Kaizen to sztuka małych kroków. Jak się nie poddawać

„Kaizen” to japońska koncepcja zarządzania, która koncentruje się na ciągłym doskonaleniu we wszystkich aspektach życia. Słowo zawiera dwa inne - „kai” (zmiana) i „zen” (mądrość). Autorem tej koncepcji zarządzania jest Masaaki Imai. Uważa, że ​​„Kaizen” można z równym powodzeniem stosować zarówno w biznesie, jak iw życiu.

ULEPSZENIA EPIZODYCZNE
Ulepszenia mogą być niewielkie, a każda z nich z osobna może nie być tak zauważalna. Ale razem wzięte, będą miały znaczący wpływ. W niektórych firmach pracownicy skupiają się wyłącznie na utrzymaniu istniejących procesów – dzień po dniu wykonują te same czynności, nie myśląc o ich usprawnianiu. W innych firmach, w których stosuje się Kaizen, wszystko jest inne. Ilekroć człowiek widzi szansę na lepsze wykonywanie swojej pracy, musi wprowadzić te zmiany i odpowiednio zmienić standardy wykonywania poszczególnych operacji. Jeśli firma stosuje „Kaizen”, liczbę pracowników można zmniejszyć o 10-20%, a czasem nawet o 50%.
Codzienne usprawnienia nie wymagają poważnych nakładów finansowych. Wdrażanie „Kaizen” wymaga od ludzi użycia umysłu i skupienia się na wykonywanej pracy. Jednocześnie procesy Kaizen są często niewidoczne lub ledwo widoczne, a ich efekty rzadko pojawiają się natychmiast. Globalne innowacje zawsze wymagają dużych inwestycji w zakup nowych technologii, sprzętu itp. Dlatego zanim pomyślimy o innowacjach, lepiej najpierw wykorzystać istniejący potencjał, wdrażając Kaizen.

Kaizen i innowacyjność
Do rozwoju firmy potrzebny jest zarówno system Kaizen, jak i innowacje. To właśnie połączenie tych dwóch podejść pozwala osiągnąć najlepsze rezultaty. Wyobraź sobie: z pomocą Kaizen stopniowo się podnosisz. Potem robisz duży „skok” – wprowadzasz innowację. Następnie z tej nowej wysokości ponownie kontynuujesz stopniowy ruch w górę - i ponownie wykonujesz szarpnięcie. W rezultacie jesteś lepszy od tych, którzy są tylko innowacyjni i poruszają się skokowo. Ponadto system powstały w wyniku wprowadzenia innowacji nieuchronnie ulega degradacji, jeśli nie podejmuje się wysiłków najpierw w celu jego utrzymania, a następnie poprawy. Efekt innowacyjności stopniowo maleje ze względu na intensywną konkurencję i dezaktualizację standardów. Z drugiej strony Kaizen pomaga zapewnić stały wzrost.

„Kaizen”: produkcja i marketing
W wielu firmach istnieje przepaść między działem produkcji a działem sprzedaży. W produkcji robią to, co najłatwiej wyprodukować, nie myśląc o tym, jak można to sprzedać. A w dziale sprzedaży klienci są gotowi zaoferować wszystko, starając się sprzedać jak najwięcej produktów. Jednocześnie niewiele myślą o tym, jakie są rzeczywiste możliwości produkcyjne firmy. Idealna produkcja to taka, w której zaczynasz wytwarzać produkt dopiero po otrzymaniu na niego zamówienia. Większość firm działa inaczej. Wszystko zaczyna się od prognozy sprzedaży, następnie produkt jest wprowadzany do produkcji, bez względu na to, czego tak naprawdę chce rynek. W efekcie koszty produkcji stają się bardzo duże, a dodatkowo firma posiada ogromne zapasy, które wymagają dużych powierzchni produkcyjnych. W rezultacie rentowność biznesu spada, a firma może stać się nierentowna.
Wartość systemu Kaizen dla rosyjskiej przedsiębiorczości jest ogromna. Liderzy odnoszących sukcesy firm nauczyli się już rozwiązywać problemy finansowe i marketingowe. Produkty krajowe są jednak niekonkurencyjne w dużej mierze ze względu na bardzo wysokie koszty ich produkcji. Ponadto większość wytwarzanych towarów nie spełnia międzynarodowych standardów jakości. Jednak nawet jeśli firma wytwarza produkty wysokiej jakości i sprzedaje je po przystępnych cenach, to i tak pozostaje w tyle za światowymi liderami biznesu. W końcu wszystkie kwestie logistyczne - od zakupu materiałów i komponentów po dostawę gotowych towarów do klientów - są w Rosji w powijakach.
Największą przeszkodą, która może przeszkodzić w rozpowszechnieniu praktyki „Kaizen” w naszym kraju, jest mentalność samych przedsiębiorców. W ciągu ostatnich lat wiele firm zrobiło ogromny krok naprzód w swoim rozwoju. Kilka lat temu niektóre z nich po prostu nie istniały, ale teraz podbiły całe rynki i nazywane są niemal „wielkimi”. Naturalnie, zainspirowani szybkim sukcesem, nadal dążą do uchwycenia wszystkiego na raz, tu i teraz. Ideologia „Kaizen” polega na metodycznym, stopniowym i długofalowym doskonaleniu poszczególnych elementów. Wprowadzenie tego systemu może dać widoczny efekt po kilku latach. Na co wielu krajowych przedsiębiorców mówi: „Nie. Chcemy poznać wynik jutro.”

Serce Kaizen- miejsce pracy („gemba”), w którym tworzona jest wartość dodana. Może jednak skutecznie działać w każdej firmie, która tworzy własny produkt lub usługę. Na przykład w banku gemboy to sala operacyjna. W hotelu miejsce, w którym wita się klientów…

Kaizen to japońskie podejście do organizowania działań oparte na:
. zdrowy rozsądek;
. samodyscyplina;
. Dobra;
. oszczędności.
„Kaizen” w biznesie to ciągłe doskonalenie, od produkcji do najwyższego kierownictwa, od dyrektora do zwykłego pracownika. Poprzez doskonalenie standaryzowanych działań i procesów celem Kaizen jest bezstratna produkcja.
Wyobraź sobie, jakie wyżyny możesz osiągnąć, robiąc codziennie przez dziesięciolecia coś, co pozwala zwiększyć efektywność Twojej pracy! Potwierdza to doświadczenie Toyoty: firma osiągnęła niesamowity sukces biznesowy. Firma stała się liderem w swojej branży i dziś bardzo trudno z nią konkurować. W ostatnich latach konsumenci stają się coraz bardziej wymagający. Dlatego warunki, w jakich działają firmy, stają się coraz trudniejsze. A w przyszłości czeka nas jeszcze ostrzejsza konkurencja. Dlatego tym, którzy chcą odnieść sukces, pozostaje tylko jedno: być zawsze o krok przed konkurencją.

Zasady „Kaizen”
Istnieją kluczowe zasady, na których opiera się Kaizen:
1. Koncentracja na kliencie – dla firmy stosującej Kaizen najważniejsze jest, aby jej produkty (usługi) zaspokajały potrzeby klientów.
2. Ciągła zmiana – zasada charakteryzująca samą istotę „Kaizen”, czyli ciągłe drobne zmiany we wszystkich obszarach organizacji – zaopatrzenie, produkcja, marketing, relacje międzyludzkie i tak dalej.
3. Otwarte rozpoznawanie problemów – wszystkie problemy są otwarcie omawiane. Tam, gdzie nie ma problemów, poprawa jest niemożliwa.
4. Promowanie otwartości – niewielki stopień izolacji (zwłaszcza w porównaniu z firmami zachodnimi) pomiędzy działami i miejscami pracy.
5. Tworzenie zespołów roboczych - każdy pracownik staje się członkiem zespołu roboczego i odpowiadającego mu koła jakości (nowy pracownik organizacji jest jednocześnie członkiem klubu pierwszorocznego).
6. Zarządzanie projektami z zespołami interdyscyplinarnymi - żaden zespół nie będzie działał efektywnie, jeśli będzie działał tylko w jednej grupie funkcjonalnej. Rotacja tkwiąca w japońskim zarządzaniu jest ściśle związana z tą zasadą.
7. Tworzenie „wspierających relacji” – dla organizacji ważne są nie tylko i nie tyle wyniki finansowe, co zaangażowanie pracowników w jej działania i dobre relacje między pracownikami, gdyż to nieuchronnie (choć nie w tym okresie sprawozdawczym) doprowadzi organizacji do wysokich wyników.
8. Rozwój w poziomie. Osobiste doświadczenie powinno stać się własnością całej firmy.
9. Rozwój samodyscypliny - umiejętność panowania nad sobą i szanowania zarówno siebie, jak i innych pracowników oraz całej organizacji.
10. Samodoskonalenie. Naucz się identyfikować problemy, za które jesteś osobiście odpowiedzialny, w przeciwieństwie do tych, za które odpowiedzialni są inni, i zacznij od rozwiązania własnych problemów.
11. Informowanie każdego pracownika – cały personel musi być w pełni poinformowany o swojej firmie.
12. Delegowanie uprawnień każdemu pracownikowi - przekazanie określonego zakresu uprawnień każdemu pracownikowi. Staje się to możliwe dzięki szkoleniu w wielu specjalnościach, posiadaniu szerokich umiejętności i zdolności itp.
13. Zarządzanie oznacza rozpoczęcie od planowania i porównanie planu z rezultatem.
14. Analiza tego, co dzieje się w przedsiębiorstwie i działanie oparte na faktach. Wyciągaj wnioski na podstawie wiarygodnych danych.
15. Eliminacja przyczyny i zapobieganie nawrotom. Nie myl przyczyny problemu z jego objawami.
16. Jak najwcześniejsze wbudowanie jakości w proces. Jakość musi być wbudowana w proces. Weryfikacja nie tworzy jakości.
17. Standaryzacja. Potrzebne są metody utrwalania osiągniętego sukcesu.

