematickému prístupu, prísnej kontrole efektívnosti a optimalizácii (minimálne náklady na maximálnu efektivitu) všetkých nákladov. Slávny filozof Francis Bacon zo 17. storočia poznamenal: „Vybrať si čas znamená ušetriť čas, a to, čo sa robí mimo čas, sa robí márne. Za 400 rokov sa táto zásada nestala zastaranou.

Prvým krokom k prekonaniu krízy by snáď mal byť uznanie problémov: v zmenenej situácii sa rozvoj podnikania spomalil, takže ľahký úspech a super zisky sa v blízkej budúcnosti neočakávajú.

Po uznaní vplyvu ťažkostí spojených s krízou by sa mal urobiť ďalší krok – prehodnotiť svoje ciele a zámery. Teraz je najlepší čas na:

• zvládnutie nových manažérskych technológií, ktoré pomôžu zvýšiť transparentnosť obchodných procesov a znížiť ich náklady;
• kvalitatívna obnova tímu vďaka novým vysoko profesionálnym zamestnancom;
• zlepšenie systémov hodnotenia a motivácie zamestnancov

Dá sa v takýchto podmienkach efektívne pracovať? Určite áno. Práve počas krízy môže personalista dosiahnuť vyššie sadzby:

• výkonnosť zamestnancov;
• ich všeobecná úroveň kvalifikácie;
• reforma podnikovej kultúry spôsobom, ktorý si želá vlastník;
• zlepšenie práce s personálnou rezervou;
• zvýšenie motivácie ľudí;
• zvýšenie atraktivity spoločnosti ako zamestnávateľa.

Protikrízová HR stratégia pomôže dostať podnik zo slepej uličky, ak je v súlade s celkovou ekonomickou situáciou v krajine a potenciálom spoločnosti. Konkrétny obsah stratégie samozrejme závisí od veľkosti firmy (malý, stredný alebo veľký podnik), druhu činnosti a včasnosti implementácie. Vo svojej najvšeobecnejšej podobe zahŕňa protikrízová HR stratégia tieto oblasti:
analýza pracovného potenciálu;

• podrobná analýza potreby personálu (na základe aktuálnej výkonnosti spoločnosti ako celku) a plánovanie počtu zamestnancov;
• monitorovanie výkonu;
• optimalizácia obchodných procesov;
• riadenie pohybu personálu;
• realizácia odborných a tvorivých schopností zamestnancov;
• objektívne hodnotenie výsledkov výkonu;
• revízia mzdového systému a motivačného systému.

V plánovanom období by mali byť prehodnotené všetky oblasti práce s personálom a odsúhlasené s novými cieľmi a zámermi spoločnosti:

• výber, nábor a adaptácia (zmeny a doplnenia akčného plánu a dokumentácie);
• metódy hodnotenia a certifikácie;
• personálne obsadenie, vedenie personálnej evidencie;
• školenie a rozvoj (identifikácia naliehavých opatrení);
• pracovať s personálnou rezervou;
• interné komunikačné systémy (vývoj mobilizačného postupu);
• povýšenie zamestnancov;
• systémy materiálnej a nemateriálnej motivácie (prispôsobenie sa novým podmienkam);
• maximálne využitie (alebo vytvorenie, ak doteraz žiadne neboli) interných komunikačných kanálov;
• podpora firemnej kultúry.

Na základe protikrízovej HR stratégie prijatej manažmentom sa prehodnocujú lokálne HR politiky spoločnosti. HR politika je systém zásad a noriem týkajúcich sa určitých aspektov činnosti (odmeňovanie, komunikácia, kariérny postup a pod.), ktoré umožňujú zamestnancom nasmerovať konanie zamestnancov k implementácii podnikovej stratégie. HR politiky sú účinné vtedy, keď všetci zamestnanci dobre poznajú základné princípy a normy v nich stanovené (vhodne formalizované – popísané a zakotvené v podnikových predpisoch).

