روش مدیریت بر اساس اهداف در یک شرکت، یک سیستم سازمانی مؤثر است که می تواند در کسب و کار برای بهبود عملکرد اقتصادی آن استفاده شود. در عین حال، مدیریت بر اساس اهداف، به عنوان مدیریت، دارای ویژگی ها و تفاوت های ظریف زیادی است که باید هنگام برنامه ریزی اجرای این روش سازماندهی مدیریت و کار در شرکت به طور کلی مورد توجه قرار گیرد. همچنین نباید فراموش کرد که مدیریت بر اساس اهداف همیشه ابزار موجهی نیست و ویژگی ها، مزایا و معایب خاص خود را دارد.

مدیریت هدف - چیست؟

روش مدیریت بر اساس اهداف یا MBO (Management by Objects) توسط یکی از نظریه پردازان برجسته مدیریت، پیتر دراکر آمریکایی در اواسط قرن بیستم شکل گرفت و متعاقباً به عنوان یک جهت جداگانه از مدیریت سازمان توسعه یافت. به طور کلی مدیریت بر اساس اهداف روشی برای سازماندهی کار است که مطالعه اولیه و تعریف اهداف و مقاصد اصلی را هم برای کل سازمان به عنوان یک کل و هم برای هر یک از کارکنان به صورت عمودی فراهم می کند که از نظر اهمیت قابل توجه است. دستاورد آنها

این روش شامل تشکیل یک مدل مدیریتی ویژه است که به شما امکان می دهد همزمان بسیاری از مسائل را حل کنید. به طور خاص، مدیریت بر اساس اهداف امکان افزایش وفاداری آنها به شرکت، پیوند هزینه های پرسنل را با کارایی فعالیت اقتصادی و توسعه اصولی برای توسعه استراتژیک و تاکتیکی فعال یک واحد تجاری در آینده فراهم می کند.

روش مدیریت بر اساس اهداف در مبانی خود کارایی مناسب را با کمک نگرش های صرفاً اداری و استبدادی - شرح وظایف و مقررات داخلی انکار می کند و همچنین عدم هرج و مرج تبعیت در کار را در چارچوب مفاهیم انسانی نمی پذیرد.

به طور کلی، با در نظر گرفتن مدیریت بر اساس اهداف به عنوان روشی برای مدیریت در یک واحد ساختاری یا کل سازمان به عنوان یک کل، می توان اشاره کرد که هر دو ویژگی استبدادی و انسان گرایانه را با هم ترکیب می کند. از یک سو، اهداف اصلی در درجه اول توسط تیم مدیریت تعیین می شود، از سوی دیگر، آنها مطابق با قابلیت های خود کارکنان و همچنین در محدوده مسئولیت فوری آنها تعیین می شوند.

اصول مدیریت بر اساس اهداف در مدیریت سازمان

قبل از استفاده از مکانیسم های مدیریت بر اساس اهداف در مدیریت سازمان، باید با اصول اولیه ای که چنین فرآیندی بر اساس آن استوار است آشنا شوید. بنابراین، آنها به این شکل هستند:

تنها در صورت رعایت تمامی اصول فوق، سیستم مدیریت بر اساس اهداف می تواند اثربخشی خود را نشان دهد. در عین حال، با استفاده جزئی از این سیستم می توان دستاوردهای خاصی را تضمین کرد، اما نه در هر مورد - عدم رعایت الزامات فوق، حتی از یک جنبه، می تواند کیفیت کلی مدیریت سازمان را به طور جدی کاهش دهد.

چگونه به درستی اهداف شرکت و کارمند را تعریف کنیم

تعیین اهداف در شرکت برای مدیریت بعدی، مطابق با اصول اساسی سیستم مورد بررسی، باید مطابق با فناوری SMART (ترجمه شده از انگلیسی - هوشمند) انجام شود. این فناوری و اصول مورد استفاده در آن برای تعیین اهداف به شرح زیر رمزگشایی می شود:

• S - خاص - مشخصات یا ویژگی. هر هدف باید دقیقاً و بدون استفاده از مفاهیم انتزاعی یا تفسیرهای مبهم تنظیم شود.
• م - قابل اندازه گیری - اندازه گیری. هدف باید قابل اندازه گیری باشد - یعنی نوعی انعکاس در قالب شاخص های قابل اندازه گیری داشته باشد. فقط اهداف قابل اندازه گیری اصولاً قابل دستیابی هستند.
• الف - دست یافتنی - قابل دسترسی. از آنجایی که هدف مشخص و قابل اندازه گیری است، هنوز لزوماً نمی توان به آن دست یافت. دستیابی نه تنها به معنای امکان دستیابی واقعی به یک هدف معین، بلکه عدم وجود خودکار بودن نیز است. یعنی نیاز یک بنگاه اقتصادی برای دستیابی به آن.
• ر - مربوط - مربوط. این اصل شامل هماهنگی هدف هر کارمند با سیستم مدیریت هدف کلی و با اهداف کل شرکت است. همه اهداف در نهایت باید تحقق اهداف تعیین شده برای کل سازمان را نزدیکتر کنند.
• T - زمان محدود - مقید به زمان. هر هدف لزوماً باید با مهلت های دقیق تعیین شده برای اجرای آن همراه باشد.

بر اساس اصول فناوری SMART در تعیین اهداف، می توان استانداردی کلی برای تشریح این گونه وظایف پیش روی کارکنان تدوین کرد. هر سازمانی این امکان را دارد که از فرم های خود استفاده کند، اما گزینه زیر برای پایه گذاری آن بهینه خواهد بود. بنابراین، هر وظیفه خاص باید:

• نام.کارمند و مدیر باید به راحتی و بدون سردرگمی بی مورد، تحقق اهداف را با نام خود پیگیری کنند.
• شرح.شرح کار به کارمند و مدیر کمک خواهد کرد. در این مورد، توصیف هدف با تمام جزئیات ضروری نیست - کافی است شرکت کنندگان در فرآیند درک کاملی از هدف مربوطه داشته باشند.
• معیارهای اندازه گیریهدف را می توان نه تنها در قالب دستیابی یا عدم دستیابی آن سنجید. اندازه گیری خاصی از اجرای آن نیز مجاز است - در درصد، واحد کالا، تعداد خدمات ارائه شده یا هر شاخص دیگر.
• رابطه با واقعیتهر هدف باید بر اساس شاخص های واقعی موجود باشد و حاکی از بهبود در آنها باشد.
• اهمیت هدف.از آنجایی که چندین هدف برای هر کارمند تعیین می شود، لازم است که هر وظیفه وزن مشخصی داشته باشد - ساده ترین کار تعیین آن به عنوان درصدی از هزینه های نیروی کار و زمان کار و اهمیت هدف برای سازمان است.

بنابراین، تنظیم موثر و ساده وظایف برای کارکنان، و همچنین ابزارهای روشن برای نظارت بر تحقق اهداف و توسعه شرکت به طور کلی، می تواند تضمین شود. نمونه ای از یک هدف آماده برای کارمندی که متن می نویسد ممکن است به شکل زیر باشد:

تا تاریخ 1397/07/31 از نوشتن 120 مقاله در ماه اطمینان حاصل کنید تا 20 درصد از شاخص موجود 100 مقاله در ماه فراتر بروید. یا «تعداد اسناد ارسالی برای ویرایش توسط ویرایشگر را کاهش دهید تا این رقم تا تاریخ 31/07/2008 از 5 درصد بیشتر نشود».

نمونه ای از اهداف سرپرست مستقیم او، سردبیر، ممکن است به این صورت باشد:

اطمینان از مدیریت مؤثر کارکنان با دستیابی به افزایش تعداد کل مقالات در طول ماه از 500 به 600 تا تاریخ 31/07/1387.

بنابراین، در مثال فوق، به وضوح می توانید ببینید که چگونه اهداف یک کارمند با اهداف مدیریت مستقیم وی مطابقت دارد و باعث افزایش کلی کارایی بخش و در نتیجه کل سازمان می شود.

نحوه پیاده سازی مدیریت بر اساس اهداف در شرکت

پیاده سازی یک سیستم مدیریت بر اساس اهداف در یک سازمان یک فرآیند پیچیده و نسبتاً پیچیده است که می تواند به دو روش اصلی پیاده سازی شود. برای مثال:

• تنظیم اولیه اهداف به صورت از بالا به پایین انجام می شود.در این حالت، شکل گیری اهداف در درجه اول از سوی رهبران و بر اساس اهداف کلی سازمان صورت می گیرد. در این شرایط، منطقی است که در ابتدا معیارهای اصلی مورد استفاده در این سیستم انتخاب شوند و اهداف، مشروط به حضور بازخورد و گفتگو با پیوندهای فرآیندهای تجاری که تابع آنها هستند، دقیقاً توسط مدیریت توزیع می شود.
• اهداف از پایین به بالا تعیین می شوند.این وضعیت تعیین اولیه اهداف را مستقیماً توسط مجریان بر اساس دیدگاه شخصی آنها از وضعیت در شرکت فراهم می کند. در عین حال، اهداف تنظیم و توسط رهبران تایید می شود. این رویکرد برای اجرای اولیه یک سیستم مدیریت بر اساس اهداف مرتبط است، زیرا کارایی کمتری را در بهبود عملکرد اقتصادی سازمان به‌عنوان یک کل نشان می‌دهد، با این حال، سطح بالایی از انگیزه و غوطه‌ور شدن در فرآیند را در بین کارکنان فراهم می‌کند.

هنگام اجرای یک سیستم مدیریت برای اهداف در یک شرکت، باید در نظر داشت که باید مطابق با برخی از قوانین اساسی تشکیل شود:

1. اول از همه، لازم است کارکنان را به دسته‌هایی تقسیم کنیم. دسته اول شامل کارکنانی است که لزوماً باید اهدافی را برای خود و زیردستان خود تعیین کنند - این اول از همه به مدیریت مستقیم شرکت مربوط می شود. دسته دوم شامل کارگرانی می شود که تعیین هدف برای آنها اجباری نیست، مگر در شرایطی که سرپرست مستقیم آنها تصمیم بگیرد. بنابراین، دسته دوم شامل پرسنلی است که به دلیل ویژگی های فعالیت خود تأثیر واقعی بر کارایی شرکت به عنوان یک کل ندارند. به عنوان مثال، کارکنان حسابداری به شرط انجام کلیه وظایف خود، فرصت های بسیار محدودی برای بهبود کارایی فعالیت های خود به طور کلی و عملکرد شرکت دارند.
2. اهداف باید دارای سلسله مراتب دقیق و کفایت کامل باشند. بنابراین، اهداف سطح پایین باید هنگام اضافه شدن، تحقق اهداف سطح بالاتر را تضمین کنند. در این حالت، تعریف اهداف باید در یک توالی سلسله مراتبی با توجه به مکانیسم انتخاب شده بدون نقض نظم اصلی اتفاق بیفتد.
3. درخت آبشاری ایجاد شده از اهداف باید به طور منظم بررسی شود تا اطمینان حاصل شود که همه اهداف با اصول فوق مطابقت دارند.
4. کارکنان باید حداقل یک هدف داشته باشند که شخصاً توسط آنها شکل گرفته است که انگیزه آنها را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد و مشارکت در فعالیت های شرکت را افزایش می دهد.

