کایزن هنر قدم های کوچک است. چگونه تسلیم نشویم

"کایزن"یک مفهوم مدیریت ژاپنی است که بر بهبود مستمر در تمام جنبه های زندگی تمرکز دارد. این کلمه شامل دو مورد دیگر است - "کای" (تغییر) و "ذن" (خرد). نویسنده این مفهوم مدیریتی Masaaki Imai است. او معتقد است که "کایزن" را می توان با موفقیت هم در تجارت و هم در زندگی به کار برد.

بهبودهای اپیزودیک
بهبودها ممکن است کوچک باشند و هر یک از آنها به صورت جداگانه ممکن است چندان قابل توجه نباشند. اما در مجموع آنها تأثیر قابل توجهی خواهند داشت. در برخی از شرکت ها، کارکنان صرفاً بر حفظ فرآیندهای موجود متمرکز هستند - آنها همان عملیات را روز به روز انجام می دهند، بدون اینکه به بهبود آنها فکر کنند. در سایر شرکت هایی که کایزن در آنها اعمال می شود، همه چیز متفاوت است. هر گاه فرد فرصتی برای انجام بهتر کار خود می بیند، باید این تغییرات را اعمال کند و استانداردهای انجام عملیات فردی را بر اساس آن تغییر دهد. اگر شرکت از "کایزن" استفاده کند، تعداد کارکنان را می توان 10-20٪ و گاهی اوقات 50٪ کاهش داد.
بهبود روزانه نیازی به هزینه های مالی جدی ندارد. اجرای «کایزن» مستلزم آن است که مردم از ذهن خود استفاده کنند و روی کار انجام شده تمرکز کنند. در عین حال، فرآیندهای کایزن اغلب نامرئی یا به سختی قابل مشاهده هستند و نتایج آنها به ندرت بلافاصله ظاهر می شوند. نوآوری های جهانی همیشه نیازمند سرمایه گذاری های کلان برای خرید فناوری های جدید، تجهیزات و غیره است. بنابراین قبل از اینکه به نوآوری فکر کنید، بهتر است ابتدا با اجرای کایزن از پتانسیل موجود بهره ببرید.

کایزن و نوآوری
برای توسعه شرکت، هم سیستم کایزن و هم نوآوری مورد نیاز است. این ترکیبی از این دو رویکرد است که به شما امکان می دهد به بهترین نتیجه برسید. تصور کنید: با کمک کایزن، به تدریج بلند می شوید. سپس یک "پرش" بزرگ انجام می دهید - یک نوآوری را معرفی می کنید. سپس از این ارتفاع جدید دوباره حرکت تدریجی به سمت بالا را ادامه می دهید - و دوباره یک حرکت تند و سریع انجام می دهید. در نتیجه شما برتر از کسانی هستید که فقط نوآور هستند و جهشی دارند. علاوه بر این، سیستمی که در نتیجه معرفی نوآوری ایجاد شده است، اگر ابتدا تلاشی برای حفظ آن و سپس بهبود آن صورت نگیرد، به ناچار تنزل می یابد. اثر نوآوری به دلیل رقابت شدید و منسوخ شدن استانداردها به تدریج در حال کاهش است. از سوی دیگر، کایزن به اطمینان از افزایش مداوم کمک می کند.

"کایزن": تولید و بازاریابی
در بسیاری از شرکت ها شکافی بین بخش تولید و بخش فروش وجود دارد. در تولید، آن‌ها کارهایی را انجام می‌دهند که تولید آسان‌تر است، بدون اینکه فکر کنند چگونه می‌توان آن را فروخت. و در بخش فروش، مشتریان آماده ارائه هر چیزی هستند و سعی می کنند تا حد امکان محصولات خود را بفروشند. در عین حال، آنها کمی در مورد توانایی های تولید واقعی شرکت فکر می کنند. تولید ایده آل زمانی است که شما شروع به تولید یک محصول تنها پس از دریافت سفارش آن می کنید. اکثر شرکت ها متفاوت عمل می کنند. همه چیز با یک پیش بینی فروش شروع می شود، سپس محصول وارد تولید می شود، مهم نیست که بازار واقعاً چه می خواهد. در نتیجه هزینه های تولید بسیار زیاد می شود و علاوه بر این، این شرکت دارای موجودی های عظیمی است که به مناطق تولید بزرگ نیاز دارد. در نتیجه سودآوری کسب و کار کاهش می یابد و ممکن است شرکت بی سود شود.
ارزش سیستم کایزن برای کارآفرینی روسیه بسیار زیاد است. رهبران شرکت های موفق قبلاً یاد گرفته اند که چگونه مسائل مالی و بازاریابی را حل کنند. با این حال، محصولات داخلی عمدتاً به دلیل اینکه هزینه های بسیار بالایی در تولید آنها ایجاد می شود، غیر قابل رقابت هستند. علاوه بر این، اکثر کالاهای تولید شده از استانداردهای کیفیت بین المللی برخوردار نیستند. با این حال، حتی اگر این شرکت محصولات باکیفیت تولید کند و آنها را با قیمت های مقرون به صرفه بفروشد، باز هم از رهبران تجاری جهان عقب است. به هر حال، تمام مسائل لجستیکی - از خرید مواد و اجزاء گرفته تا تحویل کالاهای نهایی به مشتریان - در روسیه در مراحل اولیه هستند.
بزرگ‌ترین مانعی که می‌تواند مانع گسترش رواج «کایزن» در کشور ما شود، در ذهن خود کارآفرینان نهفته است. در طول سال های گذشته، بسیاری از شرکت ها جهش بزرگی در توسعه خود داشته اند. چند سال پیش، برخی از آنها به سادگی وجود نداشتند، اما اکنون آنها کل بازارها را تسخیر کرده اند و تقریبا "بزرگ" نامیده می شوند. به طور طبیعی، با الهام از موفقیت سریع، آنها به تلاش خود ادامه می دهند تا همه چیز را به یکباره، اینجا و اکنون ثبت کنند. ایدئولوژی "کایزن" شامل بهبود روشمند، تدریجی و بلندمدت عناصر فردی است. معرفی این سیستم می تواند در چند سال اثر قابل مشاهده ای بدهد. که بسیاری از کارآفرینان داخلی می گویند: «نه. می خواهیم فردا نتیجه بگیریم.»

قلب کایزن- محل کار ("gemba")، که در آن ارزش افزوده ایجاد می شود. با این حال، می تواند به طور موثر در هر شرکتی که محصول یا خدمات خود را ایجاد می کند، کار کند. به عنوان مثال، در یک بانک، gemboy اتاق عمل است. در یک هتل، جایی که از مشتریان استقبال می شود…

کایزن یک رویکرد ژاپنی برای سازماندهی فعالیت ها بر اساس موارد زیر است:
. حس مشترک؛
. خود انضباطی؛
. باشه؛
. پس انداز.
"کایزن" در تجارت بهبود مستمر است، از تولید تا مدیریت ارشد، از مدیر تا کارگر عادی. با بهبود فعالیت ها و فرآیندهای استاندارد شده، هدف کایزن تولید بدون ضرر است.
تصور کنید اگر برای چندین دهه هر روز کاری انجام دهید که به شما امکان می دهد بازده کاری خود را افزایش دهید، به چه ارتفاعاتی می توانید دست پیدا کنید! تجربه تویوتا این را تأیید می کند: این شرکت به موفقیت تجاری باورنکردنی دست یافته است. این شرکت در بخش خود به یک رهبر تبدیل شده است و امروزه رقابت با آن بسیار دشوار است. در سال های اخیر، مصرف کنندگان به طور فزاینده ای خواستار شده اند. بنابراین شرایطی که شرکت ها در آن فعالیت می کنند سخت تر می شود. و در آینده رقابت شدیدتری در انتظار ماست. بنابراین، برای کسانی که می خواهند موفق شوند، تنها یک چیز باقی می ماند: همیشه یک قدم جلوتر از رقابت باشند.

