Funkcje systemu zarządzania personelem. Jak działa wewnętrzna polityka kadrowa Przykłady polityk redakcyjnych zasobów medialnych

System zarządzania personelem jest jednym z kluczowych procesów biznesowych każdego przedsiębiorstwa lub organizacji. Jest to integralna część efektywnego systemu zarządzania, który ma ogromny wpływ na wyniki całej firmy. Doświadczenia odnoszących sukcesy firm pokazały, że tylko te, które w dużym stopniu polegają na dobrze zbudowanych, dobrze funkcjonujących i wydajnych systemach zarządzania zasobami ludzkimi i procesami biznesowymi, mogą przetrwać w warunkach najwyższej konkurencji.

Strategia biznesowa określa system zarządzania kapitałem ludzkim. Filozofia form zarządzania zasobami ludzkimi, które są zwykle określone w politykach i procedurach zarządzania personelem.

Zasady i procedury HR (HRP) to holistyczna strategia personalna, która wyznacza kierunek pracy z personelem w organizacji. powinien być ściśle powiązany z ogólną strategią rozwoju organizacji. Ogólna treść CPT nie powinna ograniczać się do przepisów dotyczących zatrudniania, zwalniania i warunków socjalnych w przedsiębiorstwie, ważne jest uwzględnienie w nim stanowisk dotyczących szkolenia, rozwoju i przemieszczania się personelu w ramach organizacji, przy jednoczesnym uwzględnieniu interesy wszystkich stron. Dobrze zaprojektowane PPC przyczynia się do tworzenia stabilności kadrowej, podnoszenia prestiżu przedsiębiorstwa i ogólnie do tworzenia odpowiedzialnej, zgranej i profesjonalnej kadry pracowniczej.

Pobierz bezpłatnie próbki polityk i procedur HR do zarządzania personelem

Pojęcie, cele i funkcje systemu zarządzania personelem

Przez systemy zarządzania personelem rozumie się cały zespół technik i technologii pracy z personelem, czyli elementy zarządzania budynkiem regulujące działania pracowników. Cele i funkcje systemu zarządzania personelem różnią się nieznacznie w zależności od dziedziny działalności. Jednak współczesna teoria zarządzania nie oferuje uniwersalnego opisu systemu zarządzania personelem, który można zastosować bez adaptacji w dowolnej firmie lub organizacji. Budując system zarządzania personelem, kierownictwo firmy powinno wziąć pod uwagę:

• specyfika działalności
• Rozmiar firmy
• styl zarządzania
• stałe wartości
• strategia rozwojowa
• cele organizacji.

Budując efektywny system zarządzania kapitałem ludzkim, realizowane są cele społeczne, naukowe, techniczne, przemysłowe, handlowe i ekonomiczne. Cele produkcyjne i handlowe implikują zadania związane z zapewnieniem pożądanej wielkości produkcji, niezbędnego trybu działania i jakości produktu. Cele ekonomiczne obejmują zwiększenie wydajności pracy, obniżenie kosztów produktów i zwiększenie zysków firmy.

Na podstawie tych celów kierownictwo przedsiębiorstwa może opracować zestaw zadań, których rozwiązanie przyczyni się do osiągnięcia pożądanego rezultatu. Koordynacja pracowników obejmuje:

• rozwój kadry
• zwiększenie poziomu motywacji, stopnia przywiązania do wartości firmy
• kształtowanie ducha zespołu i kultury korporacyjnej.

Na podstawie celów, celów i strategii stosowanej przez firmę można zidentyfikować główne funkcje systemu zarządzania personelem. Na przykład:

1. Prognozowanie zapotrzebowania kadrowego i sytuacji na rynku pracy.
2. Planowanie rozwoju specjalistów.
3. Tworzenie optymalnych warunków pracy w przedsiębiorstwie, porządek ochrony pracy.
4. Adaptacja nowych pracowników.
5. Ocena pracowników, szkolenia i rozwój zawodowy.
6. Opracowanie i wdrożenie koncepcji motywowania i awansowania rezerwy personalnej.

Do realizacji wymienionych funkcji systemu zarządzania personelem wykorzystywane są technologie indywidualne i grupowe. Te pierwsze stosowane są w odniesieniu do poszczególnych pracowników, te drugie uwzględniają wspólne interesy pracowników, wpływają na grupy w celu osiągnięcia pożądanego rezultatu.

Do najczęściej stosowanych metod grupowych (multi-link) można zaliczyć technologię zatrudniania nowych pracowników. Etapy selekcji i oceny personelu realizowane są według ustandaryzowanych schematów z uwzględnieniem możliwych perspektyw zawodowych zatrudnianego pracownika.

Osobno warto podkreślić prawne i informacyjne wsparcie procesu zarządzania zasobami ludzkimi. Obejmuje wypełnianie zadań związanych z regulowaniem stosunków pracy, dokumentacją kadrową, opracowywaniem polityki personalnej, udzielaniem pracownikom informacji na temat wszelkich kwestii personalnych i legislacyjnych.

Aby zbudować efektywny system zarządzania kapitałem ludzkim, uwzględnia się: liczbę szczebli koordynacyjnych w przedsiębiorstwie, liczbę personelu, elastyczność zarządzania i firmy, jej specjalizację.

Funkcje zarządzania personelem w systemie zarządzania

Najważniejsza część zarządzania. Pomaga budować kompetentną organizację pracy, opracowywać i wdrażać projekty, monitorować ich efektywność i oferować dalszą optymalizację. Nieefektywne zarządzanie personelem skutkuje zwiększonym ryzykiem i mniejszymi zyskami.

Z punktu widzenia zarządzania cele i główne funkcje zarządzania personelem są następujące:

• stworzenie odpowiedniej struktury organizacyjnej
• pełna regulacja kadr, począwszy od rekrutacji, selekcji i zatrudniania, aż po podejmowanie decyzji personalnych w zakresie awansów i awansów oraz ustalanie poziomu wynagrodzeń i wynagrodzeń;
• budowanie systemu pracy z personelem, ukierunkowanego na zwiększenie rentowności firmy (lub innego kryterium sukcesu);
• opracowanie strategii pracy personelu, zaangażowanie menedżerów wszystkich szczebli do jej realizacji;
  tworzenie rezerwy specjalistów, planowanie karier najbardziej obiecujących pracowników;
• dokumentacja wszystkich procesów pracy z personelem;
• opracowanie i wdrożenie systemu motywacyjnego;
• rozwój technologii oceny składu osobowego i efektywności poszczególnych stanowisk pracy.

Dział Zasobów Ludzkich lub Dział Zasobów Ludzkich jest częścią najwyższego zespołu kierowniczego, który ma wpływ na decyzje dotyczące pracowników. Dział HR musi być w stanie szybko zareagować na wszelkie problemy kadrowe, począwszy od zwolnienia dowolnego kierownika wyższego szczebla, skończywszy na spadku wydajności pracy.

Główne funkcje systemu zarządzania personelem organizacji

Budując system zarządzania personelem w organizacji, trudno jest wyróżnić główne zadania. Wynika to ze złożoności oceny działalności organizacji. W przeciwieństwie do typowych branż, tutaj nie da się mierzyć wydajności liczbą wyprodukowanych produktów, liczbą wadliwych jednostek produktu czy jego kosztem.

Dlatego jako główne metody zarządzania wybiera się metody społeczne, psychologiczne, organizacyjne i administracyjne. Opierają się one na odpowiedzialności pracowników, zwiększaniu poziomu ich zaangażowania, tworzeniu sprzyjającej atmosfery pracy oraz odpowiedniego systemu wynagradzania i wynagradzania.

Do jednostki zarządzania personelem można przypisać następujące funkcje:

• kontrola zapotrzebowania na personel, terminowe rozwiązywanie problemu niedoboru wykwalifikowanego personelu, praca na przyszłość z uwzględnieniem wzrostu kompetencji pracowników;
• ciągła analiza jakości kadry przedsiębiorstwa według zestawu kryteriów (wykształcenie, demografia, profesjonalizm);
• opracowanie polityki personalnej organizacji (polityki i procedury HR);
• organizacja certyfikacji i oceny aktywności zawodowej personelu;
• koordynacja pracy z pracownikami w ramach całej organizacji, częściej na poziomie kierowników średniego szczebla;
• ocena wyników pracy działów (informacje zwrotne od klientów, wskaźniki wydajności organizacji, koszty osobowe).

Podstawowym zadaniem systemu zarządzania organizacją jest przyjęcie prawidłowej koncepcji kapitału ludzkiego oraz ukształtowanie systemu zarządzania personelem zgodnie z obraną strategią i filozofią.

