14 اصل دمینگ برای مدیران -اینها مقرراتی هستند که توسط E. Deming ایجاد شده اند که برای درک مدیریت، به ویژه شرکت های کوچک و متوسط، از مشکلات سازمان مفید هستند.
حاشیه نویسی 14 اصل کلیدی دمینگ برای مدیران به طور جهانی به عنوان یک فلسفه مدیریت شناخته شده است که باعث ایجاد روش جدیدی برای نگاه کردن به تجارت شده است. آنها مدتهاست که به رهبران بسیاری از کشورها در کار خود کمک می کنند، صرف نظر از سطح توسعه روابط بازار و ویژگی های کلیشه ملی، آنها بین المللی هستند.
جهانی بودن 14 اصل اساسی برای یک مدیر نه در بیان سفت و سخت از اقدامات رهبر در یک موقعیت معین، بلکه در امکان تفسیر انعطاف پذیر از مفاد نهفته است. این اصول دقیقاً سنگ هایی را نشان می دهد که بیشتر رهبران بر روی آن ها دست و پا می زنند. البته، شما می توانید با چیزی مخالف باشید، برخی مفاد باعث واکنش شدید منفی در بین تعدادی از مدیران می شود، بیایید سعی کنیم دوباره بخوانیم راه خروج از بحران شرکت شما چیست. دمینگ آن را در این واقعیت می دانست که مسیر موفقیت نه با تأثیرات اداری یا معرفی سیستم های مختلف مادی، بلکه با باز کردن پتانسیل هر یک از کارکنان و ایجاد فرصت هایی برای اجرای آنها به دست می آید.
1. دستیابی به هدف پایدار - بهبود مستمر محصولات و خدمات ارائه شده به جامعه. هدفی را تعیین کنید و در دستیابی به هدف اعلام شده خود یعنی بهبود مستمر محصول و خدمات با تخصیص منابع برای برآورده کردن اهداف و نیازهای بلندمدت و نه صرفاً سوددهی لحظه ای، به منظور دستیابی به رقابت، حفظ کسب و کار و به کار نگه داشتن افراد، بی‌وقفه و ثابت قدم باشید. .
2. فلسفه تولید قدیمی را که اجازه عرضه محصولات با کیفیت پایین را می دهد، کنار بگذارید. از یک فلسفه جدید استقبال کنید. ما در عصر اقتصادی جدیدی زندگی می کنیم. مدیریت غربی باید چالش را بشناسد، مسئولیت های خود را بیاموزد و مسئولیت تغییر را بر عهده بگیرد.
- از بین بردن نیاز به بازرسی انبوه به عنوان راهی برای دستیابی به کیفیت. حذف (از بین بردن) نیاز (نیاز) به بررسی و بازرسی انبوه به عنوان راهی برای دستیابی به کیفیت، در درجه اول با "جاسازی" کیفیت در محصولات. تقاضای شواهد آماری از کیفیت "ساخت شده" هم در طول تولید و هم در عملکرد خرید. کنترل انبوه گران قیمت و غیر موثر غیر ضروری می شود، زیرا امکان ازدواج در جوانه از بین می رود.
- تمرین پاداش دادن به کار با شرکا را فقط بر اساس هزینه نهایی آن متوقف کنید. خرید را با کمترین قیمت تمام کنید. در عوض، به حداقل رساندن هزینه های کلی، همراه با قیمت، نیاز به تایید جدی کیفیت محصول دارد. تلاش کنید تا تمام منابع یک قطعه معین را از یک تولید کننده بر اساس ایجاد یک رابطه بلندمدت وفاداری (وفاداری) و اعتماد متقابل بدست آورید. (توجه: هدف از این اصل محدود کردن تغییرات است).
5. به طور مداوم هر فرآیند را بهبود بخشید. بهبود مستمر، امروز و همیشه، همه فرآیندها: سیستم برنامه ریزی، تولید و ارائه خدمات. برای بهبود کلیه فعالیت ها و عملکردهای شرکت، بهبود کیفیت و بهره وری و در نتیجه کاهش مداوم هزینه ها، دائماً به دنبال مشکلات باشید. بهبود مستمر سیستم شامل توسعه و طراحی، تامین قطعات و مواد، نگهداری و بهبود بنگاه، آموزش و بازآموزی پرسنل اولین مسئولیت مدیریت است. مشکلات از علل خاص و عام تنوع هستند.
6. روش های نوین آموزش و آموزش پرسنل را در محیط کار به کار ببندید. ارائه رویکردهای مدرن برای آموزش یا بازآموزی برای همه کارگران به منظور استفاده بهتر از قابلیت های هر یک از آنها. هماهنگی با تغییرات در مواد، روش‌ها، طراحی محصول، تجهیزات، فناوری، عملکردها و روش‌های نگهداری نیازمند مهارت‌ها و توانایی‌های جدیدی است. آموزش باید به اندازه خود تولید بخشی از جریان کار باشد. ریشه‌یابی و انتشار پیشرفت‌ها نتیجه یادگیری است (توجه: این مورد در مورد یادگیری نحوه کار است).
- رهبری را تشویق کنید تا به مردم کمک کند تا بهترین کار خود را انجام دهند. رهبری را به عنوان روشی برای کمک به افراد برای انجام بهترین کار خود درک کرده و تمرین کنید.
- ارتباط دو طرفه موثر را تشویق کنید، هر وسیله دیگری برای بیرون راندن ترس از سازمان. ارتباطات دو طرفه موثر و ابزارهای دیگر را برای از بین بردن ترس‌ها، ترس‌ها و خصومت‌ها در شرکت تشویق کنید تا همه بتوانند کارآمدتر و سازنده‌تر به نفع شرکت کار کنند. همکاری واقعی (بین کارمند و مدیر) بسیار بیشتر از تلاش های فردی منزوی است.
- موانع بین بخش ها و حوزه های مختلف مدیریت را از بین ببرید. افراد درگیر در تحقیق، طراحی، فروش و ساخت باید به عنوان یک تیم برای پیش بینی تولید و استفاده از مشکلاتی که ممکن است در یک محصول یا خدمات با آن مواجه شود، کار کنند.
- از شعارها و توسل های توخالی دست بردارید. شعارها، نصیحت‌ها و برنامه‌های هدفمند برای کارگرانی که عیوب صفر و سطح جدیدی از بهره‌وری را می‌خواهند کنار بگذارید. چنین درخواست‌هایی فقط باعث ایجاد خصومت می‌شود که بخش عمده‌ای از دلایل کیفیت پایین و بهره‌وری پایین نسبت به کل سیستم است و بنابراین فراتر از توانایی‌های نیروی کار است.
- حذف استانداردهای کاری که سهمیه (هنجارها) را برای کارگران و اهداف کمی را برای مدیران تعیین می کند. یک). لغو دستورالعمل ها و استانداردهای کاری که نرخ های سهمیه دلخواه را برای کارگران و اهداف کمی را برای مدیران تعیین می کند. (ببینید اهداف باید چه باشند) 2). لغو کنترل شی لغو مدیریت بر اساس کمیت، اهداف عددی. در صورت لزوم دفترچه راهنما را تعویض کنید.
12. موانعی را که کارگران و مدیران را از حق افتخار به کارشان محروم می کند، بردارید. یک). موانعی که کارگر را از حق افتخار به نتیجه کار خود سلب می کند، بردارید. مسؤولیت مسئولین را نه اعداد شفاف، بلکه باید متوجه کیفیت کرد. 2). موانعی را که باعث می شود افراد در مدیریت و مهندسی به نتایج خود افتخار نکنند، بردارید. این به معنای کنار گذاشتن ارزیابی‌های سالانه (ارزیابی عملکرد کارکنان) و مدیریت تسهیلات است.
13. یک برنامه آموزشی مؤثر ایجاد کنید و برای همه کارکنان خود بهسازی را تشویق کنید. یک برنامه آموزشی و حمایتی خود-بهبود مؤثر برای همه کارکنان ایجاد کنید. منبع پیشرفت موفقیت آمیز در دستیابی به رقابت پذیری دانش است. (توجه: این مورد در مورد آموزش به علاوه یک مفهوم جدید - خودسازی است. با مورد 6 مقایسه کنید).
