Swot analýza s bodovaním. SWOT analýza a metódy jej kvantifikácie

SWOT analýza zahŕňa schopnosť posúdiť aktuálnu pozíciu a strategické vyhliadky spoločnosti, získané ako výsledok štúdia silných a slabých stránok spoločnosti, jej trhových príležitostí a rizikových faktorov. SWOT analýza má manažérsku a strategickú hodnotu, ak spája interné a externé environmentálne faktory a informuje o tom, aké zdroje a schopnosti bude spoločnosť potrebovať v budúcnosti (obrázok 8.5).

SWOT je skratka pre slová Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats. Vnútorné prostredie spoločnosti sa odráža v S a W a vonkajšie prostredie v O a T.

Ryža. 8.5. Komponenty SWOT analýzy

V tabuľke Tabuľka 8.1 uvádza hlavné faktory, ktoré by sa mali brať do úvahy pri SWOT analýze podniku.

Tabuľka 8.1

Faktory SWOT analýzy

SWOT analýza pomáha zodpovedať nasledujúce otázky:

Využívajú sa silné stránky ako výhody spoločnosti?

Sú slabé stránky spoločnosti jej zraniteľné miesta;

Aké priaznivé okolnosti poskytujú šance na úspech;

Ktoré hrozby by ste si mali všímať ako prvé?

Uvažujme algoritmus pre konštrukciu a analýzu SWOT -matice .

1. Zostavuje sa zoznam slabých a silných stránok firmy, ako aj zoznam hrozieb a príležitostí z externého prostredia.

2. Hodnotia sa vnútorné a vonkajšie faktory. Silným a slabým stránkam je priradené skóre A i na stupnici od 0 do 5 (maximálne skóre zodpovedá významnému prejavu faktora). Na posúdenie vonkajších faktorov sa používajú dva parametre:

Pravdepodobnosť dosiahnutia udalosti p j na stupnici od 0 do 1, kde jedna zodpovedá maximálnej pravdepodobnosti výskytu udalosti;

Význam faktora Kj, charakterizujúci mieru vplyvu faktora na činnosť podniku na stupnici od 0 do 5, kde maximálny počet bodov zodpovedá vysokému stupňu vplyvu.

3. Vytvorí sa matica hodnotení (tabuľka 8.2).

Tabuľka 8.2

Matica hodnotení podľa faktorov SWOT analýzy

4. Je potrebné prepojiť vonkajšie a vnútorné faktory prostredia (tabuľka 8.3).

Tabuľka 8.3

Hodnotiaca matica pre interakciu faktorov SWOT analýzy

Pre každú dvojicu faktorov sa zadáva skóre ich interakcie a ij , (od -1 do 1): pri priamej (inverznej) závislosti je skóre pozitívne (negatívne) a čím silnejšia je závislosť, tým vyššie je modulové skóre. .

5. Odhady tvoria komplexné parametre A ij (8.1):

kde A i je skóre silných stránok (slabých stránok) spoločnosti;

K j – stupeň vplyvu príležitosti alebo hrozby;

p j – pravdepodobnosť prejavu environmentálneho faktora;

a ij – stupeň interakcie medzi faktormi párovej analýzy.

6. Posudzuje sa miera významnosti každého faktora z hľadiska tvorby stratégie:

Posúdenie úrovne priaznivých príležitostí pre podnik

Posúdenie úrovne konkrétnych hrozieb pre podnik

Hodnotenie silných stránok spoločnosti

Posúdenie slabých stránok spoločnosti

Výsledná matica SWOT (tabuľka 8.4) obsahuje súčty vážených hodnotení. Voľba v prospech najvýznamnejšieho kvadrantu z hľadiska stratégie sa uskutočňuje na základe maximálneho kvantitatívneho hodnotenia z hľadiska modulu.

Tabuľka 8.4

Záverečná matica hodnotení SWOT analýzy

7. Pre každú zónu matice získame možnosti pre strategické akcie. Dochádza teda k prechodu od matice SWOT k matici podnikových stratégií (obr. 8.6):

Pre oblasť „Strengths and Opportunities“ by sa mala vypracovať stratégia na využitie silných stránok organizácie s cieľom využiť príležitosti, ktoré sa objavili vo vonkajšom prostredí. Napríklad najlepšou stratégiou by bolo zamerať sa na rast a zvyšovanie predaja;

Obrázok 8.6. Matica podnikovej stratégie

Pre oblasť „slabé stránky a príležitosti“ by mala byť stratégia štruktúrovaná tak, aby sa v dôsledku vznikajúcich príležitostí pokúsila prekonať existujúce slabé stránky v organizácii. V tomto prípade sú stratégie spoločného podniku optimálne pre aktívnu prácu na perspektívnom trhu. Alternatívou je vertikálna alebo horizontálna integračná stratégia;

Pre oblasť „Strengths and Threats“ by stratégia mala zahŕňať využitie sily spoločnosti na neutralizáciu hrozieb z vonkajšieho prostredia. Stratégie zamerané na zmiernenie vonkajších hrozieb na trhu prostredníctvom diverzifikácie a integrácie budú účinné;

V oblasti slabých stránok a hrozieb má zmysel sústrediť sa buď na úzky segment trhu, alebo z trhu odísť.

Pri vývoji stratégií musíte pamätať na to, že príležitosti a hrozby sa môžu zmeniť na protiklady. Nevyužitá príležitosť sa teda môže stať hrozbou, ak ju konkurent využije. Alebo naopak, úspešne zabránená hrozba môže vytvoriť ďalšiu príležitosť pre organizácie, ak konkurenti neodstránili rovnakú hrozbu. Okrem toho je potrebné zlepšiť analýzu SWOT v týchto oblastiach:

Určiť, v akých hodnotách sú príležitosti a hrozby príležitosťami a hrozbami;

Určte, aké silné a slabé sú oblasti, resp.

Konkurenčné výhody a silné stránky Nevinnomyssk Azot OJSC:

1. Blízkosť trhov s vysokým potenciálom rastu.

2. Konkurencieschopnosť vďaka relatívne nízkym cenám plynu a elektriny.

3. Silné postavenie na trhu v Rusku a vo svete.

4. Široká škála produktov.

5. Vedúce postavenie na trhu SNŠ a Ruska.

6. Vysoký jednotkový zisk a ziskovosť.

Slabé stránky, nevýhody a obmedzenia:

1. Efektívnosť výroby je nižšia ako u zahraničných analógov.

2. Vysoké zisky a marže čoskoro klesnú na minimum v dôsledku rýchleho rastu cien surovín, elektriny a prepravných taríf.

3. Výrobné zariadenia nespĺňajú moderné požiadavky na efektivitu a spotrebu surovín.

4. Značné dovozné a antidumpingové clá na dodávky na cieľové trhy.

5. V niektorých krajinách existuje riziko zákazu používania dusičnanu amónneho.

6. Nerozvinutý distribučný systém na cieľových zahraničných trhoch.

7. Morálne zastaraná technológia a fyzické znehodnotenie zariadení.

8. Menej výhodný režim pre dovoz výrobkov vo vzťahu k hlavným konkurentom.

9. Vysoké logistické náklady na dodanie produktu.

10. Závislosť na prirodzených monopoloch v dodávkach surovín, elektriny a dopravy.

možnosti:

1. Odchod ukrajinských výrobcov

2. Vstup na nové trhy – Ukrajina

3. Možnosť rozšírenia celkového podielu na trhu na úkor ukrajinských podnikov

4. Zvýšenie objemu predaja

5. Zvýšenie miery účasti na už rozvinutých trhoch

6. Vytvorenie vlastnej predajnej alebo distribučnej siete

7. Existuje potenciál pre ďalšiu optimalizáciu výroby

1. Zvýšenie domácich cien základných surovín

2. Pokles špecifického a hrubého zisku, ziskovosti

3. Zníženie konkurencieschopnosti produktov

4. Klesajúci podiel na trhu

5. Strata vedúcej pozície na svetovom trhu

Pre kompetentnejšie posúdenie stupňa silných a slabých stránok Nevinnomyssky Azot OJSC, pravdepodobnosti hrozieb a príležitostí pre spoločnosť, ktoré sa budú realizovať vo vonkajšom prostredí, sa autor uchýlil k formalizovanej výskumnej metóde - odbornému posúdeniu uskutočnenému prostredníctvom dotazníkového prieskumu. vyšších manažérov Nevinnomyssky Azot OJSC. Získané primárne štatistické informácie boli spracované štandardnými metódami štatistickej analýzy. Podstata metódy spočíva v určení váhy každého faktora a váženom hodnotení všetkých faktorov a každého zvlášť. To určuje mieru vplyvu faktorov a ich kombinácií na podnik.