Prvou úlohou firmy, ktorá sa dostala do krízy, je znižovanie nákladov, vrátane nákladov na personál. Zároveň je potrebné zaujať vyvážený a racionálny prístup k výberu kandidátov na prepustenie, diskusii o znížení veľkosti a postupu pri vyplácaní doplatkov a príspevkov a znížení ďalších výhod (bezplatná strava, lekárska starostlivosť atď.). ). Netreba však zabúdať, že v ťažkých časoch môžu zachrániť firmu len ľudia. Ak zamestnanci nemyslia na splnenie svojich úradných povinností, ale na nájdenie si nového zamestnania, potom dôjde ku katastrofálnemu poklesu motivácie. V tomto prípade nebudú príčinou smrti spoločnosti ekonomické ťažkosti, ale priemerná politika riadenia.

Teraz takmer všetky organizácie prehodnocujú personálne obsadenie: identifikujú zamestnancov, ktorých v súčasných podmienkach nie sú obzvlášť potrebné, a tiež sa snažia prerozdeliť funkcionalitu medzi zostávajúcich zamestnancov, aby ich čo najefektívnejšie využívali. Zníženia sa dotkli aj samotných HR. No aj keď je situácia vo firme taká nepriaznivá, že nie je iné východisko, len masová redukcia ľudí, je dôležité prepúšťanie vykonávať „humánne“ – s minimálnymi škodami na ľuďoch (tak prepustených, ako aj tých, ktorí zostať, aby si zachovali svoju lojalitu) a imidž spoločnosti ako zamestnávateľa.

V tomto období je dôležitejšie ako kedykoľvek predtým posilniť vzájomné porozumenie a interakciu medzi hlavnými oblasťami podnikania, jednotlivými štrukturálnymi a funkčnými celkami (financie, výroba, personálny manažment, IT, marketing, predaj a pod.). Na to treba využiť všetky príležitosti – firemné médiá, osobné stretnutia manažmentu s tímom, elektronické mailinglisty, firemný web, výzvy vrcholových manažérov a pod. Typickým prepočtom je nedostatočné informovanie ľudí (alebo neadresné informácie, ktoré sa nedostanú k jeho "spotrebitelia"). Tím musí vedieť, čo je podstatou protikrízového programu, prečo sa zmenil systém odmeňovania, aké opatrenia sa plánujú v najbližšom období prijať a čo presne sa od každého človeka na pracovisku vyžaduje. Včasné informovanie nielen zvyšuje dôveru zamestnancov v konanie manažmentu, ale uľahčuje aj nepopulárne rozhodnutia.

Organizáciou efektívnej komunikácie s vrcholovými manažérmi a poskytovaním kompletných informácií ľuďom o problémoch organizácie môže HR spríjemniť proces prepúšťania. Manažéri by mali zamestnancom povedať:

• ako presne krízová situácia ovplyvňuje spoločnosť;
• aké sú s tým riziká;
• aké zmeny sa plánujú v blízkej budúcnosti a ktorých zamestnancov sa dotknú;
• ako môžu pomôcť zamestnanci – firme aj sebe.

Každá spoločnosť je nútená zmeniť sa, aby prežila na trhu. Ľudia však majú tendenciu odolávať zmenám (najmä zhora). Riadenie zmien znamená riadenie ľudí a zmena myslenia ľudí a nasmerovanie ich energie na prácu novým spôsobom je oveľa náročnejšie ako reštrukturalizácia obchodných procesov, zlepšovanie technológií, výmena zariadení atď.

Neistota a strach v dôsledku hrozby prepustenia sú pre ľudí mimoriadne silné stresory. Mlčanie v takejto situácii je neproduktívna stratégia; nedostatok pravdivých informácií vedie k šíreniu panických fám, katastrofálnemu poklesu motivácie a výkonnosti spoločnosti ako celku. Aby sme sa dostali z krízy, potrebujeme neštandardné, inovatívne riešenia, zlepšovanie kvality produktov a zvyšovanie pozornosti voči zákazníkom. No stres zhoršuje pohodu ľudí, znižuje ich výkonnosť a blokuje kreativitu. Nejde len o to, že človek nechce zachraňovať firmu, ktorá sa ho v ťažkých časoch pre trh chystá vyhodiť na ulicu – pod vplyvom stresu to fyzicky nedokáže.

