Typowe błędy menedżerskie w kontroli. Osiem błędów menedżerów, które mogą doprowadzić do odejścia pracowników z firmy

Wielu menedżerom brakuje podstawowych umiejętności zarządzania personelem. Ale co ważniejsze, brakuje im wartości, wrażliwości i wiedzy potrzebnych do interakcji z ludźmi przez cały dzień.

Umiejętności i techniki zarządzania są łatwe do nauczenia, ale wartości, przekonania i postawy są znacznie trudniejsze do nauczenia i znacznie trudniejsze do nauczenia się dla menedżerów. Istnieją jednak podstawowe elementy, które zadecydują o sukcesie menedżera.

Jak ważne jest, aby pomóc menedżerom odnieść sukces? Niezwykle. Sami menedżerowie i sposób, w jaki traktują swoich podwładnych, nadają ton całej organizacji. Liderzy są twarzą Twojej firmy.

Większość informacji o Twojej firmie wycieka przez menedżerów. Kiedy pracownicy odchodzą, głównym powodem ich odejścia jest ich relacja z kierownictwem. Ludzie opuszczają menedżerów, a nie pracę czy firmy.

Wybierz menedżerów do zarządzania ludźmi

Opis wakatu na stanowisko kierownika powinien wskazywać główne obowiązki funkcjonalne, cechy i umiejętności kandydata. Na podstawie tej listy wybierz menedżera, który ma zarówno umiejętności kierownicze, jak i cechy mentalne i kulturowe, których potrzebujesz. W procesie selekcji i identyfikacji dopasowania kulturowego kandydat musi wykazać się przekonaniami, wartościami i stylem pracy, które są istotne dla Twojej firmy.

W zorientowanej na ludzi, patrzącej w przyszłość organizacji z pewnością potrzebujesz menedżera, który spełnia te cechy.

• Ceni swój personel
• Wierzy w dwukierunkową, częstą i efektywną komunikację oraz wzajemne „słuchanie”
• Chce stworzyć środowisko, w którym pracownicy są uprawnieni do brania odpowiedzialności za swoją pracę
• Organizuje rozliczalność i odpowiedzialność personelu w taki sposób, aby nie stosować kar
• Wykazuje przywództwo i jasny kierunek
• Wierzy w pracę zespołową
• Stawia klienta na pierwszym miejscu działań Twojej firmy i traktuje pracowników jak swoich klientów.

Błędy popełniane przez menedżerów

Wykonując wszystkie powyższe czynności, zapobiegając błędom kierownictwa i głupim decyzjom, stworzysz naprawdę odnoszącą sukcesy firmę.

Czy chciałbyś zostać lepszym menedżerem? Następnie przyjrzymy się błędom kierowniczym, którymi należy się zająć, im zapobiegać i których należy unikać.

1) Niechęć do poznania swoich pracowników

Rozwijanie relacji z pracownikami jest kluczowym czynnikiem w zarządzaniu. Nie chcesz być doradcą rozwodowym ani psychoterapeutą dla swoich pracowników, ale chcesz wiedzieć, co dzieje się w ich życiu. Kiedy wiesz, gdzie twój podwładny wyjeżdża na wakacje lub że jego dzieci grają w piłkę nożną, okazujesz zdrowe zainteresowanie życiem swoich pracowników.

Świadomość, że np. czyjś pies zdechł, okazanie mu współczucia lub np. wiedza, że ​​czyjaś córka zdobyła upragnioną nagrodę w szkole, sprawi, że staniesz się zatroskanym liderem. Wiedz, że Twoi pracownicy mogą sprawić, że będziesz lepszym managerem, który będzie bardziej wrażliwy na potrzeby, nastroje i wydarzenia życiowe każdego pracownika.

2) Brak jasnych priorytetów pracy

Menedżerowie nie mogą tworzyć jasnych standardów działania i wyjaśniać ludziom, czego się od nich oczekuje, aby ci wiedzieli, co mają robić i nie dziwili się, dlaczego nie wykonali zadania. Jeśli każde zadanie uczynisz priorytetem, ludzie wkrótce założą, że nie ma żadnych priorytetów. A co ważniejsze, nigdy nie będą mieli poczucia, że ​​osiągnęli zakończenie zadania lub wyznaczony cel.

Jeśli jesteś zbyt nieelastyczny lub zbyt elastyczny w swojej pracy i podejmowaniu decyzji, pracownicy poczują się poza kontrolą. Trzeba osiągnąć równowagę, która pozwoli przewodzić i wyznaczać kierunek bez presji i obezwładniania pracowników, bez podważania zaangażowania personelu.

3) Nieufność

Kiedy menedżerowie nie ufają ludziom i nie pozwalają im samodzielnie wykonywać swojej pracy, może to spowodować szereg negatywnych konsekwencji. Skrupulatny styl przywództwa, w którym szef kontroluje każdy krok swoich podwładnych, jest jednym z takich przykładów. Stałe kontrole to kolejny taki przykład. Zasadniczo złe jest traktowanie ludzi tak, jakby nie byli godni zaufania: obserwuj ich, monitoruj ich działania, karć za każdy drobny błąd, tylko dlatego, że uważasz, że nie są godni zaufania. Pamiętaj o starej życiowej zasadzie - ludzie nie zawsze spełniają Twoje oczekiwania.

4) Niechęć do wysłuchania podwładnych i potwierdzenia wartości ich opinii

Aktywne słuchanie jest podstawową umiejętnością każdego lidera. Możesz wyszkolić menedżerów, aby słuchali swoich podwładnych. Ale jeśli menedżer uważa, że ​​jest to sposób na pokazanie, że ceni ludzi, to szkolenie zwykle nie jest wymagane.

Kiedy poświęcasz czas na słuchanie swoich pracowników, okazujesz firmie uznanie i wartość tej osoby.

Kiedy pracownicy czują, że są słuchani i słyszani, czują się ważni dla organizacji. Będziesz miał znacznie więcej informacji, jeśli twoje drzwi będą codziennie otwierane dla twoich podwładnych.

5) Podjęcie decyzji przed zebraniem informacji zwrotnej od podwładnych na temat aktualnej sytuacji

Możesz oszukać niektórych ludzi. Ale twoi najlepsi pracownicy wkrótce zrozumieją twoje działania i zdecydują się opuścić zespół. Podobnie wielu menedżerów tworzy hierarchiczny system koordynacji działań i innych przeszkód, które wkrótce dadzą ludziom do zrozumienia, że ​​ich pomysły można zawetować. Następnie tacy liderzy zastanawiają się, dlaczego nikt nie ma żadnych sugestii dotyczących poprawy wyników firmy. Upoważnianie ludzi do podejmowania decyzji dotyczących ich pracy jest kluczowe dla wzmocnienia pozycji pracowników i „duszy” zaangażowania pracowników. Nie hamuj ich inicjatywy.