Jak sformułować, a co najważniejsze – doprowadzić do działania HR-strategia firmy? Czy wysłać managera HR na bezludną wyspę po właściwe słowa, które najdokładniej oddają strategię HR; jak przeanalizować stan firmy przed przystąpieniem do formulacji?

- Tatyana, jak przepisać skuteczneHR-strategia: co jest do tego potrzebne, kogo zaangażować?

Aby napisać skuteczną strategię HR, jest to bardzo ważne zacząć od strategicznych celów biznesu. Jeśli firma ma globalną strategię rozwoju biznesu na 5-7 lat, to przy formułowaniu strategii HR bardzo ważne jest odniesienie się konkretnie do strategicznego biznesplanu.

Dlaczego? Ponieważ cele biznesowe w obszarach takich jak finanse, struktura organizacyjna, marketing, aw szczególności kluczowe czynniki sukcesu, które muszą być sformułowane w każdej strategii, determinują między innymi politykę personalną firmy. Strategia HR zależy również w dużej mierze od specyfiki biznesu.

Są na przykład firmy, które w swojej strategii uwzględniają następujące przesłanie – pracownicy muszą być wysoce profesjonalni. Stąd bierze się strategia HR tej firmy, która ma na celu zarówno pozyskiwanie z rynku wysoko wykwalifikowanych specjalistów, jak i ich rozwój wewnątrz firmy. Firma mocno inwestuje w rozwój zawodowy i zawodowy swoich pracowników.

W ramach innych strategii HR, innych biznesów i innych firm mogą być brane pod uwagę zupełnie inne aspekty, zarówno jeśli chodzi o profesjonalizm pracowników, ich wynagrodzenie, jak i inne kryteria.

Konkluzja: niezwykle ważne jest przyjrzenie się zadaniom firmy.

- Jak myślisz, jaki jest najlepszy mechanizm formułowaniaHR-strategia? Przeprowadź burzę mózgów jako zespół lub zapewnijkierownik HR jednodniowa wycieczka na bezludną wyspę?

Najlepiej, jeśli robi to dyrektor HR wspólnie z szefem firmy i top managerami. To właśnie ta grupa powinna wspólnie określić strategię HR, zaczynając ponownie od celów biznesowych. W celu moderowania, usystematyzowania i ustrukturyzowania tego procesu możliwe jest zaangażowanie zewnętrznych dostawców, konsultantów, którzy pomogą w tym procesie i wniosą własną, często głębszą wiedzę. Główną wartością konsultantów zewnętrznych, którzy pomagają opracować strategię HR, jest umiejętność oparcia się na celach biznesowych oraz ustrukturyzowania i usystematyzowania wszystkiego, co tworzą top managerowie i dyrektor HR, a co najważniejsze” sprowadzić strategię na ziemię”, to znaczy uczynią go bardziej opłacalnym, podają praktyczne zalecenia zarówno dotyczące jego ulepszenia, jak i wdrożenia.

Jak powiedziałem, najlepiej robić to razem z szefem firmy, top managerami i dyrektorem HR. W takim składzie niezwykle ważne jest określenie kluczowych punktów, które dotyczą strategii HR, ludzi, procesów HR oraz tych rzeczy, które będą priorytetem w ramach strategii HR w firmie. Jeśli chodzi o szczegóły i mechanizmy, ten dyrektor HR może malować samodzielnie.

- Jak analizować stan firmy przed sformułowaniemHR-strategia, na jakie kluczowe punkty warto zwrócić uwagę?

Przed przystąpieniem do analizy odpowiadamy sobie na następujące pytania:

1. Do jakiego poziomu zaliczamy ludzi pod względem ich doświadczenia i poziomu zawodowego? Czy skupiamy się bardziej na początkujących bez doświadczenia, które będziemy rozwijać, czy na profesjonalistach, których musimy zabrać z rynku i którzy będą drożsi?

2. Jak bardzo skupimy się na wprowadzeniu i dalszym rozwoju?

3. Jakie są cechy kultury korporacyjnej firmy?

Czym tak naprawdę żyje firma, jakimi normami, zasadami i wartościami, stąd też wyniknie szereg pytań związanych ze strategią HR.

1. Kwestia kadr, wynagrodzeń i świadczeń.

W jakim stopniu realne obowiązki zawodowe są określone w firmie i nie skopiowane z Internetu;

Jak wyraźnie odzwierciedlają obraz rozwiązywania problemów biznesowych;

Jak dobrze zdefiniowane są kluczowe wskaźniki wydajności i czy system premiowania pracowników jest z nimi powiązany.

To kwestie personalne, czyli obszar, który należy usystematyzować, skorygować, a jeśli nie, to doprecyzować w trakcie formułowania strategii HR. Tutaj niezwykle ważne jest określenie, gdzie znajduje się firma pod względem rynku pracy, płac i innych rzeczy.

Na przykład jedna z firm, z którymi współpracowaliśmy, wyznaczyła sobie taki kluczowy punkt w swojej strategii HR - utrzymać płace pracowników na poziomie rynkowym lub nawet wyżej, aby zapewnić dopływ specjalistów i uważa to za priorytetową część swojej strategii HR.

2. Ważnym aspektem strategii HR są pytania rekrutacja, rekrutacja.

Jest kilka kluczowych rzeczy, które wymagają wyjaśnienia:

1) Jak skuteczna jest procedura rekrutacyjna w firmie?

2) Na ile zostały wdrożone jednolite standardy doboru pracowników według kompetencji, czy wszyscy zaangażowani w proces selekcji mogą przeprowadzić jakościowe wywiady kompetencyjne i wybrać „właściwych” pracowników.

3. Zarządzanie wdrażaniem i rozwojem pracowników. W jakim stopniu firma ma określone profile wiedzy i umiejętności dla wszystkich stanowisk pracowników, w jaki sposób oceniani są pracownicy i czy na podstawie tej oceny tworzony jest indywidualny plan rozwoju, czy opracowywane są plany szkoleń dla pracowników. To bardzo ważny punkt, na który należy zwrócić uwagę, zwłaszcza gdy mówimy o strategii HR.

4. Ostatni punkt, o którym już wspomniano - Kultura korporacyjna.

Czy kluczowe elementy kultury korporacyjnej są określone w firmie: misja, wizja, wartości firmy.

Jak są naprawdę wdrażane, czyli pracownicy naprawdę je wprowadzają w życie.

Są to kluczowe punkty do rozważenia przed sformułowaniem strategii HR. Należy pamiętać, że ogólna linia to zadania biznesu, specyfika biznesu i rynek tego biznesu, bo np. strategia HR firmy farmaceutycznej będzie bardzo różniła się od strategii dużej detalista lub startup IT.

Obejrzyj wideo: Strategia HR Beeline „odmłodzona i zaawansowana”

- Jakie są przykłady skutecznychHR-Strategie, które możesz przynieść?

Taki przykład. Jedna z dużych firm FMCG jest marką, więc zatrudnia niedoświadczonych pracowników z reguły nawet z ławki studenckiej, ale wybiera kandydatów z dużym potencjałem. Jednocześnie pracownicy najpierw przyjeżdżają na staż za płacę minimalną, a gdy wyrosną na specjalistów, otrzymują wynagrodzenie albo na poziomie rynkowym, albo niższym. Te. firma znana jest z tego, że nie wypłaca dużych pensji, nie obiecuje gigantycznych zwrotów. Ale jednocześnie dużo inwestuje w swoich pracowników., rozwija ich, więc jednym z motywatorów, dla których pracownicy tu przyjeżdżają i długo nie wyjeżdżają, jest to, że firma naprawdę inwestuje w rozwój zawodowy pracowników i jest szansa między innymi na zrobienie kariery. Organizacja ta stworzyła system szkoleń i rozwoju personelu, który jest realizowany przez 99% firmy bez udziału zewnętrznych dostawców.

To jest jak jedna ze strategii i jest skuteczna w przypadkach, gdy firma jest marką i posiadanie nazwy tej firmy w CV jest naprawdę prestiżowe.

Inny przykład. Duża międzynarodowa firma farmaceutyczna zainwestowała w rdzeń swojej strategii koncepcja stabilności zespołu pomimo tego, że rynek farmaceutyczny charakteryzuje się bardzo dużą rotacją, szczególnie wśród zespołów sprzedażowych. Wszystkie działania strategii HR były nakierowane właśnie na to.