V prvej fáze 8 vedúcich kľúčových služieb a zamestnanci z vrcholového manažmentu posudzovali všetky faktory v poradí dôležitosti pre spoločnosť, pričom im priradili miesto v rebríčku v zostupnom poradí dôležitosti (Príloha 4A).

Každému faktoru sa potom priradí hodnota medzi 0 a 1, aby sa určila jeho váha, pričom dôležitejšiemu faktoru sa priradí vyššia hodnota. Súčet váh všetkých faktorov (parametrov) sa musí rovnať jednej. Na vyhodnotenie faktorov v závislosti od ich počtu v každej skupine autor použil nasledujúcu gradáciu váh (tabuľka 10):

Druhou fázou hodnotenia bolo expertízne určenie miery pravdepodobnosti použitia konkrétneho faktora (silné a slabé stránky, implementácia hrozieb alebo príležitostí). Na tento účel odborníci hodnotili každý faktor na desaťbodovej škále na základe vlastných skúseností a predstáv o vývoji trhu.

Potom sa určilo vážené hodnotenie faktorov s prihliadnutím na dôležitosť (vynásobením váh skóre) a celkové vážené hodnotenie faktorov (súčet vážených hodnotení faktorov jednej skupiny). Skóre a určenie vážených priemerov sú uvedené v prílohe 4B.

Výsledkom bolo nasledujúce hodnotenie miery vplyvu rôznych faktorov (sú zoradené podľa stupňa dôležitosti v zostupnom poradí) (tabuľka 11).

Tabuľka 11.

Odborné posúdenie vonkajších a vnútorných faktorov prostredia OJSC Nevinnomyssk Azot

№№	Zoznam silných a slabých stránok, hrozieb a príležitostí	Vážené hodnotenie (stupeň vplyvu)
ja	Silné stránky:
	Konkurencieschopnosť vďaka relatívne nízkym cenám plynu a elektriny	2,50
	Blízkosť trhov s vysokým potenciálom rastu	1,26
	Vysoký jednotkový zisk a ziskovosť	0,93
	Silné postavenie na trhu v Rusku a vo svete	0,89
	Široká ponuka produktov	0,32
	Vedúce postavenie na trhoch SNŠ a Ruska	0,11
		6,01/5,2
II	Slabé stránky:
	Závislosť na prirodzených monopoloch v dodávkach surovín, elektriny a dopravy	1,76
	Efektivita výroby je nižšia ako u zahraničných analógov	1,00
	Vysoké zisky a marže sa znižujú v dôsledku rýchleho rastu nákladov na suroviny, elektrinu a dopravné tarify	0,95
	Výrobné zariadenia nespĺňajú moderné požiadavky na efektivitu a spotrebu surovín	0,78
	Značné dovozné a antidumpingové clá na dodávky na cieľové trhy	0,78
	Menej výhodný režim pre dovoz výrobkov vo vzťahu k hlavným konkurentom	0,26
	Morálne zastaraná technológia a fyzické znehodnotenie zariadení	0,25
	Nerozvinutý distribučný systém na cieľových zahraničných trhoch	0,21
	V niektorých krajinách existuje riziko zákazu používania dusičnanu amónneho	0,19
	Vysoké logistické náklady na dodanie produktu	0,11
	Vážený priemer/priemerné skóre	6,28/5,65
III	možnosti:
	Odchod ukrajinských výrobcov	1,40
	Vstup na nové trhy - Ukrajina	0,77
	Vytvorenie vlastnej predajnej alebo distribučnej siete	0,53
	Možnosť rozšírenia celkového podielu na trhu na úkor ukrajinských podnikov	0,50
	Existuje potenciál pre ďalšiu optimalizáciu výroby	0,35
	Zvýšenie objemu predaja	0,14
	Zvýšenie miery účasti na už rozvinutých trhoch	0,14
	Vážený priemer/priemerné skóre	3,82/3,59
IV	Hrozby:
	Zvýšenie domácich cien surovín	1,99
	Znížená konkurencieschopnosť produktov	1,73
	Pokles špecifického a hrubého zisku, ziskovosti	1,66
	Klesajúci podiel na trhu	0,96
	Strata vedúcej pozície na svetovom trhu	0,35
	Vážený priemer/priemerné skóre	6,68/6,35

Autor upozornil na nasledujúce body. Jednak je rozdiel v hodnotení hrozieb a príležitostí – potenciálne (a dnes už celkom reálne) hrozby sú hodnotené vyššie ako potenciálne príležitosti. Silné a slabé stránky OJSC Nevinnomyssk Azot posudzujú odborníci približne rovnako.

Po druhé, ako sa očakávalo, najprísnejšie hodnotené faktory boli nízke náklady na suroviny, závislosť od dodávateľov, odchod ukrajinských výrobcov z trhu a zvýšenie domácich cien surovín. Zároveň sa pozoruje výrazná diferenciácia v rámci skupín faktorov sily a slabosti, hrozieb a príležitostí.

Spomedzi faktorov sily len jeden nenašiel výslovný súhlas odborníkov - vedúce postavenie v krajinách SNŠ a Rusku, čo znamená, že organizácia sa nemôže rozvíjať len na úkor domáceho trhu. Ak nastavíme podmienené kritérium pre vážené hodnotenie na 0,32-0,35, zostávajúcich 5 faktorov zostáva významnými ukazovateľmi sily Nevinnomyssky Azot OJSC. Podobné rozdelenie ostatných skupín faktorov ukazuje, že medzi významné faktory slabosti patrí aj 5 faktorov (z 10), príležitosti – 5 zo 7, hrozby – všetkých 5.

Odborníci teda nepovažujú nasledujúce faktory slabosti za katastrofické:

· Menej výhodný režim pre dovoz produktov vo vzťahu k hlavným konkurentom

· Zastaraná technológia a fyzické opotrebovanie zariadení

· Nerozvinutý distribučný systém na cieľových zahraničných trhoch

· V niektorých krajinách existuje riziko zákazu používania dusičnanu amónneho

· Vysoké logistické náklady na dodávku produktov

Rozvoj nasledujúcich schopností zároveň nevzbudil nadšenie:

· Zvýšenie objemu predaja

· Zvýšenie miery účasti na už rozvinutých trhoch

Ďalší rast spoločnosti by sa teda mal dosiahnuť vstupom na nové trhy.

Zároveň musia byť všetky faktory ohrozenia minimalizované ako nebezpečné pre rozvoj podnikania prostredníctvom rozvoja faktorov sily a príležitostí, pretože spoločnosť nemá priamy vplyv na externé orgány a dodávateľov.

Nerozvinutý distribučný systém na cieľových zahraničných trhoch a možnosť vytvorenia vlastnej predajnej alebo distribučnej siete, najmä na ukrajinskom trhu, si vyžaduje implementáciu stratégie priamej vertikálnej integrácie.

Existujúce zjavné príležitosti (exit ukrajinských výrobcov, vstup na nové trhy Ukrajiny) v kombinácii s existujúcimi silnými stránkami v podobe vysokej konkurencieschopnosti vďaka nízkej cene surovín je potrebné využiť na realizáciu stratégie rozvoja trhu, t.j. vstup na nové trhy. Tento typ stratégie sa vzťahuje na základnú stratégiu koncentrovaného rastu.

Iný typ stratégie koncentrovaného rastu – posilnenie trhových pozícií (t. j. zintenzívnenie obchodného úsilia o predaj na už rozvinutých trhoch) je vhodné použiť na kompenzáciu hrozieb na úkor silných stránok.