6) Brak reakcji na pojawiające się problemy i problemy, które tylko się pogłębią, jeśli zostaną zignorowane

Menedżerowie mają zwyczaj mieć nadzieję, że pojawiające się niewygodne pytania, konflikty pracownicze lub nieporozumienia po prostu znikną, jeśli nie zostaną sprowokowane lub nie zostaną podjęte próby ich rozwiązania. Zaufaj mi, że tak się nie stanie.

Problemy, zwłaszcza wśród ludzi, będą się tylko pogłębiać, jeśli nastąpi jakakolwiek zmiana sytuacji. Niezbędna jest aktywna interwencja przełożonego, coacha i mentora, aby upewnić się, że pracownicy posiadają umiejętności potrzebne do radzenia sobie z konfliktami. Dramaty i napady złości zmniejszają produktywność, motywację i zaangażowanie pracowników.

7) Próba zaprzyjaźnienia się z podwładnymi

Możesz mieć ciepłe i bliskie relacje z ludźmi, którymi zarządzasz. Ale nie będzie ci łatwo oddzielić przyjaźń od stosunku pracy. Nie możesz obejść się bez przyjacielskich plotek, wspólnych zabaw w wolnym czasie i skarg na pracę i szefa. Na tej liście nie ma miejsca na relację lidera i podwładnego.

8) Brak umiejętności skutecznego komunikowania się z podwładnymi bez zatajania poufnych informacji

Najlepsza komunikacja to otwarta komunikacja. Oczywiście niektóre informacje są poufne. Być może z pewnością zostałeś poproszony o zachowanie poufności pewnych informacji przez pewien czas, ale we wszystkich innych przypadkach podziel się swoją wiedzą z personelem.

Bycie częścią zespołu jest celem większości pracowników, ponieważ to ona posiada informacje niezbędne do podejmowania właściwych decyzji. Poproś również swoich pracowników o opinię. Zapytaj ludzi o ich opinie, pomysły, a także sugestie dotyczące ciągłego doskonalenia, a jeśli nie jesteś w stanie wdrożyć ich pomysłów, daj im znać dlaczego, lub pozwól im wdrożyć ich sugestie.

9) Nierówne traktowanie pracowników

Nie musisz traktować wszystkich pracowników tak samo, ale muszą oni czuć się traktowani jednakowo. Świadomość, że masz „ulubionych” lub że okazujesz komuś przychylność, podważa Twoje wysiłki w zarządzaniu ludźmi.

Odzwierciedla to również, dlaczego zaprzyjaźnianie się z podwładnymi to zły pomysł. Pracownicy, którzy nie należą do twojego wewnętrznego kręgu, zawsze będą wierzyć, że pomagasz tym pracownikom, którzy się w nim znajdują, niezależnie od tego, czy tak jest w rzeczywistości, czy nie. Ta świadomość zniszczy pracę zespołową i zmniejszy produktywność.

10) Przerzucanie odpowiedzialności na podwładnych w imię własnego zbawienia

Jeśli chodzi o komunikację z kierownictwem wyższego szczebla, wielu liderów zamiast brać odpowiedzialność za problemy w obszarach, którymi zarządzają, obwinia za to poszczególnych pracowników. Jeśli wiesz, że ostateczna odpowiedzialność spoczywa na tobie, ponieważ jesteś szefem, dlaczego nie wstać i nie chronić swoich pracowników? Obwiniając pracowników, wyglądasz jak idiota, a twoi pracownicy będą znienawidzeni i nie będą szanowani.

Zaufaj mi, dowiedzą się, co zrobiłeś i już nigdy ci nie zaufają. Zawsze będą oczekiwać od ciebie podstępu. A co gorsza, powiedzą wszystkim swoim znajomym, jak to zrobiłeś. Inni pracownicy również stracą zaufanie.

Twoi przełożeni nie będą cię szanować. Będą kwestionować twoją zdolność do wykonywania swojej pracy i kierowania zespołem. Kiedy ustawiasz swoich podwładnych, narażasz swoją karierę - nie ich. A ten akt nie zdejmie z twoich barków ani krzty winy.

Susan M. Heathfield.

Tłumaczenie przygotowała Natalia Labutina.

Błędy czynią nas ludźmi, jednak jeśli chodzi o przywódców, lepiej zapomnieć o tym powiedzeniu.

Menedżerowie też są ludźmi i niewątpliwie popełniają błędy, głównie dlatego, że są uzależnieni od taktyki kosztem strategii. Ta przyczyna ma miejsce we wszystkich aspektach działalności dyrektorów – od zarządzania personelem po politykę personalną. Z reguły głównym pragnieniem lidera jest uzyskanie dobrego wyniku w krótkim czasie. I to pragnienie jest całkiem zrozumiałe.

Problem polega na tym, że w pogoni za wynikami menedżerowie skupiają się na rozwiązywaniu problemów taktycznych, nie zastanawiając się, czy podjęte działania wpisują się w ogólną strategię przedsiębiorstwa.

Jakie błędy popełniają przedsiębiorcy?

Krótkowzroczna optymalizacja kosztów

Jeśli chodzi o konieczność optymalizacji kosztów, wiele firm pierwszą rzeczą, którą robi, jest redukcja personelu, co jest dużym błędem, ponieważ nie jest tajemnicą, że ludzie są głównym zasobem każdego biznesu. Tak, taki krok daje szybki efekt, ponieważ koszty wynagrodzeń są znacznie obniżone. Ale jeśli spojrzysz na ten krok pod kątem strategii, zobaczysz, że jest to bezpośrednia droga do porażki.

Po pierwsze, obowiązki zwalnianych pracowników nigdzie nie znikają i są przenoszone na barki pozostałego personelu, którego wynagrodzenie notabene pozostaje takie samo. Obniża to ich motywację, a co za tym idzie jakość pracy. Jeśli firma jest związana ze sprzedażą bezpośrednią, to taki krok może zrobić ci jeszcze bardziej okrutny żart. Sfrustrowani, wściekli pracownicy będą przekazywać klientom swoje nastroje, redukując ich tym samym do Twojej marki, co oznacza, że ​​zaczniesz szybko tracić zyski.

Po drugie, zwolnieni pracownicy posiadali potrzebne umiejętności, spełniali wymagania, znali i rozumieli wszystkie zawiłości pracy. Prędzej czy później Twoja firma wróci na poprzedni kurs i stanie przed koniecznością powiększenia personelu. Przyjdą nowi pracownicy, którzy na początku nie będą przydatni, bo będą potrzebować czasu na naukę i nabranie tempa. W tym czasie firma straci zysk.

Innym przykładem krótkowzrocznego cięcia kosztów jest zamykanie obiecujących linii biznesowych, które są na wczesnym etapie rozwoju i przez to nie generują dochodów. Przed przejściem do tego kroku liderzy powinni pomyśleć o tym, że już jutro te obszary mogą zacząć zasilać całą firmę.

