بسیاری از مدیران فاقد مهارت های اساسی در مدیریت پرسنل هستند. اما مهمتر از آن، آنها فاقد ارزش ها، حساسیت و دانش لازم برای تعامل با مردم در طول روز هستند.
یادگیری مهارت‌ها و تکنیک‌های مدیریت آسان است، اما آموزش ارزش‌ها، باورها و نگرش‌ها بسیار سخت‌تر و یادگیری برای مدیران بسیار سخت‌تر است. با این حال، مؤلفه های اساسی وجود دارد که موفقیت یک مدیر را تعیین می کند.
کمک به مدیران خود برای موفقیت چقدر مهم است؟ به شدت. خود مدیران و نحوه برخورد آنها با زیردستان، لحن کل سازمان را تعیین می کند. رهبران چهره کسب و کار شما هستند.
بیشتر اطلاعات در مورد شرکت شما از طریق مدیران درز می کند. وقتی کارمندان کار را ترک می کنند، دلیل اصلی ترک آنها رابطه آنها با مدیریت است. مردم مدیران را ترک می کنند، نه شغل یا شرکت خود را.
مدیرانی را برای مدیریت افراد انتخاب کنید
شرح شغل خالی برای موقعیت مدیر باید مسئولیت های اصلی عملکردی، کیفیت ها و توانایی های نامزد را نشان دهد. بر اساس این فهرست، مدیری را انتخاب کنید که هم مهارت های مدیریتی و هم ویژگی های ذهنی و فرهنگی مورد نیاز شما را داشته باشد. در فرآیند انتخاب و شناسایی تناسب فرهنگی، متقاضی باید باورها، ارزش‌ها و سبک کاری مرتبط با شرکت شما را نشان دهد.
در یک سازمان مردم محور و آینده نگر، مطمئناً مدیری می خواهید که این ویژگی ها را داشته باشد.
- برای کارکنان خود ارزش قائل است
- به ارتباط دو طرفه، مکرر و مؤثر و «گوش دادن» متقابل اعتقاد دارد.
- می خواهد محیطی ایجاد کند که در آن کارمندان قدرت مسئولیت پذیری کار خود را داشته باشند
- پاسخگویی و مسئولیت پرسنل را به گونه ای سازماندهی می کند که مجازات اعمال نشود
- رهبری و جهت گیری روشن را نشان می دهد
- به کار گروهی اعتقاد دارد
- مشتری را در خط مقدم عملیات شرکت شما قرار می دهد و با کارکنان مانند مشتریان خود رفتار می کند.
اشتباهاتی که مدیران مرتکب می شوند
با انجام تمام موارد فوق، جلوگیری از اشتباهات مدیریتی و تصمیمات احمقانه، یک شرکت واقعا موفق ایجاد خواهید کرد.
بنابراین، آیا دوست دارید مدیر بهتری شوید؟ در ادامه به بررسی اشتباهات مدیریتی می پردازیم که باید به آنها رسیدگی، پیشگیری و اجتناب کرد.
1) عدم تمایل به شناخت کارکنان
توسعه روابط با کارکنان یک عامل کلیدی در مدیریت است. شما نمی خواهید یک مشاور طلاق یا روان درمانگر برای کارمندان خود باشید، اما می خواهید بدانید که در زندگی آنها چه می گذرد. وقتی می دانید که زیردستان شما به تعطیلات به کجا می رود یا فرزندانش فوتبال بازی می کنند، علاقه سالمی به زندگی کارمندان خود نشان می دهید.
آگاهی از این که مثلاً سگ فلانی مرده است، ابراز همدردی با آن، یا مثلاً دانستن این که دختر فلانی جایزه مورد علاقه مدرسه را برده است، شما را به یک رهبر نگران تبدیل می کند. بدانید که کارمندان شما می توانند از شما مدیر بهتری بسازند که پاسخگوی نیازها، روحیات و رویدادهای زندگی هر کارمند باشد.
2) فقدان اولویت های کاری مشخص
مدیران نمی توانند استانداردهای عملکردی روشنی را ایجاد کنند و آنچه از آنها انتظار می رود را برای مردم توضیح دهند، به طوری که دومی بداند چه باید بکند و تعجب نکند که چرا در این کار شکست خورده است. اگر هر کاری را در اولویت قرار دهید، مردم به زودی تصور خواهند کرد که هیچ اولویتی وجود ندارد. و مهمتر از آن، آنها هرگز احساس نخواهند کرد که به اتمام یک کار یا یک هدف تعیین شده دست یافته اند.
اگر در کار و تصمیم گیری بیش از حد انعطاف ناپذیر یا بیش از حد انعطاف پذیر باشید، کارمندان احساس می کنند که کنترل ندارند. شما باید به تعادلی دست یابید که به شما امکان می دهد بدون فشار و ناتوانی کارکنان، بدون تضعیف مشارکت کارکنان، رهبری و جهت را تعیین کنید.
3) بی اعتمادی
وقتی مدیران به افراد اعتماد ندارند و به آنها اجازه نمی دهند خودشان کارشان را انجام دهند، این می تواند پیامدهای منفی زیادی را به همراه داشته باشد. یک سبک رهبری دقیق که در آن رئیس تمام مراحل زیردستان خود را کنترل می کند یکی از این نمونه ها است. چک های مداوم نمونه دیگری از این دست است. این اساساً اشتباه است که با مردم طوری رفتار کنید که انگار قابل اعتماد نیستند: آنها را مشاهده کنید، اعمال آنها را زیر نظر بگیرید، آنها را برای هر اشتباه جزئی سرزنش کنید، فقط به این دلیل که فکر می کنید قابل اعتماد نیستند. اصل زندگی قدیمی را به خاطر بسپارید - مردم همیشه انتظارات شما را برآورده نمی کنند.
4) عدم تمایل به گوش دادن به زیردستان و تأیید ارزش نظر آنها
گوش دادن فعال یک مهارت ضروری برای همه رهبران است. شما می توانید مدیران را برای گوش دادن به زیردستان آموزش دهید. اما اگر مدیر معتقد است که این راهی برای نشان دادن قدردانی از مردم است، معمولاً نیازی به آموزش نیست.
وقتی برای گوش دادن به صحبت های کارمندان خود وقت می گذارید، در واقع به رسمیت شناختن و ارزش آن شخص را به شرکت نشان می دهید.
هنگامی که کارکنان احساس می کنند به آنها گوش داده و شنیده می شوند، برای سازمان احساس اهمیت می کنند. اگر درهای شما روزانه به روی زیردستان باز شود، اطلاعات بسیار بیشتری خواهید داشت.
5) تصمیم گیری قبل از جمع آوری بازخورد در مورد وضعیت فعلی از زیردستان
شما می توانید برخی از مردم را فریب دهید. اما بهترین کارمندان شما به زودی اقدامات شما را درک می کنند و تصمیم می گیرند تیم را ترک کنند. به همین ترتیب، بسیاری از مدیران یک سیستم سلسله مراتبی از هماهنگی اقدامات و موانع دیگر ایجاد می کنند که به زودی به مردم اطلاع می دهد که می توان ایده های آنها را وتو کرد. پس از آن، چنین رهبرانی تعجب می کنند که چرا هیچ کس هیچ پیشنهادی برای بهبود عملکرد شرکت ندارد. توانمندسازی افراد برای تصمیم گیری در مورد کارشان، برای توانمندسازی کارکنان و «روح» مشارکت کارکنان، مرکزی است. ابتکار عمل آنها را خفه نکنید.