14. تعهد تزلزل ناپذیر مدیریت ارشد به بهبود مستمر کیفیت و عملکرد را به وضوح تعریف کنید. همه افراد شرکت را متعهد کنید که برای ایجاد تغییر تلاش کنند. تحول کار همه است. مدیریت عالی موظف به اجرای کلیه اصول فوق می باشد. ساختاری را در مدیریت ارشد ایجاد کنید که هر روز انگیزه ای برای پیشرفت به سمت اصول 13 گانه فوق ایجاد کند و برای ایجاد تغییر اقدام کنید.
را نیز ببینید
مدیریت کیفیت جامع -مدیریت کیفیت جامع (TQM)
کنترل کیفیت
14 اصل دمینگ برای مدیران
1. دمینگ E. خروج از بحران: پارادایم جدیدی برای مدیریت افراد، سیستم ها و فرآیندها.- M: Alpina Business Books، 2007.
- سازمان Niv G. به عنوان یک سیستم: اصول ایجاد یک تجارت پایدار توسط E. Deming.- M: Alpina Business Books، 2007.
3. مدیریت کارایی و کیفیت./ ترجمه از انگلیسی. / اد. پروکوپنکو آی.، نورتا ک.. در 2 جلد - م.: دلو، 2001.
TQM (مدیریت کیفیت جامع) یک رویکرد کیفیت محور در مدیریت یک سازمان است که بر اساس مشارکت همه اعضای آن و با هدف دستیابی به موفقیت بلندمدت از طریق رضایت مشتری و منافع همه اعضای سازمان و جامعه است. TQM انطباق مدیریت عملیاتی کلاسیک با تغییرپذیری محیط خارجی است، زمانی که استانداردهای تولید به عنوان یک روش مدیریتی بی اثر می شوند. تنها سهل انگاری و سوء نیت با شکست عمدی در دستیابی به سطح مورد نیاز کیفیت همراه است. هر چیز دیگری یک عیب نیست، بلکه یک بدبختی است که توسط مدیریت بد ایجاد شده است. فرهنگ کیفیت نتیجه تلاش مستمر است که پاداش آن موقعیت رقابتی قوی در بازار است.
TQM(مدیریت کیفیت جامع)- رویکرد کیفیت محور به مدیریت یک سازمان، مبتنی بر مشارکت همه اعضای آن و با هدف دستیابی به موفقیت بلندمدت از طریق رضایت مشتری و منافع همه اعضای سازمان و جامعه. پایه های این نظریه سیستمی مدیریت کیفیت در اواسط قرن بیستم پایه گذاری شد. ادواردز دمینگکه برای مدت طولانی در ژاپن کار کرده اند. آنها عبارتند از:
- دانش در مورد سیستم ها، رویکرد سیستم ها و بهینه سازی؛
- مبانی تئوری آماری و دانش متغیر.
- مبانی نظریه دانش؛
- مبانی روانشناسی
به طور کلی، TQM انطباق مدیریت عملیاتی کلاسیک با تغییرپذیری محیط خارجی است، زمانی که استانداردهای تولید به عنوان یک روش مدیریت ناکارآمد می شوند. مفهوم مبتنی است کیفیت- کیفیت مواد، فرآیندها، محصولات، تحویل، خدمات. دلایل زیادی برای عملکرد ضعیف کار وجود دارد: مواد ضعیف، فناوری، سازماندهی منابع، روشنایی ضعیف، قطع برق، پرسنل آموزش ندیده و آموزش ندیده، و بسیاری موارد دیگر. تنها سهل انگاری و سوء نیت با شکست عمدی در دستیابی به سطح مورد نیاز کیفیت همراه است. هر چیز دیگری یک عیب نیست، بلکه یک بدبختی است که توسط مدیریت بد ایجاد شده است.
در دهه 1980 E. Deming یک برنامه مدیریتی را توسعه و اجرا کرد، چهارده شرط اساسیکه منعکس کننده اصول مدیریت A. Fayol است:
- ثبات هدفهدفی را برای بهبود مستمر محصولات و خدمات تعیین کنید و در دستیابی به آن بی‌وقفه و ثابت قدم باشید.
- فلسفه جدید- فلسفه جدیدی را اتخاذ کنید: دیدگاه خود را در مورد ماهیت مدیریت و نقش یک مدیر در دنیای مدرن به طور اساسی بازنگری کنید. ما وارد عصر اقتصادی جدیدی شده ایم و ژاپن در این زمینه شایستگی زیادی دارد.
- به اعتیاد به کنترل جمعی پایان دهید- رفع نیاز به بررسی و بازرسی انبوه به عنوان راهی برای دستیابی به کیفیت بالا.
- به خرید با کمترین قیمت پایان دهید- از ارزیابی و انتخاب تامین کنندگان تنها با در نظر گرفتن قیمت محصولات آنها خودداری کنید.
- هر فرآیندی را بهبود بخشیدبه منظور دستیابی به کیفیت بالاتر، افزایش بهره وری و کاهش هزینه ها.
- رویکردهای مدرن را عملی کنیدبرای آموزش و بازآموزی پرسنل.
- ایجاد "رهبری"- سیستم «رهبری» را به عنوان یک روش کار، با هدف کمک به کارکنان برای انجام کار خود به بهترین شکل ممکن، اتخاذ و عملی کنید.
- ترس های خود را دور بریزید- تشویق ارتباط دو طرفه موثر، استفاده از ابزارهای دیگر برای از بین بردن ترس، ترس و خصومت در سازمان.
- موانع را بشکنیدبین بخش ها، خدمات، بخش ها.
- استفاده از پوستر را متوقف کنید، شعارها، توسل به کارکنان است، زیرا اکثریت قریب به اتفاق مشکلات در سیستم به وجود می آید و تغییر چیزی در آن در اختیار کارکنان نیست.
- اهداف خودسرانه و هنجارهای کمی را حذف کنید- از دستورالعمل ها و استانداردهای کاری که هنجارهای تولید، سهمیه کارگران و تکالیف را برای مدیران تعیین می کند، کنار بگذارید.
- به کارمندان این فرصت را بدهید که به کار خود افتخار کنندموانعی را که مانع از افتخار آنها به کارشان می شود را بردارید.
- تشویق به پیگیری آموزش و بهبود- یک برنامه آموزشی برای کارکنان ایجاد کنید و از پیگیری خودسازی به طور کامل حمایت کنید.
- تعهد به بهبود کیفیت مورد نیاز استو اثربخشی مدیریت عالی - تعهد تزلزل ناپذیر مدیریت عالی سازمان به بهبود مستمر کیفیت و عملکرد را به وضوح تعریف کنید.
در تئوری TQM، مرسوم است که از آن ها جدا شوند هشت اصل مدیریت مبتنی بر کیفیت:
- جهت گیری مصرف کننده- سازمان ها به مشتریان خود وابسته هستند، بنابراین باید نیازهای فعلی و آینده خود را درک کنند، نیازهای آنها را برآورده کنند و تلاش کنند تا از انتظارات خود فراتر روند.
- رهبری- رهبران وحدت هدف و جهت سازمان را تضمین می کنند. آنها باید یک محیط داخلی ایجاد و حفظ کنند که در آن کارکنان بتوانند به طور کامل در حل مشکلات سازمان مشارکت داشته باشند.
- مشارکت کارکنان- افراد در همه سطوح ستون فقرات سازمان را تشکیل می دهند و مشارکت کامل آنها سازمان را قادر می سازد تا بهترین استفاده را از توانایی های آنها ببرد.
- رویکرد فرآیندی- زمانی که فعالیت ها و منابع مرتبط به عنوان یک فرآیند مدیریت شوند، نتیجه مطلوب به طور کارآمدتر به دست می آید.
- رویکرد سیستمی به مدیریت- شناسایی، درک و مدیریت فرآیندهای مرتبط به هم به عنوان یک سیستم به اثربخشی و کارایی سازمان در دستیابی به هدف کمک می کند.
- پیشرفت مداوم- بهبود مستمر در عملکرد سازمان به عنوان یک کل باید به عنوان هدف دائمی آن تلقی شود.
- تصمیم گیری مبتنی بر واقعیت- تصمیمات مؤثر مبتنی بر تجزیه و تحلیل داده ها و اطلاعات است.
- روابط دوجانبه سودمند با تامین کنندگان- سازمان و تامین کنندگان آن به یکدیگر وابسته هستند و یک رابطه منفعت متقابل توانایی هر دو طرف را برای ایجاد ارزش افزایش می دهد.
