การผลิตแบบลีน: หลักการพื้นฐาน เทคโนโลยีแบบลีนในการจัดการองค์กร

ยัน

ยัน (การผลิตแบบลีน, การผลิตแบบลีน - อังกฤษ. ยัน - "ผอมเพรียวไม่มีไขมัน"; ในรัสเซียคำแปลคือ "ลีน" นอกจากนี้ยังมีตัวเลือกสำหรับ "บาง" "ประหยัด" "รอบคอบ" นอกจากนี้ยังมีรูปแบบที่มีการทับศัพท์ - "lin") ซึ่งเป็นแนวคิดการจัดการตามความมุ่งมั่นอย่างมั่นคง เพื่อขจัดความสูญเสียทุกประเภท การผลิตแบบลีนเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนในกระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจและการมุ่งเน้นลูกค้าสูงสุด

Lean Manufacturing เป็นการตีความแนวคิดของ Toyota Production System โดยนักวิจัยชาวอเมริกันเกี่ยวกับปรากฏการณ์ Toyota

ประเด็นสำคัญของการผลิตแบบลีน

จุดเริ่มต้นของ Lean คือคุณค่าของลูกค้า

ค่า เป็นประโยชน์โดยธรรมชาติของผลิตภัณฑ์จากมุมมองของลูกค้า มูลค่าถูกสร้างขึ้นโดยผู้ผลิตอันเป็นผลมาจากชุดของการดำเนินการตามลำดับ

หัวใจสำคัญของ Lean คือการกำจัดของเสีย

การสูญเสีย เป็นการกระทำใด ๆ ที่สิ้นเปลืองทรัพยากร แต่ไม่ได้สร้างมูลค่าให้กับผู้บริโภค

การสูญเสียในภาษาญี่ปุ่นเรียกว่า muda เป็นคำภาษาญี่ปุ่นที่หมายถึงของเสียของเสียกล่าวคือกิจกรรมใด ๆ ที่สิ้นเปลืองทรัพยากร แต่ไม่ก่อให้เกิดมูลค่า ตัวอย่างเช่นผู้บริโภคไม่จำเป็นต้องมีผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหรือชิ้นส่วนในคลังสินค้าเลย อย่างไรก็ตามด้วยระบบการจัดการแบบดั้งเดิมต้นทุนการจัดเก็บตลอดจนต้นทุนทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการทำซ้ำการคัดแยกและต้นทุนทางอ้อมอื่น ๆ จะถูกส่งต่อไปยังผู้บริโภค

ตามแนวคิดของการผลิตแบบลีนกิจกรรมทั้งหมดขององค์กรสามารถจำแนกได้ดังต่อไปนี้: การดำเนินงานและกระบวนการที่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภคและการดำเนินงานและกระบวนการที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภค ด้วยเหตุนี้ สิ่งที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภคจัดเป็นขยะและต้องกำจัด.

ประเภทการสูญเสีย

• ความสูญเสียเนื่องจากการผลิตมากเกินไป
• การสูญเสียเวลาเนื่องจากการรอ
• การสูญเสียเนื่องจากการขนส่งที่ไม่จำเป็น
• การสูญเสียเนื่องจากขั้นตอนการประมวลผลที่ไม่จำเป็น
• การสูญเสียเนื่องจากสินค้าคงคลังส่วนเกิน
• การสูญเสียเนื่องจากการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น
• การสูญเสียเนื่องจากการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่อง

เจฟฟรีย์ลิเกอร์ซึ่งร่วมกับจิมวูเม็กและแดเนียลโจนส์ค้นคว้าประสบการณ์การผลิตของโตโยต้าอย่างกระตือรือร้นชี้ให้เห็นถึงการสูญเสียประเภทที่ 8 ในหนังสือ "โตโยต้าเทา":

• ศักยภาพในการสร้างสรรค์ของพนักงานที่ยังไม่เกิดขึ้นจริง

นอกจากนี้ยังเป็นเรื่องปกติที่จะแยกแหล่งที่มาของการสูญเสียออกไปอีก 2 แหล่งนั่นคือ muri และ mura ซึ่งหมายถึง "เกินพิกัด" และ "ไม่สม่ำเสมอ" ตามลำดับ:

มัวร์ - ประสิทธิภาพการทำงานที่ไม่สม่ำเสมอตัวอย่างเช่นตารางการทำงานที่ผันผวนไม่ได้เกิดจากความผันผวนของความต้องการของผู้ใช้ปลายทาง แต่เกิดจากลักษณะของระบบการผลิตหรือการทำงานที่ไม่สม่ำเสมอเพื่อให้การดำเนินการเสร็จสมบูรณ์บังคับให้ผู้ปฏิบัติงานต้องรีบดำเนินการก่อนและ จากนั้นรอ ในหลาย ๆ กรณีผู้จัดการสามารถขจัดความไม่สม่ำเสมอได้โดยการวางแนวการวางแผนและให้ความสำคัญกับจังหวะการทำงาน

มูรี - การใช้อุปกรณ์หรือผู้ปฏิบัติงานมากเกินไปซึ่งเกิดขึ้นเมื่อทำงานด้วยความเร็วหรือความเร็วที่สูงขึ้นและด้วยความพยายามอย่างมากในระยะเวลานาน - เมื่อเทียบกับภาระการออกแบบ (การออกแบบมาตรฐานแรงงาน)

หลักการพื้นฐาน

Jim Wumek และ Daniel Jones ใน Lean: วิธีกำจัดของเสียและทำให้ บริษัท ของคุณเจริญเติบโตสรุป Lean เป็นกระบวนการห้าขั้นตอน:

1. กำหนดมูลค่าของผลิตภัณฑ์เฉพาะ
2. กำหนดสตรีมคุณค่าสำหรับผลิตภัณฑ์นี้
3. จัดให้มีการไหลเวียนของมูลค่าผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง
4. อนุญาตให้ผู้บริโภคดึงสินค้า
5. มุ่งมั่นเพื่อความสมบูรณ์แบบ

หลักการอื่น ๆ :

• คุณภาพดีเยี่ยม (การส่งมอบตั้งแต่การนำเสนอครั้งแรกระบบที่ไม่มีข้อบกพร่องการตรวจจับและการแก้ไขปัญหาที่ต้นกำเนิดของการเกิดขึ้น)
• ความยืดหยุ่น;
• การสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับลูกค้า (โดยแบ่งความเสี่ยงต้นทุนและข้อมูล)

เครื่องมือแบบลีน

ไทอิจิโอโนะเขียนไว้ในงานของเขาว่าระบบการผลิตของโตโยต้าตั้งอยู่บนพื้นฐานของ "เสาหลัก" 2 อัน (มักเรียกกันว่า "เสาหลักของ TPS"): ระบบจิโดกะและ "ทันเวลา"

• ไหลชิ้นเดียว
• การบำรุงรักษาอุปกรณ์ทั้งหมด - การบำรุงรักษาที่มีประสิทธิผลโดยรวม (TPM)
• Poka - แอก ("การป้องกันจากข้อผิดพลาด", "การป้องกันจากคนโง่") - วิธีการป้องกันข้อผิดพลาด - อุปกรณ์หรือวิธีการพิเศษเนื่องจากข้อบกพร่องไม่สามารถปรากฏได้

อัลกอริทึมการใช้งาน (โดย Jim Woomek)

1. ค้นหาตัวแทนการเปลี่ยนแปลง (คุณต้องการผู้นำที่สามารถรับผิดชอบได้)
2. รับความรู้ที่จำเป็นเกี่ยวกับระบบ Lin (ความรู้ต้องได้รับจากแหล่งที่เชื่อถือได้)
3. ค้นหาหรือสร้างวิกฤต (แรงจูงใจที่ดีสำหรับการแนะนำของ Lean คือวิกฤตในองค์กร)
4. แมปสตรีมคุณค่าทั้งหมดสำหรับผลิตภัณฑ์แต่ละตระกูล
5. เริ่มงานในพื้นที่หลักโดยเร็วที่สุด (ข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์ควรมีให้สำหรับเจ้าหน้าที่ขององค์กร)
6. มุ่งมั่นเพื่อผลลัพธ์ในทันที
7. ดำเนินการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในระบบ Kaizen (เปลี่ยนจากกระบวนการสร้างคุณค่าในการประชุมเชิงปฏิบัติการไปสู่กระบวนการบริหาร)

ข้อผิดพลาดทั่วไปเมื่อใช้การผลิตแบบลีน

• ความเข้าใจผิดเกี่ยวกับบทบาทของผู้บริหารในการนำระบบ Lean ไปใช้
• การสร้าง "ระบบ" ที่ไม่มีความยืดหยุ่นที่จำเป็น
• จุดเริ่มต้นของการนำไปใช้ไม่ได้มาจาก "พื้นฐาน"
• งานเปลี่ยน แต่นิสัยไม่เปลี่ยน
• วัดทุกอย่าง (รวบรวมข้อมูล) แต่ไม่ตอบสนองต่อสิ่งใด ๆ
• "การวิเคราะห์อัมพาต" (การวิเคราะห์สถานการณ์อย่างไม่มีที่สิ้นสุดแทนที่จะปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง)
• ทำโดยไม่มีการสนับสนุน

วัฒนธรรมแบบลีน

การผลิตแบบลีนเป็นไปไม่ได้หากไม่มีวัฒนธรรมแบบลีน สิ่งสำคัญในวัฒนธรรมแบบลีนคือปัจจัยด้านมนุษย์การทำงานเป็นทีม ความฉลาดทางอารมณ์ (EQ) ของคนงานมีความจำเป็นต่อสิ่งนี้ วัฒนธรรมแบบลีนยังสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรบางอย่าง

ประสิทธิภาพ

โดยทั่วไปการใช้หลักการแบบลีนจะมีผลอย่างมาก ศ. OS Vikhansky ระบุว่าการใช้เครื่องมือและวิธีการผลิตแบบลีนช่วยให้ประสิทธิภาพขององค์กรเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญผลิตภาพแรงงานปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์และเพิ่มความสามารถในการแข่งขันโดยไม่ต้องลงทุนเงินลงทุนจำนวนมาก

เรื่องราว

บิดาแห่งการผลิตแบบลีนคือ Taiichi Ohno ซึ่งเข้าร่วม Toyota Motor Corporation ในปีพ. ศ. 2486 โดยรวมแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดของโลก ในช่วงกลางทศวรรษ 1950 เขาเริ่มสร้างระบบองค์กรการผลิตพิเศษที่เรียกว่า Toyota Production System หรือ Toyota Production System (TPS)

ระบบโตโยต้ากลายเป็นที่รู้จักในการตีความแบบตะวันตกว่าการผลิตแบบลีนการผลิตแบบลีนการผลิตแบบลีน คำว่าลีนได้รับการประกาศเกียรติคุณโดย John Krafchik หนึ่งในที่ปรึกษาชาวอเมริกัน

การมีส่วนร่วมสำคัญในการพัฒนาทฤษฎีการผลิตแบบลีนเกิดขึ้นโดยผู้ร่วมงานของ Taiichi Ono และผู้ช่วย Shigeo Shingo ซึ่งเป็นผู้คิดค้นวิธีการ SMED

แนวคิดของการผลิตแบบลีนถูกแสดงออกโดย Henry Ford แต่พวกเขาไม่ได้รับการยอมรับจากธุรกิจเพราะพวกเขามาก่อนเวลามาก

ผู้เผยแพร่ปรัชญาไคเซ็นคนแรกทั่วโลกคือ Masaaki Imai หนังสือเล่มแรกของเขา Kaizen: กุญแจสู่ความสำเร็จในการแข่งขันของญี่ปุ่นตีพิมพ์ในปี 1986 และได้รับการแปลเป็น 20 ภาษา

ในขั้นต้นแนวคิดของการผลิตแบบลีนถูกนำไปใช้ในอุตสาหกรรมการผลิตแบบแยกส่วนโดยเฉพาะในอุตสาหกรรมยานยนต์ จากนั้นแนวคิดดังกล่าวได้รับการปรับให้เข้ากับสภาพแวดล้อมการผลิตอย่างต่อเนื่อง แนวคิดแบบลีนค่อยๆไปไกลกว่าการผลิตและแนวคิดนี้ถูกนำไปใช้ในการค้าบริการสาธารณูปโภคการดูแลสุขภาพ (รวมถึงร้านขายยา) การทหารและภาครัฐ