Niepiśmienne wykorzystywanie potencjału pracowników

Najbardziej wykonawczych i wydajnych pracowników z reguły rzuca się w objęcia najtrudniejszych i nieciekawych obszarów pracy. Jednocześnie często są one pozbawione perspektyw rozwoju. Takimi działaniami menedżerowie rujnują nie tylko pracownika, ale także jego biznes w przyszłości. Prędzej czy później cierpliwość i motywacja wartościowego pracownika się wyczerpią i odejdzie on służyć na rzecz innej firmy.

Wyznaczaj zadania najlepszym pracownikom, koncentrując się na przyszłości. Stwórz mu komfortowe warunki i pozbądź się rutyny. A co najważniejsze - zapomnij o całkowitej kontroli. Mechanika nadzoru pracowniczego zapożyczona z przedszkoli doprowadzi do tego, że Twoi podwładni zaczną zachowywać się jak nieinteligentne dzieci.

Wprowadzenie zbędnych nowoczesnych rozwiązań, jako hołd dla mody

Przed wprowadzeniem nowego „chipu” do procesów biznesowych firmy nie byłoby zbyteczne, aby menedżer zastanowił się nad racjonalnością takiej decyzji. Czy naprawdę warto przełamać dobrze naoliwiony mechanizm działania nowomodnego trendu i chęci bycia w nim?

Żadna nowa technologia wprowadzona niezgodnie ze strategicznym sensem nie będzie miała wpływu na biznes bez codziennej mozolnej pracy i czasu poświęconego na te procesy. Na przykład wdrożenie systemów CRM w rosyjskich przedsiębiorstwach produkcyjnych zakończyło się niepowodzeniem w 80% przypadków. Stało się tak, ponieważ przywódcy nie do końca rozumieli, dlaczego potrzebują tej nowomodnej „magicznej pigułki” i jak jej używać. Wdrożenie nie dało nic poza całkowitym zamieszaniem w procesach pracy. Jak mówi przysłowie: „jeśli działa, nie dotykaj tego”.

Zawód nie jest własną sprawą

Kompetencje menedżera, zwłaszcza CEO, są znacznie szersze niż bycie dobrym taktykiem. Aby naprawdę skutecznie zarządzać przedsiębiorstwem, unikając fatalnych w skutkach błędów, konieczne jest podejmowanie wszystkich decyzji, skupiając się wyłącznie na strategii firmy. Biorąc pod uwagę możliwość pewnych zmian, lider musi zadać sobie pytanie „dlaczego?”. I dopiero po znalezieniu na nie zrozumiałej, rozsądnej odpowiedzi i upewnieniu się, że rozwiązanie przyniesie przedsiębiorstwu same korzyści, można przystąpić do jego wdrażania.

Inne typowe błędy to sprzeniewierzenie środków finansowych, brak pozytywnej dynamiki w rozwoju biznesu, „drobne chuligaństwo” w postaci niecenzuralnych wypowiedzi publicznych oraz nieakceptowalne dla menedżera zachowanie. Każdy szef musi stale pamiętać o tym, że jego stanowisko zobowiązuje go do zachowania się w ramach określonego statusu. Każde jego słowo jest postrzegane jako słowo firmy, każdy krok jest krokiem biznesowym.

Jak liderzy mogą unikać błędów

Po pierwsze, trzeba jasno zrozumieć i mieć świadomość poziomu odpowiedzialności, z jaką wiąże się rola lidera, a po drugie, aby czuć się pewnie w tej roli, trzeba zrozumieć, na czym polega działalność lidera, poruszać się w nowym układzie współrzędnych, opanować podstawowe zarządzanie narzędziami i doskonalić własne umiejętności przywódcze.

Jeśli nie masz wystarczających środków własnych, nie bój się szukać pomocy z zewnątrz, szkolić się, uczestniczyć w różnych seminariach. W efekcie takiego szkolenia na pewno będziesz miał okazję wykonywać swoją pracę jeszcze bardziej profesjonalnie!

ekspert biznesowy systemów

"Jeśli potrafisz znaleźć drogę bez przeszkód, to prawdopodobnie prowadzi ona donikąd"

Ernesto Che Guevary

Do kogo: właściciele, najwyżsi menedżerowie i dyrektorzy

Scenariusze wykorzystania artykułu: dla kogo jest przydatny i dlaczego

Właściciele, najlepsi menedżerowie- spójrz na swój biznes z zewnątrz: czy masz w nim wymienione błędy, zarówno dla siebie, jak i dla menedżerów średniego szczebla, nakreśl plany korygowania błędów na podstawie zaleceń.

Menedżerowie średniego szczebla- sprawdzić, czy wymienione błędy nie zostały popełnione przy zarządzaniu powierzonym zespołem i miejscem pracy.

Pracownicy, specjaliści- pomóż swoim liderom znaleźć ich błędy, ale w taki sposób, aby ich autorytet nie ucierpiał :-)

Dlaczego sama chęć właściciela nie wystarczy, by „wyskoczyć z RAMu”

Niemal wszyscy właściciele firm regularnie próbują: usystematyzować pracę firmy, „wyskoczyć z pamięci RAM”, angażować się wyłącznie w rozwój strategiczny i zarządzać swoją firmą z dowolnego miejsca na świecie. Jak to się zwykle kończy?

Czy znasz to uczucie, gdy próbujesz zmienić sytuację: szybko i gorąco zaczynasz zmiany, ale wkrótce zaczyna się „poślizg”, a po chwili całkowicie wpadasz na przezroczystą (lub niezbyt) ścianę? Tak dla mnie! Czujesz się jak ta sama wiewiórka w kole, ręce opadają, a świat wokół staje się czarny.

Ta sytuacja jest dla mnie bolesna. Droga, którą przeszłam, zanim udało mi się usystematyzować biznes i zarządzać nim zdalnie, była ciernista i pełna pomyłek i pomyłek. Kiedy udało mi się osiągnąć swoje początkowe cele, zacząłem pomagać innym. W tej chwili konsultowałem się z ponad 300 właścicielami na temat budowy systemu.

I widzę, że przeszkody, które z wielkim trudem udało mi się pokonać, wciąż uniemożliwiają wielu właścicielom zbudowanie systemowego biznesu. Najsmutniejsze jest to, że większość z nich po prostu nie widzi wprost. Dlatego w tym artykule mówię o 5 najpoważniejszych błędach-przeszkodach w postaci czasami niewidocznych „szklanych ścian” i podam zalecenia, jak je pokonać lub ominąć.