6) عدم پاسخگویی به مشکلات و مسائل نوظهور که اگر نادیده گرفته شوند بدتر خواهند شد
مدیران عادت دارند امیدوار باشند که یک سوال ناراحت کننده، تعارض کارکنان یا اختلاف نظر ایجاد شده به سادگی ناپدید شود، مگر اینکه تحریک شود یا تلاش برای حل شود. باور کن این اتفاق نمی افته
مشکلات، به ویژه در بین انسان ها، تنها در صورت تغییر در وضعیت بدتر می شوند. مداخله فعال توسط مدیر، مربی و مربی برای اطمینان از برخورداری کارکنان از مهارت های مورد نیاز برای مقابله با تعارض ضروری است. درام و عصبانیت باعث کاهش بهره وری، انگیزه و مشارکت کارکنان می شود.
7) سعی کنید با زیردستان دوست شوید
می توانید با افرادی که مدیریت می کنید روابط گرم و صمیمی داشته باشید. اما جدا کردن رابطه دوستی و کاری برای شما آسان نخواهد بود. شما نمی توانید بدون شایعات دوستانه، سرگرمی های مشترک در اوقات فراغت خود و شکایت از کار و رئیس انجام دهید. در این لیست جایی برای رابطه رهبر و زیردست وجود ندارد.
8) عدم توانایی در برقراری ارتباط موثر با زیردستان بدون پنهان کردن اطلاعات حساس
بهترین ارتباط، ارتباط باز است. البته برخی از اطلاعات محرمانه است. مطمئناً ممکن است از شما خواسته شده باشد که اطلاعات خاصی را برای مدتی محرمانه نگه دارید، اما در سایر موارد، آنچه را که می دانید با کارکنان به اشتراک بگذارید.
عضویت در یک تیم هدف اکثر کارمندان است، زیرا این اوست که اطلاعات لازم برای تصمیم گیری درست را دارد. همچنین از کارکنان خود بخواهید که به شما بازخورد بدهند. نظرات، ایده ها و همچنین پیشنهادات آنها را برای بهبود مستمر از مردم بخواهید و اگر قادر به اجرای ایده های آنها نیستید، دلیل آن را به آنها اطلاع دهید یا اجازه دهید پیشنهادات خود را خودشان اجرا کنند.
9) رفتار نابرابر با کارکنان
لازم نیست با همه کارمندان یکسان رفتار کنید، اما باید احساس کنند که با آنها به یک اندازه رفتار می شود. آگاهی از اینکه شما "مورد علاقه" دارید یا اینکه به کسی لطف می کنید، تلاش شما برای مدیریت افراد را تضعیف می کند.
این همچنین نشان می دهد که چرا دوستی با زیردستان ایده بدی است. کارمندانی که در حلقه درونی شما نیستند، همیشه بر این باورند که شما به آن دسته از کارمندانی که در آن هستند کمک می‌کنید، صرف نظر از اینکه واقعاً چنین است یا خیر. این درک کار تیمی را از بین می برد و بهره وری را کاهش می دهد.
10) انتقال مسئولیت به زیردستان به نام نجات خود
هنگامی که صحبت از برقراری ارتباط با مدیریت ارشد می شود، بسیاری از رهبران به جای اینکه مسئولیت مشکلات در حوزه هایی را که مدیریت می کنند به عهده بگیرند، تک تک کارکنان را به خاطر این موضوع سرزنش می کنند. اگر می‌دانید که مسئولیت نهایی با شماست، چرا که شما رئیس هستید، چرا از کارمندان خود محافظت نکنید؟ با سرزنش کارمندان، شما مانند یک احمق به نظر می رسید و کارکنان شما مورد نفرت قرار می گیرند و مورد احترام قرار نمی گیرند.
به من اعتماد کن آنها متوجه خواهند شد که شما چه کار کرده اید و دیگر هرگز به شما اعتماد نخواهند کرد. آنها همیشه از شما انتظار یک ترفند خواهند داشت. و حتی بدتر از آن، آنها به همه همکاران خود که می دانند چگونه این کار را انجام داده اید، خواهند گفت. سایر کارمندان نیز اعتماد خود را از دست خواهند داد.
مدیران ارشد شما به شما احترام نمی گذارند. آنها توانایی شما را برای انجام کار و رهبری یک تیم زیر سوال خواهند برد. وقتی زیردستان خود را تنظیم می کنید، شغل خود را به خطر می اندازید - نه آنها را. و این عمل ذره ای از گناه را از دوش شما دور نمی کند.
سوزان ام. هیثفیلد.
ترجمه توسط ناتالیا لابوتینا تهیه شده است.
اشتباهات ما را انسان می کند، اما وقتی صحبت از رهبران می شود، بهتر است این جمله را فراموش کنیم.
مدیران هم انسان هستند و بدون شک اشتباه می کنند، عمدتاً به این دلیل که به هزینه استراتژی معتاد به تاکتیک هستند. این دلیل در تمام جنبه های فعالیت مدیران - از مدیریت پرسنل گرفته تا خط مشی پرسنلی - رخ می دهد. به عنوان یک قاعده، آرزوی اولیه رهبر این است که در مدت زمان کوتاهی به یک نتیجه خوب برسد. و این تمایل کاملا قابل درک است.
مشکل این است که مدیران برای دستیابی به نتایج، بر حل مشکلات تاکتیکی تمرکز میکنند، بدون اینکه فکر کنند که آیا اقدامات انجام شده با استراتژی کلی شرکت مطابقت دارد یا خیر.
کارآفرینان چه اشتباهاتی مرتکب می شوند؟
بهینه سازی هزینه های کوته بینانه
وقتی صحبت از نیاز به بهینه‌سازی هزینه‌ها می‌شود، اولین کاری که بسیاری از شرکت‌ها انجام می‌دهند کاهش کارمندان است که اشتباه بزرگی است، زیرا بر کسی پوشیده نیست که مردم منبع اصلی هر کسب‌وکاری هستند. بله، چنین مرحله ای نتیجه سریع می دهد، زیرا هزینه های حقوق و دستمزد به میزان قابل توجهی کاهش می یابد. اما، اگر از نظر استراتژی به این مرحله نگاه کنید، می بینید که این یک مسیر مستقیم به سمت شکست است.
اولاً ، وظایف کارمندان اخراجی در هیچ کجا ناپدید نمی شود و به دوش کارکنان باقی مانده منتقل می شود که اتفاقاً حقوق آنها یکسان است. این باعث کاهش انگیزه و در نتیجه کیفیت کار آنها می شود. اگر شرکت با فروش مستقیم مرتبط باشد، چنین مرحله ای می تواند شوخی بی رحمانه تری را با شما بازی کند. کارمندان ناامید و عصبانی خلق و خوی خود را به مشتریان منتقل می کنند و در نتیجه آنها را به برند شما تقلیل می دهند، که به این معنی است که شما به سرعت شروع به از دست دادن سود خواهید کرد.
ثانیاً، کارکنان اخراج شده مهارت های مورد نیاز شما را داشتند، الزامات را برآورده می کردند، از همه پیچیدگی های کار آگاه بودند و درک می کردند. دیر یا زود، شرکت شما به دوره قبلی خود باز می گردد و با نیاز به افزایش کارکنان مواجه خواهید شد. کارمندان جدیدی خواهند آمد که در ابتدا مفید نخواهند بود، زیرا برای یادگیری و سرعت بخشیدن به زمان نیاز دارند. شرکت در این مدت سود خود را از دست خواهد داد.