W języku japońskim słowo „kaizen” oznacza ciągłe doskonalenie. System kaizen opiera się na podejściu naukowym: najpierw analizowane są poszczególne elementy procesu produkcyjnego, a następnie proponowane są sposoby doskonalenia tych elementów. Odchudzona produkcja przesiąknięta jest ideą kaizen lub ciągłe doskonalenie - małe, stopniowe i konsekwentne zmiany, które są wprowadzane na bieżąco i mają pozytywny wpływ na ogólny stan produkcji.

Co musisz wiedzieć, aby stale udoskonalać produkcję?

Przed przystąpieniem do programu ciągłego doskonalenia produkcji należy jasno zrozumieć, że nawet najprostsze pomysły mogą prowadzić do wielkich rezultatów. Wszystkie metody Lean Manufacturing oparte są na kaizen; ciągłe doskonalenie jest podstawą metod doskonalenia procesu produkcyjnego. Poniżej znajduje się dziesięć zasad, których przestrzeganie gwarantuje sukces w doskonaleniu produkcji.

Dziesięć kluczowych zasad lepszej produkcji

1. Porzuć stereotypy.
2. Zastanów się, co należy zrobić, aby metoda zadziałała, a nie dlaczego nie zadziała.
3. Nie szukaj wymówek. Nie zadowalaj się status quo.
4. Nie dąż do perfekcji. Jeśli zrealizujesz swój plan o 50%, ale natychmiast, jest to doskonały wskaźnik.
5. Popraw błędy na miejscu.
6. Nie wydawaj dużo pieniędzy na ulepszenia.
7. Traktuj problemy jako okazję do poprawy.
8. Aby znaleźć pierwotną przyczynę problemu, zapytaj „dlaczego?” co najmniej pięć razy.
9. Uwaga: jeden jest dobry, ale dziesięć jest lepszy.
10. Pamiętaj, że nie ma granic doskonałości.

Jak kaizen może poprawić Twoją wydajność?

Jeśli Twoja firma nigdy wcześniej nie praktykowała kaizen, to ten system znacząco wpłynie na podejście do organizacji pracy. Kaizen wiąże się z uważnym podejściem do wykonywania operacji i wymaga pewnej ilości czasu, aby nauczyć się świadomie wybierać najlepsze metody pracy. Aby przeanalizować pomysły na usprawnienie produkcji, będziesz musiał skorzystać z nowych narzędzi. Rozpoczynając wdrażanie kaizen, zapisz te pomysły na specjalnych kartkach lub w zeszycie (zawsze noś go ze sobą w kieszeni kombinezonu). Z czasem poznasz wiele nowych metod, które pomogą Ci lepiej zrozumieć istotę wszystkich etapów produkcji i poszczególnych operacji. Będziesz mógł lepiej zrozumieć działanie maszyn i mechanizmów oraz poczuć związek pomiędzy wszystkimi procesami składającymi się na strumień wartości.

Strumień wartości to wszystkie czynności związane z wytwarzaniem i dostarczaniem produktu klientowi. Ulepszając operacje i procesy, „dodasz wartość” i „usuniesz marnotrawstwo” w strumieniu wartości. Poniższy rysunek przedstawia schemat takiego przepływu.

Jaki jest cel kaizen?

Działania Kaizen mają na celu eliminację marnotrawstwa z każdej operacji i każdego procesu oraz zwiększenie czasu dodawania wartości.

Kaizen to inteligentny japoński system szczupłej produkcji

Przyjrzyjmy się tym koncepcjom bardziej szczegółowo.

Proces i działanie

Proces to seria operacji wykonywanych w ściśle określonej kolejności w celu świadczenia usług lub stworzenia produktu i dostarczenia go konsumentowi. Do przeprowadzenia procesu niezbędny jest personel, sprzęt i materiały, a także posiadanie odpowiednich metod.

Operacja to specyficzna czynność mająca na celu stworzenie produktu lub świadczenie usługi, wykonywana przez pojedynczą maszynę lub pracownika.

Wartość i wartość dodana

Wartość to użyteczne właściwości produktu lub usługi z punktu widzenia konsumenta.

Czynności dodające wartość to wszelkie czynności, które w procesie przekształcania surowca w gotowy produkt zwiększają jego atrakcyjność i użyteczność dla konsumenta.

Straty

Odpady to wszelkie działania, które zwiększają koszty lub pochłaniają czas bez dodawania wartości do produktu. Głównym zadaniem szczupłej produkcji jest całkowita eliminacja marnotrawstwa.

Twórcy Systemu Produkcyjnego Toyoty zidentyfikowali siedem głównych rodzajów marnotrawstwa:

1. Nadprodukcja to uwalnianie produktów w większej ilości niż wymaga tego konsument.
2. Zapasy - składowanie produktów i produkcji w toku.
3. Transport i materiały.
4. Przestój — oczekiwanie na zakończenie operacji.
5. Dodatkowe etapy obróbki, które występują przy użyciu narzędzia niskiej jakości lub są spowodowane właściwościami przedmiotu obrabianego.
6. Niepotrzebne ruchy pracowników, tj. nieprzemyślane ruchy podczas wykonywania operacji lub poszukiwania narzędzi, materiałów itp.
7. Zmiana i małżeństwo.

Głównym zadaniem kaizen i ogólnie lean manufacturing jest eliminacja wszelkiego rodzaju marnotrawstwa, które pojawia się w procesie produkcyjnym.

Myślenie o sposobach wykonania pracy i sposobach jej usprawnienia pomaga zrozumieć wzajemne powiązania procesów i zrozumieć, w jaki sposób Twoja praca wpływa na inne operacje. Po przeanalizowaniu, w jaki sposób pracownicy wykonują operacje, można przystąpić do organizowania pracy zespołów kaizen. Zespoły Kaizen odgrywają ważną rolę w szczupłej produkcji i ciągłym doskonaleniu działalności przedsiębiorstwa. Pracując w tym samym zespole z kolegami, możesz zidentyfikować słabe strony swoich operacji i procesów realizowanych wspólnie z innymi pracownikami. Omówienie problemów produkcyjnych w zespołach kaizen pomaga lepiej zrozumieć specyfikę pracy w różnych obszarach produkcyjnych i ustalić najlepsze sposoby interakcji. Ponadto praca zespołowa w kaizen blitz pozwala rozwiązywać bieżące problemy (np. jak najlepiej rozmieścić sprzęt w obszarach pracy) oraz wypracowywać pomysły na usprawnienie operacji i procesów.

Rola kaizen blitz

Jedną z form angażowania pracowników w ciągłe doskonalenie produkcji jest kaizen blitz (przełom burzy), który odbywa się regularnie i każdorazowo ma określone cele. Cały zespół bierze udział w kaizen blitz, co zapewnia możliwość podejmowania ważnych decyzji i jednocześnie ich realizacji (podczas rozpoczynania zmian konieczne jest zatrzymanie pracy komórki lub linii w konkretnym zakładzie produkcyjnym ). Każdy blitz kaizen musi być dokładnie przemyślany i przygotowany; sukces kaizen blitz zależy od tego, jak skoordynowane są wszystkie działania i czy zostaną doprowadzone do końca.