5 najczęstszych błędów właścicieli, menedżerów i liderów oraz sposób, w jaki zabijają biznes

Oczywiście błędów jest znacznie więcej, być może nawet bardziej fatalnych. Do listy wybrałam zarówno subtelne, ale ważne, jak i szeroko rozpowszechnione. Byłbym wdzięczny za Twoją wersję listy Top 5 w komentarzach do artykułu!

Błąd nr 1. Zbyt miękki lider

opis problemu

W sytuacji, gdy lider jest nadmiernie miękki (lub innymi słowy, występuje wyraźny brak stanowczości), zamiast równoważenia wzajemnych interesów stron (lidera i podwładnych) powstają bardzo silne zniekształcenia na korzyść podwładnych.

Złą wiadomością nie jest to, że podwładni wygrywają znacznie więcej. Chodzi o to, że robią to po pierwsze kosztem firmy, a po drugie też na tym tracą, bo szybko zaczynają degradować się jako specjaliści.

Nadmierna miękkość nie pozwala kierownikowi: udzielić pracownikowi informacji zwrotnej w zależności od sytuacji; żądać wysokiej jakości pracy w przypadku dostarczenia „półproduktu” zamiast rezultatu; zrzucić im z szyj specjalnych „mistrzów utkniętych” – manetki pracy na ramionach lidera i „zdjąć kluski” z uszu.

Model „Jak biznes najpierw cierpi na łagodności lidera, a potem samych pracowników”.

• Szef nie jest wystarczająco wymagający dla swoich podwładnych. Pozwala na pobłażanie. Dyscyplina i jakość pracy w jednostce systematycznie spada.
• Kierownictwo zwraca uwagę na problemy/niskie wyniki w jednostce, personifikuje odpowiedzialność kierownika i wyjaśnia: „albo posprzątasz bałagan, albo znajdziemy dla ciebie zastępstwo”. W przypadku właściciela „przeciąganie” zastępuje jakieś wydarzenie: poszedł na trening, poniósł szczególnie duże straty, pokłócił się w domu z powodu braku równowagi między rodziną a pracą itp.
• Po „przeciągnięciu” (lub zdarzeniu) szef próbuje radykalnie zmienić wszystko w swoim oddziale – od razu staje się przesadnie wymagający.
• Podwładni odczuwają zbyt duży kontrast, ponieważ są już przyzwyczajeni do pracy, beztroskiej i bez wysiłku do przestrzegania norm i umów. Uważaj lidera za niespójnego.
• Skutki: niektórzy dobrzy specjaliści odchodzą, a niektórzy zostają sabotażystami (zawiedzione oczekiwania). Miernoty z reguły pozostają i stają się wiernymi towarzyszami przywódcy. Albo, jeśli mówimy o właścicielu, to wszystko wraca do normy po odejściu kilku kluczowych pracowników, bo sam się nie zwolni!
• Wyniki pionu/firmy są coraz gorsze. Zatrudniani są nowi specjaliści i wszystko się powtarza.

Nadmierna miękkość jest krótko scharakteryzowana frazą: „Chciałem jak najlepiej, ale wyszło jak zawsze”

Rozważając model, można zauważyć, że nadmierna miękkość prowadzi do tego, że kierownik jest zmuszony do ciągłej zmiany swoich podwładnych (swoją drogą, nadmierna sztywność prowadzi do dokładnie tego samego), co pogarsza sytuację dla wszystkich: dla firmy dla siebie, dla pracowników i dla rynku pracy (Ktoś będzie musiał reedukować zepsutych pracowników, ale radzę nie przyjmować takich osób do swojej firmy).

Prawdopodobne konsekwencje

• Niski autorytet wśród podwładnych i niska dyscyplina wykonawcza.
• Umowy NIE są przestrzegane: Wybacz teraz, wybacz w przyszłości!
• Niska wydajność pracy i jakość wyników pracy: „Po co się przemęczać, a tak wszystko będzie dobrze!”
• Sumienni pracownicy są wypychani z zespołu: „Czego najbardziej potrzebujesz?”

• Miękkość charakteru z natury (no, nie los!).
• Problemy psychiczne: lider często uważa, że ​​początkowo jest w lepszych warunkach niż jego podwładni (wysoka pensja, swoboda działania itp.) zaspokaja potrzeby pracowników, nawet jeśli działania te są zasadniczo sprzeczne z interesami firmy.
• Nieumiejętność zarządzania i strach przed pracownikami i możliwymi zmianami.

Jeśli menedżer ma zbyt miękki charakter, to albo potrzebuje asystenta (odpowiedniego dla właścicieli i top managerów), który będzie wymagający, albo jest po prostu dobrym specjalistą i stanowisko kierownicze mu nie odpowiada (dotyczy menedżerów średniego szczebla: kierowników działów, kierowników projektów itp.).

Problemy psychiczne są stopniowo rozwiązywane poprzez akceptację i kierowanie się w codziennej pracy wartościami: „Nie czyń człowieka lepszym, lecz człowieka lepszym”(w tym kontekście nadmierna miękkość zawsze doprowadzi do degradacji podwładnego) i „Źle teraz, dobrze później”(lepiej poruszyć temat już teraz i zareagować na oznaki piętrzącego się problemu, „wyciąć ropień” niż czekać, aż problem stanie się nie do rozwiązania, „zacznie się gangrena” i jedynym wyjściem jest zwolnienie pracownika).

Moje osobiste doświadczenie

Był czas, kiedy ja jako właścicielka we wszystkim szłam na rękę pracownikom. Potrzebować przerwy? Weź to od firmy. Czy jesteś zły w pracy? Idź na płatne kursy na koszt firmy, na pewno Cię wyszkolimy i wytrzymamy, aż zaczną się poważne problemy z klientami.

Rezultat był całkowicie odwrotny. Straty rosły jak kula śnieżna, klienci byli niezadowoleni, że ich problemy nie zostały rozwiązane. Dokładnie tak jest, gdy dobrymi intencjami piekło jest wybrukowane.

Zmiana nie była dla mnie łatwa. Teraz wychodzę z pracownikiem na pół drogi tylko na warunkach korzystnych dla niego i dla firmy.

Błąd nr 2. „Nikt nie wykona tej pracy lepiej niż ja!”

opis problemu

Menedżer wybiera sobie najtrudniejsze zadania i jest przeciążony pracą, podczas gdy jego podwładni mają niedostateczne obciążenie pracą. W efekcie manager zawsze „pływa w pamięci RAM”, nie ma czasu na zarządzanie i zaangażowanie w strategiczny rozwój firmy/działu.