این هشت اصل مدیریت مبتنی بر کیفیت را تشکیل می دهند پایه استانداردهای سیستم مدیریت کیفیتمتعلق به خانواده ISO 9000
تجربه معرفی TQM در عمل روسیه به ما اجازه می دهد تا پنج جزء اصلی را تشخیص دهیم:
- ایجاد سیستم های کیفیت مستند؛
- روابط با تامین کنندگان؛
- روابط با مصرف کنندگان؛
- انگیزه برای بهبود کیفیت؛
- آموزش با کیفیت
توجه به این نکته مهم است که TQM در درجه اول یک فلسفه است، راهی برای ارتباط با کار. و اجرای آن باید با آموزش و آموزش کارکنان آغاز شود. فرهنگ کیفیت نتیجه تلاش مستمر است که پاداش آن موقعیت رقابتی قوی در بازار است.
کلمات این مخفف به معنای زیر است:
- عمومی- به معنای مشارکت همه کارکنان شرکت در فرآیند از جمله شبکه کمکی و چرخه عمر محصول است.
- کنترل- این یک سازماندهی گام به گام فرآیند است، از جمله مراحلی مانند برنامه ریزی، کنترل، مدیریت، استخدام، تامین و غیره.
- کیفیت- توجه به ارائه بهترین محصولات به مشتری که به بهترین وجه نیازهای او را برآورده می کند.
سازمان بین المللی استاندارد (ISO) TQM را رویکردی سازمانی با تمرکز بر کیفیت، مبتنی بر مشارکت همه کارکنان و با هدف موفقیت بلندمدت تعریف می کند، فرآیندی که از طریق بهبود شرایط کاری، رضایت کامل مصرف کنندگان و همه اعضا به دست می آید. از جامعه
مفاهیم
مفهوم مدیریت مبتنی بر کیفیت جامع توسط دانشمندان آمریکایی والتر شوهارت و ویلیام ادوارد دمینگ توسعه داده شد.
مفهوم شوهارت
ایده اصلی مفهوم شوهارت "بهبود کیفیت با کاهش تنوع فرآیند تولید" است. شوهارت اهمیت حذف دائمی و آگاهانه تغییرات از همه فرآیندهای تولید محصول و ارائه خدمات را آشکار کرد. این دانشمند مفهوم کنترل تولید را توسعه داد. برای انجام این کار، او کارت های کنترل آماری را اختراع کرد و با موفقیت به کار برد - به اصطلاح "نمودار کنترل شوهارت". روش های کنترل آماری امکان تمرکز بر چگونگی افزایش تعداد محصولات خوب را با به حداقل رساندن تنوع فراهم کرده است. شوهارت همچنین یک مدل چرخه ای پیشنهاد کرد که مدیریت کیفیت را به 4 مرحله تقسیم می کند:
- برنامه ریزی(طرح)؛
- پیاده سازی(انجام دادن)؛
- معاینه(بررسی)؛
- اقدامات اصلاحی(عمل).
مفهوم دمینگ
دمینگ برنامه ای را برای بهبود کیفیت کار ایجاد و پیشنهاد کرد که بر اساس 3 اصل عملی است:
- هر فعالیتی را می توان به عنوان یک فرآیند فناورانه در نظر گرفت و بنابراین می تواند بهبود یابد.
- برای کار موثر، تغییرات اساسی در چرخه عمر یک محصول مورد نیاز است.
- مدیریت ارشد شرکت باید مسئولیت فعالیت های خود را بپذیرد.
E. Deming همچنین تعریفی از 14 اصل کیفیت ارائه کرد که به شما امکان می دهد کار تولید را به درستی سازماندهی کنید. معنای اصلی این فرضیه ها این است که با مسئولیت مدیریتی بالا، بهبود مستمر کیفیت کالاها و هر فرآیند تولید به طور جداگانه، با غیر قابل قبول بودن ناهماهنگی ها و آموزش مستمر همه کارکنان، می توان هزینه های تولید را به میزان قابل توجهی کاهش داد. بهبود کیفیت محصول
مفهوم جوران
مفهوم دیگری توسط جوزف جوران پیشنهاد شد. این دانشمند یک مدل فضایی ایجاد کرد که مراحل توسعه مستمر کار مدیریت کیفیت را به نام "مارپیچ جوران" تعریف می کند. این مارپیچ شامل پیچ های زیر است:
- تحقیقات بازار.
- توسعه یک وظیفه پروژه.
- کار طراحی و ساخت.
- ترسیم مشخصات.
- توسعه فناوری ها و آماده سازی تولید.
- لجستیک.
- ساخت ابزار و ابزار دقیق.
- تولید.
- کنترل فرآیند تولید
- کنترل محصول نهایی
- تست عملکرد محصول
- حراجی.
- نگهداری.
- دسترس.
- تحقیقات بازار جدید
برای حرکت مؤثر در امتداد این مارپیچ، باید به طرح کار زیر پایبند باشید:
- برنامه ریزی بهبود کیفیت در همه سطوح و در تمام زمینه های شرکت؛
- توسعه اقدامات با هدف از بین بردن و جلوگیری از خطاها؛
- انتقال از مدیریت اداری به مدیریت سیستماتیک کلیه فعالیت ها در زمینه کیفیت.
مفهوم کرازبی
F. Crosby تئوری تولید بدون نقص محصولات را توسعه داد. مفهوم آن شامل مقررات زیر است:
- جلوگیری از عیوب، نه رفع آنها.
- جهت گیری تلاش ها برای کاهش سطح عیوب در تولید.
- توجیه نیاز مصرف کننده به محصولات بدون عیب.
- شکل گیری اهداف روشن در زمینه بهبود کیفیت برای یک دوره طولانی.
- درک این نکته که کیفیت کمپین نه تنها با کیفیت فرآیندهای تولید، بلکه با کیفیت فعالیت های واحدهای غیرتولیدی نیز تعیین می شود.
- تشخیص نیاز به تامین مالی تجزیه و تحلیل فعالیت ها در زمینه کیفیت.
اصل کلیدی برنامه تولید بدون نقص، حذف کامل عیوب از بخش تولید است.
نظریه کیفیت فایگنبام
آرماند فایگنبام تئوری مدیریت کیفیت یکپارچه را توسعه داد. ایده اصلی آن مدیریت کیفیت جهانی است که بر تمامی مراحل توسعه محصول و تمامی سطوح مدیریت شرکت در اجرای اقدامات فنی، اقتصادی، سازمانی و روانی اجتماعی تأثیر می گذارد.
در نسخه ژاپنی مدیریت کیفیت یکپارچه، تالیف کائورو ایشیکاوا، مفاد مفهومی زیر قابل تشخیص است:
- ویژگی اصلی مشارکت کارکنان در مدیریت کیفیت است.
- لازم است بررسی های داخلی منظم از عملکرد سیستم کیفیت معرفی شود.
- آموزش مستمر پرسنل؛
- معرفی گسترده روش های کنترل آماری.
به طور کلی، صرف نظر از مفهوم، TQM بر دو مکانیسم اصلی استوار است: کنترل کیفیت (Quality Assurance - QA) و بهبود کیفیت (Quality Improvements - QI). کنترل کیفیت - سطح مورد نیاز کیفیت را حفظ می کند، یعنی شرکت تضمین های واضحی را در مورد کیفیت یک محصول یا خدمات ارائه می دهد. بهبود کیفیت با هدف بهبود مستمر کیفیت و در نتیجه افزایش سطح ضمانت ها انجام می شود. این دو مکانیسم به شما این امکان را می دهند که به طور مداوم کسب و کار خود را بهبود و توسعه دهید.
اصول TQM
- جهت گیری سازمان به سمت مصرف کننده
سازمان کاملاً به مشتریان خود وابسته است و بنابراین نیازهای مشتریان را درک می کند، نیازهای آنها را برآورده می کند و تلاش می کند تا از انتظارات آنها فراتر رود. حتی یک سیستم کیفیت که حداقل الزامات را برآورده می کند باید در درجه اول بر روی نیازهای مشتری متمرکز شود. یک رویکرد سیستماتیک برای تمرکز بر نیازهای مشتری با جمع آوری و تجزیه و تحلیل شکایات و ادعاهای مصرف کننده آغاز می شود. این برای جلوگیری از چنین مشکلاتی در آینده ضروری است.
عمل تجزیه و تحلیل شکایات و ادعاها توسط بسیاری از سازمان ها انجام می شود که سیستم کیفیت ندارند. اما در زمینه TQM، اطلاعات باید به طور سیستماتیک از منابع متعددی به دست آید و در فرآیندی ادغام شود که به شما امکان می دهد در مورد نیازها و خواسته های یک مصرف کننده خاص و کل بازار به نتیجه گیری دقیق و منطقی برسید.