اصول "کایزن"
اصول کلیدی ای وجود دارد که کایزن بر آنها بنا شده است:
1. تمرکز بر مشتریان - برای شرکتی که از کایزن استفاده می کند، بسیار مهم است که محصولات (خدمات) آنها نیازهای مشتریان را برآورده کنند.
2. تغییر مستمر - اصلی که ماهیت "کایزن" را مشخص می کند، یعنی تغییرات کوچک مداوم در تمام زمینه های سازمان - عرضه، تولید، بازاریابی، روابط شخصی و غیره.
3. بازشناسی مشکلات - همه مشکلات آشکارا برای بحث مطرح می شوند. جایی که مشکلی وجود ندارد، بهبود غیرممکن است.
4. ترویج باز بودن - درجه کمی از انزوا (به ویژه در مقایسه با شرکت های غربی) بین بخش ها و محل کار.
5. ایجاد تیم های کاری - هر کارمند عضوی از تیم کاری و حلقه کیفیت مربوطه می شود (یک کارمند جدید برای سازمان نیز عضو باشگاه سال اول است).
6. مدیریت پروژه با تیم های متقابل - اگر تنها در یک گروه عملکردی عمل کند، هیچ تیمی به طور موثر کار نخواهد کرد. چرخش ذاتی مدیریت ژاپنی ارتباط نزدیکی با این اصل دارد.
7. تشکیل "روابط حمایتی" - نه تنها و نه چندان نتایج مالی برای سازمان مهم است، بلکه مشارکت کارکنان در فعالیت های آن و روابط خوب بین کارکنان، زیرا این امر به طور اجتناب ناپذیر (البته نه در این دوره گزارش) منجر خواهد شد. سازمان به نتایج بالایی برسد.
8. توسعه افقی. تجربه شخصی باید به مالکیت کل شرکت تبدیل شود.
9. توسعه انضباط شخصی - توانایی کنترل خود و احترام به خود و سایر کارکنان و سازمان به عنوان یک کل.
10. خودسازی. خودتان را آموزش دهید تا مسائلی را که شخصاً مسئول آن هستید، به جای مواردی که دیگران مسئول آن هستند، شناسایی کنید و با حل مشکلات خود شروع کنید.
11. اطلاع رسانی به هر یک از کارکنان - همه پرسنل باید به طور کامل در مورد شرکت خود مطلع شوند.
12. تفویض اختیار به هر کارمند - انتقال مقدار معینی از اختیارات به هر کارمند. این امر به دلیل آموزش در بسیاری از تخصص ها، داشتن مهارت ها و توانایی های گسترده و غیره امکان پذیر می شود.
13. مدیریت به معنای شروع با برنامه ریزی و مقایسه برنامه با نتیجه است.
14. تجزیه و تحلیل آنچه در شرکت اتفاق می افتد و اقدام بر اساس واقعیات. بر اساس داده های قابل اعتماد نتیجه گیری کنید.
15. از بین بردن علت زمینه ای و پیشگیری از عود. علت مشکل را با تظاهرات آن اشتباه نگیرید.
16. ایجاد کیفیت در فرآیند در اسرع وقت. کیفیت باید در فرآیند تعبیه شود. تأیید کیفیت ایجاد نمی کند.
17. استانداردسازی. روش هایی برای تثبیت موفقیت به دست آمده مورد نیاز است.

در زبان ژاپنی، کلمه "کایزن" به معنای بهبود مستمر است. سیستم کایزن مبتنی بر رویکردی علمی است: ابتدا عناصر تکی فرآیند تولید تجزیه و تحلیل می‌شوند و سپس راه‌هایی برای بهبود این عناصر پیشنهاد می‌شود. تولید ناب با ایده کایزن یا بهبود مستمر - تغییرات کوچک، تدریجی و مداوم که به طور مداوم ایجاد می شود و تأثیر مثبتی بر وضعیت کلی تولید دارد.

برای بهبود مداوم تولید چه چیزهایی باید بدانید؟

قبل از شروع برنامه ای برای بهبود مستمر در تولید، لازم است به وضوح درک کنید که حتی ساده ترین ایده ها نیز می توانند به نتایج بزرگی منجر شوند. تمام روش های تولید ناب بر اساس کایزن است. بهبود مستمر اساس روش های بهبود فرآیند تولید است. در زیر به ده اصل اشاره شده است که رعایت آنها موفقیت در بهبود تولید را تضمین می کند.

ده اصل کلیدی برای تولید بهتر

1. کلیشه ها را کنار بگذارید.
2. به این فکر کنید که چه کاری باید انجام شود تا روش کار کند، نه اینکه چرا کار نمی کند.
3. بهانه نیاورید به وضع موجود قانع نباشید.
4. برای کمال تلاش نکنید. اگر برنامه خود را 50٪ اجرا کنید، اما بلافاصله، این یک شاخص عالی است.
5. اشتباهات را درجا تصحیح کنید.
6. پول زیادی را برای ارتقاء خرج نکنید.
7. مشکلات را به عنوان فرصتی برای بهبود در نظر بگیرید.
8. برای پیدا کردن علت اصلی یک مشکل، بپرسید "چرا؟" حداقل پنج بار
9. توجه: یکی خوب است، اما ده بهتر است.
10. به یاد داشته باشید که هیچ محدودیتی برای کمال وجود ندارد.

چگونه کایزن می تواند عملکرد شما را بهبود بخشد؟

اگر شرکت شما قبلاً هرگز کایزن را تمرین نکرده است ، این سیستم به طور قابل توجهی بر رویکردهای سازماندهی کار تأثیر می گذارد. کایزن شامل یک نگرش آگاهانه به اجرای عملیات است و به زمان معینی نیاز دارد تا یاد بگیرد چگونه آگاهانه بهترین روش های کار را انتخاب کند. برای تجزیه و تحلیل ایده ها برای بهبود تولید، باید از ابزارهای جدید استفاده کنید. هنگام شروع به پیاده سازی کایزن، این ایده ها را روی کارت های مخصوص یا در یک دفترچه یادداشت کنید (همیشه آن را در جیب لباس خود حمل کنید). با گذشت زمان، روش های جدیدی را یاد خواهید گرفت که به شما کمک می کند تا ماهیت تمام مراحل تولید و عملیات فردی را بهتر درک کنید. شما قادر خواهید بود عملکرد ماشین ها و مکانیسم ها را بهتر درک کنید و رابطه بین تمام فرآیندهایی که جریان ارزش را تشکیل می دهند را احساس کنید.

جریان ارزش به تمام فعالیت هایی گفته می شود که در ساخت و ارائه محصول به مشتری دخیل هستند.با بهبود عملیات و فرآیندها، در جریان ارزش "ارزش اضافه" و "حذف زباله" خواهید داشت. شکل زیر نموداری از چنین جریانی را نشان می دهد.

هدف کایزن چیست؟

اقدامات کایزن با هدف حذف ضایعات از هر عملیات و هر فرآیند و افزایش زمان برای افزودن ارزش است.

کایزن یک سیستم هوشمند ژاپنی برای تولید ناب است

بیایید این مفاهیم را با جزئیات بیشتری بررسی کنیم.

فرآیند و عملیات

یک فرآیند مجموعه ای از عملیات است که در یک توالی دقیق برای ارائه خدمات یا ایجاد یک محصول و تحویل آن به مصرف کننده انجام می شود.برای انجام فرآیند، داشتن پرسنل، تجهیزات و مواد و همچنین داشتن روش های مناسب ضروری است.

عملیات یک عمل خاص برای ایجاد یک محصول یا ارائه خدمات است که توسط یک ماشین یا کارگر انجام می شود.

ارزش و ارزش افزوده

ارزش ویژگی های مفید یک محصول یا خدمات از دیدگاه مصرف کننده است.

فعالیت‌های ارزش‌افزا به هر فعالیتی گفته می‌شود که در فرآیند تبدیل یک ماده اولیه به محصول نهایی، جذابیت و سودمندی آن را برای مصرف‌کننده افزایش دهد.

تلفات

ضایعات به هر فعالیتی گفته می‌شود که هزینه‌ها را افزایش می‌دهد یا زمان می‌برد، بدون اینکه ارزشی برای محصول بیافزاید.وظیفه اصلی تولید ناب، حذف کامل ضایعات است.

سازندگان سیستم تولید تویوتا هفت نوع اصلی زباله را شناسایی کردند:

1. تولید بیش از حد، انتشار محصولات در حجمی بیشتر از نیاز مصرف کننده است.
2. سهام - ذخیره سازی محصولات و کارهای در حال انجام.
3. حمل و نقل و مواد.
4. از کار افتادگی - انتظار برای تکمیل یک عملیات.
5. مراحل پردازش اضافی که هنگام استفاده از یک ابزار با کیفیت پایین یا ناشی از ویژگی های قطعه کار رخ می دهد.
6. تحرکات غیر ضروری کارگران، یعنی. حرکات نادرست هنگام انجام عملیات یا جستجوی ابزار، مواد و غیره.
7. تغییر و ازدواج

وظیفه اصلی کایزن و به طور کلی تولید ناب، حذف انواع ضایعاتی است که در فرآیند تولید ایجاد می شود.

فکر کردن در مورد راه‌های انجام کار و چگونگی بهبود آن به شما کمک می‌کند تا روابط متقابل فرآیندها را درک کنید و بفهمید که چگونه کار شما بر سایر عملیات‌ها تأثیر می‌گذارد. پس از تجزیه و تحلیل نحوه انجام عملیات کارگران، می توانید کار تیم های کایزن را سازماندهی کنید. تیم های کایزن نقش مهمی در تولید ناب و بهبود مستمر در عملیات شرکت ایفا می کنند.با کار در یک تیم با همکاران، می توانید نقاط ضعف در عملیات و فرآیندهای خود را که به طور مشترک با سایر کارگران انجام می شود شناسایی کنید. بحث در مورد مشکلات تولید در تیم های کایزن به درک بهتر ویژگی های کار در مناطق مختلف تولید و تعیین بهترین راه های تعامل کمک می کند. علاوه بر این، کار تیمی در کایزن بلیتز به شما امکان می دهد مسائل جاری را حل کنید (به عنوان مثال، بهترین نحوه قرار دادن تجهیزات در مناطق کاری) و ایده هایی برای بهبود عملیات و فرآیندها.

نقش کایزن بلیتز

یکی از اشکال مشارکت کارگران در بهبود مستمر تولید، کایزن بلیتز (شکست طوفانی) است که به طور منظم انجام می شود و هر بار اهداف خاصی دارد. کل تیم در مسابقه رعد اسا کایزن شرکت می کند، که امکان تصمیم گیری های مهم و در عین حال اجرای این تصمیمات را تضمین می کند (هنگام شروع تغییرات، لازم است عملکرد یک سلول یا خط در یک سایت تولید خاص متوقف شود. ). هر حمله برق آسای کایزن باید با دقت فکر و آماده شود. موفقیت کایزن بلیتز بستگی به این دارد که همه اقدامات چقدر هماهنگ هستند و اینکه آیا آنها به پایان می رسند یا خیر.