Prawdopodobne konsekwencje

• Dobrzy specjaliści stopniowo tracą swoje kwalifikacje i/lub odchodzą od takiego lidera. Przecież u niego nie mają perspektyw na rozwój! (Wszystkie trudne zadania bierze na siebie).
• Blokowanie rozwoju firmy/działu. Szef ds. rozwoju strategicznego po prostu nie ma czasu się nim zajmować. Oznacza to, że marnowane są szanse zarówno na rozwój firmy, jak i na rozwój podwładnych – zawodowy, finansowy.
• Regularne zawalenia i siła wyższa. Liczba zadań, które kierownik próbuje rozwiązać w tym samym czasie, przekracza jego możliwości. To negatywnie wpływa na reputację firmy.

Przyczyny problemu

• Lider NIE umie delegować, co oznacza, że ​​nie zna innego sposobu, aby dobrze wykonać swoją pracę, poza zrobieniem jej samemu.
• Brak jakościowego systemu rekrutacji. Jeśli kierownik ma tylko „niezbędnych” pracowników, to wkrótce zaczynają oni wybierać dla siebie tylko te zadania, które im się podobają, a nie te, które muszą być wykonane dla dobra sprawy. W tym przypadku ten ostatni jest zmuszony do wykonania lidera.

Pierwsze kroki do rozwiązania problemu

1. Jeśli przyczyną jest niemożność delegowania, najpierw jako lider musisz przełamać wirtualną przezroczystą ścianę, którą zbudowałeś (tak, uderz w swoją dumę) – przyjmij za aksjomat stwierdzenie: „Jest tak wielu ludzi, którzy mogą wykonać każde zadanie lepiej niż ty!” Po „oświeceniu” śmiało zabierz się za budowanie swoich kompetencji menedżerskich w zakresie delegowania, a tutaj pomogą Ci poniższe artykuły:
2. W przypadku braku wysokiej jakości systemu rekrutacji (system wysokiej jakości ma miejsce wtedy, gdy na podstawie wyników selekcji pracownicy profesjonalni prawdopodobnie pójdą do pracy, a ich poszukiwanie trwa średnio nie dłużej niż 2 tygodnie), po pierwsze kierownik musi skoncentrować wysiłki na jej budowaniu (ta „część niezbędności pracowników), a ponadto kierować się informacjami z artykułu

Moje osobiste doświadczenie

Przez długi czas samodzielnie wykonywałem wiele skomplikowanych zadań w mojej firmie. Łatwo było delegować proste zadania. Najtrudniejsze było dla mnie nie znalezienie osoby, która podjęłaby się trudnej pracy, ale psychicznie pozwolenie komuś innemu. Nie tak dawno temu, jak na standardy ludzkiego życia, udało mi się pozbyć tego psychologicznego nastawienia.

Niezbyt cieszy mnie też konieczność wywierania wpływu menedżerskiego na wykonawcę, któremu deleguje się pracę (kontrola i wpływ na ludzi mnie interesuje w ograniczonym stopniu, lubię rozwijać technologie zarządzania). Dlatego należy również nauczyć się delegować wpływ kierowniczy! (W mojej firmie istnieją od tego najlepsi menedżerowie). To moim zdaniem jest kluczem do prawdziwej skuteczności lidera.

Błąd nr 3. Nadmierna koncentracja na WYNIKU pracy

opis problemu

Kontrastowanie wyniku z procesem zdecydowanie staje się trendem. Coraz częściej pojawiają się zalecenia, aby dać wykonawcom pełną swobodę twórczą na zasadzie „niech pokażą wynik, nie obchodzi mnie, jak go osiągną”. Ale to, co działa w niektórych przypadkach, prowadzi do fatalnych konsekwencji w innych.

Przeciwstawienie procesu wynikowi jest dla lidera pułapką, w którą próbuje go wciągnąć wielu podwładnych (a jemu nie przeszkadza to, że sam się tam zapędza!). Dlaczego oni to robią? Ugruntowany proces, który z dużym prawdopodobieństwem pozwala uzyskać pożądany rezultat, sprawia, że ​​wielu pracowników jest zastępowalnych i zmniejsza ich stopień wpływu na kierownika. Niestety, nie wszyscy są gotowi to znosić.

Sformalizowanie procesów i standardów znacznie zwiększa zdolność kierownika do planowania, delegowania, kontrolowania i szkolenia podwładnych. To podstawa zarówno do zdalnego zarządzania firmą, jak i dalszych perspektyw rozwoju i skalowania biznesu.

Ważny dodatek: nadmierna orientacja procesowa też jest poważnym problemem i omówię to osobno poniżej.

Prawdopodobne konsekwencje

• Wynik uzyskany dla firmy przez „nieprzezroczystą technologię” jest wyjątkowo niestabilny i nieprzewidywalny: każdy pracownik stara się go osiągnąć w sposób, który jest dla niego interesujący i wygodny.
• Technologia osiągnięcia wyniku zostanie utracona wraz z odejściem pracownika, co może doprowadzić do upadku całej firmy lub co najmniej poważnych kosztów „otwarcia jej na nowo”.
• Udoskonalanie technologii jest niezwykle trudne: dopóki proces nie zostanie naprawiony „tak, jak jest teraz”, trudno jest znaleźć możliwości zwiększenia jego wydajności.

Przyczyny problemu

• Chęć podwładnych pozostawania w strefie komfortu: „rób co chcesz”, co niestety nie zawsze pokrywa się z „rób to, co konieczne dla firmy”.
• Brak systemu przepisów i norm oraz technologii ich opracowywania przez wykonawców.
• Brak systemu szkolenia pracowników i monitorowania przestrzegania standardów pracy.

Pierwsze kroki do rozwiązania problemu

Nie zapominając o wyniku, zacznij od: stworzenia systemu regulaminów i firmowej bazy wiedzy, opisania procesów, opracowania instrukcji wykonywania standardowych operacji oraz wymagań dla standardów.

I oczywiście przekaż pracownikom, że jakość ich pracy mierzysz nie tylko osiąganymi wynikami, ale także tym, jak przebiegał proces ich osiągania: chaotycznym rzucaniem czy z góry ustaloną technologią.

Moje osobiste doświadczenie

Podczas wywiadów spotkałem kilku dobrych specjalistów, których powodem odejścia z poprzedniej pracy było bardzo duże nastawienie w wymagających wynikach (podobnie jak w przypadku, gdy koń jest coraz bardziej bity w przeliczeniu, że wraz ze wzrostem siły uderzenia jego zdolność do ruch domu wzrośnie, do którego jest dołączony).

I tak np. w jednej firmie wprowadzili KPI dla wszystkich pracowników, w tym dla managera HR. Naturalnie doprowadziło to do gwałtownego wzrostu rotacji personelu (jednocześnie KPI były prawdopodobnie surowe, a nie wszyscy pracownicy są gotowi na zmiany). W tych warunkach HR manager czysto fizycznie nie mógł realizować swoich KPI w zakresie zamykania wakatów, ponieważ terminy rekrutacji były liczone dla normalnych warunków.