نمونه دیگری از کاهش هزینه های کوته بینانه، بسته شدن خطوط امیدوارکننده کسب و کار است که در مراحل اولیه توسعه هستند و بنابراین درآمدزایی ندارند. قبل از حرکت به این مرحله، رهبران باید به این واقعیت فکر کنند که فردا این مناطق می توانند شروع به تغذیه کل شرکت کنند.
استفاده بی سواد از پتانسیل کارکنان
مجری ترین و کارآمدترین کارمندان، به عنوان یک قاعده، در آغوش سخت ترین و غیر جالب ترین زمینه های کاری پرتاب می شوند. در عین حال، آنها اغلب از چشم انداز رشد محروم می شوند. با چنین اقداماتی، مدیران نه تنها کارمند، بلکه کسب و کار خود را نیز در آینده خراب می کنند. دیر یا زود حوصله و انگیزه یک کارمند ارزشمند تمام می شود و به نفع شرکتی دیگر خدمت می کند.
با تمرکز بر آینده، وظایفی را برای بهترین کارمندان تعیین کنید. شرایط راحتی را برای او ایجاد کنید و از روتین خلاص شوید. و مهمتر از همه - کنترل کامل را فراموش کنید. مکانیک نظارت کارمند که از مهدکودک ها قرض گرفته شده است منجر به این واقعیت می شود که زیردستان شما مانند کودکان بی هوش رفتار می کنند.
معرفی راه حل های مدرن غیر ضروری، به عنوان ادای احترام به مد
قبل از معرفی یک "تراشه" جدید در فرآیندهای تجاری شرکت، فکر کردن به منطقی بودن چنین تصمیمی برای مدیر اضافی نخواهد بود. آیا روند جدید و میل به ترند بودن واقعا ارزش شکستن مکانیزم کار خوب را دارد؟
هر فناوری جدیدی که برخلاف مفهوم استراتژیک معرفی شود، بدون کار پرزحمت روزانه و صرف زمان بر روی این فرآیندها، تأثیری بر تجارت نخواهد داشت. به عنوان مثال، پیاده سازی سیستم های CRM در شرکت های تولیدی روسیه در 80٪ موارد شکست خورده است. این اتفاق به این دلیل رخ داد که رهبران به طور کامل متوجه نشدند که چرا به این "قرص جادویی" جدید نیاز دارند و چگونه از آن استفاده کنند. اجرا چیزی جز سردرگمی کامل در فرآیندهای کاری ایجاد نکرد. همانطور که گفته می شود، "اگر کار کرد، به آن دست نزنید."
شغل به خود آدمی نیست
صلاحیت یک مدیر، به ویژه یک مدیر عامل، بسیار گسترده تر از یک تاکتیک دان خوب است. برای مدیریت واقعاً مؤثر یک شرکت، اجتناب از اشتباهات مهلک، لازم است تمام تصمیمات را تنها با تمرکز بر استراتژی شرکت اتخاذ کنید. با توجه به احتمال تغییرات خاص، رهبر باید این سوال را از خود بپرسد «چرا؟». و تنها پس از یافتن پاسخی معقول و معقول برای آن و اطمینان از اینکه راه حل چیزی جز مزایایی برای شرکت نخواهد داشت، شروع به اجرای آن کنید.
سایر اشتباهات معمولی عبارتند از سوء استفاده از منابع مالی، عدم پویایی مثبت در توسعه کسب و کار، "اغتشاشگری کوچک" در قالب اظهارات ناپسند در ملاء عام و رفتار غیرقابل قبول برای یک مدیر. هر رئیسی باید دائماً این ایده را در ذهن داشته باشد که موقعیت او او را ملزم به رفتار در یک وضعیت خاص می کند. هر یک از سخنان او به عنوان کلمه شرکت تلقی می شود، هر قدمی یک مرحله تجاری است.
چگونه رهبران می توانند از اشتباهات جلوگیری کنند
اول از همه، لازم است که به وضوح درک کنید و از سطح مسئولیتی که نقش یک رهبر به همراه دارد آگاه باشید، ثانیاً برای اینکه در این نقش احساس اطمینان کنید، باید درک کنید که فعالیت رهبر شامل چه چیزی است، حرکت کنید. در یک سیستم مختصات جدید، بر مدیریت ابزارهای اساسی تسلط داشته باشند و مهارت های رهبری خود را بهبود بخشند.
اگر منابع خود را به اندازه کافی ندارید، از کمک گرفتن از خارج نترسید، آموزش ببینید، در سمینارهای مختلف شرکت کنید. در نتیجه چنین آموزش هایی قطعاً این فرصت را خواهید داشت که کار خود را حتی حرفه ای تر انجام دهید!
کارشناس بازرگانی سیستم ها"اگر بتوانید مسیری را بدون هیچ مانعی بیابید، احتمالاً به جایی نمی رسد."
ارنستو چه گوارا
به چه کسی:مالکان، مدیران ارشد و مدیران اجرایی
سناریوهای استفاده از مقاله: برای چه کسانی مفید است و چرا
مالکان، مدیران ارشد- از بیرون به کسب و کار خود نگاه کنید: آیا خطاهای ذکر شده را در آن دارید، هم برای خودتان و هم برای مدیران میانی، برنامه هایی را برای اصلاح خطاها بر اساس توصیه ها ترسیم کنید.
مدیران میانی- بررسی کنید که آیا خطاهای ذکر شده هنگام مدیریت تیم و منطقه کاری مورد اعتماد رخ داده است یا خیر.
کارمندان، متخصصان- به رهبران خود کمک کنید اشتباهات خود را پیدا کنند، اما به گونه ای که اقتدار آنها آسیب نبیند :-)
چرا تمایل مالک به تنهایی برای "پریدن از رم" کافی نیست
تقریباً همه صاحبان مشاغل مرتباً سعی می کنند: سیستماتیک کردن کار شرکت ، "پرش از RAM" ، فقط در توسعه استراتژیک شرکت کنند و شرکت خود را از هر نقطه جهان مدیریت کنند. معمولا چگونه به پایان می رسد؟
آیا می دانید وقتی می خواهید وضعیت را تغییر دهید احساس می کنید: تغییرات را سریع و داغ شروع می کنید ، اما به زودی "لغزش" شروع می شود و پس از مدتی کاملاً به یک دیوار شفاف (یا نه خیلی) برخورد می کنید؟ بله، برای من! احساس می کنی همان سنجاب در چرخ، دست ها می افتند و دنیای اطراف سیاه می شود.
این وضعیت برای من دردناک است. مسیری که من پیش از این که بتوانم کسب و کار را سیستماتیک کنم و از راه دور آن را مدیریت کنم، طی کردم، پر از اشتباه محاسباتی و اشتباه بود. بعد از اینکه توانستم به اهداف اولیه خود برسم، شروع به کمک به دیگران کردم. در حال حاضر با بیش از 300 مالک در موضوع ساخت سیستم مشورت کرده ام.
و من می بینم که موانعی که با تلاش زیاد توانستم بر آنها غلبه کنم هنوز بسیاری از مالکان را از ایجاد یک تجارت سیستمی باز می دارد. غم انگیزترین چیز این است که اکثر آنها به سادگی نقطه خالی را نمی بینند. بنابراین، در این مقاله من در مورد 5 جدی ترین اشتباه-موانع به شکل "دیوارهای شیشه ای" گاهی اوقات نامرئی صحبت می کنم و توصیه هایی در مورد نحوه غلبه بر آنها یا دور زدن آنها ارائه می دهم.
5 اشتباه بزرگ صاحبان، مدیران ارشد و رهبران، و نحوه کشتن یک تجارت
البته، خطاهای بسیار بیشتری وجود دارد، شاید حتی خطاهای کشنده تر. برای لیست، من ظریف، اما مهم، و همچنین گسترده را انتخاب کردم. من از نسخه شما از لیست 5 برتر در نظرات مقاله سپاسگزار خواهم بود!