Zainteresują Cię również:

Zarządzanie personelem w oparciu o koncepcję kaizen

Saleeva L.A.

Doradca naukowy Strokina L.A.

Doniecki Narodowy Uniwersytet Ekonomiczny

i handel nazwany imieniem Michaiła Tugana-Baranowskiego

Szkolenie i rozwój personelu, nawet w trudnych warunkach ekonomicznych, jest ważnym elementem rozwoju odnoszącego sukcesy przedsiębiorstwa. Koncepcja kaizen jest teraz szczególnie aktualna. Wszystkie narzędzia kaizen opierają się na zdrowym rozsądku i mają na celu wykonywanie wysokiej jakości pracy w warunkach dogodnych dla pracownika.

Tacy naukowcy jak Yoji Akao, I. Kaoru, Kenji Watabe, G.V. Kulikow, Masao Kogure, E.V. Melnikov, Motomu Baba, Shuzo Moroto, Masashi Nishimura, Kenzo Sasaoka, Naohiko Yagi. Jednak głównym badaczem tej koncepcji jest Masaaki Imai.

Celem pracy jest rozważenie japońskiego podejścia do postępu i doskonalenia, a także praktycznego doświadczenia angażowania personelu w działania kaizen.

Przedmiotem badań niniejszej pracy jest praktyka stosowania koncepcji kaizen w takich przedsiębiorstwach jak Toyota, Canon, Hitachi Tochigi czy Mitsubishi Electric.

Strategia Kaizen jest centralną koncepcją japońskiego zarządzania. Oznacza doskonalenie i rozumiane jest jako ciągły proces doskonalenia, w który zaangażowani są wszyscy – menedżerowie najwyższego szczebla, kierownicy średniego szczebla oraz pracownicy. Ruch kaizen przejął większość japońskich firm i stale się rozwija.

Kaizen kształtuje sposób myślenia zorientowany na proces (myślenie procesowe) i tworzy system zarządzania, który wspiera dążenie pracowników do doskonałości, celebrując ich wysiłki w tym kierunku. Ten moment znacząco odróżnia ją od zachodnich praktyk zarządzania, gdzie pracownicy nagradzani są wyłącznie za wyniki, bez uwzględnienia włożonego wysiłku.

Koncepcja kaizen opiera się na człowieku – głównej wartości i najwyższym zasobie każdej organizacji dążącej do jak najdłuższego utrzymania konkurencyjności na rynku, a co za tym idzie miejsc pracy i perspektywy godnego życia. W odniesieniu do doświadczeń japońskich zwykle mówi się o „pięciu wielkich systemach tworzenia relacji między człowiekiem a organizacją”:

· System dożywotniego zatrudnienia.

· System szkoleń stacjonarnych.

· System rotacyjny.

System zasług.

· System nagród.

W programie kaizen można wyróżnić trzy obszary różniące się złożonością i stopniem doskonalenia: 1) kaizen dla menedżerów; 2) kaizen dla grupy i 3) kaizen dla jednostki.

1) Kaizen dla menedżerów.

Pierwszym komponentem programu jest kaizen zorientowany na zarządzanie, ponieważ ma na celu rozwiązywanie kluczowych problemów logistyki i strategii, ogólnego postępu i morale. Ponieważ kaizen to sprawa każdego, kierownik jest odpowiedzialny za poprawę swoich wyników. Japońscy menedżerowie uważają, że powinni poświęcać co najmniej 50% swojego czasu na doskonalenie. Projekty kaizen, które kierownictwo musi rozważyć, wymagają najwyższych umiejętności rozwiązywania problemów oraz wiedzy specjalistycznej i inżynierskiej, choć czasami wystarczy Siedem Narzędzi Statystycznych. Odnoszą się one wyraźnie do pracy kierownika, często polegają na interakcji pracowników z różnych działów, którzy jednocząc się w zespole rozwiązują problemy międzyfunkcyjne.

Możliwości poprawy są wszędzie. W warsztatach japońskich fabryk na podłogę nakłada się zwykle specjalną siatkę z numerami, na której zaznacza się miejsca przeznaczone na komponenty, surowce i produkcję w toku. „W naszym zakładzie rozpoczęliśmy działania kaizen od obserwowania, jak ludzie wykonują swoją pracę”, mówi Taiichi Ohno z Toyoty, „ponieważ to nic nie kosztuje”. Dlatego punktem wyjścia dla kaizen jest określenie „marnotrawstwa” w ruchach pracownika. W praktyce ich identyfikacja jest jednym z najtrudniejszych problemów, ponieważ te irracjonalne ruchy są integralną częścią sekwencji działań.

Kaizen dla zarządzania może również obejmować grupowe formy pracy, takie jak zespoły kaizen, zespoły projektowe i zespoły rozwiązywania problemów. Różnią się jednak od kół QC (kontroli jakości) głównie tym, że obejmują kierownictwo, a organizacja ich działań jest częścią jego pracy.

2) Kaizen dla grupy.

Kaizen dla grupy, jako stała forma pracy, jest reprezentowany przez koła KK, zespoły JK (jishu kanri - samozarządzające się) oraz inne rodzaje małych grup, które wykorzystują różne narzędzia statystyczne do rozwiązywania problemów. Team kaizen wymaga pełnego cyklu PDCA i wymaga od członków zespołu nie tylko identyfikowania problemów, ale także umiejętności znajdowania i analizowania ich przyczyn, podejmowania i testowania środków zaradczych oraz ustalania nowych standardów i/lub procedur.

W ramach tej ciągłej pracy członkowie grupy są zaangażowani w proces rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji. Sugeruje to, że cykl PDCA obejmuje wewnętrzny cykl PDCA w fazie „Do” (ryc. 1). Praca kół QC i innych grup ogranicza się do zakresu problemów pojawiających się na warsztacie, ale dzięki temu, że każdy opanował sztukę ich rozwiązywania, kaizen pozytywnie wpływa na moralność ludzi.

Ryż. 1. Wewnętrzny cykl PDCA zawarty w cyklu PDCA

Praca w grupach może być również tymczasowa, jeśli chodzi o propozycje składane przez małe zespoły utworzone specjalnie na tę okazję.

Kaizen to długoterminowa strategia japońskiego zarządzania

Często ich członkowie są szkoleni w posługiwaniu się narzędziami statystycznymi i analitycznymi, ale z chwilą osiągnięcia celu koło przestaje istnieć.

Wdrażając kaizen zarówno dla grupy, jak i jednostki, istotne jest, aby kierownictwo właściwie rozumiało rolę pracowników iw pełni wspierało takie działania.

Zazwyczaj w japońskim przedsiębiorstwie w każdym sklepie znajduje się kącik, w którym prezentowane są informacje o czynnościach wykonywanych w miejscu pracy, takich jak składanie ofert i praca w małych grupach. Czasami gromadzone są tu narzędzia udoskonalone na sugestię robotników, a przedstawiciele innych warsztatów mogą zapożyczać pomysły swoich towarzyszy.

W Mitsubishi Electric miejsca te nazywane są kącikami kaizen i tam dobierane są różne narzędzia i mechanizmy, dzięki którym każdy może skorzystać z usprawnień wprowadzonych na sugestię małych grup lub poszczególnych pracowników.

W każdym zakładzie Mitsubishi Electric jest kilku „ludzi kaizen”. Są to długoletni pracownicy produkcyjni, którzy są chwilowo odciążeni od codziennych obowiązków i chodzą po przedsiębiorstwie, szukając możliwości doskonalenia się. Doświadczeni pracownicy są przypisywani na stanowiska osób kaizen na około sześć miesięcy, po czym są zastępowani przez innych.

Małe grupy, w tym koła QC, odgrywają bardzo ważną rolę w strategii kaizen w Japonii.

3) Kaizen dla jednostki.

Trzeci poziom to kaizen zorientowany na jednostkę. Przejawia się w postaci systemu propozycji, który pozwala zrealizować ludzkie możliwości i zastosować maksymę, że trzeba pracować mądrzej, a nie ciężej. Tutaj możliwości ulepszeń są prawie niewyczerpane. Jeśli więc w biurze używane są sparowane telefony, pracownik może dla wygody zasugerować, aby telefony o wspólnym numerze były tego samego koloru. W firmie Canon specjalista, który czyścił obiektywy specjalnym, dość drogim papierem, stwierdził, że waciki sprzedawane w supermarkecie mogą zrobić to zarówno lepiej, jak i taniej. W zakładzie Hitachi Tochigi na zaawansowanym sprzęcie umieszcza się metalową tabliczkę z nazwiskiem pracownika i datą złożenia wniosku, aby upamiętnić jego wkład.