Nie zostało to jednak wzięte pod uwagę przez kierownictwo. Menedżer HR nie spełnił KPI z przyczyn od niego niezależnych i został pozbawiony znacznej części nagrody pieniężnej. Co było powodem jego odejścia z firmy.

Błąd nr 4. Zakrywanie i „przekładanie strzałek”, zamiast brać odpowiedzialność za siebie

opis problemu

Dotyczy to zwłaszcza menedżerów najwyższego i średniego szczebla (jeśli mówimy o właścicielu, to zwykle zajmuje się on klientami).

To wygląda tak. Podwładny popełnia błąd lub narusza technologię/zasady. Kierownik tuszuje swojego podwładnego na wszelkie możliwe sposoby i/lub obwinia sąsiednie działy.

Oczywiście każdy lider musi chronić swoich podwładnych, ale ochrona nie polega na „wysiadaniu” czy „przenoszeniu strzał” do sąsiednich działów. Prawdziwą ochroną podwładnych jest wzięcie odpowiedzialności za ich pracę i gotowość do odpowiedzi przed przełożonym lub klientem, mówiąc: „Ja jako lider jestem odpowiedzialny za działania i wyniki wszystkich moich podwładnych”. Następnie bezpośredni przełożony samodzielnie wpływa na swoich pracowników, aby zapobiec podobnym sytuacjom w przyszłości i oczywiście pomaga rozwiązać powstały problem.

Prawdopodobne konsekwencje

• Kultywowanie oszustwa jako wartości korporacyjnej. Zakrywanie jest rodzajem oszustwa, a oszustwo jest sposobem na wojnę. Podwładni szybko „łapią” taką wartość, a teraz sam lider zostaje oszukany. Ale co możesz zrobić dla pracowników - to już norma.
• Jeśli przywódca „zrzuca winę za wszystko na swoich podwładnych”, jego autorytet kierowniczy, zarówno w oczach samych podwładnych, jak iw oczach przełożonych, będzie równy zeru. Oznacza to, że wyniki takiego zespołu będą mierne.

Przyczyny problemu

• Słabe umiejętności menedżerskie kierownika: albo „przeniosę” problem do innego działu, albo powiem, że winni są pracownicy.
• Brak zrozumienia roli lidera jako osoby odpowiedzialnej za działania i wyniki swoich podwładnych.
• Próba uniknięcia odpowiedzialności za wykonywanie swoich bezpośrednich obowiązków.

Pierwsze kroki do rozwiązania problemu

W obliczu porażki kieruj się wartością „Powiedz sobie prawdę” (jest to szczególnie ważne dla właścicieli!). Rozpocznij ukierunkowane szkolenie dla liderów. Ustal i wskaż im, że tylko ten, kto jest gotowy odpowiadać za działania i wyniki swoich podwładnych, jest nazywany liderem, oczywiście pod warunkiem, że istnieją środki i uprawnienia do ich zastąpienia.

Na wszelki wypadek przypominam, że przed wymianą lub w przypadku braku takich uprawnień, kierownik zobowiązany jest do wykorzystania całego arsenału kompetencji kierowniczych, aby rozwiązać problem dostępnymi siłami. Ukarać tych, którzy próbują „zmienić strzały na innych”, „uciec”, ukrywając swoich podwładnych, a nawet bardziej, zrzucając na nich winę.

Moje osobiste doświadczenie

Kiedyś bardzo długo potrafiłem ze współczuciem wysłuchiwać wymówek menedżerów wyższego i średniego szczebla mojej firmy z kategorii „Powiedziałem mu, ale nie” Lub „to jego wina, ale zrobiłem wszystko dobrze i/lub tak jak mówiłeś”.

Z czasem przyszło zrozumienie, że ta płyta będzie grana bez przerwy. Przecież liderzy, którzy ją rozpoczynają, nie widzą problemów w swoich umiejętnościach menedżerskich, co oznacza, że ​​nie będą ich doskonalić!

Dopiero po tym, jak przekaz mojej komunikacji zmienił się z sympatycznego na stanowczy "kolego, problem jest w tobie, musisz od razu rozwinąć kompetencje menedżerskie" Zacząłem zadawać pytania: „Co byście polecili zrobić?” i rozmawiać: "Planuję takie a takie działania rozwiązać problem, będę wdzięczny za rekomendacje".

Wszystko jest proste. Wcześniej to był mój problem. Teraz stało się to problemem dla tych, których powinno to zastanawiać – bezpośrednich przełożonych.

Błąd nr 5. Nadmierna koncentracja na PROCESIE wykonywania pracy

opis problemu

Tak, wszystko dobrze widziałeś. Problem jest diametralnie przeciwny do „nadmiernego skupiania się na wynikach”. Występuje, gdy kierownik jest nadmiernie pochłonięty procesami, a za nimi całkowicie traci z oczu wyniki procesów.

Często nowe i obiecujące pomysły są odrzucane tylko dlatego, że nie pasują do istniejących procesów. Cóż, wtedy pracownicy po prostu przestają je oferować.

Prawdopodobne konsekwencje

• Degradacja jakości wyniku: uwaga systemu zarządzania jest skupiona tylko na procesie.
• Demotywacja dobrych specjalistów: ważne jest, aby uzyskali wysokiej jakości wynik, ale wszyscy byli pochłonięci procesem.

Przyczyny problemu

• Występuje, gdy menedżer skłonny do administrowania nie ma przeciwwagi w postaci menedżerów pełniących inne role kierownicze (według Adizesa): wytwarzanie wyników, przedsiębiorczość, integracja.
• Dzieje się tak w firmach, w których dużą wagę przywiązuje się do procesów. Ponieważ jest to nietypowe dla naszej kultury, pracownicy „zapominają” o wyniku.

Pierwsze kroki do rozwiązania problemu

Przeprowadzaj regularny audyt istniejących procesów: na ile zbliżają Cię do pożądanego rezultatu i na ile odnoszą się do głównego zadania Twojej firmy – rozwiązywania problemów Twoich klientów. Nie zapomnij wziąć pod uwagę własnych celów jako właściciela (lub celów właścicieli i firmy, jeśli jesteś zatrudnionym menedżerem).

Od razu ostrzegam przed chaotycznym przerzucaniem się między „wynikiem” a „procesem”. Nagłe i pochopne działania zwykle prowadzą do dezorganizacji. Dlatego płynnie przywracaj równowagę między „procesem” a „wynikiem”.

I tak, strzeż się tych, którzy sugerują „pieprzyć wszystkie procesy, niezależnie od ich użyteczności” w imię wyniku.

Moje osobiste doświadczenie

W mojej firmie wdrożony został system raportów dziennych. Jeden z dowódców znakomicie analizował i oceniał raporty swoich podwładnych, ale tylko na pierwszy rzut oka.