1. Zbudowano bardzo przejrzysty system rekrutacji, aby przyciągnąć pracowników o naprawdę wysokim potencjale.

2. System zarządzania wynikami i rozwojem pracowników został bardzo przejrzyście skonstruowany. Pracownicy byli oceniani, system premiowy był powiązany z ich wynikami, wynagrodzenie było rynkowe, a nawet nieco wyższe. Ponadto pracownicy regularnie poddawani byli procedurze oceny ich wiedzy i umiejętności, regularnie przechodzili odpowiednie szkolenia, co pozwalało im na poszerzanie wiedzy i umiejętności, podnoszenie poziomu profesjonalizmu oraz osiąganie sukcesów zawodowych, co znalazło odzwierciedlenie w posiadanym funduszu premiowym.

Jednym z ważnych elementów strategii było stworzenie komfortowych warunków pracy w ramach istniejącej kultury korporacyjnej. Dzięki temu, gdy pracownik dostał się do firmy, praktycznie nie miał potrzeby odchodzenia. Otrzymał przyjemną atmosferę, zgrany zespół, możliwość rozwoju, zarówno zawodowego, jak i zawodowego, zrozumiał, że może wpływać na swoje dochody, ponieważ bardzo wyraźnie zależą one od wyniku jego pracy. Tym samym firma zagwarantowała kluczowe rzeczy. W rezultacie, w wyniku kompetentnej strategii HR i konsekwentnej jej realizacji, dziś firma notuje zaledwie 4% obrotów, co jest bardzo dobrym wynikiem dla każdej firmy w ogóle, a zwłaszcza na rynku farmaceutycznym, co należy odnotować że te 4% dotyczy przypadków, w których pracownik odchodzi nie z powodu niezadowolenia z pracodawcy, ale z powodów osobistych, takich jak przeprowadzka do innego kraju w związku z relokacją współmałżonka.

- Jak przewodzićHR-strategia do działania?

Oto 4 rzeczy, które składają się na podstawę strategii HR:

Personel, odszkodowania, świadczenia;

Rekrutacja i selekcja personelu;

Wprowadzenie i rozwój pracowników;

Kultura korporacyjna.

Jeśli chodzi o ich realizację, z naszego doświadczenia wynika, że ​​kluczem do pomyślnej realizacji strategii HR jest kilka kluczowych punktów:

1. Dyrektor HR musi być bardzo zorientowany biznesowo, musi rozumieć, że mimo tego, że zajmuje się ludźmi, robi to w imię biznesu, a nie ludzi i psychologii. Bo przebudowując procesy HR, dyrektor HR przede wszystkim pomaga rozwiązywać problemy biznesowe.

2. To, że dostosowanie systemów HR wpływa na ludzi i wyniki biznesowe, powinien zrozumieć także szef firmy, a także kierownicy pierwszej linii najwyższego szczebla oraz ci liderzy, którzy mają wpływ na procesy związane ze strategią HR.

Teraz, jeśli te 3 kluczowe grupy ludzi zrozumieją wagę i konieczność wdrożenia wszystkich systemów HR, od systemu rekrutacji po system tworzenia rezerwy personalnej, to dzieje się to bardzo skutecznie. Co z kolei tak naprawdę przekłada się na skuteczną strategię HR, której kluczowymi wskaźnikami są:

Niskie obroty

Pracownicy są z firmą od dawna

Pracownicy są bardzo skuteczni na swoich stanowiskach

Dlatego skuteczność wdrożenia zależy od jedności zrozumienia i dobrze skoordynowanej pracy ww. pracowników.

Menedżerowie HR w momencie wdrażania strategii HR powinni zrozumieć, że przekazując informacje szefom różnych działów firmy, muszą sprzedać pomysł każdego z systemów wyjaśniając to jasno. Dostarczanie korzyści, jakie każdy z elementów strategii HR i systemów HR przynosi poszczególnym kierownikom poszczególnych działów. Przykładem może być wprowadzenie systemu rekrutacyjnego, w którym firma otrzymuje wielokrotnie więcej pracowników „wysokiej jakości”, których łatwiej zatrudnić i którzy w efekcie szybciej dadzą efekty.

4. W ramach każdego komponentu systemu HR powinny znajdować się bardzo jasne i konkretne, a co najważniejsze proste i zrozumiałe narzędzia. Gdy są, to realizacja elementów strategii HR jest dość skuteczna.

- Jak często aktualizowaćHR-strategia, twoim zdaniem?

Ponieważ strategia HR w rzeczywistości jest częścią globalnej strategii biznesowej (i jest zwykle przepisywana na 3-5-7 lat, ale jest corocznie weryfikowana, ponieważ zmienia się sytuacja na rynku), strategia HR powinna być napisana na 3-5-7 lat. 5-7 lat. Ale jest to zalecane corocznie przeglądać, co trzeba w niej zmienić, a co zostawić i zrobić audyt i sprawdzić, czy jesteśmy na dobrej drodze i czy zewnętrzne czynniki rynku pracy i rynku, na którym działa firma, nie narzuciły sobie jakichś cech.

Podczas korzystania z materiału wymagane jest hiperłącze do odpowiedniej strony portalu

Wiele osób słyszało o polityce kadrowej. O tym szczegółowo rozmawiamy z ekspertem z zakresu polityki personalnej i prawa pracy, specjalistą ds. motywacji i rozwoju personelu, dyrektorem wykonawczym agencji konsultingowej Laboratorium Sukcesu Meerim Satajewa.

W nowoczesnych firmach już wiedzą, że dział HR to nie dział personalny. Ale dla szerokiej publiczności wyjaśnijmy, jakie są różnice.

HR w języku angielskim oznacza zasoby ludzkie i jest tłumaczone jako „zasoby ludzkie”. Nie wszyscy, którzy spotkali się z tym wyrażeniem lub gdzieś je słyszeli, mogą zrozumieć, o co w nim chodzi. O wiele bardziej zrozumiały i droższy jest dział personalny, który mocno wkroczył w codzienne życie naszej mowy. Zdarza się, że słyszysz od ludzi, zwłaszcza starszego pokolenia, pytanie: po co używać nowomodnego słowa „HR”, skoro istnieje normalny i zrozumiały „dział HR”. Panuje bardzo silny stereotyp, że dział personalny to przyjmowanie, zwalnianie pracowników i prowadzenie ewidencji w księdze pracy. Pewnie dlatego w niektórych organizacjach, zwłaszcza w agencjach rządowych, dział personalny nadal zajmuje się pracą z personelem.

W rzeczywistości koncepcja „zasobów ludzkich” jest systemowa, złożona, z grubsza mówiąc, obszerna, ponieważ każdy pracownik, od woźnego i złotej rączki po dyrektora generalnego, jest trybikiem w dużym mechanizmie. Jeśli wystąpi awaria, w mniejszym lub większym stopniu wpłynie to na działanie całego mechanizmu. Celem usługi HR jest właśnie zapewnienie komfortowych warunków dla pracowników. Jeśli warunki są niewygodne, odpowiednio, osoba opuszcza firmę.

Niezależnie od wielkości organizacji i jej działalności, HR jest przewodnikiem pomiędzy zarządem firmy a pracownikami, czyli zespołem. Usługa HR samodzielnie lub w ścisłej współpracy z działem PR organizacji powinna być w stanie przekazać to, co najważniejsze cele, zadania i misję firmy. Wtedy każdy pracownik będzie wiedział, dlaczego jest w tej firmie i dokąd zmierza wraz ze wszystkimi.

Rozwój firmy w długim okresie to 46% dzięki inwestycjom w zasoby ludzkie. Oznacza to, że kompetentna polityka HR jest sukcesem firmy lub organizacji.

Profesjonalizm specjalisty HR z pewnością można ocenić, gdy w firmie pojawia się jakiś konflikt lub kryzys, w tym podczas zwalniania ludzi.

W niektórych dużych firmach w Kirgistanie niestety obsługa HR często może też służyć jako narzędzie do opracowywania schematów rozliczeń z pracownikami, narzędzie mobbingu (nacisku) na pracownika, co wyraża się w zastraszaniu różnymi metodami. Czasami może to być życzenie kierownictwa, ale nie zawsze życzenia te mogą być uzasadnione. Czasami mogą być całkowicie sprzeczne z Kodeksem pracy, więc szef działu HR musi umieć przekazać to kierownictwu, chroniąc firmę przed ewentualnymi procesami sądowymi w przyszłości, czyli zasadniczo będąc menedżerem ryzyka. To jeden z najtrudniejszych momentów w pracy specjalistów HR. Z jednej strony musisz być w stanie wykonać zadanie przywództwa. Z drugiej strony, aby utrzymać lojalność pracownika wobec firmy, a nie generować armię niezadowolonych osób. Sukces każdej organizacji zależy od tego, jak udana jest ta symbioza. To jest umiejętność szefa HR.