شما همچنین علاقه مند خواهید بود:

مدیریت پرسنل بر اساس مفهوم کایزن

Saleeva L. A.

مشاور علمی استروکینا L.A.

دانشگاه ملی اقتصاد دونتسک

و تجارت به نام میخائیل توگان-بارانوفسکی

آموزش و توسعه پرسنل، حتی در شرایط سخت اقتصادی، جزء مهمی از توسعه یک شرکت موفق است. مفهوم کایزن به ویژه در حال حاضر مرتبط است. تمام ابزارهای کایزن مبتنی بر عقل سلیم هستند و با هدف انجام کار با کیفیت در شرایطی که برای کارمند مناسب است، طراحی شده اند.

دانشمندانی مانند Yoji Akao، I. Kaoru، Kenji Watabe، G.V. کولیکوف، ماسائو کوگوره، ای.وی. ملنیکوف، موتومو بابا، شوزو موروتو، ماساشی نیشیمورا، کنزو ساسائوکا، نائوهیکو یاگی. اما محقق اصلی این مفهوم ماساکی ایمای است.

هدف از این کار، در نظر گرفتن رویکرد ژاپنی برای پیشرفت و بهبود، و همچنین به تجربه عملی از مشارکت دادن پرسنل در فعالیت های کایزن است.

هدف مطالعه این کار تمرین استفاده از مفهوم کایزن در شرکت هایی مانند تویوتا، کانن، هیتاچی توچیگی و میتسوبیشی الکتریک است.

استراتژی کایزن مفهوم اصلی مدیریت ژاپنی است. این به معنای بهبود است و به عنوان یک فرآیند بهبود مستمر درک می شود که در آن همه درگیر هستند - مدیران ارشد، مدیران میانی و کارگران. جنبش کایزن اکثر شرکت های ژاپنی را تحت کنترل خود درآورده است و دائما در حال تکامل است.

کایزن یک روش تفکر فرآیندگرا (تفکر فرآیندی) را شکل می‌دهد و یک سیستم مدیریتی ایجاد می‌کند که با تجلیل از تلاش‌های کارکنان در این مسیر، از تعالی تعالی حمایت می‌کند. این لحظه به طور قابل توجهی آن را از شیوه های مدیریت غربی متمایز می کند، که در آن کارکنان صرفاً برای نتایج، بدون در نظر گرفتن تلاش های صرف شده، پاداش می گیرند.

مفهوم کایزن مبتنی بر یک فرد - ارزش اصلی و بالاترین دارایی هر سازمانی است که در تلاش برای حفظ رقابت در بازار تا زمانی که ممکن است، و از این رو مشاغل و چشم انداز یک زندگی مناسب است. در رابطه با تجربه ژاپنی، معمولاً از "پنج سیستم عالی برای ایجاد روابط بین یک فرد و یک سازمان" صحبت می شود:

· سیستم اشتغال مادام العمر.

· سیستم آموزش حین کار.

· سیستم چرخش.

سیستم شایستگی

· سیستم پاداش.

در برنامه کایزن، سه حوزه قابل تشخیص است که از نظر پیچیدگی و سطح پیشرفت متفاوت هستند: 1) کایزن برای مدیران. 2) کایزن برای گروه و 3) کایزن برای فرد.

1) کایزن برای مدیران.

اولین مؤلفه این برنامه، کایزن مدیریت محور است، زیرا هدف آن حل مسائل کلیدی تدارکات و استراتژی، پیشرفت به طور کلی و روحیه است. از آنجایی که کایزن کار همه است، این مسئولیت مدیر است که عملکرد خود را بهبود بخشد. مدیران ژاپنی معتقدند که باید حداقل 50 درصد از زمان خود را به بهبود اختصاص دهند. پروژه های کایزن که مدیریت باید در نظر بگیرد به بالاترین سطح مهارت های حل مسئله و همچنین دانش تخصصی و مهندسی نیاز دارد، اگرچه گاهی اوقات هفت ابزار آماری کافی است. آنها به وضوح به کار یک مدیر مربوط می شوند، اغلب شامل تعامل کارکنان از بخش های مختلف است که با متحد شدن در یک تیم، مشکلات متقابل عملکردی را حل می کنند.

فرصت های بهبود در همه جا وجود دارد. در کارگاه های کارخانجات ژاپنی معمولاً یک شبکه مخصوص با اعداد روی زمین اعمال می شود که مکان های در نظر گرفته شده برای قطعات، مواد اولیه و کار در حال انجام روی آن مشخص می شود. Taiichi Ohno از تویوتا می‌گوید: «در کارخانه‌مان، فعالیت‌های کایزن خود را با تماشای افراد انجام کارشان آغاز کردیم، زیرا هیچ هزینه‌ای ندارد.» بنابراین، نقطه شروع برای کایزن تعیین "ضایعات" در حرکات کارگر است. در عمل، شناسایی آنها یکی از دشوارترین مشکلات است، زیرا این حرکات غیرمنطقی بخشی جدایی ناپذیر از توالی اعمال هستند.

کایزن برای مدیریت همچنین می تواند شامل اشکال گروهی کار مانند تیم های کایزن، تیم های پروژه و تیم های حل مسئله باشد. با این حال، آنها با حلقه های QC (کنترل کیفیت) تفاوت دارند، عمدتاً در این که شامل مدیریت می شوند و سازماندهی فعالیت های آنها بخشی از کار او است.

2) کایزن برای گروه.

کایزن برای گروه، به عنوان یک شکل دائمی کار، توسط حلقه‌های KK، تیم‌های JK (جیشو کانری - خود مدیریتی) و انواع دیگر گروه‌های کوچک که از ابزارهای آماری مختلف برای حل مشکلات استفاده می‌کنند، نشان داده می‌شود. تیم کایزن به استفاده از چرخه کامل PDCA نیاز دارد و پیشنهاد می کند که اعضای تیم نه تنها باید مشکلات را شناسایی کنند، بلکه باید بتوانند علل آنها را بیابند و تجزیه و تحلیل کنند، اقدامات متقابل انجام دهند و آزمایش کنند، و استانداردها و/یا رویه های جدیدی را تنظیم کنند.

به عنوان بخشی از این کار مداوم، اعضای گروه در فرآیند حل مسئله و تصمیم گیری مشارکت دارند. این نشان می دهد که چرخه PDCA شامل یک چرخه PDCA داخلی در فاز "Do" است (شکل 1). کار محافل QC و سایر گروه ها محدود به طیف مشکلاتی است که در کارگاه ایجاد می شود، اما با توجه به اینکه همه بر هنر حل آنها مسلط هستند، کایزن تأثیر مثبتی در اخلاق افراد دارد.

برنج. 1. چرخه داخلی PDCA که در چرخه PDCA گنجانده شده است

کار گروهی همچنین می‌تواند موقتی باشد، وقتی صحبت از پیشنهادهای ارائه شده توسط تیم‌های کوچکی است که به طور خاص برای این مناسبت تشکیل شده‌اند.

کایزن یک استراتژی بلند مدت مدیریت ژاپنی است

اغلب، اعضای آنها در استفاده از ابزارهای آماری و تحلیلی آموزش می بینند، اما به محض رسیدن به هدف، دایره از بین می رود.

هنگام اجرای کایزن هم برای گروه و هم برای فرد، ضروری است که مدیریت نقش کارگران را به درستی درک کند و از چنین فعالیت هایی به طور کامل حمایت کند.

به طور معمول، در یک شرکت ژاپنی، گوشه ای در هر مغازه وجود دارد که در آن اطلاعات مربوط به فعالیت های انجام شده در محل کار، مانند ارائه پیشنهادات و کار در گروه های کوچک، ارائه می شود. گاهی اوقات ابزارهایی که به پیشنهاد کارگران بهبود یافته اند در اینجا جمع آوری می شوند و نمایندگان کارگاه های دیگر می توانند ایده های رفقای خود را به امانت بگیرند.

در میتسوبیشی الکتریک، این مکان‌ها گوشه‌های کایزن نامیده می‌شوند و ابزارها و مکانیسم‌های مختلفی در آنجا انتخاب می‌شوند که به همه اجازه می‌دهند از پیشرفت‌هایی که به پیشنهاد گروه‌های کوچک یا کارمندان منفرد ایجاد شده است، استفاده کنند.

در هر کارخانه میتسوبیشی الکتریک چندین "کایزن" وجود دارد. اینها کارگران تولیدی طولانی مدت هستند که به طور موقت از وظایف روزانه خلاص می شوند و در اطراف شرکت قدم می زنند و به دنبال فرصت هایی برای بهبود هستند. کارگران باتجربه حدود شش ماه به سمت افراد کایزن منصوب می شوند و پس از آن افراد دیگری جایگزین می شوند.

گروه های کوچک، از جمله حلقه های QC، نقش بسیار مهمی در استراتژی کایزن در ژاپن دارند.

3) کایزن برای فرد.