Haczyk okazał się polegający na tym, że sprawozdania z pracy pracowników były oceniane jedynie w kontekście wymagań dotyczących projektowania zadań i wyników ich realizacji. Jednocześnie ocena przydatności zadania do osiągnięcia celów projektu nie była w ogóle mierzona.

Dlatego, kiedy komunikuję się z liderami w mojej firmie, zawsze zwracam uwagę na to, że proces jest dobrze przeprowadzony tylko wtedy, gdy prowadzi do pożądanego rezultatu. Proces dla procesu jest niedopuszczalny.

Partner Zarządzający Szkoły Biznesu „Synergia”

Organizator ponad 100 projektów własnych, udziałowiec i członek zarządów wielu spółek.

Wykorzystując tylko trzy zasoby – doświadczenie, intuicję i zdrowy rozsądek – lider niepostrzeżenie nabywa problemów dokładnie tak samo, jak drewniany statek z algami i muszlami.

Jakie są typowe przeszkody stojące na drodze lidera? Alexander Fridman usystematyzował błędy i ich nieoczywiste konsekwencje oraz proponuje analizę własnego systemu zarządzania na ich podstawie.

1. Syndrom Ikara

Opis problemu. Dobry specjalista jest zwykle wyznaczany na lidera. Dlatego większość menedżerów dobrze orientuje się w specyfice biznesu i, delikatnie mówiąc, stosunkowo dobrze włada narzędziami zarządczymi.

Ich poziom wiedzy na temat metod zarządzania jest zwykle niewystarczający do efektywnej praktyki. Oczywiste jest, że każdy lider, będąc osobą adekwatną, podświadomie to odczuwa.

Konsekwencja. Menedżer woli poświęcić czas na znajomą pracę, a nie na tak wątpliwą procedurę, jak zarządzanie podwładnymi. Sytuację pogarszają własne ambicje i kategoryczne odrzucenie metody prób i błędów. Ponadto osoba może bać się zawieść tego, który polecił ją do awansu. W tym przypadku pomysł osiągania wyników poprzez efektywne zarządzanie wydaje się ryzykowny i obarczony dużym prawdopodobieństwem zakłócenia pracy.

2. Syndrom dobrego człowieka

Opis problemu. Samo zarządzanie jest konfrontacyjne w stosunku do podwładnych. Jak wiadomo z doświadczenia, nie wszyscy podwładni odczuwają przyjemność z powierzenia wykonania jakiejś nowej pracy lub przedstawienia zestawu dodatkowych wymagań co do treści już znanej.

Zwykle udaje im się w ten czy inny sposób zakomunikować swojemu szefowi swój stosunek do sytuacji, używając wymówek, okazując urazę, narzekając, że jest zajęty i przytłoczony, a także ciężkie westchnienie, które wiele mówi.

Trzeba pokonać opór, który się pojawia. Dlatego zarządzanie nieuchronnie wiąże się z negatywnymi emocjami, które powstają w głowie w procesie kontaktu z oporem podwładnych.

Konsekwencja. Wszelkie próby lidera, aby miłosierdzie zamienić w złość, wzmagać żądania lub, nie daj Boże, wyrzucać podwładnym za niewdzięczność, prowadzą do przedłużających się konfliktów. Co więcej, pod względem intensywności emocjonalnej wydarzenia bardziej pasują do scen podręcznikowych włoskiego kina familijnego niż do struktury biznesowej.

Dalszy rozwój sytuacji zależy nie tyle od struktury, co od agresywności otoczenia, a co za tym idzie, zdolności do pozostawania w niespokojnym i nieefektywnym stanie.

3. Pozytywna projekcja

Opis problemu. Nawyk przypisywania innym ludziom własnych cech charakteru, a także paradygmatów myślenia, daje nam złudną łatwość interakcji z innymi. Po co bowiem męczyć się i poświęcać cenną energię na zrozumienie indywidualnych cech charakteru, przewidywanie możliwej reakcji na Twoje słowa i śledzenie rzeczywistej reakcji rozmówcy?

Takie podejście jest typowe dla większości ludzi w ogóle i oczywiście dla przywódców w szczególności.

Większość menedżerów to osoby bardzo pozytywne i odpowiedzialne pod względem stosunku do pracy. Nic dziwnego, że wybrano ich spośród innych ówczesnych specjalistów. Dlatego przywódca, powierzając pracę podwładnym, zakłada, że ​​potraktują oni powierzone im zadanie dokładnie tak samo, jak on sam postąpiłby na ich miejscu.

Konsekwencja. Menedżer woli pracować samodzielnie, a pracowników wykorzystuje wyłącznie na uboczu lub obciąża ich pracą, która w przenośni nie przynosi szkody ani pożytku.

4. Syndrom seniora

Opis problemu. Prawdopodobnie zauważyłeś, że zwierzęta czują się świetnie w stosunku do swojego właściciela. A we wczesnych latach szkolnych prawdopodobnie rozumiałeś, w jakim nastroju był nauczyciel. Cóż, jak wiadomo, dzieci są doskonale zorientowane w najmniejszych odcieniach nastroju swoich rodziców.

Dlaczego wszystko jest takie interesujące? Odpowiedź jest prosta: ci, którzy są zależni, bardziej zwracają uwagę na tych, od których są zależni, niż na odwrót.

Z tego samego powodu podwładni są znacznie bardziej uważni w stosunku do swoich przywódców niż przywódcy w stosunku do podwładnych. Jednocześnie wielu szefów obnosi się ze swoją nieuwagą, celowo podkreślając dystans.

Konsekwencja. Wielu menedżerów praktycznie nie zwraca uwagi na nastrój i stan umysłu swoich podwładnych, nie postrzega ich jako osoby. A niektórzy być może po prostu boją się, że staną się ofiarami manipulacji i pozbawią się możliwości podejmowania pragmatycznych decyzji. Wszystko to prowadzi do zubożenia kontaktów emocjonalnych i zwiększa poziom rozbicia psychicznego w strukturze. W rezultacie lider być może zachowuje kontrolę, ale w najlepszym przypadku - na poziomie ścisłej wydajności.

Jednocześnie całkowicie pozbawia się tego potężnego zasobu, jakim jest automotywacja podwładnych.

5. Oczekiwanie na bohatera

Opis problemu. Mówi się, że kiedy kelner z trzydziestoletnim doświadczeniem został poproszony o opisanie swojego idealnego klienta, powiedział: „To osoba, która je obiad w domu i wysyła napiwki czekiem pocztą”. Tak menedżer wyobraża sobie idealnego podwładnego.

Oczywiście, że się do tego nie przyzna. Ale przeceniając oczekiwania podwładnych, masz możliwość zawsze obwiniać ich za niepowodzenie jednego lub drugiego przedsięwzięcia.