اشتباه شماره 1 رهبر خیلی نرم
شرح مشکلدر شرایطی که رهبر بیش از حد نرم است (یا به عبارت دیگر، فقدان قاطعیت آشکار وجود دارد)، به جای ایجاد تعادل بین منافع متقابل طرفین (رهبر و زیردستان)، تحریف های بسیار شدیدی به نفع زیردستان ایجاد می شود.
خبر بد این نیست که زیردستان به میزان قابل توجهی برنده می شوند. این است که آنها این کار را اولاً با هزینه شرکت انجام می دهند و ثانیاً در نهایت ضرر نیز می کنند زیرا به سرعت شروع به تنزل به عنوان متخصص می کنند.
نرمی بیش از حد به مدیر اجازه نمی دهد: با توجه به موقعیت به کارمند بازخورد بدهد. در صورت ارائه "محصول نیمه تمام" به جای نتیجه، کار با کیفیت بالا را تقاضا کنید. "استادهای گیر کرده" مخصوص را از گردن آنها - شیفت های کار را روی شانه های رهبر بیاندازید و "رشته ها" را از گوش آنها بردارید.
مدل "چگونه کسب و کار ابتدا از ملایمت رهبر و سپس خود کارمندان آسیب می بیند."
- رئیس به اندازه کافی از زیردستان خود مطالبه نمی کند. اجازه می دهد که زیاده روی کند. انضباط و کیفیت کار در واحد به طور پیوسته در حال سقوط است.
- مدیریت توجه را به مشکلات / عملکرد پایین در واحد جلب می کند ، مسئولیت مدیر را مشخص می کند و به وضوح بیان می کند: "یا شما آشفتگی را پاک کنید یا ما جایگزینی برای شما پیدا خواهیم کرد". در مورد مالک، "کشیدن" با رویدادی جایگزین می شود: به یک آموزش رفت، ضررهای بسیار زیادی دریافت کرد، در خانه به دلیل عدم تعادل بین خانواده و کار و غیره نزاع کرد.
- پس از "کشیدن" (یا رویداد)، رئیس سعی می کند همه چیز را در واحد خود به طور اساسی تغییر دهد - یکباره او بیش از حد خواستار می شود.
- زیردستان تضاد بیش از حدی را احساس می کنند، زیرا از قبل به کار کردن عادت کرده اند، بی احتیاطی و بدون زحمت برای رعایت استانداردها و توافقات. رهبر را ناسازگار در نظر بگیرید.
- نتایج: برخی از متخصصان خوب می روند و برخی خرابکار می شوند (انتظارات فریب خورده). متوسط ها قاعدتاً باقی می مانند و یاران وفادار رهبر می شوند. یا اگر در مورد مالک صحبت می کنیم، پس از خروج چندین کارمند کلیدی همه چیز به حالت عادی برمی گردد، زیرا او خود را اخراج نمی کند!
- نتایج بخش/شرکت بدتر می شود. متخصصان جدید استخدام می شوند و همه چیز دوباره تکرار می شود.
نرمی بیش از حد به طور خلاصه با این عبارت مشخص می شود: "من بهترین ها را می خواستم، اما مثل همیشه معلوم شد"
هنگام در نظر گرفتن مدل، می توان دریافت که نرمی بیش از حد منجر به این واقعیت می شود که مدیر مجبور می شود دائماً زیردستان خود را تغییر دهد (به هر حال، سختی بیش از حد دقیقاً به همان منتهی می شود) و بنابراین برای همه بدتر می شود: برای شرکت. ، برای خودش، برای کارمندان و برای بازار کار (کسی باید کارگران خراب را دوباره آموزش دهد، اما من توصیه می کنم چنین افرادی را وارد شرکت خود نکنید).
عواقب احتمالی
- پایین بودن اختیارات در بین زیردستان و پایین بودن انضباط اجرایی.
- توافق نامه ها رعایت نمی شود: اکنون ببخش، در آینده ببخش!
- بهره وری پایین نیروی کار و کیفیت نتایج کار: "چرا فشار، و بنابراین همه چیز خوب خواهد شد!"
- کارکنان وظیفه شناس مجبور به ترک تیم می شوند: "به چه چیزی بیشتر نیاز دارید؟"
- نرمی شخصیت ذاتاً (خب، نه سرنوشت!).
- مشکلات روانی: رهبر غالباً معتقد است که در ابتدا در شرایط بهتری نسبت به زیردستان خود قرار دارد (حقوق زیاد، آزادی عمل و ...) و به همین دلیل نوعی احساس گناه به وجود می آید که به دلیل اینکه دائماً سعی در جبران آن دارد. نیازهای کارکنان را برآورده می کند، حتی زمانی که این مراحل اساساً مغایر با منافع شرکت باشد.
- ناتوانی در مدیریت و ترس از کارکنان و تغییرات احتمالی.
اگر مدیر شخصیت بیش از حد نرمی داشته باشد، یا به یک دستیار (مناسب برای مالکان و مدیران ارشد) نیاز دارد که خواستار باشد، یا فقط یک متخصص خوب است و موقعیت مدیریتی برای او مناسب نیست (مرتبط با مدیران میانی: روسای ادارات، مدیران پروژه و غیره).
مشکلات ذهنی به تدریج از طریق پذیرش و راهنمایی در کار روزمره توسط ارزش ها حل می شود: "آدم را بهتر نکنید، بلکه یک نفر را بهتر کنید"(در این زمینه نرمی بیش از حد همیشه موجب تنزل زیردست خواهد شد) و "حالا بد، بعدا خوب"(بهتر است همین الان موضوع را مطرح کنید و به علائم مشکل دم کردن، «بریدن آبسه» پاسخ دهید تا اینکه صبر کنید تا مشکل حل نشدنی شود، «قانقاریا شروع شود» و تنها راه نجات، اخراج کارمند است).
تجربه شخصی من
زمانی بود که من به عنوان مالک در همه چیز به سمت کارمندان می رفتم. به استراحت نیاز دارید؟ آن را از شرکت دریافت کنید. آیا سر کار بد هستید؟ با هزینه شرکت به دوره های پولی بروید، ما قطعا شما را آموزش خواهیم داد و تا شروع مشکلات جدی با مشتریان تحمل خواهیم کرد.
نتیجه کاملا برعکس بود. ضررها مانند گلوله برفی رشد کردند، مشتریان از حل نشدن مشکلاتشان ناراضی بودند. درست همان حالتی که راه جهنم با نیت خیر هموار شده است.
تغییر برای من آسان نبود. اکنون من کارمند را در نیمه راه فقط با شرایطی که برای او و شرکت سودمند است ملاقات می کنم.
اشتباه شماره 2 هیچکس بهتر از من نمی تواند این کار را انجام دهد!
شرح مشکلمدیر سخت ترین کارها را برای خود انتخاب می کند و با کار زیاد مواجه می شود، در حالی که زیردستان او حجم کار کافی ندارند. در نتیجه، مدیر همیشه "در رم شناور است"، او زمانی برای مدیریت و مشارکت در توسعه استراتژیک شرکت / بخش ندارد.
عواقب احتمالی
- متخصصان خوب به تدریج مدارک خود را از دست می دهند و / یا چنین رهبر را ترک می کنند. از این گذشته ، با او آنها هیچ چشم اندازی برای توسعه ندارند! (همه کارهای سخت را برای خودش بر عهده می گیرد).