مزایا و معایب یک سیستم مدیریت بر اساس اهداف

به طور کلی، سیستم مدیریت بر اساس اهداف زمانی که در عمل مورد استفاده قرار می گیرد دارای تعدادی نقاط قوت و ضعف است. از مزایای چنین سیستمی می توان به ویژگی های زیر اشاره کرد:

با این حال، این روش سازماندهی نیروی کار دارای جنبه های مشکل ساز نیز می باشد. اینها شامل رایج ترین خطاهای مدیریتی زیر است که هنگام استفاده از یک سیستم مدیریت بر اساس اهداف رخ می دهد:

• استفاده از مدیریت بر اساس اهداف بدون اهداف مشخص.استفاده از هر سیستم تشکل کارگری بدون درک اهداف خاص کاربرد آن و نتیجه مورد نظر از اشتباهات رایج مدیران است. بنابراین هم مدیریت و هم هر یک از مجریان باید بدانند که هدف اصلی از معرفی این سیستم افزایش رضایت بازار از خدمات ارائه شده یا کالاهای فروخته شده و در نتیجه افزایش کارایی فعالیت اقتصادی سازمان است. در غیر این صورت، استفاده از سیستم MBO ممکن است هیچ سودی به همراه نداشته باشد، بلکه فقط به یک بار بی فایده اضافی تبدیل شود.
• ناکافی بودن اهداف تعیین شدهمدیریت در سیستم مدیریت هدف در درجه اول به دنبال دستیابی به نتایج خاص خود است، اغلب توانایی های واقعی کارکنان و راه های دستیابی آنها به اهداف خود را درک نمی کند، که منجر به تعیین اهداف به سادگی دست نیافتنی می شود. در عین حال ، برعکس ، کارمندان معتقدند که مقامات در تلاش هستند تا حداکثر آنها را بارگیری کنند ، بنابراین اهدافی که تعیین می کنند اغلب با "حاشیه" خاصی از ایمنی ایجاد می شوند و با توانایی های واقعی آنها مطابقت ندارند. این مشکل تنها با تعیین اهداف جمعی، با در نظر گرفتن نظرات کارمند و مدیریت، و جستجوی راه حل های سازشی که هر دو طرف را راضی کند، قابل حل است.
• انفصال از راه حل وظایف استراتژیک.سیستم مدیریت بر اساس اهداف اغلب شامل تغییر تمرکز واقعی همه شرکت کنندگان در فرآیندهای تجاری به حل مسائل تاکتیکی است که در آینده نزدیک مرتبط هستند، که اجرای آن به نتایج واضح و مشخصی در آینده قابل پیش بینی دست خواهد یافت و نه در آینده. آینده. بر این اساس برخی از اهداف باید جهانی و دارای دوره اجرایی طولانی باشد. بعلاوه، حتی تعیین اهداف کوتاه مدت باید متضمن درک روشنی از پیامدها و نتایج آنها در بلندمدت باشد.
• عملیات سیستمهنگام توسعه اهداف، هر پیوندی که در این فرآیند شرکت می کند، قبل از هر چیز به دنبال دستیابی به راه حل وظایف خود است که می تواند اثربخشی کلی سازمان را کاهش دهد. بنابراین، هر یک از اهداف باید به صورت افقی و عمودی در یک راستا قرار گیرند. در عین حال، تعیین اهداف ترکیبی و جمعی خاصی نیز امکان پذیر است که امکان تراز کردن نقطه ضعف سیستم مدیریت را فراهم می کند.

مدیریت بر اساس اهداف (Management by Objectives, MVO) - یک روش مدیریتی که برای نزدیکتر کردن سازمان به دستیابی به اهدافش طراحی شده است تا آن را تا حد امکان بر روی دستیابی به نتایج خاص متمرکز کند. MVO جنبه های مهم مدیریت مانند برنامه ریزی استراتژیک، تعیین هدف (طبق اصل SMART)، کنترل، مقطع تحصیلیو .

مدیریت بر اساس اهداف به شرکت اجازه می دهد:

بهبود مدیریت پذیری شرکت، ایجاد یک سیستم موثر برای نظارت و برنامه ریزی کار سازمان،

توسعه استانداردهای کیفیت برای کالاهای تولیدی، خدمات، الزامات انجام کار توسط کارکنان،

افزایش کارایی کارکنان، هدایت آنها برای دستیابی به نتایج،

استراتژی را به کارکنان ترجمه کنید، در اجرای آن مشارکت کنید،

بهبود سیستم تعامل بین عملکردی و غیره

ارزیابی بر اساس روش MVO کاملاً بر ارزیابی عملکرد کارمند متمرکز است ، ماهیت آن تنظیم مشترک وظایف توسط مدیر و کارمند برای دوره گزارش و ارزیابی بعدی اجرای آنها است.

مدیریت عملکرد (PM) ، یا مدیریت و اندازه گیری عملکرد (PMM) افزودنی به سیستم MVO بود که به طور کامل مسائل مربوط به ارزیابی، انگیزه پرسنل و همچنین توسعه آن را سیستماتیک می کرد.

ارزیابی بر اساس روش PMM هدف نه تنها ارزیابی عملکرد کارکنان، بلکه ارزیابی شایستگی های لازم برای حل مشکلات است. نتیجه چنین ارزیابی فهرستی از وظایف دوره بعدی و همچنین برنامه توسعه، آموزش کارکنان و پیشرفت شغلی است.

MVO، PMM شرکت را ملزم به داشتن یک مدیریت "بالغ" می کند - مدیران باید مهارت هایی مانند: برنامه ریزی، تعیین اهداف / اهداف، ارزیابی زیردستان، شناسایی حوزه های توسعه، توانایی ارائه بازخورد، تهیه برنامه توسعه برای یک شرکت داشته باشند. زیردستان، مربیگری، و غیره، بنابراین، مقدمه سیستم های مدیریت داده ها اغلب با گسترده همراه است.

بخشی از سیستم MVO ابزاری است مانند کارت های هوشمند(بسته)، که سیستم پرداخت بخشی متغیر از حقوق کارکنان شرکت را بر اساس اثربخشی کار آنها تنظیم می کند.

مراحل کار بر روی توسعه و پیاده سازی سیستم های مدیریت عملکرد توسط مشاوران RQLab:

1. مشاوران به منظور تعیین مرحله توسعه کسب و کار، استراتژی برای 3-5 سال آینده، ماهیت فرهنگ سازمانی و غیره با نمایندگان کلیدی مشتری مصاحبه می کنند.

2. نمایندگان مشتری، با حمایت مشاوران، اهداف بلند مدت و کوتاه مدت شرکت را توسعه می دهند (در صورت عدم وجود)، آنها را از بالا به پایین به سطوح بخش ها، کارکنان (درخت هدف) تجزیه می کنند. .

3. نمایندگان مشتری، با حمایت مشاوران، جلسات، جلساتی با کارکنان شرکت برای بحث در مورد اهداف توسعه یافته، هماهنگی و تایید آنها، تعیین اهمیت (وزن) هر یک از آنها، مدت زمان اجرا برگزار می کنند.

4. نمایندگان مشتری، با حمایت مشاوران، سیستمی از شاخص ها را برای تعیین دستیابی / عدم دستیابی به اهداف ایجاد می کنند.

5. مشاوران نقشه های SMART را برای بخش ها، موقعیت ها (شامل: اهداف، "وزن"، دوره اجرا، شاخص ها، فرمول های محاسبه، ارزش هدف) تشکیل می دهند.

6. نمایندگان مشتری، با حمایت مشاوران، سیستمی را برای توزیع صندوق پاداش تشکیل می دهند، اصولی را برای ارتباط دستیابی به اهداف کارکنان فردی با دستاوردهای اهداف بخش، کل شرکت تعیین می کنند.

7. مشاوران با نمایندگان مشتری معیارهای ارزیابی پرسنل را علاوه بر کارت های هوشمند -.

8. مشاوران با نمایندگان مشتری استانداردها و تکنیک های مشترک برای انجام مصاحبه ها، مصاحبه های ارزیابی یک مدیر با زیردستان را تعیین می کنند.

9. مشاوران فرم هایی را برای انجام مصاحبه های ارزیابی، دستورالعمل های روش شناختی برای مدیران و زیردستان تهیه می کنند.

10. مشاوران با نمایندگان مشتری اسناد لازم را برای تنظیم عملکرد سیستم های MVO، RM، یک سیستم ارزیابی بر اساس آنها ایجاد می کنند.

11. مشاوران، مربیان تعدادی برنامه آموزشی برای مدیران در انجام مصاحبه، مصاحبه ارزیابی انجام می دهند (مهارت های تعیین اهداف، ارائه بازخورد، ارتباط، نفوذ و غیره در حال کار است).

12. مشاوران از نمایندگان مشتری در اجرای سیستم های MBO، RM پشتیبانی می کنند، اثربخشی آنها را نظارت می کنند، در صورت لزوم تنظیمات را انجام می دهند.

13. مشاوران با نمایندگان مشتری سایر تغییرات سازمانی مربوط به پیاده سازی سیستم های MVO، RM را انجام می دهند.

مدیریت بر اساس اهداف (MBO - مدیریت بر اساس اهداف)- یکی از ابزارهای مدیریتی مؤثر که عملکردهای برنامه ریزی، نظارت و ایجاد انگیزه در کارکنان را ترکیب می کند.

این برای تعیین اهداف برای شرکت به عنوان یک کل، بخش های فردی، کارکنان و پروژه های شرکت، نظارت بر نتایج به دست آمده و تعیین اندازه انگیزه کارکنان را فراهم می کند.

در نتیجه توسعه اهداف مطابق با فناوری مدیریت توسط اهداف، "درخت اهداف" تشکیل می شود که ارتباط بین اهداف تعیین شده از بالاترین سطح به سطوح سلسله مراتبی پایین را نشان می دهد.

هنگام تعیین اهداف و مقاصد با استفاده از رویکردهای مدیریت با هدف، توسعه دهندگان باید از این اصل استفاده کنند هوشمندانه:

S (ویژه)- برای هر یک از اهداف تعیین شده، باید یک نتیجه روشن و واضح فرموله شده توصیف شود.

M (اندازه گیری شده)- هر یک از اهداف باید با اصل سنجش پذیری مطابقت داشته باشد (شما فقط می توانید آنچه را که قابل اندازه گیری است مدیریت کنید - شاخص های خاص و روش های اندازه گیری استاندارد).

الف (موافق)همه اهداف باید با یکدیگر سازگار باشند.

R (واقع بینانه)- واقع گرایی در انتخاب هدف، دست یافتنی عملی به هدف.

T (مربوط به زمان)- برای هر هدف - یک چارچوب زمانی مشخص که باید به آن رسید.

نمونه ای از درخت هدف برای یک شرکت صنعتی

برای توسعه اهداف استراتژیکبا استفاده از ماموریت شرکت، راه هایی را برای دستیابی به اهداف استراتژیک در نظر بگیرید. این سطح سازمانی است. افق برنامه ریزی معمولا از 3 تا 10 سال است.

اهداف استراتژیک را می توان برای حوزه های استراتژیک مهم برای شرکت شکل داد، به عنوان مثال، امور مالی (سود، حجم فروش و غیره)، بازاریابی (سهم بازار، مشتریان کلیدی و غیره)، پرسنل، زیرساخت های تولید، محصولات جدید و غیره. پ.

سطح برنامه ریزی تاکتیکی و بر این اساس اهداف تاکتیکی- بخش های ساختاری و سایر واحدهای تجاری شرکت. وظیفه آنها این است که نشان دهند وظایف با هدف دستیابی به وظایف سطح استراتژیک چگونه در سطح آنها حل می شود. افق برنامه ریزی معمولاً 0.5-3 سال است.

یک مرحله اهداف عملیاتی (اهداف عملیاتی)،با استفاده از فناوری مدیریت بر اساس اهداف، بر حل مشکلات فعلی تمرکز می کند. افق برنامه ریزی می تواند از یک هفته تا یک سال باشد.