Konsekwencja. Sfrustrowany rozbieżnością między codzienną rzeczywistością a jego jasnymi marzeniami przywódca ciężko pracuje, bo po prostu nie ufa swoim podwładnym. Prawdopodobnie w tajemnicy przed wszystkimi oczekuje: pewnego dnia drzwi się otworzą i upragniony bohater pojawi się na progu w strumieniu światła, z którym podzieli się ciężki ciężar odpowiedzialności za wynik. Do tego czasu cały ciężar spoczywa na jego barkach.

6. Wysoki koszt

Opis problemu. Wynagrodzenia pracowników wykazują stałą tendencję wzrostową. Co więcej, ogólny wzrost wynagrodzeń jest absolutnie nieadekwatny do wzrostu kwalifikacji, gdyż jest spowodowany przede wszystkim pośpiechem popytu na rynku pracy. Widać wyraźnie, że trend ten nie budzi entuzjazmu wśród ograniczonych budżetem menedżerów. I oni, podświadomie lub świadomie, decydują: jeśli już TAKIE pieniądze płacimy, to pracownik jest po prostu zobowiązany do wykazania się cudami determinacji, zapału do pracy, odpowiedzialności za przydzielony obszar i tym podobne.

Nie trzeba dodawać, jak gorzkie może być rozczarowanie? Menedżer nagle odkrywa, że ​​wysokie zarobki niczego nie gwarantują. I dostaje w najlepszym razie nie „autonomiczną jednostkę bojową do produkcji pieniędzy”, ale zwykłego specjalistę.

Konsekwencja. Przywódca jest pełen urazy do niewdzięcznej ludzkości i sam ciężko pracuje. Co oczywiście nie ma większego wpływu na zachowanie jego podwładnych, a ci nie spieszą się, by pójść za pozytywnym przykładem lub przyjść mu z pomocą.

7. Iluzje magnetyczne

Opis problemu. Wiemy, że wokół magnesu istnieje pole magnetyczne. Niektóre artefakty, na przykład podkowy, mają podobne właściwości. Jeśli są zawieszone we właściwym miejscu, to pewien korzystny efekt rozciąga się na całą objętość pomieszczenia. W przybliżeniu tak lider myśli o swojej roli w procesie zarządzania.

Jeśli zapytasz go, ile czasu tygodniowo poświęca na zarządzanie, to samo postawienie pytania wywoła zdziwienie: „Cóż, z reguły pracuję sześć dni w tygodniu, około 10 godzin dziennie”.

Jak odpowiedni jest łańcuch logiczny „Jestem kierownikiem – jestem w pracy – więc zarządzam”? Niestety, to rozumowanie jest całkowicie błędne.

Profesjonalne zarządzanie może być tylko świadomym procesem, w trakcie którego lider doskonale rozumie, co robi, po co to robi i które narzędzie lub ich kombinacja jest najodpowiedniejsza, aby zapewnić pożądany rezultat w danej sytuacji. Oczywiście proces zarządzania może również odbywać się automatycznie, ale dla kogoś, kto celowo „przejrzał” swoje umiejętności. W każdym razie pełnoprawne zarządzanie nie może być prowadzone równolegle z czymkolwiek, w tym z własną pracą menedżera jako specjalisty.

Konsekwencja. Na poziomie podświadomości menedżerowie mają niebezpieczne złudzenie: proces zarządzania odbywa się niejako automatycznie, a sam fakt ich obecności w firmie powinien już przynieść pożądany rezultat.

Jaki jest wynik?

Menedżerowie poświęcają kierownictwu znacznie mniej czasu, niż jest to wymagane, wolą pracować sami niż zarządzać swoimi podwładnymi. Co więcej, wielu postrzega zarządzanie jako irytującą przeszkodę w czerpaniu radości z darmowej pracy.

Jeszcze raz dokładnie przestudiuj opis interferencji. Sprawdź te, które dotyczą Ciebie osobiście. Utwórz swoją osobistą listę i umieść ją w miejscu, w którym tylko Ty możesz ją zobaczyć. Następnie zapamiętaj i staraj się unikać opisanych symptomów w procesie kierowania podwładnymi.

Praktyka pokazuje, że już pozbycie się typowych błędów znacznie zwiększa efektywność zarządzania i efektywność pracy struktury.

W wielu firmach i przedsiębiorstwach w zarządzaniu personelem menedżer stawia sobie za cel rekrutację pracowników, prowadzenie dokumentacji, śledzenie absencji, nadzwyczajne herbatki, przerwy na papierosa, rozwój systemów nagród i kar.

Ale te wydarzenia nie w pełni pomagają firmie aktywnie się rozwijać i rosnąć, ponieważ wielu menedżerówbłędy zarządzaniazasobów ludzkich firmy.

Pierwszym błędem jest brak planowania zarządzania personelem. Wiele firm, ich liderzy zaniedbują przygotowanie planów strategicznych i to na próżno. Przyczyną niepowodzenia planowania strategicznego jest zwykle obciążenie kierownika codziennymi, płynnymi sprawami, niedocenianie planowania długoterminowego, zarówno dla firmy, jak i dla personelu.

Sporządzenie biznesplanu przedsiębiorstwa i opracowanie na jego podstawie planu zarządzania personelem jest wiodącym czynnikiem efektywnego działania przedsiębiorstwa. Praca bez planu może doprowadzić do pogorszenia wyników przedsiębiorstwa, a także do jego upadku.

W planie kierownik HR musi jasno zdefiniować cele, które będą miały własne ograniczenia czasowe, finansowe, zasoby, sposoby osiągnięcia tych celów, metody zarządzania odchyleniami od powstałych wskaźników planu.

Drugim błędem w zarządzaniu personelem jest niedocenianie wpływu lidera na personel w celu stłumienia przywództwa w zespole. Dzięki odpowiedniej pracy z liderem będziesz w stanie zarządzać personelem poprzez jego autorytet, szacunek i uniknąć wielu konfliktów, kierując energię lidera w pożądanym przez Ciebie kierunku. Jeśli Twoja drużyna nie ma silnego lidera, możesz go "wyhodować".

Trzecim błędem menedżerów jest to, że ograniczają swobodę działań pracowniczych zespołu, tworzą całkowitą kontrolę, nie słuchają próśb i zaleceń personelu.

Autorytarny styl zarządzania już dawno się wyczerpał i jest nieskuteczny; został zastąpiony stylem demokratycznym, w którym kierownik musi być przychylny życzeniom swojego personelu, słuchać zaleceń, rad, ale mimo to podejmować decyzje według własnego uznania własny. Menedżer nie powinien tracić czasu na codzienne, rutynowe sprawy, które może powierzyć swoim specjalistom, do jego obowiązków należy podejmowanie decyzji, kontrola, planowanie.

Przy odpowiedniej polityce zarządzania personelem szef firmy zdobędzie szacunek zespołu, a to z kolei doprowadzi do wzrostu wydajności przedsiębiorstwa.