Punktem wyjścia dla kaizen w przypadku inicjatywy osobistej jest pozytywne nastawienie pracownika do zmiany i doskonalenia metod swojej pracy.

Kaizen dla jednostki jest często postrzegany jako bodziec moralny, a kierownictwo nie zawsze oczekuje natychmiastowego zwrotu z przedstawionych propozycji. Jeśli kierownik chce, aby jego podwładni stali się „myślącymi pracownikami” dążącymi do ciągłego doskonalenia metod pracy, musi być uważny i wrażliwy.

Kaizen jest więc podejściem humanistycznym, ponieważ bez przesady zakłada udział wszystkich i wszystkich. Opiera się na przekonaniu, że każda osoba może poprawić swoje miejsce pracy, w którym spędza jedną trzecią swojego życia. Dlatego wykorzystanie koncepcji kaizen może obniżyć koszty, wskaźniki odrzuceń, zwiększyć lojalność pracowników i zwiększyć obrót kapitałowy.

Literatura:

1. Imai Masaaki Kaizen: Klucz do sukcesu japońskich firm / Masaaki Imai; Za. z angielskiego. - 2 wyd. – M.: Alpina Business Books, 2005. – 274 s.

2. [Zasób elektroniczny]. – Tryb dostępu: http://ru.wikipedia.org

3. [Zasób elektroniczny]. – Tryb dostępu: http://www.ctrgroup.com.ua/concept/lean_article_5.php

Kaizen: 5 zasad, dzięki którym japoński model zarządzania odniósł sukces

Opis usługi i wyników

Standardowy plan działania i jego błędy

Przeważnie przeprowadzane są szkolenia masowe, odbywają się sesje strategiczne dla menedżerów, na których samodzielnie (z pomocą ekspertów) opracowują oni plany wdrożeniowe dla swoich działów, a z ochotników tworzy się kilka zespołów kaizen. Te zespoły kaizen przechodzą następnie szkolenie prowadzone przez ekspertów.

Ta opcja zakłada największą aktywność i samodzielność Twoich pracowników, a najmniejszy stopień ingerencji ekspertów. Jesteśmy w taki sposób nie polecam w przypadku większości firm, ponieważ trudno jest zmienić sposób myślenia dużej liczby ludzi naraz, ryzyko niepowodzenia jest największe. Ta ścieżka jest możliwa tylko wtedy, gdy zespół początkowo cechuje się dużą spójnością, pozytywnym nastawieniem do projektu lub dużym szacunkiem dla inicjującego lidera, a samo przywództwo jest agentem zmiany.

O systemie Kaizen

Nigdy nie widzieliśmy takiej sytuacji.

Cechy projektu Lean Manufacturing z naszą firmą

W przeciwieństwie do większości firm konsultingowych działających w tym obszarze, nastawionych na kosztowne duże projekty lub tylko na szkoleniach (mówią, my nauczymy, a Ty to sobie jakoś zrealizujesz – co jest opisane powyżej), my proponujemy różne opcje wdrożeniowe.

krok po kroku.

Projekt podzielony jest na etapy, z których każdy jest wartościowy sam w sobie i daje wymierny rezultat. Do czasu realizacji drugiego etapu działania pierwszego etapu przynoszą już skutek komercyjny.

Przykładowy plan sami kroki w celu wdrożenia odchudzonej produkcji jest podawany w naszej usłudze Kaizen Group.

Czynności te można wykonać zarówno w jednej grupie, jak i we wszystkich działach jednocześnie lub tylko w wybranych.

Ścieżka działu. Zaczynamy od jednostki pilotażowej, następnie rozszerzamy udane modele na inne obszary.

Projekt pilotażowy. Bierze się jedną strefę interwencji, która jest dość problematyczna (może nawet najbardziej problematyczna), ale tak, aby były co najmniej 2-3 osoby o potencjalnym zasobie, które mogłyby dać się ponieść emocjom lub dążyć do zmiany czegoś z góry. Idealnie, jeśli problem jest znany całemu zespołowi, a jednocześnie da się go szybko rozwiązać (po audycie zaproponujemy najlepsze miejsce).

A potem, za pomocą metod lean manufacturing i kaizen, osiąga się wynik (zmniejszona liczba defektów, zmniejszone koszty, zwiększona szybkość lub produktywność) i ten wynik jest utrwalany w działaniu, czyli staje się stabilny.
Wynik ten jest szeroko promowany w firmie. Uczestnicy otrzymują zachęty, dodatkowe uprawnienia. Aby wszyscy widzieli, że kierownictwo jest gotowe do współpracy i gotowe do nagradzania za wyniki.

Następnie członkowie zespołu przełomowego stają się agentami zmian w innych jednostkach. Do nowej jednostki możesz wysłać cały zespół lub kilka osób.

Oczekiwane rezultaty pierwszego etapu (program maksymalny dla projektu pilotażowego)

Zebrane sugestie dotyczące ulepszeń
Stworzony został system wskaźników pozwalający śledzić efekty pracy oraz jakość procesu
Wdrożono procedurę rozwiązywania problemów i pomyślnie rozwiązano kilka „starych” problemów
Wdrożona ulepszona procedura operacyjna (standard pracy)
Zmniejszone straty (czas, robocizna, materiał itp. - w zależności od sytuacji)
Większa dyscyplina (pracownicy bardziej dbają o sprzęt i zasoby, utrzymują czystość, przestrzegają standardowych procedur operacyjnych) Ludzie zdobyli doświadczenie w rozwiązywaniu zadań usprawniających i spodobało im się to
Udało się wdrożyć co najmniej 30% opracowanych działań, a dla pozostałych przeprowadzono analizę i dostosowano plan działania
Zmniejszone małżeństwo
Z reguły zwalnia się czas i miejsce pracowników w warsztacie i magazynie.

Kaizen

Z Wikipedii, wolnej encyklopedii

Kaizen, kaizen (jap. 改善 kaizen, romaji Kaizen; występuje błędna wersja „kaizen”) to japońska filozofia lub praktyka skupiająca się na ciągłym doskonaleniu produkcji, rozwoju, pomocniczych procesów biznesowych i zarządzania, a także wszelkich aspektów życie.

„Kaizen” w biznesie to ciągłe doskonalenie, od produkcji do najwyższego kierownictwa, od dyrektora do zwykłego pracownika. Poprzez doskonalenie standaryzowanych działań i procesów celem kaizen jest bezstratna produkcja (patrz Lean Manufacturing).

Filozofia kaizen została po raz pierwszy zastosowana w wielu japońskich firmach (w tym w Toyocie) w okresie odbudowy po II wojnie światowej i od tego czasu rozprzestrzeniła się na cały świat. Termin „kaizen” stał się powszechnie znany dzięki książce Masaaki Imai pod tym samym tytułem (1986, Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success).

Od 1986 roku, kiedy ukazała się książka „Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success”, termin „kaizen” został przyjęty jako jedno z kluczowych pojęć zarządzania. W 1993 roku wszedł do nowego wydania New Shorter Oxford English Dictionary, które definiuje kaizen jako ciągłe doskonalenie metod pracy, efektywności osobistej itp., czyli filozofię biznesu.

W języku japońskim słowo „kaizen” oznacza „ciągłe doskonalenie”.

W oparciu o tę strategię w proces doskonalenia zaangażowani są wszyscy – od kierowników po pracowników, a jej wdrożenie wymaga stosunkowo niewielkich nakładów materiałowych. Filozofia kaizen sugeruje, że całe nasze życie (pracowe, publiczne i prywatne) powinno być ukierunkowane na ciągłe doskonalenie.

W dziedzinie zarządzania projektami Kaizen ewoluował w kierunku japońskiej metodyki zarządzania innowacyjnymi projektami i programami – P2M.