در سازمان‌هایی که TQM را پیاده‌سازی می‌کنند، تمام اطلاعات و داده‌ها باید در سراسر سازمان پخش شوند. در این مورد، فرآیندهایی برای تعیین ارزیابی مصرف‌کننده از فعالیت‌های سازمان و تغییر درک مصرف‌کنندگان در مورد اینکه سازمان چگونه می‌تواند نیازهای آنها را برآورده کند، معرفی می‌شوند.
- نقش رهبری
رهبران سازمان اهداف مشترک و جهت گیری های اصلی فعالیت و همچنین راه های دستیابی به اهداف را تعیین می کنند. آنها باید چنین جو خردی را در سازمان ایجاد کنند که در آن کارکنان حداکثر درگیر فرآیند دستیابی به اهداف باشند.
برای هر خط کسب و کار، راهنمایی ارائه می شود که تضمین می کند همه فرآیندها به گونه ای ساخته شده اند که حداکثر بهره وری را به دست آورند و نیازهای مشتریان را به بهترین شکل برآورده کنند.
تعیین اهداف و بررسی عملکرد آنها توسط مدیریت باید جزء دائمی فعالیت های مدیران باشد و همچنین برنامه های کیفی باید در برنامه های استراتژیک توسعه سازمان گنجانده شود.
- تعهد شغلی
همه پرسنل - از مدیریت ارشد گرفته تا کارگران - باید در فعالیت های مدیریت کیفیت مشارکت داشته باشند. پرسنل به عنوان بزرگترین ثروت سازمان به شمار می روند و تمامی شرایط لازم برای آشکارسازی و استفاده حداکثری از پتانسیل خلاقانه آن ایجاد می شود.
کارکنانی که در فرآیند دستیابی به اهداف سازمان دخیل هستند باید از صلاحیت های مناسب برای انجام وظایف محوله برخوردار باشند. همچنین مدیریت سازمان باید تلاش کند تا اهداف تک تک کارکنان تا حد امکان به اهداف خود سازمان نزدیک باشد. در اینجا نقش مهمی توسط تشویق مادی و معنوی کارکنان ایفا می شود.
کارکنان سازمان باید روش های کار تیمی را بدانند. کار بهبود مستمر عمدتاً به صورت تیمی سازماندهی و انجام می شود. در همان زمان، یک اثر هم افزایی به دست می آید، که در آن نتیجه کل کار تیم به طور قابل توجهی از مجموع نتایج مجریان فردی فراتر می رود.
- رویکرد فرآیندی
برای دستیابی به بهترین نتیجه، منابع مربوطه و فعالیت هایی که در آن دخیل هستند باید به عنوان یک فرآیند در نظر گرفته شوند.
- رویکرد سیستمی به مدیریت
اثربخشی و کارایی سازمان مطابق با اصول TQM را می توان با ایجاد، ارائه و مدیریت سیستمی از فرآیندهای مرتبط بهبود بخشید. این بدان معنی است که سازمان باید تلاش کند تا فرآیندهای ایجاد محصولات یا خدمات را با فرآیندهایی که امکان ردیابی مطابقت محصول یا خدمات با نیازهای مشتری را فراهم می کند، یکپارچه کند.
تنها با یک رویکرد سیستماتیک به مدیریت، امکان استفاده کامل از بازخورد مشتری برای توسعه برنامه‌های استراتژیک و برنامه‌های باکیفیت ادغام شده در آنها وجود خواهد داشت.
- پیشرفت مداوم
در این زمینه سازمان نه تنها باید مشکلات نوظهور را رصد کند، بلکه پس از بررسی دقیق مدیریت، اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه لازم را برای جلوگیری از بروز چنین مشکلاتی در آینده انجام دهد.
اهداف و مقاصد بر اساس نتایج ارزیابی میزان رضایت مشتری (دریافت شده در جریان بازخورد) و بر اساس عملکرد خود سازمان است. بهبود باید همراه با مشارکت مدیریت در این فرآیند و همچنین تامین تمامی منابع لازم برای دستیابی به اهداف باشد.
- رویکرد مبتنی بر واقعیت در تصمیم گیری
تصمیمات موثر فقط بر اساس داده های قابل اعتماد است. منابع چنین داده هایی می تواند نتایج ممیزی داخلی سیستم کیفیت، اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه، شکایات و خواسته های مشتریان و غیره باشد. همچنین، اطلاعات می تواند بر اساس تجزیه و تحلیل ایده ها و پیشنهادات کارکنان سازمان باشد. با هدف بهبود بهره وری، کاهش هزینه ها و غیره. د.
- روابط تامین کننده
از آنجایی که سازمان ارتباط تنگاتنگی با تامین کنندگان خود دارد، توصیه می شود برای گسترش بیشتر امکانات فعالیت، روابط سودمند دوجانبه با آنها برقرار شود. در این مرحله، رویه های مستندی ایجاد می شود که رعایت آنها برای تامین کننده در تمام مراحل همکاری الزامی است.
- به حداقل رساندن تلفات مرتبط با کار با کیفیت پایین
به حداقل رساندن ضرر و زیان ناشی از کار با کیفیت پایین این فرصت را فراهم می کند که محصولات با قیمت پایین تر ارائه شوند، در حالی که همه چیزها برابر هستند. استاندارد کار عدم وجود نقص است، یا - "اولین بار آن را درست انجام دهید".
چالش های پیاده سازی TQM
برای اجرای موفقیت آمیز TQM مسائل متعددی وجود دارد که باید در یک سازمان مورد توجه قرار گیرد. نگرش سهل انگارانه برای از بین بردن این مشکلات نه تنها می تواند از اعمال TQM جلوگیری کند، بلکه به تدریج خود سازمان را نیز نابود می کند.
- فقط مدیریت خط اصلی.سازمانی که فقط به خط اصلی توسعه اهمیت می دهد و فقط اعداد را مدیریت می کند محکوم به شکست است. مدیریت کار سختی است؛ مدیری که فقط به اعداد و ارقام تکیه می کند کارش را ساده می کند. مدیران باید فرآیند را بشناسند، در آن مشارکت داشته باشند، منابع مشکلات را درک کنند و راه حل های خود را به زیردستان خود مثال بزنند.
- ارزیابی فعالیت ها بر اساس سیستم شاخص های کمی.ارزیابی با استفاده از کارت‌های امتیازی، گزارش‌ها، رتبه‌بندی یا بررسی عملکرد سالانه گاهی منجر به طبقه‌بندی، سهمیه‌بندی اجباری و سایر رتبه‌بندی‌ها می‌شود که باعث رقابت ناسالم و اختلال در کار گروهی در سازمان می‌شود. به جای استفاده از چنین سیستم هایی، مدیران باید شخصاً در مورد عملکرد فردی کارکنان اظهار نظر کنند تا به بهبود آن کمک کنند.
- تاکید بر کسب منافع کوتاه مدتاگر کارمندی در گذشته تجربه کسب سود سریع داشته باشد، سعی خواهد کرد به همین روش به کار خود ادامه دهد. مدیریت باید کارکنان را متقاعد کند که سازمان باید رشد و بهبود بلندمدت و پایدار را بر دستاوردهای کوتاه مدت اولویت دهد.
- فقدان استراتژی. اگر توالی اهدافی در یک سازمان وجود نداشته باشد، کارکنان سازمان نسبت به امکان رشد مداوم حرفه ای و شغلی خود احساس ناامنی می کنند. سازمان باید یک برنامه استراتژیک اجرا شده مستمر داشته باشد که شامل موارد بهبود کیفیت نیز باشد.
- جابجایی پرسنل.اگر سازمانی جابجایی کارکنان زیادی را تجربه کند، این نشان دهنده مشکلات جدی است. حذف چهار مشکل اول می تواند به غلبه بر این مشکل نیز کمک کند. مدیریت باید اقداماتی را انجام دهد تا کارکنان احساس کنند عضو مهمی از یک سازمان بیگانه نیستند، بلکه یک تیم واحد هستند.
مزایای TQM
- افزایش رضایت مشتریان از محصولات و خدمات. تحت یک سیستم TQM، یک شرکت به سادگی باید همه مشتریان را راضی کند و تلاش بیشتری برای فراتر از انتظارات آنها انجام دهد.