ในหลายประเทศมีการสนับสนุนจากรัฐบาลสำหรับการขยายการผลิตแบบลีน ในช่วงเวลาแห่งการแข่งขันที่รุนแรงและวิกฤตที่รุนแรงขึ้นองค์กรต่างๆทั่วโลกไม่มีวิธีอื่นใดนอกจากการใช้เทคโนโลยีการจัดการที่ดีที่สุดของโลกเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์และบริการที่ตอบสนองลูกค้าให้มากที่สุดทั้งในด้านคุณภาพและราคา

การประชุมระหว่างประเทศและระดับภูมิภาคเป็นประจำมีส่วนช่วยในการเผยแพร่แนวคิดแบบลีน หนึ่งในแพลตฟอร์มที่ใหญ่ที่สุดสำหรับการแลกเปลี่ยนแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในการผลิตแบบลีนในรัสเซียคือ Russian Lean Forums (ตั้งแต่ปี 2011 - Russian Forum "Development of Production Systems") ซึ่งจัดขึ้นเป็นประจำทุกปีตั้งแต่ปี 2549

ตัวอย่างการใช้

ลีนการ์ด... การปรับใช้แนวคิดการผลิตแบบลีนในรัสเซียถูกนำเสนอบนแผนที่แบบลีนซึ่งเป็นแผนที่การผลิตแบบลีนแห่งแรกของโลก Lean Map ที่สร้างโดย ICSI และ Leaninfo.ru Blog แสดงให้เห็นองค์กรต่างๆที่ใช้เครื่องมือแบบลีนเช่นเดียวกับคนแบบลีนตามข้อมูลที่มีอยู่นั่นคือคนที่มีชื่อเสียงประสบการณ์ที่สำคัญในการผลิตแบบลีนและมีส่วนร่วมใน การแพร่กระจายความคิดแบบลีน แผนที่ได้รับการอัปเดตอย่างต่อเนื่องโดยอาศัยข้อมูลจากผู้ใช้เป็นหลัก หากมีการร้องขอพร้อมการยืนยันองค์กรใด ๆ ที่ใช้วิธีการผลิตแบบลีนสามารถทำเครื่องหมายบนแผนที่ได้

บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดในโลกประสบความสำเร็จในการใช้ประสบการณ์ของโตโยต้า: แอลโค, โบอิ้ง, ยูไนเต็ดเทคโนโลยีส์ (สหรัฐอเมริกา), ปอร์เช่ (เยอรมนี), อินสตรูเมนท์ - แรนด์ (รัสเซีย) และอื่น ๆ อีกมากมาย

โลจิสติกส์แบบลีน (ลินจิสติกส์). การสังเคราะห์โลจิสติกส์และแนวคิดแบบลีนทำให้สามารถสร้างระบบดึงที่รวม บริษัท และองค์กรทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับกระแสแห่งคุณค่าซึ่งการเติมหุ้นบางส่วนจะเกิดขึ้นในชุดย่อย ๆ Lean Logistics ใช้หลักการ Total Logistics Cost (TLC)

การผลิตแบบลีนในการแพทย์.. ตามการประมาณการของผู้เชี่ยวชาญประมาณ 50% ของเวลาของเจ้าหน้าที่ทางการแพทย์ไม่ได้ใช้กับผู้ป่วยโดยตรง มีการเปลี่ยนไปใช้ยาเฉพาะบุคคลซึ่งผู้ป่วยจะได้รับความช่วยเหลือ "ในเวลาที่เหมาะสมและในสถานที่ที่เหมาะสม" ควรตั้งสถานพยาบาลเพื่อให้ผู้ป่วยไม่ต้องเสียเวลาในการเคลื่อนย้ายจำนวนมากและรอในสถานที่อื่น ตอนนี้นำไปสู่ต้นทุนทางการเงินที่สำคัญสำหรับผู้ป่วยและประสิทธิภาพของการรักษาลดลง ในปี 2549 ตามการริเริ่มของ Lean Enterprise Academy (บริเตนใหญ่) ได้มีการจัดการประชุมของสหภาพยุโรปครั้งแรกเกี่ยวกับปัญหาการใช้งานแบบลีนในภาคการดูแลสุขภาพ

อีเมลแบบ Lean... ในที่ทำการไปรษณีย์เดนมาร์กภายใต้กรอบของ Lean Manufacturing มีการกำหนดมาตรฐานขนาดใหญ่ของบริการที่นำเสนอทั้งหมดเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงานและเพิ่มความเร็วในการส่งไปรษณีย์ สำหรับการระบุและควบคุมบริการไปรษณีย์เราได้นำ“ บัตรสร้างมูลค่าในไลน์” มาใช้ ระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพสำหรับพนักงานไปรษณีย์ได้รับการพัฒนาและนำไปใช้

สำนักงานแบบ Lean วิธีการแบบลีนถูกนำมาใช้มากขึ้นไม่เพียง แต่ในการผลิตเท่านั้น แต่ยังใช้ในสำนักงาน (สำนักงานแบบลีน) เช่นเดียวกับในรัฐบาลท้องถิ่นและส่วนกลาง

บ้านแบบลีน... การใช้เทคโนโลยีแบบลีนในชีวิตประจำวันช่วยให้คุณใช้ชีวิตประจำวันเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมเพื่อลดต้นทุนด้านพลังงานให้เหลือน้อยที่สุด บ้านเฉยๆเป็นตัวอย่างทั่วไปของวิถีชีวิตแบบลีน บ้านแบบพาสซีฟหรือบ้านประหยัดพลังงานคือบ้านที่ค่าใช้จ่ายในการทำความร้อนอยู่ที่ประมาณ 10% ของการใช้พลังงานปกติซึ่งทำให้มันไม่ระเหย การสูญเสียความร้อนของ Passive House น้อยกว่า 15 W. ชั่วโมง / m²ต่อปี (สำหรับการเปรียบเทียบในอาคารเก่า 300 W. ชั่วโมง / m²ต่อปี) และความจำเป็นในการทำความร้อนที่ไม่มีนัยสำคัญของบ้านเกิดขึ้นที่อุณหภูมิภายนอกติดลบเท่านั้น บ้านที่อยู่เฉยๆในน้ำค้างแข็งลบ 20 เย็นลง 1 องศาต่อวัน

ข้อเสียของการผลิตแบบลีน

นอกจากนี้ควรสังเกตด้วยว่าการนำการผลิตแบบลีนมาใช้นั้นมีแง่ลบบางประการ ในทางปฏิบัติ บริษัท จำนวนมากที่ฝึกการผลิตแบบลีนตามโตโยต้าใช้แรงงานอย่างกว้างขวาง คนงานชั่วคราวที่ทำงานในสัญญาระยะสั้นซึ่งสามารถปลดออกได้ง่ายในกรณีที่มีการผลิตลดลง ตัวอย่างเช่นในปี 2547 โตโยต้าจ้างคนงานถาวร 65,000 คนและคนงานชั่วคราว 10,000 คน

ดูสิ่งนี้ด้วย

• โตโยต้า: หลักการทำธุรกิจ 14 ประการ
• การออกแบบแบบลีน

หมายเหตุ (แก้ไข)

วรรณคดี

• Wumek James P. , Jones Daniel T. Lean Manufacturing วิธีกำจัดความสูญเสียและทำให้ บริษัท ของคุณเจริญรุ่งเรือง - ม.,: "Alpina Publisher", 2554. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Wumek James P. , Jones Daniel T. , Rus Daniel เครื่องจักรที่เปลี่ยนโลก - ม.: บุหงา, 2550. ISBN 978-985-483-889-2
• Golokteev K. , Matveev I. การจัดการการผลิต: เครื่องมือที่ใช้ได้ผล - SPb : ปีเตอร์ 2008 ISBN 978-5-91180-599-9
• ไทอิจิโอโนะ. ระบบการผลิตของโตโยต้า: ย้ายออกจากการผลิตจำนวนมาก - M: สำนักพิมพ์ ICSI, 2555. ISBN 978-5-903148-39-4
• ชิเงโอะ Shingo ศึกษาระบบการผลิตของโตโยต้าจากมุมมองขององค์กรการผลิต - M: ICSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• ปาสคาลเดนนิส Sirtaki in Japanese: About the Toyota Production System and Beyond ISBN 978-5-903148-04-2
• ยาสุฮิโระมอนเดน. ระบบการจัดการโตโยต้า - M. สำนักพิมพ์ ICSI, 2550, ISBN 978-5-903148-19-6
• ลิเคอร์เจฟฟรีย์ Tao Toyota: หลักการบริหาร 14 ประการของ บริษัท ชั้นนำของโลก - M.,: Alpina Publisher, 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• ส่ายจอห์น Rother Michael เรียนรู้การดูกระบวนการทางธุรกิจ: แนวทางปฏิบัติของการทำแผนที่สตรีมแห่งคุณค่า (ฉบับที่ 2) - ม.,: "Alpina Publisher", 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• จอร์จแอลไมเคิล Lean Six Sigma ด้วยการผสมผสานคุณภาพของ Six Sigma เข้ากับความเร็วของ Lean - M: "Alpina Publisher", 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Mary Poppendieck, Tom Poppendieck การผลิตซอฟต์แวร์แบบลีน: จากแนวคิดสู่ผลกำไร - M .: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• มาร์ค Graban โรงพยาบาลแบบลีน: การปรับปรุงคุณภาพความปลอดภัยของผู้ป่วยและความพึงพอใจของพนักงาน ISBN 978-1-4200-8380-4

ลิงค์

ทรัพยากรเฉพาะ:

• Lean Herald - หนังสือพิมพ์และนิตยสารออนไลน์เกี่ยวกับ Lean Manufacturing
• เทคโนโลยีการผลิตแบบลีนและเทคโนโลยีแบบลีน - ทุกอย่างเกี่ยวกับเครื่องมือการผลิตแบบลีนปรัชญาไคเซ็นประสบการณ์แบบลีนและโอกาสในรัสเซีย
• หนังสือแบบลีน - สำนักพิมพ์ ICSI
• Kaizen Blog - วัสดุแบบลีน
• บล็อกเชิงปฏิบัติเกี่ยวกับการปรับปรุงแบบลีนและต่อเนื่อง
• หลักสูตรการฝึกอบรมขั้นสูงในสาขาการผลิตแบบลีน

การศึกษา:

• Russian Lean School เป็นศูนย์บริการด้านการศึกษาที่ซับซ้อนรวมถึงหลักสูตรการรับรองการศึกษาวิชาชีพเพิ่มเติมทัวร์ไคเซ็นการฝึกอบรมและสัมมนาของผู้เชี่ยวชาญชั้นนำจากต่างประเทศและรัสเซีย การจัดระเบียบและการทัศนศึกษา
• MBA-Manufacturing Systems - หลักสูตร MBA-Manufacturing Systems ที่ Graduate School of Business, Lomonosov Moscow State University ประกาศนียบัตรของรัฐ
• Orgprom Group of Companies เป็นผู้ให้บริการชั้นนำของรัสเซียที่ให้บริการครบวงจรสำหรับการพัฒนาการผลิตแบบลีน
• - สถาบัน Lin-Practice. ประกาศนียบัตรของรัฐ
• การรับรองแบบลีนและ ISO - การเชื่อมต่อระหว่าง ISO และระบบแบบลีน

สหภาพแรงงานการเคลื่อนไหวทางสังคมองค์กรสาธารณะ:

• การเคลื่อนไหวสาธารณะระหว่างภูมิภาค“ Lin-Forum Lean Professionals” - รวบรวมความพยายามของผู้ที่ชื่นชอบ Lean ทั้งหมด มีผู้เข้าร่วมกว่า 900 คน

บทความและวัสดุที่สำคัญ:

• การปรับปรุงและการจัดการแบบลีน

อย่าเสียมันไป สมัครสมาชิกและรับลิงก์ไปยังบทความในอีเมลของคุณ

ญี่ปุ่นรู้มากเกี่ยวกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์และพวกเราหลายคนคุ้นเคยกับสิ่งนี้ แต่พวกเขาได้รับความปรารถนาที่จะปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ของตนจากที่ใด - เป็นเพียงเรื่องของความคิดหรือไม่? ไม่มีความลับใด ๆ ที่ชาวญี่ปุ่นมีแนวทางในการจัดการของตนเอง หนึ่งในแนวทางดังกล่าวจะถูกกล่าวถึงต่อไป