Zamiast radzić sobie z konsekwencjami, łatwiej przewidzieć i zapobiec ewentualnym sytuacjom konfliktowym już na samym początku, czyli już na etapie rekrutacji.

- Jak dobrać osobę tak, aby została w firmie i zintegrować ją z zespołem?

Oprócz cech zawodowych kandydat musi pasować do firmy pod względem ducha korporacyjnego, pod względem idei i celów, które rezonują z celami organizacji. Jak to zdefiniować? Poprzez pytania do kandydata, wykorzystanie różnych metod, szczere zainteresowanie ze strony specjalisty HR, który zajmuje się doborem personelu. Oznacza to, że ten specjalista musi mieć wiele cech, a także być rodzajem psychologa.

Po zatrudnieniu odpowiedniego kandydata specjalista HR pomaga nowemu pracownikowi zaadaptować się w nowym środowisku, pomaga mu się otworzyć i bezproblemowo zintegrować z zespołem. Ponadto praca powinna być wykonywana jednocześnie z nową osobą i zespołem, do którego przybył.

Często zdarza się, że nowemu pracownikowi pozwala się swobodnie pływać bez adaptacji. W efekcie może nie znaleźć wspólnego języka z drużyną, nie przyzwyczaić się do nowych zasad. Po jakimś czasie zrezygnuje: jest niezadowolony, dział niezadowolony, a HR musi zaczynać wszystko od nowa.

- Podsumowując, jakie są główne funkcje, jakie powinna spełniać usługa HR?

Podkreśliłbym następujące:

1. interakcja z kierownictwem w sprawach personalnych;
2. identyfikacja potrzeb kadrowych, szkolenie personelu;
3. profilowanie pozycji;
4. organizacja selekcji personelu, w tym z udziałem agencji rekrutacyjnych;
5. przeprowadzanie wywiadów;
6. adaptacja, rozwój kadr, udział w rotacji kadr;
7. opracowywanie i wdrażanie programów przyciągania i zatrzymywania personelu;
8. przeprowadzenie wywiadu wyjściowego;
9. organizacja i zarządzanie systemem szkolenia i rozwoju personelu;
10. opracowywanie i prowadzenie szkoleń, ocena efektywności szkoleń, certyfikacja;
11. opracowywanie programów zachęt materialnych i niematerialnych dla personelu;
12. organizacja wewnętrznych wydarzeń firmowych, współpraca z działem PR;
13. planowanie, raportowanie, budżetowanie.

- Jaka powinna być polityka personalna? Co powinno być w nim napisane?

Polityka personalna to celowe działanie mające na celu stworzenie siły roboczej, która najlepiej przyczynia się do interakcji ideologii organizacji i pracowników, czyli jest synergią ich celów i priorytetów.

Również polityka personalna to styl jej realizacji w organizacji i plany wykorzystania siły roboczej, tworzenie spójnej, odpowiedzialnej, wysoko rozwiniętej i wysoce produktywnej siły roboczej.

Usługa HR jest głównym narzędziem realizacji polityki personalnej organizacji.

Politykę personalną firmy można ocenić na podstawie działań podejmowanych przez dział HR: jest to tworzenie sprzyjających warunków dla personelu, warunków do jego awansu i rozwoju, dających wiarę w przyszłość. Ponadto polityka personalna, mając charakter stały i długoterminowy, ma na celu promowanie organizacji jako całości.

Innymi słowy, nazywa się to społeczną odpowiedzialnością biznesu (CSR), która jest nieodłącznym elementem każdego odnoszącego sukcesy biznesu. Działania CSR mają na celu rozwój nie tylko organizacji poprzez zasoby ludzkie, ale także całego kraju poprzez projekty społeczne.

Wewnętrzne regulacje organizacji pomagają rozpoznać politykę personalną, w której wszystko powinno być doprecyzowane etapami. Przy zatrudnianiu nowy pracownik zapoznawany jest z podstawowymi dokumentami opisującymi kierunki polityki personalnej. Ponadto bieżąca polityka personalna przebiega jak czerwona nić w procesie całej aktywności zawodowej pracownika. Proponowany pakiet socjalny dla pracowników jest również elementem polityki personalnej.

Aby praca organizacji była stabilna, konieczne jest długookresowe planowanie polityki personalnej. Aby to poprawić, bardzo ważne jest uwzględnienie czynników zewnętrznych i ich analiza. Pomoże to odpowiednio zaplanować liczbę pracowników, przewidzieć, jakie stanowiska będą poszukiwane w przyszłości.

- Jak identyfikować aktualne problemy w tym obszarze w firmach?

Problemy w tym kierunku są przede wszystkim bardzo zauważalne, gdy zmienia się stosunek pracowników do firmy, spada ich poziom lojalności, zanika tzw. miłość do firmy. Przejawia się to wzrostem rotacji personelu, wzrostem liczby niezadowolonych pracowników, kuluarowymi rozmowami i ewentualnymi negatywnymi wypowiedziami na temat firmy na portalach społecznościowych. Z uwagi na to, że zasobem, dla którego tworzona jest polityka personalna, są pracownicy, jedną z metod identyfikacji problemów w tym obszarze jest przeprowadzenie badania w całej firmie w celu określenia poziomu lojalności pracowników wobec niej. Może to być ankieta na konkretny temat, np. czy pracownik lubi imprezy firmowe, czy ludzie są zadowoleni z poziomu wynagrodzenia. Może to być również obszerna ankieta, która dotyka wszystkich zagadnień jednocześnie. Aby wyniki tego badania były pomyślne, kierownictwo firmy musi zapewnić pełne wsparcie działowi HR.

Inną metodą identyfikowania problemów mogą być regularne, zaplanowane spotkania działu HR z szefami pionów strukturalnych. To właśnie one są najbliżej swoich pracowników i najlepiej potrafią identyfikować punkty problemowe.

- Jak wdrożyć markę HR?

Marka HR to wizerunek pracodawcy ukształtowany poprzez strategię marketingową, która pozwala firmie zająć określone miejsce na rynku pracy wśród podobnych organizacji, a także poprzez bieżącą politykę personalną w firmie – jest to system wynagradzania, pakiet socjalny, rozwinięta komunikacja wewnętrzna itp. d.

Marka HR może być zarówno pozytywna, jak i negatywna. Wizerunek ten tworzą sami pracownicy, w tym zwalniani, poszukujący pracy, konkurencja, a także bieżąca polityka zagraniczna firmy. Bardzo ważne jest, jak już wspomniałem, utrzymywanie ciepłych relacji również ze zwalnianymi pracownikami, którzy będą nieść informacje o firmie do mas, pomagając tym samym w utrzymaniu dobrego wizerunku firmy.

Jest takie cudowne pojęcie outplacementu, kiedy były pracodawca pomaga zwolnionemu pracownikowi znaleźć inną pracę, udziela dobrych rekomendacji, dba o jego dobre samopoczucie nawet po odejściu.

Niestety często mamy do czynienia z przypadkami, gdy negatywne rekomendacje od byłego pracodawcy psują reputację i karierę danej osoby, a rekomendacje mogą nie być prawdziwe. To już jest czynnik ludzki i świadczy o przyzwoitości i człowieczeństwie byłego pracodawcy.

Koncepcję marki HR można porównać do dowolnej marki w sektorze usług lub produktów. Często ludzie ufają produktowi, który jest dobrze znany, słynie z jakości i innych unikalnych właściwości. Tak samo jest z dobrą marką HR, jak ludzie chcą pracować w tej konkretnej firmie, to nie chcą jej opuszczać, bo tu jest dobrze.

Chciałbym powiedzieć, że marka HR niekoniecznie jest nieodłącznym elementem dużych firm, bardzo małe przedsiębiorstwa również mogą mieć pozytywny i dobry wizerunek.

Tworzenie marki i wizerunku firmy to bardzo pracochłonny, długofalowy proces, w który powinni być zaangażowani wszyscy pracownicy, a nie tylko obsługa HR czy PR. Ponadto konieczne jest przeprowadzenie całego szeregu działań – np. badania stopnia zadowolenia pracowników, działania mające na celu ich utrzymanie, reagowanie i korygowanie metod doboru i adaptacji personelu. W każdym razie informacje te wykroczą poza firmę, a tym samym przyciągną potencjalnych kandydatów z zewnątrz. Na oficjalnej stronie firmy, w popularnych sieciach społecznościowych trzeba mówić o firmie, o jej sukcesach i osiągnięciach.