تعداد اهداف برای هر یک از سطوح برنامه ریزی نباید بیش از حد باشد، به عنوان مثال، ممکن است حدود پنج هدف کلیدی وجود داشته باشد. البته هر یک از این اهداف می تواند «وزن» متفاوتی داشته باشد، اگر سهم آن را در نتیجه کلی شرکت در نظر بگیریم.

brمدیریت بر اساس اهداف مدیریت بر اساس اهداف، MBO) فرآیند توافق بر سر اهداف در یک سازمان است به طوری که مدیریت شرکت و کارکنان آن اهداف را به اشتراک می گذارند و معنای آنها را برای سازمان درک می کنند.اصطلاح "مدیریت بر اساس اهداف"اولین بار معرفی و رایج شد پیتر دراکر(پیتر فردیناند دراکر (به آلمانی: Peter Ferdinand Drucker)) در سال 1954 در کتاب "عمل مدیریت".
ماهیت اصلی روش"مدیریت بر اساس اهداف" فرآیندی مشارکتی برای تعیین اهداف، انتخاب مسیر عمل و تصمیم گیری است.
بخش مهمی از روش"مدیریت بر اساس اهداف" اندازه گیری و مقایسه عملکرد واقعی کارکنان یک شرکت در برابر مجموعه ای از استانداردهای تعیین شده است.

br

روش "مدیریت بر اساس اهداف" به شما این امکان را می دهد که سیستم مدیریت پرسنل را به عنوان یکی از فرآیندهای تجاری در زنجیره تامین کلی ارائه دهید و یادگیری نحوه مدیریت پرسنل با استفاده از ابزارهای استاندارد را ممکن می سازد.

br

روش اجازه می دهد "دیجیتالی کردن"بسیاری از فرآیندهای بسیار مهم مرتبط با مدیریت «منابع انسانی» با کمک، تعریف و تعیین وظایف در .
از نظر تاریخی، روش MVO برای اولین بار در روسیه توسط اولین شرکت های شبکه (خرده فروشی مواد غذایی) در اوایل دهه 2000 به کار گرفته شد.
من به طور خاص این روش را در سال 2004-2005، زمانی که در Pyaterochka به عنوان رئیس اداره لجستیک کار می کردم، اجرا کردم.
ما آن را برای مدت طولانی (بیش از شش ماه) و به قول خودشان "با کرک" اجرا کردیم. در آن زمان، ما هیچ نتیجه قابل توجه یا قابل مشاهده ای احساس نکردیم، بلکه اساساً فقط مشکلات اضافی را احساس کردیم.
اما با گذشت سالها مجبور شدم دوباره با آن روبرو شوم روش "MVO"، در حال حاضر در حال مطالعه دقیق تر آن از نقطه نظر عملی هستم، و این زمانی بود که آنچه که زمانی به من آموزش داده شد واقعاً به کار آمد.
بهترین چیز روش MVOرا می توان در یک مثال عینی از اجرای آن درک کرد.
دنبال کردن ممیزی سیستم های لجستیکدر کسب و کارهای کوچک و متوسط، اغلب مجبور بودم با مشکلی دست و پنجه نرم کنم که به بیان خفیف، با انگیزه غیرمنطقی کارکنان همراه بود.
از یک طرف، همه می خواهند تجارت خود را ببینند سیستمیکو تا حد امکان خودکار، و از سوی دیگر، همه نمی‌خواهند «نپوتیسم» را در تجارت خود ریشه کن کنند و از شر «افراد غیرقابل جایگزین» خلاص شوند.
و از آنجایی که هر تجارت سیستمی بر اساس استانداردها ساخته شده است، پس "منابع انسانی"مانند سایر منابعی که در تجارت استفاده می شود، باید استاندارد شود.
من می دانم که از نظر اخلاقی نمی توان یک فرد را به ماشین یا نوعی مواد مصرفی تشبیه کرد، اما تجارت نباید به عنوان مثال به روحیه یک فرد یا میزان ارادت او به رهبر بستگی داشته باشد.
چه تاثیری بر عملکرد کسب و کار می تواند داشته باشد؟ "عامل انسانی"?
مثلااگر سوخت را در مخزن خودرو بریزید، از طریق خطوط لوله خاصی که شخصی برای این کار ترتیب داده است، جریان می یابد و سپس با فشار مناسب و به عنوان بخشی از مخلوط مناسب وارد موتور می شود. بنابراین، موتور روشن می شود و ماشین راه می افتد.
اما مهم نیست چه سوختی را پر کنید و هر چقدر هم که آن را بهینه تهیه کنید، اگر راننده در کابینش نباشد، خودرو حرکت نخواهد کرد.
و با راننده، همه چیز بسیار پیچیده تر از سوخت است. سوخت را به هر کجا و چگونه هدایت کنید، به هر حال به آنجا می رود، اما راننده، دور از همیشه، به آنجا می رسد و به روشی که هدایت کننده او را دوست دارد.
به نظر می رسد که سوخت همان منبع راننده است و از آنها برای همان هدف استفاده می شود - برای حرکت دادن ماشین در یک مسیر خاص و با سرعت معین به یک نقطه خاص (که ماشین بدون سوخت نمی رود، که بدون راننده).
اما به دلایلی عموماً پذیرفته شده است که نگرش نسبت به آنها، به عنوان منابع جداگانه یک سیستم، باید کاملاً متفاوت باشد.
با فرافکنی یک سیستم نسبتاً بدون عارضه، مانند یک ماشین با راننده، بر روی یک سیستم بسیار پیچیده تر، مانند، برای مثال، لجستیک حمل و نقلدر هر شرکتی مشخص می شود که نقش عامل انسانی در هر دو سیستم به یک اندازه بسیار مهم است.

br

و چه باید کرد؟ چگونه می توان مدیریت یک منبع انسانی را به گونه ای یاد گرفت که از عملکرد روان سیستم و هر یک از پیوندهای آن در فرآیند دستیابی به اهداف خاص اطمینان حاصل شود؟

br

به هر حال، یک شخص یک ماشین نیست، اما یک تجارت باید بدون توجه به "عامل انسانی" به آرامی کار کند، در غیر این صورت هرگز موفق نخواهد بود.
که فقط برای حل مشکل فوق و اختراع شد روش "مدیریت بر اساس اهداف" توسط آقای پیتر اف. دراکر.
چه هستند اصول اساسیاین روش؟

اولین و مهمترین اصل روش MBO، هدف گذاری صحیح است.

همانطور که می دانید، هدف اصلی هر شرکت تجاری کسب سود برای موسسین آن است، ترجیحاً به صورت پایدار و بلندمدت، که از آن موسسان به طور مستمر به کارکنان شرکت خود حقوق پرداخت کرده و برای حفظ آن سرمایه گذاری کنند. فعالیت های فعلی، و هنوز هم مطمئن باشید که چیزی برای توسعه آن باقی می ماند.
و همانطور که می دانید ساده ترین فرمول سود به شرح زیر است:

سود = درآمد - هزینه

همچنین بدیهی است که برای اینکه سود بیشتر باشد، لازم است که درآمد بیشتر و هزینه ها کمتر باشد.
بنابراین، اگر در یک شرکت، همه بخش‌ها و همه کارکنان این شرکت واقعاً انگیزه داشته باشند که به یک نتیجه نهایی واحد، در این مورد، کسب سود (با رعایت شرایط خاص) برسند، در این صورت می‌توان در مورد این شرکت گفت که در تعیین هدف، او توانست روش "MBO" را به درستی پیاده سازی کند.
اما این تئوری است، اما در عمل، گاهی اوقات کاملاً متفاوت اتفاق می افتد.
مثلا، اخیراً در یک شرکت تولیدی کوچک انجام دادم و با این مشکل مواجه شدم که بخش های مختلف این شرکت برای اهداف کاملاً متفاوتی کار می کردند.
به عنوان مثال، بخش فروش انگیزه افزایش درآمد را داشت، اما به طور مطلق انگیزه کاهش هزینه ها را نداشت. و در نتیجه، معلوم شد که در تعقیب درآمد، که اندازه آن به طور مستقیم در اندازه پاداش های آنها منعکس می شود، مدیران فروش عملاً متوجه آن نمی شوند. هزینه هااین افزایش کمک کرده است.
و این ارتباط مستقیم دارد با: هزینه حمل و نقل، هزینه های نگهداری ذخایر اضافی، هزینه برای پردازش انبارو غیره.
و در نتیجه مدیران فروش همیشه با پاداش بودند و به طور کلی شرکت متحمل ضرر می شد زیرا هزینه ها به ترتیب سریعتر از درآمد دریافتی از این طریق رشد می کرد.
در انبار ، به طور کلی ، همه "حقوق" دریافت می کردند و اصلاً برای آنها مهم نبود: چه اهدافی برای شرکت آنها تعیین شده است. در خدمات حمل و نقل، متخصص مسئول تحویل عملاً فقط وظیفه یک دیسپاچر (فقط کار فعلی) را انجام می داد و تحویل را طبق درخواست های دریافتی از بخش فروش سازماندهی می کرد و به هیچ وجه انگیزه ای برای کاهش هزینه های تحویل نداشت.

و در نتیجه کلی معلوم شد که همه خوب هستند و فقط یک کارمند ضرر می کند - رئیس این تجارت.
اگر اهداف به درستی تنظیم نشود، این اتفاق می افتد.

اصل دوم روش "MBO" تنظیم صحیح وظایف است

به نظر می رسد تعیین تکلیف برای یک کارگر زیردست دشوار است؟
او را به دفتر خود احضار کرد، "ابروهایش را برای اهمیت بیشتر در هم کشید" و با صدایی خشن اعلام کرد که چه کاری باید انجام شود.
اما نه، معلوم می شود که اگر می خواهید کار واقعاً تکمیل شود، فقط باید آن را به روش خاصی تنظیم کنید.
روش MBO فراهم می کند 2 راه اصلی برای تعیین اهداف:
ولی) وظایف یک بار مصرف
ب) وظایف عملکردی
تکالیف یکباره شامل وظایفی است که یک بار تعیین می شود و بر این اساس، اجرای هر یک از آنها، رئیس موظف است جداگانه کنترل کند.
و وظایف عملکردی شامل وظایفی است که اجرای آنها "مرتبط" با عملکردهایی است که کارمند باید به طور دوره ای مطابق با مسئولیت های شغلی خود انجام دهد.
و اگر مدت انجام وظایف با دوره ای که کارمند حقوق خود را دریافت می کند همزمان باشد ، بسته به میزان انجام وظایف عملکردی مربوطه ، حقوق کارمند تعلق می گیرد.
و اکنون در مورد چگونگی، باید وظایف را طبق روش MBO تنظیم کنید.

br

همانطور که می دانید، زبان روسی، طبق یکی از کلاسیک های شوروی، آنقدر "قدرتمند و آزاد" است که گاهی اوقات آنچه در آن گفته می شود به روش های کاملاً متفاوت تفسیر می شود.

br

مثلایک کار ساده: یک مداد از یک میز بردارید و به میز دیگری منتقل کنید.
این کار اساساً توصیفی از فرآیندی است که می تواند به روش های مختلف انجام شود و در عین حال به نتایج مختلفی دست پیدا کند و منابع کاملاً متفاوتی را صرف این کار کند.
مثلا:
الف) می توانید یک مداد بردارید و آن را روی میز نزدیک قرار دهید،
ب) می توانید یک مداد بردارید و آن را روی میزی قرار دهید که در همان نزدیکی قرار دارد، اما به گونه ای که بیفتد و نوشتن بیشتر برای آنها غیر ممکن باشد.
ج) همچنین می توانید یک مداد از روی میز بردارید و به مسافت 30 کیلومتری ببرید، سپس برگردید و آن را روی میز دیگری بگذارید و 2 روز روی آن وقت بگذارید.
هر سه فرآیند فوق با کار منافاتی ندارند، اما نتیجه اجرای آنها، بدیهی است که کاملاً متفاوت است.

br

بنابراین، قبل از تنظیم کار برای حصول نتیجه مطلوب، لازم است: برای تعیین کننده و انجام دهنده با یکدیگر توافق کنند، می گویند: "در ساحل"، در مورد قوانین خاص (معیارها، قالب ها) برای اجرای آن.