ยัน (ยันการผลิต)เป็นแนวทางในการบริหารจัดการองค์กรบนพื้นฐานของการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ในขณะที่ลดต้นทุน ดูเหมือนเป็นสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ แต่การฝึกฝนแสดงให้เห็นว่าสิ่งนี้สามารถทำได้โดยการปฏิบัติตามกฎบางอย่าง

แนวคิดของการผลิตแบบลีนได้รับการพัฒนาโดยวิศวกรของ Toyota และผู้ประกอบการ Taiichi Ono ร่วมกับ Shigeo Shingo ผู้ร่วมงานของเขา จากนั้นจึงปรับให้เหมาะกับ บริษัท อเมริกันและได้รับการตั้งชื่อว่า Lean Production แนวคิดนี้ถือว่าพนักงานแต่ละคนของ บริษัท มีส่วนร่วมในกระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพและมุ่งเน้นไปที่ผู้บริโภคอย่างเต็มที่

เป้าหมายหลักของการผลิตแบบลีนคือการกำจัดของเสียอย่างต่อเนื่องซึ่งเป็นวิธีเดียวที่จะก้าวไปสู่ความเป็นเลิศลดต้นทุนของผลิตภัณฑ์และเพิ่มคุณภาพ ระบบการผลิตของโตโยต้ามีคำว่า muda ซึ่งหมายถึงความสูญเสียขยะเศษซากและต้นทุนที่เป็นไปได้ทั้งหมด

มีกระบวนการผลิตที่มีคุณค่าและคุ้มค่าสำหรับผู้บริโภค ตามแนวคิดของการผลิตแบบลีนจำเป็นต้องกำจัดกระบวนการที่ไม่มีคุณค่าอย่างเป็นระบบ (แต่เพิ่มราคาให้กับผลิตภัณฑ์)

ข่าวดีก็คือทุก บริษัท มีพื้นที่มากมายสำหรับการปรับปรุงในทุก ๆ ด้าน

ประเภทการสูญเสีย

แล้วอะไรคือความสูญเสีย? Taiichi Ohno เสนอเจ็ดคน แต่ต่อมามีการเพิ่มอีกสามคนเข้ามาแม้ว่าจะเป็นโดยนักวิจัยด้านการจัดการชาวอเมริกันและในที่สุดก็มีสิบคน

1. การผลิตมากเกินไป มีรายการมากเกินไปหรือไม่ตรงเวลา
2. ความคาดหวัง. เมื่อผลิตภัณฑ์ที่ยังไม่เสร็จไม่ได้ใช้งานในคิวการประมวลผลจะเพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์
3. การขนส่งที่ไม่จำเป็น จะต้องมีการปรับให้เหมาะสมกับเวลาและระยะทาง การขนส่งใด ๆ จะเพิ่มความเสี่ยงต่อความเสียหาย
4. ขั้นตอนการประมวลผลเพิ่มเติม
5. วัสดุสิ้นเปลือง. หุ้นในคลังสินค้าตรึงกำไร
6. การเดินทางที่ไม่จำเป็น นี่เป็นเรื่องเสียเวลา
7. การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่องนอกจากต้นทุนทางการเงินแล้วยังส่งผลกระทบต่อภาพลักษณ์ของ บริษัท อีกด้วย
8. ศักยภาพในการสร้างสรรค์ของพนักงานที่ยังไม่เกิดขึ้นจริง
9. คนงานหรืออุปกรณ์มากเกินไป (muri).
10. ประสิทธิภาพการทำงานไม่สม่ำเสมอ (มูระ).

เป็นความสูญเสียสิบประเภทเหล่านี้ที่ต้องลดให้น้อยที่สุดหากไม่ได้รับการกำจัดทั้งหมด (และไม่มีการจัดสรรทรัพยากรทางการเงิน) สิ่งนี้จะช่วยปรับปรุงคุณภาพและลดราคาของผลิตภัณฑ์

การดำเนินการใดที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภค แต่เป็นการเพิ่มราคาแทน? ตัวอย่างเช่นเอกสารส่วนประกอบการสั่งซื้อบรรจุภัณฑ์และการจัดเก็บการประมวลผลคำสั่งการขายและการส่งเสริมการขายสินค้า หากเราลบจุดเหล่านี้ออกทั้งหมดก็จะสามารถลดต้นทุนการผลิตลงได้มาก ภารกิจของ บริษัท คือการลดกระบวนการที่ไม่ก่อให้เกิดมูลค่า

หลักการแบบลีน

ค่อนข้างเรียบง่าย แต่ต้องการทักษะในการจัดระเบียบที่ดี

• ค้นหาสิ่งที่สร้างมูลค่าให้กับลูกค้าปลายทาง กิจกรรมและกระบวนการหลายอย่างในองค์กรไม่สำคัญต่อผู้บริโภคโดยสิ้นเชิงดังนั้นจึงควรกำจัดทิ้ง
• กำหนดเฉพาะกระบวนการที่จำเป็นที่สุดในการผลิตผลิตภัณฑ์นำกระบวนการที่ไม่จำเป็นออกและหลีกเลี่ยงของเสียใด ๆ
• ตรวจสอบให้แน่ใจว่าการสร้างผลิตภัณฑ์เป็นไปอย่างต่อเนื่อง
• ทำเฉพาะสิ่งที่ผู้บริโภคต้องการ ปริมาณและสินค้าที่เขาต้องการ
• ลดการกระทำที่ไม่จำเป็นมุ่งสู่ความเป็นเลิศ

เครื่องมือแบบลีน

มีเครื่องมือการผลิตแบบลีนจำนวนมากและเครื่องมือบางประเภทมีความเฉพาะเจาะจงสำหรับองค์กรหรือธุรกิจเฉพาะ เราได้รวบรวมเครื่องมืออเนกประสงค์เพื่อให้เหมาะกับทุกองค์กร

• ทันเวลา - ช่วยให้คุณผลิตสินค้าได้ตรงเวลาและในปริมาณที่เหมาะสม
• Kanban - หลักการจัดการแบบทันเวลาซึ่งช่วยกระจายภาระงานให้กับพนักงานทุกคนอย่างเท่าเทียมกัน
• Andon เป็นระบบภาพที่ช่วยให้พนักงานทุกคนเห็นสถานะของกิจการในการผลิต

เครื่องมือเหล่านี้ใช้ในกิจกรรมต่างๆ: การก่อสร้างการแพทย์การศึกษาการธนาคารโลจิสติกส์การค้า

แนวคิดของการผลิตแบบลีนยังค่อนข้างอ่อนเยาว์ แต่ก็มีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง นี่เป็นหนึ่งในหลักการสำคัญของไคเซ็น - การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ดังนั้นไม่เพียง แต่การปรับปรุงโครงสร้างองค์กรขององค์กร แต่ยังรวมถึงแนวทางของตัวเองการผลิตแบบลีนเอง ความสำเร็จนั้นไม่อาจปฏิเสธได้ซึ่งเป็นสาเหตุที่แนวคิดแนวคิดดังกล่าวได้รับความนิยมไปทั่วโลก

อ่าน

การผลิตแบบลีนหรือการผลิตแบบลีนกำลังดำเนินการอย่างมั่นใจโดยองค์กรรัสเซียหลายแห่ง ในปี 2560 GOSTs เกี่ยวกับการผลิตแบบลีนออกมา แต่ผู้เชี่ยวชาญบางคนไม่คุ้นเคยกับแนวคิดนี้ สำหรับมืออาชีพรุ่นใหม่และ บริษัท ที่กำลังมองหาวิธีที่ดีที่สุดในการปรับปรุงประสิทธิภาพวัสดุสามารถกลายเป็นแนวทางสู่โลกของการผลิตแบบลีน

2 8 15/11/2018

มันเริ่มต้นอย่างไร: จากวิกฤตสู่แนวคิด

ประวัติความเป็นมาของการผลิตแบบลีนเริ่มต้นด้วยวิกฤตของโตโยต้า ในช่วงทศวรรษที่ 1950 เกิดวิกฤตการณ์ทางการเงินในญี่ปุ่นหลังสงคราม มันเกี่ยวข้องกับการขาดแคลนทรัพยากรทางการเงินและการผลิต หนทางเดียวที่ บริษัท จะอยู่รอดคือการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ในขณะที่ลดต้นทุน

เมื่อมาถึงจุดนี้ไทอิจิโอโนะผู้ริเริ่มแนวคิดแบบลีนได้เข้ามาเป็นกรรมการบริหารของโรงงานโตโยต้ามอเตอร์ เขาคิดค้นและใช้ระบบการผลิตที่เป็นเอกลักษณ์ซึ่งต่อมาเป็นที่รู้จักในชื่อ Toyota Production System (TPS) มุ่งเน้นไปที่การระบุธุรกรรมที่เพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้าและลดค่าใช้จ่าย นับจากนั้นเป็นต้นมายุคทองของโตโยต้าก็เริ่มต้นขึ้นซึ่งประสบความสำเร็จในการเข้าสู่ตลาดโลกโดยเอาชนะใจผู้บริโภคด้วยความคุ้มค่าของรถยนต์

ในช่วงต้นทศวรรษที่ 80 รถยนต์โตโยต้าได้ปรากฏตัวในตลาดสหรัฐอเมริกา พวกเขากลายเป็นที่นิยมอย่างรวดเร็วโดยไม่คาดคิดโดยได้รับส่วนแบ่งการตลาดที่ยุติธรรมจากผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่สามราย หลังจากนั้นกลุ่มนักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกันโดย James P. Wumek และ Daniel T. Jones ได้เดินทางไปญี่ปุ่นที่โรงงานโตโยต้า จากการค้นคว้าเกี่ยวกับระบบการผลิตของโตโยต้าพวกเขาได้กำหนดแนวคิดของการผลิตแบบลีนและอธิบายไว้ในหนังสือของพวกเขาซึ่งต่อมาได้กลายเป็นสินค้าขายดี

แม้ว่าการผลิตแบบลีนและ TPS จะขึ้นอยู่กับระบบการผลิตของโตโยต้าและหลักการของพวกเขานั้นคล้ายคลึงกันมาก แต่ผู้เชี่ยวชาญบางคนก็แยกความแตกต่างดังต่อไปนี้: TPS เป็นเส้นทางเฉพาะของ บริษัท ที่ไม่เหมือนใครและการผลิตแบบลีนคือชุดของวิธีการเครื่องมือกลไกและ ปรัชญาที่อยู่บนพื้นฐานนี้ประสบการณ์และสามารถนำไปใช้ในอุตสาหกรรมอื่น ๆ

8 ประเภทของการสูญเสีย

Taiichi Ohno สนับสนุนการต่อสู้กับขยะที่ไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ (muda) นั่นคือเพื่อลดกิจกรรมใด ๆ ที่สิ้นเปลืองทรัพยากร แต่ไม่ได้เพิ่มมูลค่าให้กับผู้ใช้ปลายทาง ในการทำเช่นนี้ขั้นตอนแรกคือการระบุการดำเนินการเพิ่มมูลค่า และไม่ใช่เรื่องง่ายเสมอไป และควรรักษาค่าใช้จ่ายสำหรับการดำเนินการอื่น ๆ ให้น้อยที่สุด

ลองดูตัวอย่างการทาสีรั้ว คนงานใช้สีและแปรงจากโกดังเดินไปที่รั้วจุ่มแปรงลงในสีวิ่งข้ามรั้วหลาย ๆ รอบทำซ้ำทำความสะอาดแปรงเป็นประจำเมื่อสิ้นสุดกะเขาก็ใช้เวลา วัสดุที่เหลือไปยังคลังสินค้าและเจ้านายของเขาตรวจสอบงาน จากการดำเนินการทั้งหมดที่อธิบายไว้การแปรงรั้วเท่านั้นที่จะเพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภค

ไทอิจิโอโนะระบุกลุ่มความสูญเสีย 7 กลุ่มหลัก กลุ่มที่แปดได้รับการกำหนดโดย Jeffrey Liker ขยะประเภทนี้ยังกลายเป็นที่ยอมรับสำหรับการผลิตแบบลีน เรากำลังพูดถึงประเภทต่อไปนี้:

1. การผลิตมากเกินไป สาเหตุของการสูญเสียในกลุ่มนี้คือเงินขององค์กรที่ถอนออกจากการหมุนเวียนค่าเช่าโกดังและเงินเดือนของบุคลากรที่รับผิดชอบ
2. กำลังรอคิว แหล่งที่มาหลักของการสูญเสียประเภทนี้เกี่ยวข้องกับการหยุดทำงานของอุปกรณ์และบุคลากรที่รอการส่งมอบส่วนประกอบที่จำเป็น
3. การขนส่ง. สิ่งเหล่านี้คือความสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับต้นทุนของการเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์ที่มากเกินไปทั้งในสถานที่ผลิตและจากซัพพลายเออร์ / ผู้บริโภค (การสึกหรอของอุปกรณ์การขนส่งต้นทุนการขนส่งการปรากฏตัวของข้อบกพร่องอันเป็นผลมาจากการขนส่ง)
4. กระบวนการผลิตที่ไม่เพิ่มมูลค่า สิ่งเหล่านี้เป็นต้นทุนที่เกี่ยวข้องเช่นการเพิ่มฟังก์ชันให้กับผลิตภัณฑ์ที่ผู้บริโภคไม่ต้องการ (ตู้เย็นที่มีหน้าจอในตัว) หรือการดำเนินการทางเทคนิคที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภค
5. สินค้าคงเหลือส่วนเกิน การสูญเสียประเภทนี้เกี่ยวข้องกับค่าเช่าโกดังสำหรับจัดเก็บสินค้าเงินเดือนของบุคลากรที่รับผิดชอบและความเสี่ยงจากการเกินอายุการเก็บรักษา
6. การเคลื่อนไหวมากเกินไป ในกรณีนี้การสูญเสียเกิดขึ้นเนื่องจากพนักงานใช้เวลาไปกับการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็นในพื้นที่ทำงานค้นหาเครื่องมือที่จำเป็นเป็นต้น ในบางพื้นที่ของการผลิตการสูญเสียเวลาอาจสูงถึง 20%
7. การสูญเสียคุณภาพ การสูญเสียประเภทนี้รวมถึงการสูญเสียจากการแก้ไขข้อบกพร่องการกำจัดข้อบกพร่องที่แก้ไขไม่ได้และการตรวจสอบคุณภาพของผลิตภัณฑ์โดยไม่จำเป็น
8. ความสูญเสียจากศักยภาพในการสร้างสรรค์ของพนักงานที่ยังไม่เกิดขึ้นจริง พวกเขามีความเกี่ยวข้องกับการที่พนักงานทำงานประเภทที่ไม่ปกติสำหรับเขาหรือทำบางสิ่งที่เขาไม่มีความสามารถหรือความสนใจ ความสูญเสียเหล่านี้ส่วนใหญ่มักเกิดจากการขาดเครื่องมือในการค้นหาและสนับสนุนการริเริ่มการผลิตของพนักงาน

วิธีหลักในการจัดการกับความสูญเสียตามแนวคิดของการผลิตแบบลีนคือหลักการดึงการผลิตและทันเวลา

หลักการของการดึงการผลิตหมายความว่าคำสั่งซื้อสำหรับแต่ละขั้นตอนของการผลิตมาจากส่วนถัดไปของกระบวนการผลิต (ผู้บริโภคภายใน) และทุกอย่างเริ่มต้นด้วยการศึกษาความต้องการและความชอบของผู้บริโภคปลายทางอย่างละเอียด (ผู้บริโภคภายนอก - ลูกค้า) . แต่ในเงื่อนไขของการผลิตขนาดใหญ่สิ่งนี้เป็นเรื่องยากมากที่จะบรรลุผลดังนั้นทีมนักการตลาดจะส่งสัญญาณขาออกที่ติดตามสถานการณ์ในตลาดอย่างทันท่วงทีและต่อเนื่อง เพื่อหลีกเลี่ยงการสูญเสียจากการผลิตที่มากเกินไป

หลักการ Just in time ถือว่าระบบการวางแผนและการจัดระเบียบงานของ บริษัท สร้างขึ้นเพื่อให้องค์ประกอบที่จำเป็นทั้งหมดเข้าสู่กระบวนการผลิตในเวลาที่เหมาะสมและในปริมาณที่ต้องการ นอกจากนี้หลักการนี้ถือว่าเป็นการผลิตที่ปราศจากข้อบกพร่องเนื่องจากการแต่งงานสามารถทำลายระบบการวางแผนที่ชัดเจนทั้งหมดได้

มีการใช้วิธีการที่หลากหลายเพื่อใช้แนวคิดของการผลิตแบบลีน

5 ส

นี่อาจเป็นวิธีการผลิตแบบลีนที่ได้รับความนิยมมากที่สุด สาระสำคัญอยู่ที่การจัดระเบียบพื้นที่ทำงานอย่างมีเหตุผลและมีประสิทธิภาพ มีวัตถุประสงค์เพื่อต่อสู้กับความสูญเสียที่เกิดจากการค้นหาเครื่องมือที่เหมาะสมรวมทั้งผลจากการปฏิเสธเนื่องจากอุปกรณ์ผิดพลาดหรือสถานที่ทำงานที่ไม่สะอาดของพนักงาน ในระบบนี้พื้นที่ทำงานถือเป็นสถานที่ทำงานส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคน (ตั้งแต่ผู้อำนวยการไปจนถึงพนักงานทำความสะอาด) และพื้นที่การผลิตโดยรวม

วิธี 5 สตั้งอยู่บนพื้นฐานของหลักการพื้นฐาน 5 ประการ

Seiri - การเรียงลำดับ

จำเป็นต้องแบ่งรายการทั้งหมดในพื้นที่ทำงานออกเป็นกลุ่ม:

• จำเป็นเสมอ: อยู่ในพื้นที่ทำงาน;
• บางครั้งจำเป็น: ลบออกจากพื้นที่ทำงาน แต่ยังคงอยู่ในระยะที่เข้าถึงได้
• ไม่จำเป็น: ควรลบออก

แนวคิดหลักของหลักการนี้ยิ่งสิ่งรอบตัวเราน้อยลงก็ยิ่งทำงานได้ง่ายขึ้น

Seiton - รักษาความสงบเรียบร้อย

สำหรับแต่ละสิ่งและเครื่องมือต้องกำหนดสถานที่เฉพาะของมัน คำสั่งนี้จะต้องคงไว้ การเลือกสถานที่สำหรับเครื่องมือควรดำเนินการอย่างมีเหตุผล:

• สิ่งที่ใช้ตลอดเวลาอยู่ในมือเสมอ
• สิ่งที่ไม่ค่อยจำเป็นไม่ควรรบกวนพนักงาน

บ่อยครั้งเมื่อนำ 5S ไปใช้โครงร่างของสิ่งต่าง ๆ จะถูกวาดไว้ในที่ทำงานและพนักงานบริการที่มีคุณภาพจะตรวจสอบสถานที่ทำงานอย่างสม่ำเสมอ

นี่เป็นหลักการที่เข้าใจได้ง่ายที่สุดของวิธี 5 ส ฝุ่นและสิ่งสกปรกทำให้เกิดขยะและของเสียจึงส่งผลต่อประสิทธิภาพและต้นทุน ในกรณีส่วนใหญ่หลักการนี้ถูกตีความว่าเป็นการทำความสะอาดตามปกติไม่เพียง แต่ในสถานที่เท่านั้น แต่ยังรวมถึงสถานที่ทำงานด้วย อย่างไรก็ตามมีความแตกต่างสองประการ

1. ไม่เพียง แต่พนักงานทำความสะอาดเท่านั้นที่มีหน้าที่ทำความสะอาดสถานที่ทำงาน แต่ยังรวมถึงตัวพนักงานด้วย
2. ต้องจัดเตรียมการผลิตเพื่อให้ขยะและของเสียมีขนาดเล็กที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้และต้องได้รับการแปลเป็นภาษาท้องถิ่น

Shisuske - การกำหนดมาตรฐาน

พนักงานแต่ละคนควรมีคำแนะนำที่เป็นภาพสำหรับกิจกรรมของเขา ควรย่อให้เล็กที่สุดเข้าใจและเห็นภาพ การตรวจสอบมาตรฐานของอุปกรณ์กระบวนการในพื้นที่ทำงานจะดำเนินการเป็นประจำ

Seiketsu - การปรับปรุง

เพื่อให้ระบบ 5S มีอยู่นั้นไม่เพียง แต่จำเป็นต้องรักษากลไกที่พัฒนาไปแล้วเท่านั้น แต่ยังต้องปรับปรุงอยู่ตลอดเวลาด้วย วงจรการผลิตไม่หยุดนิ่ง บริษัท เปลี่ยนกลไก 5S ต้องเปลี่ยนไปด้วย

ปัจจุบันระบบ 6S ได้ปรากฏขึ้น มันแตกต่างจากวิธี 5S ในการตีความ S. สุดท้ายใน 5S ประเด็นสุดท้ายคือการปรับปรุงและใน 6S คือวินัยและนิสัย

การกำหนดมาตรฐาน

วิธีนี้เกี่ยวข้องกับการสร้างภาพคำแนะนำสำหรับพนักงานที่อธิบายกระบวนการผลิตหลัก คำแนะนำควรควบคุมการปฏิบัติงานทั้งหมดที่พนักงานดำเนินการโดยย่อชัดเจนและเป็นภาพมากที่สุด

ความยาวสูงสุดของคำแนะนำควรเป็น 3 หน้าโดยควรน้อยกว่าหนึ่ง ขอแนะนำให้ใช้คำแนะนำที่มีการแสดงภาพสูงสุดตัวอย่างที่ดีของแนวทางนี้ ได้แก่ คำแนะนำในการประกอบเฟอร์นิเจอร์ของ IKEA คำแนะนำในการคุ้มครองแรงงานของ บริษัท "Artis" กฎสำหรับการประกอบตัวต่อ LEGO

นอกเหนือจากคำแนะนำในการทำงานแล้วกระบวนการทั้งหมดควรได้รับการอธิบายอย่างรัดกุมและชัดเจนในองค์กร สำหรับสิ่งนี้ตามกฎแล้วจะใช้บล็อกไดอะแกรม

คำแนะนำทั้งหมดควรเป็นไปตามกฎเดียวกันสำหรับทั้งองค์กรและได้รับการอัปเดตเป็นประจำ ฝ่ายบริหารควรตรวจสอบการปฏิบัติตามคำแนะนำของพนักงาน หากมีการระบุความเบี่ยงเบนควรทำการวิเคราะห์และพิจารณาว่าเหตุใดพนักงานจึงเบี่ยงเบนไปจากคำแนะนำ: เนื่องจากความปรารถนาที่จะทำให้ชีวิตของเขาง่ายขึ้นไปสู่ความเสียหายของกระบวนการผลิตหรือเขาพบวิธีที่เหมาะสมกว่าในการปฏิบัติงาน ในกรณีหลังนี้ควรนำประสบการณ์ของเขาไปใช้ในองค์กรและพนักงานควรได้รับรางวัล

วิธีนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อลดความแปรปรวนของกระบวนการทำงานลดจำนวนเศษเหล็กรวมทั้งอำนวยความสะดวกในกระบวนการปรับตัวของพนักงานใหม่ให้เข้ากับกระบวนการผลิต

โภคาแอก

ชื่อของวิธีนี้ได้รับการแปลเป็นภาษารัสเซียว่า "การป้องกันจากการกำกับดูแล" หรือ "การป้องกันจากคนโง่" มีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างเงื่อนไขดังกล่าวซึ่งเป็นไปไม่ได้เลยที่พนักงานจะทำผิดพลาดนั่นคือการยกเว้น "ปัจจัยมนุษย์" ที่เป็นไปได้สูงสุด

วิธีนี้ใช้งานได้จริงดังนั้นจึงไม่มีหลักการทั่วไปสำหรับวิธีนี้ เพื่อทำความเข้าใจแนวคิดนี้เป็นตัวอย่างบางส่วน:

• การใช้องค์ประกอบโครงสร้างที่ทำให้ไม่สามารถประกอบโครงสร้างทั้งหมดได้อย่างไม่ถูกต้อง ตัวอย่างเช่นรูปร่างของ SD หรือแฟลชการ์ดไม่อนุญาตให้ใส่กลับหัว

• การเข้ารหัสสีขององค์ประกอบระหว่างการผลิต องค์ประกอบที่เชื่อมต่อกันจะถูกทำเครื่องหมายด้วยสีเดียวกัน ตัวอย่างเช่นสายไฟและขั้วต่อจะถูกทำเครื่องหมายด้วยสีเดียวกัน: แดงเป็นแดงเหลืองถึงเหลือง