Bycie pierwszym nie zawsze jest dobre, ponieważ pionierzy osiągają to, czego chcą metodą prób i błędów, ale podążanie za trendami jest bardzo ważne. Konieczne jest wprowadzanie innowacji w czasie, służba HR musi stale się rozwijać i przejmować doświadczenia służb HR z zagranicy.

- Jak zwiększyć motywację pracowników?

Henry Ford powiedział kiedyś: „Tylko dwie zachęty sprawiają, że ludzie pracują: pragnienie zarobku i strach przed jego utratą”. Bez wątpienia ma rację. Wybierając pracę, człowiek zawsze kieruje się przede wszystkim poziomem zarobków i idzie tam, gdzie płaci więcej.

Przez pierwsze miesiące z reguły panuje euforia z tego, że pracownik jest spoko, udało mu się znaleźć taką pracę, że starczy mu na wszystko. Czas przypomnieć sobie piramidę potrzeb Maslowa. Po zaspokojeniu początkowych potrzeb, a są to jedzenie, ubranie, schronienie, człowiek chce czegoś więcej. On potrzebuje uznania.

Od razu chcę zacytować Akio Moritę, założyciela SONY Corporation: „Ludzie pracują nie tylko dla pieniędzy, a jeśli próbujesz motywować ludzi, pieniądze nie są najskuteczniejszym narzędziem”. To bardzo dobrze, że prawie wszystkie firmy zaczęły to rozumieć. W tym celu tworzone są nawet działy lub cały obszar w strukturze usługi HR, które zajmują się motywowaniem pracowników – to jest motywowanie chęci pracownika do pracy z pełną mocą iz entuzjazmem.

Kiedy nie masz nic do roboty, zaczynasz się nudzić, to samo dzieje się w pracy. Jeśli kierownik nie wyznacza pracownikowi zadań, jeśli nie kontroluje procesu pracy, jeśli nie udziela informacji zwrotnej, nie jest zainteresowany chwaleniem pracownika wtedy, gdy na to zasługuje, jest obojętny wobec swoich pracowników, nie organizuje zaplanowanych spotkań z im, a co gorsza, pozwala publicznie krytykować pracownika, wtedy motywacja oczywiście spada.

Przede wszystkim motywacja personelu zależy od działań bezpośredniego kierownictwa, które jako pierwsze musi reagować, rozpoznawać, pomagać i kierować.

Po drugie, motywacja personelu jest tym silniejsza, im bardziej kompetentna jest polityka personalna organizacji i im stabilniejsza jest marka HR. Jeśli szkolenia personelu są zamrożone, premie nie są wypłacane, nie odbywają się imprezy firmowe, pakiet socjalny jest również zmniejszony, to bezpośrednio wpływa na ducha i motywację ludzi.

Po trzecie, niestabilna sytuacja w kraju, która wpływa na życie przedsiębiorstw, kiedy dochodzi do redukcji zatrudnienia, powoduje również spadek motywacji pracowników. Ciągła obawa, że ​​w każdej chwili mogą się z nim pożegnać, niekorzystnie wpływa zarówno na stan psychiczny, jak i sprawność zawodową personelu.

W takich momentach bardzo ważne są niematerialne narzędzia motywacji: zaangażowanie personelu w realizację różnych projektów, wyłonienie najlepszych pracowników na koniec roku, informowanie personelu pocztą firmową o wszelkich sukcesach i osiągnięciach odpowiedniego pracownika, nieformalna atmosfera , przyznawanie firmie certyfikatów aktywnych i lojalnych pracowników itp.

- Jak zrozumieć, czy personel jest leniwy, czy obojętny?

Chcę odpowiedzieć na to pytanie cytatem Ziga Ziglara: „Nie ma leniwych ludzi, są albo chorzy, albo pozbawieni inspiracji”. Bardziej poprawne byłoby stwierdzenie, że kadra się nie rozleniwiła, ale zniknęła chęć tworzenia i pracy. A dzieje się tak, gdy nie ma motywacji, stąd obojętność i naśladowanie aktów przemocy, plotek i intryg.

- Czy można ustalić politykę personalną, jeśli specjalista ds. HR nie pracuje w firmie, ale jest zatrudniony w ramach outsourcingu?

Czym jest outsourcing HR? Jest to przeniesienie funkcji obsługi HR firmy do innej firmy specjalizującej się w dziedzinie zarządzania personelem i posiadającej niezbędne umiejętności, doświadczenie i środki. Ten rodzaj działalności jest bardzo popularny na Zachodzie, a po kryzysie z 2008 roku wiele rosyjskich firm przestawiło się również na zatrudnianie organizacji zewnętrznych.

Dlaczego outsourcing jest tak wygodny? Fakt, że wszystkie zadania związane z selekcją, szkoleniem, administracją personelem spadają na barki zaangażowanej firmy, a firma klienta tylko wyznacza zadania, podczas gdy firma outsourcingowa ponosi pełną odpowiedzialność za wynik.

Biorąc pod uwagę doświadczenia innych krajów, pragnę zauważyć, że najpopularniejszym rodzajem outsourcingu personalnego jest rekrutacja i szkolenia.

Kirgistan dopadł też kryzys kadrowy: rośnie bezrobocie, dochodzi do redukcji etatów, co prowadzi do przesytu kadrowego. Działy HR firm z pozytywną marką HR codziennie otrzymują setki CV na każde stanowisko. W dużych firmach zatrudniających ponad 1000 specjalistów ds. rekrutacji z reguły jest ich dwóch, po redukcji został nawet jeden, a to oczywiście ogromne obciążenie – specjaliści nie są w stanie fizycznie przetworzyć tylu CV, dlatego cierpi na tym jakość pracy.

W takim przypadku konieczne jest przekazanie funkcji wyboru wynajętej firmy. Po pierwsze jest to znacznie wydajniejsze, a po drugie tańsze, jeśli weźmiemy pod uwagę fakt, że w dobór personelu może być zaangażowany cały dział. Jeśli chodzi o szkolenie i rozwój personelu, ten rodzaj outsourcingu nie jest jeszcze tak popularny jak zatrudnianie, ale myślę, że wkrótce nabierze rozpędu, ponieważ nie każda firma ma działy szkoleniowe lub uczelnie korporacyjne.

Wynajętym firmom można również powierzyć funkcje prowadzenia dokumentacji kadrowej i płacowej. Badanie przeprowadzone przez rosyjską edycję Finansovaya Gazeta wykazało, że dla większości firm zatrudniających nie więcej niż 1500 pracowników outsourcing płac zaczyna przynosić zyski już po roku od rozpoczęcia projektu. A dla małych firm korzyści z outsourcingu okazały się odwrotnie proporcjonalne do wielkości firmy – im mniejsza organizacja, tym więcej oszczędza na obsłudze płacowej, pracując w modelu outsourcingowym.

Według oceny zwrot z inwestycji (ROI) dla małych firm do 100 pracowników wynosi około 60% już w pierwszym roku outsourcingu.

To solidna liczba, która z pewnością przemawia za outsourcingiem. W dzisiejszym trudnym środowisku ekonomicznym oszczędności na taką skalę przydają się każdej firmie.

Ten rodzaj usługi nie jest u nas powszechny z kilku powodów:

1. Kierunek jest nowy, a nowemu zawsze towarzyszy strach i przerażenie.

2. Na rynku wciąż niewiele jest takich firm outsourcingowych, które mogłyby świadczyć usługi na wysokim i profesjonalnym poziomie.

3. Nawet jeśli takie firmy istnieją, cena za usługi jest zbyt wysoka ze względu na brak konkurencji.

4. Brak zaufania do takich firm. Do współpracy z nimi bardzo ważna jest reputacja partnera, reputacja na rynku, rekomendacje innych firm, bardzo ważny jest również oczekiwany rezultat.

Spadek zapotrzebowania rynku na wolumen pracy i usług zmusza przedsiębiorstwa do poszukiwania sposobów na obniżenie kosztów, w tym poprzez redukcję zatrudnienia. Jak powinien działać HR w takich warunkach? Wybór strategii w dużej mierze zależy od stopnia wpływu kryzysu na kondycję finansową organizacji

Jeszcze wczoraj rozmawialiśmy o brakach kadrowych, opracowaniu konkurencyjnej polityki wynagradzania i szukaniu indywidualnego podejścia do motywowania pracowników. Dziś sytuacja na rynku pracy zmieniła się diametralnie na korzyść pracodawcy, ale ograniczają nas wymogi najsurowszych oszczędności budżetowych, w tym kosztów pracy. Wiele firm zamroziło rekrutację nowych pracowników, ograniczyło budżety szkoleniowe do minimum, obniżyło i nadal ogranicza wypłaty premii, przeprowadza redukcje kadrowe…

Nie ma ogólnych zasad zarządzania personelem w sytuacji kryzysowej. W pracy z ludźmi nigdy nie można powiedzieć: „Znam jedną uniwersalną receptę (mam „pigułkę”)! Każda organizacja jest „niepowtarzalną indywidualnością”, jak każdy żywy organizm. Istnieją jednak ogólne wytyczne, które pomogą działowi HR efektywnie działać w obliczu szybkich zmian.