سطح سوم کایزن فرد محور است. این خود را در قالب یک سیستم پیشنهادی نشان می دهد که به شما امکان می دهد توانایی های انسانی را درک کنید و این اصل را به کار ببرید که باید هوشمندانه تر کار کنید، نه سخت تر. در اینجا امکانات برای بهبود تقریباً پایان ناپذیر است. بنابراین، اگر از تلفن های جفت شده در دفتر استفاده می شود، کارمند ممکن است به منظور راحتی، پیشنهاد دهد که تلفن های دارای شماره مشترک همرنگ باشند. در کانن، متخصصی که لنزها را با استفاده از کاغذ مخصوص و نسبتاً گران قیمت تمیز می‌کرد، دریافت که سواب‌های پنبه‌ای که در سوپرمارکت‌ها فروخته می‌شوند می‌توانند این کار را هم بهتر و هم ارزان‌تر انجام دهند. در کارخانه هیتاچی توچیگی، یک پلاک فلزی با نام کارگر و تاریخ ارائه پروپوزال بر روی تجهیزات پیشرفته برای بزرگداشت کمک او قرار داده شده است.

نقطه شروع کایزن در مورد ابتکار شخصی، نگرش مثبت کارمند به تغییر و بهبود روش های کار است.

کایزن برای فرد اغلب به عنوان یک محرک اخلاقی در نظر گرفته می شود و مدیریت همیشه از پیشنهادات ارائه شده انتظار بازپرداخت فوری ندارد. اگر مدیری بخواهد زیردستانش به «کارگران متفکر» تبدیل شوند که برای بهبود مستمر روش های کاری تلاش می کنند، باید مراقب و حساس باشد.

بنابراین، کایزن یک رویکرد انسان گرایانه است، زیرا، بدون اغراق، شامل مشارکت همه و همه است. این مبتنی بر این باور است که هر شخصی می تواند محل کار خود را بهبود بخشد، جایی که یک سوم از زندگی خود را در آن سپری می کند. بنابراین، استفاده از مفهوم کایزن می تواند هزینه ها، نرخ رد، افزایش وفاداری کارکنان و افزایش گردش سرمایه را کاهش دهد.

ادبیات:

1. Imai Masaaki Kaizen: کلید موفقیت شرکت های ژاپنی / Masaaki Imai; مطابق. از انگلیسی. - ویرایش دوم – M.: Alpina Business Books, 2005. – 274 p.

2. [منبع الکترونیکی]. – حالت دسترسی: http://ru.wikipedia.org

3. [منبع الکترونیکی]. – حالت دسترسی: http://www.ctrgroup.com.ua/concept/lean_article_5.php

کایزن: 5 اصلی که باعث موفقیت مدل مدیریت ژاپنی شد

شرح خدمات و نتایج

برنامه اقدام استاندارد و اشتباهات آن

معمولاً آموزش های انبوه انجام می شود، به علاوه جلسات استراتژیک برای مدیران برگزار می شود، جایی که آنها به طور مستقل (با کمک کارشناسان) برنامه های اجرایی را برای بخش های خود توسعه می دهند، به علاوه چندین تیم کایزن از داوطلبان ایجاد می شود. این تیم های کایزن سپس از کارشناسان آموزش می بینند.

این گزینه بیشترین فعالیت و استقلال کارمندان شما و کمترین درجه مداخله کارشناسان را در نظر می گیرد. ما چنین راهی هستیم توصیه نمی شودبرای اکثر شرکت ها، از آنجایی که تغییر طرز فکر تعداد زیادی از افراد به طور همزمان دشوار است، خطرات شکست بسیار زیاد است. این مسیر تنها در صورتی امکان‌پذیر است که تیم در ابتدا دارای انسجام بالا، نگرش مثبت نسبت به پروژه یا احترام زیادی برای رهبر آغازگر باشد و خود رهبری عامل تغییر باشد.

درباره سیستم کایزن

ما هرگز چنین وضعیتی را ندیده بودیم.

ویژگی های یک پروژه تولید ناب با شرکت ما

برخلاف اکثر شرکت‌های مشاوره‌ای که در این زمینه کار می‌کنند، با تمرکز بر پروژه‌های بزرگ گران قیمت یا فقط بر روی آموزش (آنها می‌گویند، ما آموزش می‌دهیم، و شما خودتان آن را به نحوی پیاده‌سازی می‌کنید - که در بالا توضیح داده شد)، ما گزینه‌های اجرایی مختلفی را ارائه می‌دهیم.

گام به گام.

این پروژه به مراحلی تقسیم می شود که هر کدام به خودی خود ارزشمند هستند و نتیجه قابل اندازه گیری می دهند. تا زمانی که مرحله دوم اجرا می شود، فعالیت های مرحله اول در حال حاضر اثر تجاری خود را به ارمغان می آورند.

خود طرح نمونه مراحل اجرای تولید نابدر سرویس Kaizen Group ما ارائه شده است.

این مراحل را می توان هم در یک گروه و هم در همه بخش ها به طور همزمان و یا فقط در بخش های انتخابی انجام داد.

مسیر بخش. ما با یک واحد آزمایشی شروع می کنیم، سپس مدل های موفق را به حوزه های دیگر گسترش می دهیم.

پروژه آزمایشی. یک منطقه مداخله در نظر گرفته شده است، که کاملاً مشکل ساز است (شاید حتی مشکل ساز ترین)، اما به طوری که حداقل 2-3 نفر از یک دارایی بالقوه وجود دارند که می توانند از بین بروند یا هدفشان تغییر چیزی از قبل باشد. در حالت ایده آل، اگر مشکل برای کل تیم شناخته شده باشد و در عین حال بتوان آن را به سرعت حل کرد (بهترین مکان را پس از ممیزی پیشنهاد می کنیم).

و سپس به کمک روش های تولید ناب و کایزن نتیجه ای حاصل می شود (کاهش عیوب، کاهش هزینه ها، افزایش سرعت یا بهره وری) و این نتیجه در فعالیت ثابت می شود، یعنی پایدار می شود.
این نتیجه به طور گسترده در داخل شرکت تبلیغ می شود. شرکت کنندگان مشوق ها، قدرت های اضافی دریافت می کنند. تا همه ببینند که مدیریت آماده همکاری است و آماده پاداش دادن به نتایج است.

پس از آن، اعضای تیم پیشرفت، عامل تغییر در واحدهای دیگر می شوند. می توانید کل تیم یا چند نفر را به واحد جدید بفرستید.

نتایج مورد انتظار مرحله اول (حداکثر برنامه برای پروژه آزمایشی)

پیشنهادات برای بهبود جمع آوری شده است
سیستمی از شاخص ها برای پیگیری نتایج کار و کیفیت فرآیند ایجاد شده است
یک روش عیب یابی را اجرا کرد و چندین مشکل "قدیمی" را با موفقیت حل کرد
اجرای بهبود روش عملیاتی (استاندارد کار)
کاهش تلفات (زمان، نیروی کار، مواد و غیره - با توجه به شرایط)
نظم و انضباط بهبود یافته (کارکنان در مورد تجهیزات و منابع دقت بیشتری می کنند، تمیزی را حفظ می کنند، رویه های عملیاتی استاندارد را دنبال می کنند) افراد در حل وظایف بهبود تجربه کسب کردند و آن را دوست داشتند.
امکان اجرای حداقل 30 درصد از اقدامات توسعه یافته وجود داشت و برای بقیه، تجزیه و تحلیل انجام شد و برنامه عملیاتی تنظیم شد.
کاهش ازدواج
به عنوان یک قاعده، زمان و فضای کارکنان در کارگاه و انبار آزاد می شود.

کایزن

از ویکیپدیا، دانشنامه آزاد

کایزن، کایزن (ژاپنی 改善 kaizen، روماجی کایزن؛ نسخه نادرست "کایزن" رخ می دهد) یک فلسفه یا عمل ژاپنی است که بر بهبود مستمر تولید، توسعه، فرآیندهای تجاری کمکی و مدیریت، و همچنین تمام جنبه های زندگی

"کایزن" در تجارت بهبود مستمر است، از تولید تا مدیریت ارشد، از مدیر تا کارگر عادی. با بهبود فعالیت ها و فرآیندهای استاندارد شده، هدف کایزن تولید بدون ضرر است (به تولید ناب مراجعه کنید).

فلسفه کایزن برای اولین بار در چند شرکت ژاپنی (از جمله تویوتا) در دوره بهبود پس از جنگ جهانی دوم اعمال شد و از آن زمان در سراسر جهان گسترش یافته است. اصطلاح "کایزن" به لطف کتابی به همین نام توسط ماساکی ایمای (1986، کایزن: کلید موفقیت رقابتی ژاپن) به طور گسترده ای شناخته شد.

از سال 1986 که کتاب "کایزن: کلید موفقیت رقابتی ژاپن" منتشر شد، اصطلاح "کایزن" به عنوان یکی از مفاهیم کلیدی مدیریت پذیرفته شد. در سال 1993، او وارد ویرایش جدید دیکشنری انگلیسی New Shorter Oxford English شد که کایزن را به عنوان بهبود مستمر روش های کاری، اثربخشی شخصی و غیره، یعنی به عنوان یک فلسفه تجاری تعریف می کند.

در زبان ژاپنی کلمه "کایزن" به معنای "بهبود مستمر" است.