Personalista by nemal zabúdať, že aj napriek útlmu biznisu je jednou z jeho hlavných úloh udržať si tím špičkových profesionálov. K tomu je potrebné revidovať popis hlavných a pomocných obchodných procesov, detailne prepracovať pracovné profily a kompetentne reštrukturalizovať zodpovednosti zostávajúcich zamestnancov. K tomu je potrebné popísať ciele a zámery činností na konkrétnych pracoviskách, ako aj ich funkčnosť. Potom bude môcť priamy manažér útvaru spolu s personalistom a samotnými zamestnancami meniť pracovné povinnosti tak, aby sa nielen kvalitne vykonal požadovaný objem práce, ale aby sa aj zvýšila efektívnosti jednotky a spoločnosti ako celku.

Pre každého vodcu je ťažké vyhodiť svojich ľudí. Ak je to však potrebné urobiť, rozhodnutia sa musia robiť predovšetkým na základe záujmov spoločnosti ako celku, a nie samostatnej jednotky. Podkladom pre prijímanie informovaných rozhodnutí môžu byť len údaje objektívneho hodnotenia výkonnosti zamestnancov za predchádzajúce obdobia. Tým si spoločnosť udrží najlepších špecialistov. Žiaľ, naši manažéri často robia veľkú chybu - rozhodnú sa prepustiť zamestnancov na základe svojich subjektívnych názorov, všetkými prostriedkami sa snažia udržať „svojich“ ľudí v práci bez ohľadu na ich kvalifikáciu a výkonnosť. Takáto stratégia pomáha na chvíľu „zachraňovať“ medziľudské vzťahy, no z dlhodobého hľadiska môže zruinovať podnikanie. HR je povinný prediskutovať tieto problémy s vrcholovým manažérom a navrhnúť algoritmy prepúšťania na základe cieľa hodnotenie výkonu zamestnancov a dôkladnú analýzu všetkých možných rizík pre spoločnosť.

Kríza nielen ničí, ale aj vytvára nové príležitosti. HR manažér, ktorý koná v ťažkých časoch proaktívne, dostáva príležitosť vymaniť sa z „tieňa každodenného života“ a stať sa pre manažéra skutočne strategickým partnerom. Na základe svojich odborných znalostí a skúseností môže byť:

• konzultant vrcholovým manažérom (navrhuje organizačné zmeny) a zamestnancom (poskytuje psychologickú pomoc, pomoc pri prepúšťaní a pod.);
• „agent zmeny“ (predkladá iniciatívy na reorganizáciu);
• mediátor a moderátor pri riešení konfliktov.

Na otázku „čo by mal robiť HR stratég počas krízy? musíte odpovedať: „staňte sa protikrízovým manažérom!“

V modernej ekonomike sú hlavným zdrojom spoločnosti ľudia, preto je to personálny manažment, ktorý určuje konkurencieschopnosť podniku. Udržať si najlepších zamestnancov, najlepšie manažérske tímy je kľúčom k ďalšiemu rozvoju, pretože po recesii určite príde vzostup!

Článok poskytnutý na náš portál
redakcie časopisu

Personálna politika jasne formulovaná v podniku určuje smer a náplň práce so zamestnancami. Prostredníctvom nej sa realizujú ciele a zámery personálneho manažmentu. Pozrime sa, ako tento systém funguje.

Z článku sa dozviete:

Personálnu politiku je možné definovať ako súbor najdôležitejších zásad, úradných požiadaviek a opatrení, ktoré tvoria hlavnú náplň práce so zamestnancami. Formy a metódy určujú vedúce smerovanie pri práci s personálom, všeobecné a špecifické požiadavky naň riadiacimi subjektmi (štát, územné orgány a pod.).