- مسدود کردن توسعه یک شرکت / بخش. رئیس توسعه استراتژیک به سادگی فرصتی برای رسیدگی ندارد. این بدان معنی است که فرصت ها هم برای رشد شرکت و هم برای رشد زیردستان - حرفه ای و مالی - از دست می رود.
- سقوط های منظم و فورس ماژور. تعداد وظایفی که مدیر در عین حال سعی در حل آنها دارد بیش از توانایی های اوست. این امر بر شهرت شرکت تأثیر منفی می گذارد.
علل مشکل
- رهبر نحوه تفویض اختیار را بلد نیست، به این معنی که هیچ راه دیگری برای انجام خوب کار بلد نیست، مگر اینکه خودش آن را انجام دهد.
- نبود سیستم استخدام با کیفیت اگر یک مدیر فقط کارمندان "ضروری" داشته باشد ، به زودی آنها فقط کارهایی را که دوست دارند برای خود انتخاب می کنند و نه کارهایی را که باید به نفع هدف انجام شوند. در این صورت دومی مجبور به اجرای رهبر می شود.
اولین قدم برای حل مشکل
- اگر دلیل آن ناتوانی در تفویض اختیار است، ابتدا شما به عنوان یک رهبر باید دیوار شفاف مجازی را که ساخته اید بشکنید (بله، به غرور خود ضربه بزنید) - این عبارت را به عنوان بدیهی در نظر بگیرید: "مردم زیادی هستند که می توانند هر کاری را بهتر از شما انجام دهند!"پس از "روشنگری"، با خیال راحت به تقویت شایستگی های مدیریتی خود در زمینه تفویض اختیار بپردازید و در اینجا مقالات زیر به شما کمک خواهند کرد:
- در غیاب یک سیستم استخدام با کیفیت بالا (یک سیستم با کیفیت بالا زمانی است که بر اساس نتایج انتخاب، کارمندان حرفه ای احتمالاً به سر کار می روند و جستجوی آنها به طور متوسط بیش از 2 هفته طول نمی کشد)، ابتدا. مدیر باید تلاش خود را روی ایجاد آن متمرکز کند (این "بخشی از ضروری بودن کارمندان) است، و بیشتر با اطلاعات مقاله هدایت شود.
تجربه شخصی من
برای مدت طولانی، بسیاری از وظایف پیچیده را در شرکتم به تنهایی انجام می دادم. واگذاری کار ساده به اندازه کافی آسان بود. سخت ترین کار برای من این نبود که فردی را پیدا کنم که کار سختی انجام دهد، بلکه از نظر روانی این بود که بگذارم شخص دیگری این کار را انجام دهد. چندی پیش، با معیارهای زندگی انسانی، موفق شدم از شر این نگرش روانی خلاص شوم.
همچنین، از نیاز به تأثیر مدیریتی بر مجری که کار به او محول می شود، چندان خوشحال نیستم (کنترل و تأثیرگذاری بر افراد برای من محدود است، من دوست دارم فناوری های مدیریتی را توسعه دهم). بنابراین، نفوذ مدیریتی را نیز باید آموخت که تفویض اختیار کرد! (مدیران ارشد برای این کار در شرکت من وجود دارند). این به نظر من کلید اثربخشی واقعی رهبر است.
اشتباه شماره 3 تمرکز بیش از حد روی نتیجه کار
شرح مشکلنتیجه متضاد با فرآیند قطعا در حال تبدیل شدن به یک روند است. به طور فزاینده ای توصیه هایی برای دادن آزادی خلاقانه کامل به اجراکنندگان در مورد این اصل وجود دارد که "اجازه دهید نتیجه را نشان دهند، برای من مهم نیست که چگونه به آنها می رسند." اما آنچه در برخی موارد مؤثر است، در برخی دیگر منجر به عواقب مرگبار می شود.
مخالفت با این روند با نتیجه تله ای برای رهبر است که بسیاری از زیردستان تلاش می کنند او را به آن سوق دهند (و او بدش نمی آید که خودش را به آنجا برساند!). چرا این کارو میکنند؟ یک فرآیند تثبیت شده که با احتمال زیاد به شما امکان می دهد به نتیجه دلخواه برسید، بسیاری از کارمندان را قابل تعویض می کند و میزان نفوذ آنها را بر مدیر کاهش می دهد. افسوس که همه حاضر نیستند این را تحمل کنند.
رسمی شدن فرآیندها و استانداردها به طور قابل توجهی توانایی مدیر را برای برنامه ریزی، تفویض اختیار، کنترل و آموزش زیردستان افزایش می دهد. این پایه و اساس هم برای مدیریت از راه دور شرکت و هم برای چشم انداز بیشتر برای توسعه و گسترش کسب و کار است.
یک نکته مهم: جهت گیری بیش از حد فرآیند نیز یک مشکل جدی است و در زیر به طور جداگانه به آن خواهم پرداخت.
عواقب احتمالی
- نتیجه ای که برای شرکت به دست آمده توسط "فناوری مات" بسیار ناپایدار و غیرقابل پیش بینی است: هر کارمند سعی می کند به روشی جالب و راحت به آن دست یابد.
- فناوری دستیابی به نتیجه همراه با خروج کارمند از بین می رود، این می تواند منجر به فروپاشی کل شرکت یا حداقل هزینه های جدی برای "باز کردن مجدد آن" شود.
- بهبود فن آوری بسیار دشوار است: تا زمانی که فرآیند "همانطور که اکنون است" ثابت نشود، یافتن فرصت هایی برای افزایش کارایی آن دشوار است.
علل مشکل
- تمایل زیردستان برای ماندن در منطقه راحتی: "آنچه را که می خواهید انجام دهید" که متأسفانه همیشه با "آنچه برای شرکت لازم است انجام دهید" منطبق نیست.
- عدم وجود سیستمی از مقررات و استانداردها و همچنین فناوری برای توسعه آنها توسط مجریان.
- نبود سیستم آموزش کارکنان و نظارت بر رعایت استانداردهای کاری.
اولین قدم برای حل مشکل
بدون فراموش کردن نتیجه، شروع کنید: ایجاد یک سیستم مقررات و یک پایگاه دانش شرکت، توصیف فرآیندها، توسعه دستورالعمل برای انجام عملیات استاندارد و الزامات استانداردها.
و البته، به کارمندان بگویید که کیفیت کار آنها را نه تنها با نتایج به دست آمده، بلکه بر اساس آنچه که فرآیند دستیابی به آنها بوده است، می سنجید: پرتاب آشفته یا فناوری از پیش تعیین شده.
تجربه شخصی من
در طول مصاحبه‌ها، با چندین متخصص خوب آشنا شدم که دلیل ترک شغل قبلی‌شان، سوگیری بسیار زیاد در نتایج خواستار بود (مثل موردی که اسبی بیشتر و بیشتر مورد ضرب و شتم قرار می‌گیرد که با افزایش نیروی ضربه، توانایی آن در حرکت خانه افزایش می یابد، که به آن متصل است).
بنابراین، به عنوان مثال، در یک شرکت KPI را برای همه کارمندان، از جمله برای مدیر منابع انسانی معرفی کردند. به طور طبیعی، این منجر به افزایش شدید جابجایی کارکنان شد (در همان زمان، KPIها احتمالا خام بودند و همه کارمندان آماده تغییرات نیستند). در این شرایط، مدیر منابع انسانی، صرفاً از نظر فیزیکی، نمی‌توانست شاخص‌های کلیدی عملکرد خود را از نظر بسته شدن پست‌های خالی انجام دهد، زیرا مهلت‌های استخدام برای شرایط عادی محاسبه شده بود.