br

چنین قالبی برای تنظیم وظایف قبلاً اختراع شده است ، مدت زیادی است که وجود داشته است و به آن - می گویند.
کلمه هوشمندانهترجمه شده از انگلیسی به معنای - "هوشمند، باهوش، حیله گر، ماهر."
اما این فقط یک کلمه با معنای خاص نیست - بلکه یک مخفف نه کمتر "هوشمند" است که از قسمت های زیر تشکیل شده است:
خاص- خاص
وظیفه باید بدون ابهام و بدون ابهام باشد، یعنی. به گونه ای تنظیم شده است که کارمند بیش از یک فرصت برای درک اشتباه، اشتباه به روش خود نداشته باشد.
اندازه گرفتن- قابل اندازه گیری
لازم است به وضوح معیارهایی که توسط آنها ارزیابی می شود که آیا کار به دست آمده است یا خیر، تدوین شود. این معیارها می توانند هم کمی (در درصد، پول، تکه ها و ...) و هم کیفی باشند (در این مورد باید به طور دقیق توصیف کنیم که چه چیزی را شایسته دستیابی به هدف می دانیم و چه چیزی را شایسته نیست).
دست یافتنی- امکان پذیر است
یک کار بیش از حد تخمین زده شده بی انگیزه است: اگر کارمند هدف را غیرممکن بداند، به احتمال زیاد تلاش کافی برای دستیابی به آن انجام نخواهد داد.
مربوط- مربوط
اشاره به یک هدف / وظیفه بزرگ، بخشی از آن است. کارمند باید به یاد داشته باشد که اجرای این وظیفه چگونه به دستیابی به برنامه های استراتژیک شرکت کمک می کند.
محدود به زمان- زمان محدود
محدودیت زمانی، یعنی با مهلت مشخص
بنابراین، با یک کار یک بار، همه چیز روشن است.
شما به یک زیردستان زنگ می زنید، برای او وظیفه تعیین می کنید فرمت SMARTو سپس اجرای آن را در همان قالب ارزیابی کنید.
البته در این صورت هر دو باید برای تشریح تکلیف طبق قوانین خاص، هماهنگی و اجرای آن سخت تلاش کنند، اما احتمال دستیابی به نتیجه مطلوب به میزان قابل توجهی افزایش می یابد.
اما با یک کار کاربردی کمی پیچیده تر.
احتمالاً برای اینکه زندگی را برای خود آسانتر کنید و هر بار درگیر تدوین وظایف دوره ای مکرر نباشید ، برخی از شاخص های اثربخشی اجرای آنها اختراع شد.
مثلا، هنگام ایجاد یک سرویس حمل و نقل در یک شرکت خاص، وظیفه دارد از تحویل بی وقفه کالا، مطابق با درخواست بخش فروش، با حداقل هزینه اطمینان حاصل کند.
این وظیفه برای کل دوره کارکرد این سرویس حمل و نقل تنظیم شده است و به همین دلیل به آن وظیفه عملکردی می گویند.
و سپس، با رئیس سرویس حمل و نقل و پرسنل آن، شاخص های خاصی مورد توافق قرار می گیرد که بر اساس آن، به صورت ماهانه، قبل از پرداخت حقوق و دستمزد، ارزیابی می شود: چقدر این کار را به طور موثر انجام می دهند (فرآیند).
بدیهی است که هر فرآیندی می تواند کارآمدتر یا کمتر کارآمد باشد. چگونه می توان درجه کارایی فرآیند را تعیین کرد؟ بدیهی است با توجه به برخی از شاخص های اثربخشی آن.

br

هر فرآیندی از این شاخص‌ها می‌تواند تعداد بی‌نهایتی داشته باشد، اما همه آنها نمی‌توانند از نقطه نظر ارزیابی واقعی اثربخشی فرآیند مهم باشند و بنابراین، برای سردرگم نشدن و ساده‌سازی فرآیند آنها با ارزیابی یک عمل خاص تا حد امکان سعی می کنند تنها شاخص های اصلی (کلیدی) ارزیابی آن را برجسته کرده و از آنها استفاده کنند.

br

چنین معیارهایی نامیده می شوند KPI(انگلیسی شاخص های کلیدی عملکرد).
در حال حاضر، KPIبرای ارزیابی اثربخشی فرآیندها بسیار مورد استفاده قرار گرفته‌اند، اما همه کسانی که از آنها استفاده می‌کنند واقعاً نمی‌دانند که واقعاً چه چیزی را می‌توان با این شاخص‌ها اندازه‌گیری کرد و چگونه باید به درستی انجام شود.

نحوه یادگیری یافتن کلیدی ترین (اصلی ترین) شاخص های عملکرد فرآیندهای خاص یکی از دشوارترین وظایف روش MVO است.

مثلا، شاخص های استاندارد کلیدی عملکرد زیر در لجستیک حمل و نقل استفاده می شود:
الف) هزینه حمل و نقل یک روبل محموله (به عبارت دیگر، سودآوری تحویل = هزینه حمل و نقل / هزینه محموله،٪)
ب) هزینه حمل یک کیلوگرم یا متر مکعب بار
ج) هزینه تحویل در هر 1 کیلومتر اجرا
د) هزینه یک ساعت استفاده از ماشین
ه) درصد بارگیری وانت بر حسب وزن و حجم
و) درصد نقص حمل و نقل در فرآیند تحویل
g) و بسیاری، بسیاری دیگر

اما اینکه کدام یک از این شاخص‌ها کلیدی‌تر و کدام کمتر است و به چه ترتیبی باید به درستی تحلیل شوند، تنها بر اساس شرایط واقعی کاربرد آن‌ها در این شرایط خاص مشخص می‌شود.

اصل سوم روش MBO با در نظر گرفتن منابع انسانی و انطباق با شرایط واقعی، فرآیندهای تجاری به درستی فرموله شده است.

همانطور که مشخص است برای توصیف یک تجارت استفاده می شود فرآیندهای کسب و کار. نمونه ای از یک فرآیند تجاری سطح اول استاندارد با فرمت IDEF0تجارت توزیع در شکل 1 نشان داده شده است:

br

عکس. 1

با کمک فرآیندهای کسب و کارتقریباً هر کسب و کاری را می توان توصیف کرد.

به طور خلاصه، هر چه کمتر باشد منحصر به فرد بودندر یک فرآیند تجاری، نتایج آن از جمله در سیستم مدیریت پرسنل موثرتر است.

سعی میکنم در ادامه مطلب توضیح بدم مثال خوب.
یکی از تاجران که در یک بانوج در یکی از جزایر گرمسیری دراز کشیده و لپ‌تاپ روی شکم دارد، کسب‌وکار خود را مدیریت می‌کند و از طبیعت باشکوه لذت می‌برد و دیگری با "آستین‌هایش را تا آرنج بالا زده است"، کامیون‌ها را با لودر در طول سفر پیاده می‌کند. روز، و حسابداری را در عصرها کاهش می دهد.
و به همان اندازه درآمد دارند. و در عین حال، تاجر اول احساس اطمینان می کند که تجارت او قوی و با ثبات است، و دومی همیشه از همه چیز "مهم نیست چه اتفاقی بیفتد" می ترسد و به قول آنها "یک روز" زندگی می کند. و راز چیست؟
و راز این است که اولین تاجر تمام فرآیندهای تجاری را دارد به درستی توصیف شده است, استاندارد شده, رسمی شد، مردم حق دارند و حق دارند با انگیزهو بنابراین هیچ اتفاقی برای او نمی افتد، خود سیستم با مدیریت تجاری و در عین حال نیز مقابله می کند خودآموزی(!)

و تاجر دوم هیچ جا چیزی را توصیف نکرده است، تمام کار او در سر اوست.
و او تمام وقت خود را صرف «فصل کردن سوراخ های بعدی» و «خاموش کردن آتش های بعدی» می کند و هر روز همه چیز برای او جدید و متفاوت است. همه چیز منحصر به فرد است، زیرا او همیشه مانند این جمله زندگی می کند:

"... ما برای هزینه لوله کشی وقت نداریم - آب حمل می کنیم!"

اینجا منحصر به فرد بودن شماست.
و اکنون نقش پرسنل در نظام‌مندی و رسمی‌سازی فرآیندهای تجاری چیست؟
چرا تاجر اول خودش عملاً در کار فعلی شرکت نمی کند، بلکه فقط بر کارکنان زیردست خود نظارت می کند، در حالی که دومی همه چیز را به چنگ می آورد، سعی می کند تا جایی که ممکن است کارمندان را با خودش جایگزین کند و هنوز هم موفق به انجام کاری نمی شود؟
و چون تاجر اول دارد سیستم مدیریت پرسنل، که بدون مشکل اجرا می شود و عملاً نیازی به دخالت ندارد و دومی اصلاً سیستمی ندارد.
چنین تاجری اغلب خود را با گروه کوچکی از افراد مورد اعتماد احاطه می کند و همه کارمندان دیگر شرکت خود را "پرسنل موقت" می داند.
در نتیجه، معلوم می شود که او تمام توابع کلیدی را به آن اختصاص می دهد "افراد غیر قابل تعویض"و همه کارکردهای دیگر برای پرسنلی که "از فیش حقوقی تا فیش حقوقی" کار می کنند و در اولین فرصت شروع می شود. "ناتمام را بردارید"یا فقط "به شیوه ای لغزنده" کار کنید.

بنابراین، ما دو نمونه از انجام تجارت را می بینیم. طبیعتاً اگر از بیرون نگاه کنید، گزینه اول بسیار بهتر و ارجح تر از گزینه دوم به نظر می رسد.

br

اما چگونه اولین تاجر موفق به ساخت چنین سیستم عالی شد؟

br

به احتمال زیاد اولین تاجر به عنوان یک شخص کنجکاو و سیستمی، حتی در مرحله شکل گیری تجارت خود ، زمان و پول خود را برای اختراع "دوچرخه" دیگر هدر نداد ، اما بلافاصله تصمیم درستی در مورد استفاده از روش مدیریت پرسنل که قبلاً بر روی تجربه واقعی اختراع و آزمایش شده بود ، گرفت.
او موفق به یافتن، مطالعه و پیاده سازی این موضوع در شرکت خود شد روشو از قبل با در دسترس داشتن این منبع مهم، بر اساس آن، شروع به ایجاد و توسعه کسب و کار خود کرد، احتمالاً به همین دلیل است که موفق به دستیابی به چنین نتایج عالی شده است.

بر کسی پوشیده نیست که در بین تاجرانی که کسب و کار خود را در دهه 90-90 شروع کردند ، هنوز چنین عقیده ای وجود دارد که اگر تمام درآمدهای رایگان در گردش مالی سرمایه گذاری شود و در نتیجه با افزایش گردش مالی - آیا خیلی دیر است ، می توان یک تجارت موفق انجام داد؟ موفق شدن. به نظر می رسد که می تواند ساده تر باشد: من یک محصول را خریدم، آن را فروختم، آن را نجات دادم، "کمی آن را برای مادام العمر رها کردم" و تمام پول باقی مانده را "در گردش" سرمایه گذاری کردم و در نتیجه در حال افزایش بودم.
اما، در حال حاضر، اگر فقط بر این مفهوم تکیه کنید، دیگر امکان ایجاد هیچ کسب و کار سیستمی وجود نخواهد داشت.

br

زیرا اگر برای دستیابی به فناوری‌ها و روش‌های نوین لجستیکی جدید برای ساختن سیستم مدیریتی برای کسب‌وکار خود سرمایه‌گذاری نکنید، به دلیل تنها یک بار تزریق پول به گردش، هرگز نمی‌توانید یک کسب‌وکار سیستماتیک بسازید.

br

روش MVO (Management by Objectives) یکی از این روش هاست. منطقی و تست شده است! آن را اجرا کنید، و به این ترتیب، پایه محکمی برای توسعه کسب و کار خود خواهید داشت!

راه حل SCIM

چگونه صف آرایی کنیم سیستم کنترلتمرکز بر اهداف مرتبط با کسب و کار نحوه دستیابی به هماهنگی تیمی و تمرکز بر نتایج مدیریت و کارکنان عادی. با چه ابزاری می توان کارایی سیستم های برنامه ریزی و پیش بینی را در کسب و کار بهبود بخشید.

شرح راه حل کلی کسب و کار

تصور کنید:

شرکت "الف"

در تجارت، سیستم هنجارها و قواعد مدیریتی وجود ندارد، فرهنگ پایداری برای اتخاذ تصمیمات مدیریتی و نظارت بر اجرای آنها به یک نتیجه وجود ندارد. وظایف نوظهور ضعیف پیش‌بینی می‌شوند، اغلب در شرایط اضطراری و فورس ماژور به وجود می‌آیند و برای تعریف «مشکل» مناسب‌تر هستند.

هیچ الگوریتم پایدار و قوانین تصمیم گیری وجود ندارد. تصمیمات اغلب آماده نمی شوند، آنها باید "بر اساس موقعیت"، "در زمان مشکل"، بر اساس اطلاعاتی که "در حال حاضر" در دسترس هستند، اتخاذ شوند. جمع آوری اطلاعات مشکل است و سیستماتیک نیست. کیفیت تصمیمات گرفته شده پایین است.