• ระบบควบคุมอัตโนมัติ การสร้างระบบที่จะไม่อนุญาตให้ส่งไอเทมไปยังไซต์การผลิตถัดไปหากมีเศษอยู่ในนั้น ตัวอย่างเช่นบนสายพานลำเลียงคนงานต้องเชื่อมต่อสองส่วนด้วยสกรูสี่ตัวผ่านรู หลังจากเสร็จสิ้นขั้นตอนนี้จะมีการติดตั้งตาแมวบนเทปและหากไม่ได้ยึดสกรูตัวใดตัวหนึ่งองค์ประกอบนี้จะไม่ไปต่อ

วิธีนี้ยังใช้เพื่อป้องกันการบาดเจ็บจากการทำงาน ตัวอย่างเช่นบนสายพานลำเลียงเพื่อตัดแผงเฟอร์นิเจอร์พนักงานต้องกดปุ่มสองปุ่มด้วยมือทั้งสองข้าง เพื่อไม่ให้พนักงานพยายามยึดบอร์ดเฟอร์นิเจอร์ด้วยมือข้างเดียวในขณะที่โรงสีกำลังทำงานอยู่ ทันทีที่เขาปล่อยปุ่มใดปุ่มหนึ่งเครื่องตัดจะหยุด

การประยุกต์ใช้วิธีนี้มีลักษณะเฉพาะสำหรับแต่ละองค์กร แต่ไม่สามารถละเลยได้

Kanban

นี่เป็นวิธีการหลักในการนำ JIT ไปใช้และดึงการผลิต ในขั้นต้นการ์ดเหล่านี้เป็นการ์ดที่พนักงานในสายการผลิตส่งต่อไปยังซัพพลายเออร์ภายในของพวกเขาเมื่อสินค้าที่จำเป็นสำหรับการผลิตหมด ตอนนี้ผู้รับเหมาไม่จำเป็นต้องโอนบัตรซึ่งทำได้โดยระบบอัตโนมัติ

ไทอิจิโอโนะกำหนดกฎพื้นฐานสำหรับการใช้วิธีคัมบัง:

• ไม่มีใครสามารถสร้างชิ้นส่วนได้โดยไม่ได้รับคำสั่งจากพวกเขา
• ต้องแนบการ์ดคัมบังกับส่วนใดส่วนหนึ่งหรือชุดของชิ้นส่วนใด ๆ

การใช้วิธีคัมบังช่วยให้คุณสามารถ:

• รับข้อมูลเกี่ยวกับสถานที่และเวลาในการรับและขนส่งผลิตภัณฑ์
• ป้องกันการผลิตมากเกินไป
• ป้องกันการปรากฏของผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่องโดยการระบุว่าเกิดข้อบกพร่องในขั้นตอนใด

วิธีการเปลี่ยนฮาร์ดแวร์อย่างรวดเร็ว (SMED)

วิธีนี้ใช้งานได้จริงและมีลักษณะเฉพาะสำหรับแต่ละอุตสาหกรรม ภารกิจหลักคือการลดเวลาในการเปลี่ยนอุปกรณ์ สิ่งนี้จะช่วยให้การผลิตชิ้นส่วนเป็นชุดเล็ก ๆ ซึ่งจะเริ่มต้นการประยุกต์ใช้หลักการดึงและ JIT เป็นไปไม่ได้ที่จะอธิบายรายละเอียดเกี่ยวกับโซลูชันทางเทคนิคของวิธีนี้เนื่องจากในกรณีส่วนใหญ่จะไม่ซ้ำกันสำหรับแต่ละองค์กร

อ้างอิง

ข้างต้นเป็นวิธีการและเครื่องมือในการผลิตแบบลีนที่ได้รับความนิยมมากที่สุด แต่ไม่ใช่ทั้งหมด ในบรรดาสิ่งที่ไม่รวมอยู่ในบทวิจารณ์:

6 sigma เป็นวิธีการที่มุ่งสร้างการผลิตที่ปราศจากข้อบกพร่อง

Kaizen เป็นระบบของการปรับปรุงกระบวนการในองค์กรอย่างต่อเนื่อง

การวิเคราะห์คอขวดเป็นวิธีการที่มุ่งเป้าไปที่การค้นหาและกำจัดสิ่งที่เรียกว่าคอขวดในการผลิต

ห้า "ทำไม" - วิธีการค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่เกิดขึ้น

แผนผังสตรีมคุณค่าเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้คุณระบุการดำเนินการที่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์สำหรับผู้ใช้ปลายทาง

Total Equipment Maintenance (TPM) เป็นวิธีการที่มุ่งเป้าไปที่การเพิ่มอายุการใช้งานและประสิทธิภาพของอุปกรณ์

การแสดงภาพการผลิต - วิธีนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อแจ้งให้พนักงานทราบเกี่ยวกับสถานะของการผลิตด้วยวิธีการแสดงภาพที่เรียบง่ายและอื่น ๆ

แม้ว่าวิธีการทั้งหมดข้างต้นได้รับการพัฒนาสำหรับ บริษัท ผู้ผลิต แต่แนวคิดของการผลิตแบบลีนถูกนำมาใช้อย่างกว้างขวางในภาคบริการเช่นในด้านโลจิสติกส์การแพทย์และไอที

Lean Manufacturing เป็นระบบการจัดการองค์กรที่ช่วยกำจัดของเสียและปรับปรุงประสิทธิภาพของธุรกิจ ในบทความเราจะอธิบายสาระสำคัญของระบบและบอกคุณเกี่ยวกับหลักการสำคัญ

Lean Manufacturing คือ ..

ในระยะสั้นนี่คือวัฒนธรรมการผลิตไม่ใช่ชุดเครื่องมือและวิธีการในการปรับปรุงและเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน ระบบตั้งอยู่บนพื้นฐานของความมุ่งมั่นอย่างต่อเนื่องในการกำจัดขยะทุกประเภท

การนำแนวคิดการผลิตแบบลีนมาใช้หมายความว่าพนักงานทุกคนในองค์กรคุ้นเคยกับพื้นฐานของทฤษฎีนี้ยอมรับและพร้อมที่จะสร้างกิจกรรมของตนให้สอดคล้องกับหลักการดังกล่าว

ระบบปรากฏขึ้นอย่างไร

แนวคิดนี้เกิดขึ้นในญี่ปุ่นหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 เมื่อจำเป็นต้องใช้ความพยายามขนาดใหญ่ในการฟื้นฟูอุตสาหกรรมโครงสร้างพื้นฐานของประเทศโดยรวมและทรัพยากรมี จำกัด มาก ในสภาพเช่นนี้ไทอิจิโอโนะผู้ก่อตั้งแนวคิดได้แนะนำระบบควบคุมของเขาที่โรงงานโตโยต้า

ต่อมานักวิจัยชาวอเมริกันได้เปลี่ยนระบบการผลิตของโตโยต้า (TPS) ให้เป็นระบบการผลิตแบบลีนซึ่งไม่เพียง แต่การพัฒนาความกังวลของโตโยต้าเท่านั้น แต่ยังรวมถึงแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดของ บริษัท ฟอร์ดผลงานของเอฟเทย์เลอร์และอี. เดมิง

สี่ขั้นตอนในการผลิตแบบลีน การปฏิบัติจริง

ปรัชญาของแนวคิด

แนวคิดนี้มาจากการประเมินมูลค่าของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายสำหรับผู้บริโภค ดังนั้นกระบวนการทั้งหมดที่เกิดขึ้นในองค์กรจึงได้รับการพิจารณาจากมุมมองของการสร้างมูลค่าเพิ่ม เป้าหมายคือการลดกระบวนการและการดำเนินงานในการผลิตที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์เพื่อกำจัดของเสีย

การสูญเสียพื้นฐานมี 8 ประเภท:

1. การผลิตมากเกินไปการทิ้งขยะในคลังสินค้าสำเร็จรูป
2. ความคาดหวัง. ในกรณีที่ไม่มีกระบวนการผลิตที่เป็นที่ยอมรับการหยุดทำงานจะเกิดขึ้นสิ่งนี้จะเพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์
3. การขนส่งที่ไม่จำเป็น ยิ่งการเคลื่อนไหวของค่าวัสดุในอวกาศน้อยลงต้นทุนก็จะยิ่งลดลง
4. ขั้นตอนการประมวลผลเพิ่มเติมที่ไม่เพิ่มมูลค่าที่สำคัญ
5. วัสดุและวัสดุสิ้นเปลืองส่วนเกิน
6. การแต่งงานและข้อบกพร่อง การสูญเสียครั้งสำคัญที่ส่งผลกระทบต่อต้นทุนและภาพลักษณ์ของ บริษัท
7. ศักยภาพของพนักงานที่ยังไม่เกิดขึ้นจริง ความไว้วางใจและความสนใจต่อผู้คนเป็นองค์ประกอบสำคัญของระบบ
8. การโอเวอร์โหลดและการหยุดทำงานเนื่องจากการวางแผนไม่เพียงพอ

โดยไม่คำนึงถึงสถานะของ บริษัท ในตลาดและผลการดำเนินงานทางการเงิน บริษัท จะต้องปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง การจัดระบบการผลิตแบบลีนไม่ใช่การดำเนินการเพียงครั้งเดียวตามหลักการ "ตั้งค่าและทุกอย่างได้ผล" แต่เป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องยาวนานหลายปี

อ่านด้วย:

จะช่วยได้อย่างไร : เพื่อทำความเข้าใจว่าเมื่อใดควรละทิ้งการลงทุนที่ไม่เกิดประโยชน์หรือไม่หวังผลกำไรเพื่อหลีกเลี่ยงการสูญเสียจำนวนมาก

จะช่วยได้อย่างไร : เพื่อระบุกระบวนการทางธุรกิจของ บริษัท ที่นำมาซึ่งความสูญเสียเพิ่มเติมและค้นหาผู้กระทำผิด

หลักการแบบลีน

เมื่อเวลาผ่านไปวิธีการผลิตแบบลีนได้เกิดขึ้น มีทั้งหมดมากกว่าสามสิบรายการ แต่ในบทความเราจะพิจารณากลุ่มหลัก - สำหรับองค์กรที่หลากหลายที่สุด:

จะช่วยได้อย่างไร : พัฒนาแผนการเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนที่มีประสิทธิภาพ

จะช่วยได้อย่างไร : เพื่อพิจารณาว่าค่าใช้จ่ายใดที่ควรลดลงอย่างสมบูรณ์ในช่วงวิกฤตสิ่งที่สามารถประหยัดได้อีกมาตรการใดที่จะใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนของ บริษัท

จะช่วยได้อย่างไร : ค้นหาสาเหตุของการเติบโตและสิ่งที่ต้องทำเพื่อ จำกัด มัน

ตัวอย่างการใช้แนวคิดการผลิตแบบลีนในรัสเซีย

GAZ Group ใช้ระบบลีนมานานกว่า 15 ปีและได้รับผลลัพธ์ดังต่อไปนี้:

• ปริมาณงานที่กำลังดำเนินการลดลง 30%
• เพิ่มผลิตภาพแรงงาน 20-25% ทุกปี
• ลดเวลาในการเปลี่ยนอุปกรณ์ได้ถึง 100%
• ลดรอบการผลิต 30%

ในปี 2013 RUSAL เริ่มเชื่อมโยงซัพพลายเออร์กับระบบการผลิตแบบลีนซึ่งส่วนใหญ่เป็น บริษัท ขนส่งตั้งแต่นั้นมา ต้นทุนโลจิสติกส์เป็นส่วนสำคัญของต้นทุนการผลิต วิธีนี้ช่วยให้ประหยัดต้นทุนได้ 15% ในระยะเวลาห้าปี

การประยุกต์ใช้วิธีการผลิตแบบลีนที่ซับซ้อนในสมาคม KAMAZ ทำให้ได้รับผลกระทบทางเศรษฐกิจที่สำคัญ:

• ลดรอบเวลา 1.5 เท่า
• ปล่อยตู้คอนเทนเนอร์ขนาดใหญ่ 11,000 ชิ้น
• การลดทุนสำรอง 73 ล้านรูเบิล
• ลดพื้นที่การผลิต 30%

เส้นทางสู่ความสำเร็จของ บริษัท จดทะเบียนใช้เวลา 7-15 ปี คำแนะนำสำหรับผู้ที่เริ่มใช้ระบบ - อย่าออกจากสิ่งที่คุณเริ่มต้นหากไม่มีผลลัพธ์ในอีกไม่กี่เดือนและหลายปีข้างหน้า