بر اساس این استراتژی، همه درگیر فرآیند بهبود هستند - از مدیران گرفته تا کارگران، و اجرای آن مستلزم هزینه های نسبتاً کمی مادی است. فلسفه کایزن پیشنهاد می کند که زندگی ما به عنوان یک کل (کار، عمومی و خصوصی) باید بر بهبود مستمر متمرکز شود.

در زمینه مدیریت پروژه، کایزن به روش ژاپنی برای مدیریت پروژه ها و برنامه های نوآورانه - P2M تبدیل شده است.

اصول کایزن

1. تمرکز بر مشتریان - برای شرکتی که از کایزن استفاده می کند، مهمترین چیز این است که محصولات (خدمات) آنها نیازهای مشتریان را برآورده کنند.
2. تغییر مستمر اصلی است که ماهیت کایزن را مشخص می کند، یعنی تغییرات کوچک مداوم در تمام زمینه های سازمان - عرضه، تولید، بازاریابی، روابط شخصی و غیره.
3. تشخیص باز مشکلات - همه مشکلات آشکارا برای بحث مطرح می شوند. (در جایی که مشکلی وجود ندارد، بهبود غیرممکن است)
4. ارتقای باز بودن - درجه کمی از انزوا (به ویژه در مقایسه با شرکت های غربی) بین بخش ها و محل کار.
5. ایجاد تیم های کاری - هر کارمند عضوی از تیم کاری و حلقه کیفیت مربوطه می شود (یک کارمند جدید برای سازمان نیز عضو باشگاه سال اول است).
6. مدیریت پروژه با تیم های متقابل - اگر تنها در یک گروه عملکردی عمل کند، هیچ تیمی به طور موثر کار نخواهد کرد. چرخش ذاتی مدیریت ژاپنی ارتباط نزدیکی با این اصل دارد.
7. تشکیل "روابط حمایتی" - نه تنها و نه چندان نتایج مالی برای سازمان مهم است، بلکه مشارکت کارکنان در فعالیت های آن و روابط خوب بین کارکنان است، زیرا این امر ناگزیر (البته نه در این دوره گزارش) سازمان را هدایت می کند. به نتایج بالا
8. توسعه افقی (تجربه شخصی باید به مالکیت کل شرکت تبدیل شود)
9. توسعه انضباط شخصی توانایی کنترل خود و احترام گذاشتن به خود و سایر کارکنان و سازمان به عنوان یک کل است.
10. بهبود خود (به خودتان بیاموزید که مسائلی را که مسئولیت خودتان است، بر خلاف مواردی که دیگران مسئول آن هستند، شناسایی کنید و با حل مشکلات خودتان شروع کنید)
11. اطلاع رسانی به هر یک از کارکنان - همه پرسنل باید به طور کامل در مورد شرکت خود مطلع شوند.
12. تفویض اختیار به هر کارمند - انتقال مقدار مشخصی از اختیارات به هر کارمند. این امر به دلیل آموزش در بسیاری از تخصص ها، داشتن مهارت ها و توانایی های گسترده و غیره امکان پذیر می شود.
13. مدیریت به معنای شروع با برنامه ریزی و مقایسه برنامه با نتیجه است.
14. تجزیه و تحلیل آنچه در شرکت اتفاق می افتد و اقدام بر اساس واقعیت ها. (بر اساس داده های قابل اعتماد نتیجه گیری کنید)
15. از بین بردن علت زمینه ای و پیشگیری از عود. (علت مشکل را با تظاهرات آن اشتباه نگیرید).
16. ایجاد کیفیت در فرآیند در اسرع وقت. (کیفیت باید در فرآیند تعبیه شود. تأیید کیفیت ایجاد نمی کند)
17. استاندارد سازی. (روش هایی برای تثبیت موفقیت به دست آمده مورد نیاز است)

کایزن در توسعه نرم افزار

در اواخر دهه 2000، کایزن در صنعت توسعه نرم افزار محبوبیت پیدا کرد. به طور خاص، یکی از خالقان متدولوژی اسکرام، جف ساترلند، کایزن را فرآیندی برای حذف تداخل (موانع) توسط تیم (و نه توسط یک اسکرام مستر) می داند. در جلسه گذشته‌نگر، جدی‌ترین مانع شناسایی می‌شود و وظیفه رفع آن به همراه سایر داستان‌ها (داستان‌های کاربر انگلیسی) یعنی به همراه برآورد هزینه‌های نیروی کار و آزمون‌های پذیرش، وارد بک لاگ بعدی اسپرینت می‌شود.

کایزن در روانشناسی

به گفته روانشناسان، علاوه بر کاربرد در حوزه کسب و کار، استفاده از اصول کایزن به توسعه و دستیابی به موفقیت در زندگی حرفه ای و شخصی کمک می کند. هر تغییری مردم را می ترساند، راه های رادیکال یا انقلابی برای رسیدن به اهدافشان اغلب ناموفق است، زیرا این ترس را افزایش می دهند. با این حال، گام های کوچک کایزن واکنش منفی مغز را نرم می کند و تفکر منطقی و خلاق را تحریک می کند.

یادداشت

1. کپر جونز، اولیویه بونسینور، جیتندرا سوبرامانیام. فصل 4: نقص حذف پیش آزمون // اقتصاد کیفیت نرم افزار. - ادیسون-وسلی، 2011. - ص 226. - 587 ص. - شابک 978-0132582209 .
2. Scrum Inc Sprint 2 Retrospective: The Happiness Metric. وبلاگ جف ساترلند (27 دسامبر 2010). بازیابی شده در 16 آگوست 2012. بایگانی شده از نسخه اصلی در 18 آگوست 2012.
3. مورر، رابرت، 2014، ص. 39

ادبیات

• رابرت مورر. گام به گام برای رسیدن به هدف: روش کایزن = یک قدم کوچک می تواند زندگی شما را تغییر دهد. - م.: ناشر آلپینا، 2014. - 192 ص. - شابک 978-5-9614-4788-0.
• ماساکی ایمای. گمبا کایزن. مسیری برای کاهش هزینه ها و بهبود کیفیت = Gemba Kaizen: یک رویکرد عمومی و کم هزینه برای مدیریت. - م.: "ناشر آلپینا"، 2010. - S. 344. - ISBN 978-5-9614-1347-2.
• ماساکی ایمای. کایزن. کلید موفقیت شرکت های ژاپنی = کایزن: کلید موفقیت رقابتی ژاپن. - م.: "ناشر آلپینا"، 2011. - S. 280.

  سیستم کایزن و کاربرد آن در تجارت

  شابک 978-5-9614-1618-3.

• Masaaki Imai معجزه ژاپنی / M. Imai // تجارت شخصی. - 2007. - شماره 1. - S. 13-17.
• Kaoru, I. روشهای ژاپنی مدیریت کیفیت / I. Kaoru. - م.: اقتصاد، 1988. - 215 ص.
• پی. ولینگتون. استراتژی های کایزن برای فروش موفق = استراتژی های کایزن برای مراقبت از مشتری. - سنت پترزبورگ: پیتر، 2004. - S. 272. - ISBN 5-94723-164-6.
• استراتژی کولنسو، ام. کایزن برای تغییر موفق سازمانی / ام. کولنسو. - M.: INFRA-M، 2002. - 175 ص.
• کولیکوف، جی وی مدیریت ژاپنی و نظریه رقابت بین المللی. - م.:: اقتصاد، 2000. - S. 247. - ISBN ISBN 5-282-01982-5.
• ملنیکوا، E. V. بهبود در سبک کایزن / E. V. Melnikova // روش های مدیریت کیفیت. - 2007. - شماره 3. - S. 8-11.
• انگیزه کارکنان عامل مدیریت کلیدی / ویرایش. ی. کوندو. - N. Novgorod: SMC "Priority"، 2002. - 206 p.
• من. اوه. مدیریت ژاپنی: گذشته، حال و آینده = مدیریت ژاپنی: گذشته، حال و آینده. - M.:: Eksmo, 2007. - S. 160. - ISBN ISBN 978-5-699-21789-2.
• کایزن برای کارگران / گروه توسعه مطبوعات بهره وری. - M. Izd-vo IKSI, 2007. - 152 p.

همچنین ببینید

• P2M - روش ژاپنی برای مدیریت پروژه ها و برنامه های نوآورانه
• کانبان - سیستمی برای سازماندهی تولید و عرضه بر اساس اصل "در زمان مناسب"
• سیستم مدیریت

در تجارت مدرن، آینده شرکت ها به پیگیری فعال چشم اندازهای بلندمدت و دستیابی به اقدامات هماهنگ و ماهرانه توسط هر یک از کارکنان شرکت بستگی دارد. به نظر ما، استراتژی ژاپن کایزن، بر اساس بهبود مستمر کلیه فرآیندها در شرکت، رمز موفقیت است!

بهبود مستمر فرآیندها و عملیات به سبک کایزن گام به گام است و بر اساس حرکت به سمت حذف کامل ضایعاتی است که ارزش واقعی برای مصرف کننده اضافه نمی کند. به عنوان مثال، در فرآیندهای تولید، ضایعات عبارتند از: تولید بیش از حد، زمان تلف شده به دلیل انتظار، حمل و نقل و جابجایی غیر ضروری، پردازش غیر ضروری و موجودی اضافی و انتشار محصولات معیوب. مشاهده چنین ضررهایی چندان آسان نیست و خلاص شدن از شر آنها واقعاً دشوار است.