با این حال، این مورد توسط مدیریت مورد توجه قرار نگرفت. مدیر منابع انسانی به دلایلی خارج از کنترل خود KPI را برآورده نکرد و از بخش قابل توجهی از پاداش پولی محروم شد. که دلیل خروج او از شرکت بود.
اشتباه شماره 4 پوشاندن و «ترجمه پیکان»، به جای مسئولیت پذیری برای خود
شرح مشکلاین به ویژه برای مدیران ارشد و مدیران میانی صادق است (اگر در مورد مالک صحبت می کنیم، پس او معمولاً از مشتریان مراقبت می کند).
به نظر می رسد این است. زیردستان اشتباه می کند یا فناوری/قوانین را نقض می کند. مدیر به هر طریق ممکن زیردستان خود را می پوشاند و / یا بخش های مجاور را مقصر می داند.
البته، هر رهبر باید از زیردستان خود محافظت کند، اما حفاظت شامل "پیاده شدن" یا "انتقال تیرها" به بخش های مجاور نیست. حفاظت واقعی از زیردستان این است که مسئولیت کار خود را بپذیرید و آماده باشید تا به مافوق یا مشتری خود پاسخ دهید: "من به عنوان یک رهبر مسئول اقدامات و نتایج همه زیردستانم هستم". پس از آن، سرپرست فوری به طور مستقل بر کارکنان خود تأثیر می گذارد تا از موقعیت های مشابه در آینده جلوگیری کند و البته به حل مشکل پیش آمده کمک می کند.
عواقب احتمالی
- پرورش فریب به عنوان یک ارزش شرکتی. پوشش نوعی نیرنگ است و نیرنگ راه جنگ است. زیردستان به سرعت چنین ارزشی را "به چنگ می آورند" و اکنون خود رهبر فریب می خورد. اما چه کاری می توانید انجام دهید، برای کارمندان - این در حال حاضر هنجار است.
- اگر یک رهبر «همه چیز را به گردن زیردستانش بیاندازد»، اختیارات مدیریتی او، هم از نظر خود زیردستان و هم از نظر مافوق، برابر صفر خواهد بود. این بدان معناست که نتایج چنین تیمی متوسط خواهد بود.
علل مشکل
- مهارت های مدیریتی ضعیف مدیر: یا مشکل را به بخش دیگری "انتقال" می دهم یا می گویم که کارمندان مقصر هستند.
- عدم درک نقش رهبر به عنوان فردی که مسئول اعمال و نتایج زیردستان خود است.
- تلاش برای اجتناب از مسئولیت در انجام وظایف مستقیم خود.
اولین قدم برای حل مشکل
هنگامی که با شکست مواجه می شوید، با ارزش "راستش را به خودتان بگویید" هدایت شوید (این به ویژه برای صاحبان مهم است!). آموزش هدفمند برای رهبران را شروع کنید. ثابت کنید و به آنها گوشزد کنید که تنها کسی که آماده پاسخگویی به اعمال و نتایج زیردستان است، رهبر نامیده می شود، البته به شرط وجود منابع و قدرت برای جایگزینی آنها.
فقط در صورت لزوم یادآور می شوم که قبل از تعویض یا در صورت عدم وجود چنین اختیاراتی، مدیر موظف است از کل زرادخانه شایستگی های مدیریتی برای حل مشکل با نیروهای موجود استفاده کند. کسانی را که می‌خواهند «تیرها را به گردن دیگران بسپارند»، با پوشاندن زیردستان خود «پیاده شوند» یا حتی بیشتر از آن با انداختن تقصیر به گردن آنها تنبیه کنید.
تجربه شخصی من
من قبلاً می توانستم با دلسوزی برای مدت طولانی به بهانه های مدیران ارشد و میانی شرکتم از این دسته گوش کنم. "من به او گفتم، اما او نگفت"یا "این تقصیر اوست، اما من همه چیز را درست انجام دادم و / یا همانطور که شما گفتید".
با گذشت زمان، این درک به وجود آمد که این رکورد دائما پخش خواهد شد. به هر حال، رهبرانی که آن را شروع می کنند، در مهارت های مدیریتی خود مشکلی نمی بینند، یعنی آنها را بهبود نمی بخشند!
فقط پس از اینکه پیام ارتباط من از همدردی به محکم تغییر کرد "همکار، مشکل شماست، شما باید فوراً شایستگی های مدیریتی را توسعه دهید"شروع کردم به سوال پرسیدن: "توصیه می کنی چه کار کنی؟"و صحبت کن: من قصد دارم برای حل مشکل چنین و چنان اقداماتی انجام دهم، از توصیه ها سپاسگزار خواهم بود..
همه چیز ساده است. قبلش مشکل من همین بود اکنون برای کسانی که باید با آن گیج شوند - سرپرستان فوری - به یک مشکل تبدیل شده است.
اشتباه شماره 5 تمرکز بیش از حد روی فرآیند انجام کار
شرح مشکلبله، همه چیز را درست دیدید. مشکل کاملاً مخالف «تمرکز بیش از حد بر نتایج» است. زمانی اتفاق می‌افتد که مدیر بیش از حد تحت تأثیر فرآیندها قرار می‌گیرد و در پشت آنها کاملاً از نتایج فرآیندها غافل می‌شود.
اغلب ایده های جدید و امیدوارکننده تنها به این دلیل رد می شوند که در فرآیندهای موجود نمی گنجند. خوب، پس کارمندان به سادگی از ارائه آنها دست می کشند.
عواقب احتمالی
- تنزل کیفیت نتیجه: توجه سیستم مدیریت فقط بر روی فرآیند متمرکز است.
- بی انگیزگی متخصصان خوب: برای آنها مهم است که به نتیجه ای با کیفیت بالا برسند، اما همه تحت تأثیر این روند قرار گرفتند.
علل مشکل
- زمانی اتفاق می‌افتد که مدیری که مستعد مدیریت است وزنه‌ای به شکل مدیرانی که سایر نقش‌های مدیریتی را ایفا میکنند (به گفته آدیزس) نداشته باشد: تولید نتایج، کارآفرینی، ادغام.
- این اتفاق در شرکت هایی می افتد که توجه زیادی به فرآیندها می شود. زیرا برای فرهنگ ما نامشخص است، کارمندان نتیجه را "فراموش می کنند".
اولین قدم برای حل مشکل
یک ممیزی منظم از فرآیندهای موجود انجام دهید: چقدر آنها شما را به نتیجه مطلوب نزدیک می کنند و چقدر با وظیفه اصلی شرکت شما - حل مشکلات مشتریان شما مرتبط هستند. فراموش نکنید که اهداف خود را به عنوان مالک (یا اهداف مالکان و شرکت اگر مدیر استخدامی هستید) در نظر بگیرید.
من بلافاصله نسبت به پرتاب هرج و مرج بین "نتیجه" و "فرایند" هشدار می دهم. اقدامات ناگهانی و عجولانه معمولاً منجر به بی نظمی می شود. بنابراین، تعادل بین "فرآیند" و "نتیجه" را به آرامی بازیابی کنید.
و، بله، مراقب کسانی باشید که به نام نتیجه پیشنهاد می کنند "لعنت به همه فرآیندها، صرف نظر از مفید بودن آنها".
تجربه شخصی من
شرکت من یک سیستم گزارش روزانه را پیاده سازی کرده است. یکی از رهبران گزارش های زیردستان خود را به خوبی تجزیه و ارزیابی کرد، اما فقط در نگاه اول.