Personálna politika nemusí byť prezentovaná vo forme dokumentu, ale existuje v každom podniku.

Ciele personálnej politiky

Hlavným cieľom personálnej politiky organizácie je včasné a nepretržité zabezpečenie svojich zamestnancov potrebným počtom zamestnancov s požadovanými odbornými a osobnostnými kompetenciami.

Ďalšie ciele personálnej politiky v podniku sú formulované takto:

• racionálne využívanie ľudských zdrojov v prospech podniku;
• formovanie a udržiavanie pozitívnej psychologickej klímy, vytváranie efektívnych a priateľských pracovných tímov;
• rozvoj vnútropriemyselnej demokracie;
• vypracovanie pravidiel organizácie pracovného procesu;
• vývoj metodiky a kritérií pre výber, rozvoj a umiestňovanie vysokokvalifikovaných zamestnancov;
• pridať. školenie a ďalšie školenie pre väčšinu pracovníkov;
• rozvoj princípov a teórie personálneho manažmentu, stanovenie ekonomického a sociálneho efektu činností vykonávaných v rámci tohto komplexu.

Prečítajte si k téme:

Formovanie personálnej politiky

Tvorba personálnej politiky by sa mala začať identifikáciou potenciálnych príležitostí v oblasti personálneho manažmentu a tých oblastí práce s personálom, ktoré je potrebné posilniť pre úspešné dosiahnutie organizačných cieľov spoločnosti.

Tvorba personálnej politiky je ovplyvnená:

Vnútorné faktory, ktoré môže riadiť vedenie podniku. Zvyčajne zahŕňajú:

• ciele organizácie, na základe ktorých sa tvorí personálna politika;
• štýl riadenia - autoritársky, centralizovaný alebo s rozvinutou decentralizáciou;
• finančné zdroje, či sú finančné prostriedky na vykonávanie činností personálneho manažmentu;
• štýl riadenia ovplyvňujúci vedenie práce s personálom;
• personálny potenciál podniku je spojený s analýzou schopností zamestnancov podniku s optimálnym rozdelením zodpovedností medzi nich, čo je zdrojom stabilnej a efektívnej pracovnej činnosti.

Organizácia nemôže meniť vonkajšie faktory a musí ich brať do úvahy, aby správne určila potrebu personálu a určila najlepšie zdroje hľadania personálu. Patria sem nasledujúce faktory:

• trendy vo vývoji ekonomiky krajiny ako celku a samostatného odvetvia;
• situácia na trhu práce: demografické črty, vzdelávacia politika, práca s odbormi;
• vedecko-technický pokrok, príležitosti na rekvalifikáciu pracovníkov;
• regulačný rámec – tie pravidlá, ktoré stanovuje štát, pracovná legislatíva, sociálne záruky a pod.

Ako funguje interná personálna politika

Vnútorná personálna politika sa vyznačuje najkonkrétnejším spracovaním svojich ustanovení. To znamená, že je vždy jasné, kto je zodpovedný za konkrétnu oblasť práce, kto je v zálohe na povýšenie, podľa akých kritérií sa plánuje presun zamestnancov, ich rozvoj a pokročilé vzdelávanie. Interná personálna politika pokrýva všetky oblasti práce s personálom.

Základné princípy takejto práce sú:

• využitie moderného vedeckého vývoja v špecifickej oblasti činnosti podniku, ktoré poskytuje maximálny sociálny a ekonomický efekt systému;
• dôslednosť - zohľadnenie vzájomnej závislosti jednotlivých zložiek práce s personálom v podniku;
• dôležitosť zohľadnenia hospodárskeho a sociálneho účinku, akéhokoľvek vplyvu udalosti na konečný výsledok;
• efektívnosť: náklady na činnosti by sa mali uhrádzať na základe výsledkov hospodárskej činnosti podniku.