Z dlhodobého hľadiska je možné minimalizovať negatívny vplyv vonkajšieho prostredia (zvyšovanie nákladov na suroviny a hrozba poklesu podielu na trhu) a existujúcich slabých stránok (relatívne nízka účinnosť, zastarané technológie a zariadenia) len výberom Stratégia znižovania nákladov, ktorá okrem iného zahŕňa opatrenia na modernizáciu výroby a zavádzanie energeticky úsporných technológií.

Tabuľka 12.

Matica SWOT analýzy a strategické alternatívy pre rozvoj podnikania Nevinnomyssk Azot OJSC

	Príležitosti 1. Odchod ukrajinských výrobcov 2. Vstup na nové trhy - Ukrajina 3. Vytvorenie vlastnej predajnej alebo distribučnej siete 4. Možnosť rozšírenia celkového podielu na trhu na úkor ukrajinských podnikov 5. Existuje potenciál pre ďalšiu optimalizáciu výroby 6. Zvýšenie objemu predaja 7. Zvýšenie miery účasti na už rozvinutých trhoch	Hrozby 1. Zvýšenie domácich cien surovín 2. Zníženie konkurencieschopnosti produktov 3. Zníženie špecifického a hrubého zisku, ziskovosti 4. Zníženie podielu na trhu 5. Strata vedúcej pozície na svetovom trhu
Silné stránky 1. Konkurencieschopnosť vďaka relatívne nízkym cenám plynu a elektriny 2. Blízkosť trhov s vysokým potenciálom rastu 3. Vysoký jednotkový zisk a ziskovosť 4. Silná pozícia na trhu v Rusku a vo svete 5. Široká škála produktov 6. Vedúce postavenie na trhu SNŠ a RF	Koncentrovaný rast – rozvoj trhu (vstup na nové trhy)	Koncentrovaný rast – posilňovanie trhových pozícií (intenzívnenie obchodného predaja na už rozvinutých trhoch)
Slabé stránky 1. Závislosť na prirodzených monopoloch v dodávateľskom sektore 2. Efektívnosť výroby je nižšia ako u zahraničných analógov 3. Vysoké zisky a marže sa znižujú v dôsledku rastúcich nákladov na suroviny 4. Výrobné zariadenia nespĺňajú moderné požiadavky na efektivitu a spotrebu surovín materiály 5. Značné dovozné a antidumpingové clá pri dodávkach na cieľové trhy 6. Menej výhodný režim dovozu produktov vo vzťahu k hlavným konkurentom 7. Morálne zastaraná technológia a fyzické znehodnotenie zariadení 8. Nedostatočne rozvinutý distribučný systém na cieľových zahraničných trhoch 9 Riziká zákazu používania dusičnanu amónneho 10. Vysoké logistické náklady na dodávku produktov	Priama vertikálna integrácia (kontrola nad distribučnými kanálmi)	Zníženie nákladov

Zdražovanie surovín je fakt, ktorý sa už stal, no dosiahnutie svetových cien zemného plynu sa odkladá o tri roky, t.j. bude prebiehať postupne. Efektívna stratégia pre Nevinnomyssk Azot OJSC by preto mala zahŕňať zvýšený koncentrovaný rast (napríklad stratégia rozvoja trhu alebo zintenzívnenie úsilia v oblasti komerčného predaja) počas daného časového obdobia pri súčasnom vykonávaní opatrení v rámci stratégie znižovania nákladov, pretože ako po dosiahnutí roku 2011 môže iba táto stratégia účinne odolávať zhoršujúcim sa podmienkam životného prostredia. Autor teda dospel k záveru, že najpriaznivejší scenár pre rozvoj Nevinnomyssky Azot OJSC poskytne v najbližších 3 rokoch kombinácia 3 trhových stratégií: koncentrácia, priama integrácia (kontrola predaja), minimalizácia nákladov. Diverzifikácia sa spočiatku nepovažuje za strategickú možnosť rozvoja podnikania, pretože Produkty spoločnosti majú v súčasnosti značný stupeň diverzifikácie a rozptýlenie finančných prostriedkov do nového podnikania alebo produktu nebude efektívne realizovať stratégiu koncentrovaného, ​​integrovaného rastu a minimalizácie nákladov.

Základnou stratégiou v strednodobom horizonte je minimalizácia nákladov.

2.5. VykonávanieSWOT-analýza

Stav firmy závisí od toho, ako úspešne dokáže reagovať na rôzne útoky z vonkajšieho prostredia. Pri analýze vonkajšej situácie je potrebné identifikovať najvýznamnejšie faktory pre konkrétne časové obdobie. Vzájomné zohľadnenie týchto faktorov s možnosťami spoločnosti nám umožňuje riešiť vznikajúce problémy. Pri riešení rôznych úrovní problémov musí manažérsky tím spoločnosti jasne pochopiť, či spoločnosť dokáže kontrolovať kritické faktory. Či už ide o interné alebo externé udalosti, ktoré je možné zmeniť snahou spoločnosti, alebo ide o externé udalosti, ktoré spoločnosť nedokáže ovplyvniť.

Jednou z najbežnejších metód, ktorá komplexne hodnotí interné a externé faktory ovplyvňujúce rozvoj firmy, je SWOT analýza. SWOT analýza je nevyhnutným prvkom výskumu, povinnou prípravnou fázou pri zostavovaní akejkoľvek úrovne strategických a marketingových plánov. Údaje získané ako výsledok situačnej analýzy slúžia ako základné prvky pri tvorbe strategických cieľov a zámerov spoločnosti.

SWOT analýza je analýza silných stránok (S) a slabých stránok (W) organizácie, ako aj príležitostí (O) a hrozieb (T) z vonkajšieho prostredia. Na základe výsledkov situačnej analýzy je možné posúdiť, či má podnik vnútorné silné stránky a zdroje na realizáciu existujúcich príležitostí a proti hrozbám a aké vnútorné nedostatky je potrebné okamžite odstrániť.

SWOT analýza pozostáva z troch fáz:

zber informácií;

vytvorenie matice analýzy SWOT;

korelácia silných a slabých stránok podniku s príležitosťami a hrozbami vonkajšieho prostredia a určenie smerov činnosti, ako aj súboru opatrení na dosiahnutie želaných cieľov.

Silné stránky:

Jedinečné produkty.

Slabé stránky:

možnosti:

Zvýšenie portfólia objednávok;

Posilnenie rubľa;

Únik informácií;