کایزنبر بهبود تدریجی فرآیندها تمرکز دارد، اما این به معنای بهبود برای بهبود نیست. نتیجه مهم است، اما روند دستیابی به آن چیزی کم ندارد.

در عمل، این امر با اجرای گام به گام به دست می آید چرخه دمینگ PDCA: برنامه ریزی > انجام دهید > بررسی کنید > عمل کنید >

تمام کارکنان شرکت، از کارگران گرفته تا مدیران، درگیر کار روزانه بهبود مستمر و مستمر هستند و آنچه بسیار ضروری است این است که مشارکت موثر کارکنان با تغییر نگرش خود مدیریت عالی و تنها از طریق پذیرش کامل فلسفه کایزن

وی در پاسخ به این سوال که حداقل شرایط اجرای کایزن چیست؟

«اول، تعهد مدیریت ارشد.

دوم، تعهد مدیریت ارشد.

و سوم، تعهد مدیریت عالی…”

کایزنبا یک مشکل، یا بهتر است بگوییم، با تشخیص وجود آن شروع می شود. اگر مشکل شناسایی نشود، نیازی به بهبود نیست. این تفاوت بین مدیریت کایزن و سنتی طبق مدل آمریکایی و اروپایی است، یعنی حل تمام موقعیت های مشکل به طور مستقیم در محل وقوع آنها، یعنی جایی که ارزش مصرف کننده به محصول (خدمت) اضافه می شود.

در ژاپن به این تکنیک « جنچی جنبوتسو "، که به این صورت تعبیر می شود" به محل بروید و وضعیت واقعی را ببینید تا آن را درک کنید". در ترجمه تحت اللفظی، "گنچی" به معنای مکان واقعی است، در حالی که "genbutsu" به معنای مواد یا محصولات واقعی است. عبارت " جمبا"، که به معنی " مکان واقعیو به همان معنی «گنچی جنبوتسو» به کار می رود. اولین قدم در حل یک مشکل، درک آنچه برای حضور در gemba لازم است است. این یک نوع رفتار مشخص برای کسانی است که تمرین می کنند کایزنآنها هیچ چیز را بدیهی نمی دانند و هیچ چیز را بدیهی نمی دانند. آنها می دانند در مورد چه چیزی صحبت می کنند زیرا همه چیز را با چشمان خود دیده اند.

به عنوان مثال، (معیار استفاده از Lean و Kaizen) برای شناسایی علل ریشه ای مشکلات در gemba، رویکرد " 5 چرا"، که معنای آن سوال "چرا" است که در پاسخ به پاسخ های دریافتی، پنج بار متوالی پرسیده می شود. پنج بار پرسیدن یک سوال ساده "چرا؟" و هر بار که به آن پاسخ می‌دهیم، می‌توانیم به قلب مشکل برسیم، که اغلب در پشت دلایل آشکارتر و سطحی پنهان است. اگر در صورت بروز مشکل، جستجوی علت اصلی آن سطحی بود، اگر علت اصلی مشکل به اندازه کافی جستجو نشود، اقدامات انجام شده ممکن است بیهوده باشد. به همین دلیل است که باید دائماً سؤال "چرا؟" را تکرار کرد. این پایه علمی کایزن و سیستم تویوتا است. کایزنتوضیح می دهد که حقایق به دست آمده در gemba همیشه مهمتر از داده های آماری در مورد وضعیت فرآیند هستند.

کارکنان شرکت‌های ژاپنی که کایزن را تمرین می‌کنند، سالانه ده‌ها پیشنهاد بهبود را اجرا می‌کنند که به طور قابل‌توجهی بیشتر از شرکت‌های بزرگ در سایر کشورهای توسعه‌یافته است. این رویکرد به کار به طور خودکار کارایی نیروی کار را افزایش می دهد و ابزاری برای خودسازی کارکنان است. این راه درستی برای ایجاد فرهنگ سازمان یادگیرنده است!

مدیران در حال انعکاس بهبود در سبک کایزن، به عنوان یک قاعده، آنها از کمبود زمان می ترسند، زیرا کمبود زمان فاجعه بار حتی در عملکرد عادی وجود دارد. اما سهم شیر از کار مدیر به حل مشکلات پیش آمده یعنی «اطفای حریق» خلاصه می شود. و توانایی "خاموش کردن آتش" در شرکت اغلب بسیار بالاتر از جلوگیری از این "آتش سوزی" ارزش گذاری می شود. و هدف کایزن فرآیندی است که تضمین شده است که نتیجه درست را بدهد!

امروزه مدیریت سنتی همچنان بر تحولات اساسی و نوآوری برای دستیابی به پیشرفت های تکنولوژیکی مانند تجهیزات جدید یا سیستم های اطلاعاتی (کامپیوتری) متمرکز است. اینها تغییرات قابل توجهی برای شرکت هایی است که توجه اصلی روسای آنها متمرکز است. از چنین موقعیت‌هایی، کایزن معمولاً به عنوان افزودنی برای تبدیل‌ها برای افزایش اثر دیده می‌شود. اما در واقع اثر بهبود مستمر در مجموع با معرفی نوآوری ها قابل مقایسه است و هزینه ها چندین برابر کمتر است. رویکرد صحیح به اجرای عملی و تعهد به کایزن ثابت می کند که چرا شرکت های ژاپنی در پیگیری رشد و توسعه خود متوقف نمی شوند و به نظر ما می توانند به هر بنگاه داخلی اجازه دهند تا نتایج پایداری در بهبود کارایی کسب و کار به دست آورد و مهمتر از همه، نه برای توقف در سطح به دست آمده ...

Masaaki Imai کایزن را به عنوان یک استراتژی چتر در نظر گرفت که بسیاری از روش‌های شناخته شده را برای بهینه‌سازی تولید و افزایش کارایی یکپارچه می‌کند.

درک این نکته مهم است که کایزن برای نیم سال یک چیز شیک نیست، نه فقط مجموعه ای از اقدامات کوچک متفاوت که بدون هدف انجام می شود. کایزن یک استراتژی بلند مدت است که مستلزم بهبود مستمر هر کارمند، صرف نظر از عملکرد و موقعیت آنها است.

1. سازماندهی محل کارمدیریت محل کار به منظور بهینه سازی فعالیت ها است. کایزن توجه زیادی به این موضوع دارد. در زبان ژاپنی به این فرآیند gemba گفته می شود. برای سازماندهی مناسب محل کار از ابزارهای مدیریتی مناسبی استفاده می شود که به آن متدولوژی 5S می گویند. خود اصطلاح 5S از حروف اول کلمات ژاپنی می آید.

به عنوان بخشی از اقدام برایمتدولوژی های 5S عبارتند از:

سیری - باید مواردی را که در کار مورد نیاز نیست مرتب کنید. برای برجسته کردن عناصر غیر ضروری می توان از علامت گذاری های ویژه استفاده کرد. اگر عناصر مشخص شده با علامت گذاری در هنگام انجام کار مورد تقاضای کسی نباشد، آنها از محل کار حذف می شوند.

Seiton - لازم است هر چیزی را که در کار مورد نیاز است مرتب کنید. این عناصر باید در نظر گرفته شوند. ابزار و وسایل باید در مکان هایی قرار گیرند که به راحتی پیدا شوند.

سیسو یک محل کار است و همه وسایل باید تمیز باشند. پس از پایان روز کاری، محل کار باید تمیز شود و تمام ابزار و وسایل در محل خود قرار داده شود.

Seiketsu استانداردسازی سه مرحله اول است. این اقدامات باید به یک عمل استاندارد تبدیل شود. هنگامی که کارکنان سازمان شاهد بهبودهایی از سازماندهی صحیح محل کار هستند، لازم است آموزش هایی در مورد نحوه انجام این اقدامات با آنها انجام شود.

شیتسوکه - حفظ رویه ثابت مدیریت محل کار. ایجاد سیستم مشاهده و نظارت بر محتوای محیط های کار سازمان یافته و استاندارد ضروری است.

2. رفع زیان های غیر موجهفرآیند یافتن و حذف فعالیت‌هایی در فرآیندهایی است که ارزش افزوده ندارند. در ژاپنی به این فرآیند مودا می گویند. بیشتر کارها دنباله ای از اقدامات هستند که مواد اولیه را به محصول نهایی تبدیل می کنند. برخی از این اقدامات به ارزش محصول می افزایند و برخی نه. بخشی که ارزش افزوده ندارد ضایعات است و باید حذف شود.

سیستم کایزن در نظر گرفته استهفت نوع ضرریا هفت "مودا":

حرکات - حرکات غیرمولد و غیر ضروری باعث افزایش زمان عملیات و پیچیدگی آنها می شود.

انتظار - زمان انتظار بیش از حد برای اجرای عملیات منجر به افزایش چرخه تولید می شود.

فناوری - فناوری سازماندهی نادرست فرآیندها منجر به ناسازگاری اقدامات می شود.

حمل و نقل- مسافت طولانی، جابجایی از مکانی به مکان دیگر، بلند کردن و پایین آمدن در فرآیند تولید باعث افزایش هزینه های غیر تولیدی می شود.

عیوب - عیوب نیاز به هزینه مواد و نیروی کار برای اصلاح آنها دارند.

موجودی - موجودی بیش از حد مواد به ارزش محصولات می افزاید اما ارزش اضافه نمی کند.