کنترل بر اجرای تصمیمات اغلب در "حالت دستی" است، زمانی که مدیر به صورت جداگانه با هر کار خاص سر و کار دارد. یا درگیر نشده و بعد اجرای تکلیف زیر سوال می رود.

رهبر در تجارت دائماً به عامل انسانی وابسته است. کارگران خوب به اندازه کافی وجود ندارد. و اگر هم هستند مدام از سطح حقوق و شرایط کاری ناراضی هستند. اجرای وظایف و عملکرد فرآیندها در شرکت به طور مستقیم به شخصیت کارکنان مجاز بستگی دارد.

هر بخش / کارکردی در تجارت ایده خاص خود را از قوانین کار دارد ، به همین دلیل تنش ها و درگیری ها دائماً ایجاد می شود. اغلب این درگیری ها مخرب هستند. هماهنگی و عملکرد کلی آسیب می بیند.

همه موارد فوق منجر به افزایش استرس در تجارتی می شود که مجبور است در یک موقعیت دائمی عدم اطمینان فعالیت کند. نتیجه کلی قابل پیش بینی نیست.

هنگام برقراری ارتباط با سهامداران، مدیر موضع تبرئه کننده تری اتخاذ می کند و سعی می کند وضعیت موجود را توجیه کند. سهامداران ناراضی هستند.

شرکت "ب"

سیستم مدیریت کسب و کار اشکال زدایی شده و بر اثربخشی آن متمرکز شده است. این شرکت دارای مجموعه ای از الگوریتم ها، هنجارها و قوانین برای تعیین اهداف و مدیریت وظایف و فرآیندها به یک نتیجه خاص است. فرهنگ سازمانی مناسبی شکل گرفته است. تمام فرآیندهای عملکردی بین خودشان رسمی و هماهنگ می شوند. وضعیت عدم اطمینان در تجارت به حداقل می رسد.

اصول و الگوریتم های مدیریت و تصمیم گیری برای اعضای تیم واضح و قابل درک است. تصمیمات منطقی و بر اساس اصل مصلحت اتخاذ می شود. مجموعه اطلاعات و ارزیابی کیفیت آن، لازم برای تصمیم گیری، در سیستم نوشته شده است.

هر کارمند بخشی از سیستمی است که برای نتایج تنظیم شده است. اعضای تیم به خوبی با یکدیگر هماهنگ هستند. درگیری ها و اختلافات سازنده هستند و به راه حل های بهتر منجر می شوند.

اجرا تحت کنترل لازم است. برای به حداقل رساندن خطر نکول و در عین حال عدم نیاز به منابع بیش از حد کافی است.

نتیجه برنامه ریزی و پیش بینی شده است.

ارتباط با سهامداران به صورت سازنده در بحث برنامه ها و اجرای آنها است.

البته هر صاحب کسب و کاری یا مدیر ارشد او دوست دارد شرکتش مانند شرکت «ب» باشد. اما چگونه می توان به این امر دست یافت؟

شرکت «ب» با ایجاد یک سیستم مدیریتی متمرکز بر اهداف تجاری، هماهنگی تیمی و تمرکز بر نتایج مدیریت و کارکنان عادی، کارایی سیستم‌های برنامه‌ریزی و پیش‌بینی را در کسب‌وکار افزایش داد:

• عدم تمرکزسیستمهای کنترل،
• نوع غالب کنترل - کنترل خروج,
• روش شناسی ها MBO (مدیریت بر اساس اهداف),
• روش شناسی ها مدیریت پروژه.

این اصول و روش های مدیریت و همچنین جنبه های عملی اجرای آنها است که این تصمیم به آن اختصاص دارد.

انواع مدیریت و کنترل (مدل های افراطی)

مشکل تفویض اختیار در کسب و کار مربوط به راه اندازی سیستم تصمیم گیری و نظارت بر اجرای آن است. این کار ظریف و پیچیده است و در هر سازمانی راه حل آن مسیر تکامل خود را طی می کند. طبیعتاً هر چه یک کسب و کار بزرگتر و دامنه دارتر شود، کار راه اندازی سیستمی برای تنظیم و نظارت بر اجرای وظایف ضروری تر می شود.

تمرکز - عدم تمرکز

تفویض اختیار با میزان تمرکز قدرت در شرکت ارتباط مستقیم دارد. اصطلاح "تمرکز" به میزان تمرکز تصمیم گیری در یک دست اشاره دارد. در حالی که کسب و کار جوان است، مدیر/مالک به نوعی بیشتر تصمیمات را به تنهایی می گیرد. این به معنای تمرکز بالای قدرت است. هر چه کسب و کار بزرگتر/پیچیده شود، تصمیمات پیچیده تری باید گرفته شود، سرعت و هزینه آنها بیشتر می شود. تمرکز بیش از حد به مانعی برای توسعه کسب و کار تبدیل می شود و مدیر مجبور است اختیارات خود را به اشتراک بگذارد و تمرکز را کمرنگ کند. هر سازمانی مسیر خاص خود را برای عدم تمرکز دارد.

سازمان های متمرکزسازمان هایی هستند که در آنها مدیریت ارشد بیشتر اختیارات لازم برای تصمیم گیری های حیاتی را حفظ می کند.

سازمان های غیر متمرکز- اینها سازمانهایی هستند که در آنها اختیارات به سطوح پایین مدیریتی توزیع می شود. در سازمان های بسیار غیرمتمرکز، مدیر میانی دارای قدرت های بسیار قوی در زمینه های خاص فعالیت است.

مزایای تمرکز:

1. تمرکز، کنترل و هماهنگی مدیریت را بهبود می بخشد، تعداد و مقیاس تصمیمات اشتباه اتخاذ شده توسط مدیران کم تجربه را کاهش می دهد.
2. مدیریت متمرکز شامل استفاده گسترده از تجربه و دانش مدیریت است، زیرا مسئولیت نهایی بر عهده آنهاست.

مزایای عدم تمرکز:

1. در سازمان های بزرگ، پیچیدگی تصمیم گیری در حال افزایش است. برای تصمیم گیری موثر، به مقدار زیادی اطلاعات ناهمگن نیاز است. این امر تنها در نتیجه تفویض اختیار و تمرکززدایی ممکن می شود.
2. تمرکززدایی این حق را به رهبر می دهد که به مشکلی که به وجود آمده نزدیک تر است و بنابراین آن را بهتر می داند.
3. تمرکززدایی، ابتکار عمل را تشویق می کند و به فرد اجازه می دهد با سازمان همذات پنداری کند.
4. تمرکززدایی به آماده سازی یک رهبر جوان برای موقعیت های بالاتر کمک می کند و به او فرصت می دهد تا در همان ابتدای کار خود تصمیمات مهمی بگیرد.

ماهیت سازمان های متمرکز جداسازی فرآیندهای تصمیم گیری و اجراست: مدیران ارشد تصمیم گیری می کنند، مدیران میانی با آنها ارتباط برقرار می کنند و هماهنگ می کنند، کارکنان آنها را انجام می دهند. تحلیل تطبیقی ​​در مطالعات و کارهای مربوط به تئوری مدیریت نشان می دهد که سازمان های متمرکز معمولاً هزینه بر هستند. آنها در انطباق با تغییرات بازار آهسته هستند و به نیازهای مشتری در حال تغییر پاسخ ضعیفی ندارند، از نظر خلاقیت و ابتکار محدود برای عملکرد مؤثر در یک محیط رقابتی هستند.

سازمان هایی که سطوح مدیریتی کمتری دارند نسبت به ساختارهای سلسله مراتبی متمرکز، انعطاف پذیرتر و پویاتر هستند. شرایط برای فعالیت مدیران حرفه ای تر، کاهش شبکه ارتباطات و کاهش فاصله اداری بین سطوح مدیریتی ایجاد می شود.

ساختارهای غیرمتمرکز حامیان زیادی دارند. با این حال، تمرکززدایی به معنای لغو کنترل نیست. کنترل باید آنقدر مؤثر باشد که اقدامات غیرمتمرکز را بتوان به درستی ارزیابی کرد.

کنترل با "ورودی" - کنترل با "خروجی"

با توجه به مشخصات تنظیم و نظارت بر اجرای وظایف، دو مدل افراطی قابل تشخیص است: کنترل "در ورود" و کنترل "در هنگام خروج".

کنترل ورود- شامل غوطه ور شدن عمیق در ساختار و ماهیت اجرای وظایف توسط زیردستان / مجری است. کنترل میانی ثابت و در صورت لزوم مداخله در اتخاذ تصمیمات میانی توسط مدیر را در نظر می گیرد. یک مورد شدید زمانی است که تمام تصمیمات، تا تصمیمات عملیاتی، توسط رئیس گرفته می شود و زیردستان / مجری تحت کنترل دستی است. اغلب در این مورد گفته می شود که مدیر مشغول «مدیریت خرد» است. اجرا از "ورود" به کار هنگام تصمیم گیری کنترل می شود - نحوه دستیابی به آن تا دستورات و اقدامات خاص از طرف شخص کنترل کننده.

کنترل خروج- وظیفه اصلی مدیر در این مورد این است که شاخص های قابل اندازه گیری واضح و مؤثر برای دستیابی به اهداف تعیین شده (KPI) برای مجری ایجاد کند که به عنوان شاخص موفقیت در دستیابی به اهداف عمل می کند. کنترل فعالیت های زیردستان / مجریان با نظارت بر دستیابی به شاخص های عملکرد هدف تعیین شده برای آنها در پایان اجرا - "در خروجی" انجام می شود. به عبارت دیگر، در این حالت، رهبر اهدافی را برای زیردستان تنظیم می کند، در حالی که خود زیردستان در مورد چگونگی دستیابی به این اهداف تصمیم می گیرند. مداخله مدیریت موقت حداقل است.

مورد اول به مدیر این حس را می دهد که خطر اشتباهات اجرایی را به حداقل می رساند (تصمیم گیری اشتباه - نحوه تکمیل کار). طرفداران این مدل اغلب می گویند: "اگر می خواهید کاری را به خوبی انجام دهید، خودتان آن را انجام دهید!". با این حال، این مدل به منابع شخصی و مشارکت شخص مدیر نیاز دارد. این نقص اوست زیرا منابع رهبر همیشه محدود است.

مدل دوم آزادی بیشتری به مجری در راه های دستیابی به هدف و فضای عملیاتی می دهد. برای مدیر، دو وظیفه مهم در اینجا وجود دارد: 1) تدوین صحیح کار و تعیین پارامترهای دستیابی به آن برای مجری، 2) انتخاب مجری صلاحیت مناسب.

این مدل ها افراطی / افراطی هستند. در عمل، اغلب مدل های "مخلوط" با تغییر در یک جهت یا جهت دیگر وجود دارد. و همچنین می توان بسته به اولویت و اهمیت وظایف از یک شکل استفاده کرد: اولویت بیشتر، مهم و مخاطره آمیز - کنترل "در هنگام ورود" - توجه و کنترل بیشتر بر اجرا، خطرات کمتر، برای آشنایی بیشتر، اولویت کمتر و مهم - به جای کنترل "در راه خروج."

اگر از من بپرسید که شخصاً چه نوع کنترلی را ترجیح می دهم، پاسخ خواهم داد - این یک نوع کنترل "مخلوط" با تغییر اساسی به سمت کنترل "در هنگام خروج" است، اما با توانایی کنترل (و در صورت لزوم اصلاح) آن ها اقداماتی که برای دستیابی به نتیجه معین انجام می شود.

مدیریت بر اساس اهداف (MBO)

مدیریت هدف(انگلیسی) مدیریت بر اساس اهداف، MBO) - تشکیل یک سلسله مراتب (درخت) از اهداف تجاری مرتبط و وابسته به هم سازمان، از سطح بالای استراتژیک تا تاکتیکی عملیاتی. و سپس - مدیریت این اهداف از طریق تعیین مسئولین دستیابی به آنها، نظارت و ارزیابی دستیابی به اهداف، تعدیل آنها در صورت لزوم.