Tabuľka 2.8 Základná SWOT analýza

Silné stránky:
názov	Detailný popis
	Existuje množstvo pracovných skúseností, uznanie organizácie a pozitívny imidž medzi spotrebiteľmi.
Jedinečné produkty	Spoločnosť vyrába unikátny motor AL-31FP pre Su-30MK s otočnou tryskou a riadeným vektorom ťahu. Tento motor umožňuje dosiahnuť vyššiu manévrovateľnosť stíhačky v porovnaní s jeho analógmi. Tento motor je použitý v najnovších modifikáciách stíhačky 4+ generácie a bude inštalovaný na stíhačkách 4++ generácie. UMPO je jediným podnikom na svete, ktorý zvládol sériovú výrobu motorov s rotačnou tryskou.
Vlastná výroba nástrojov	Spoločnosť má vlastnú výrobu nástrojov, ktorá zamestnáva 2 tisíc ľudí (10% všetkého personálu). Prítomnosť výroby nástrojov poskytuje väčšiu flexibilitu hlavnej výrobe v procese privádzania produktov podľa požiadaviek zákazníka v krátkom čase.
Slabé stránky:
	Napriek vysokej konkurencieschopnosti produktov UMPO je z geopolitických dôvodov trh s týmito produktmi obmedzený na Rusko, krajiny ázijsko-pacifického regiónu, Afriku a Latinskú Ameriku.
	Deväť najväčších dodávateľov spoločnosti predstavovalo v roku 2005 približne 85 % všetkých dodávok
Neschopnosť priamo vyvážať produkty, obchádzať Rosoboronexport;	Bez nároku na samostatnú zahraničnú ekonomickú činnosť v oblasti vojenských produktov spoločnosť prichádza o časť svojich príjmov vyplatením provízie spoločnosti Rosoboronexport vo výške až 15 % zo zmluvnej sumy.
	Miera opotrebovania zariadení na jednotlivých výrobných zariadeniach je 80-90%, čo určuje vysokú potrebu investícií. Plány spoločnosti na rok 2007 počítajú s približne 500 miliónmi rubľov na modernizáciu výrobných zariadení a nákup vybavenia.
možnosti:
Zvýšenie portfólia objednávok.	Portfólio objednávok sa zvýši predovšetkým kvôli dopytu zo strany ruského ministerstva obrany, ktorého rozpočet bude v nasledujúcich rokoch rásť minimálne o 30 % ročne.
	Od roku 1995 spoločnosť rozvíja novú obchodnú líniu v oblasti agregátov plynových turbín pre pozemné použitie (pohony plynových turbín, plynové čerpacie agregáty a plynové elektrárne) na báze leteckých motorov AL-31.
Účasť na programe vytvorenia viacúčelového exportne orientovaného lietadla Su-35 generácie „4+“;	Stíhačka Su-35 je najperspektívnejším produktom na najbližších 15-20 rokov. Dnes konzorcium, ktoré zahŕňa NPO Saturn a OJSC UMPO.
Pravdepodobná konsolidácia do integrovanej motorovej korporácie (IDC)	ktorého vytvorenie je zabezpečené stratégiou rozvoja ruského leteckého priemyslu do roku 2015
Posilnenie rubľa.	Zmluvy UMPO na dodávku motorov sú denominované hlavne v amerických dolároch, pričom približne 80 % nákladov sa realizuje v rubľoch.
Zhoršenie vzťahov Ruska s hlavnými nákupcami vojenských lietadiel;	Hlavnými odberateľmi stíhačiek Su-30 a motorov UMPO sú dnes krajiny ako India, Alžírsko, Čína, Malajzia, Venezuela a Indonézia, ktoré tvoria takmer celé portfólio zákaziek spoločnosti a viac ako polovica sľubných kontraktov. Zhoršenie vzťahov s Ruskom alebo výrazné zlepšenie ich vzťahov s konkurenčnými krajinami v oblasti exportu stíhacích lietadiel by mohlo výrazne ovplyvniť finančnú situáciu a vyhliadky UMPO.
Únik informácií;	Môže viesť k veľkým finančným stratám.

Tabuľka 2.9 Štandardná matica pre základnú SWOT analýzu

Silné stránky: 61 rokov skúseností na ruskom trhu; Jedinečné produkty. Vlastná výroba nástrojov Efektívna komunikácia s miestnymi úradmi Jedinečné prototypové centrum	Slabé stránky: Závislosť od dodávateľov komponentov; Neschopnosť priamo vyvážať produkty, obchádzať Rosoboronexport; Vysoký stupeň opotrebovania výrobných zariadení Obmedzený dopyt po produktoch z geopolitických dôvodov;
možnosti: Zvýšenie portfólia objednávok; Výroba jednotiek plynových turbín; Účasť na programe vytvorenia viacúčelového exportne orientovaného lietadla Su-35 generácie „4+“;	Posilnenie rubľa; Vážna konkurencia na globálnom trhu; Zhoršenie vzťahov Ruska s hlavnými nákupcami vojenských lietadiel; Únik informácií;

Tabuľka 2.10 Analýza hrozieb zo strany konkurenčných síl

Pravdepodobnosť hrozieb	Dôsledky hrozieb
	Deštruktívne
	Zvýšená konkurencia, vládna politika, inflácia a rastúce dane, meniace sa potreby „spotrebiteľov“ ovplyvnia implementáciu stratégie	Riziko závislosti od dodávateľov je do značnej miery kompenzované tým, že UMPO je pre nich významným a veľkým klientom. Spoločnosť uzatvára ročné zmluvy s významnými dodávateľmi.
		Únik informácií;	Spoločnosť už má skúsenosti s transferom technológií a organizovaním licenčnej výroby leteckých motorov v Indii. Zhoršenie vzťahov na politickej úrovni s mnohými krajinami preto nebude zasahovať do strategického dlhodobého partnerstva UMPO so spotrebiteľmi, ako je India.
		Vznik nových konkurentov, nízka úroveň služieb a priemerné ceny zhoršia konkurenčnú pozíciu.

Tabuľka 2.11 Analýza príležitostí, ktoré ponúka trh

Pravdepodobnosť využitia príležitostí	Dôsledky príležitostí
		Mierne
	V prípade zvýšenia vládnych objednávok (aj na nové lietadlá) bude spoločnosť schopná v krátkom čase výrazne zvýšiť objem výroby nových motorov vďaka zachovanej jadrovej výrobe a technickému personálu.	Neustále zdokonaľovanie a inovácie vo výrobe a technické prestavovanie.
	Vykonávanie vývojových prác na vytvorení produktu 117C - prechodného motora pre stíhacie lietadlá štvrtej až piatej generácie. Tento motor je možné nainštalovať na Su-30MK, ak sú modernizované.

Na základe SWOT analýzy boli sformulované rôzne stratégie rozvoja v závislosti od aktuálnej situácie a vnútorných možností podniku. Pri najvýhodnejšej kombinácii podujatí teda spoločnosť očakáva vstup na nové trhy, rozšírenie sortimentu a pridanie súvisiacich produktov a služieb.

S najnegatívnejšou kombináciou vonkajších a vnútorných environmentálnych faktorov bude podnik nútený opustiť toto odvetvie.

Tabuľka 2.12 Komplexné hodnotenie príležitostí a hrozieb s prihliadnutím na silné a slabé stránky

Popis

Silné stránky

Slabé stránky

61 rokov skúseností na ruskom trhu;

Jedinečné produkty

Vlastná výroba nástrojov

Efektívna komunikácia s miestnymi úradmi

Efektívna personálna politika

Obmedzený dopyt po produktoch z geopolitických dôvodov

Závislosť od dodávateľov komponentov;

Neschopnosť exportovať produkty priamo, obísť Rosoboronexport

Vysoký stupeň opotrebovania výrobných zariadení;

možnosti

Zvýšenie portfólia objednávok

Portfólio objednávok sa zvýši predovšetkým kvôli dopytu zo strany ruského ministerstva obrany, ktorého rozpočet bude v nasledujúcich rokoch rásť minimálne o 30 % ročne.

Štatút „spoločensky zodpovedného zamestnávateľa“ zachovaním sociálnej infraštruktúry podniku

Výroba jednotiek plynových turbín;

Účasť na programe vytvorenia viacúčelového exportne orientovaného lietadla Su-35 generácie „4+“;

Pravdepodobná konsolidácia do integrovanej motorovej korporácie (IDC)

Pokles objemu predaja služieb z dôvodu nedostatku financií od spotrebiteľov

Posilnenie rubľa.

Zhoršenie vzťahov Ruska s hlavnými nákupcami vojenských lietadiel;

Globálny letecký priemysel je vysoko cyklický, nadmerne kapacitný a mimoriadne konkurencieschopný. Vývoj stíhačky piatej generácie v Rusku je menej aktívny ako v Spojených štátoch.

Vážna konkurencia na svetovom trhu.

Únik informácií;

Môže viesť k veľkým finančným stratám.

Únik môže ovplyvniť preferencie spotrebiteľov, čo núti potenciálnych kupcov nečakať na vydanie nového produktu a zvoliť si konkurenciu.

Tabuľka 2.13 SWOT vážené skóre

Silné stránky	Význam		Vážené skóre v bodoch
61 rokov skúseností na ruskom trhu;
Jedinečné produkty
Vlastná výroba nástrojov
Efektívna komunikácia s miestnymi úradmi
Efektívna personálna politika
Slabé stránky
Obmedzený dopyt po produktoch z geopolitických dôvodov.
Závislosť od dodávateľov komponentov
Neschopnosť priamo vyvážať produkty, obchádzať Rosoboronexport;
Vysoký stupeň opotrebovania výrobných zariadení
možnosti
Zvýšenie portfólia objednávok
Výroba agregátov plynových turbín
Účasť na programe vytvorenia viacúčelového exportne orientovaného lietadla Su-35 generácie „4+“
Pravdepodobná konsolidácia do integrovanej motorovej korporácie (IDC)

Ako je zrejmé z tabuľky 2.13, najsilnejšou stránkou podniku UMPO sú skúsenosti na trhu a jedinečnosť produktov. Tieto pozitívne aspekty slúžia ako spoľahlivý základ pre činnosť podniku.