تولید بیش از حد- محصولات بیش از برنامه ریزی شده تولید شد.

3. استانداردسازیفرآیند استانداردسازی کار است. استانداردسازی مبنایی را برای عملکرد پایدار ایجاد می کند، اما استانداردها باید با تغییر محیط های خارجی و داخلی تغییر کنند. در سیستم کایزن، فرآیند استانداردسازی هرگز به پایان نمی رسد. استانداردها مدام در حال بهبود هستند. بهبود استانداردها طبق چرخه PDCA انجام می شود.

کاربرد کایزن

استفاده از سیستم کایزن از طریق ایجاد و کار مداوم به اصطلاح انجام می شود کایزن - تیم ها. با توجه به وظایفی که آنها حل می کنند، می توان تشخیص داد 5 نوع اصلی دستورات:

تیم های دائمیاین دستورات هر روز کار می کنند. این تیم ها شامل متخصصان (کارگران، کارمندان) هستند که کار را در این زمینه انجام می دهند.

تیم های عیب یابی- برای یافتن راه حل برای یک مشکل خاص در کار شکل می گیرند. این تیم متشکل از اعضای چند تیم دائمی است. تعداد کل شرکت کنندگان در چنین تیمی به طور معمول از شش تا هشت نفر است. پس از تصمیم گیری، تیم منحل می شود.

سیستم کایزن قرن ها در ژاپن وجود داشته است. این یک سیستم فکری فلسفی است که هدف آن بهبود مستمر و شاید تقریباً غیرقابل محسوس است. خود کلمه "کایزن" به عنوان "بهبود مستمر" ترجمه شده است (این کلمه از دو هیروگلیف "کای" - تغییر و "زن" - خوب تشکیل شده است). شایعات حاکی از آن است که این تفکر فلسفی بود که به اقتصاد ژاپن کمک کرد نه تنها پس از جنگ جهانی دوم بهبود یابد، بلکه موقعیت پیشرو در تجارت جهانی را نیز به دست آورد.

سیستم کایزن - دکترین، فلسفه و استراتژی

سیستم کایزن می آموزد که هیچ چیز دائمی نیست، همه چیز در جریان است و تغییر می کند، و گام های ثابت، هرچند کوچک، به سمت بهبود بهتر از هک کردن از روی شانه و مطمئنا بهتر از انجام هیچ کاری است.

فلسفه «کایزن» متضمن رویکردهای زیر است:

• به دنبال کوچکترین فرصت برای تغییر برای بهتر شدن در همه زمینه ها باشید. فقط باید شروع کرد که چگونه همه چیز بهتر می شود و به مرور زمان تبدیل به یک عادت می شود.
• صادقانه مشکلات موجود را بپذیرید، زیرا اگر سکوت کنید یا متوجه مشکل نشوید، حل آن ممکن نخواهد بود، توسعه متوقف یا کند می شود.
• خود انضباطی تحلیل روزانه آنچه انجام شده و فرصت‌های رشد و همچنین اجرای مداوم آنچه تصور شده است را در نظر می‌گیرد.
• یادگیری مداوم، جستجوی چیز جدید - بدون این، حرکت و توسعه غیرممکن است.
• مهربانی، ادب و مدارا.

ادبیات در مورد سیستم کایزن

برای اولین بار اصول "کایزن" توسط ماساکی ایمای ژاپنی به دنیا کشف شد که در سال 1986 کتاب "کایزن: کلید موفقیت شرکت های ژاپنی" را نوشت و در انگلستان منتشر کرد. در سال 1997، دومین کتاب ماساکی با عنوان "Genba Kaizen: مسیری برای کاهش هزینه و بهبود کیفیت" منتشر شد که جنبه های تولید را پوشش می دهد (gemba یا gemba جایی است که محصول مستقیماً تولید می شود: کارگاه، دفتر، آزمایشگاه) در کایزن. سیستم. ایمای خود موسس یک شرکت مشاوره است، سال ها در زمینه جذب و انتخاب پرسنل کار کرده است، او در حال حاضر موسسه کایزن را تاسیس کرده است که آموزش سیستم مدیریت با استفاده از سیستم را ارائه می دهد و به شرکت های شاغل در کایزن کمک مشاوره ارائه می دهد. .

در حال حاضر مقالات و کتابچه های راهنما، کتاب های درسی زیادی در مورد سیستم کایزن وجود دارد که همه آنها بر اساس کتاب های Masaaki Imai و تجربه شرکت هایی که این سیستم را در فعالیت های خود تمرین می کنند نوشته شده است.

مفهوم کایزن

ایده های اصلی سیستم این است که تولید باید در درجه اول بر مصرف کننده متمرکز شود. افزایش سود ناشی از برآوردن نیازها و نیازهای مشتری است.

در عین حال، در سیستم کایزن، مهم است که بدانیم شرکت دارای مشکلات خاصی است (طبق فلسفه کایزن، شرکتی وجود ندارد که مشکل نداشته باشد) و سیستم آگاهی کارکنان را بازسازی کنیم تا آنها از جریمه برای اشتباهات نمی ترسید، اما برای اجتناب از آنها تلاش کنید.

گل های کایزن

هدف اصلی سیستم کایزن، بهبود مستمر، یک فرآیند مداوم بهبود است. این امر از طریق اجرای اهداف زیر حاصل می شود:

• افزایش بهره وری؛
• بهبود کیفیت محصول؛
• لجستیک بهبود یافته؛
• کاهش ضایعات؛
• ذخیره سازی
• افزایش آمادگی تأسیسات تولیدی؛
• انگیزه شرکت کنندگان؛
• تیم سازی؛
• افزایش مسئولیت کارکنان؛
• سبک مدیریت شرکتی؛
• صاف کردن سلسله مراتب؛
• توسعه حرفه ای مستمر کارکنان در تمام سطوح.

استراتژی کایزن

باید درک کرد که سیستم کایزن با هدف تفکر فرآیند محور است و نه نتیجه گرا. این سیستم در درجه اول با تفکر کار می کند. همه باید در این فرآیند مشارکت داشته باشند: از مدیران ارشد گرفته تا کارمندان معمولی و دست اندرکاران.

هدف استراتژی کایزن بلند مدت است و نه سود لحظه ای. این سیستم توجه به فرآیند و حذف به موقع زیان های غیرمولد، هزینه های غیرقابل توجیه مواد، زمان و تلاش را فراهم می کند.

روش کایزن

فعالیت های سیستم کایزن برای بهبود مستمر عمدتاً با هدف حذف مشکلاتی است که در فرآیند تولید ایجاد می شود. طبق سیستم، مدیر باید بیشتر وقت خود را نه در دفتر، بلکه در تولید (gemba) بگذراند، زیرا در آنجا است که فرآیند اصلی انجام می شود و برای تصمیم گیری صحیح باید پیچیدگی های آن را درک کنید.

چندین تکنیک (تکنیک) وجود دارد که استفاده از آنها در تولید می تواند بهره وری را افزایش دهد.

قانون یک دقیقه

نکته این است که هر روز یک دقیقه را صرف انجام کاری در یک زمان مشخص کنید. از یک طرف، در یک دقیقه، به نظر می رسد که شما نمی توانید کار زیادی انجام دهید، اما از این گذشته، در شصت ثانیه می توان ژیمناستیک را برای چشم انجام داد، چای درست کرد، اسناد را مرتب کرد، یک کلمه جدید را به زبان خارجی یاد گرفت. زبان و بسیاری چیزهای کوچک مختلف دیگر. از طرف دیگر، یک دقیقه بسیار کم است و بنابراین هر شخصی می تواند چنین اتلاف یک منبع موقت را بپردازد.

چنین قدم کوچک روزانه اعتماد به نفس می دهد، احساس موفقیت می کند، احساس درماندگی را رها می کند. انجام یک کار "یک دقیقه ای" باعث می شود انتقال به انجام همان کار به مدت نیم ساعت نامحسوس و بدون درد باشد. سرعت به تدریج افزایش می یابد: پنج دقیقه، ده و اکنون نیم ساعت.

پنج چرا

p> اگر مشکل یا نقصی وجود دارد، باید این سوال را بپرسید "چرا این اتفاق افتاد؟" پنج بار. نتایج می تواند شگفت انگیز باشد. به عنوان مثال، اگر قطعه ای خراب شد و دستگاه به دلیل آن متوقف شد، پاسخ واضح به این سوال "چرا دستگاه متوقف شد؟" "به دلیل شکستگی قطعه" خواهد بود و راه حل آن تعمیر یا تعویض قطعه است. اما پاسخ های دوم و سوم به همین سوال ممکن است دسته ای از قطعات بی کیفیت خریداری شده را به دلیل قیمت پایین آنها آشکار کند و در نهایت منجر به تجدید نظر در اصول بخش خرید شود.

پنج قدم

این کایزن شامل پیروی از پنج قانون (مرحله) است:

• سازماندهی کار در حال انجام، تجهیزات غیر ضروری و ابزار اضافی، محصولات معیوب، اوراق و اسناد.
• چیزها را مرتب نگه دارید (تجهیزات را به موقع تعمیر کنید، ابزارهای آسیب دیده را جایگزین کنید، آنها را در همان مکان نگه دارید و غیره).
• محل کار را تمیز نگه دارید؛
• مرتب و تمیز بودن؛
• رعایت قوانین کار و ایمنی در کار.