- تقویت وجهه و اعتبار شرکت. تفاوت قابل توجهی بین این اصطلاحات وجود دارد. تصویر نگاهی از چشم مشتری به شرکت است. شهرت چیزی است که مشتریان در مورد یک شرکت به دیگران می گویند.
- افزایش وفاداری مشتریان. اگر محصولات و خدمات از نظر کیفیت کافی باشند، مشتری با تکرار تجارت و حتی بخشش "نقایص انسانی" که گاهی اوقات ممکن است رخ دهد، باز خواهد گشت.
- افزایش بهره وری نیروی کار. به محض اینکه کارمندان در اجرای TQM شریک شوند، به طور خودکار می آید. »
برای اینکه فلسفه کایزن در تجارت کار کند، مدیران ژاپنی آن را با ابزارهای عملی برای بهینه سازی مشاغل، کنترل کیفیت، ارائه پیشنهادهای منطقی، استفاده دقیق از منابع و غیره تقویت می کنند.
معجزه اقتصادی ژاپن رشد بی سابقه اقتصاد ژاپن از اواسط دهه 1950 تا بحران نفت 1973 است - حدود 10٪ در سال. ژاپن که پیش از این در جهان به عنوان تولید کننده محصولات ناخواسته بی کیفیت شناخته می شد، چهره خود را وارونه کرد و به رقیبی برای شرکت های پیشرو آمریکایی تبدیل شد.
ژاپنی ها رشد اقتصاد خود را به استفاده از کایزن به عنوان روشی برای تفکر و رویکرد مدیریت نسبت می دهند. جالب است که خود آمریکایی ها ایده های ارتقای کیفیت محصولات را به ژاپن آوردند.
کایزن: تعریف، مبدأ و تاریخ
در سال 1946، آمریکا بهترین مهندسان خود را برای سخنرانی در مورد کیفیت و به اشتراک گذاشتن تجربیات خود با صنعتگران ژاپنی فرستاد. در سال 1950، سخنرانی‌هایی در ژاپن توسط دبلیو. ادواردز دمینگ، بنیان‌گذار جنبش کیفیت مدرن ارائه شد. ژاپنی ها ایده های او را چنان مؤثر اجرا کردند که پس از 20-30 سال، هیئت های آمریکایی آمدند تا از تجربه ژاپنی ها درس بگیرند.
ویلیام ادواردز دمینگ، دانشمند آمریکایی، توسعه دهنده روش های کنترل کیفیت آماری، مشاور مدیریت و مدیریت کیفیت است. مخترع چرخه شوهارت-دمینگ (PDCA). ارتباط مستقیمی با احیای اقتصاد ژاپن دارد.
اصطلاح "کایزن" به عنوان یک جهت مدیریت در سال 1986 پس از انتشار به طور گسترده ای شناخته شد Masaaki Imai "کایزن: کلید موفقیت شرکت های ژاپنی." سپس تمام دنیا فهمیدند کایزن چیست و این موفقیت ژاپن را مدیون اوست.
رویکردهای مدیریت کایزن به شدت با روش های مدیریتی که در غرب اتخاذ می شود متفاوت است. در ژاپن افراد و فرآیند تولید از اهمیت ویژه ای برخوردارند، در حالی که در غرب مدیریت شرکت بر محصول و نتیجه تمرکز می کند. اصول اولیه کایزن را در نظر بگیرید.
مصرف کنندگان
مهمترین حلقه در زنجیره تولید و تمام تلاش شرکت بر این است که محصولی با کیفیت و با قیمت پایین دریافت کند. پیش بینی تقاضاهای بازار و انطباق تولید با نیازهای متغیر مهم است. بازخورد مشتری یکی از اجزای مهم کایزن است.
کارکنان
با ارزش ترین دارایی این شرکت، بدون حمایت آنها، کایزن غیر ممکن است. روابط با پرسنل شرکت های ژاپنی به گونه ای است که کارکنان خود علاقه مند به تولید محصولات با کیفیت و رقابتی هستند. در اینجا رفاه بنگاه به معنای رفاه کارمند است.
تلاش برای تعالی توسط پنج سیستم برای شکل دادن به رابطه بین یک فرد و یک سازمان تقویت می شود:
- سیستم اشتغال مادام العمر
- سیستم یادگیری در محل کار
- سیستم چرخش
- سیستم شایستگی
- سیستم پاداش.
مدیریت
کایزن رهبری را به جای روسای رسمی غربی ترجیح می دهد. مدیران ژاپنی نه با تابلویی بر روی در دفتر، بلکه با دانش، تجربه، تصمیمات اتخاذ شده و نمونه شخصی، شایسته اقتدار هستند. آنها برای زیردستان باز هستند، زمان زیادی را در تولید می گذرانند، آزادانه با کارکنان در هر سطحی ارتباط برقرار می کنند.
بدون حمایت مدیریت ارشد، استقرار کایزن در یک شرکت غیرممکن است: اهداف بهبود در سطح بالا تعیین می شوند و از بالا به پایین مستقر می شوند. اجرای طرح های ترسیم شده نیازمند تصمیم و سرمایه گذاری است. هر چه مدیر در سلسله مراتب بالاتر باشد، اقدامات بهبودی بیشتری از او انتظار می رود.
جهت گیری به فرآیند، نه به نتیجه
کایزن مبتنی بر تفکر فرآیندی است، زیرا بهبود فرآیندها منجر به نتایج بهتر می شود. در ژاپن، تلاش کارکنان ارزش دارد، حتی اگر این صرفه جویی مستقیم برای شرکت به همراه نداشته باشد.
در غرب، کارمندان به هر قیمتی به نتیجه برسند متمرکز هستند. هر پیشنهاد منطقی سازی از نقطه نظر کسب سود در سه ماهه بعدی در نظر گرفته می شود.
توسعه تدریجی به علاوه نوآوری
شرکت های غربی بدون نگرانی در مورد پیشرفت های جزئی، جهش ها و محدودیت ها را از طریق نوآوری ترجیح می دهند. ژاپنی ها کایزن و نوآوری را ترکیب می کنند و به رشد بلندمدت می رسند.
ایجاد کیفیت در فرآیند
کیفیت یک عنصر مهم کایزن است. ژاپنی ها متوجه شدند که بررسی محصولات نهایی برای عیوب، اتلاف وقت و پول است، زیرا. کیفیت را بهبود نمی بخشد بنابراین، آنها شروع به ایجاد کیفیت در تمام مراحل تولید، از توسعه محصول و انتخاب تامین کننده تا تحویل کالا به مصرف کنندگان کردند.
فرآیند بعدی مصرف کننده است
هر گونه تولید کالا یا خدمات را می توان به زنجیره ای از فرآیندها تجزیه کرد. در کایزن، هر فرآیند بعدی معمولاً به عنوان کاربر نهایی در نظر گرفته می شود. بنابراین لینک بعدی تولید هرگز قطعات معیوب یا اطلاعات نادرست را دریافت نخواهد کرد.
تفاوت بین رویکرد کایزن ژاپنی و مدیریت سنتی در شرکت های غربی
کایزن | سبک مدیریت غربی |
|
تمرکز بر | نتیجه |
|
توسعه | تدریجی، ظهور در طول زمان، گاهی اوقات به علاوه نوآوری | اسپاسم، فقط از طریق نوآوری |
منابع | مدیریت منابع ناب | استفاده غیر منطقی از منابع - تا زمانی که سود وجود داشته باشد، بهینه سازی هزینه ها فایده ای ندارد |
روابط در تیم | کمک متقابل، حمایت، به اشتراک گذاری دانش | فردگرایی، رقابت بین افراد و تقسیمات |
مدیریت | رئیس با قدرت |
|
محیطی مناسب برای کاربرد | رشد کند اقتصاد با کمبود منابع | رونق اقتصادی، منابع فراوان |
چشم انداز | دراز مدت | کوتاه مدت |
گل های کایزن
ژاپنی ها برای غلبه بر ویرانی های پس از جنگ به کایزن و روش های آن متوسل شدند. در نتیجه، این کشور نه تنها از خصومت ها نجات یافت، بلکه به تولید کننده پیشرو در جهان محصولات رقابتی با کیفیت بالا - خودروها، تجهیزات، لوازم الکترونیکی تبدیل شد. و این در نبود منابع، قلمرو کوچک و نزدیکی نسبی از جهان است. این یکی از عوارض جانبی کایزن است.
هدف اصلی مدیریت کایزن رضایت مشتری است.