2.6. Výpočet ukazovateľov ekonomickej bezpečnosti

V prvej fáze výpočtov je potrebné určiť štyri hlavné zložky ekonomickej bezpečnosti podniku a charakteristiky (ukazovatele), ktoré ich popisujú. Nízka úroveň týchto charakteristík vyjadruje slabosť a vysoká úroveň vyjadruje silu. Z hľadiska morfologickej metódy sú tieto charakteristiky (ukazovatele) charakteristikami a špecifické aspekty sú hodnotami charakteristík. Na vykonanie následného kvantitatívneho hodnotenia úrovne ekonomickej bezpečnosti je každej hodnote atribútu (stranám) pridelené skóre v bodoch (použijeme 10-bodovú stupnicu). Priradenie týchto skóre sa vykonáva v súlade s nasledujúcou podmienkou: slabšia strana získa nízke skóre, napríklad „1“, a silná strana získa vyššie skóre, napríklad „10“. Tým sa dosiahne s prihliadnutím na zvýšený význam, zložitosť a pracnosť dosiahnutia pevnosti. Okrem toho treba brať do úvahy strednú (umiernenú) stránku, kedy je v súčasnej fáze stav ekonomickej bezpečnosti stabilný, ale pre budúci vývoj sú nevyhnutné nedrastické úpravy v niektorých oblastiach (hľadanie dodatočných zdrojov). Hodnotenie úrovne ekonomického zabezpečenia Svoe Reshenie LLC je uvedené v tabuľke 2.14.

Zdôvodnenie uvedených hodnotení v bodoch pre skupiny systémovotvorných prvkov ekonomickej bezpečnosti:

Medzi charakteristiky výrobnej činnosti (PA) patrí efektívnosť

Tabuľka 2.14 – Štrukturálny a logický model hodnotenia úrovne ES

Systémotvorné prvky zásobovania elektrickou energiou, %,	Ukazovatele (znamenia) prvky,	Hodnoty ukazovateľov (vlastnosti) prvkov	Charakteristický		v bodoch,
Charakteristika výrobnej činnosti (PA)	01. Dynamika úrovne produktivity práce (= 0,1)	01.1 Pestovanie 01.2 Stabilný 01.3 Pád	Mierne.
	02. Dynamika úrovne obnovy sortimentu (= 0,25)	02.1 Pestovanie 02.2 Stabilný 02.3 Pád	Silný
	03. Náklady na inovácie (= 0,25)	03.1 Najvyššie hodnoty 03,2 Priemer 03.3 Nízka	slabý
	04. Dynamika objemu predaja (= 0,4)	01.1 Pestovanie 01.2 Stabilný 01.3 Pád	Mierne.
Charakteristika finančnej situácie (FS)	05. Pomer vlastného imania k dlhu (1:1)	05.1 Vysoká stabilita a nezávislosť 05.2 Dostatočné 05.3 Nedostatočné	Mierne.
	06. Likvidita (≥1)	06.1 Úverová (>1,5) 06.2 Obmedzená bonita (1-1.5) 06.3 Nedôveryhodné (<1)	Silný.
	07. Pomer krytia krátkodobých záväzkov pracovným kapitálom (2)	07.1 Dostatočne rozpúšťadlo (2-2,5) 07.2 Nedostatočne rozpúšťadlo (<2)	slabý
	08. Zabezpečenie nehnuteľnosti (=1)	08.1 Vysoká (≥1) 08,2 Nízka (<1)	Silný.
	09. Čistá návratnosť vlastného kapitálu (> % pre bankový úver)	09,1 Ultra vysoká (>50 %) 09,2 Vysoká (25 – 50 %) 09,3 Priemer (10 – 25 %) 09,4 nízka (<10%)	Mierne.

Jednou z najbežnejších a najuznávanejších metód hodnotenia prostredia je metóda SWOT (založená na začiatočných písmenách anglických slov strongs – sila, slabosti – slabosti, príležitosti – príležitosti, hrozby – hrozby). Ak je tento prístup správne organizovaný, môže byť použitý tak na hodnotenie prostredia, ako aj na identifikáciu konkurenčných výhod a určenie perspektív spoločnosti.

V rámci metódy SWOT organizácia identifikuje a vyhodnocuje svoje silné a slabé stránky a tiež identifikuje príležitosti a hrozby obsiahnuté vo vonkajšom prostredí.

Existuje osvedčený zoznam možných silných a slabých stránok organizácie, ako aj hrozieb a príležitostí pre ňu vo vonkajšom prostredí.

Silné stránky:

• manažérska kompetencia;
• značné finančné zdroje;
• vysokokvalifikovaný personál;
• dobrá povesť medzi klientmi;
• vedúce postavenie na trhu.

Slabé stránky:

• nedostatok jasnej stratégie;
• zhoršenie konkurenčného postavenia;
• zastarané vybavenie;
• chýbajúci systém manažérskeho účtovníctva;
• výrobné problémy a vysoké náklady;
• zraniteľnosť voči konkurenčnému tlaku;
• zaostávanie vo výskume a vývoji;
• nedostatok vyhliadok na diverzifikáciu;
• nedostatok informácií o trhu.

možnosti:

• prítomnosť na nových trhoch alebo ich segmentoch;
• rast produkcie;
• vyhliadky na produkt alebo inú diverzifikáciu.

• vznik nových konkurentov;
• rast predaja náhradných produktov;
• spomalenie rastu trhu;
• nepriaznivá vládna politika;
• rastúci konkurenčný tlak.

Najjednoduchším príkladom aplikácie metódy je tabuľka zostavená pre hypotetickú spoločnosť „Graphics“, ktorá sa zaoberá výrobou výpočtovej techniky a predajom počítačov (tabuľka 4.5).

Väčšina teoretických príručiek navrhuje identifikovať výhody alebo nevýhody hodnotenej stratégie v rámci tohto prístupu jednoduchým porovnaním súčtu „pre“ a „proti“ v tabuľke. Tu však vznikajú dve metodologické ťažkosti, ktorých ignorovanie často vedie k veľmi pochybným záverom, čo vyvolalo kritiku a nedôveru k metóde SWOT zo strany praktizujúcich manažérov.

Tabuľka 4.5

Najjednoduchšia forma SWOT analýzy

X - posúdenie udalosti v rámci metódy SWOT.

Po prvé, „klady“ a „proti“ nemusia byť zďaleka rovnaké, pokiaľ ide o ich vplyv na realizovateľnosť stratégie.

Po druhé, aj keby bolo možné približne vyrovnať dôležitosť zohľadnených environmentálnych faktorov, vyvstáva otázka: aký pomer medzi pozitívnymi a negatívnymi faktormi by sa mal považovať za kritérium prijateľnosti (alebo neprijateľnosti) analyzovanej stratégie?

Odpovede na tieto otázky boli s najväčšou pravdepodobnosťou „know-how“ vývojárov základov SWOT analýzy, a preto sa v moderných učebniciach nenachádzajú.

Spolu s najjednoduchšou tabuľkou je možné zostaviť aj hodnotiacu tabuľku (tabuľka 4.6). Na vyplnenie takejto tabuľky kvantitatívnymi ukazovateľmi (napríklad bodmi) sa používa metóda expertného prieskumu. Odborníci spravidla zostavujú zoznam takýchto faktorov.

Postup pri získavaní odborných posudkov môže byť zasa organizovaný rôznymi spôsobmi. Výsledkom je, že výsledky SWOT analýzy, ako aj závery z nej vždy obsahujú prvky subjektivity a náhodnosti.

Pre porovnateľnosť odborných posudkov musia byť ich názory na skúmané javy (prvky prostredia v SWOT analýze) vyjadrené (merané) na jednej škále.