اصول اساسی سیستم کایزن

رئیس "مدیریت"

برای اینکه سیستم کایزن کار کند، باید توسط مدیریت شرکت راه اندازی و پشتیبانی شود. بنابراین، اصل اول و اصلی سیستم: مدیریت.

این شامل این واقعیت است که مدیریت ارشد باید دائماً نتیجه شرکت را حفظ و بهبود بخشد. باید به افراد، ارتباطات، کار گروهی، اصول اخلاقی، نظم و انضباط توجه کرد.

فرآیند، نه نتیجه

بارها در بالا ذکر شد که سیستم کایزن فرآیند گرا است نه نتیجه گرا. بر این اساس، تفکر کارکنان در تمامی سطوح تولید باید معطوف به این امر باشد و تمامی خطاها، نارسایی ها و خرابی ها در فرآیند به سرعت برطرف شود.

چرخه برنامه ریزی، انجام، بررسی، عمل

برای پیاده سازی موثر سیستم در شرکت، اولین قدم باید معرفی چرخه زیر برای کارکنان باشد:

• تعیین اهداف برای بهبود ("طرح")؛
• اجرای طرح ("انجام")؛
• کنترل فرآیند اجرا و تجزیه و تحلیل نتیجه: آیا بهبود برنامه ریزی شده رخ داده است یا خیر، آیا در فرآیند شکست وجود دارد ("بررسی").
• ایجاد و استانداردسازی رویه های جدید با هدف بهبود جدید یا حذف مشکلات ("عمل").

اگر در مورد یک فرآیند جدید صحبت می کنیم، پس توصیه می شود اولین اقدام در چرخه به "استانداردسازی" تغییر یابد و هر بار که یک شکست شناسایی می شود، این سوال را بپرسید که آیا این اتفاق افتاده است زیرا استانداردی وجود ندارد، زیرا از آن پیروی نمی شود. ، یا به این دلیل که استاندارد به خوبی با واقعیت مطابقت نداشت.

نقش کیفیت

در سیستم کایزن کیفیت در اولویت است. بنابراین برای دستیابی به آن نباید مصالحه کرد، حتی اگر رعایت اصل کیفیت منجر به عدم امکان صرفه جویی در هزینه های تولید شود.

مجموعه اطلاعات

از آنجایی که سیستم مشکل گشا است، جمع آوری داده ها و صحبت در مورد مشکلات موجود بسیار مهم است. داشتن تمام اطلاعات و داده ها به شما کمک می کند تا تصمیم درستی بگیرید.

مصرف کننده در کایزن

"کایزن" تولید را یک طرح می داند: تامین کننده - مصرف کننده. یعنی در هر مرحله از تولید تا زمانی که محصول کاملاً آماده و روانه بازار شود، هر کارمند می تواند هم تامین کننده و هم مصرف کننده باشد. به عنوان مثال، در فرآیند پخت نان، آسیاب به عنوان تامین کننده عمل می کند، در حالی که خمیرگیرنده آرد، مصرف کننده است. نانوایی که خمیر را دریافت می کند، به نوبه خود مصرف کننده می شود و خمیرگیر تبدیل به تامین کننده می شود. با انتقال نان تمام شده به توزیع کننده یا واسطه، نانوا تامین کننده می شود و غیره.

بنابراین، هر عرضه کننده و مصرف کننده ای باید در قبال کیفیت مسئول باشد، تنها در این راه می توان از ازدواج اجتناب کرد.

هزینه یابی کایزن

سیستم کایزن به عنوان یک کل بهبود مستمر را تنها با استفاده از منابع داخلی شرکت فراهم می کند. در عین حال این سامانه در تمامی سطوح از جمله مالی در حال اجراست. برای اطمینان از قیمت تمام شده محصول و کاهش هزینه تولید آن به حد مطلوب، از سیستم هزینه کایزن استفاده می شود.

استفاده از این رویکرد در تولید نه تنها باعث صرفه جویی، بلکه افزایش بازده تولید در کل و همچنین توقف فعالیت های زیان آور می شود.

شرکت ژاپنی تویوتا بیش از شصت سال است که از هزینه کایزن استفاده می کند و با موفقیت در حال توسعه است.

چگونه کار می کند؟ فرض کنید یک شرکت مقدار مشخصی را برای تولید یک واحد از یک محصول هزینه می کند. با تعداد برنامه ریزی شده، آنها می خواهند آن را به یک رقم مشخص کاهش دهند. علاوه بر انجام تجزیه و تحلیل بودجه (اجرای بودجه، دلایل انحراف از برنامه، تصمیم گیری برای حذف انحرافات)، از سیستم هزینه یابی کایزن دو سطحی استفاده می شود:

• کاهش مستمر شکاف بین مقدار داده شده و واقعی هزینه ها؛
• بهبود فرآیند تولید، در صورتی که دستیابی به مقدار برنامه ریزی شده ممکن نباشد.

البته برای اینکه اصل کار کند، تعامل تمام ساختارهای شرکت ضروری است. مبلغ برنامه ریزی شده به تمام بخش ها (ساختارها) تقسیم می شود و برای هر یک رقمی تعیین می شود که باید به دست آید. چنین برنامه ریزی تنها بر بخش تدارکات و پروژه تأثیر نمی گذارد، زیرا فعالیت آنها بسیار وابسته به عوامل خارجی و سیاست قیمت گذاری تأمین کنندگان است.

برای اجرای موفقیت آمیز سیستم هزینه یابی کایزن، یک کمیته هزینه کایزن (مقدار تولید یک واحد کالا) در شرکت ایجاد می شود که مستقیماً به مدیریت گزارش می دهد و برنامه ای را برای کاهش هزینه ها در تمام سطوح تهیه می کند. شرکت، با در نظر گرفتن مقداری که باید به دست آید و زمانبندی که باید توسط برنامه اجرا شود. این کمیته فرآیند تولید، توسعه و تهیه مواد خام را کنترل می کند. از سوی دیگر، کمیته راه حل هایی را پیشنهاد می کند که روش های پیشنهادی برای کاهش هزینه ها به نتیجه مطلوب نرسد.

• اقتصاد

کلید واژه ها:

1 -1

ژاپنی ها همیشه ثابت قدم هستند. به کمال رساندن امر را افتخار می دانند. حتی اگر سرایدار هستید، از سرنوشت شکایت نکنید، بلکه مهارت های خود را جلا دهید. ژاپنی ها در جستجوی ایده آل شغل خود را تغییر نمی دهند، آنها می توانند رویاهای خود را در هر جایی محقق کنند. همه چیز در مورد رویکرد است. و به آن کایزن می گویند.

چرا از ژاپنی ها یاد نمی گیریم و روش مدیریتی آنها را امتحان نمی کنیم؟ ما اطلاعات را تطبیق داده ایم تا بتوانید دانش را در خارج از دفتر اعمال کنید.

فعالیت های خود را با ایجاد تغییراتی در فرآیند تجزیه و تحلیل کنید. به این ترتیب شما به طور مداوم روش کار خود را بهبود خواهید داد. این راه درستی است، زیرا هدف کایزن بهبود مستمر است.

زندگی

اصل کایزن برای هر منطقه ای مناسب است. به عنوان مثال، شما می خواهید یک سبک زندگی سالم را شروع کنید.

1. دقت

نیم ساعتی را زمانی که هیچ چیز حواس شما را پرت نمی کند وقت بگذارید. بنشینید، تکه کاغذ را به دو قسمت تقسیم کنید و هر چیزی که شما را آزار می دهد در یک ستون و هر چیزی که به شما کمک می کند را در ستون دوم بنویسید.

2. سفارش دهید

آرایش، که در آن همه چیز مفید را شامل می‌شود: پیاده‌روی هنگام ناهار، پیاده‌روی نوردیک در پارک، دوچرخه‌سواری. همچنین می توانید لیستی از مواردی که باید به آنها توجه کنید تهیه کنید. به عنوان مثال، برنامه ای برای پرهیز از غذاهای ناسالم و گنجاندن غذاهای سالم در رژیم غذایی خود ایجاد کنید. این کار باید به تدریج انجام شود، در غیر این صورت بدن طغیان می کند و مقداری از کربوهیدرات های ساده را که به آن عادت کرده است طلب می کند.

3. خلوص

تمیز نگه داشتن بسیار مهم است، مهم نیست چه اهدافی برای خود تعیین می کنید. در یک اتاق بهم ریخته، فرد حال و هوای مورد نظر خود را از دست می دهد. علاوه بر این، تمیز کردن را می توان به مرحله مقدماتی فعالیت بدنی تبدیل کرد. یا زمانی که نیاز دارید فقط بر روی اعمال فیزیکی تمرکز کنید و ذهن خود را کاملاً از افکار پاک کنید، آن را به یک فرآیند مراقبه تبدیل کنید.

4. استانداردسازی

و اکنون زمان آن است که همه تغییرات را به یک سیستم تبدیل کنیم. فقط به برنامه پایبند باشید تا پایه و اساس سبک زندگی شما شود.

5. نظم و انضباط

مراقب خود باشید و هوس عادت های قدیمی را از خود دور کنید. در ابتدا آسان نیست: وسوسه های زیادی در اطراف وجود دارد که مقاومت در برابر آن دشوار است. با یافتن راه‌های جدید برای بهتر کردن واقعیت خود، بهبود پیدا کنید.