برای دستیابی به این هدف، مدیریت ارشد اولویت‌های واضحی را برای کیفیت محصول، هزینه‌ها و نظم و انضباط تحویل تعیین می‌کند و آنها را از بالا به پایین در سرتاسر سازمان مستقر می‌کند.
علاوه بر رضایت مشتری، روش کایزن اجازه می دهد:
- بهبود کیفیت محصول و کاهش قیمت در همان زمان
- افزایش سود شرکت
- ایجاد انگیزه در کارکنان و به حداکثر رساندن پتانسیل آنها
- برای چندین دهه در بازار رقابتی باقی بماند
- استفاده منطقی از منابع محدود و گران قیمت
به نظر من، کایزن نیز به خودی خود یک هدف است - بهبود به خاطر بهبود، زیرا در این است که بسیاری معنای وجود انسان را می بینند.
کاربرد روش ها در مفهوم کایزن
در عمل، کایزن از طریق ابزارها و تکنیک های عملی پیاده سازی می شود. بیایید برخی از آنها را در نظر بگیریم.
مدیریت کیفیت جامع (TQM - مدیریت کیفیت جامع)
فلسفه مدیریت که عبارت است از بهبود کیفیت محصولات، کاهش هزینه ها، جلب رضایت مصرف کنندگان و کارکنان شرکت. مهمترین و بزرگ ترین ابزار کایزن.
سیستم تولید به موقع ()
یک روش سازماندهی تولید که توسط معاون رئیس جمهور تویوتا تایچی اوهنو در سال 1954 توسعه یافت و در سیستم تولید این شرکت استفاده شد.
ماهیت آن این است که قطعات لازم برای تولید در زمان کاملاً مشخص و در مقدار مناسب به خط مونتاژ عرضه می شود. محصولات نهایی در دسته های کوچک تولید می شوند و ذخیره نمی شوند، اما بلافاصله به مصرف کنندگان ارسال می شوند.
به این ترتیب شرکت از نگهداری انبارها که در شرایط محدودیت منابع و قلمرو گران قیمت غیرممکن بود، فاصله گرفت و همچنین با افزایش کیفیت و سرعت مونتاژ، فرآیند تولید را کاملاً بهینه کرد.
(TPM - نگهداری کامل تولیدی)
TRM مراقبت هر کارمند در مورد تجهیزات و محل کار است. مراقبت از دستگاه برای مدت طولانی ظرفیت کار آن را حفظ می کند، اجازه می دهد تا شکستگی های احتمالی را پیش بینی کنید. اقدامات کارگران با توسعه استانداردهایی برای عملکرد تجهیزات، سازماندهی و نظم در محل کار، شناسایی مشکلات و تعمیرات جزئی پشتیبانی می شود.
سیستم پیشنهاد
ژاپنی ها روش ارائه پیشنهادات برای بهبود تولید از ایالات متحده را اتخاذ کردند. دو نوع روش وجود دارد - پیشنهادات فردی و پیشنهادات گروهی کوچک. سیستم پیشنهادات از کایزن پشتیبانی می کند، احساس مشارکت کارگران در سرنوشت شرکت را شکل می دهد.
رهبری ژاپن قویاً از پیشنهادات کارمندان حمایت می کند و جوایزی صادر می کند و از این ابتکار تشکر می کند. رکورد تعداد پیشنهادات ارائه شده به یک شرکت توسط یک نفر در سال 16821 بوده است.
کار گروهی کوچک
درست در طبقه مغازه، گروه های 6 تا 10 کارگری به دنبال راه هایی برای بهبود کیفیت فرآیندها و محصولات، کاهش زمان از کار افتادگی و کاهش مصرف مواد هستند. برای اولین بار چنین انجمن های داوطلبانه در سال 1962 به عنوان گروه های مطالعاتی ظاهر شدند که تئوری کنترل کیفیت را مطالعه کردند و شروع به استفاده از آنچه آموختند در محل کار خود کردند.
رایج ترین گروه های کوچک حلقه های کنترل کیفیت، حلقه های QC هستند. حوزه مسئولیت حلقه های QC معمولاً به محل کار محدود می شود - کاهش هزینه های منابع، بهبود ایمنی کار و افزایش بهره وری. دایره های QC از هفت ابزار آماری برای تجزیه و تحلیل مسائل و حل آنها استفاده می کنند: نمودارهای پارتو، نمودارهای علت و معلولی، هیستوگرام، نمودارهای کنترل، نمودارهای پراکندگی، نمودارها و چک لیست ها.
در زمان نگارش کتاب در مورد کایزن (1986)، 170000 حلقه KK به طور رسمی در ژاپن ثبت شد و تقریباً به همین تعداد به صورت غیر رسمی فعالیت می کردند.
اعضای حلقه های QC از تأثیرگذاری بر روند کار و مشارکت در بهبود رضایت می گیرند، عنصر خلاقیت و ابتکار تأثیر مثبتی بر فرهنگ سازمانی دارد.
در عکس - کار دایره های QC در کارخانه تویوتا در اندونزی در آن زمان و اکنون
ابزار دیگری که در تویوتا به عنوان بخشی از روش شناسی به موقع ایجاد شده است. کانبان برچسب هایی هستند که به ظرفی از قطعات تولیدی متصل می شوند. کانتینر در طول خط مونتاژ حرکت می کند و کارگران قطعات لازم را انتخاب می کنند. وقتی همه قسمت‌ها انتخاب شدند، ظرف خالی برای دسته بعدی برگردانده می‌شود و تگ به عنوان فرم درخواست عمل می‌کند. در اصل، این یک سیستم ارتباطی بین کارگران تولید و انبار است که ذخیره سازی قطعات در تولید را به حداقل می رساند.
نقص صفر (ZD - نقص صفر)
برنامه Zero Defect توسط فیلیپ کراسبی آمریکایی توسعه داده شد. ماهیت آن این است که هیچ سطحی از نقص در تولید قابل قبول نیست. تعداد عیوب باید صفر باشد.
این هدف از طریق زیر محقق می شود:
- از عیوب جلوگیری کنید، نه اینکه آنها را پیدا و رفع کنید
- باید تلاش کرد تا تعداد عیوب کاهش یابد
- مصرف کننده سزاوار یک محصول بدون نقص است و مسئولیت تهیه آن بر عهده سازنده است
- مدیریت باید به وضوح اهدافی را برای بهبود کیفیت محصول تعیین کند
- کیفیت نه تنها در فرآیند تولید، بلکه توسط فعالیت های پرسنل غیر تولیدی نیز تعیین می شود
- تضمین کیفیت باید تابع تجزیه و تحلیل مالی باشد.
مزایا و معایب کایزن
مزایای کایزن واضح است:
- کیفیت بهتر محصول با هزینه کمتر
- رضایت مصرف کننده
- استفاده منطقی از منابع و تجهیزات
- فضای کمک و همکاری متقابل
- انگیزه کارکنان
اما چرا همه شرکت ها خود را به تکنیک های کایزن مسلح نمی کنند؟ پیاده سازی کایزن چندان آسان نیست، برای این شما باید نه تنها فرآیند تولید، بلکه تفکر را نیز بازسازی کنید.
در اینجا برخی از چالش‌هایی که شرکت‌ها در سفر خود به سوی تعالی با آن روبرو هستند آورده شده است:
- بهبود فرآیند مستلزم سرمایه‌گذاری است که فوراً نتیجه نخواهد داد
- مدت زیادی طول می کشد تا اثر را مشاهده کنید - 3-5 سال
- کایزن برای یک اقتصاد به سرعت در حال توسعه مناسب نیست
- درگیر کردن کارمندان در همه سطوح بسیار دشوار است
- تداخل با عوامل انسانی - تنبلی، طمع، بی صداقتی
- در شرکت های غربی هیچ شیوه ای از استخدام مادام العمر، چرخش افقی، ترکیبی از چندین عملکرد وجود ندارد
- پیشنهادات کارکنان جدی گرفته نمی شود.
کایزن در عمل
فلسفه کایزن توسط بسیاری از شرکت های ژاپنی - تویوتا، میتسوبیشی، نیسان، فیلیپس پشتیبانی می شود. به عنوان نمونه ای از پیروان کایزن، می خواهم به یک شرکت غربی - Nestlé S.A. اشاره کنم.
نستله
تولید کننده مواد غذایی و نوشیدنی چند ملیتی سوئیسی. خط تولید آن شامل غذای کودک، تغذیه پزشکی، آب بطری، غلات صبحانه، قهوه و چای، شیرینی، غذای منجمد، تنقلات و غذای حیوانات خانگی است.