Meranie- je pripisovanie číselných tvarov objektom alebo udalostiam v súlade s určitými pravidlami (meracie stupnice). V modernej vede existuje klasifikácia štyroch typov meracích stupníc:

• 1) nominatív (nominálny) alebo stupnica mien;
• 2) radové alebo radové;
• 3) interval alebo stupnica rovnakých intervalov;
• 4) stupnica rovnocenných vzťahov.

Príklad bodovacej karty pre metódu SWOT

Tabuľka 4.6

Faktory, ktoré rozhodujú o úspechu	stupňa
	Nízka			Priemerná			Vysoká
1. Stupeň slávy (obrázok)
2. Stupeň novosti tovaru
4. Kvalita práce s dodávateľmi
5. Možnosť rozšírenia klientely
6. Úroveň kvality služieb
7. Marketing
8. Organizácia nových projektov
9. Kvalifikácia personálu
10. Poskytovanie služieb
11. Riadiaci systém

Nominačná škála v SWOT analýze je spôsob klasifikácie environmentálnych faktorov ich distribúciou do určitých buniek (silné, slabé stránky atď.). Aby ste však mohli použiť nominatívnu stupnicu, musíte sa uistiť, že príslušné faktory zodpovedajú trom axiómam identifikácie:

• 1)i buď je;, alebo nie je;;
• 2) ak i je;", to znamená; je i;
• 3) ak i Existuje; a máš do, To i Existuje Komu.

V praxi to znamená, že otázky odborníkom treba klásť tak, aby sa jedna odpoveď nedala priradiť rôznym bunkám.

Najčastejšie sú odborníci požiadaní, aby usporiadali faktory v určitom poradí, t.j. V poradová stupnica,čo umožňuje stanoviť ich rovnocennosť alebo dominanciu.

Používanie radových stupníc neposkytuje presný nástroj na zdôvodnenie rozhodnutí. Zároveň je ľahké prejsť z tried radovej stupnice na čísla a priradiť im hodnosti. Napríklad najnižšej triede priraďte hodnosť 1, strednej triede 2 a najvyššej 3. Výsledkom je, že čím viac tried v zavedenej poradovej škále pre faktory životného prostredia, tým viac príležitostí je pre matematické spracovanie získaných údajov SWOT analýzy a testovanie štatistických hypotéz (napr. o realite prevahy „príležitostí“ nad „hrozbami“).

Ďalšiu formalizáciu hodnotení získaných od expertov a objektivizáciu výsledkov SWOT analýzy je možné vykonať pomocou intervalové stupnice.

Zvláštnosťou intervalových stupníc je, že umožňujú transformovať odhady získané na jednej škále (pre parameter alebo atribút x) na odhady na inej škále (pre parameter alebo atribút y) pomocou rovnice v tvare

Intervalová stupnica je teda stupnica, ktorá klasifikuje objekty podľa princípu „viac o určitý počet jednotiek – menej o určitý počet jednotiek“. Okrem toho každá z možných hodnôt charakteristiky, podľa ktorej sa klasifikácia vykonáva, je umiestnená v rovnakej vzdialenosti od druhej.

Keďže SWOT analýza sa najčastejšie opiera o kvalitatívne alebo nepriamo merané charakteristiky, najčastejšie sa v nej používa intervalová stupnica. Aby však bola jeho aplikácia správna, musia byť intervaly konštruované v súlade s určitými pravidlami. Faktom je, že hodnotenia poskytnuté odborníkmi v bodoch bez predchádzajúcej štandardizácie prenášajú výsledky SWOT analýzy do ordinálnej škály a neposkytujú skutočný základ pre rozloženie úsilia spoločnosti v činnostiach, ktoré tvoria stratégiu. v skutočnosti Bodová stupnica odborníkov bude intervalová, ak je zostavená v jednotkách smerodajnej odchýlky meranej charakteristiky a iba vtedy, ak je rozdelenie jej hodnôt vo vzorke normálne.

Princípom používania intervalových škál v SWOT analýze by preto malo byť známe pravidlo „tri sigma“: 97, 1... 97,8 % všetkých hodnôt charakteristiky s jej normálnym rozdelením spadá do rozsahu „priemernej hodnoty plus alebo mínus tri štandardné odchýlky“.

Na obr. 4.2 uvádza postup na vytvorenie štandardizovanej bodovej stupnice (tzv. „stenová stupnica“), ak boli experti požiadaní o vyhodnotenie environmentálnych faktorov na „surovej“ 20-bodovej stupnici.

Ako východiskový bod sa berie aritmetický priemer vypočítaný z odhadov odborníkov v „surových“ bodoch. Vpravo a vľavo sa merajú intervaly rovné 1/2 štandardnej odchýlky vzorky a zodpovedajúce jednej stene, t.j. jednotka štandardizovanej, a teda rovnointervalovej stupnice.

Z obrázku môžeme usúdiť, že rovnaký počet stien môže byť udelený za rôzny počet „surových“ odborných bodov.

Napríklad v našom prípade bude ocenených 10 stien za 16, 17, 18, 19 a 20 bodov. a pre 14 a 15-9 steny. To zdôrazňuje (a použitie stien zohľadňuje) skutočnosť, že v hromadných prieskumoch sú priemerné odhady bežnejšie a majú väčší podiel na rozhodovaní. Ak sa náš podmienený príklad interpretuje ako identifikácia faktorov, ktoré si vyžadujú náklady na kroky implementácie stratégie alebo poistenie rizika, potom by sa rozpočet dvoch podujatí s bodmi 14 a 15 mal rovnať rozpočtu piatich podujatí s odborným hodnotením od 16 do 20 bodov. .

Ryža. 4.2.

Ďalším spôsobom, ako zostrojiť stupnicu rovnakých intervalov v analýze SWOT, je zoskupiť intervaly podľa princípu rovnosti akumulovaných frekvencií.

Pri normálnom rozdelení charakteristiky sa väčšina pozorovaní zoskupuje v blízkosti priemernej hodnoty, preto v oblasti priemernej hodnoty sú intervaly menšie (užšie) a ako sa vzďaľujú od stredu rozdelenia sa zväčšujú (obr. 4.3). Nakoniec percentilškála (t. j. vytváranie tried na základe percent z celkového počtu pozorovaní) je rovnako intervalová len vzhľadom na akumulovanú frekvenciu, ale vôbec nie s ohľadom na počiatočné podiely.

Žiaľ, väčšina analytikov pri vykonávaní SWOT analýzy nekontroluje, do akej miery sa empirická distribúcia odborných hodnotení, ktoré získali, zhoduje s normálnym rozdelením, a navyše výsledné hodnoty neprepočítavajú na steny alebo percentily, ale radšej použijú "nespracované dáta. Subjektivizmus expertov vedie k zošikmeným, odrezaným okrajom (obr. 4.4) alebo dvojvrcholovým rozdeleniam. Preto je pri vykonávaní serióznej štúdie nevyhnutná predbežná kontrola vzorky odborných posudkov z hľadiska normality.

Ryža. 4.3.

Ryža. 4.4.

Pri akceptovaní alebo odmietnutí možnosti stratégie v SWOT analýze je potrebné súhlasiť s tým, že kvalitatívne a kvantitatívne faktory spĺňajú požiadavky aditivity, inými slovami, že celú škálu faktorov možno zredukovať na jednoznačné komplexné hodnotenie, t. do slobodného vzťahová škála.

Vlastnosť aditivity je vlastná iba pomerovej škále. Prítomnosť aditívnosti je vyjadrená nasledujúcimi axiómami týkajúcimi sa predmetov analýzy:

Keď sa vytvoria takéto predpoklady, rozdiely medzi hodnotami na intervalovej stupnici sa stanú mierami, pretože v dôsledku odčítania sa možno zbaviť konštantného členu b vo vzťahu k

(4.3) a tvoria pomerovú škálu, t.j. prejsť na bežnú číselnú stupnicu začínajúcu od nuly.

Tento apel na teóriu merania nám umožňuje formulovať určité závery pre strategickú analýzu.

Po prvé, SWOT analýzu má zmysel vykonávať v manažmente podniku len vo vzťahu k vopred formulovaným strategickým alternatívam. Analýza „vo všeobecnosti“ nič nedáva a určite neumožňuje vybudovať stratégiu, bez ohľadu na to, koľko autorov ruských učebníc manažmentu by to chcelo.