Zasady kaizen

1. Koncentracja na klientach – dla firmy stosującej kaizen najważniejsze jest to, aby jej produkty (usługi) zaspokajały potrzeby klientów.
2. Ciągła zmiana to zasada charakteryzująca samą istotę kaizen, czyli ciągłe drobne zmiany we wszystkich obszarach organizacji – zaopatrzenia, produkcji, marketingu, relacji międzyludzkich i tak dalej.
3. Otwarte rozpoznawanie problemów – wszystkie problemy są otwarcie omawiane (gdzie nie ma problemów, poprawa jest niemożliwa)
4. Promowanie otwartości – niewielki stopień izolacji (zwłaszcza w porównaniu z firmami zachodnimi) pomiędzy działami i miejscami pracy.
5. Tworzenie zespołów roboczych - każdy pracownik staje się członkiem zespołu roboczego i odpowiadającego mu koła jakości (nowy pracownik organizacji jest jednocześnie członkiem klubu pierwszorocznego).
6. Zarządzanie projektami z zespołami cross-funkcjonalnymi – żaden zespół nie będzie działał efektywnie, jeśli będzie działał tylko w jednej grupie funkcjonalnej. Rotacja tkwiąca w japońskim zarządzaniu jest ściśle związana z tą zasadą.
7. Tworzenie „wspierających relacji” – dla organizacji ważne są nie tylko i nie tyle wyniki finansowe, co zaangażowanie pracowników w jej działania i dobre relacje między pracownikami, gdyż to nieuchronnie (choć nie w tym okresie sprawozdawczym) doprowadzi organizację do wysokich wyników.
8. rozwój poziomy. (Osobiste doświadczenie powinno stać się własnością całej firmy)
9. Rozwój samodyscypliny to umiejętność panowania nad sobą i szanowania zarówno siebie, jak i innych pracowników oraz organizacji jako całości.
10. Doskonalenie siebie. (Naucz się identyfikować problemy, za które odpowiadasz sam, w przeciwieństwie do tych, za które odpowiedzialni są inni, i zacznij od rozwiązywania własnych problemów)
11. Informowanie każdego pracownika – cały personel musi być w pełni poinformowany o swojej firmie.
12. Delegowanie uprawnień każdemu pracownikowi – przekazanie określonego zakresu uprawnień każdemu pracownikowi. Staje się to możliwe dzięki szkoleniu w wielu specjalnościach, posiadaniu szerokich umiejętności i zdolności itp.
13. Zarządzanie oznacza rozpoczęcie od planowania i porównanie planu z rezultatem.
14. Analiza tego, co dzieje się w przedsiębiorstwie i działanie oparte na faktach. (Wyciągaj wnioski na podstawie wiarygodnych danych)
15. Eliminacja przyczyny i zapobieganie nawrotom. (Nie myl przyczyny problemu z jego objawami).
16. Wbudowywanie jakości w proces tak wcześnie, jak to możliwe. (Jakość musi być wbudowana w proces. Weryfikacja nie tworzy jakości)
17. Normalizacja. (Potrzebne są metody utrwalania osiągniętego sukcesu)

Kaizen w tworzeniu oprogramowania

Pod koniec 2000 roku kaizen zaczął zyskiwać popularność w branży tworzenia oprogramowania. W szczególności jeden z twórców metodologii Scrum, Jeff Sutherland, uważa kaizen za proces eliminowania ingerencji (ang. przeszkody) ze strony zespołu (a nie jednego mistrza scrum). Na spotkaniu retrospektywnym identyfikowana jest najpoważniejsza przeszkoda, a zadanie jej wyeliminowania wpisywane jest do backlogu kolejnego sprintu wraz z innymi historiami (angielski user stories), czyli wraz z oszacowaniem kosztów pracy i testami akceptacyjnymi.

Kaizen w psychologii

Oprócz zastosowania w sferze biznesowej, zdaniem psychologów, stosowanie zasad kaizen przyczynia się do rozwoju i osiągania sukcesów zarówno w życiu zawodowym, jak i osobistym. Każda zmiana przeraża ludzi, radykalne lub rewolucyjne sposoby osiągania swoich celów często są nieskuteczne, ponieważ potęgują ten strach. Jednak małe kroki kaizen łagodzą negatywną reakcję mózgu, stymulując zarówno racjonalne, jak i kreatywne myślenie.

Notatki

1. Capers Jones, Olivier Bonsignour, Jitendra Subramanyam. Rozdział 4: Pretest usuwania defektów // Ekonomika jakości oprogramowania. - Addison-Wesley, 2011. - s. 226. - 587 s. - ISBN 978-0132582209.
2. Retrospektywa Scrum Inc Sprint 2: Metryka szczęścia. Blog Jeffa Sutherlanda (27 grudnia 2010). Źródło 16 sierpnia 2012 r. Zarchiwizowane od oryginału w dniu 18 sierpnia 2012 r.
3. Maurer, Robert, 2014, s. 39

Literatura

• Roberta Maurera. Krok po kroku do osiągnięcia celu: Metoda Kaizen = Jeden mały krok może zmienić Twoje życie. - M.: Wydawnictwo Alpina, 2014. - 192 s. - ISBN 978-5-9614-4788-0.
• Masaaki Imai. Gemba kaizen. Droga do obniżenia kosztów i poprawy jakości = Gemba Kaizen: zdroworozsądkowe, tanie podejście do zarządzania. - M.: "Alpina Publisher", 2010. - S. 344. - ISBN 978-5-9614-1347-2.
• Masaaki Imai. Kaizen. Klucz do sukcesu japońskich firm = Kaizen: klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii. - M.: "Wydawnictwo Alpina", 2011. - S. 280.

  System Kaizen i jego zastosowanie w biznesie

  ISBN 978-5-9614-1618-3 .

• Masaaki Imai Japoński cud / M. Imai // Własny biznes. - 2007. - Nr 1. - S. 13-17.
• Kaoru, I. Japońskie metody zarządzania jakością / I. Kaoru. - M.: Ekonomia, 1988. - 215 s.
• P. Wellingtona. Strategie Kaizen dla skutecznej sprzedaży = Strategie Kaizen dla obsługi klienta. - St. Petersburg: Peter, 2004. - S. 272. - ISBN 5-94723-164-6.
• Colenso, M. Kaizen strategia udanej zmiany organizacyjnej / M. Colenso. - M.: INFRA-M, 2002. - 175 s.
• Kulikov, GV Japońskie zarządzanie i teoria międzynarodowej konkurencyjności. - M.:: Ekonomia, 2000. - S. 247. - ISBN ISBN 5-282-01982-5.
• Melnikova, E. V. Ulepszenia w stylu kaizen / E. V. Melnikova // Metody zarządzania jakością. - 2007. - Nr 3. - S. 8-11.
• Motywacja personelu. Kluczowy czynnik zarządzania / wyd. Y. Kondo. - N. Nowogród: SMC „Priorytet”, 2002. - 206 s.
• ja. och. Japońskie zarządzanie: przeszłość, teraźniejszość i przyszłość = Japońskie zarządzanie: przeszłość, teraźniejszość i przyszłość. - M.: Eksmo, 2007. - S. 160. - ISBN ISBN 978-5-699-21789-2.
• Kaizen dla pracowników / Productivity Press Development Group. - M. Izd-vo IKSI, 2007. - 152 s.

Zobacz też

• P2M - japońska metodologia zarządzania innowacyjnymi projektami i programami
• Kanban – system organizacji produkcji i dostaw na zasadzie „just in time”
• System zarządzania

We współczesnym biznesie przyszłość firm zależy od aktywnego dążenia do długoterminowych perspektyw oraz osiągania skoordynowanych i umiejętnych działań przez każdego pracownika firmy. Naszym zdaniem japońska strategia kaizen, oparta na ciągłym doskonaleniu wszystkich procesów w firmie, to klucz do sukcesu!

Ciągłe doskonalenie procesów i operacji w stylu kaizen odbywa się krok po kroku i opiera się na dążeniu do całkowitej eliminacji marnotrawstwa, które nie dodaje realnej wartości dla konsumenta. Na przykład w procesach produkcyjnych marnotrawstwo obejmuje: nadprodukcję, czas stracony z powodu oczekiwania, niepotrzebny transport i relokację, niepotrzebne przetwarzanie i nadmiar zapasów oraz uwolnienie wadliwych produktów. Takie straty nie są tak łatwe do zauważenia i naprawdę trudno jest się ich całkowicie pozbyć.

Kaizen koncentruje się na stopniowym doskonaleniu procesów, ale nie oznacza to doskonalenia dla samego doskonalenia. Wynik jest ważny, ale proces jego osiągania nie znaczy nic mniej.