Personálnu politiku možno implementovať v týchto oblastiach:

• o rozsahu personálnych činností;
• podľa stupňa otvorenosti.

Druhy personálnej politiky podľa rozsahu činností práce s personálom

Podľa rozsahu činností sa rozlišujú tieto typy personálnej politiky:

Pasívne. Sú situácie, keď manažment spoločnosti nemá vyvinutý systém, neexistuje vyjadrený program činností vo vzťahu k personálu, všetka práca s personálom je redukovaná na odstraňovanie negatívnych dôsledkov. Chýba prognóza potrieb ľudských zdrojov, hodnotenie práce a zamestnancov, diagnostika situácie ako celku. Riadenie je v núdzovom režime. Snaží sa akýmikoľvek prostriedkami uhasiť vznikajúce konfliktné situácie bez snahy pochopiť príčiny a posúdiť možné dôsledky.

Reaktívny. Manažment sleduje príznaky negatívneho stavu v personálnom manažmente, príčiny vývoja krízy: konfliktné situácie v tíme, nedostatok motivácie pre efektívnu prácu. Prijímajú sa opatrenia na potlačenie krízy. Manažment je zameraný na pochopenie príčin problémov zamestnancov. Vykonáva sa diagnostika aktuálnej situácie a primeraná núdzová pomoc. Problémy s ľuďmi sa vyčleňujú a riešia špecificky a hlavné ťažkosti s touto politikou sa pozorujú v strednodobom predpovedaní.

Preventívne. Politika vzniká vtedy, keď má vedúci organizácie rozumné prognózy vývoja situácie. Ale pri preventívnom type práce organizácia nemá prostriedky, ako to ovplyvniť. Služba ľudských zdrojov má nástroje na diagnostiku personálu a predpovedanie situácie so zamestnancami v strednodobom horizonte. Ciele rozvoja zamestnancov sú jasne formulované.

Aktívne. Skutočne aktívna politika sa vyznačuje prítomnosťou primeranej prognózy, prostriedkami na ovplyvňovanie situácie a včasným vypracovaním protikrízových personálnych programov. Zároveň sa situácia pravidelne monitoruje a programy sa prispôsobujú v súlade s kritériami vonkajšej a vnútornej situácie.

Typy personálnej politiky podľa stupňa otvorenosti

Pri tvorbe personálnej politiky sa môže pri formovaní zamestnancov orientovať na mieru otvorenosti voči vonkajšiemu prostrediu. Na tomto základe sa rozlišujú dva typy personálnej politiky: otvorená a uzavretá. Porovnávacie charakteristiky uzavretého a otvoreného typu sú uvedené v tabuľke 1.

Stôl 1.

HR proces	otvorený typ	uzavretý typ
Nábor	Vysoká konkurencia na trhu práce	Nedostatok pracovnej sily, žiadny prílev nových pracovníkov
Adaptácia personálu	Rýchle začlenenie do konkurenčných vzťahov, implementácia nových prístupov navrhovaných nováčikmi	Efektívna adaptácia vďaka systému mentoringu, vysoká súdržnosť tímu
Povýšenie zamestnancov	Ťažké kariérne vyhliadky, pretože trend sa mení na nábor	Prebieha plánovanie kariéry. Prednosť pri povýšení majú vždy zamestnanci organizácie
Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov	Zvyčajne sa vykonáva v externých inštitúciách	Tvorí jednotný prístup, spoločné technológie, prispôsobené práci podniku. Prednosť interným firemným programom
	Uprednostňuje sa vonkajšia motivácia	Uprednostňovanie otázok motivácie: potreba istoty, spoločenskej akceptácie
Implementácia inovácií	Neustály inovatívny vplyv nových zamestnancov	Vysoký pocit spolupatričnosti, zodpovednosť

Na záver možno zdôrazniť, že personálna politika je koncipovaná tak, aby vyvážila procesy aktualizácie a udržiavania počtu a kvality personálu v súlade so stavom trhu práce a potrebami organizácie, požiadavkami zákona.