Poďme si teraz načrtnúť správny postup kvantifikácie SWOT analýzy na podmienenom príklade.

Obchodná situácia. Spoločnosť rozvíja stratégiu rastu zvažovaním dvoch alternatív:

• a) vstup na nové geografické trhy;
• b) rozšírenie produktového radu na existujúcich trhoch.

Príležitosti vznikajúce vo vonkajšom prostredí a stav vnútorného prostredia podniku posúdila skupina expertov, pričom zisťovala vplyv relevantných faktorov na dosiahnuteľnosť zamýšľaného cieľa. Postup predpokladal, že každý expert zoradil faktory, pričom každému číslu v prirodzenom rade pridelil poradie. V tomto prípade je na 1. mieste faktor, ktorý má podľa experta pri implementácii stratégie najväčší význam pre dosiahnutie cieľa, 2. miesto je druhé najdôležitejšie atď. Výsledky anonymného prieskumu medzi odborníkmi sú uvedené v tabuľke. 4.7.

Na základe údajov z prieskumu je potrebné vybrať preferovanú strategickú alternatívu a rozdeliť finančné prostriedky vo výške 1 mil. USD. e) prekonať slabé miesta vo vnútornom prostredí a poistiť riziká vo vonkajšom prostredí.

Uvažujme kvantifikovaný postup SWOT analýzy.

Krok 1. Skontrolujte, či vzorka (údaje z dotazníka) patrí do bežnej populácie, t.j. všeobecná prijateľnosť použitia odhadov panelu expertov na kvantitatívnu analýzu. To si vyžaduje výpočet mier šikmosti a špičatosti.

Indikátor asymetrie A pre veľkosť vzorky P hodnoty xt náhodná premenná X vypočítané podľa vzorca

kde a je priemerná štvorec vzorky. Pre normálnu distribúciu A = 0. Vzorka sa považuje za normálnu, ak je -3 A

mal by byť dodržaný podobný pomer: -3 E

Tabuľka 4.7

Výsledky hodnotenia odborníkmi na vonkajšie a vnútorné faktory prostredia podľa miery ich vplyvu na dosiahnuteľnosť cieľov spoločnosti

Číslo aplikácie, i	Environmentálny faktor j(y - hrozba, v - príležitosť)
Číslo aplikácie, i	Faktor vnútorného prostredia j(s - sila, w - slabosť)

Je vhodné manuálne vypočítať ukazovatele pomocou pomocnej tabuľky vo forme tabuľky. 4.8. V ňom sa výpočet robí pomocou vzťahov (4.4) a (4.5) pre prvý faktor vnútorného prostredia v tabuľke. 4.7 a premenná X ( tu nahradený zápisom R*, ktorý budeme potrebovať neskôr.

Výpočet je možné vykonať aj na počítači. Na to je potrebné použiť štatistické funkcie „SKOS“ (získame hodnotu A= 0,542105) a „EXCESS“ (dostaneme hodnotu E= -1,024). (Nesúlad vo výsledkoch je spôsobený použitím rôznych prístupov pri výpočte rozptylu vzorky, ale nemení podstatu záveru o extrakcii vzorky z normálnej populácie.)

Tabuľka 4.8

Výpočet parametrov distribúcie vzoriek podľa odborných odhadov

				A = 0,56	E = -1,6

Podobné výpočty sa musia vykonať vo vzťahu ku všetkým environmentálnym faktorom podniku. Toto právo nechávame na čitateľa.

Krok 2. Zabezpečte, aby sa skóre hodnotenia dalo jednoznačne previesť na pomerovú škálu. Ak je to dosiahnuteľné a stanoviská expertov sa zhodnú, potom ich odporúčania o rozložení síl a prostriedkov vyčlenených na realizáciu zodpovedajúcej strategickej alternatívy budú primerané, úmerne stupňu dôležitosti faktorov. Ak sa takáto transformácia ukáže ako nemožná, potom si odporúčania zachovajú primeranosť len vo vzťahu k zoradeniu faktorov podľa dôležitosti (samozrejme, s konzistentnosťou odborných posudkov).

Dovoľte nám ilustrovať prechod na nástennú stupnicu pomocou odborných posudkov týkajúcich sa prvého environmentálneho faktora v našej podnikateľskej situácii. Pre neho (pozri tabuľku 4.8) aritmický priemer etické odborné posudky Ry= 2,375 a štandardná odchýlka a = 72,50 = 1,58. Preto bude hodnota 1/2® = 0,79 zodpovedať šírke steny a prevedené odhady budú mať hodnoty uvedené v tabuľke. 4.9.

V rámci správnej analýzy sa teda ukazuje (pozri pravý stĺpec tabuľky 4.9), že experti v skutočnosti použili úplne iný systém hodnotenia, ako zákazník očakával!

Výpočet ukazuje, že merací prístroj výrazne určuje výsledky analýzy, a teda aj závery z nej vyplývajúce. to znamená praktické odporúčanie,čo umožňuje eliminovať premenu šupín pri spolupráci s odborníkmi. Ponúknite hodnotenie faktorov v bodoch od 0 do 7 alebo od 1 do 8. Vďaka tomu bude merací prístroj takmer rovnako intervalový a výrazne sa zvýši spoľahlivosť záverov na základe odborného prieskumu. (Môžete si vziať aj stupnicu s hranicami, ktoré sú násobkami uvedených).

Tabuľka 4.9

Štandardizácia odborných posudkov pre prvý environmentálny faktor

	Hraničná stena v „surových“ bodoch	Odborné posudky zodpovedajúce múru	Číslo aplikácie, i	Štandardizované poradie Rfi

Po zjednotení všetkých meraní týmto spôsobom (výsledky pre náš príklad sú uvedené v tabuľke 4.10) môžeme pristúpiť k hodnoteniu konzistentnosti znaleckých posudkov. Okrem toho, aby sa predišlo neporovnateľnosti faktorov, odporúča sa vykonať oddelene, aby sa analyzovalo organizačné prostredie.

Tabuľka 4. 70

Výsledky hodnotenia expertov na faktory životného prostredia v rovnakom intervale

Číslo aplikácie, i	faktor, j
						Súčet stien
Súčet stien

kde Ku je hodnotenie j-tého experta (i = 1,..., m) j-ro faktora prostredia.

Je zrejmé, že faktor s najmenším počtom stien bude v podnikovom prostredí najdôležitejší.

Vzhľadom na obmedzený počet odborníkov a ich subjektivitu by sa táto hodnota mala považovať za náhodnú, extrahovanú zo všeobecnej populácie s odhadom matematického očakávania

a odhad rozptylu

Avšak samotné odborné posúdenie SCH možno interpretovať ako náhodnú premennú. Preto ten okruh názorov T odborníkov týkajúcich sa P faktory možno odhadnúť súčtom rozptylov:

Z teórie znaleckého posudzovania vyplýva, že v prípade úplnej zhody znaleckých hodnotení, t.j. plná zhoda ich názorov, táto suma bude maximálna. Potom je možné zhodnosť znaleckých posudkov posúdiť porovnaním empirického rozptylu D s maximom, výpočet koeficientu zhoda(súhlas) podľa vzorca:

Ak sú v rebríčkoch súvisiace poradia, potom sa maximálna hodnota rozptylu zníži. Preto v prítomnosti príbuzných hodností sa koeficient zhody vypočíta pomocou vzorca

v ktorom sa ukazovateľ Г zistí súvislosť radov i-tého rebríčka (expert) zo vzťahu

kde N je počet skupín rovnakého postavenia pre odborníka i-ro; h k- počet rovnakých radov v kth skupina príbuzných hodností i-ro expert (,h k = 1,..., ja,).

Koeficient zhody vypočítaný týmto spôsobom je náhodná premenná a mal by sa považovať za odhad skutočnej hodnoty. Na stanovenie významu takéhoto hodnotenia je potrebné poznať rozdelenie frekvencií pre rôzne hodnoty počtu odborníkov T a počet hodnotiacich faktorov P. Ukazuje sa, že vzhľadom na množstvo faktorov n > 7 pomocou kritéria možno posúdiť významnosť koeficientu zhody o 2 Pearson. Bolo dokázané, že hodnota Wm(n-1) poslúcha o 2- rozdelenie s v = P-1 stupeň voľnosti.