نتیجه این بود که گزارش های کاری کارکنان فقط در چارچوب الزامات طراحی وظایف و نتایج اجرای آنها ارزیابی می شد. در عین حال، ارزیابی سودمندی کار برای دستیابی به اهداف پروژه به هیچ وجه سنجیده نشد.
بنابراین، زمانی که با رهبران شرکت خود ارتباط برقرار می کنم، همیشه به این نکته توجه می کنم که این فرآیند تنها زمانی به خوبی انجام می شود که به نتیجه مورد نیاز منجر شود. یک فرآیند به خاطر یک فرآیند غیرقابل قبول است.
شریک مدیریت دانشکده بازرگانی "سینرژی"
مجری بیش از 100 پروژه شخصی، سهامدار و عضو هیئت مدیره تعدادی از شرکت ها.
تنها با استفاده از سه منبع - تجربه، شهود و عقل سلیم - رهبر به طور نامحسوس دقیقاً به همان روشی که یک کشتی چوبی با جلبک ها و پوسته ها به دست می آورد، مشکلات را به دست می آورد.
موانع معمولی که بر سر راه یک رهبر قرار دارند چیست؟ الکساندر فریدمن اشتباهات و پیامدهای نامشخص آنها را سیستماتیک کرد و پیشنهاد می کند سیستم مدیریت خود را بر اساس آنها تجزیه و تحلیل کنید.
1. سندرم ایکاروس
شرح مشکل.معمولاً یک متخصص خوب به عنوان رهبر منصوب می شود. بنابراین، اکثر مدیران به خوبی به ویژگی‌های کسب‌وکار مسلط هستند و به زبان ساده، تسلط نسبتاً خوبی بر ابزارهای مدیریتی دارند.
سطح دانش آنها در مورد روش های مدیریت معمولاً برای تمرین مؤثر کافی نیست. واضح است که هر رهبر به عنوان یک فرد شایسته، ناخودآگاه این را احساس می کند.
نتیجه.مدیر ترجیح می دهد زمان خود را به کار آشنا اختصاص دهد و نه به چنین رویه مشکوکی مانند مدیریت زیردستان. وضعیت با جاه طلبی خودشان و رد قاطعانه روش آزمون و خطا تشدید می شود. علاوه بر این، ممکن است یک فرد از ناامید کردن کسی که او را برای ارتقاء شغلی توصیه کرده است بترسد. در این حالت، ایده دستیابی به نتایج از طریق مدیریت مؤثر، مخاطره آمیز و مملو از احتمال زیاد اختلال در کار به نظر می رسد.
2. سندرم مرد خوب
شرح مشکل.خود مدیریت در رابطه با زیردستان متخاصم است. همانطور که از تجربه می‌دانید، همه زیردستان از اینکه به آنها اعتماد به اجرای یک کار جدید داده می‌شود یا مجموعه‌ای از الزامات اضافی برای محتوای یک کار آشنا را ارائه میکنند، احساس لذت نمی‌کنند.
آنها معمولاً با بهانه جویی، ابراز ناراحتی، شکایت از مشغله و غرق بودن و همچنین آه سنگینی که گویای چیزهای زیادی است، نگرش خود را نسبت به موقعیت به رئیس خود منتقل می کنند.
شما باید بر مقاومتی که ایجاد می شود غلبه کنید. بنابراین مدیریت ناگزیر با احساسات منفی است که در فرآیند تماس با مقاومت زیردستان در سر ایجاد می شود.
نتیجه.هر گونه تلاش رهبر برای تبدیل رحمت به خشم، افزایش تقاضا یا، خدای ناکرده، سرزنش زیردستان به دلیل ناسپاسی، منجر به درگیری های طولانی می شود. علاوه بر این، از نظر شدت احساسی، رویدادها برای صحنه های کتاب درسی سینمای خانوادگی ایتالیا مناسب تر به نظر می رسند تا ساختار تجاری.
توسعه بیشتر وضعیت نه چندان به ساختار بستگی دارد بلکه به تهاجمی بودن محیط و بر این اساس، توانایی ماندن در وضعیت آشفته و ناکارآمد بستگی دارد.
3. فرافکنی مثبت
شرح مشکل.عادت نسبت دادن به افراد دیگر ویژگی های شخصیتی خودمان و همچنین الگوهای تفکر، سهولت توهم آمیز تعامل با دیگران را برای ما فراهم می کند. در واقع، چرا برای درک ویژگی‌های شخصیتی فردی، پیش‌بینی واکنش احتمالی به سخنان خود و ردیابی بازخورد واقعی همکار خود، فشار می‌آورید و انرژی گرانبهایی را صرف می‌کنید؟
این رویکرد برای اکثر مردم به طور کلی و البته برای رهبران به طور خاص معمول است.
اکثر مدیران از نظر نگرش به کار افراد بسیار مثبت و مسئولیت پذیری هستند. جای تعجب نیست که آنها از میان متخصصان دیگر در آن زمان انتخاب شدند. بنابراین، هنگام سپردن کار به زیردستان، رهبر فرض می کند که آنها با وظیفه ای که به آنها محول شده است دقیقاً به همان روشی رفتار می کنند که اگر خودش به جای آنها بود رفتار می کرد.
نتیجه.مدیر ترجیح می دهد به طور مستقل کار کند، در حالی که از کارمندان منحصراً در حاشیه استفاده می کند یا آنها را با کارهایی بار می کند که به معنای واقعی کلمه هیچ ضرر یا فایده ای ندارد.
4. سندرم سالمندان
شرح مشکل.احتمالاً متوجه شده اید که حیوانات خانگی نسبت به صاحب خود احساس خوبی دارند. و در سالهای ابتدایی مدرسه، احتمالاً فهمیده اید که معلم در چه روحی است. خوب، همانطور که می دانید، کودکان در کوچکترین سایه هایی از خلق و خوی والدین خود کاملاً جهت گیری می کنند.
چرا همه چیز اینقدر جالب است؟ پاسخ ساده است: کسانی که وابسته هستند، بیشتر به کسانی که به آنها وابسته هستند توجه دارند تا برعکس.
به همین دلیل، زیردستان بسیار بیشتر مراقب رهبران خود هستند تا رهبران از زیردستان. در همان زمان، بسیاری از کارفرمایان بی توجهی خود را به رخ می کشند و به طور هدفمند بر فاصله تأکید می کنند.
نتیجه.بسیاری از مدیران عملاً به روحیات و حالات روحی زیردستان خود توجه نمی کنند، آنها را به عنوان یک شخص نمی بینند. و برخی، شاید، به سادگی می ترسند قربانی دستکاری شوند و خود را از فرصت تصمیم گیری های عملی محروم کنند. همه اینها منجر به فقر تماس های عاطفی و افزایش سطح گسست روانی در ساختار می شود. در نتیجه، رهبر، شاید، قابلیت کنترل را حفظ می کند، اما در بهترین حالت - در سطح عملکرد دقیق.
در عین حال، او خود را کاملاً از آن منبع قدرتمندی که در خودانگیختگی زیردستان نهفته است، محروم می کند.
5. در انتظار یک قهرمان
شرح مشکل.گفته می‌شود وقتی از یک پیشخدمت با سی سال تجربه خواسته شد که مشتری ایده‌آل خود را توصیف کند، او گفت: این شخصی است که در خانه غذا می‌خورد و از طریق پست انعام می‌دهد. اینگونه است که یک مدیر یک زیردستان ایده آل را تصور می کند.
البته او این را نمی پذیرد. اما با برآورد بیش از حد انتظارات از زیردستان، این فرصت را به دست می آورید که همیشه آنها را برای شکست این یا آن تعهد سرزنش کنید.
نتیجه.رهبر که از اختلاف بین واقعیت روزمره و رویاهای روشن خود ناامید شده است، سخت کار می کند، زیرا او به سادگی به زیردستان خود اعتماد ندارد. احتمالاً پنهانی از همه انتظار دارد: روزی در باز شود و قهرمان مورد نظر در جریانی از نور در آستانه ظاهر شود که بار سنگین مسئولیت نتیجه با او تقسیم شود. تا آن زمان همه بار را بر دوش خود می اندازد.
6. هزینه بالا
شرح مشکل.دستمزد کارکنان روند صعودی مستمری دارد. علاوه بر این، رشد کلی بسته‌های غرامت مطلقاً برای رشد صلاحیت‌ها کافی نیست، زیرا اول از همه ناشی از تقاضای عجله در بازار کار است. واضح است که این روند باعث ایجاد شور و نشاط در بین مدیران محدود به بودجه نمی شود. و آنها ناخودآگاه یا آگاهانه تصمیم می گیرند: اگر ما قبلاً چنین پولی را پرداخت می کنیم ، کارمند به سادگی موظف است معجزات عزم ، اشتیاق به کار ، مسئولیت در منطقه اختصاص داده شده و موارد مشابه را نشان دهد.
نیازی به گفتن نیست که ناامیدی چقدر می تواند تلخ باشد؟ مدیر ناگهان متوجه می شود که دستمزدهای بالا تضمین کننده چیزی نیست. و او در بهترین حالت، نه یک "واحد رزمی خودگردان برای تولید پول"، بلکه یک متخصص معمولی دریافت می کند.
نتیجه.رهبر از انسانیت ناسپاس پر از کینه است و خودش سخت کار می کند. امری که البته تاثیر چندانی در رفتار زیردستانش ندارد و آنها عجله ای برای الگوبرداری از مثبت یا آمدن به کمک او ندارند.
7. توهمات مغناطیسی
شرح مشکل.می دانیم که یک میدان مغناطیسی در اطراف آهنربا وجود دارد. برخی از مصنوعات، به عنوان مثال، نعل اسب، خواص مشابهی دارند. اگر آنها در جای مناسب آویزان شوند، برخی از اثرات مفید به کل حجم اتاق گسترش می یابد. تقریباً اینگونه است که رهبر در مورد نقش خود در فرآیند مدیریت فکر می کند.
اگر از او بپرسید چقدر در هفته برای مدیریت صرف می کند، طرح این سوال باعث تعجب می شود: "خب، به طور معمول، من شش روز در هفته، حدود 10 ساعت در روز کار می کنم."
زنجیره منطقی "من یک مدیر هستم - من سر کار هستم - بنابراین مدیریت می کنم" چقدر مناسب است؟ افسوس که این استدلال کاملاً اشتباه است.
مدیریت حرفه ای تنها می تواند یک فرآیند آگاهانه باشد، که طی آن رهبر به خوبی می فهمد که چه کاری انجام می دهد، چرا آن را انجام می دهد و کدام ابزار یا ترکیبی از آنها برای اطمینان از نتیجه مطلوب در یک موقعیت خاص مناسب تر است. البته، فرآیند مدیریت نیز می تواند به طور خودکار انجام شود، اما برای کسی که به طور هدفمند مهارت های خود را "گذرانده است". در هر صورت، مدیریت تمام عیار را نمی توان به موازات هیچ چیز، از جمله کار خود مدیر به عنوان یک متخصص، انجام داد.
نتیجه.در سطح ناخودآگاه، مدیران توهم خطرناکی دارند: فرآیند مدیریت به طور خودکار انجام می شود و خود حضور آنها در شرکت باید از قبل نتیجه مطلوب را ارائه دهد.
نتیجه چیست؟
مدیران زمان بسیار کمتری از آنچه لازم است به مدیریت اختصاص می‌دهند و ترجیح می‌دهند خودشان کار کنند تا زیردستانشان. علاوه بر این، بسیاری مدیریت را به عنوان یک مانع آزاردهنده برای لذت کار رایگان می دانند.
یک بار دیگر، توصیف تداخل را به دقت مطالعه کنید. مواردی را که شخصاً برای شما اعمال می شود بررسی کنید.لیست شخصی خود را ایجاد کنید و آن را در جایی قرار دهید که فقط شما می توانید آن را ببینید. در مرحله بعد، به خاطر بسپارید و سعی کنید از علائم توصیف شده در فرآیند مدیریت زیردستان اجتناب کنید.
تمرین نشان می دهد که خلاص شدن از اشتباهات معمولی به طور قابل توجهی کارایی مدیریت و اثربخشی کار ساختار را افزایش می دهد.
در بسیاری از شرکت ها و شرکت های مدیریت پرسنل، مدیر جذب کارمندان، ثبت سوابق، ردیابی غیبت ها، مهمانی های چای فوق العاده، ترک سیگار و توسعه سیستم های پاداش و تنبیه را به عنوان هدف خود تعیین می کند.
اما این رویدادها به طور کامل به شرکت برای توسعه و رشد فعالانه کمک نمی کند، زیرا بسیاری از مدیرانخطاهای مدیریتینیروی انسانی شرکت
اولین اشتباه عدم برنامه ریزی مدیریت پرسنل است. بسیاری از شرکت ها و رهبران آنها از تهیه برنامه های استراتژیک غفلت می کنند و بیهوده است. دلیل شکست برنامه ریزی استراتژیک معمولاً در حجم کاری مدیر با امور روزانه و سیال، در دست کم گرفتن برنامه ریزی بلندمدت، هم برای شرکت و هم برای کارکنان نهفته است.
ترسیم طرح کسب و کار یک شرکت و تدوین برنامه مدیریت پرسنل بر اساس آن، عامل پیشرو در عملکرد موثر یک شرکت است. کار بدون برنامه می تواند منجر به بدتر شدن عملکرد شرکت و همچنین سقوط آن شود.
در برنامه، مدیر منابع انسانی باید اهدافی را که دارای محدودیت زمانی، مالی، منابع، راه های دستیابی به این اهداف، روش های مدیریت انحرافات از شاخص های برنامه به وجود آمده است را به وضوح تعریف کند.
اشتباه دوم در مدیریت پرسنل، دست کم گرفتن نفوذ رهبر بر کارکنان، در تلاش برای سرکوب رهبری در تیم است. با کار صحیح با رهبر، می توانید با اقتدار، احترام، کارکنان را مدیریت کنید و با هدایت انرژی رهبر به سمتی که نیاز دارید، از بسیاری از درگیری ها جلوگیری کنید. اگر تیم شما یک رهبر قوی ندارد، می توانید او را "رشد" کنید.
سومین اشتباه مدیران این است که آزادی اقدامات کارگری تیم را محدود می کنند، کنترل کامل ایجاد می کنند، به درخواست ها و توصیه های کارکنان گوش نمی دهند.
سبک مدیریت استبدادی مدتهاست که خود را فرسوده و ناکارآمد است؛ سبکی دموکراتیک جایگزین آن شده است، که در آن مدیر باید با خواسته های کارکنان خود همدردی کند، به توصیه ها، توصیه ها گوش دهد، اما با این وجود، در مورد خود تصمیم بگیرد. خود. یک مدیر نباید وقت خود را برای امور روزمره و معمولی که می تواند به متخصصان خود بسپارد تلف کند، وظایف او تصمیم گیری، کنترل، برنامه ریزی است.
با سیاست مدیریت پرسنل صحیح، رئیس شرکت به احترام تیم دست می یابد و این به نوبه خود منجر به افزایش عملکرد شرکت می شود.