MBO یک اصل سیستماتیک و روش شناختی مدیریت کسب و کار است. فرض بر این است که مدیریت یک سازمان مبتنی بر سیستمی از اهداف مرتبط و وابسته به یکدیگر است. به طور معمول، چنین قاعده ای در یک شرکت فرض می کند که در ابتدای دوره برنامه ریزی (ماه، سه ماهه، سال) به شرکت، بخش ها، بخش ها و مدیران اهداف و مقاصدی مشخص داده می شود که مستقیماً با اهداف استراتژیک درجه بالاتر مرتبط هستند. (اغلب از آنها پیروی می کنند) ، که به اجرای آنها پاداش ها ، پاداش ها و سایر مؤلفه های انگیزشی بستگی دارد. روش MBO در معنای وسیع، تعریف اهداف کلیدی شرکت و توزیع آنها در ساختار سازمانی و مدیران سازمان از طریق درخت هدف بر اساس اصل "بالا به پایین" است.

هنگام ساختن درختی از اهداف، تمام اهداف سطوح پایین تر برای رسیدن به اهداف سطح بالا کار می کنند. بنابراین، تبعیت کلی کلیه فعالیت های شرکت در راستای اهداف استراتژیک آن، ثبات در کار بخش ها و حوزه های تجاری شرکت حاصل می شود.

یکی دیگر از وظایف مهمی که سیستم MBO باید حل کند، افزایش چابکی و مدیریت پذیری کسب و کار به عنوان یک کل و تمام واحدهای تشکیل دهنده آن، در سراسر سلسله مراتب، تا هر کارمندی است. ایجاد معیارهای روشن برای دستیابی به اهداف، هماهنگی کلی را بهبود می بخشد و تمرکز بر یک نتیجه خاص، اثربخشی سازمان و هر یک از مدیران را افزایش می دهد.

در نسخه کلاسیک توصیف شده در بسیاری از کتاب های درسی، هنگام استفاده از MBO، فرض بر این است که درخت اهداف در طول برنامه ریزی امضا شده و تا سطح کارکنان سازمان به تفصیل می رسد. با این حال، تمرین من در استفاده از MBO نشان می دهد که چنین سیستمی بیش از حد دست و پا گیر، منابع فشرده و مدیریت آن دشوار است. در عین حال، هدف کلیدی استفاده از سیستم MBO - افزایش چابکی تجاری - نه تنها محقق نشده است، بلکه بسیار پیچیده تر است.

در تمرین خود، درختی از اهداف را تا سطح تاکتیکی مدیران و رهبران عملکردی ساختیم. در عین حال، سطح وظایف عملیاتی کارکنان عادی از سیستم مستثنی نیست، برنامه ریزی آنها به مدیران و مدیران عملکردی در حوزه مسئولیت خود محول می شود. مدیران و مدیران سطح متوسط ​​اهدافی را تعیین کرده و با مشارکت دادن کارکنان برای دستیابی به اهداف تجاری خود، انگیزه ایجاد می کنند. در سطح آنها دستیابی به اهداف را برنامه ریزی می کنند و آنها را به وظایف عملیاتی تجزیه می کنند که برای اجرای آنها منابع در قالب مجریان / کارکنان سازمان تخصیص داده می شود / هماهنگ می شود.

در نتیجه یک برنامه عملیاتی واحد با توجه به ساختار درخت اهداف تجاری سازمان ایجاد می شود و یکنواختی و ارتباط متقابل کلیه اهداف و مقاصد در سازمان در تمامی سطوح حاصل می شود. بنابراین انعطاف پذیری در مدیریت افزایش می یابد، پیش نیازهایی برای افزایش چابکی کسب و کار ایجاد می شود.

ویژگی اصلی یک مدیر به عنوان یک واحد تجاری که با این رویکرد توسعه یافته است، جهت گیری به سمت اهداف استراتژیک کسب و کار است. روی نتایج تمرکز کنید.

مزایا / مزایای سیستم MBO

• بهبود سیستم برنامه ریزی در سازمان. MBO مدیران را تشویق می کند تا بر اساس نتایج فکر کنند. تدوین برنامه اقدام، تامین منابع برای دستیابی به اهداف، بحث و گفتگو و بومی سازی زمینه های عدم قطعیت نیاز به برنامه ریزی روشن دارد.
• افزایش بهره وری کار به دلیل این واقعیت است که هر مدیری هم از اهداف خود و هم از اهداف کل سازمان ایده روشنی دارد.
• تقویت انگیزه برای کار، زیرا در این شرایط همه احساس علاقه شخصی به دستیابی به اهداف می کنند.
• قابل مشاهده بودن دستیابی به نتیجه نهایی، زیرا معیارها و چارچوب زمانی برای دستیابی به آن به وضوح فرموله شده است.
• بهبود روابط بین مدیران و زیردستان به دلیل شفافیت و همسویی اهداف. بهبود سیستم ارتباطی
• بهبود سیستم نظارت و ارزیابی کار هر یک از اعضای سازمان (مطابق با نتایج به دست آمده).

معایب سیستم MBO

• برای مدیریت یک سازمان، جایی که مرسوم است اهداف را فقط توسط مدیریت عالی تعیین می کنند، بدون دخالت رهبران همه سطوح در این فرآیند، کاربرد ندارد.
• هزینه های منابع اضافی برای توسعه و نگهداری سیستم.
• اعوجاج سیستم:
  • مدیران ممکن است برای تفسیر اهداف مبهم و غیر واقعی مشکل پیدا کنند.
  • مشکلات در تعیین هدف: مدیران تمایل دارند که میله را بیش از حد ارزیابی می کنند، و زیردستان دست کم می گیرند.
  • اهدافی که اندازه گیری آنها آسان تر است بر اهدافی که واقعاً معنی دار هستند ترجیح داده می شوند.

سلسله مراتب اهداف کسب و کار

در سیستم MBO، ساختن یک سیستم وابستگی عمودی اهداف - "درخت اهداف" ("هرم اهداف") مهم است. وظیفه اصلی اجرای ایده وابستگی عمودی اهداف، پیوند دادن اهداف تجاری و فرآیند برنامه ریزی دستیابی به آنها با سطوح سلسله مراتبی در سازمان است. باید دریابید که کدام موقعیت از سطوح فردی سلسله مراتب، چگونه و به چه ترتیبی باید در دستیابی به اهداف تجاری سازمان مشارکت داشته باشند.

نتیجه چنین کاری، به اصطلاح «درخت هدف» است که نشان دهنده وابستگی آشکار اهداف تمام سطوح سلسله مراتب در سازمان است. "درخت" اهداف در نسخه کلاسیک شامل عناصر ضروری زیر است:

• اهداف استراتژیک؛
• اهداف تاکتیکی؛
• اهداف عملیاتی

با نزدیک‌تر کردن طرح به واقعیت‌های یک ساختار تجاری خاص، درخت هدف (هرم هدف) تقریباً شکل زیر را به خود می‌گیرد (بسته به پیچیدگی ساختار سازمانی و تعداد سطوح تجاری در آن).

مدیریت پروژه به عنوان یک ابزار مدیریت بر اساس اهداف

همانطور که در بالا توضیح دادم، MBO (Management by Objectives) سیستمی است برای توسعه درختی از اهداف شرکت از بالا به پایین، تخصیص منابع برای دستیابی به این اهداف، مدیریت آنها و هماهنگ کردن آنها. هر هدف محدود و مشخص است. و می توان آن را به عنوان یک پروژه در نظر گرفت، زیرا دارای ویژگی های یک پروژه است. بنابراین، ما به این واقعیت نزدیک می شویم که پروژه را می توان به عنوان یک جزء، ابزاری از سیستم مدیریت بر اساس اهداف در نظر گرفت.

«یک پروژه یک سرمایه گذاری موقت است که برای ایجاد محصولات، خدمات یا نتایج منحصر به فرد طراحی شده است. موقتی بودن پروژه به این معنی است که هر پروژه شروع و پایان مشخصی دارد. تکمیل زمانی اتفاق می افتد که اهداف پروژه محقق شود. یا تشخیص داده شود که اهداف پروژه محقق نخواهد شد یا نمی توان به آن دست یافت. یا نیاز به پروژه از بین رفت.[راهنمای مجموعه دانش مدیریت پروژه (راهنمای PMBOK) - ویرایش پنجم. - موسسه مدیریت پروژه، شرکت، 2013.].

ویژگی های پروژه:

1. روی یک نتیجه خاص تمرکز کنید.
2. محدودیت زمانی. پروژه باید در مقطعی به پایان برسد.
3. مدیریت منابع: مردم، امور مالی، زمان.
4. انگیزه تیم

مدیریت پروژه:برنامه ریزی، سازماندهی و کنترل منابع انسانی، مالی و مادی و فنی پروژه با هدف دستیابی موثر به اهداف پروژه.

برای مدیریت پروژه، برنامه پروژه، بودجه پروژه تدوین می شود، ریسک های پروژه مدیریت می شوند.

از این توضیح مختصر می توان دریافت که پروژه را می توان به عنوان یک جزء، عنصری از درخت هدف شرکت در یک جفت مترادف در نظر گرفت: "هدف" - "پروژه / هدف پروژه".

تقاطع سیستم های PM (مدیریت پروژه) و MBO (مدیریت بر اساس اهداف) - در پارامتر کلیدی - با تمرکز بر یک نتیجه خاص وجود دارد. و علاوه بر این، ترکیب دو سیستم مدیریت در پارامترهای دیگر به صورت ارگانیک رخ می دهد: برنامه ریزی، مدیریت منابع، انگیزه شرکت کنندگان.

چگونه می توان از متدولوژی مدیریت پروژه در شرکتی که فرآیندهای چرخه ای زیادی وجود دارد استفاده کرد؟ تفاوت اصلی بین یک پروژه و یک فرآیند تجاری در این است که یک پروژه یک فعالیت یکباره و غیر چرخه ای است. با این حال، اخیراً رویکرد پروژه به طور فزاینده ای برای فرآیندها اعمال شده است. به ویژه، در شرکت ما، فرآیندهای (مدیریت مالی، منابع انسانی، مدیریت ریسک، مدیریت انطباق، حسابداری، و غیره) را در پروژه‌ها بسته‌بندی کرده‌ایم که اهداف کاملاً مشخصی را برای فرآیندها در یک دوره زمانی محدود (یک سال، شش ماه) تعیین می‌کنند. ). چیزی که فرآیندها و مقررات تجاری توصیف شده را لغو نمی کند، بلکه آنها را تکمیل می کند. پروژه ها با در نظر گرفتن فعالیت های توصیف شده، از جمله، در فرآیندهای تجاری، هماهنگ و مدیریت می شوند. و انطباق با مقررات، فرآیندهای تجاری، استانداردهای کیفیت - به اهداف معمولی عملکردی (فرایندی) تبدیل می شوند.

بنابراین، ما چندین اصل روش شناختی را در مدیریت شرکت ترکیب کرده ایم.

ترکیبی از اصول روش شناختی مدیریت شرکت

در اینجا تصویری از ترکیب چندین اصل روش شناختی در شرکت ما آمده است:

• MBO- "مدیریت بر اساس اهداف"؛
• BPM- "مدیریت فرآیند کسب و کار"؛
• PM- مدیریت پروژه.

در تقاطع استفاده از این اصول، شرکت اجزای مهم زیر از سیستم مدیریت را دریافت می کند

I.MBO-PM

• تعریف اهداف استراتژیک و سطح بالای شرکت.
• توسعه "درخت اهداف" از بالا به پایین. با استفاده از سیستم مدیریت هدف، شرکت درختی از اهداف و یک سیستم تبعیت / هماهنگی / هماهنگی کلیه اهداف شرکت برای دستیابی به اهداف استراتژیک شرکت را دریافت می کند.
• هر یک از اهداف درخت به هدف یک پروژه خاص تبدیل می شود.
• کسانی که مسئول دستیابی به اهداف هستند، مدیران پروژه های مربوطه می شوند.
• تخصیص منابع (انسانی، مالی) برای دستیابی به اهداف تجاری، هماهنگی و مدیریت آنها در چارچوب رویه های مدیریت پروژه انجام می شود.

II. MBO-BPM

• شرح و توسعه فرآیندهای کسب و کار به عنوان بخشی از درخت هدف. فرآیندهای معمولی و تکراری در یک نماد مناسب برای شرکت توضیح داده شده است.
• تدوین مقررات. بر اساس فرآیندهای تجاری توصیف شده، اسناد و مقررات داخلی داخلی تنظیم شده است.