V praxi môžete použiť nasledujúce odporúčania založené na použití Pearsonovho kritéria. Ak je koeficient zhody rovný alebo blízky nule, potom to znamená praktickú nejednotnosť znaleckých posudkov. Keď sa koeficient blíži k jednote, môžeme hovoriť o jednote znaleckých posudkov.

Ďalšiu prácu s odborníkmi na SWOT analýze je vhodné vykonať len v prípade, ak je koeficient zhody väčší alebo rovný 0,40. Pri menších hodnotách koeficientu sú buď odhadované parametre blízko seba a nie je potrebné počítať ich kvantitatívny rozdiel (vplyv faktorov je približne rovnaký), alebo odborníci navrhli poradie, ktoré kompenzovalo (samotní odborníci sa ukázali ako nekompetentní a nedokázali dospieť ku konsenzu o poradí parametrov). V tomto prípade sa odporúča začať spolupracovať s inou skupinou odborníkov.

Krok 4. Vypočítajte ukazovatele príbuznosti poradia (tabuľka 4.11).

Tabuľka 4.11

Výpočet ukazovateľov príbuznosti radov medzi odborníkmi (na základe environmentálnych faktorov)

Počet expertov m v našom príklade je 8. Možný počet hodností po prechode na nástennú stupnicu sa zvýšil z 5 na P"= 8 (pozri tabuľku 4.9).

Vypočítajme teraz koeficient zhody vo vzťahu k hodnoteniu prvkov vonkajšieho prostredia (tabuľka 4.12).

Takže koeficient zhody vo vzťahu k environmentálnym faktorom sa ukázal byť dosť blízky nule, čo znamená, že znalecké posudky sú nejednotné.

Čitateľ je vyzvaný, aby nezávisle vykonal rovnaký výpočet vo vzťahu k faktorom vnútorného prostredia.

Tabuľka 4.12

Výpočet koeficientu zhody (na základe faktorov prostredia)

Prvky výpočtu	Číslo faktora,)
	S = 25 + 0 + 256 + 361 + 100 = 742
6. Koeficient zhody W

Všimnime si tu nemenný zákon manažmentu, že nedostatok informácií (v našom príklade dohodnuté odporúčania odborníkov) neoslobodzuje vrcholového manažéra od rozhodovania. Preto budeme pokračovať v zvažovaní všeobecného postupu pre kvantifikovanú SWOT analýzu v rámci nášho príkladu.

Krok 5. pri rozhodovaní o prijateľnosti stratégie a alokácii finančných prostriedkov je vhodné zostaviť SWOT maticu a diagramy dôležitosti faktorov, ktoré jasne odrážajú vplyv environmentálnych faktorov na analyzovanú alternatívu.

SWOT matica je reprezentácia údajov o faktoroch prostredia v karteziánskych súradniciach „silné stránky – slabé stránky“ a „príležitosti – hrozby“ (obr. 4.5). Spriemerované alebo celkové hodnotenia silných a slabých stránok odborníkmi atď. pozdĺž osí zadaného súradnicového systému môžete jasne reflektovať analyzovanú stratégiu a v prípade potreby ju porovnať s alternatívnymi.

Upozorňujeme, že na obr. 4.5 sa používa tradičná schéma hodnotenia faktorov v bodoch, t.j. od „najslabšieho“ (0) po „najsilnejšieho“ (5, 7, 10 atď.). Na základe tohto čísla možno tvrdiť, že prezentovaná strategická alternatíva je riskantná, ale sľubuje slušný zisk. (V kvadrante „sily – hrozby“ prevládajú environmentálne faktory.)

V našom príklade máme údaje o environmentálnych faktoroch zobrazené v tabuľke. 4.13 a podľa toho zostrojený diagram bude mať podobu znázornenú na obr. 4.6.

Ryža. 4.5.

Tabuľka 4.13

Výpočet údajov na zostavenie diagramu dôležitosti faktorov (podľa faktorov prostredia)

Ryža. 4.6. Znázornenie dôležitosti environmentálnych faktorov diagramom v EXCEL

Na zostavenie diagramu dôležitosti faktorov tu boli použité nástroje systému EXCEL.

Aby sme odpovedali na všetky otázky obchodnej situácie, po prvé, pamätajme, že čím menšia je absolútna hodnota súčtu poradí, tým dôležitejší je príslušný faktor. Prvý faktor na obr. 4.6 je najväčšou hrozbou a faktor číslo 3 je najpriaznivejšou príležitosťou v rámci nášho podmieneného príkladu.

Po druhé, na rozdelenie prostriedkov na poistenie rizík vo vonkajšom prostredí a na odstraňovanie slabých miest vo vnútornom prostredí by sme museli zostrojiť podobný diagram pre vnútorné prostredie a získať súčet poradí podľa faktorov-slabých stránok. Autori tu zámerne neuvádzajú príslušné výpočty a nechávajú čitateľa, aby ich vykonal samostatne.

Pre demonštráciu postupu pri ďalších výpočtoch však akceptujeme hodnoty uvedené v tabuľke. 4.14.

Tabuľka 4.14

Hodnotenie významu vnútorných faktorov prostredia

Krok 6. Berúc do úvahy inverzný vzťah medzi hodnotením v poradí a bodoch, aby ste uľahčili ďalšie výpočty, prejdite na bodovú škálu. V tomto prípade je skóre v bodoch

a zodpovedajúcim spôsobom,

V našom podmienenom príklade dostaneme:

Pre environmentálne faktory:

Pre faktory vnútorného prostredia:

Sformulujme teraz súhrnné hodnotenie „proti“ stratégie:

Rozdelenie prostriedkov na poistenie rizík a prekonanie slabých stránok organizácie je uvedené v tabuľke. 4.15.

Tabuľka 4.15

Výpočet alokácie finančných prostriedkov na poistenie rizík stratégie a prekonanie slabých stránok

organizácií

Navrhovaná schéma kvantifikácie SWOT analýzy sa tak stáva skutočným nástrojom na zdôvodňovanie rozhodnutí v manažmente spoločnosti.

Vráťme sa teraz k najjednoduchšej tabuľke (tabuľka 4.5) a skúsme jej závery objektivizovať kvantifikáciou.

Na porovnanie „výhod“ a „proti“ stratégie v tomto prípade môžete použiť kritérium znamienka. K tomu na základe totality všetkých T uvažované faktory sú určené:

• 1) k +- súčet počtu faktorov odrážajúcich sily vo vnútornom prostredí a príležitosti vo vonkajšom prostredí;
• 2) k~- súčet počtu faktorov odrážajúcich slabé stránky vnútorného prostredia a hrozby z vonkajšieho prostredia.

Dá sa predpokladať, že pri ekvivalencii (rovnakej váhe) faktorov približná rovnosť k + A k~ znamená (v medziach náhodnej chyby) absenciu konkurenčných výhod a špeciálnych prekážok pri pokuse o implementáciu analyzovanej možnosti stratégie. Ak sú faktory nerovnaké, ich silu môže byť vyjadrená počtom zodpovedajúcich znamienok, napríklad od 1 do 5. Preto je potrebné otestovať nulovú hypotézu o rovnosti počtu „plusov“ a „mínusov“ stratégie. Na zodpovedanie tejto otázky sa používa Fisherov štatistický test. Nulová hypotéza by mala byť zamietnutá a mala by sa uznať prevaha výhod nad prekážkami pri napĺňaní nerovnosti

kde a R- daná pravdepodobnosťou spoľahlivosti.

Na overenie väčšej významnosti negatívnych aspektov v analyzovanej stratégii použite vzorec

kde sú interpretované ako stupne voľnosti pre Fisherove štatistiky F.

Opäť pripomíname, že SWOT analýza neposkytuje priame odporúčania na formulovanie cieľov a budovanie stratégie. Najlepší spôsob, ako využiť technológiu SWOT, je použiť ju na generovanie možností pre stratégiu spoločnosti pre následnú analýzu (alebo, ako sa často žartuje, použiť ju, keď nie je dostatok nápadov).