W praktyce osiąga się to poprzez wykonanie krok po kroku Cykl Deminga PDCA: Zaplanuj > Wykonaj > Sprawdź > Działaj >

Cały personel firmy, od pracowników po menedżerów, jest zaangażowany w codzienną pracę ciągłego, ciągłego doskonalenia, a niezwykle potrzebne jest, aby efektywne zaangażowanie pracowników odbywało się poprzez zmianę własnych postaw najwyższego kierownictwa i tylko poprzez pełne przyjęcie filozofii kaizen.

Zapytany, jakie są minimalne warunki wdrożenia kaizen, odpowiedział:

„Po pierwsze, zaangażowanie najwyższego kierownictwa.

Po drugie, zaangażowanie najwyższego kierownictwa.

I po trzecie zaangażowanie najwyższego kierownictwa…”

Kaizenzaczyna się od problemu, a raczej od uznania, że ​​on istnieje. Jeśli problem nie zostanie zidentyfikowany, nie ma potrzeby wprowadzania ulepszeń. Na tym polega różnica między kaizen a tradycyjnym zarządzaniem według modelu amerykańskiego i europejskiego, czyli rozwiązywaniem wszelkich sytuacji problemowych bezpośrednio w miejscu ich wystąpienia, czyli tam, gdzie do produktu (usługi) dodawana jest wartość konsumencka.

W Japonii ta technika nazywa się „ genchi genbutsu ", co jest interpretowane jako " udać się na miejsce i zobaczyć rzeczywistą sytuację, aby ją zrozumieć". W dosłownym tłumaczeniu „genchi” oznacza rzeczywistą lokalizację, podczas gdy „genbutsu” oznacza rzeczywiste materiały lub produkty. Termin " gemba", co znaczy " prawdziwe miejsce” i jest używany w tym samym znaczeniu co „genchi genbutsu”. Pierwszym krokiem w rozwiązaniu problemu jest zrozumienie, co trzeba zrobić, aby znaleźć się w gemba. Jest to charakterystyczny typ zachowania dla praktykujących kaizen Niczego nie biorą za pewnik i niczego nie biorą za pewnik. wiedzą co mówią, bo wszystko widzieli na własne oczy.

Na przykład (punkt odniesienia dla stosowania Lean i Kaizen) w celu zidentyfikowania pierwotnych przyczyn problemów w gemba, podejście „ 5 Dlaczego”, którego znaczeniem jest pytanie „dlaczego”, które jest zadawane kolejno pięć razy w odpowiedzi na otrzymane odpowiedzi. Pięć razy zadając proste pytanie „Dlaczego?” i za każdym razem, gdy na nie odpowiadamy, możemy dotrzeć do sedna problemu, który często kryje się za bardziej oczywistymi, powierzchownymi przyczynami. Jeśli w przypadku wystąpienia sytuacji problemowej poszukiwanie jej przyczyny okazało się powierzchowne, jeżeli przyczyna problemu nie jest poszukiwana wystarczająco dokładnie, podjęte działania mogą okazać się daremne. Dlatego konieczne jest ciągłe powtarzanie pytania „Dlaczego?”. To jest naukowa podstawa Kaizen i systemu Toyoty. Kaizen wyjaśnia, że ​​fakty uzyskane w gemba są zawsze ważniejsze niż dane statystyczne o stanie procesu.

Pracownicy japońskich firm praktykujących kaizen realizują dziesiątki propozycji usprawnień rocznie, czyli znacznie więcej niż w dużych firmach w innych krajach rozwiniętych. Takie podejście do pracy automatycznie zwiększa efektywność pracy i jest narzędziem samorozwoju pracowników. To właściwy sposób na stworzenie kultury organizacji uczącej się!

Menedżerowie zastanawiający się nad poprawą stylu kaizen z reguły boją się braku czasu, bo nawet przy normalnej eksploatacji występuje katastrofalny brak czasu. Ale lwia część pracy menedżera sprowadza się do rozwiązywania już powstałych problemów, czyli „gaszenia pożarów”. A umiejętność „gaszenia pożarów” w przedsiębiorstwie jest często ceniona znacznie wyżej niż zapobieganie tym „pożarom”. A celem kaizen jest proces, który gwarantuje właściwy wynik!

Dziś tradycyjne zarządzanie nadal koncentruje się na fundamentalnych transformacjach i innowacjach w celu osiągnięcia przełomów technologicznych, takich jak nowy sprzęt lub systemy informacyjne (komputerowe). To istotne zmiany dla firm, w których skupia się główna uwaga szefów. Z takich pozycji kaizen jest zwykle postrzegany jako dodatek do transformacji w celu zwiększenia efektu. Ale tak naprawdę efekt ciągłych ulepszeń jest w sumie porównywalny z wprowadzaniem innowacji, a koszty są wielokrotnie mniejsze. Właściwe podejście do praktycznego wdrażania i zaangażowanie w kaizen dowodzi, dlaczego japońskie firmy nie ustają w dążeniu do wzrostu i rozwoju, a naszym zdaniem mogą pozwolić każdemu krajowemu przedsiębiorstwu na uzyskanie trwałych efektów w poprawie efektywności biznesowej i, co najważniejsze, nie zatrzymać się na osiągniętym poziomie...

Masaaki Imai wyobrażał sobie kaizen jako strategię parasolową integrującą wiele, wiele dobrze znanych metod optymalizacji produkcji i zwiększania wydajności.

Ważne jest, aby zrozumieć, że kaizen nie jest modną rzeczą przez pół roku, a nie tylko zbiorem małych, odmiennych działań stosowanych bez celu. Kaizen to długoterminowa strategia polegająca na ciągłym doskonaleniu każdego pracownika, niezależnie od jego funkcji i stanowiska.

1. Organizacja miejsca pracy jest zarządzanie stanowiskiem pracy w celu optymalizacji działań. Kaizen przywiązuje do tego dużą wagę. W języku japońskim ten proces nazywa się gemba. Do właściwej organizacji stanowiska pracy wykorzystywane są odpowiednie narzędzia zarządzania, które nazywane są metodologią 5S. Sam termin 5S pochodzi od pierwszych liter japońskich słów.

W ramach akcji dot Metodologie 5S obejmują:

Seiri - musisz uporządkować to, co nie jest wymagane w pracy. Do podkreślenia niepotrzebnych elementów można użyć specjalnych oznaczeń. Jeżeli elementy oznaczone oznaczeniem nie są nikomu potrzebne podczas wykonywania pracy, wówczas są usuwane z miejsca pracy.

Seiton - konieczne jest uporządkowanie wszystkiego, co jest wymagane w pracy. Te elementy muszą być widoczne. Narzędzia i osprzęt powinny znajdować się w miejscach łatwo dostępnych.

Seiso to miejsce pracy i cały sprzęt musi być czysty. Po zakończeniu dnia roboczego miejsce pracy należy posprzątać, a wszystkie narzędzia i sprzęt umieścić na swoich miejscach.

Seiketsu to standaryzacja pierwszych trzech kroków. Działania te powinny stać się standardową praktyką. Kiedy pracownicy organizacji widzą poprawę z prawidłowej organizacji miejsca pracy, konieczne jest przeprowadzenie z nimi szkolenia, jak te działania wykonywać.

Shitsuke – utrzymanie ustalonej praktyki zarządzania miejscem pracy. Konieczne jest stworzenie systemu obserwacji i monitoringu treści zorganizowanych i ustandaryzowanych stanowisk pracy.

2. Eliminacja nieuzasadnionych strat to proces znajdowania i eliminowania działań w procesach, które nie dodają wartości. W języku japońskim proces ten nazywa się muda. Większość prac to sekwencja działań, które przekształcają materiał źródłowy w finalny gotowy produkt. Niektóre z tych działań zwiększają wartość produktu, a inne nie. Część, która nie dodaje wartości, jest marnotrawstwem i musi zostać wyeliminowana.

System kaizen bierze pod uwagęsiedem rodzajów strat lub siedem „muda”:

Ruchy – nieproduktywne i niepotrzebne ruchy zwiększają czas operacji i ich złożoność.

Oczekiwanie - nadmierny czas oczekiwania na wykonanie operacji prowadzi do wydłużenia cyklu produkcyjnego.

Technologia – niewłaściwie zorganizowana technologia procesów prowadzi do niespójności działań.

Transport- duże odległości, przemieszczanie się z miejsca na miejsce, podnoszenie i opuszczanie w procesie produkcji zwiększają koszty pozaprodukcyjne.

Wady – Wady wymagają kosztów materiałów i robocizny, aby je naprawić.