III. PM-BPM

• مدیریت منابع (مالی، مردم). ایدئولوژی مدیریت پروژه امکان تعبیه شرح، روش‌شناسی و شیوه‌های فرآیندهای مدیریت مالی و منابع انسانی را در بخش تنظیم‌شده فرآیند، که برای کل شرکت (برای همه اهداف و پروژه‌های شرکت) یکسان است، می‌سازد.
• مدیریت ریسک در مدیریت پروژه برای کل شرکت یکپارچه می شود و به شما امکان می دهد نقشه ریسک کل تجارت شرکت را بسازید.

IV. MBO-PM-BPM

• هدف گرا، نتیجه گرا. انطباق کلیه فعالیتهای شرکت در تمامی سطوح در جهت دستیابی به اهداف استراتژیک.
• انگیزه کارکنان ایجاد انگیزه از طریق تمرکز بر نتیجه آگاهانه هر کارمند در هر سطحی از سلسله مراتب سازمان. فرصت‌هایی برای تحریک کارکنان و رویکرد انعطاف‌پذیر به پرداخت از طریق پرداخت پاداش و بخش متغیر دستمزد. ارزیابی اثربخشی هر یک از کارکنان از طریق ارزیابی عملکرد وی در سیستم و تحریک موثرترین کارکنان.
• تهیه برنامه عملیاتی شرکت. بر اساس تجمیع برنامه ها برای دستیابی به تمام اجزای درخت هدف شرکت.
• تدوین و تصویب بودجه. در پیوند کلیه اصول روش شناختی، پس از ساخت کلیه برنامه ها برای دستیابی به اهداف (پروژه ها)، با در نظر گرفتن کلیه فعالیت ها و مقررات، می توان برنامه ریزی بودجه برای پروژه ها و در نتیجه بودجه تلفیقی شرکت را به دست آورد.

انگیزه کارکنان در MBO

مفهوم مدیریت بر اساس اهداف مبتنی بر این فرض است که افراد در صورتی عملکرد بهتری دارند که بدانند از آنها چه انتظاری می‌رود و بتوانند اهداف شخصی خود را با اهداف شرکت مرتبط کنند. اهداف سازمان نه با توزیع دستورالعمل ها و دستورالعمل ها، بلکه با اطمینان از همکاری و مشارکت همه کارکنان در دستیابی به اهداف تجاری سازمان با تمرکز بر نتایج کسب و کار محقق می شود.

محققان مدیریت استدلال می کنند که عملکرد کارکنان با اهداف خاص بالاتر از بهره وری است که صرفاً طبق شرح شغل کار می کنند، هیچ هدفی ندارند یا به طور انتزاعی از آنها پرسیده می شود: "سعی کنید بهتر کار کنید!" ما قبلاً با حضور سیستم MBO در بالا به چنین تأثیر انگیزشی اشاره کرده ایم. با این حال، علاوه بر اثر انگیزشی غیرمستقیم، سیستم MBO باید با مشوق ها و شرایط اضافی برای پرسنل شرکت تکمیل شود.

این شامل:

1. برنامه های پاداش تحریک کننده مستقیم بر اساس نتایج دستیابی به اهداف تعیین شده. هنگام تعیین اهداف برای عملکرد، منطقی است که پرداخت پاداش برای دستیابی به این اهداف تعیین شود. با در نظر گرفتن پیچیدگی اهداف، وزن آنها و میزان اجرا. استفاده از چنین پرداخت هایی به عنوان پاداش یا برای پرداخت بخشی متغیر دستمزد.
2. ارزیابی اثربخشی مدیران در ارزیابی/ارزیابی پرسنل. بنابراین وجود سیستمی از اهداف با معیارهای مشخص از قبل امکان ارزیابی اثربخشی مدیران را بر اساس نتیجه تحقق اهداف تعیین شده برای آنها فراهم می کند. و بر این اساس، ترجیحات بیشتری برای مدیران مؤثرتر داده شود. این رویکرد به طور عینی باعث ایجاد تمایز بدون تبعیض از مدیران شرکت در مقیاس کارایی می شود. در نتیجه، افراد مؤثر مورد تقاضا هستند، درآمد بیشتری کسب می کنند و نردبان شغلی را سریع تر رشد می کنند.
3. شرایط ویژه برای کارکنانی که سهم بسزایی در اجرای درخت هدف شرکت دارند. به عنوان مثال، در شرکت ما، مدیران پروژه الزامی به حضور در محل کار (به جز جلسات اجباری و گزارش رویدادها) نداشتند. زمان کار را ثبت نکردند. تنها چیزی که از آنها خواسته شد تحقق اهداف / وظایف / پروژه هایشان بود. اینکه در چه حالتی این کار را انجام می دهند به خودشان مربوط است. مدیران در تعیین چگونگی دستیابی به اهداف، انتخاب و مدیریت منابع، استقلال و اختیار قابل توجهی داشتند.

کسب و کار هک MBO

در این قسمت در مورد اینکه در پیاده سازی و اجرای سیستم مدیریت بر اساس اهداف با چه مشکلاتی مواجه شدیم و چگونه آنها را حل کردیم صحبت خواهم کرد.

نحوه تغییر فعالیت های عملکردی به فعالیت های پروژه

شرح مشکل.تصور کنید که شرکت N مجموعه ای از پروژه های متنوع را حفظ می کند. این روش به عنوان یک روش راهنما مدیریت پروژه را پذیرفت. همانطور که به یاد داریم، پروژه ها دارای ویژگی های جهانی هستند (به بالا مراجعه کنید)، که شامل پارامتری مانند محدود بودن پروژه ها در زمان است.

در عین حال، در اکثر شرکت‌ها، از جمله شرکت‌های پروژه‌محور، لایه‌های قابل توجهی از فعالیت‌ها وجود دارد که مبتنی بر پروژه نیستند، از نظر زمانی محدود نیستند (دوره‌ای)، عملکردی هستند و در اصطلاح مدیریت به عنوان فرآیند توصیف می‌شوند. تئوری.

فعالیت این مناطق عملکردی هدف نهایی ندارد، آنها عملکرد خاصی را در شرکت انجام می دهند که برای اجرای آن فعالیت طبق الگوریتم های تکراری به صورت منظم، چرخه ای سازماندهی می شود. مثلا:

• حسابداری - حسابداری و گزارش مالیاتی؛
• بازاریابی - سازماندهی سیستمی برای ارتقای محصولات و خدمات شرکت؛
• خدمات مالی - مدیریت مالی شرکت، مدیریت بودجه، برنامه ریزی مالی؛
• بخش فناوری اطلاعات - پشتیبانی فناوری اطلاعات از فعالیت های شرکت؛
• بخش منابع انسانی - تامین منابع انسانی شرکت، افزایش کارایی آنها.
• و غیره.

چنین اختلاف روش‌شناختی و روش‌شناختی در مدیریت (پروژه‌ها/فرآیندها) باعث ایجاد ناراحتی در هنگام ایجاد رویکردهای مدیریت عمومی و توسعه اصول مدیریت کلی شرکت می‌شود.

بنابراین، سوال! در این مورد چگونه با فعالیت های عملکردی و فرآیندی برخورد کنیم؟ چگونه فعالیت های عملکردی را به فعالیت های پروژه تغییر دهیم؟

پاسخ: ایده اصلی این است که فعالیت های فرآیند را به دوره های زمانی تقسیم کنیم و برای این دوره های زمانی اهداف تعیین کنیم.

همانطور که در بالا توضیح دادم، استفاده از اصول مدیریت پروژه ابزار بسیار مناسبی برای یکسان سازی فعالیت های شرکت در چارچوب مدیریت با روش شناسی اهداف است. راه حل مشکل توصیف شده، تعیین اهداف مشخص و قابل اندازه گیری به فرآیندهای شرکت در یک دوره زمانی محدود است.

در شرکت ما، شرح هر کارت پروژه عملکردی شامل 3 نوع هدف پروژه بود:

1. هدف عملکردی معمولی.این هدفی است که برای این عملکرد خاص معمول است. هدف به طور معناداری ثابت و تکراری برای عملکرد در هر دوره (هر سال) است. برای تدوین چنین هدفی، باید به این فکر کنید که هدف از این عملکرد برای کسب و کار چیست، چه ارزشی برای کسب و کار ایجاد می کند. بر این اساس، یک هدف معمولی را تدوین کنید.

نمونه هایی از اهداف کاربردی ویژه معمولی:

عملکردی	هدف	معیارهای دستیابی به هدف
منابع انسانی	کنترل گردش کارکنان	تجزیه و تحلیل گردش کارکنان را انجام دهید. جابجایی پرسنل با پارامترهای مجاز در STB مطابقت دارد
آی تی	تنظیمات هدف را بر اساس معیارهای بهره وری زیرساخت فناوری اطلاعات انجام دهید	معیارهای عملکرد زیرساخت فناوری اطلاعات برآورده شده است. اقداماتی انجام شده است تا اطمینان حاصل شود که ضریب اطمینان خدمات (نسبت زمان توقف ثبت شده / در دسترس نبودن سرویس به کل زمان کاری) بدتر از 0.95 نباشد. برنامه اقدام پیشگیرانه در حال پیگیری است.
حسابداری / دفتر پشتیبان	برنامه اقدام Compliance را دنبال کنید	برنامه اقدام انطباق در حوزه مسئولیت عملکردی با کیفیت مناسب به طور کامل به موقع تکمیل شد (امتیاز انطباق EC 1). عدم وجود ادعا از سوی تنظیم کننده های خارجی که منجر به عواقب منفی برای تجارت شد. گزارش سالانه حسابرسان در SC 2 به عنوان "قابل قبول" پذیرفته شد
بخش مالی	نقدینگی را به طور موثر مدیریت کنید	کلیه درخواست های پرداختی که طبق مقررات ارسال شده بود به موقع اجرا شد. تاریخ پرداخت واقعی مطابق با تاریخ پرداخت برنامه ریزی شده است.

1 انطباق با EC - بدنه دانشگاهی "کمیته کارشناسی انطباق"
2 PC - بدنه دانشگاهی "کمیته پروژه"

2. هدف برای دوره.برای انجام برخی وظایف خاص، دوره فعلی (توسعه یا شکل گیری چیزی جدید) نیست.

نمونه هایی از اهداف برای دوره برای عملکرد:

عملکردی	هدف	معیارهای دستیابی به هدف
منابع انسانی	ایجاد و پیاده سازی یک سیستم انگیزشی برای مدیران مشتری	سیستم انگیزشی KM 1 در رایانه شخصی توسعه یافته، مورد توافق و تأیید قرار گرفت
منابع انسانی	پیاده سازی سیستم آموزشی داخلی	اهداف آموزش داخلی در FP 2 تا 30 آوریل 2014 معرفی شد (وزن هدف فرعی 30٪ است). برنامه آموزشی عمومی قبل از 30 می 2014 (70٪) تهیه شده است.
آی تی	قابل اعتماد ساختن دسکتاپ از راه دور	بدون خرابی در دسکتاپ راه دور. رتبه بندی کیفیت قابلیت اطمینان دسکتاپ بر اساس نتایج نظرسنجی مصرف کنندگان 4 یا بالاتر است.
مدیریت ریسک ها	تبدیل سیستم مدیریت ریسک به فرمت SCIM	ماژولی در SCIM ایجاد شده است که به شما امکان می دهد فرآیندهای اصلی RMS 3 را مدیریت کنید
حسابداری	کسب شایستگی در زمینه IFRS	از آمادگی برای انتقال به IFRS اطمینان حاصل کنید. صلاحیت های لازم برای این امر را به دست آورید و تا 30 سپتامبر 2014 (مطابق با الزامات تنظیم کننده ها) یک برنامه انتقال ایجاد کنید.
دفتر پروژه	اصول مدیریت پورتفولیو پروژه را تشکیل دهید	اصول مدیریت پورتفولیو پروژه های ST-Bill در PC تدوین و تصویب شده است
بخش مالی	تحلیل احتمالات توسعه ساختار مالی و حقوقی گروه شرکت های "N"	گزارش/پیشنهاد تحلیلی با ارائه گزینه هایی برای ساماندهی ساختار مالی و حقوقی GC "N"، تحلیل امکان سنجی ساماندهی بر اساس نوع هلدینگ با درج افراد غیر مقیم در ساختار GC "N" در محدوده چارچوب مالیات بین المللی

1 کیلومتر - مدیران مشتری
2 KP FP - کارت های پروژه های بخش های عملکردی
3 RMS - سیستم مدیریت ریسک

3. اهداف معمولی مشترک برای همه پروژه ها.اینها اهدافی هستند که برای همه پروژه های کاربردی یکسان هستند و در هر دوره تکرار می شوند.