Kryzys to nie tragedia, ale normalny bieg rzeczy w rozwoju każdego systemu, w tym biznesu. Tradycyjnie w teorii zarządzania wyróżnia się cztery główne etapy rozwoju organizacji: formacja – intensywny wzrost – stabilizacja – recesja/kryzys – śmierć/nowa runda rozwoju w zmienionych warunkach ( patrz ryc. 1). W naszym kraju typowym błędem kadry zarządzającej jest niedocenianie potrzeby: 1) budowania systemy zarządzania personelem, 2) sformułowanie korporacyjnych zasad pracy z ludźmi, 3) sformalizowanie procesów biznesowych oraz 4) kompetentna praca z dokumentacją kadrową. Błędy i niedociągnięcia skumulowane w okresach relatywnie dobrej koniunktury mogą w sytuacji kryzysowej doprowadzić do katastrofy.

Pojęcie „zarządzania antykryzysowego” pojawiło się stosunkowo niedawno. Niestety, w ostatnich miesiącach wielu liderów musiało pilnie uczyć się tego na podstawie własnego doświadczenia. Menedżerowie rozumieją, że przetrwanie organizacji wymaga nowego typu zarządzania i nowych specjalistów, którzy potrafią połączyć umiejętności programistów, handlowców i technologów. A zespół w tym czasie potrzebuje innego stylu relacji – skupionego na liderze.

Główny cel zarządzanie kryzysowe - przywrócenie kontroli nad organizacją(umiejętność szybkiego podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych, skutecznego rozwiązywania zidentyfikowanych problemów). Używany metody- raportowanie dyrektyw (ze ścisłą kontrolą wykonania). Narzędzie- plan działania (ze wskazaniem wyników pośrednich i terminów osiągnięcia stabilnych wskaźników wykonania).

Menedżer antykryzysowy musi znaleźć odpowiedzi na pytania: co robić? I jak zrobić? Te ostatnie są właśnie związane ze zmianą sposobu zarządzania. Jednocześnie zmiana struktury organizacyjnej nie powinna stać się celem samym w sobie: w wyniku mechanicznej redukcji liczby działów efektywność „sama” nie wzrośnie. Potrzebne zmiany w sposób robienia interesów, co oczywiście może prowadzić do zmian strukturalnych – ale nie odwrotnie.

Amerykański konsultant ds. zarządzania i przywództwa George Franks ( Jerzego Franksa) zaoferował swoje algorytm zarządzania kryzysowego który obejmuje następujące kroki: Ustalenie istoty problemu (z czym dokładnie trzeba się uporać - spadająca sprzedaż, znalezienie finansowania, utrzymanie klienta itp.). Stworzenie zespołu menedżerów antykryzysowych (co do zasady obejmuje top managerów i szefów kluczowych działów). Stworzenie jednolitego „centrum dowodzenia”. Organizacja komunikacji zewnętrznej – informowanie interesariuszy (kontrola informacji napływających z zewnątrz firmy w celu zapobiegania ewentualnym zagrożeniom reputacyjnym). Analiza sytuacji problemowej przez zespół menedżerów antykryzysowych (dekompozycja na podproblemy, ustalenie priorytetów, pozyskanie wyspecjalizowanych ekspertów, identyfikacja zagrożeń, ocena ryzyka, poszukiwanie możliwych rozwiązań). Organizacja stałego kanału komunikacji z kluczowymi grupami interesariuszy (akcjonariusze, pracownicy, konsumenci) – linia telefoniczna, specjalna strona internetowa, wykwalifikowani konsultanci itp. Rozwiązaniem problemu. Wdrażanie znalezionych rozwiązań (warunkiem sukcesu jest stała komunikacja ze wszystkimi zainteresowanymi grupami; wszystkie informacje są kontrolowane przez „centrum dowodzenia”). Badania po zakończeniu kryzysu – „debriefing” (co, kto, kiedy, dlaczego, konsekwencje itp.). Integracja nowych rozwiązań i usprawnień w regularne działania. Wnioski - co należy zrobić, aby zapobiec nawrotowi problemu? Zarządzanie antykryzysowe w firmie można zorganizować zgodnie z tym algorytmem w każdej sytuacji – niezależnie od „głębokości” i czasu trwania kryzysu.

Aby przetrwać, a tym bardziej rozwijać się w sytuacji kryzysowej, firma musi zmobilizować wszystkie dostępne zasoby, przede wszystkim zasoby ludzkie. W tym okresie znaczenie pracy z personelem wzrasta wielokrotnie, ponieważ jej efektywność bezpośrednio wpływa na trwałość biznesu. Do podstawowych zadań działu HR należy:

• diagnostyka potencjału kadrowego;
• udział w opracowaniu strategii reorganizacji biznesu;
• rozwój programów personalnych wspierających nową strategię korporacyjną;
• wzrost wydajności pracy;
• redukcja;
• rozwiązanie konfliktu.

Jednocześnie główną uwagę należy zwrócić na systematyczność, ścisłą kontrolę wydajności i optymalizację (minimalne koszty maksymalna efektywność) wszystkich kosztów. Słynny XVII-wieczny filozof Francis Bacon zauważył: „Wybieranie czasu oznacza oszczędzanie czasu, a to, co robi się poza czasem, idzie na marne”. Przez 400 lat maksyma ta nie straciła na aktualności.

Być może pierwszym krokiem do przezwyciężenia kryzysu powinno być rozpoznawanie problemów: w zmienionej sytuacji rozwój biznesu wyhamował, więc w najbliższej przyszłości nie należy się spodziewać łatwego sukcesu i super zysków.

Po rozpoznaniu wpływu trudności związanych z kryzysem należy podjąć kolejny krok – przemyśleć swoje cele i cele. Teraz jest najlepszy czas na:

• opanowanie nowych technologii zarządzania, które pomogą uczynić procesy biznesowe bardziej przejrzystymi i mniej kosztownymi;
• jakościowa odnowa zespołu dzięki nowym wysoce profesjonalnym pracownikom;
• doskonalenie systemów oceny i motywowania personelu

Czy w takich warunkach można efektywnie pracować? Z pewnością tak. To właśnie w czasie kryzysu specjalista HR może osiągnąć wyższe stawki:

• wydajność pracowników;
• ich ogólny poziom kwalifikacji;
• zreformowanie kultury korporacyjnej w sposób pożądany przez właściciela;
• usprawnienie pracy z rezerwą personalną;
• zwiększenie motywacji ludzi;
• podniesienie atrakcyjności firmy jako pracodawcy.

Antykryzysowa strategia HR pomoże wydobyć firmę z impasu, jeśli będzie zgodna z ogólną sytuacją gospodarczą kraju i potencjałem firmy. Konkretna treść strategii zależy oczywiście od wielkości przedsiębiorstwa (małe, średnie lub duże przedsiębiorstwo), rodzaju działalności oraz terminowości realizacji. W najbardziej ogólnej formie antykryzysowa strategia HR obejmuje następujące obszary:
analiza potencjału pracy;

• szczegółowa analiza zapotrzebowania na personel (na podstawie bieżących wyników firmy jako całości) i planowanie zatrudnienia;
• monitoring wydajności;
• optymalizacja procesów biznesowych;
• zarządzanie ruchem personelu;
• realizacja zdolności zawodowych i twórczych pracowników;
• obiektywna ocena wyników pracy;
• rewizja systemu płac i systemu motywacyjnego.

W planowanym okresie wszystkie obszary pracy z personelem powinny zostać zweryfikowane i uzgodnione z nowymi celami i zadaniami firmy:

• selekcja, zatrudnienie i adaptacja (zmiany planu działania i dokumentacji);
• metody oceny i certyfikacji;
• zarządzanie personelem, dokumentacją osobową;
• szkolenie i rozwój (określenie pilnych środków);
• praca z rezerwą personelu;
• systemy łączności wewnętrznej (opracowanie procedury mobilizacyjnej);
• awans personelu;
• systemy motywacji materialnej i niematerialnej (adaptacja do nowych warunków);
• maksymalne wykorzystanie (lub stworzenie, jeśli do tej pory ich nie było) kanałów komunikacji wewnętrznej;
• wsparcie kultury korporacyjnej.