این شرکت به مدت 22 سال در لیست Fortune 500 قرار داشته است، در سال 2016 با سود 9423 میلیون دلار در جایگاه 66 قرار گرفت. سال قبل در رتبه 70 و یک سال قبل - 72 قرار داشت.
تولید ناب و ضایعات صفر ماموریت اصلی نستله است. ایده های کایزن در اصول شرکتی نستله و خط مشی کیفیت نستله به وضوح قابل مشاهده است.
مدیریت ارشد شرکت متعهد می شود که در راه های زیر برای بالاترین کیفیت و ایمنی محصولات تلاش کند:
- پرورش فرهنگ کیفیت برای توسعه، تولید و ارائه محصولات و خدمات بدون نقص که مشتریان ما به آنها اعتماد دارند.
- انطباق با قوانین جاری و الزامات بین المللی.
- بهبود مستمر سیستم مدیریت کیفیت برای اطمینان از ایمنی محصول، جلوگیری از حوادث کیفیت و رفع عیوب.
- تشویق مشارکت و توزیع مسئولیت کیفیت بین کارکنان و شرکا از طریق استانداردها، آموزش، آموزش و راهنمایی، کنترل و ارتباطات موثر.
نستله برای ایجاد ارزش و جلب اعتماد مصرف کننده 4 اصل را اجرا می کند:
نستله واترز از روش های مختلفی برای تعیین محل افتتاح یک کارخانه جدید استفاده می کند. تکنیک هایی مانند نقشه برداری جریان ارزش، جریان مواد و اطلاعات مورد نیاز برای تحویل محصول نهایی به مصرف کننده را نشان می دهد. بنابراین، کارخانه های جدید در جایی باز می شوند که در ابتدا کارآمدترین کار را داشته باشند.
مدیریت کیفیت جامع: تعریف و ماهیت
مدیریت کیفیت جامع یک اصطلاح جهانی است، اصطلاحی است که با کایزن مرتبط است. Masaaki Imai در مورد اینکه مدیریت کیفیت جامع چیست، آن را "بزرگراه اصلی منتهی به کایزن" می نامد و اغلب این مفاهیم را معادل می داند.
TQM کایزن با استفاده از یک رویکرد سیستماتیک و روش های آماری پیاده سازی شده است. آنها مشکلات شرکت را به اعداد مشخص ترجمه می کنند.
TQM فعالیتی است با هدف بهبود کیفیت: آنها شامل مدیریت عالی و میانی، سرکارگران و کارگران، کارکنان بخش های غیرتولیدی هستند. این فعالیت ها به تحقیقات بازاریابی، طراحی و توسعه محصولات جدید، تولید، فروش، ارتباط با تامین کنندگان و مشتریان، آموزش کارکنان و غیره مربوط می شود.
در ژاپن پیاده سازی TQM با افراد شروع می شود- هنگامی که کارکنان سازمان با میل به کیفیت آغشته شده و بر تفکر کایزن تسلط یافتند، می توانید شروع به بهبود فرآیندهای تولید و مدیریت کنید.
در حالی که در غرب موقعیت ها یا دپارتمان های ویژه ای برای کنترل کیفیت وجود دارد، در ژاپن مراقبت از کیفیت کار همه است. کارکنان در تمام سطوح به طور مداوم آموزش می بینند تا اطمینان حاصل شود که کنترل کیفیت موثر است. علاوه بر این، TQM در سطح ایالت پشتیبانی می شود.
اصول TQM
یکی از بنیانگذاران جنبش TQM، پروفسور کائورو ایشیکاوا، شش ویژگی مدیریت کیفیت جامع را در ژاپن شکل داد:
- TQM در سراسر شرکت با مشارکت همه کارکنان اعمال می شود.
- اهمیت آموزش و پرورش.
- کار حلقه های QC.
- ممیزی منظم TQM توسط مدیریت ارشد یا سازمان های خارجی.
- استفاده از روش های آماری
- پشتیبانی دولتی از TQM
متدولوژی مدیریت کیفیت جامع به شدت با رویکردهای مدیریت کیفیت سنتی در تضاد است:
اصول مدیریت کیفیت سنتی | اصول TQM |
رضایت مشتری | رضایت مصرف کننده، کارکنان و جامعه در کل |
اقداماتی برای بهبود کیفیت محصول | اقدامات برای بهبود کیفیت فرآیندها و سیستم ها |
تاثیر اصلاحی بر کیفیت | اثر پیشگیرانه بر کیفیت |
آموزش مدیریت کیفیت فقط برای کارکنان بخش کنترل کیفیت | آموزش مدیریت کیفیت برای همه کارکنان |
فقط بخش کنترل کیفیت مسئول کیفیت است | همه کارکنان مسئول کیفیت هستند |
حل فقط مشکلات کیفیت فوری، "شاخه ها" | یافتن و حل مشکلات مزمن |
حل مسئله با کیفیت اختصاصی | تعامل کارکنان در حل مشکلات کیفیت |
W. Edwards Deming به طور مستقیم در شکل گیری مفهوم TQM نقش داشت. او الگوریتمی از اقدامات را برای اجرای مفهوم TQM از 14 نقطه تدوین کرد:
- اهداف بهبود محصول و خدمات را حفظ کنید.
- از یک فلسفه جدید استقبال کنید.
- برای دستیابی به کیفیت، اتکا به بازرسی ها را حذف کنید.
- از انتخاب شرکا صرفاً بر اساس قیمت خودداری کنید. در عوض، هزینه کل را با مشارکت با یک تامین کننده کاهش دهید.
- بهبود مستمر و دائمی هر فرآیند برنامه ریزی، تولید و خدمات.
- آموزش حین کار را معرفی کنید.
- رهبری را تشویق کنید.
- از شر ترس ها خلاص شوید.
- موانع بین کارکنان در مناطق مختلف عملکردی را از بین ببرید.
- شعارها، شعارها و اهداف نیروی کار را حذف کنید.
- حذف سهمیه های عددی برای نیروی کار و اهداف عددی برای مدیران.
- موانعی را که باعث می‌شود افراد به کار خود افتخار نکنند، بردارید و رتبه‌بندی سالانه یا سیستم شایستگی را حذف کنید.
- برنامه ای قوی برای یادگیری و خودسازی برای همه سازماندهی کنید.
- همه افراد شرکت را در کار تحول مشارکت دهید.
مزایا و معایب TQM
بارزترین مزیت TQM بهبود کیفیت محصول است. اما از آنجایی که مدیریت کیفیت جامع بر تمام فرآیندهای شرکت تأثیر می گذارد، تأثیر کاربرد آن بسیار گسترده تر از یک محصول بدون نقص است.
در اینجا برخی از مزایایی که می توانید با TQM بدست آورید آورده شده است:
- بهبود کیفیت محصول
- رضایت و وفاداری مشتری
- هزینه های تولید پایین تر
- رشد سود شرکت
- سازگاری شرکت با تغییرات ناگهانی در محیط
- انگیزه کارکنان از طریق مشارکت در فعالیت های شرکت
- تقویت فرهنگ شرکتی
علیرغم تأثیر مثبت، اجرای TQM مستلزم هزینه ها و تلاش های قابل توجهی است. منتقدان این مفهوم، چنین کاستی هایی را می نامند:
- سرمایه گذاری های مالی بزرگ در مراحل اولیه مرتبط با آموزش کارکنان و استخدام مشاوران با کیفیت
- زمان صرف شده برای ایجاد فرآیندهای ارتباطی و شکل‌گیری فرهنگ جدید شرکتی
- رسمی شدن فرآیند تولید به دلیل معرفی استانداردها، قوانین جدید
- مشکلات در حصول اطمینان از سطح مناسب مشارکت کارکنان
- تاثیری در کوتاه مدت ندارد
- عدم انطباق رویکرد با بخش خدمات، مشاغل کوچک، بخش غیر انتفاعی.
TQM در عمل
به عنوان نمونه ای از مدیریت کیفیت جامع، می خواهم به یک شرکت هندی اشاره کنم، شرکت گل سرسبد گروه CK Birla. او در سال 2015 جایزه دمینگ را دریافت کرد که یک جایزه افتخاری در زمینه مدیریت کیفیت است.