اهداف معمولی مشترک برای همه پروژه ها:

1 COGS - انگلیسی. هزینه فروش یا بهای تمام شده کالای فروخته شده. موضوع کلی: بهای تمام شده فروش، (Cost Of Goods Sold) بهای تمام شده کالای فروخته شده. هزینه های پروژه

در نتیجه تدوین اهداف و معیارهای دستیابی به آنها، یک سند کنترلی - یک کارت پروژه (عملکردی) - برای کار یک واحد عملکردی برای کل دوره آینده دریافت می کنیم. تمام عبارات و جزئیات کارت پروژه کامل، اندیشیده شده و با همه علاقه مندان توافق شده است. به عنوان یک قاعده، بیشترین علاقه مند و فعال در این فرآیند، Functional Curator (از بین مدیران ارشد شرکت) و FR (به عنوان مالک فرآیند و مدیر پروژه آینده) هستند.

کارت پروژه (عملکردی) مورد تایید کلیه ذینفعان مورد تایید دستگاه اجرایی همگانی شرکت - کمیته پروژه می باشد.

کنترل بیشتر بر تحقق اهداف یک پروژه عملکردی توسط کمیته پروژه طبق الگوریتم های مشابه پروژه های معمولی انجام می شود. در حالت فعلی - گزارش منظم به کمیته پروژه در مورد پیشرفت پروژه. در پایان پروژه (یک دوره زمانی انتخاب شده)، ارزیابی دستیابی به اهداف مطابق با معیارهای توسعه یافته انجام می شود.

نحوه استفاده از یک پروژه برای ایجاد یک عملکرد تجاری

ممکن است شرکت مورد تقاضا باشد، اما هنوز فرآیندهای خاصی را که برای عملکرد موفقیت آمیز کسب و کار مهم هستند، ایجاد نکرده است. وظیفه راه اندازی و راه اندازی سیستم مناسب - یک عملکرد تجاری است. بهترین راه برای انجام این کار چیست؟ برای این کار شروع یک پروژه جداگانه بسیار راحت است که نتیجه آن باید سیستم مورد نیاز باشد. به اصطلاح پروژه توسعه.

چرا راحت است؟ اول، هدف از دستیابی به یک سیستم تجاری مناسب از نظر زمان محدود است. ثانیاً با نوشتن اهداف پروژه به ساختار نتیجه مطلوب فکر می کنیم. ثالثاً با مدیریت این پروژه این فرصت را به دست می آوریم که پیشرفت اجرا و اهداف خاص پروژه را کنترل کنیم.

شرکت ما شکل گیری چنین واحدهایی را با فرآیندها و اهداف خود به این صورت دید:

• بخش منابع انسانی؛
• بخش مدیریت ریسک؛
• دفتر پروژه؛
• دفتر جلو؛
• واحد بازاریابی؛
• اداره انطباق.

همچنین، پروژه ها را می توان به طور جداگانه برای شکل گیری و بهینه سازی فرآیندهای تجاری خاص و رویه های سیستم راه اندازی کرد:

• سیستم مدیریت اسناد
• همچنین به عنوان یک پروژه جداگانه، سیستمی را برای تشکیل پروژه های عملکردی در شرکت راه اندازی کردیم (CP Support) هزینه های پرداخت هزینه کار یک کارمند با صلاحیت خاص و هزینه ساعت کار او را برطرف می کنیم. در مجموع، با توجه به ZhR او.

معنای این رویکرد این است که در پایان پروژه، شرکت یک سیستم کارآمد دریافت می کند. که در نهایت تبدیل به یک فرآیند تجاری یا مجموعه ای از فرآیندهای تجاری و مقررات شرکت می شود.

مشتریان این گونه پروژه ها می توانند سهامداران، ارگان های دانشگاهی شرکت، مدیران ارشد شرکتی باشند که علاقه مند به شکل گیری و توسعه برخی حوزه های فعالیت در شرکت هستند.

نشان دادن چگونه

مثال. کارت های پروژه برای تشکیل پروژه های کاربردی.

تعیین و پرداخت پاداش استخرها، استخرهای پاداش یک رویه بسیار ظریف و احساسی است. این موضوع در ابتدا شامل تضاد منافع بالقوه بین دو شرکت کننده مهم در سیستم مدیریت پروژه است:
- مدیران پروژه طبیعتاً پاداش بزرگتری می خواهند
- مشتریان پروژه (سهامداران یا نمایندگان آنها، همچنین علاقه مند به کاهش هزینه) - مایل به پرداخت کمتر هستند.

اگر معیارها و الگوریتم‌های عینی برای تعیین پاداش پروژه وجود نداشته باشد، تضاد منافع سیستمیک ایجاد می‌شود. که تجارت غیر ضروری و غیر سازنده را برای پاداش تحریک می کند. عواقب چنین درگیری جدی است که به ویژه شامل بی انگیزگی نماینده مجلس است که از پاداش ناعادلانه کوچک به نظر او توهین شده است. علاوه بر این، این سوال به طور حساس هم در مرحله تخصیص یک استخر برنامه ریزی شده و هم زمانی که در پایان پروژه محاسبه می شود و تخصیص پرداخت های واقعی بر اساس نتایج پروژه ایجاد می شود.

راه حل این مشکل توسعه قوانین / الگوریتم ها و رویه های واضح برای تخصیص، محاسبه و پرداخت پاداش است. که مولفه ذهنی در امور اتخاذ چنین تصمیماتی باید تا حد امکان کنار گذاشته شود. قوانین باید از قبل مورد توافق قرار گیرند، توسط همه شرکت کنندگان در فرآیند درک شده و قبل از راه اندازی پروژه توسط آنها پذیرفته شود.

بیایید سوال را به دو قسمت تقسیم کنیم.

1. نحوه محاسبه پاداش پروژه برنامه ریزی شده A که با شروع پروژه اختصاص داده می شود. پاداش پروژه برنامه ریزی شده مهمترین پارامتری است که در Project Card قبل از راه اندازی آن اختصاص داده شده است. پاداش برنامه ریزی شده، انگیزه انگیزشی است که مدیر پروژه متعهد به اجرای آن می شود.
2. نحوه محاسبه پاداش واقعی پروژهپس از تکمیل اهداف پروژه پاداش واقعی پروژه، ارزش تخمینی پرداخت پاداش بر اساس نتایج اجرای اهداف پروژه است. پس از حفاظت و بسته شدن کلیه اهداف پروژه منصوب شد. استخر پاداش واقعی پاداش واقعی است که پس از تکمیل به تیم پروژه پرداخت می شود.

استخر پاداش برنامه ریزی شده پروژه

مجموعه پاداش برنامه ریزی شده برای دستیابی به اهداف پروژه فعلی بر اساس اهمیت استراتژیک پروژه برای شرکت، پیچیدگی عینی اجرای آن و ریسک پذیری پروژه تنظیم می شود.

توسعه داده ایم اصول حساباستخر جایزه اول از همه، پروژه با توجه به 7 پارامتر کلیدی ارزیابی می شود:

1. جزء تحول آفرین پروژه
2. سطح عدم قطعیت پروژه
3. تازگی پروژه
4. طول عمر پروژه
5. چشم انداز پروژه
6. تاثیر پروژه بر نتیجه مالی کسب و کار
7. ریسک های پروژه

ارزیابی در مقیاس 5 درجه ای انجام می شود: از "غیبت" تا "بسیار زیاد".

نشان دادن چگونه

پارامترهای ذکر شده در هنگام محاسبه پاداش دارای وزن های متفاوتی هستند.

نشان دادن چگونه

بر اساس این معیارهای پروژه، ما یک ماشین حساب الکترونیکی استخر پاداش ایجاد کرده ایم.

کل نسبت محاسبه شده که ماشین حساب می دهد - است عامل اول، که بر اندازه استخر پاداش تأثیر می گذارد.

STB از یک سیستم درجه بندی برای مدیران پروژه استفاده کرد. هرچه نمره MP (مدیر پروژه) بالاتر باشد، هزینه آن بیشتر باشد، استخر پاداش برای یک پروژه با یک فاکتور اهمیت/پیچیدگی بیشتر است. بنابراین، درجه مدیر پروژه است عامل دوم، بر اندازه پاداش پروژه تأثیر می گذارد.

و یک نکته ظریف دیگر در محاسبه پاداش ها استفاده شد. اگر پروژه توسط یک کارمند کارکردی شرکت مدیریت می شود که کار اصلی او پروژه ها نیست، بلکه وظایف عملکردی است، پاداش با نرخ های کمتری نسبت به نماینده دفتر پروژه برای او محاسبه می شود. این به دلیل اصل کلی انگیزه مشاغل کوچک و کارمندان کارآمد است. در درآمد حقوق کارکنان عملکردی، بخش متغیر بخش کوچکتری را به خود اختصاص می دهد. برای مدیران پروژه، درآمد اصلی فقط پاداش پروژه ها است.

بنابراین، مشخصات عملکردی یک کارمند که نقش یک مدیر پروژه را ایفا می کند (تعلق او به یک دفتر پروژه یا یک واحد عملکردی (فرایندی) است. عامل سوم، بر اندازه پاداش پروژه تأثیر می گذارد.

نشان دادن چگونه

استخر پاداش واقعی پروژه

استخر پاداش واقعی (مبلغی که مدیر پروژه و تیم در واقع بر اساس نتایج اجرای آن دریافت خواهند کرد) بر اساس اصول و فرمول های محاسباتی زیر تعیین می شود:

1. استخر پاداش بر اساس نتایج اجرای اهداف پروژه پرداخت می شود.
2. استخر پاداش در بین اهداف پروژه مطابق با وزن هدف در پروژه توزیع می شود.
3. استخر پاداش واقعی تنها در صورتی تشکیل می شود که درجه کلی اجرای پروژه (کارت پروژه) به 80 درصد یا بیشتر برسد.
4. درجه اجرای پروژه به عنوان مجموع درجات اجرای اهداف پروژه به وزن اهداف در پروژه محاسبه می شود.

   نشان دادن چگونه

   مثلا:

   انتخاب 1:
   هدف 1:
   - وزن در پروژه 20% (VC1)
   
   هدف 2:
   - وزن در پروژه 30% (VC2)
   
   هدف 3:
   - وزن در پروژه 50% (VC3)
   
   

   RP=VC1*SRC1+ VC2*SRC2+ VC3*SRC3=20%*120%+30%*60%+50%*95%=89.5% RP=89.5% - استخر پاداش واقعی تشکیل شده است

   گزینه 2:
   هدف 1:
   - وزن در پروژه 20% (VC1)
   - درجه تحقق هدف 120% (SRP1)
   هدف 2:
   - وزن در پروژه 30% (VC2)
   - درجه تحقق هدف 80% (SRP2)
   هدف 3:
   - وزن در پروژه 50% (VC3)
   - درجه تحقق هدف 60% (SRP3)
   درجه برآوردی اجرای پروژه (RP):

   RP=VC1*SRC1+ VC2*SRC2+ VC3*SRC3=20%*120%+30%*80%+50%*60%=78% RP=78% - استخر پاداش تشکیل نمی شود

5. استخر پاداش واقعی پروژه (BFP) به عنوان مجموع استخرهای هدف پاداش (BPV) پروژه تعریف می شود:

   FBPP=BPC1+BPC2+…+BPCN

6. استخر پاداش هدف پروژه (BPC) بسته به میزان اجرای هدف مربوطه (SRP)، وزن هدف در پروژه (VC) و ارزش پاداش پروژه برنامه ریزی شده (PBP) تشکیل می شود و به صورت تعیین می شود. به شرح زیر است:
   • SRC:)