W oparciu o przyjętą przez zarząd antykryzysową strategię HR, przeprowadzany jest przegląd lokalnej polityki personalnej firmy. Polityka kadrowa to system zasad i norm dotyczących określonych aspektów działalności (wynagradzanie, komunikacja, awans zawodowy itp.), które pozwalają pracownikom kierować działaniami pracowników w kierunku realizacji strategii przedsiębiorstwa. Polityka kadrowa jest skuteczna, gdy wszyscy pracownicy są świadomi podstawowych zasad i norm w niej określonych (odpowiednio sformalizowanych – opisanych i zapisanych w regulaminach korporacyjnych).

Pierwszym zadaniem firmy, która znalazła się w kryzysie, jest redukcja kosztów, w tym kosztów osobowych. Jednocześnie konieczne jest wyważone i racjonalne podejście do selekcji kandydatów do zwolnienia, dyskusji nad zmniejszeniem rozmiarów i trybu wypłacania dopłat i zasiłków oraz ograniczania świadczeń dodatkowych (bezpłatne posiłki, opieka medyczna itp.). ). Nie wolno nam jednak zapominać, że tylko ludzie mogą uratować biznes w trudnych czasach. Jeśli pracownicy nie będą myśleli o wypełnianiu swoich obowiązków służbowych, ale o znalezieniu nowej pracy, to nastąpi katastrofalny spadek motywacji. W tym przypadku przyczyną śmierci firmy nie będą trudności ekonomiczne, ale mierna polityka zarządzania.

Obecnie prawie wszystkie organizacje dokonują przeglądu personelu: identyfikują pracowników, którzy nie są szczególnie potrzebni w obecnych warunkach, a także starają się redystrybuować funkcjonalność wśród pozostałych pracowników, aby wykorzystać je jak najefektywniej. Redukcje dotknęły również same HR. Ale nawet jeśli sytuacja w firmie jest na tyle niekorzystna, że ​​nie ma innego wyjścia niż masowa redukcja zatrudnienia, ważne jest, aby zwolnienia przeprowadzać „w sposób humanitarny” – z minimalnymi szkodami dla ludzi (zarówno tych zwalnianych, jak i tych, którzy pozostać, aby zachować ich lojalność) oraz wizerunku firmy jako pracodawcy.

W tym okresie ważniejsze niż kiedykolwiek jest wzmocnienie wzajemnego zrozumienia i interakcji pomiędzy głównymi obszarami biznesu, poszczególnymi jednostkami strukturalnymi i funkcjonalnymi (finanse, produkcja, zarządzanie personelem, IT, marketing, sprzedaż itp.). W tym celu należy wykorzystać wszystkie możliwości - media korporacyjne, osobiste spotkania kierownictwa z zespołem, elektroniczne listy mailingowe, korporacyjną stronę internetową, apele od top managerów itp. Typowym błędem w kalkulacjach jest niewystarczające poinformowanie ludzi (lub nieadresowana informacja, która nie dociera do ich „konsumentów”). Zespół musi wiedzieć, jaka jest istota programu antykryzysowego, dlaczego zmieniono system wynagradzania, jakie działania planuje się podjąć w najbliższym czasie i czego dokładnie wymaga się od każdej osoby w miejscu pracy. Aktualna informacja nie tylko zwiększa zaufanie pracowników do działań kierownictwa, ale także ułatwia podejmowanie niepopularnych decyzji.

Organizując efektywną komunikację z top managerami i dostarczając ludziom pełnych informacji o problemach organizacji, HR może sprawić, że proces zwolnień będzie mniej bolesny. Menedżerowie powinni mówić pracownikom:

• jak dokładnie sytuacja kryzysowa wpływa na firmę;
• jakie jest z tym ryzyko;
• jakie zmiany są planowane w najbliższym czasie i jakich pracowników one dotkną;
• jak pracownicy mogą pomóc – zarówno firmie, jak i sobie.

Każda firma jest zmuszona do zmian, aby przetrwać na rynku. Jednak ludzie mają tendencję do opierania się zmianom (zwłaszcza odgórnym). Zarządzanie zmianą oznacza zarządzanie ludźmi, a zmienianie ludzkich umysłów i kierowanie ich energii do pracy w nowy sposób jest znacznie trudniejsze niż restrukturyzacja procesów biznesowych, ulepszanie technologii, wymiana sprzętu itp.

Niepewność i strach w związku z groźbą zwolnienia są dla ludzi niezwykle silnymi stresorami. Milczenie w takiej sytuacji jest strategią nieproduktywną; brak prawdziwych informacji prowadzi do szerzenia się paniki, katastrofalnego spadku motywacji i wyników całej firmy. Aby wyjść z kryzysu, potrzebujemy niestandardowych, innowacyjnych rozwiązań, poprawiających jakość produktów i zwiększających uwagę klientów. Ale stres pogarsza samopoczucie ludzi, zmniejsza ich wydajność i blokuje kreatywność. Rzecz nie tylko w tym, że człowiek nie chce ratować firmy, która w trudnych dla rynku czasach zaraz go wyrzuci na ulicę – pod wpływem stresu fizycznie nie jest w stanie tego zrobić.

HR nie powinien zapominać, że mimo spowolnienia w działalności biznesowej, jednym z jego głównych zadań jest utrzymanie zespołu wysokiej klasy specjalistów. W tym celu konieczne jest zrewidowanie opisu głównych i pomocniczych procesów biznesowych, szczegółowe przerobienie profili stanowisk oraz kompetentna restrukturyzacja obowiązków pozostałych pracowników. W tym celu należy opisać cele i cele działań na poszczególnych stanowiskach pracy, a także ich funkcjonalność. Wówczas bezpośredni kierownik jednostki wspólnie z HR i samymi pracownikami będzie mógł zmienić zakres obowiązków służbowych w taki sposób, aby nie tylko wymagana ilość pracy była wykonywana na wysokim poziomie jakościowym, ale także aby zwiększyć efektywność jednostki i całej firmy.

Każdemu przywódcy trudno jest zwolnić swoich ludzi. Ale jeśli trzeba to zrobić, to decyzje muszą być podejmowane przede wszystkim w oparciu o interesy firmy jako całości, a nie odrębnej jednostki. Podstawą do podejmowania świadomych decyzji mogą być jedynie dane obiektywnej oceny pracy pracowników za poprzednie okresy. To zatrzyma najlepszych specjalistów dla firmy. Niestety, nasi menedżerowie często popełniają duży błąd – decydują się na zwolnienie pracowników na podstawie subiektywnych ocen, za wszelką cenę dążą do zatrzymania „swoich” ludzi w pracy, niezależnie od ich kwalifikacji i wyników. Taka strategia pomaga na chwilę „uratować” relacje międzyludzkie, ale na dłuższą metę może zrujnować biznes. HR ma obowiązek omówienia tych problemów z kierownikiem najwyższego szczebla i zaproponowania algorytmów zwolnień opartych na celu ocena pracy pracowników oraz dogłębna analiza wszystkich możliwych zagrożeń dla firmy.

Kryzys nie tylko niszczy, ale także stwarza nowe możliwości. Działając proaktywnie w trudnych czasach, HR manager otrzymuje szansę wyjścia z „cienia codzienności” i realnego stania się strategicznym partnerem dla managera. W oparciu o swoją wiedzę i doświadczenie zawodowe może być:

• konsultant top managerów (proponowanie zmian organizacyjnych) i pracowników (pomoc psychologiczna, pomoc w przypadku zwolnień itp.);
• „agent zmian” (wysuwanie inicjatyw na rzecz reorganizacji);
• mediator i moderator w rozwiązywaniu konfliktów.

Na pytanie „co powinien zrobić strateg HR w czasie kryzysu?” musisz odpowiedzieć: „zostań menedżerem antykryzysowym!”

We współczesnej gospodarce głównym zasobem przedsiębiorstwa są ludzie, dlatego to zarządzanie personelem decyduje o konkurencyjności przedsiębiorstwa. Zatrzymanie najlepszych pracowników, najlepszych zespołów zarządzających to klucz do dalszego rozwoju, bo po recesji na pewno nastąpi wzrost!

Artykuł dostarczony do naszego portalu
redaktorzy czasopisma

Jasno sformułowana w przedsiębiorstwie polityka personalna określa kierunek i treść pracy z pracownikami. To dzięki niemu realizowane są cele i zadania zarządzania personelem. Zobaczmy, jak działa ten system.