Zapasy - Nadmiar zapasów materiałów zwiększa wartość produktów, ale nie dodaje wartości.

Nadprodukcja- wyprodukowano więcej produktów niż planowano.

3. Standaryzacja jest procesem standaryzacji pracy. Standaryzacja tworzy podstawę stabilnego działania, ale standardy muszą być zmieniane, ponieważ zmienia się zarówno środowisko zewnętrzne, jak i wewnętrzne. W systemie kaizen proces standaryzacji nigdy się nie kończy. Standardy są stale udoskonalane. Doskonalenie standardów odbywa się zgodnie z cyklem PDCA.

Zastosowanie Kaizen

Stosowanie systemu kaizen odbywa się poprzez tworzenie i stałą pracę tzw kaizen – zespoły. W zależności od zadań, które rozwiązują, można wyróżnić 5 głównych rodzajów poleceń:

Stałe zespoły Te polecenia działają każdego dnia. W skład zespołów wchodzą specjaliści (robotnicy, pracownicy) wykonujący prace w terenie.

Zespoły rozwiązywania problemów- powstają w celu znalezienia rozwiązań konkretnego problemu w pracy. Zespół składa się z członków z kilku stałych zespołów. Łączna liczba uczestników takiego zespołu wynosi z reguły od sześciu do ośmiu osób. Po podjęciu decyzji zespół zostaje rozwiązany.

System Kaizen istnieje w Japonii od wielu stuleci. Jest to filozoficzny system myślenia nastawiony na ciągłe, być może prawie niezauważalne, doskonalenie. Samo słowo „Kaizen” tłumaczone jest jako „ciągłe doskonalenie” (słowo to składa się z dwóch hieroglifów „kai” – zmiana i „zen” – dobro). Plotka głosi, że właśnie to filozoficzne myślenie pomogło japońskiej gospodarce nie tylko wyjść z drugiej wojny światowej, ale także zająć wiodącą pozycję w światowym biznesie.

System Kaizen - doktryna, filozofia i strategia

System Kaizen uczy, że nic nie jest stałe, wszystko płynie i się zmienia, a stałe, choć drobne kroki w kierunku poprawy są lepsze niż odrąbanie barku, a już na pewno lepsze niż nic nie robienie.

Filozofia „Kaizen” implikuje następujące podejścia:

• szukać najmniejszych szans na zmianę na lepsze we wszystkich obszarach. Trzeba tylko zacząć, jak wszystko ułoży się lepiej, az czasem stanie się to nawykiem;
• uczciwie przyznaj się do istniejących problemów, bo jeśli będziesz milczeć lub nie zauważać problemu, nie będzie można go rozwiązać, rozwój się zatrzyma lub zwolni;
• samodyscyplina. Zakłada codzienną analizę tego, co zostało zrobione i możliwości rozwoju, a także wytrwałą realizację tego, co zostało pomyślane;
• ciągłe uczenie się, poszukiwanie czegoś nowego – bez tego ruch i rozwój są niemożliwe;
• życzliwość, uprzejmość i tolerancja.

Literatura dotycząca systemu Kaizen

Po raz pierwszy zasady „Kaizen” odkrył światu Japończyk Masaaki Imai, który napisał i opublikował w Anglii w 1986 roku książkę „Kaizen: klucz do sukcesu japońskich firm”. W 1997 roku ukazała się druga książka Masaakiego „Genba Kaizen: A Path to Cost Reduction and Quality Improvement”, obejmująca aspekty produkcyjne (gemba lub gemba to miejsce, w którym produkt jest bezpośrednio wytwarzany: warsztat, biuro, laboratorium) w Kaizen system. Sam Imai jest założycielem firmy konsultingowej, od wielu lat zajmuje się rekrutacją i selekcją personelu, obecnie założył Kaizen Institute, który prowadzi szkolenia z systemu zarządzania z wykorzystaniem systemu oraz udziela pomocy doradczej przedsiębiorstwom praktykującym Kaizen .

Obecnie istnieje wiele artykułów i podręczników, podręczników dotyczących systemu Kaizen, wszystkie napisane są na podstawie książek Masaaki Imai i doświadczeń przedsiębiorstw, które stosują system w swojej działalności.

Koncepcja Kaizena

Główną ideą systemu jest to, że produkcja powinna być ukierunkowana przede wszystkim na konsumenta. Zwiększenie zysków wynika z zaspokojenia potrzeb i wymagań klienta.

Jednocześnie w systemie Kaizen ważne jest rozpoznanie, że przedsiębiorstwo ma określone problemy (zgodnie z filozofią Kaizen nie ma firmy, która nie miałaby problemów) i przebudowanie systemu świadomości pracowników tak, aby nie boją się kary za błędy, ale starają się ich unikać.

Cele Kaizen

Głównym celem systemu Kaizen jest ciągłe doskonalenie, ciągły proces doskonalenia. Osiąga się to poprzez realizację następujących celów:

• wzrost wydajności;
• poprawa jakości produktu;
• ulepszona logistyka;
• redukcja odpadów;
• likwidacja zapasów;
• zwiększenie gotowości zakładów produkcyjnych;
• motywacja uczestników;
• budowanie zespołu;
• zwiększenie odpowiedzialności pracowników;
• styl zarządzania przedsiębiorstwem;
• spłaszczenie hierarchii;
• ciągły rozwój zawodowy pracowników na wszystkich szczeblach.

Strategia Kaizen

Należy rozumieć, że system Kaizen ma na celu myślenie zorientowane na proces, a nie na wyniki. System działa przede wszystkim z myśleniem. W proces powinni być zaangażowani wszyscy: od menedżerów wyższego szczebla po zwykłych pracowników i majsterkowiczów.

Strategia Kaizen jest nastawiona na długoterminową, a nie chwilową korzyść. System zapewnia uważność na proces i terminową eliminację nieproduktywnych strat, nieuzasadnionych kosztów materiałów, czasu i wysiłku.

Metoda Kaizen

Działania systemu Kaizen na rzecz ciągłego doskonalenia mają na celu głównie eliminację problemów pojawiających się w procesie produkcyjnym. Zgodnie z systemem menedżer powinien spędzać większość czasu nie w biurze, ale na produkcji (gemba), ponieważ to tam odbywa się główny proces i trzeba zrozumieć jego zawiłości, aby podejmować właściwe decyzje.

Istnieje kilka technik (technik), których zastosowanie w produkcji może zwiększyć produktywność.

Zasada jednej minuty

Chodzi o to, aby codziennie poświęcić jedną minutę na zrobienie czegoś o tej samej porze. Z jednej strony w minutę mogłoby się wydawać, że niewiele można, ale przecież w sześćdziesiąt sekund można zrobić gimnastykę dla oczu, zaparzyć herbatę, posegregować dokumenty, nauczyć się nowego słowa w języku obcym język i wiele innych różnych drobiazgów. Z drugiej strony jedna minuta to bardzo mało i dlatego każdy może sobie pozwolić na takie marnowanie tymczasowego zasobu.

Taki mały, codzienny krok dodaje pewności siebie, daje poczucie sukcesu, uwalnia od uczucia bezradności. Wykonanie zadania „jednominutowego” sprawia, że ​​przejście do wykonywania tego samego zadania przez pół godziny jest niezauważalne i bezbolesne. Tempo narasta stopniowo: pięć minut, dziesięć, a teraz pół godziny.

Pięć dlaczego

p>W przypadku jakichkolwiek problemów lub awarii należy zadać pytanie „Dlaczego tak się stało?” Pięciokrotnie. Wyniki mogą być niesamowite. Na przykład, jeśli część się zepsuła i maszyna zatrzymała się z tego powodu, oczywista odpowiedź na pytanie „Dlaczego maszyna się zatrzymała?” będzie „Z powodu zepsutej części”, a rozwiązaniem jest naprawa lub wymiana części. Ale druga i trzecia odpowiedź na to samo pytanie może równie dobrze ujawnić partię części niskiej jakości ze względu na ich niską cenę, a ostatecznie doprowadzić do rewizji zasad działania działu zakupów.

Pięć kroków

Ten Kaizen obejmuje przestrzeganie pięciu zasad (kroków):

• uporządkować prace w toku, zbędny sprzęt i dodatkowe narzędzia, wadliwe produkty, papiery i dokumenty;
• utrzymywać porządek (terminowo naprawiać sprzęt, wymieniać uszkodzone narzędzia, przechowywać je w tym samym miejscu itp.);
• utrzymywać miejsce pracy w czystości;
• być schludnym i czystym;
• przestrzegać zasad pracy i bezpieczeństwa pracy.