เทคโนโลยีแบบลีน

1. การแมปสตรีมคุณค่า (Value Stream Mapping)

การทำแผนที่เป็นการแสดงภาพกราฟิกของกระบวนการทางธุรกิจขององค์กรและการเพิ่มประสิทธิภาพเพิ่มเติม (ดู. ). กระบวนการนี้เกี่ยวข้องกับการสร้างแผนผังที่มองเห็นได้และเข้าใจได้ของการก่อตัวของมูลค่าสำหรับลูกค้า - ผลิตภัณฑ์หรือบริการ ด้วยเหตุนี้คุณจะระบุปัญหาคอขวดในการผลิตและกำหนดแนวทางในการปรับปรุงสถานการณ์

2. ดึงการผลิต

ประเด็นก็คือแต่ละขั้นตอนก่อนหน้านี้จะผลิตเฉพาะสิ่งที่ลำดับถัดไปจากนั้น เนื่องจากผู้บริโภคเป็นกลุ่มสุดท้ายในห่วงโซ่ของขั้นตอนกลไกการดึงจึงหมายถึงการมุ่งเน้นลูกค้าสูงสุด ราคาสุดท้ายคือ“ การไหลเข้าสู่ผลิตภัณฑ์เดียว” ซึ่งสินค้าในแต่ละขั้นตอนจะถูกสั่งทำนั่นคือไม่มีสต๊อกวัตถุดิบไม่มีงานระหว่างทำไม่มีสต็อกสินค้าสำเร็จรูปในคลังสินค้า กลไกดังกล่าวค่อนข้างเป็นเรื่องธรรมดา แต่การให้ความสำคัญกับการจัดการสินค้าคงคลังและการลดขนาดเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการลดต้นทุน

CANBAN ในภาษาญี่ปุ่นคือการ์ด สาระสำคัญของวิธีการนี้คือแผนก "ลูกค้า" จะสร้างการ์ดใบสั่งผลิตสำหรับแผนก "ซัพพลายเออร์" และ "ซัพพลายเออร์" จะจัดหา "ลูกค้า" โดยมีปริมาณวัตถุดิบส่วนประกอบหรือผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่สั่งซื้อ CANBAN สามารถดำเนินการได้ไม่เพียง แต่ภายในองค์กรเดียว แต่ยังสามารถดำเนินการระหว่างองค์กรหลายแห่งภายในโฮลดิ้งหรือแม้แต่กับซัพพลายเออร์ ดังนั้นคลังสินค้าขั้นกลางและคลังสินค้าสำหรับผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปจึงลดลงเหลือศูนย์ แต่การใช้เครื่องมือ CANBAN แสดงถึงความสอดคล้องสูงสุดระหว่างการเชื่อมโยงในห่วงโซ่อุปทาน ข้อได้เปรียบที่สำคัญอีกประการของระบบคือการตรวจจับข้อบกพร่องได้ทันท่วงทีซึ่งบางครั้งอาจถูกซ่อนไว้ในระหว่างการจัดส่งจำนวนมาก ดังนั้นเป้าหมายของ CANBAN จึงไม่ใช่แค่ "สินค้าคงคลังที่เป็นศูนย์" แต่ยังรวมถึง "ไม่มีข้อบกพร่อง" ด้วย

4. ไคเซ็น (KAIZEN)

การรวมอักษรอียิปต์โบราณสองตัวคือ "ไค" และ "เซน" ("การเปลี่ยนแปลง" และ "ดี") เป็นปรัชญาในการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจอย่างต่อเนื่องโดยทั่วไปและแต่ละกระบวนการโดยเฉพาะ เครื่องมือนี้ดีเพราะแสดงวิธีการทั่วไปในการทำงานเกี่ยวกับกระบวนการและสามารถนำไปใช้ในพื้นที่ใดก็ได้แม้จะอยู่นอกงาน แนวคิดของไคเซ็นคือพนักงานแต่ละคนตั้งแต่ผู้ปฏิบัติงานจนถึงหัวหน้า บริษัท มีค่านิยมและพยายามปรับปรุงส่วนของกระบวนการที่เขารับผิดชอบ

ระบบ 5S เป็นหนึ่งในวิธีการผลิตแบบลีน ระบบจะอธิบายองค์กรที่มีประสิทธิผลของสถานที่ทำงานและการเสริมสร้างวินัยในการทำงาน

6. ทันเวลา

เครื่องมือการผลิตแบบลีนเกี่ยวข้องกับการผลิตและการจัดหาวัตถุดิบชิ้นส่วนและส่วนประกอบที่ไม่เร็วกว่านั้นและไม่ช้ากว่าช่วงเวลาที่ความต้องการค่าวัสดุเหล่านี้เกิดขึ้น มีความเกี่ยวข้องกับ "การดึงการผลิต" ที่อธิบายไว้ข้างต้นและช่วยลดปริมาณวัตถุดิบในคลังสินค้าต้นทุนการจัดเก็บและการขนส่งและเพิ่มกระแสเงินสด

7. เร็ว การปรับใหม่ (SMED - การแลกเปลี่ยนความตายเพียงนาทีเดียว)

วิธีนี้ได้รับการออกแบบมาเพื่อลดเวลาหยุดทำงานของอุปกรณ์ในระหว่างการเปลี่ยนแปลงโดยการแปลงการดำเนินการภายในเป็นการดำเนินการภายนอก การดำเนินการภายในคือการดำเนินการเมื่ออุปกรณ์หยุดทำงานส่วนภายนอกคือการดำเนินการในขณะที่อุปกรณ์ยังทำงานอยู่หรือทำงานอยู่แล้ว

8. ระบบการบำรุงรักษาอุปกรณ์ทั่วไป (Total Productive Maintenance)

ระบบจะถือว่าบุคลากรทุกคนมีส่วนร่วมในการบำรุงรักษาอุปกรณ์ไม่ใช่เฉพาะเจ้าหน้าที่ด้านเทคนิคเท่านั้น ขึ้นอยู่กับทั้งการเลือกอุปกรณ์ที่มีคุณภาพสูงสุดและทันสมัยที่สุดสำหรับโรงงานและการรับรองประสิทธิภาพสูงสุดการยืดอายุการใช้งานด้วยการบำรุงรักษาเชิงป้องกันการหล่อลื่นการทำความสะอาดและตารางการตรวจสอบทั่วไป

9. การหาคอขวด

หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งคือค้นหาจุดอ่อน เครื่องมือนี้ขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่ามีปัญหาคอขวดในการผลิตที่ต้องค้นหาและขยายตัวอยู่เสมอ การค้นหาจุดอ่อนจะต้องได้รับการจัดการเป็นระยะซึ่งเป็นกุญแจสำคัญในการปรับปรุง

10. เกมบา "สถานที่รบ"

เครื่องมือนี้มีไว้เพื่อเตือนความจำตลอดเวลาว่าการดำเนินการหลัก ("การต่อสู้") ไม่ได้เกิดขึ้นในสำนักงานใหญ่ แต่อยู่ในการประชุมเชิงปฏิบัติการ นี่คือการออกจากผู้จัดการไปสู่การผลิตตามแผน (ปกติ) หรือไม่ได้วางแผนไว้ (เช่นเนื่องจากปัญหา) ซึ่งจะช่วยเพิ่มการมีส่วนร่วมของฝ่ายบริหารในกระบวนการเพื่อให้ได้ข้อมูลโดยตรงและเพื่อลดระยะห่างระหว่างพนักงาน และผู้จัดการ

วันที่ตีพิมพ์: 26-01-2562 1998

เพื่อให้องค์กรมีประสิทธิภาพและผลกำไรจำเป็นต้องมีระบบงานพิเศษซึ่งจะมุ่งเป้าไปที่สิ่งนี้อย่างแม่นยำ ตัวอย่างเช่นระบบ Lean Manufacturing ซึ่งนำมาจากประเทศในเอเชีย ในบทความนี้เราจะพูดถึงว่า Lean Manufacturing คืออะไรทำไมจึงมีความสำคัญและจำเป็น นอกจากนี้เราจะพิจารณาวิธีการนำไปใช้ใน บริษัท ของคุณ

ระบบ Lin

ระบบ Lin - นี่คือระบบการจัดการที่การผลิตผลิตภัณฑ์ดำเนินการตามคำขอของผู้ซื้ออย่างเคร่งครัดและมีข้อบกพร่องน้อยที่สุดเมื่อเปรียบเทียบกับองค์กรทั่วไป ในขณะเดียวกันต้นทุนแรงงานพื้นที่เงินก็ลดลง

แนวคิดการผลิตแบบลีน (BP) ประกอบด้วยความคิดซึ่งสอดคล้องกับการกระทำที่เป็นไปได้ทั้งหมดใน บริษัท ต้องได้รับการพิจารณาจากมุมมองของผู้ซื้อ: ไม่ว่าจะเป็นผลมาจากการสร้างมูลค่าให้กับผู้ซื้อหรือไม่ก็ตาม

โดยทั่วไปการดำเนินการตามพื้นฐานของระบบการผลิตแบบลีนจะให้ผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยม ความเหนือกว่าอยู่ที่ระบบประกอบด้วยมาตรการ 80% ขององค์กรและการลงทุนด้านเทคโนโลยีเพียง 20%

การดำเนินการผลิตแบบลีนเป็นอย่างไร

อัลกอริทึมสำหรับการนำการผลิตแบบลีนไปใช้ในองค์กร:

• ค้นหาคู่มือการเปลี่ยนแปลง
• ศึกษาทฤษฎีของเทคนิค BP
• มองหาวิกฤตหรือกระตุ้นมัน
• ไม่ใส่ใจกับกลยุทธ์มากนัก
• สร้างแผนที่ขั้นตอนการผลิต
• เริ่มทำงานได้เร็วขึ้นตามทิศทางหลัก
• มุ่งหวังผลอย่างรวดเร็ว
• ปรับปรุงการผลิตอย่างต่อเนื่องโดยใช้เครื่องมือ BP

แต่แม้จะมีแง่มุมเชิงบวกที่สำคัญ แต่ก็ยังมีปัญหาและข้อ จำกัด ที่ต้องเอาชนะเพื่อจัดการการผลิตแบบลีนให้ประสบความสำเร็จ

มาดูรายการหลัก:

• จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในองค์กรการเตรียมความพร้อมของพนักงานสำหรับการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้
• มีแนวโน้มที่จะมีต้นทุนวัสดุที่สำคัญ
• การฝึกอบรมพนักงานใหม่
• ความจำเป็นในการทำงานอย่างเข้มข้นกับซัพพลายเออร์ลูกค้า
• การแนะนำระยะยาว
• ไม่มีความช่วยเหลือจากรัฐที่จำเป็น

Lean System เป็นทฤษฎีการตลาดโลจิสติกส์ที่มุ่งหาเหตุผลเข้าข้างตนเองในการดำเนินธุรกิจโดยมุ่งเน้นที่ตลาดมากที่สุดและคำนึงถึงแรงจูงใจของคนงาน รวมอยู่ในฐานของการตลาดล่าสุด

เป้าหมายคือ:

• การลดต้นทุนแรงงาน
• ลดเวลาในการผลิต
• รับประกันการส่งมอบผลิตภัณฑ์ให้กับลูกค้า

แนวคิดนี้หมายถึงการวิจัยการสร้างเป้าหมายและวัตถุประสงค์ บริษัท ใด ๆ ก็มีเป้าหมายของตนเอง แต่มีหลักการทั่วไปของการผลิตแบบลีน:

• การสร้างรากฐานสำหรับการเปิดเผยปัญหาคอขวด
• การวางแผนและการจัดการแผนตลอดการผลิตทั้งหมดของ บริษัท
• การสร้างมาตรฐานของ บริษัท สำหรับองค์กรและการดำเนินงานของ BP;
• สร้างการประเมินลักษณะของการกลับมาของแผนนำร่องและวิธีการจูงใจ
• จัดให้มีการเผยแพร่แนวปฏิบัติที่ดีที่สุดของหน่วยงานของ บริษัท สำหรับการใช้งานทั่วไปภายใน บริษัท
• คุณภาพดีที่สุดในราคาประหยัด