Z artykułu dowiesz się:

Politykę personalną można zdefiniować jako zbiór najważniejszych zasad, wymagań urzędowych i środków, które składają się na główną treść pracy z pracownikami. Formy i metody określają wiodący kierunek pracy z personelem, ogólne i szczegółowe wymagania wobec nich przez podmioty zarządzające (państwo, jednostki terytorialne itp.).

Polityka personalna może nie mieć formy dokumentu, ale istnieje w każdym przedsiębiorstwie.

Cele polityki personalnej

Głównym celem polityki personalnej organizacji jest terminowe i nieprzerwane dostarczanie jej personelowi niezbędnej liczby pracowników o wymaganych kompetencjach zawodowych i osobistych.

Pozostałe cele polityki personalnej w przedsiębiorstwie formułuje się następująco:

• racjonalne wykorzystanie zasobów ludzkich dla dobra przedsiębiorstwa;
• kształtowanie i utrzymywanie pozytywnego klimatu psychologicznego, tworzenie efektywnych i przyjaznych zespołów roboczych;
• rozwój demokracji wewnątrzprzemysłowej;
• opracowanie zasad organizacji procesu pracy;
• opracowanie metodologii i kryteriów doboru, rozwoju i zatrudniania wysoko wykwalifikowanych pracowników;
• dodać. szkolenie i zaawansowane szkolenie większości pracowników;
• opracowanie zasad i teorii zarządzania personelem, określenie ekonomicznego i społecznego efektu działalności prowadzonej w ramach tego kompleksu.

Przeczytaj w temacie:

Kształtowanie polityki personalnej

Kształtowanie polityki personalnej należy rozpocząć od identyfikacji potencjalnych możliwości w zakresie zarządzania personelem oraz tych obszarów pracy z personelem, które należy wzmocnić, aby z powodzeniem osiągnąć cele organizacyjne firmy.

Na kształtowanie polityki personalnej mają wpływ:

Czynniki wewnętrzne, które mogą być kontrolowane przez kierownictwo przedsiębiorstwa. Zazwyczaj obejmują one:

• cele organizacji, na podstawie których tworzona jest polityka personalna;
• styl zarządzania - autorytarny, scentralizowany lub z rozwiniętą decentralizacją;
• zasoby finansowe, czy istnieją środki na prowadzenie działań związanych z zarządzaniem personelem;
• styl kierowania mający wpływ na przebieg pracy z personelem;
• potencjał kadrowy przedsiębiorstwa wiąże się z analizą możliwości pracowników firmy, z optymalnym podziałem obowiązków między nimi, co jest źródłem stabilnej i efektywnej pracy.

Organizacja nie może zmienić czynników zewnętrznych i musi je wziąć pod uwagę, aby poprawnie określić zapotrzebowanie na personel i określić najlepsze źródła poszukiwania personelu. Należą do nich następujące czynniki:

• tendencje w rozwoju gospodarki kraju jako całości i poszczególnych gałęzi przemysłu;
• sytuacja na rynku pracy: cechy demograficzne, polityka edukacyjna, współpraca ze związkami zawodowymi;
• postęp naukowy i technologiczny, możliwości przekwalifikowania pracowników;
• ramy regulacyjne - zasady ustanowione przez państwo, prawo pracy, gwarancje społeczne itp.

Jak działa wewnętrzna polityka kadrowa

Wewnętrzna polityka personalna charakteryzuje się najbardziej szczegółowym dopracowaniem jej zapisów. Oznacza to, że zawsze jest jasne, kto jest odpowiedzialny za dany obszar pracy, kto jest w rezerwie na awans, według jakich kryteriów planowane jest przeniesienie pracowników, ich rozwój i zaawansowane szkolenie. Wewnętrzna polityka personalna obejmuje wszystkie obszary pracy z personelem.

Podstawowe zasady takiej pracy to:

• wykorzystanie nowoczesnych osiągnięć naukowych w określonej dziedzinie działalności przedsiębiorstwa, zapewniając maksymalny efekt społeczny i ekonomiczny systemu;
• spójność – uwzględniająca współzależność poszczególnych elementów pracy z personelem w przedsiębiorstwie;
• znaczenie uwzględnienia skutków ekonomicznych i społecznych, ewentualnego wpływu wydarzenia na wynik końcowy;
• efektywność: koszty działań powinny być spłacane w oparciu o wyniki działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.

Polityka personalna może być realizowana w następujących obszarach:

• na skalę działań personalnych;
• w zależności od stopnia otwartości.

Rodzaje polityki personalnej według skali działań pracy z personelem

W zależności od skali działalności wyróżnia się następujące rodzaje polityki personalnej:

Bierny. Zdarzają się sytuacje, gdy kierownictwo firmy nie ma opracowanego systemu, nie ma wyrażonego programu działań w stosunku do personelu, cała praca z personelem sprowadza się do eliminacji negatywnych konsekwencji. Brak jest prognozy zapotrzebowania na zasoby ludzkie, oceny pracy i pracowników, diagnozy sytuacji jako całości. Dyrekcja jest w trybie awaryjnym. Stara się wygasić pojawiające się sytuacje konfliktowe wszelkimi sposobami bez próby zrozumienia przyczyn i oceny możliwych konsekwencji.

Reaktywny. Kierownictwo monitoruje objawy negatywnego stanu w zarządzaniu personelem, przyczyny rozwoju kryzysu: sytuacje konfliktowe w zespole, brak motywacji do efektywnej pracy. Podejmowane są działania mające na celu powstrzymanie kryzysu. Kierownictwo koncentruje się na zrozumieniu przyczyn problemów pracowników. Prowadzona jest diagnoza aktualnej sytuacji i udzielana jest odpowiednia pomoc doraźna. Problemy z ludźmi są wyróżniane i traktowane konkretnie, a główne trudności z tą polityką obserwuje się w prognozowaniu średniookresowym.

Zapobiegawczy. Polityka powstaje, gdy szef organizacji ma rozsądne prognozy rozwoju sytuacji. Ale przy prewencyjnym typie pracy organizacja nie ma środków, aby na nią wpłynąć. Dział HR dysponuje zarówno narzędziami do diagnozowania personelu, jak i przewidywania sytuacji z pracownikami w perspektywie średniookresowej. Cele rozwoju pracowników są jasno sformułowane.

Aktywny. Prawdziwie aktywna polityka charakteryzuje się odpowiednią prognozą, środkami wpływania na sytuację i terminowym opracowywaniem antykryzysowych programów kadrowych. Jednocześnie sytuacja jest na bieżąco monitorowana, a programy korygowane zgodnie z kryteriami sytuacji zewnętrznej i wewnętrznej.

Rodzaje polityki personalnej według stopnia otwartości

Opracowując politykę personalną, można kierować się stopniem otwartości na otoczenie zewnętrzne w formowaniu personelu. Na tej podstawie wyróżnia się dwa rodzaje polityki personalnej: otwartą i zamkniętą. Charakterystykę porównawczą typu zamkniętego i otwartego przedstawiono w tabeli 1.

Tabela 1.

proces kadrowy	Typ otwarty	typ zamknięty
Rekrutacja	Duża konkurencja na rynku pracy	Brak rąk do pracy, brak napływu nowych pracowników
Adaptacja personelu	Szybkie włączanie się w relacje konkurencyjne, wdrażanie nowych podejść proponowanych przez nowicjuszy	Skuteczna adaptacja dzięki systemowi mentoringu, wysoka spójność zespołu
Awans pracowniczy	Trudne perspektywy kariery, gdy trend zmienia się w rekrutację	Trwa planowanie kariery. Preferencje dotyczące awansu są zawsze przyznawane pracownikom organizacji
Szkolenia i rozwój pracowników	Zwykle realizowane w instytucjach zewnętrznych	Tworzy jednolite podejście, wspólne technologie, dostosowane do pracy przedsiębiorstwa. Priorytet dla wewnętrznych programów korporacyjnych
	Preferowana jest motywacja zewnętrzna	Preferencje w kwestiach motywacji: potrzeba bezpieczeństwa, akceptacja społeczna
Wdrażanie innowacji	Stały innowacyjny wpływ nowych pracowników	Wysokie poczucie przynależności, odpowiedzialność

Podsumowując, można podkreślić, że polityka personalna ma na celu równoważenie procesów aktualizacji i utrzymywania stanu liczebnego i jakościowego personelu zgodnie ze stanem rynku pracy i potrzebami organizacji, wymaganiami prawa.