Podstawowe zasady systemu Kaizen

Główny „Zarząd”

Aby system Kaizen działał, musi być uruchomiony i wspierany przez kierownictwo przedsiębiorstwa. Dlatego pierwsza i główna zasada systemu: zarządzanie.

Polega ona na tym, że najwyższe kierownictwo musi stale utrzymywać i poprawiać wynik przedsiębiorstwa. Należy zwrócić uwagę na ludzi, komunikację, pracę zespołową, zasady moralne, dyscyplinę.

Proces, nie wynik

Wielokrotnie wspominano powyżej, że system Kaizen jest zorientowany na proces, a nie na wynik. W związku z tym myślenie pracowników na wszystkich poziomach produkcji powinno być skoncentrowane na tym, a wszelkie błędy, awarie i awarie w procesie powinny być natychmiast eliminowane.

Cykl Zaplanuj-Wykonaj-Sprawdź-Działaj

Dla efektywnego wdrożenia systemu w przedsiębiorstwie pierwszym krokiem powinno być wprowadzenie następującego cyklu dla pracowników:

• ustalanie celów doskonalenia („plan”);
• realizacja planu („zrób”);
• kontrola nad procesem wdrożenia i analiza rezultatu: czy nastąpiła planowana poprawa, czy nie wystąpiły błędy w procesie („sprawdzanie”);
• tworzenie i standaryzacja nowych procedur mających na celu nowe usprawnienie lub eliminację problemów („działanie”).

Jeśli mówimy o nowym procesie, to zaleca się, aby pierwszą akcję w cyklu zmienić na „standaryzację” i za każdym razem, gdy zostanie wykryta awaria, zadać pytanie, czy stało się tak, ponieważ nie było standardu, ponieważ nie był przestrzegany , lub dlatego, że norma nie odpowiadała dobrze rzeczywistości.

Rola jakości

W systemie Kaizen jakość jest priorytetem. Dlatego, aby to osiągnąć, nie powinno się iść na żadne kompromisy, nawet jeśli przestrzeganie zasady jakości prowadzi np. do niemożności zaoszczędzenia na kosztach produkcji.

Kolekcja informacji

Ponieważ system rozwiązuje problemy, zbieranie danych i mówienie o istniejących problemach jest bardzo ważne. Posiadanie wszystkich informacji i danych pomoże Ci podjąć właściwą decyzję.

Konsument w Kaizen

„Kaizen” traktuje produkcję jako schemat: dostawca – konsument. Oznacza to, że na każdym etapie produkcji, aż produkt będzie całkowicie gotowy i trafi do sprzedaży, każdy pracownik może być zarówno dostawcą, jak i konsumentem. Na przykład w procesie wypieku chleba młynarz pełni rolę dostawcy, natomiast mikser odbierający mąkę jest konsumentem. Z kolei piekarz, który otrzymuje ciasto, staje się konsumentem, a mikser dostawcą. Przekazując gotowy chleb dystrybutorowi lub pośrednikowi, piekarz staje się dostawcą i tak dalej.

Dlatego każdy dostawca i konsument powinien być odpowiedzialny za jakość, tylko w ten sposób można uniknąć małżeństwa.

Kalkulacja kosztów Kaizen

System Kaizen jako całość przewiduje ciągłe doskonalenie przy wykorzystaniu wyłącznie wewnętrznych zasobów przedsiębiorstwa. Jednocześnie system jest wdrażany na wszystkich poziomach, w tym finansowym. Aby zapewnić określony koszt produktu i obniżyć koszt jego wytworzenia do pożądanego poziomu, stosuje się system Kaizen Costing.

Zastosowanie tego podejścia w produkcji pozwala nie tylko na oszczędności, ale także zwiększenie zwrotu z całej produkcji, a także zatrzymanie nierentownych działań.

Japońska firma Toyota stosuje kalkulację kosztów Kaizen od ponad sześćdziesięciu lat i z powodzeniem się rozwija.

Jak to działa? Załóżmy, że firma wydaje określoną kwotę na wyprodukowanie jednej jednostki produktu. Według planowanej liczby chcą ją zredukować do określonej liczby. Oprócz przeprowadzania analizy budżetowej (wykonanie budżetu, przyczyny odchyleń od planu, decyzje o eliminacji odchyleń) stosowany jest dwupoziomowy system kalkulacji kosztów kaizen:

• ciągłe zmniejszanie rozbieżności między zadaną a rzeczywistą wysokością kosztów;
• doskonalenie procesu produkcyjnego, jeśli nie jest możliwe osiągnięcie zaplanowanej ilości.

Oczywiście, aby zasada zadziałała, konieczna jest interakcja wszystkich struktur przedsiębiorstwa. Planowana kwota jest dzielona na wszystkie działy (struktury) i dla każdego ustalana jest liczba do osiągnięcia. Takie planowanie nie dotyczy tylko działów zakupów i projektów, ponieważ ich działania są bardzo uzależnione od czynników zewnętrznych i polityki cenowej dostawców.

Dla pomyślnego wdrożenia systemu kalkulacji kosztów Kaizen w przedsiębiorstwie powołuje się komitet kosztowy Kaizen (kwota za wyprodukowanie jednej jednostki towaru), który podlega bezpośrednio kierownictwu i opracowuje program redukcji kosztów na wszystkich poziomach przedsiębiorstwa, biorąc pod uwagę wielkość do osiągnięcia oraz termin, jaki ma być zrealizowany przez program. Komitet kontroluje proces produkcji, rozwoju i zaopatrzenia w surowce. Komitet natomiast proponuje rozwiązania, jeśli proponowane metody redukcji kosztów nie przyniosą pożądanego rezultatu.

• Gospodarka

Słowa kluczowe:

1 -1

Japończycy są zawsze konsekwentni. Doprowadzenie sprawy do perfekcji uważają za zaszczyt. Nawet jeśli jesteś woźnym, nie narzekaj na los, tylko szlifuj swoje umiejętności. Japończycy nie zmieniają pracy w poszukiwaniu ideału, swoje marzenia mogą spełniać wszędzie. Wszystko zależy od podejścia. I to się nazywa kaizen.

Dlaczego nie uczyć się od Japończyków i nie spróbować ich metody zarządzania? Informacje dostosowaliśmy tak, abyś mógł zastosować wiedzę poza biurem.

Analizuj swoje działania, wprowadzając zmiany w procesie. W ten sposób będziesz stale doskonalić swój sposób pracy. To słuszna droga, ponieważ celem kaizen jest ciągłe doskonalenie.

Życie

Zasada kaizen jest odpowiednia dla każdego obszaru. Na przykład chcesz zacząć prowadzić zdrowy tryb życia.

1. Dokładność

Odłóż na bok pół godziny, kiedy nic nie będzie Cię rozpraszać. Usiądź, podziel kartkę na dwie części i w jednej kolumnie wypisz wszystko, co Ci przeszkadza, aw drugiej wszystko, co Ci pomaga.

2. Zamów

Makijaż, w którym uwzględnisz wszystko co przydatne: spacer w porze lunchu, nordic walking w parku, jazdę na rowerze. Możesz też po prostu sporządzić listę rzeczy, na które musisz zwrócić uwagę. Na przykład stwórz harmonogram unikania śmieciowego jedzenia i włączania zdrowej żywności do swojej diety. Trzeba to robić stopniowo, inaczej organizm się zbuntuje, domagając się dawki węglowodanów prostych, do której jest przyzwyczajony.

3. Czystość

Utrzymanie czystości jest bardzo ważne, bez względu na to, jakie cele sobie stawiasz. W zagraconym pokoju osoba traci pożądany nastrój. Ponadto sprzątanie można przekształcić w etap przygotowawczy do aktywności fizycznej. Lub spraw, aby był to proces medytacyjny, gdy musisz skupić się wyłącznie na działaniach fizycznych i całkowicie oczyścić głowę z myśli.

4. Standaryzacja

A teraz czas zamienić wszystkie zmiany w system. Po prostu trzymaj się harmonogramu, a stanie się on podstawą Twojego stylu życia.

5. Dyscyplina

Zadbaj o siebie i pozbądź się zachcianek na stare nawyki. Na początku nie jest to łatwe: wokół jest tyle pokus, że trudno się im oprzeć. Ulepszaj, znajdując nowe sposoby na ulepszanie swojej rzeczywistości.