NEI یاتاقان ها را با نام تجاری NBC Bearings برای صنایع خودروسازی و راه آهن تولید می کند. چهار کارخانه NEI قادر به تولید هزاران سایز یاتاقان هستند. این تنها تولید کننده بلبرینگ در هند است که مرکز تحقیق و توسعه خود را دارد. محصولات این شرکت به 21 کشور از جمله آمریکا، آلمان، ژاپن و استرالیا صادر می شود و در محصولات برندهای هوندا، سوزوکی، دایملر استفاده می شود.
NEI منافع مصرف کنندگان را در اولویت قرار می دهد و همیشه با نیازهای متغیر بازار سازگار می شود. در تولید و عرضه، این شرکت به مفهوم "عیب صفر" پایبند است. اکنون میزان نقص 100 پی پی ام است، طی سه سال آینده NEI قصد دارد آن را به 50 پی پی ام کاهش دهد و در آینده آن را به کمتر از 10 پی پی ام برگرداند.
اعتبار شرکت
بهترین چیزی که میتونی باش
بهترینی باشید که می توانید باشید.
کایزن در فناوری اطلاعات
فلسفه کایزن تنها برای شرکت های تولیدی مناسب نیست. اصول کایزن اساس متدولوژی های توسعه چابک مدرن را تشکیل می دهد و به طور فعال توسط تیم های سراسر جهان استفاده می شود.
اسکرام.
سازندگان از شیوه‌های شرکت‌های ژاپنی الهام گرفته‌اند و بسیاری از اصول کایزن اساس روش‌شناسی آنها است: چرخه PDCA، تجزیه و تحلیل مداوم فعالیت‌ها، حذف تداخل، حمایت متقابل و باز بودن اطلاعات.
لاغر.
توسعه یک روش تولید ناب است که برای فناوری اطلاعات، یکی از ابزارهای کایزن، اقتباس شده است. حذف زمان از کار افتادگی و ضایعات به همان اندازه که در تولید اهمیت دارد در محیط توسعه دهنده نیز مهم است. Lean مبتنی بر یادگیری مستمر، حذف ضایعات، تصمیم گیری آگاهانه، تحویل سریع محصول به مشتری، انگیزه تیم و اصول ناب است.
کانبان.
روش دیگری است که از کارگاه ها به دفاتر توسعه دهندگان مهاجرت کرده است. در ابتدا، این یکی از ابزارهای مفهوم just-in-time است.
بر اساس اصول:
- توسعه با روش‌های موجود آغاز می‌شود که در این فرآیند برای بهتر شدن تغییر می‌کنند
- تیم از قبل با ایجاد تغییرات مهم موافقت می کند
- ابتکار عمل تشویق می شود
- نقش ها و مسئولیت ها در تیم به وضوح تعریف شده است. همچنین اشتراکات زیادی با ایده های کایزن وجود دارد.
به یاد داشته باشید و خواهید فهمید که تمام روش های مدرن برای ایجاد یک محصول با کیفیت از کجا آمده است.
به طور مشابه، اصول TQM اعمال شده است
در توسعه نرم افزار: کیفیت در فرآیند تعبیه شده استایجاد یک محصول نرم افزاری در مرحله جمع آوری نیازهای مشتری.
برنامه های کاربردی
خدمات مدیریت پروژه بسیاری وجود دارد که به شما امکان می دهد کار تولید، تیم های فناوری اطلاعات و آژانس های دیجیتالی که کایزن یا توتال را تمرین می کنند را کنترل کنید. مدیریت کیفیت. و Worksection وجود دارد.
Saas-service به شما این امکان را می دهد که چنان ارتباط شفافی بین مدیریت و تیم، بین مشتری شرکت و پیمانکار تا فریلنسر استخدام شده برقرار کنید که کنترل کیفیت و بهبود مستمر محصول اجتناب ناپذیر باشد.
استراتژی TQM
چندین استراتژی را می توان برای توسعه یک سیستم مدیریت کیفیت بر اساس فلسفه TQM به کار برد. سازمان می تواند بر اساس شرایط حاکم بر کار خود، مناسب ترین استراتژی را انتخاب کند.
استراتژی پیاده سازی TQM عنصر به عنصر. کاربرد این استراتژی شامل استفاده از ابزارهای مختلف مدیریت کیفیت برای بهبود فرآیندها و بخش های کلیدی کسب و کار است. این استراتژی اغلب توسط سازمان ها در هنگام اجرای فلسفه TQM هنگام یادگیری بخش های فردی آن مورد استفاده قرار می گیرد. نمونه هایی از اجرای چنین ابزارهایی عبارتند از: استفاده از دایره کیفیت، کنترل فرآیند آماری، روش های تاگوچی (6 سیگما)، استقرار توابع کیفیت ("خانه کیفیت").
استراتژی بکارگیری نظریه TQM.این استراتژی مبتنی بر اجرای عملی مفاد TQM است که توسط متخصصان و استادان مدیریت کیفیت مانند دمینگ، کراسبی، جوران و غیره ایجاد شده است. سازمان نظریه ها و اصول تدوین شده توسط این متخصصان را بررسی می کند تا مشخص کند که چه کاستی هایی در مقایسه با این نظریه ها وجود دارد. تمرین کار پس از آن اقداماتی برای رفع این نواقص انجام می شود. نمونه ای از اجرای TQM بر اساس این استراتژی می تواند به کارگیری 14 امتیاز دمینگ و مدل 7 بیماری مرگبار یا سه گانه کیفیت جوران باشد.
استراتژی مقایسه مدل(معیارسازی). در این گزینه، تیم یا فرد یک سازمان از سازمان دیگری که اجرای TQM را رهبری می‌کند بازدید می‌کند و از فرآیندها و عوامل موفقیت آنها مطلع می‌شود. بر اساس اطلاعات دریافتی، مدیریت سازمان یک مدل مدیریتی متناسب با شرایط کاری خود ایجاد می کند.
استراتژی برای اعمال معیارهای جوایز کیفیت.برای توسعه یک سیستم کیفیت مبتنی بر TQM، معیارهای جوایز کیفیت مختلف اعمال می شود. این معیارها برای شناسایی زمینه های بهبود در کارشان استفاده می شود. به عنوان مثال، معیارهای جایزه دمینگ، جایزه کیفیت اروپا (EFQM) و موارد مشابه است.
روش اجرای TQM
هر سازمانی از نظر فرهنگ، شیوه های مدیریت، فرآیندهای مورد استفاده برای ایجاد محصولات یا ارائه خدمات منحصر به فرد است. بنابراین، هیچ رویکرد واحدی برای اجرای TQM وجود ندارد. از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت است. با این حال، چندین عنصر کلیدی از روش اجرای TQM را می توان شناسایی کرد:
1. مدیریت ارشد باید TQM را مطالعه کند و تصمیم بگیرد که از فلسفه TQM پیروی کند. فلسفه TQM باید به عنوان بخشی جدایی ناپذیر از استراتژی کاری سازمان قرار گیرد.
2. سازمان باید سطح فرهنگ فعلی کار خود، سطح رضایت مشتری و وضعیت سیستم مدیریت کیفیت را ارزیابی کند.
3. مدیریت ارشد باید اصول و اولویت های کلیدی را برای کار تعریف کند و این اطلاعات را به همه کارکنان سازمان ابلاغ کند.
4. تدوین یک برنامه استراتژیک برای اجرای فلسفه TQM در کار سازمان ضروری است.
5. سازمان باید الزامات اولویت دار مشتری را شناسایی کند و محصولات یا خدمات خود را با این الزامات هماهنگ کند.
6. ترسیم فرآیندهایی که سازمان بتواند نیازهای مشتری را برآورده کند، ضروری است.
7. مدیریت سازمان باید از ایجاد و عملکرد تیم های بهبود فرآیند اطمینان حاصل کند.
8. ایجاد تیم های بهبود فرآیند خود مدیریتی باید تشویق شود.
9. مدیریت در تمام سطوح باید با مثال شخصی خود به اجرای فلسفه TQM کمک کند.
10. انجام مدیریت مستمر و روزانه فرآیندهای تجاری و عادی سازی آنها ضروری است. عادی سازی به اجرای پایدار فرآیندها با حداقل انحراف از الزامات تعیین شده اشاره دارد.
11. پیشرفت در اجرای طرح اجرای فلسفه TQM در کار سازمان باید به طور مرتب ارزیابی و در صورت نیاز به تغییر تعدیل شود.
12. کارکنان را در مورد تغییرات در فرآیندها آگاه نگه دارید و ابتکار کارکنان را تشویق کنید تا پیشنهاداتی برای بهبود ارائه دهند.