การใช้การผลิตแบบลีนในองค์กรช่วยให้สามารถบริการลูกค้าได้ดีขึ้นในขณะที่ใช้วัสดุน้อยลงในพื้นที่ที่เล็กที่สุดโดยใช้อุปกรณ์น้อยลงใช้แรงงานน้อยลงและใช้เวลาน้อยลง

บริษัท ที่นำเทคโนโลยีการผลิตแบบลีนมาใช้นั้นพร้อมที่จะเพิ่มผลผลิตเป็นสองเท่าและลดเวลาในการผลิตลดพื้นที่ครึ่งหนึ่งลดสินค้าคงเหลือลงครึ่งหนึ่งโดยแทบไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายเงินสด

จำเป็นต้องเปลี่ยนระบบการจัดการการผลิตระบบความสัมพันธ์ระหว่างระดับและแผนกต่างๆของ บริษัท ระบบค่านิยมของพนักงานและความสัมพันธ์ของพวกเขา

การแนะนำพื้นฐานของ BP ทำให้ได้ผลลัพธ์ที่สำคัญ ทฤษฎีของ BP นำไปสู่การขจัดความสูญเสียในกระบวนการผลิตผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง ผู้จัดการคาดว่าจะเกี่ยวข้องกับพนักงานคนใดคนหนึ่งในกระบวนการนี้ธุรกิจให้ความสำคัญสูงสุดกับลูกค้าของตนเอง

สันนิษฐานว่าขยะทั้งหมดที่ไม่มีคุณค่าต่อลูกค้าจะถูกกำจัดออกจากกระบวนการผลิต ในธุรกิจทั่วไปความสูญเสียทั้งหมดจะตกเป็นภาระของลูกค้า BP ถือว่าลูกค้าไม่ต้องการผลิตภัณฑ์ส่วนเกินหรือส่วนประกอบที่เก็บไว้ที่ฐาน ตามแนวคิดนี้กระบวนการทั้งหมดในธุรกิจของ บริษัท จะแบ่งออกเป็นกระบวนการที่มีมูลค่าให้กับผู้ซื้อและไม่ได้เพิ่มมูลค่านี้ แต่อย่างใด งานหลักของผู้จัดการที่ใช้แนวคิดของ BP คือการลดการกระทำและงานที่ไม่มีมูลค่าเป็น "ศูนย์" อย่างต่อเนื่อง

ข้ออ้างในการสร้างธุรกิจขึ้นมาใหม่ตามระบบ Lean ไม่ได้เป็นเพียงความตั้งใจของฝ่ายบริหารของ บริษัท เท่านั้น ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการนำระบบนี้ไปใช้ในองค์กรมีดังนี้:

• ความล้มเหลวในการปฏิบัติตามกำหนดเวลาสำหรับการดำเนินการของแอปพลิเคชัน
• ต้นทุนการผลิตเริ่มต้นสูงมาก
• เวลาในการจัดส่งเพิ่มขึ้น
• เมื่อปรากฎว่ามีข้อบกพร่องในผลิตภัณฑ์จำนวนมาก
• ผลผลิตมี จำกัด งานระหว่างทำกำลังเติบโต
• ค่าใช้จ่ายในดุลการเงินมีการเติบโต

ตัวอย่างของการผลิตและการปฏิบัติแบบลีนแสดงให้เห็นว่าเมื่อนำแนวคิด BP มาใช้ในองค์กรสามารถทำได้ดังต่อไปนี้:

• ลดรอบการผลิต
• ปรับปรุงการใช้พื้นที่ในสำนักงานหรือในพื้นที่การผลิต
• ลดส่วนของงานที่กำลังดำเนินการอยู่
• ปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์อย่างมีนัยสำคัญ
• เพื่อเพิ่มผลิตภาพของแรงงานขนาดของผลผลิต
• ลดต้นทุนในการบำรุงรักษาสินทรัพย์ถาวร
• ทำให้การจัดการมีประสิทธิภาพสูงสุด
• กลุ่มคนงานเริ่มมีอิสระมากขึ้น

ปัญหาในการแนะนำอุดมการณ์แบบลีนในสถานประกอบการของรัสเซียอาจเป็นอุปสรรคในจิตใจของผู้คน อุดมการณ์ของ BP หมายความว่าบุคคลที่ทำงานตามระบบนี้มีหน้าที่ต้องทำงานตามที่ควรในขณะนี้วันนี้ต้องปฏิบัติในพื้นที่หนึ่งวันถัดไป - ในอีกด้านหนึ่ง ฯลฯ ในสหพันธรัฐรัสเซียหลายคนเชื่อว่าเมื่อพวกเขามีอาชีพเฉพาะพวกเขาไม่จำเป็นต้องศึกษาเพิ่มเติมมีเพียงไม่กี่คนที่ต้องการเรียน กล่าวอีกนัยหนึ่งการเรียนรู้เป็นสิ่งสำคัญในการผลิตแบบลีน

เงินเดือนถือเป็นส่วนพื้นฐานของแรงจูงใจของ BP ใน บริษัท ของรัสเซียส่วนใหญ่จะมีเงินเดือนแบบชิ้นส่วนซึ่งไม่เหมาะกับพื้นฐานของ BP แต่อย่างใดดังนั้นการแนะนำระบบนี้ผู้บริหารจึงเปลี่ยนความรับผิดชอบให้กับผู้ปฏิบัติงาน เป็นเรื่องยากมากที่จะหาผู้จัดการที่ดีเมื่อใช้ BP ผู้จัดการหลายคนรู้เพียงผิวเผินเกี่ยวกับระบบนี้ซึ่งก่อให้เกิดคำถามเกี่ยวกับระบบการศึกษาและการฝึกอบรม

การใช้ BP ทำให้สามารถเพิ่มคุณภาพของผลิตภัณฑ์ผลิตภาพแรงงานลดค่าวัสดุและต้นทุนระยะสั้นลดระยะเวลาในการใช้งานและเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของ บริษัท ความคิดและวิธีการของระบบนี้อาจมีบทบาทสำคัญในการปรับเปลี่ยนภาคส่วนของเศรษฐกิจของอุตสาหกรรมของสหพันธรัฐรัสเซียและความทะเยอทะยานสู่ระดับของประเทศที่พัฒนาแล้วขั้นสูงจะช่วยให้พวกเขาสามารถอยู่รอดได้ในการต่อสู้เพื่อผู้ซื้อ . ระบบดังกล่าวจะช่วยให้การพัฒนา บริษัท รัสเซียประสบความสำเร็จและการเข้าสู่ระดับโลกรวมถึงในอุตสาหกรรมที่มีมูลค่าเพิ่มสูง

ความนิยมของระบบ Lean ในรัสเซียกำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว บริษัท ขนาดใหญ่บางแห่งได้นำเสนอบางส่วนในการผลิตแล้ว อุปสรรคสำคัญอยู่ที่ "หลักเกณฑ์ของสหภาพโซเวียต" ที่หลงเหลืออยู่ทั้งในระบบการผลิตเองและในใจของผู้คนจำนวนมหาศาล ระบบนี้ต้องการการเปลี่ยนแปลงไม่เพียง แต่ในด้านการจัดการและองค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงตัวคนด้วย และที่นี่ความเป็นผู้นำจะมีบทบาทหลักโดยมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์

ประเภทของการสูญเสียในระบบ Lin

ในช่วงที่มีการแข่งขันสูงและกิจกรรมทางธุรกิจลดลง บริษัท ต่างๆไม่มีทางอื่นนอกจากใช้เทคโนโลยีการตลาดขั้นสูงสร้างสินค้าและบริการที่ตอบสนองลูกค้าทั้งในด้านคุณภาพและต้นทุน

การสูญเสียในกระบวนการผลิตใด ๆ เป็นปัญหาที่หลีกเลี่ยงไม่ได้สำหรับเกือบทุก บริษัท ทั้งผู้ผลิตและผู้ที่มีบริการ ไม่ว่าจะสูญเสียอะไรก็ตามพวกเขาไม่ได้เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์หรือบริการ ในการค้นหาความสูญเสียคุณจำเป็นต้องรู้เกี่ยวกับสิ่งเหล่านี้

การสูญเสียพื้นฐานมีดังต่อไปนี้:

1. หากพนักงานได้รับการปฏิบัติเสมือนเป็นชิ้นส่วนอะไหล่ที่สามารถโยนทิ้งหรือเปลี่ยนชิ้นส่วนใหม่ได้ตลอดเวลาและหากทั้งหมดนี้ยังคงเกิดขึ้นภายใต้แนวคิด“ ทำงานตามกฎหมายของฉันเท่านั้น” ในกรณีนี้ ความกระตือรือร้นในการทำงานของพนักงานจะลดลงอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ผู้เชี่ยวชาญยืนยันว่าการจัดการธุรกิจดังกล่าวลาก บริษัท ไปสู่จุดต่ำสุดซึ่งจะส่งผลกระทบต่อผลกำไรในภายหลังอย่างแน่นอน ในดินแดนอาทิตย์อุทัยเดียวกัน“ แวดวงคุณภาพ” ปรากฏขึ้นใน บริษัท ต่างๆที่ซึ่งใคร ๆ ก็มีโอกาสเสนอแนวคิดของตนเองเพื่อการเปลี่ยนแปลงในการทำงาน ผู้เชี่ยวชาญยืนยันว่าในศตวรรษที่ 21 ธุรกิจต่างๆจะเติบโตได้ใน บริษัท เหล่านั้นซึ่งสามารถปลูกฝังความรู้สึกเป็นเจ้าของในพนักงานของตนเองเพื่อปรับปรุงการผลิตผลิตภัณฑ์และการบริการลูกค้า ผู้เชี่ยวชาญบางคนกล่าวว่าจำเป็นต้องมีส่วนร่วมของพนักงานในกิจการของ บริษัท และในการตัดสินใจอยู่แล้วซึ่งจะช่วยยกระดับการมีส่วนร่วมของทุกคนในกิจการของ บริษัท ด้วยการเร่งความเร็วของระบบอัตโนมัติและการสร้างหุ่นยนต์ในองค์กรนี่เป็นกระบวนการที่หลีกเลี่ยงไม่ได้

2. การผลิตสินค้าที่มากเกินไปนำไปสู่ความจริงที่ว่าเงินทุนที่สามารถนำไปใช้ในการปรับปรุงคุณภาพนั้นใช้ไปกับการเพิ่มปริมาณผลิตภัณฑ์ การควบคุมปริมาณผลิตภัณฑ์ที่ผลิตควรเริ่มจากสถานที่ทำงานซึ่งจะเพิ่มประสิทธิภาพและความยืดหยุ่นในการจัดการ

3. หากคนงานไม่ทำงานรอวัตถุดิบส่วนประกอบและสิ่งอื่น ๆ นี่เป็นตัวบ่งชี้การวางแผนที่ไม่รู้หนังสือหรือความสัมพันธ์ที่ไม่ได้ทำงานกับซัพพลายเออร์ และในองค์กรสถานการณ์ดังกล่าวควรถูกมองว่าเป็นเหตุฉุกเฉิน ความล่าช้าเป็นส่วนที่มองเห็นได้ของสถานะของกิจการในองค์กรใด ๆ

4. การขนส่งที่ไม่จำเป็นนั่นคือเมื่อมีการขนส่งส่วนประกอบหรือสินค้าบ่อยเกินความจำเป็น ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญโดยพื้นฐานที่จะต้องเตรียมทุกอย่างให้ตรงเวลาและในกรณีที่จำเป็น และด้วยเหตุนี้ บริษัท จึงต้องมีและปรับปรุงรูปแบบโลจิสติกส์อย่างต่อเนื่อง สำหรับเงื่อนไขของรัสเซียนี่เป็นหนึ่งในคำถามที่ยากที่สุด

5. สต็อกส่วนเกินการจัดเก็บส่วนเกินหรือเหลือของสินค้าหรือส่วนประกอบในคลังสินค้าในหลาย ๆ ด้านเป็นการละเมิดหลักการของระบบ จำเป็นต้องแก้ไขทุกอย่างให้ตรงเวลาและรวดเร็ว

6. ผลิตภัณฑ์ต้องผลิตด้วยคุณภาพสูงเท่านั้นจึงไม่มีอะไรต้องทำใหม่ การควบคุมคุณภาพต้องรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ

7. การแต่งงานจะต้องได้รับการป้องกันด้วยวิธีการทั้งหมดที่เป็นไปได้ต้องใช้เงินเวลาและความพยายามโดยไม่จำเป็นเพื่อตอบสนองข้อร้องเรียนของลูกค้า ควรจำไว้ว่าข้อบกพร่องใด ๆ มีราคาแพงมากสำหรับผู้ผลิตดังนั้นระบบจึงให้ความสำคัญเป็นพิเศษในการป้องกัน

8. กำหนดขั้นตอนการจัดส่งอุปกรณ์และส่วนประกอบภายใน บริษัท อย่างไม่ถูกต้องการเคลื่อนย้ายคนงานไปรอบ ๆ สถานที่โดยไม่จำเป็น นอกจากนี้ยังนำไปสู่การสูญเสียเวลาที่เพิ่มขึ้นในการกระทำที่ไม่จำเป็นซึ่งจะไม่เกิดขึ้นในท้ายที่สุด

เครื่องมือแบบลีน

เครื่องมือการผลิตแบบลีนดังต่อไปนี้เป็นที่นิยมมากที่สุดในปัจจุบัน:

1. คัมบัง
2. ไคเซ็น
3. ระบบ 5C,
4. ระบบ JIT

เราขอแนะนำให้พิจารณาวิธีการผลิตแบบลีนเหล่านี้ให้ละเอียดยิ่งขึ้น และเราจะเริ่มต้นด้วยระบบ Kanban

ระบบ Kanban

ระบบการผลิต Kanban เกิดขึ้นจากความทันสมัยของ บริษัท ตาม "ทันเวลา" เพื่อลดต้นทุนและเพิ่มคุณภาพของผลิตภัณฑ์ การสร้างและการใช้งานในภายหลังได้เปิดการจัดการรูปแบบใหม่

ด้วยการนำระบบการผลิต Kanban มาใช้ทำให้เกิด บริษัท แบบดึง ในกรณีนี้ทิศทางของกระแสข้อมูลจะถูกแก้ไข ในเวิร์กช็อปของประเภทดึงส่วนสุดขั้วจะสร้างแอปพลิเคชันสำหรับส่วนประกอบที่จำเป็นจากขั้นตอนการผลิตก่อนหน้านี้

Kanban ไม่ถือว่าเป็นงานฝีมือใหม่โดยสิ้นเชิง ระบบการจัดการที่มีการพัฒนามากว่า 50 ปีมีส่วนเสริมสำหรับ บริษัท อุตสาหกรรมแบบดั้งเดิม คำที่ชัดเจนสำหรับความสามารถของ Kanban คือประสิทธิภาพ เนื่องจากมีความเฉพาะเจาะจงในการเลี้ยงมันและมุ่งเน้นไปที่วิธีการที่ทันสมัยในการผลิตผลิตภัณฑ์ให้ทันสมัย

สาระสำคัญของระบบ Kanban คือการดำเนินการอย่างต่อเนื่องในทุกจุดของกระบวนการผลิต คุณสมบัติหลักคือการลดลงของสต็อกในคลังสินค้าตลอดทั้งห่วงโซ่ของวงจรการผลิต นี่คือวิธีแก้ปัญหาคอขวดของการผลิตใด ๆ ในความเป็นจริงมีความเป็นไปได้ที่จะมีหุ้นไม่เพียงพอ ผลที่ตามมาคือการหยุดชะงักของการผลิตการลดการผลิตคนงานและจำนวนชิ้นส่วนเสริมและอะไหล่ที่ประเมินไว้สูงเกินไปเนื่องจากการบำรุงรักษาตามกำหนดเวลาที่ไม่เหมาะสมและต้นทุนการผลิตที่เพิ่มขึ้น

สำหรับตัวเลือกอื่นตัวบ่งชี้ที่แตกต่าง ได้แก่ :

• เงินหมุนเวียนต่ำ
• จำนวนผลิตภัณฑ์ที่ผลิตลดลง
• เพิ่มค่าใช้จ่ายสำหรับโครงสร้างพื้นฐานเพิ่มเติม

Kanban ช่วยลดอันตรายโดยการ จำกัด ปริมาณวัสดุในกระบวนการผลิต เป็นผลให้กระบวนการทั้งหมดมีความโปร่งใส: มีความผิดปกติในการทำงานของอุปกรณ์เปอร์เซ็นต์การคัดแยกที่แท้จริงและความเป็นไปได้ในทางปฏิบัติของสถานที่ทำงาน และผลจากการนำระบบมาใช้คือการเพิ่มคุณภาพและต้นทุนที่ลดลง

ส่วนประกอบหลักของ Kanban คือการควบคุมการกระทำพร้อมรองรับสัญญาณควบคุมเฉพาะ เราเน้นย้ำว่าการทำงานที่มีประสิทธิภาพจำเป็นต้องมีโครงสร้างของการเชื่อมต่อระหว่างหน่วยการผลิตปฏิสัมพันธ์ของบุคลากรด้านแรงงาน

องค์ประกอบหลักของการแจ้งข้อมูลในการผลิตคือระบบบัตร Kanban ซึ่งเป็นบัตรพลาสติกที่มีสีต่างกัน ประเภทของพวกเขาขึ้นอยู่กับประเภทของการจัดการ ใบสั่งผลิตได้รับคำแนะนำจากการจัดเรียงภาชนะบนชั้นวาง วิธีการสั่งซื้อจะดำเนินการดังต่อไปนี้: คอนเทนเนอร์หลักที่มีการ์ดหากจำนวนวัสดุลดลงจะถูกวางไว้บนชั้นวางจากนั้นจะทำงานร่วมกับอีก ผู้ให้บริการนำคอนเทนเนอร์เปล่าออกไปการมีการ์ดอยู่แสดงถึงความเร่งด่วนของคำสั่งซื้อ

ข้อเสียเปรียบหลักของประเภท Kanban ที่นำเสนอคือจำนวนคอนเทนเนอร์สำหรับส่วนประกอบแต่ละประเภท การ์ดแบ่งออกเป็นหลายส่วนที่แสดงข้อมูลเกี่ยวกับผู้ที่พวกเขาแกว่ง มีรูปแบบการใช้สีที่แตกต่างกัน จำนวนสีและการเลือกขึ้นอยู่กับความยากลำบากในการดำเนินการผลิต

ควรเข้าใจว่าระบบ Kanban มีข้อดีหลายประการเหนือวิธีการจัดการการผลิตแบบเดิม ช่วยให้คุณลดเวลาในการผลิตลดเวลาหยุดทำงานของอุปกรณ์ปรับปรุงสินค้าคงเหลือของส่วนประกอบลดการปฏิเสธผลิตภัณฑ์ลดงานระหว่างดำเนินการให้เหลือศูนย์เพิ่มการใช้พื้นที่เพิ่มผลผลิตและเพิ่มความยืดหยุ่นของ บริษัท

ในขณะเดียวกันก็ควรสังเกตข้อเสียของระบบที่นี่คุณต้องสร้างห่วงโซ่อุปทานที่ชัดเจนสำหรับหุ้นไม่มีแผนระยะยาวสำหรับงานการผลิต

ระบบไคเซ็น

Kaizen เป็นระบบของญี่ปุ่น ชื่อนี้มาจากคำสองคำ: "good" และ "change" กล่าวอีกนัยหนึ่งก็สามารถแปลได้ว่า "การเปลี่ยนแปลงเพื่อสิ่งที่ดีกว่า" หรือ "การเปลี่ยนแปลงที่ดี"

แต่ในขณะเดียวกันระบบ Kaizen ของญี่ปุ่นไม่ได้เป็นเพียงระบบสำหรับการผลิตแบบลีนเท่านั้น นี่คือปรัชญาทั้งหมดที่มีกลไกการจัดการทุกประเภทที่มุ่งส่งเสริมให้พนักงานคิดอย่างสร้างสรรค์และเพื่อประโยชน์ของ บริษัท นั่นคือการพัฒนาคิดค้นและแน่นอนเสนอการปรับปรุงต่างๆในงานของ บริษัท และหากเป็นไปได้ให้นำไปใช้

หากคุณตัดสินใจที่จะแนะนำระบบ Kaizen ในองค์กรของคุณคุณควรรู้องค์ประกอบหลัก 5 ประการดังนี้

• วินัยส่วนบุคคลของพนักงาน
• ปฏิสัมพันธ์ในที่ทำงาน
• ขวัญกำลังใจที่ดีของพนักงาน
• การยึดมั่นในแวดวงคุณภาพ
• ข้อเสนอปกติเพื่อปรับปรุงการทำงานของ บริษัท

ระบบ 5C

ระบบ 5C เป็นเทคโนโลยีพิเศษที่มุ่งสร้างสถานที่ทำงานที่มีประสิทธิภาพสำหรับพนักงาน กล่าวอีกนัยหนึ่งนี่เป็นระบบการจัดวางสิ่งต่างๆให้เป็นระเบียบ และเป้าหมายหลักคือการเสริมสร้างวินัยของพนักงานและทีมงาน

นี่คือระบบของญี่ปุ่น และประกอบด้วยห้าส่วนประกอบ เมื่อแปลเป็นภาษารัสเซียไม่ใช่ทุกคำที่ขึ้นต้นด้วย "C" แต่เป็นภาษาญี่ปุ่น ดังนั้นระบบมักเรียกว่า 5C

ดังนั้นระบบจึงรวมถึง:

• การเรียงลำดับ นั่นคือคุณต้องสามารถแยกรายการเคสเอกสาร ฯลฯ ที่จำเป็นออกจากรายการที่ไม่จำเป็นเพื่อที่จะลบสิ่งหลังและเพื่อไม่ให้รบกวนการทำงาน
• สถานที่ที่มีความสามารถ นั่นคือคุณต้องจัดทุกอย่างที่เป็นประโยชน์และจำเป็นในการทำงานเพื่อให้ทุกอย่างเข้าที่ และเพื่อที่จะรู้ว่าหากจำเป็นอยู่ที่ไหนและอะไรและจะพบได้โดยไม่ต้องเสียเวลามากนัก
• ความบริสุทธิ์ ในสถานที่นี้คุณต้องรักษาความสงบเรียบร้อยและความสะอาดอยู่เสมอ ทำความสะอาดเป็นประจำ
• การกำหนดมาตรฐาน - เป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องมีความแม่นยำในทุกสิ่งโดยปฏิบัติตามกฎสามข้อแรก
• การปรับปรุง นั่นคือเพื่อให้นิสัยทั้งหมดที่อธิบายไว้ข้างต้นกลายเป็นสิ่งที่ยอมรับและได้รับการยอมรับอย่างมั่นคงในชีวิตประจำวัน

ระบบ JIT

ระบบนี้รวมตัวย่อของคำสามคำในภาษาอังกฤษนั่นคือระบบ JIT ย่อมาจากและแปลว่า Just In Time หรือ "Just in Time"

นี่คือระบบการจัดการวัสดุตามที่ส่วนประกอบจากการดำเนินการก่อนหน้านี้ (หรือจากซัพพลายเออร์ก่อนหน้าเป็นต้น) จะถูกส่งมอบในเวลาที่กำหนดและกำหนดไว้อย่างแม่นยำ ไม่ช้ากว่านั้นหนึ่งนาที

ระบบดังกล่าวมีประโยชน์ในการลดปริมาณงานระหว่างดำเนินการและลดสินค้าที่ไม่จำเป็นในคลังสินค้าให้เหลือน้อยที่สุด

ในระบบนี้มีวิธีการบางอย่างในการคัดเลือกซัพพลายเออร์ของวัตถุดิบและส่วนประกอบ - เป็นเรื่องปกติที่จะทำงานที่นี่เฉพาะกับผู้ที่ได้รับการประกันว่าจะนำสินค้าหรือวัตถุดิบมาตรงเวลาเท่านั้น ดังนั้นจึงมีการเลือกสิ่งที่ดีที่สุดและมีความสัมพันธ์ทางธุรกิจในระยะยาวและมีประสิทธิผลมากที่สุดในอนาคตความร่วมมือกับซัพพลายเออร์ดังกล่าวจะยาวนานและมีประสิทธิผลเสมอ

ดังนั้นวันนี้เราจะมาบอกคุณเกี่ยวกับ Lean Manufacturing คืออะไรมีเครื่องมืออะไรและมีประโยชน์อย่างไรในการนำไปใช้ในการทำงานของ บริษัท ต่างๆ ขอให้คุณประสบความสำเร็จและทำงานได้อย่างยอดเยี่ยม! และจำไว้ว่าประสิทธิภาพของคุณอยู่ในมือคุณ

บอกเพื่อน: