ไคเซ็นเป็นศิลปะของขั้นตอนเล็กๆ ยังไงก็ไม่ยอมแพ้

"ไคเซ็น"เป็นแนวคิดการบริหารแบบญี่ปุ่นที่มุ่งเน้นการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในทุกด้านของชีวิต คำนี้รวมถึงอีกสองคำ - "ไค" (การเปลี่ยนแปลง) และ "เซน" (ปัญญา) ผู้เขียนแนวคิดการจัดการนี้คือ Masaaki Imai เขาเชื่อว่า "ไคเซ็น" สามารถนำมาประยุกต์ใช้ได้ทั้งในธุรกิจและในชีวิตอย่างเท่าเทียมกัน

การปรับปรุงในตอนต่างๆ
การปรับปรุงอาจเล็กน้อยและแต่ละรายการอาจไม่สามารถสังเกตเห็นได้ชัดเจน แต่เมื่อรวมกันแล้วจะมีผลอย่างมาก ในบางบริษัท พนักงานมุ่งความสนใจไปที่การรักษากระบวนการที่มีอยู่เท่านั้น - พวกเขาทำงานแบบเดิมๆ วันแล้ววันเล่า โดยไม่คิดถึงการปรับปรุง ในบริษัทอื่นๆ ที่ใช้ไคเซ็น ทุกอย่างจะแตกต่างออกไป เมื่อใดก็ตามที่บุคคลเห็นโอกาสที่จะทำงานให้ดีขึ้น เขาต้องทำการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้และเปลี่ยนมาตรฐานสำหรับการปฏิบัติงานแต่ละอย่างให้สอดคล้องกัน หากบริษัทใช้ "Kaizen" จำนวนพนักงานจะลดลง 10-20% และบางครั้งอาจลดลง 50%
การปรับปรุงรายวันไม่จำเป็นต้องใช้ต้นทุนทางการเงินที่ร้ายแรง การนำ “ไคเซ็น” ไปใช้นั้นคนต้องใช้ความคิดและจดจ่อกับงานที่กำลังทำอยู่ ในขณะเดียวกัน กระบวนการไคเซ็นมักจะมองไม่เห็นหรือแทบจะมองไม่เห็น และผลลัพธ์ของกระบวนการไคเซ็นก็แทบจะไม่ปรากฏในทันที นวัตกรรมระดับโลกต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมากเพื่อซื้อเทคโนโลยี อุปกรณ์ ฯลฯ ใหม่อยู่เสมอ ดังนั้นก่อนที่จะคิดเกี่ยวกับนวัตกรรม ควรใช้ประโยชน์จากศักยภาพที่มีอยู่ก่อนโดยใช้ไคเซ็น

ไคเซ็นและนวัตกรรม
การพัฒนาบริษัทจำเป็นต้องมีทั้งระบบไคเซ็นและนวัตกรรม เป็นการผสมผสานระหว่างสองวิธีนี้ที่ช่วยให้คุณได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด ลองนึกภาพ: ด้วยความช่วยเหลือของ Kaizen คุณค่อยๆ ลุกขึ้น จากนั้นคุณก็ "กระโดด" ครั้งใหญ่ - คุณแนะนำนวัตกรรม จากนั้นจากความสูงใหม่นี้คุณยังคงเคลื่อนไหวขึ้นทีละน้อยอีกครั้ง - และอีกครั้งคุณก็กระตุก เป็นผลให้คุณเหนือกว่าผู้ที่มีแต่นวัตกรรมและก้าวกระโดด นอกจากนี้ ระบบที่สร้างขึ้นจากการนำนวัตกรรมมาใช้ย่อมจะเสื่อมประสิทธิภาพลงอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ หากไม่มีความพยายามในการบำรุงรักษาก่อน แล้วจึงค่อยปรับปรุง ผลกระทบของนวัตกรรมจะค่อยๆ ลดลงเนื่องจากการแข่งขันที่รุนแรงและความล้าสมัยของมาตรฐาน ในทางกลับกัน ไคเซ็นช่วยให้เพิ่มขึ้นอย่างมั่นคง

“ไคเซ็น”: การผลิตและการตลาด
ในหลาย ๆ บริษัท มีช่องว่างระหว่างฝ่ายผลิตและฝ่ายขาย ในการผลิต พวกเขาทำสิ่งที่ง่ายที่สุดในการผลิตโดยไม่คิดว่าจะขายได้อย่างไร และในฝ่ายขาย ลูกค้าก็พร้อมที่จะเสนออะไรก็ได้ พยายามขายสินค้าให้ได้มากที่สุด ในขณะเดียวกัน พวกเขาคิดเพียงเล็กน้อยเกี่ยวกับความสามารถในการผลิตที่แท้จริงของบริษัท การผลิตในอุดมคติคือเมื่อคุณเริ่มผลิตผลิตภัณฑ์หลังจากที่คุณได้รับคำสั่งซื้อจริงแล้วเท่านั้น บริษัทส่วนใหญ่ดำเนินการแตกต่างกัน ทุกอย่างเริ่มต้นด้วยการคาดการณ์การขาย จากนั้นจึงนำผลิตภัณฑ์เข้าสู่การผลิต ไม่ว่าตลาดจะต้องการอะไรจริงๆ ส่งผลให้ต้นทุนการผลิตสูงมาก นอกจากนี้ บริษัทยังมีสินค้าคงคลังจำนวนมากซึ่งต้องใช้พื้นที่การผลิตขนาดใหญ่ ส่งผลให้ความสามารถในการทำกำไรของธุรกิจลดลง และบริษัทอาจไม่สามารถทำกำไรได้
มูลค่าของระบบ Kaizen สำหรับการประกอบการของรัสเซียนั้นมหาศาล ผู้นำของบริษัทที่ประสบความสำเร็จได้เรียนรู้วิธีแก้ปัญหาทางการเงินและการตลาดแล้ว อย่างไรก็ตาม ผลิตภัณฑ์ในประเทศไม่สามารถแข่งขันได้เนื่องจากต้นทุนการผลิตที่สูงมาก นอกจากนี้ สินค้าที่ผลิตส่วนใหญ่ไม่ได้คุณภาพตามมาตรฐานสากล อย่างไรก็ตาม แม้ว่าบริษัทจะผลิตสินค้าที่มีคุณภาพและจำหน่ายในราคาย่อมเยา แต่ก็ยังล้าหลังกว่าผู้นำทางธุรกิจของโลก ท้ายที่สุดแล้วปัญหาด้านลอจิสติกส์ทั้งหมด - ตั้งแต่การซื้อวัสดุและส่วนประกอบไปจนถึงการส่งมอบสินค้าสำเร็จรูปให้กับลูกค้า - นั้นยังอยู่ในช่วงเริ่มต้นในรัสเซีย
อุปสรรคใหญ่ที่ขวางกั้นการแพร่หลายของการทำ “ไคเซ็น” ในประเทศของเรานั้นอยู่ที่ใจของผู้ประกอบการเอง ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา หลายๆ บริษัทได้พัฒนาอย่างก้าวกระโดด ไม่กี่ปีที่ผ่านมา บางคนไม่มีอยู่จริง แต่ตอนนี้พวกเขาได้พิชิตตลาดทั้งหมดแล้วและเรียกได้ว่าเกือบจะ "ยอดเยี่ยม" โดยธรรมชาติที่ได้รับแรงบันดาลใจจากความสำเร็จอย่างรวดเร็ว พวกเขายังคงมุ่งมั่นที่จะจับภาพทุกอย่างพร้อมกันที่นี่และเดี๋ยวนี้ อุดมการณ์ของ "Kaizen" เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงองค์ประกอบแต่ละอย่างอย่างค่อยเป็นค่อยไปและระยะยาว การแนะนำระบบนี้สามารถให้ผลที่มองเห็นได้ภายในไม่กี่ปี ซึ่งผู้ประกอบการในประเทศจำนวนมากกล่าวว่า: "ไม่ เราต้องการทราบผลในวันพรุ่งนี้”

หัวใจของไคเซ็น- สถานที่ทำงาน ("gemba") ที่สร้างมูลค่าเพิ่ม อย่างไรก็ตามสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในบริษัทที่สร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการของตนเอง ตัวอย่างเช่น ในธนาคาร gemboy คือห้องผ่าตัด ในโรงแรม สถานที่ต้อนรับลูกค้า…

Kaizen เป็นวิธีการของญี่ปุ่นในการจัดกิจกรรมตาม:
. การใช้ความคิดเบื้องต้น;
. วินัยในตนเอง
. ตกลง;
. เงินออม
"Kaizen" ในธุรกิจคือการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง จากการผลิตถึงผู้บริหารระดับสูง จากผู้อำนวยการถึงคนงานทั่วไป ด้วยการปรับปรุงกิจกรรมและกระบวนการที่เป็นมาตรฐาน เป้าหมายของไคเซ็นคือการผลิตที่ไม่สูญเสีย
ลองนึกดูว่าคุณจะประสบความสำเร็จได้ขนาดไหนหากคุณทำบางสิ่งทุกวันเป็นเวลาหลายทศวรรษที่ช่วยให้คุณเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน! ประสบการณ์ของโตโยต้ายืนยันสิ่งนี้: บริษัทประสบความสำเร็จทางธุรกิจอย่างไม่น่าเชื่อ บริษัท ได้กลายเป็นผู้นำในภาคส่วนของตนและวันนี้เป็นการยากที่จะแข่งขันกับมัน ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ผู้บริโภคมีความต้องการมากขึ้น ดังนั้น เงื่อนไขในการดำเนินธุรกิจจึงเข้มงวดมากขึ้น และในอนาคตการแข่งขันที่รุนแรงยิ่งขึ้นกำลังรอเราอยู่ ดังนั้นสำหรับผู้ที่ต้องการประสบความสำเร็จ เหลือเพียงสิ่งเดียวคือการก้าวนำหน้าคู่แข่งไปหนึ่งก้าวเสมอ

หลักการของ "ไคเซ็น"
มีหลักการสำคัญที่ใช้ไคเซ็น:
1. มุ่งเน้นไปที่ลูกค้า - สำหรับบริษัทที่ใช้ Kaizen สิ่งสำคัญที่สุดคือผลิตภัณฑ์ (บริการ) ของพวกเขาต้องตอบสนองความต้องการของลูกค้า
2. การเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง - หลักการที่แสดงลักษณะสำคัญของ "Kaizen" นั่นคือการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยอย่างต่อเนื่องในทุกด้านขององค์กร - การจัดหา การผลิต การตลาด ความสัมพันธ์ส่วนตัว และอื่นๆ
3. การรับรู้ปัญหาอย่างเปิดเผย - ปัญหาทั้งหมดจะถูกหยิบยกขึ้นมาอภิปรายอย่างเปิดเผย เมื่อไม่มีปัญหา การปรับปรุงเป็นไปไม่ได้
4. ส่งเสริมการเปิดกว้าง - ความโดดเดี่ยวเล็กน้อย (โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเปรียบเทียบกับบริษัทตะวันตก) ระหว่างแผนกและที่ทำงาน
5. การสร้างทีมงาน - พนักงานแต่ละคนจะกลายเป็นสมาชิกของทีมงานและแวดวงคุณภาพที่สอดคล้องกัน (พนักงานใหม่สำหรับองค์กรจะเป็นสมาชิกของสโมสรปีแรกด้วย)
6. การจัดการโครงการกับทีมข้ามสายงาน - ไม่มีทีมใดจะทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพหากทำงานในกลุ่มสายงานเดียวเท่านั้น การหมุนเวียนโดยธรรมชาติในการจัดการของญี่ปุ่นมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับหลักการนี้
7. การก่อตัวของ "ความสัมพันธ์ที่สนับสนุน" - ไม่เพียง แต่ผลลัพธ์ทางการเงินเท่านั้นที่มีความสำคัญต่อองค์กร แต่การมีส่วนร่วมของพนักงานในกิจกรรมและความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างพนักงานเนื่องจากสิ่งนี้จะนำไปสู่ องค์กรไปสู่ผลลัพธ์ที่สูง
8. การพัฒนาในแนวราบ ประสบการณ์ส่วนตัวควรเป็นสมบัติของทั้งบริษัท
9. การพัฒนาวินัยในตนเอง - ความสามารถในการควบคุมตนเองและเคารพทั้งตนเองและพนักงานคนอื่น ๆ และองค์กรโดยรวม
10. การพัฒนาตนเอง ฝึกตัวเองให้ระบุปัญหาที่คุณรับผิดชอบเป็นการส่วนตัว ตรงข้ามกับปัญหาที่คนอื่นต้องรับผิดชอบ และเริ่มด้วยการแก้ปัญหาของคุณเอง
11. การแจ้งพนักงานแต่ละคน - บุคลากรทุกคนต้องได้รับการแจ้งอย่างครบถ้วนเกี่ยวกับบริษัทของตน
12. การมอบอำนาจให้กับพนักงานแต่ละคน - การโอนอำนาจจำนวนหนึ่งให้กับพนักงานแต่ละคน สิ่งนี้เกิดขึ้นได้เนื่องจากการฝึกฝนในความเชี่ยวชาญพิเศษมากมาย การมีทักษะและความสามารถที่หลากหลาย ฯลฯ
13. การจัดการ หมายถึง เริ่มต้นด้วยการวางแผนและเปรียบเทียบแผนกับผลลัพธ์
14. การวิเคราะห์สิ่งที่เกิดขึ้นในองค์กรและการดำเนินการตามข้อเท็จจริง สรุปผลตามข้อมูลที่เชื่อถือได้
15. การกำจัดสาเหตุและการป้องกันอาการกำเริบ อย่าสับสนสาเหตุของปัญหากับอาการของมัน
16. สร้างคุณภาพในกระบวนการให้เร็วที่สุด ต้องสร้างคุณภาพในกระบวนการ การตรวจสอบไม่ได้สร้างคุณภาพ
17. มาตรฐาน จำเป็นต้องมีวิธีการเพื่อรวบรวมความสำเร็จที่ได้รับ

ในภาษาญี่ปุ่น คำว่า "ไคเซ็น" หมายถึงการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ระบบไคเซ็นมีพื้นฐานอยู่บนแนวทางทางวิทยาศาสตร์ ขั้นแรก วิเคราะห์องค์ประกอบแต่ละส่วนของกระบวนการผลิต แล้วจึงเสนอวิธีการปรับปรุงองค์ประกอบเหล่านี้ การผลิตแบบลีนเต็มไปด้วยแนวคิดของไคเซ็นหรือ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง - การเปลี่ยนแปลงเล็ก ๆ ค่อยเป็นค่อยไปและสม่ำเสมอซึ่งเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องและมีผลกระทบเชิงบวกต่อสถานะการผลิตโดยรวม

คุณจำเป็นต้องรู้อะไรบ้างเพื่อปรับปรุงการผลิตอย่างต่อเนื่อง?

ก่อนที่จะเริ่มโปรแกรมการปรับปรุงการผลิตอย่างต่อเนื่อง จำเป็นต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าแม้แต่แนวคิดที่เรียบง่ายที่สุดก็สามารถนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ยิ่งใหญ่ได้ วิธีการผลิตแบบลีนทั้งหมดขึ้นอยู่กับไคเซ็น การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเป็นพื้นฐานของวิธีการปรับปรุงกระบวนการผลิต ด้านล่างนี้คือหลักการ 10 ประการ ซึ่งการปฏิบัติตามนี้รับประกันความสำเร็จในการปรับปรุงการผลิต

หลักการสำคัญสิบประการเพื่อการผลิตที่ดีขึ้น

1. วางแบบแผน
2. คิดเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องทำเพื่อให้วิธีการทำงาน ไม่ใช่สาเหตุที่ไม่ได้ผล
3. อย่าใช้ข้อแก้ตัว อย่าพอใจกับสภาพที่เป็นอยู่
4. อย่ามุ่งมั่นเพื่อความสมบูรณ์แบบ หากคุณดำเนินการตามแผนของคุณ 50% แต่ในทันที นี่เป็นตัวบ่งชี้ที่ยอดเยี่ยม
5. แก้ไขข้อผิดพลาดตรงจุด
6. ไม่ต้องเสียเงินมากมายในการอัพเกรด
7. ถือว่าปัญหาเป็นโอกาสในการปรับปรุง
8. หากต้องการค้นหาสาเหตุของปัญหา ให้ถามว่า “ทำไม” อย่างน้อยห้าครั้ง
9. หมายเหตุ: หนึ่งดี แต่สิบดีกว่า
10. จำไว้ว่าไม่มีขีดจำกัดของความสมบูรณ์แบบ

ไคเซ็นช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพของคุณได้อย่างไร?

หากบริษัทของคุณไม่เคยฝึกไคเซ็นมาก่อน ระบบนี้จะส่งผลต่อแนวทางการจัดองค์กรของงานอย่างมาก ไคเซ็นเกี่ยวข้องกับทัศนคติที่ใส่ใจในการดำเนินการและต้องใช้เวลาระยะหนึ่งเพื่อเรียนรู้วิธีการเลือกวิธีการทำงานที่ดีที่สุดอย่างมีสติ ในการวิเคราะห์แนวคิดเพื่อปรับปรุงการผลิต คุณจะต้องใช้เครื่องมือใหม่ๆ เมื่อเริ่มดำเนินการไคเซ็น ให้เขียนแนวคิดเหล่านี้ลงในการ์ดพิเศษหรือในสมุดบันทึก (พกติดตัวไว้ในกระเป๋ากางเกงเสมอ) เมื่อเวลาผ่านไป คุณจะได้เรียนรู้วิธีการใหม่ๆ มากมายที่จะช่วยให้คุณเข้าใจแก่นแท้ของขั้นตอนการผลิตทั้งหมดและการดำเนินการแต่ละอย่างได้ดียิ่งขึ้น คุณจะสามารถเข้าใจการทำงานของเครื่องจักรและกลไกต่างๆ ได้ดีขึ้น และรู้สึกถึงความสัมพันธ์ระหว่างกระบวนการทั้งหมดที่ประกอบกันเป็นสายธารแห่งคุณค่า

สายธารคุณค่าคือกิจกรรมทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการผลิตและส่งมอบผลิตภัณฑ์ให้กับลูกค้าด้วยการปรับปรุงการดำเนินงานและกระบวนการ คุณจะ "เพิ่มคุณค่า" และ "ขจัดของเสีย" ในสายธารแห่งคุณค่า รูปภาพด้านล่างแสดงไดอะแกรมของการไหลดังกล่าว

จุดประสงค์ของไคเซ็นคืออะไร?

การดำเนินการไคเซ็นมีเป้าหมายเพื่อกำจัดความสูญเปล่าจากการดำเนินงานแต่ละครั้งและแต่ละกระบวนการ และเพิ่มเวลาเพื่อเพิ่มมูลค่า

Kaizen เป็นระบบการผลิตแบบลีนที่ชาญฉลาดของญี่ปุ่น

ลองดูแนวคิดเหล่านี้โดยละเอียด

กระบวนการและการดำเนินงาน

กระบวนการคือชุดของการดำเนินการที่ดำเนินการตามลำดับอย่างเคร่งครัดเพื่อให้บริการหรือสร้างผลิตภัณฑ์และส่งมอบให้กับผู้บริโภคในการดำเนินการจำเป็นต้องมีบุคลากร อุปกรณ์ วัสดุ ตลอดจนวิธีการที่เหมาะสม

การดำเนินการคือการดำเนินการเฉพาะเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์หรือให้บริการ ดำเนินการโดยเครื่องจักรหรือผู้ปฏิบัติงานคนเดียว

มูลค่าและมูลค่าเพิ่ม

มูลค่าคือคุณสมบัติที่เป็นประโยชน์ของผลิตภัณฑ์หรือบริการจากมุมมองของผู้บริโภค

กิจกรรมเพิ่มมูลค่าคือกิจกรรมใด ๆ ที่ในกระบวนการเปลี่ยนวัตถุดิบให้เป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป จะเพิ่มความน่าดึงดูดใจและประโยชน์แก่ผู้บริโภค

การสูญเสีย

ของเสียคือกิจกรรมใดๆ ที่เพิ่มต้นทุนหรือใช้เวลาโดยไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ภารกิจหลักของการผลิตแบบลีนคือการกำจัดของเสียทั้งหมด

ผู้สร้างระบบการผลิตแบบโตโยต้าระบุประเภทของขยะหลัก 7 ประเภท:

1. การผลิตมากเกินไปคือการปล่อยผลิตภัณฑ์ในปริมาณที่มากกว่าความต้องการของผู้บริโภค
2. สต็อก - การจัดเก็บผลิตภัณฑ์และงานระหว่างทำ
3. การขนส่งและวัสดุ
4. หยุดทำงาน - รอให้การดำเนินการเสร็จสิ้น
5. ขั้นตอนการประมวลผลพิเศษที่เกิดขึ้นเมื่อใช้เครื่องมือคุณภาพต่ำหรือเกิดจากลักษณะของชิ้นงาน
6. การเคลื่อนย้ายคนงานโดยไม่จำเป็นเช่น การเคลื่อนไหวที่ไม่ถูกต้องเมื่อดำเนินการหรือค้นหาเครื่องมือวัสดุ ฯลฯ
7. การเปลี่ยนแปลงและการแต่งงาน

ภารกิจหลักของไคเซ็นและการผลิตแบบลีนโดยทั่วไปคือการกำจัดของเสียทุกประเภทที่เกิดขึ้นในกระบวนการผลิต

การคิดเกี่ยวกับวิธีการทำงานให้เสร็จและวิธีปรับปรุงจะช่วยให้คุณเข้าใจความสัมพันธ์ของกระบวนการต่างๆ และเข้าใจว่างานของคุณส่งผลต่อการดำเนินงานอื่นๆ อย่างไร หลังจากวิเคราะห์วิธีการปฏิบัติงานของผู้ปฏิบัติงานแล้ว คุณสามารถเริ่มจัดระเบียบงานของทีมไคเซ็นได้ ทีม Kaizen มีบทบาทสำคัญในการผลิตแบบลีนและการปรับปรุงการดำเนินงานขององค์กรอย่างต่อเนื่องด้วยการทำงานในทีมเดียวกันกับเพื่อนร่วมงาน คุณสามารถระบุจุดอ่อนในการปฏิบัติงานและกระบวนการที่ดำเนินการร่วมกับผู้ปฏิบัติงานคนอื่นๆ ได้ การอภิปรายเกี่ยวกับปัญหาการผลิตในทีมไคเซ็นช่วยให้เข้าใจลักษณะเฉพาะของงานในพื้นที่การผลิตต่างๆ ได้ดีขึ้น และกำหนดวิธีที่ดีที่สุดในการโต้ตอบ นอกจากนี้ การทำงานเป็นทีมในไคเซ็นแบบสายฟ้าแลบยังช่วยให้คุณแก้ปัญหาปัจจุบัน (เช่น วิธีที่ดีที่สุดในการวางตำแหน่งอุปกรณ์ในพื้นที่ทำงาน) และหาแนวคิดในการปรับปรุงการดำเนินงานและกระบวนการต่างๆ

บทบาทของไคเซ็นแบบสายฟ้าแลบ

รูปแบบหนึ่งของการมีส่วนร่วมของคนงานในการปรับปรุงการผลิตอย่างต่อเนื่องคือไคเซ็นแบบสายฟ้าแลบ (การฝ่าพายุ) ซึ่งดำเนินการอย่างสม่ำเสมอและแต่ละครั้งมีเป้าหมายเฉพาะ ทีมงานทั้งหมดมีส่วนร่วมในไคเซ็นแบบสายฟ้าแลบ ซึ่งรับประกันความเป็นไปได้ในการตัดสินใจที่สำคัญ และในขณะเดียวกันก็นำการตัดสินใจเหล่านี้ไปปฏิบัติ (เมื่อเริ่มการเปลี่ยนแปลง จำเป็นต้องหยุดการทำงานของเซลล์หรือสายการผลิตที่ไซต์การผลิตเฉพาะ ). การทำไคเซ็นแบบสายฟ้าแลบแต่ละครั้งจะต้องได้รับการพิจารณาและเตรียมการอย่างรอบคอบ ความสำเร็จของไคเซ็นแบบสายฟ้าแลบขึ้นอยู่กับการประสานงานของการกระทำทั้งหมดและเสร็จสิ้นหรือไม่

คุณจะสนใจ:

การบริหารงานบุคคลตามแนวคิดของไคเซ็น

Saleeva L. A.

ที่ปรึกษาทางวิทยาศาสตร์ Strokina L.A.

มหาวิทยาลัยเศรษฐศาสตร์แห่งชาติโดเนตสค์

และการค้าที่ตั้งชื่อตาม Mikhail Tugan-Baranovsky

การฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรแม้ในสภาวะเศรษฐกิจที่ยากลำบาก เป็นองค์ประกอบสำคัญของการพัฒนาองค์กรที่ประสบความสำเร็จ แนวคิดของไคเซ็นมีความเกี่ยวข้องอย่างยิ่งในขณะนี้ เครื่องมือไคเซ็นทั้งหมดขึ้นอยู่กับสามัญสำนึกและมุ่งเป้าไปที่การทำงานที่มีคุณภาพในสภาวะที่สะดวกสำหรับพนักงาน

นักวิทยาศาสตร์เช่น Yoji Akao, I. Kaoru, Kenji Watabe, G.V. คูลิคอฟ, มาซาโอะ โคกูเระ, E.V. เมลนิคอฟ, โมโตมุ บาบะ, ชูโซ โมโรโตะ, มาซาชิ นิชิมูระ, เคนโซ ซาซาโอกะ, นาโอฮิโกะ ยากิ อย่างไรก็ตาม นักวิจัยหลักของแนวคิดนี้คือ Masaaki Imai

วัตถุประสงค์ของงานคือการพิจารณาแนวทางของญี่ปุ่นในการปรับปรุงและปรับปรุง ตลอดจนประสบการณ์เชิงปฏิบัติในการให้บุคลากรมีส่วนร่วมในกิจกรรมไคเซ็น

วัตถุประสงค์ของการศึกษาของงานนี้คือการฝึกฝนการใช้แนวคิดไคเซ็นในองค์กรเช่น Toyota, Canon, Hitachi Tochigi และ Mitsubishi Electric

กลยุทธ์ไคเซ็นเป็นแนวคิดหลักของการจัดการของญี่ปุ่น หมายถึงการปรับปรุงและเข้าใจว่าเป็นกระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องที่ทุกคนมีส่วนร่วม - ผู้จัดการระดับสูง ผู้จัดการระดับกลาง และพนักงาน ขบวนการไคเซ็นได้ครอบครองบริษัทญี่ปุ่นส่วนใหญ่และมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

ไคเซ็นสร้างวิธีคิดเชิงกระบวนการ (การคิดเชิงกระบวนการ) และสร้างระบบการจัดการที่สนับสนุนการแสวงหาความเป็นเลิศของพนักงานด้วยการยกย่องความพยายามของพวกเขาในทิศทางนี้ ช่วงเวลานี้แตกต่างอย่างมากจากแนวทางการจัดการแบบตะวันตก ซึ่งพนักงานจะได้รับรางวัลสำหรับผลงานเท่านั้น โดยไม่คำนึงถึงความพยายามที่ใช้ไป

แนวคิดของไคเซ็นขึ้นอยู่กับบุคคล - คุณค่าหลักและทรัพย์สินสูงสุดขององค์กรใด ๆ ที่พยายามรักษาความสามารถในการแข่งขันในตลาดให้นานที่สุด ดังนั้นงานและโอกาสของชีวิตที่เหมาะสม เมื่อเทียบกับประสบการณ์ของญี่ปุ่น เรามักจะพูดถึง "ระบบที่ยอดเยี่ยม 5 ระบบสำหรับการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลกับองค์กร":

· ระบบการจ้างงานตลอดชีพ

· ระบบฝึกอบรมภาคปฏิบัติ

· ระบบการหมุน

ระบบคุณธรรม

· ระบบรางวัล.

ในโปรแกรมไคเซ็น สามารถแยกแยะได้สามส่วน ซึ่งแตกต่างกันตามความซับซ้อนและระดับการปรับปรุง: 1) ไคเซ็นสำหรับผู้จัดการ; 2) ไคเซ็นสำหรับกลุ่ม และ 3) ไคเซ็นสำหรับบุคคล

1) Kaizen สำหรับผู้จัดการ

องค์ประกอบแรกของโปรแกรมคือไคเซ็นที่มุ่งเน้นการจัดการ เนื่องจากมุ่งเป้าไปที่การแก้ปัญหาที่สำคัญของโลจิสติกส์และกลยุทธ์ ความก้าวหน้าโดยทั่วไปและขวัญกำลังใจ เนื่องจากไคเซ็นเป็นธุรกิจของทุกคน จึงเป็นความรับผิดชอบของผู้จัดการที่จะต้องปรับปรุงผลงานของตน ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นเชื่อว่าพวกเขาควรอุทิศเวลาอย่างน้อย 50% ให้กับการปรับปรุง โครงการไคเซ็นที่ผู้บริหารต้องพิจารณาต้องใช้ทักษะการแก้ปัญหาในระดับสูงสุด รวมถึงความรู้เฉพาะด้านและวิศวกรรม แม้ว่าบางครั้งเครื่องมือทางสถิติทั้งเจ็ดจะเพียงพอแล้วก็ตาม พวกเขาเกี่ยวข้องอย่างชัดเจนกับงานของผู้จัดการซึ่งมักจะเกี่ยวข้องกับการทำงานร่วมกันของพนักงานจากแผนกต่างๆ ซึ่งรวมกันเป็นทีมเพื่อแก้ปัญหาข้ามสายงาน

โอกาสในการปรับปรุงมีอยู่ทุกที่ ในการประชุมเชิงปฏิบัติการของโรงงานญี่ปุ่น โดยปกติจะใช้กริดพิเศษที่มีตัวเลขบนพื้น ซึ่งมีการทำเครื่องหมายสถานที่ที่สงวนไว้สำหรับส่วนประกอบ วัตถุดิบ และงานระหว่างทำ “ในโรงงานของเรา เราเริ่มกิจกรรมไคเซ็นด้วยการเฝ้าดูผู้คนทำงานของพวกเขา” ไทอิจิ โอโนะ แห่งโตโยต้ากล่าว “เพราะไม่มีค่าใช้จ่ายใดๆ เลย” ดังนั้นจุดเริ่มต้นของไคเซ็นคือการกำหนด "ความสูญเปล่า" ในการเคลื่อนไหวของคนงาน ในทางปฏิบัติ การระบุตัวตนของพวกเขาเป็นหนึ่งในปัญหาที่ยากที่สุด เนื่องจากการเคลื่อนไหวที่ไม่ลงตัวเหล่านี้เป็นส่วนสำคัญของลำดับการกระทำ

ไคเซ็นสำหรับการจัดการยังสามารถรวมถึงรูปแบบการทำงานกลุ่ม เช่น ทีมไคเซ็น ทีมโครงการ และทีมแก้ปัญหา อย่างไรก็ตามพวกเขาแตกต่างจากแวดวง QC (การควบคุมคุณภาพ) ซึ่งส่วนใหญ่รวมถึงการจัดการและการจัดระเบียบกิจกรรมของพวกเขาเป็นส่วนหนึ่งของงานของเขา

2) ไคเซ็นสำหรับกลุ่ม

Kaizen สำหรับกลุ่มเป็นรูปแบบการทำงานถาวร โดยมีวงกลม KK ทีม JK (jishu kanri - จัดการด้วยตนเอง) และกลุ่มย่อยประเภทอื่น ๆ ที่ใช้เครื่องมือทางสถิติต่าง ๆ เพื่อแก้ปัญหา Team kaizen ต้องการการประยุกต์ใช้วงจร PDCA เต็มรูปแบบ และแนะนำว่าสมาชิกในทีมไม่เพียงแต่ต้องระบุปัญหาเท่านั้น แต่ยังสามารถค้นหาและวิเคราะห์สาเหตุ ดำเนินการและทดสอบมาตรการรับมือ และกำหนดมาตรฐานและ/หรือขั้นตอนใหม่

ส่วนหนึ่งของงานต่อเนื่องนี้ สมาชิกในกลุ่มมีส่วนร่วมในกระบวนการแก้ปัญหาและตัดสินใจ สิ่งนี้ชี้ให้เห็นว่าวงจร PDCA รวมถึงวงจร PDCA ภายในในระยะ "ทำ" (รูปที่ 1) งานของแวดวง QC และกลุ่มอื่น ๆ จำกัด เฉพาะช่วงของปัญหาที่เกิดขึ้นในการประชุมเชิงปฏิบัติการ แต่เนื่องจากทุกคนเชี่ยวชาญในศิลปะในการแก้ปัญหาไคเซ็นจึงส่งผลดีต่อศีลธรรมของผู้คน

ข้าว. 1. วงจร PDCA ภายในรวมอยู่ในวงจร PDCA

การทำงานกลุ่มอาจเป็นงานชั่วคราวเมื่อต้องเสนอข้อเสนอโดยทีมเล็กๆ ที่จัดตั้งขึ้นเพื่อโอกาสนี้โดยเฉพาะ

Kaizen เป็นกลยุทธ์ระยะยาวของการจัดการของญี่ปุ่น

บ่อยครั้งที่สมาชิกของพวกเขาได้รับการฝึกฝนในการใช้เครื่องมือทางสถิติและการวิเคราะห์ แต่ทันทีที่บรรลุเป้าหมาย วงกลมก็จะหยุดอยู่

เมื่อดำเนินการไคเซ็นสำหรับทั้งกลุ่มและรายบุคคล จำเป็นอย่างยิ่งที่ผู้บริหารจะต้องเข้าใจบทบาทของคนงานอย่างเหมาะสมและสนับสนุนกิจกรรมดังกล่าวอย่างเต็มที่

โดยทั่วไปแล้วในบริษัทญี่ปุ่น จะมีมุมหนึ่งในแต่ละร้านที่นำเสนอข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมที่ทำในที่ทำงาน เช่น การส่งข้อเสนอและการทำงานเป็นกลุ่มย่อย บางครั้งเครื่องมือที่ได้รับการปรับปรุงตามคำแนะนำของคนงานจะถูกรวบรวมไว้ที่นี่ และตัวแทนของเวิร์กช็อปอื่น ๆ สามารถยืมแนวคิดของสหายของพวกเขาได้

ที่ Mitsubishi Electric สถานที่เหล่านี้เรียกว่ามุมไคเซ็น และมีการเลือกเครื่องมือและกลไกต่างๆ ที่นั่น ทำให้ทุกคนสามารถใช้ประโยชน์จากการปรับปรุงตามคำแนะนำของกลุ่มเล็กๆ หรือพนักงานแต่ละคน

มี "คนไคเซ็น" หลายคนในโรงงานของ Mitsubishi Electric ทุกแห่ง คนเหล่านี้คือพนักงานฝ่ายผลิตระยะยาวที่ปลดประจำการชั่วคราวและเดินไปรอบๆ องค์กรโดยมองหาโอกาสในการปรับปรุง พนักงานที่มีประสบการณ์ได้รับมอบหมายให้ดำรงตำแหน่งไคเซ็นเป็นเวลาประมาณหกเดือน หลังจากนั้นจะถูกแทนที่โดยผู้อื่น

กลุ่มเล็กๆ รวมถึงแวดวง QC มีบทบาทสำคัญมากในกลยุทธ์ไคเซ็นในญี่ปุ่น

3) ไคเซ็นสำหรับแต่ละบุคคล

ระดับที่สามคือไคเซ็นที่มุ่งเน้นรายบุคคล มันแสดงให้เห็นในรูปแบบของระบบข้อเสนอที่ช่วยให้คุณตระหนักถึงความสามารถของมนุษย์และใช้หลักการสูงสุดที่คุณต้องการในการทำงานอย่างชาญฉลาด ไม่ใช่ยากขึ้น ความเป็นไปได้ในการปรับปรุงแทบไม่หมดสิ้น ดังนั้น หากใช้โทรศัพท์ที่จับคู่ในสำนักงาน พนักงานอาจแนะนำให้โทรศัพท์ที่มีหมายเลขทั่วไปเป็นสีเดียวกันเพื่อความสะดวก ที่ Canon ผู้เชี่ยวชาญที่ทำความสะอาดเลนส์โดยใช้กระดาษพิเศษที่มีราคาค่อนข้างแพงพบว่าสำลีก้านที่ขายในซูเปอร์มาร์เก็ตสามารถทำได้ทั้งดีกว่าและถูกกว่า ที่โรงงาน Hitachi Tochigi ป้ายโลหะที่มีชื่อคนงานและวันที่ยื่นข้อเสนอจะติดอยู่บนอุปกรณ์ขั้นสูงเพื่อระลึกถึงการมีส่วนร่วมของเขา

จุดเริ่มต้นของไคเซ็นในกรณีของความคิดริเริ่มส่วนบุคคลคือทัศนคติเชิงบวกของพนักงานในการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงวิธีการทำงานของพวกเขา

ไคเซ็นสำหรับแต่ละบุคคลมักถูกมองว่าเป็นการกระตุ้นทางศีลธรรม และผู้บริหารไม่ได้คาดหวังผลตอบแทนทันทีจากข้อเสนอที่ส่งเสมอไป หากผู้จัดการต้องการให้ลูกน้องกลายเป็น "นักคิด" ที่พยายามปรับปรุงวิธีการทำงานอย่างต่อเนื่อง เขาต้องเอาใจใส่และละเอียดอ่อน

ดังนั้น ไคเซ็นจึงเป็นแนวทางที่เห็นอกเห็นใจผู้อื่น เนื่องจากต้องมีส่วนร่วมของทุกคนและทุกคนโดยไม่กล่าวเกินจริง มันขึ้นอยู่กับความเชื่อที่ว่าบุคคลใดสามารถปรับปรุงสถานที่ทำงานของเขาได้ซึ่งเขาใช้เวลาหนึ่งในสามของชีวิต ดังนั้น การใช้แนวคิดไคเซ็นจึงสามารถลดต้นทุน อัตราการปฏิเสธ เพิ่มความภักดีของพนักงาน และเพิ่มการหมุนเวียนของทุน

วรรณกรรม:

1. Imai Masaaki Kaizen: กุญแจสู่ความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่น / Masaaki Imai; ต่อ. จากอังกฤษ. - แก้ไขครั้งที่ 2 – อ.: Alpina Business Books, 2548. – 274 น.

2. [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์]. – โหมดการเข้าถึง: http://ru.wikipedia.org

3. [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์]. – โหมดการเข้าถึง: http://www.ctrgroup.com.ua/concept/lean_article_5.php

Kaizen: 5 หลักการที่ทำให้โมเดลการบริหารของญี่ปุ่นประสบความสำเร็จ

คำอธิบายของบริการและผลลัพธ์

แผนปฏิบัติการมาตรฐานและข้อผิดพลาด

โดยปกติจะมีการฝึกอบรมจำนวนมาก รวมถึงมีการประชุมเชิงกลยุทธ์สำหรับผู้จัดการ ซึ่งพวกเขาพัฒนาแผนการดำเนินงานอย่างอิสระ (ด้วยความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญ) สำหรับแผนกของพวกเขา รวมทั้งทีมไคเซ็นหลายทีมถูกสร้างขึ้นจากอาสาสมัคร จากนั้นทีมไคเซ็นเหล่านี้จะได้รับการฝึกอบรมจากผู้เชี่ยวชาญ

ตัวเลือกนี้ถือว่าเป็นกิจกรรมที่ยิ่งใหญ่ที่สุดและความเป็นอิสระของพนักงานของคุณ และระดับการแทรกแซงของผู้เชี่ยวชาญน้อยที่สุด เราเป็นแบบนั้น ไม่แนะนำสำหรับบริษัทส่วนใหญ่ เนื่องจากเป็นการยากที่จะเปลี่ยนความคิดของคนจำนวนมากในคราวเดียว ความเสี่ยงของความล้มเหลวจึงมีมากที่สุด เส้นทางนี้เป็นไปได้ก็ต่อเมื่อทีมมีความสอดคล้องกันในขั้นต้นสูง มีทัศนคติที่ดีต่อโครงการหรือมีความเคารพอย่างสูงต่อผู้นำที่ริเริ่ม และตัวผู้นำเองก็เป็นตัวแทนของการเปลี่ยนแปลง

เกี่ยวกับระบบไคเซ็น

เราไม่เคยเห็นสถานการณ์เช่นนี้

คุณลักษณะของโครงการการผลิตแบบลีนกับบริษัทของเรา

ซึ่งแตกต่างจากบริษัทที่ปรึกษาส่วนใหญ่ที่ทำงานในด้านนี้ ซึ่งเน้นที่โครงการขนาดใหญ่ราคาแพงหรือเฉพาะการฝึกอบรม (พวกเขาบอกว่า เราจะสอน และคุณก็นำไปปฏิบัติเอง - ซึ่งอธิบายไว้ข้างต้น) เราเสนอทางเลือกในการนำไปใช้งานที่หลากหลาย

เป็นขั้นเป็นตอน.

โครงการแบ่งออกเป็นขั้นตอนซึ่งแต่ละขั้นตอนมีคุณค่าในตัวเองและให้ผลลัพธ์ที่วัดได้ เมื่อดำเนินการตามขั้นตอนที่สอง กิจกรรมของขั้นตอนแรกได้ก่อให้เกิดผลทางการค้าแล้ว

ตัวอย่างแผนตัวเอง ขั้นตอนในการใช้การผลิตแบบลีนได้รับในบริการ Kaizen Group ของเรา

ขั้นตอนเหล่านี้สามารถทำได้ทั้งในกลุ่มเดียวและทุกแผนกพร้อมกันหรือเฉพาะในแผนกที่เลือก

เส้นทางแผนก. เราเริ่มต้นด้วยหน่วยนำร่อง จากนั้นจึงขยายรูปแบบที่ประสบความสำเร็จไปยังพื้นที่อื่นๆ

โครงการนำร่อง. มีการแทรกแซงหนึ่งโซนซึ่งค่อนข้างเป็นปัญหา (อาจเป็นปัญหามากที่สุดด้วยซ้ำ) แต่เพื่อให้มีทรัพย์สินที่มีศักยภาพอย่างน้อย 2-3 คนที่สามารถถูกพาไปหรือมีเป้าหมายที่จะเปลี่ยนแปลงบางสิ่งล่วงหน้า เป็นการดีที่หากปัญหาเป็นที่รู้จักของทั้งทีม และในขณะเดียวกันก็สามารถแก้ไขได้อย่างรวดเร็ว (เราจะแนะนำสถานที่ที่ดีที่สุดหลังการตรวจสอบ)

จากนั้น ด้วยความช่วยเหลือของวิธีการผลิตแบบลีนและไคเซ็น ผลลัพธ์ที่ได้ (ข้อบกพร่องลดลง ต้นทุนลดลง เพิ่มความเร็วหรือผลผลิต) และผลลัพธ์นี้จะได้รับการแก้ไขในกิจกรรม นั่นคือมันจะคงที่
ผลลัพธ์นี้ได้รับการส่งเสริมอย่างกว้างขวางภายในบริษัท ผู้เข้าร่วมได้รับสิ่งจูงใจ, อำนาจเพิ่มเติม เพื่อให้ทุกคนเห็นว่าผู้บริหารพร้อมที่จะให้ความร่วมมือและพร้อมที่จะให้รางวัลกับผลงาน

หลังจากนั้นสมาชิกของทีมที่ก้าวหน้าจะกลายเป็นตัวแทนของการเปลี่ยนแปลงในหน่วยอื่นๆ คุณสามารถส่งทั้งทีมหรือหลายคนไปยังหน่วยใหม่

ผลลัพธ์ที่คาดหวังของระยะแรก (โปรแกรมสูงสุดสำหรับโครงการนำร่อง)

รวบรวมข้อเสนอแนะเพื่อการปรับปรุง
มีการสร้างระบบตัวชี้วัดเพื่อติดตามผลงานและคุณภาพของกระบวนการ
ใช้ขั้นตอนการแก้ไขปัญหาและแก้ไขปัญหา "เก่า" หลายรายการได้สำเร็จ
ปรับปรุงขั้นตอนการปฏิบัติงาน (มาตรฐานงาน)
ลดการสูญเสีย (เวลา แรงงาน วัสดุ ฯลฯ - ตามสถานการณ์)
ระเบียบวินัยที่ดีขึ้น (พนักงานระมัดระวังอุปกรณ์และทรัพยากรมากขึ้น รักษาความสะอาด ปฏิบัติตามขั้นตอนการปฏิบัติงานมาตรฐาน) ผู้คนได้รับประสบการณ์ในการแก้ปัญหางานปรับปรุงและพวกเขาชอบมัน
เป็นไปได้ที่จะดำเนินการอย่างน้อย 30% ของมาตรการที่พัฒนาแล้ว ส่วนที่เหลือดำเนินการวิเคราะห์และปรับแผนปฏิบัติการ
แต่งงานลดลง
ตามกฎแล้ว เวลาและพื้นที่ของพนักงานในเวิร์กช็อปและในคลังสินค้าจะมีอิสระมากขึ้น

ไคเซ็น

จากวิกิพีเดีย สารานุกรมเสรี

ไคเซ็น ไคเซ็น (ญี่ปุ่น 改善 kaizen, romaji Kaizen รุ่นที่ไม่ถูกต้องของ "ไคเซ็น" เกิดขึ้น) เป็นปรัชญาหรือแนวปฏิบัติของญี่ปุ่นที่มุ่งเน้นการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของการผลิต การพัฒนา กระบวนการทางธุรกิจเสริมและการจัดการ ตลอดจนทุกแง่มุมของ ชีวิต.

"Kaizen" ในธุรกิจคือการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง จากการผลิตถึงผู้บริหารระดับสูง จากผู้อำนวยการถึงคนงานทั่วไป ด้วยการปรับปรุงกิจกรรมและกระบวนการที่เป็นมาตรฐาน เป้าหมายของไคเซ็นคือการผลิตที่ไม่สูญเสีย (ดูการผลิตแบบลีน)

ปรัชญาไคเซ็นถูกนำมาใช้ครั้งแรกกับบริษัทญี่ปุ่นหลายแห่ง (รวมถึงโตโยต้า) ในช่วงระยะเวลาฟื้นตัวหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 และได้แพร่หลายไปทั่วโลกตั้งแต่นั้นเป็นต้นมา คำว่า "ไคเซ็น" กลายเป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวางจากหนังสือชื่อเดียวกันโดย Masaaki Imai (1986, Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success)

ตั้งแต่ปี 1986 เมื่อหนังสือ "Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success" ได้รับการตีพิมพ์ คำว่า "kaizen" ถูกนำมาใช้เป็นหนึ่งในแนวคิดหลักของการจัดการ ในปี 1993 เขาเข้าสู่ New Shorter Oxford English Dictionary ฉบับใหม่ ซึ่งนิยามไคเซ็นว่าเป็นการปรับปรุงวิธีการทำงานอย่างต่อเนื่อง ประสิทธิผลส่วนบุคคล และอื่นๆ นั่นคือปรัชญาในการดำเนินธุรกิจ

ในภาษาญี่ปุ่น คำว่า "ไคเซ็น" หมายถึง "การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง"

ตามกลยุทธ์นี้ ทุกคนมีส่วนร่วมในกระบวนการปรับปรุง ตั้งแต่ผู้จัดการไปจนถึงพนักงาน และการนำไปใช้ต้องใช้ต้นทุนวัสดุค่อนข้างน้อย ปรัชญาของไคเซ็นแนะนำว่าชีวิตของเราโดยรวม (งาน สาธารณะ และส่วนตัว) ควรมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

ในสาขาการจัดการโครงการ Kaizen ได้พัฒนาเป็นวิธีการแบบญี่ปุ่นในการจัดการโครงการและโปรแกรมนวัตกรรม - P2M

หลักการไคเซ็น

1. มุ่งเน้นไปที่ลูกค้า - สำหรับบริษัทที่ใช้ไคเซ็น สิ่งที่สำคัญที่สุดคือผลิตภัณฑ์ (บริการ) ของพวกเขาตอบสนองความต้องการของลูกค้า
2. การเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องเป็นหลักการที่แสดงลักษณะของแก่นแท้ของไคเซ็น นั่นคือการเปลี่ยนแปลงเล็กๆ น้อยๆ อย่างต่อเนื่องในทุกด้านขององค์กร - การจัดหา การผลิต การตลาด ความสัมพันธ์ส่วนตัว และอื่นๆ
3. การรับรู้ปัญหาอย่างเปิดเผย - ปัญหาทั้งหมดจะถูกหยิบยกขึ้นมาอภิปรายอย่างเปิดเผย (หากไม่มีปัญหา การปรับปรุงจะเป็นไปไม่ได้)
4. การส่งเสริมการเปิดกว้าง - ความโดดเดี่ยวเล็กน้อย (โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเปรียบเทียบกับบริษัทตะวันตก) ระหว่างแผนกและสถานที่ทำงาน
5. การสร้างทีมงาน - พนักงานแต่ละคนจะกลายเป็นสมาชิกของทีมงานและแวดวงคุณภาพที่สอดคล้องกัน (พนักงานใหม่สำหรับองค์กรจะเป็นสมาชิกของสโมสรปีแรกด้วย)
6. การจัดการโครงการกับทีมข้ามสายงาน - ไม่มีทีมใดจะทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพหากทำงานในกลุ่มสายงานเดียวเท่านั้น การหมุนเวียนโดยธรรมชาติในการจัดการของญี่ปุ่นมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับหลักการนี้
7. การก่อตัวของ "ความสัมพันธ์ที่สนับสนุน" - ไม่เพียง แต่ผลลัพธ์ทางการเงินเท่านั้นที่มีความสำคัญต่อองค์กร แต่การมีส่วนร่วมของพนักงานในกิจกรรมและความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างพนักงานเนื่องจากสิ่งนี้จะนำไปสู่องค์กรอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ (แม้ว่าจะไม่ใช่ในช่วงเวลาการรายงานนี้) เพื่อผลลัพธ์ที่สูง
8. การพัฒนาในแนวราบ (ประสบการณ์ส่วนตัวควรเป็นสมบัติของทั้งบริษัท)
9. การพัฒนาวินัยในตนเองคือความสามารถในการควบคุมตนเองและเคารพทั้งตนเองและพนักงานคนอื่น ๆ และองค์กรโดยรวม
10. การปรับปรุงตนเอง. (สอนตัวเองให้ระบุปัญหาที่เป็นความรับผิดชอบของคุณเอง แทนที่จะเป็นความรับผิดชอบของคนอื่น และเริ่มด้วยการแก้ปัญหาของคุณเอง)
11. การแจ้งพนักงานแต่ละคน - พนักงานทุกคนจะต้องได้รับการแจ้งอย่างครบถ้วนเกี่ยวกับบริษัทของตน
12. การมอบอำนาจให้กับพนักงานแต่ละคน - การโอนอำนาจจำนวนหนึ่งให้กับพนักงานแต่ละคน สิ่งนี้เกิดขึ้นได้เนื่องจากการฝึกฝนในความเชี่ยวชาญพิเศษมากมาย การมีทักษะและความสามารถที่หลากหลาย ฯลฯ
13. การจัดการหมายถึงการเริ่มต้นกับการวางแผนและเปรียบเทียบแผนกับผลลัพธ์
14. การวิเคราะห์สิ่งที่เกิดขึ้นในองค์กรและการดำเนินการตามข้อเท็จจริง (สรุปตามข้อมูลที่เชื่อถือได้)
15. กำจัดสาเหตุที่แท้จริงและป้องกันการเกิดซ้ำ (อย่าสับสนระหว่างสาเหตุของปัญหากับอาการของมัน)
16. สร้างคุณภาพในกระบวนการโดยเร็วที่สุด (ต้องสร้างคุณภาพในกระบวนการ การตรวจสอบไม่ได้สร้างคุณภาพ)
17. การกำหนดมาตรฐาน (จำเป็นต้องใช้วิธีการเพื่อรวมความสำเร็จที่ได้รับ)

Kaizen ในการพัฒนาซอฟต์แวร์

ในช่วงปลายยุค 2000 ไคเซ็นเริ่มได้รับความนิยมในอุตสาหกรรมการพัฒนาซอฟต์แวร์ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง Jeff Sutherland หนึ่งในผู้สร้างวิธีการของ Scrum ถือว่าไคเซ็นเป็นกระบวนการกำจัดการแทรกแซง (สิ่งกีดขวางภาษาอังกฤษ) โดยทีม (ไม่ใช่โดยผู้เชี่ยวชาญการต่อสู้คนเดียว) ในการประชุมย้อนหลัง จะมีการระบุสิ่งกีดขวางที่ร้ายแรงที่สุด และงานในการกำจัดสิ่งกีดขวางนั้นจะถูกป้อนเข้าสู่งานในมือของ Sprint ถัดไปพร้อมกับเรื่องราวอื่นๆ (เรื่องราวของผู้ใช้ภาษาอังกฤษ) นั่นคือพร้อมกับการประมาณการต้นทุนแรงงานและการทดสอบการยอมรับ

ไคเซ็นในทางจิตวิทยา

นอกเหนือจากการประยุกต์ใช้ในแวดวงธุรกิจแล้ว นักจิตวิทยากล่าวว่า การประยุกต์ใช้หลักการไคเซ็นมีส่วนช่วยในการพัฒนาและบรรลุความสำเร็จทั้งในด้านอาชีพและชีวิตส่วนตัว การเปลี่ยนแปลงใด ๆ ที่ทำให้ผู้คนหวาดกลัว วิธีการที่ต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิงหรือการปฏิวัติเพื่อบรรลุเป้าหมายมักไม่ประสบผลสำเร็จ เพราะสิ่งเหล่านี้จะเพิ่มความกลัว อย่างไรก็ตาม ขั้นตอนเล็กๆ ของไคเซ็นจะทำให้ปฏิกิริยาเชิงลบของสมองอ่อนลง กระตุ้นทั้งความคิดเชิงเหตุผลและความคิดสร้างสรรค์

หมายเหตุ

1. เคเปอร์ส โจนส์, โอลิวิเยร์ บอนซิญัวร์, จิเทนดรา ซูบรามันยัม บทที่ 4: ข้อบกพร่องในการกำจัดการทดสอบล่วงหน้า // เศรษฐศาสตร์คุณภาพซอฟต์แวร์ - แอดดิสัน-เวสลีย์, 2554. - หน้า 226. - 587 น. - ไอ 978-0132582209.
2. Scrum Inc Sprint 2 ย้อนหลัง: ตัวชี้วัดความสุข บล็อกโดย Jeff Sutherland (27 ธันวาคม 2010) สืบค้นเมื่อ 16 สิงหาคม 2555 เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อ 18 สิงหาคม 2555
3. เมาเรอร์, โรเบิร์ต, 2557, น. 39

วรรณกรรม

• โรเบิร์ต เมาเรอร์. ทีละขั้นตอนเพื่อบรรลุเป้าหมาย: วิธีไคเซ็น = ก้าวเล็กๆ หนึ่งก้าวสามารถเปลี่ยนชีวิตคุณได้ - ม.: สำนักพิมพ์ Alpina, 2014. - 192 น. - ไอ 978-5-9614-4788-0.
• มาซาอากิ อิมาอิ. เกมบะไคเซ็น. เส้นทางสู่การลดต้นทุนและปรับปรุงคุณภาพ = Gemba Kaizen: วิธีสามัญสำนึกและต้นทุนต่ำเพื่อการจัดการ - ม.: "Alpina Publisher", 2010. - S. 344. - ISBN 978-5-9614-1347-2.
• มาซาอากิ อิมาอิ. ไคเซ็น กุญแจสู่ความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่น = Kaizen: กุญแจสู่ความสำเร็จทางการแข่งขันของญี่ปุ่น - ม.: "Alpina Publisher", 2011. - S. 280.

  ระบบไคเซ็นกับการประยุกต์ใช้ในธุรกิจ

  ไอ 978-5-9614-1618-3

• Masaaki Imai ปาฏิหาริย์ของญี่ปุ่น / M. Imai // ธุรกิจส่วนตัว - 2550. - ครั้งที่ 1. - ส. 13-17.
• คาโอรุ I. วิธีการจัดการคุณภาพแบบญี่ปุ่น / I. คาโอรุ - ม.: เศรษฐศาสตร์, 2531. - 215 น.
• พี. เวลลิงตัน. กลยุทธ์ Kaizen สำหรับการขายที่ประสบความสำเร็จ = กลยุทธ์ Kaizen สำหรับการดูแลลูกค้า - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2547 - ส. 272 ​​- ISBN 5-94723-164-6
• Colenso, M. Kaizen กลยุทธ์เพื่อความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงองค์กร / M. Colenso. - ม.: INFRA-M, 2545. - 175 น.
• Kulikov, GV การจัดการของญี่ปุ่นและทฤษฎีการแข่งขันระหว่างประเทศ - ม.:: เศรษฐศาสตร์, 2543. - ส. 247. - ISBN ISBN 5-282-01982-5.
• Melnikova, E. V. การปรับปรุงในรูปแบบของไคเซ็น / E. V. Melnikova // วิธีการจัดการคุณภาพ - 2550. - ครั้งที่ 3. - ส. 8-11.
• แรงจูงใจของพนักงาน ปัจจัยการจัดการที่สำคัญ / ed. วาย. คอนโดะ. - N. Novgorod: SMC "ลำดับความสำคัญ", 2545 - 206 น.
• ฉัน โอ้ การจัดการของญี่ปุ่น: อดีต ปัจจุบัน และอนาคต = การจัดการของญี่ปุ่น: อดีต ปัจจุบัน และอนาคต - M.:: Eksmo, 2007. - S. 160. - ISBN ISBN 978-5-699-21789-2.
• Kaizen for Workers / Productivity Press Development Group. - M. Izd-vo IKSI, 2550. - 152 น.

ดูสิ่งนี้ด้วย

• P2M - วิธีการของญี่ปุ่นในการจัดการโครงการและโปรแกรมนวัตกรรม
• Kanban - ระบบการจัดระเบียบการผลิตและการจัดหาตามหลักการของ "ทันเวลาพอดี"
• ระบบการจัดการ

ในธุรกิจสมัยใหม่ อนาคตของบริษัทขึ้นอยู่กับการแสวงหาโอกาสระยะยาวอย่างแข็งขันและความสำเร็จของการดำเนินการที่ประสานกันและมีทักษะโดยพนักงานแต่ละคนของบริษัท ในความเห็นของเรา กลยุทธ์ของญี่ปุ่น ไคเซ็นบนพื้นฐานของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของกระบวนการทั้งหมดในบริษัท เป็นกุญแจสู่ความสำเร็จ!

การปรับปรุงกระบวนการและการดำเนินการอย่างต่อเนื่องในรูปแบบของไคเซ็นเป็นขั้นตอนและขึ้นอยู่กับการเคลื่อนไหวเพื่อกำจัดของเสียทั้งหมดที่ไม่เพิ่มมูลค่าที่แท้จริงให้กับผู้บริโภค ตัวอย่างเช่น ในกระบวนการผลิต ของเสียรวมถึง: การผลิตมากเกินไป เวลาที่เสียไปเนื่องจากการรอ การขนส่งและการย้ายที่ไม่จำเป็น การประมวลผลที่ไม่จำเป็นและสินค้าคงคลังส่วนเกิน และการปล่อยผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่อง ความสูญเสียดังกล่าวไม่สามารถมองเห็นได้ง่ายนัก และเป็นการยากที่จะกำจัดให้หมดไป

ไคเซ็นมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงกระบวนการที่เพิ่มขึ้น แต่ไม่ได้หมายความว่าการปรับปรุงเพื่อประโยชน์ของการปรับปรุง ผลลัพธ์มีความสำคัญ แต่กระบวนการบรรลุผลนั้นไม่ได้มีความหมายอะไรเลยแม้แต่น้อย

ในทางปฏิบัติทำได้โดยการดำเนินการทีละขั้นตอน Deming Cycle PDCA: วางแผน > ทำ > ตรวจสอบ > ปฏิบัติ >

พนักงานทั้งหมดของบริษัท ตั้งแต่พนักงานจนถึงผู้จัดการ มีส่วนร่วมในงานประจำวันของการพัฒนาอย่างต่อเนื่องและต่อเนื่อง และสิ่งที่จำเป็นอย่างยิ่งคือการมีส่วนร่วมอย่างมีประสิทธิภาพของพนักงานนั้นดำเนินการโดยการเปลี่ยนทัศนคติของผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น การยอมรับปรัชญาไคเซ็นอย่างเต็มที่

เมื่อถูกถามว่าอะไรคือเงื่อนไขขั้นต่ำในการทำไคเซ็น เขาตอบว่า:

“ประการแรก ความมุ่งมั่นของผู้บริหารระดับสูง

ประการที่สอง ความมุ่งมั่นของผู้บริหารระดับสูง

ประการที่สาม ความมุ่งมั่นของผู้บริหารระดับสูง…”

ไคเซ็นเริ่มต้นด้วยปัญหาหรือมากกว่านั้น ด้วยการยอมรับว่ามันมีอยู่จริง. หากไม่พบปัญหา ก็ไม่จำเป็นต้องปรับปรุง นี่คือความแตกต่างระหว่างไคเซ็นและการจัดการแบบดั้งเดิมตามแบบจำลองของอเมริกาและยุโรปกล่าวคือการแก้ปัญหาทุกสถานการณ์โดยตรง ณ สถานที่ที่เกิดขึ้นนั่นคือการเพิ่มคุณค่าของผู้บริโภคให้กับผลิตภัณฑ์ (บริการ)

ในญี่ปุ่นเรียกเทคนิคนี้ว่า เก็นจิ เก็นบุตสึ " ซึ่งแปลว่า " ไปดูสถานที่จริงให้เข้าใจ". แปลตามตัวอักษร “เกนจิ” หมายถึงสถานที่จริง ในขณะที่ “เก็นบุตสึ” หมายถึงวัตถุดิบหรือผลิตภัณฑ์จริง คำว่า " เกมบ้า", ซึ่งหมายความว่า " สถานที่จริง' และใช้ในความหมายเดียวกับ 'genchi genbutsu' ขั้นตอนแรกในการแก้ปัญหาคือการทำความเข้าใจสิ่งที่ต้องทำในเกมบะ นี่เป็นลักษณะของพฤติกรรมสำหรับผู้ที่ฝึกฝน ไคเซ็นพวกเขาไม่ถือสาอะไรและไม่ถือสาอะไร พวกเขารู้ว่าพวกเขากำลังพูดถึงอะไรเพราะพวกเขาได้เห็นทุกสิ่งด้วยตาของพวกเขาเอง

ตัวอย่างเช่น (เกณฑ์มาตรฐานสำหรับการใช้ Lean และ Kaizen) เพื่อระบุสาเหตุของปัญหาใน gemba แนวทาง " 5 ทำไม" ความหมายของคำถาม "ทำไม" ซึ่งถูกถามตามลำดับห้าครั้งตามคำตอบที่ได้รับ ถามคำถามง่ายๆ "ทำไม" ห้าครั้ง และทุกครั้งที่เราตอบคำถาม เราสามารถเข้าถึงหัวใจของปัญหา ซึ่งมักจะซ่อนอยู่หลังเหตุผลพื้นผิวที่ชัดเจนกว่า หากในกรณีของสถานการณ์ปัญหา การค้นหาสาเหตุของปัญหานั้นเป็นเพียงผิวเผิน หากไม่ได้ค้นหาสาเหตุของปัญหาอย่างเข้มข้นพอ มาตรการที่ใช้อาจไร้ประโยชน์ นั่นคือเหตุผลที่จำเป็นต้องทำซ้ำคำถาม "ทำไม" อย่างต่อเนื่อง นี่คือพื้นฐานทางวิทยาศาสตร์ของไคเซ็นและระบบโตโยต้า ไคเซ็นอธิบายว่าข้อเท็จจริงที่ได้จากเกมบะมีความสำคัญมากกว่าข้อมูลทางสถิติเกี่ยวกับสถานะของกระบวนการเสมอ

พนักงานของบริษัทญี่ปุ่นที่ฝึกไคเซ็นใช้ข้อเสนอการปรับปรุงมากมายต่อปี ซึ่งสูงกว่าบริษัทขนาดใหญ่ในประเทศพัฒนาแล้วอื่นๆ อย่างเห็นได้ชัด วิธีการทำงานนี้ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพแรงงานโดยอัตโนมัติและเป็นเครื่องมือในการพัฒนาตนเองของพนักงาน นี่คือแนวทางที่ถูกต้องในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรแห่งการเรียนรู้!

ผู้จัดการสะท้อนให้เห็นถึงการปรับปรุงในรูปแบบ ไคเซ็นตามกฎแล้วพวกเขากลัวที่จะไม่มีเวลาเพราะมีเวลาไม่เพียงพอแม้ในการทำงานปกติ แต่ภาระงานของผู้จัดการส่วนใหญ่มาจากการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นแล้ว นั่นคือ "การดับไฟ" และความสามารถในการ "ดับไฟ" ในองค์กรมักจะมีมูลค่าสูงกว่าการป้องกัน "ไฟ" เหล่านี้ และเป้าหมายของไคเซ็นคือกระบวนการที่รับประกันว่าจะให้ผลลัพธ์ที่ถูกต้อง!

ทุกวันนี้ การจัดการแบบดั้งเดิมยังคงมุ่งเน้นไปที่การเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานและนวัตกรรมเพื่อให้บรรลุความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี เช่น อุปกรณ์หรือระบบข้อมูล (คอมพิวเตอร์) ใหม่ สิ่งเหล่านี้เป็นการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญสำหรับบริษัทที่มุ่งความสนใจไปที่หัวหน้าเป็นหลัก จากตำแหน่งดังกล่าว ไคเซ็นมักถูกมองว่าเป็นส่วนเสริมของการแปลงเพื่อเพิ่มผล แต่ในความเป็นจริงแล้ว ผลของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเทียบได้กับการนำนวัตกรรมมาใช้ทั้งหมด และต้นทุนก็น้อยกว่าหลายเท่า แนวทางที่ถูกต้องในการปฏิบัติจริงและความมุ่งมั่นในการทำไคเซ็นพิสูจน์ให้เห็นว่าทำไมบริษัทญี่ปุ่นไม่หยุดที่จะแสวงหาการเติบโตและการพัฒนา และในความเห็นของเรา สามารถช่วยให้องค์กรในประเทศใดๆ ได้รับผลลัพธ์ที่ยั่งยืนในการปรับปรุงประสิทธิภาพทางธุรกิจ และที่สำคัญที่สุดคือไม่ หยุดที่ระดับสำเร็จ ...

Masaaki Imai จินตนาการว่าไคเซ็นเป็นกลยุทธ์แบบร่มที่รวมวิธีการที่เป็นที่รู้จักจำนวนมากเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและเพิ่มประสิทธิภาพ

สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าไคเซ็นไม่ใช่สิ่งที่ทันสมัยสำหรับครึ่งปี ไม่ใช่แค่ชุดของการกระทำเล็กๆ น้อยๆ ที่นำไปใช้โดยไม่มีเป้าหมาย Kaizen เป็นกลยุทธ์ระยะยาวที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาอย่างต่อเนื่องของพนักงานแต่ละคน โดยไม่คำนึงถึงหน้าที่และตำแหน่งของพวกเขา

1. องค์กรของสถานที่ทำงานคือการจัดการสถานที่ทำงานเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรม Kaizen ให้ความสำคัญกับเรื่องนี้มาก ในภาษาญี่ปุ่น กระบวนการนี้เรียกว่าเกมบะ สำหรับการจัดองค์กรที่เหมาะสมในสถานที่ทำงาน จะใช้เครื่องมือการจัดการที่เหมาะสม ซึ่งเรียกว่าระเบียบวิธี 5ส คำว่า 5ส มาจากอักษรตัวแรกของคำในภาษาญี่ปุ่น

เป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินการสำหรับวิธีการ 5ส รวมถึง:

Seiri - คุณต้องแยกแยะสิ่งที่ไม่จำเป็นในการทำงาน สามารถใช้เครื่องหมายพิเศษเพื่อเน้นองค์ประกอบที่ไม่จำเป็นได้ หากองค์ประกอบที่ทำเครื่องหมายด้วยเครื่องหมายไม่เป็นที่ต้องการของใครก็ตามเมื่อทำงานองค์ประกอบนั้นจะถูกลบออกจากที่ทำงาน

Seiton - จำเป็นต้องทำทุกอย่างที่จำเป็นในการทำงาน องค์ประกอบเหล่านี้จะต้องอยู่ในมุมมอง เครื่องมือและอุปกรณ์ติดตั้งควรอยู่ในที่ที่หาได้ง่าย

Seiso เป็นสถานที่ทำงานและอุปกรณ์ทั้งหมดต้องสะอาด หลังจากสิ้นสุดวันทำงาน จะต้องทำความสะอาดสถานที่ทำงานและวางเครื่องมือและอุปกรณ์ทั้งหมดเข้าที่

Seiketsu เป็นมาตรฐานของสามขั้นตอนแรก การกระทำเหล่านี้ควรกลายเป็นแนวปฏิบัติมาตรฐาน เมื่อพนักงานขององค์กรเห็นการปรับปรุงจากองค์กรที่ถูกต้องในสถานที่ทำงาน จำเป็นต้องดำเนินการฝึกอบรมกับพวกเขาเกี่ยวกับวิธีการดำเนินการเหล่านี้

Shitsuke - รักษาแนวทางปฏิบัติในการจัดการสถานที่ทำงาน จำเป็นต้องสร้างระบบการสังเกตและตรวจสอบเนื้อหาของสถานที่ทำงานที่เป็นระเบียบและได้มาตรฐาน

2. การกำจัดความสูญเสียที่ไม่ยุติธรรมเป็นกระบวนการค้นหาและกำจัดกิจกรรมในกระบวนการที่ไม่เพิ่มมูลค่า ในภาษาญี่ปุ่นเรียกกระบวนการนี้ว่ามุดะ งานส่วนใหญ่เป็นลำดับของการดำเนินการที่เปลี่ยนวัสดุต้นทางเป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปขั้นสุดท้าย การกระทำเหล่านี้บางอย่างเพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ และบางอย่างก็ไม่เพิ่ม ส่วนที่ไม่เพิ่มมูลค่าคือของเสียและต้องกำจัดทิ้ง

ระบบไคเซ็นพิจารณาเจ็ดประเภทของการสูญเสียหรือเจ็ด "muda":

การเคลื่อนไหว - การเคลื่อนไหวที่ไม่ก่อผลและไม่จำเป็นจะเพิ่มเวลาของการดำเนินการและความซับซ้อน

การรอ - เวลารอที่มากเกินไปสำหรับการดำเนินการทำให้วงจรการผลิตเพิ่มขึ้น

เทคโนโลยี - เทคโนโลยีของกระบวนการที่จัดอย่างไม่เหมาะสมนำไปสู่การกระทำที่ไม่สอดคล้องกัน

การขนส่ง- ระยะทางไกล การเคลื่อนย้ายจากที่หนึ่งไปยังอีกที่หนึ่ง การยกและลดระดับในกระบวนการผลิตจะเพิ่มต้นทุนที่ไม่ใช่การผลิต

ข้อบกพร่อง – ข้อบกพร่องต้องใช้วัสดุและค่าแรงงานในการแก้ไข

สินค้าคงคลัง - สินค้าคงคลังส่วนเกินของวัสดุเพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ แต่ไม่เพิ่มมูลค่า

การผลิตมากเกินไป- ผลิตสินค้าได้มากกว่าที่วางแผนไว้

3. มาตรฐานเป็นกระบวนการสร้างมาตรฐานของงาน การกำหนดมาตรฐานสร้างพื้นฐานสำหรับการดำเนินงานที่มั่นคง แต่มาตรฐานต้องมีการเปลี่ยนแปลงเมื่อสภาพแวดล้อมทั้งภายนอกและภายในเปลี่ยนไป ในระบบไคเซ็น กระบวนการสร้างมาตรฐานไม่มีวันสิ้นสุด มีการปรับปรุงมาตรฐานอย่างต่อเนื่อง ปรับปรุงมาตรฐานตามวงจร PDCA

การประยุกต์ใช้ไคเซ็น

การประยุกต์ใช้ระบบไคเซ็นดำเนินการผ่านการสร้างและการทำงานอย่างต่อเนื่องของสิ่งที่เรียกว่า ไคเซ็น - ทีม. ตามงานที่พวกเขาแก้ไขสามารถแยกแยะได้ คำสั่งหลัก 5 ประเภท:

ทีมถาวรคำสั่งเหล่านี้ทำงานทุกวัน ทีมงานประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญ (พนักงาน พนักงาน) ปฏิบัติงานในภาคสนาม

ทีมแก้ไขปัญหา- มีขึ้นเพื่อหาวิธีแก้ปัญหาเฉพาะหน้าในการทำงาน ทีมประกอบด้วยสมาชิกจากหลายทีมถาวร ตามกฎแล้วจำนวนผู้เข้าร่วมทั้งหมดในทีมดังกล่าวมีตั้งแต่หกถึงแปดคน หลังจากมีการตัดสินใจ ทีมจะถูกยกเลิก

ระบบไคเซ็นมีอยู่ในประเทศญี่ปุ่นมานานหลายศตวรรษ เป็นระบบความคิดทางปรัชญาที่มุ่งพัฒนาอย่างต่อเนื่อง บางทีแทบจะมองไม่เห็น คำว่า "Kaizen" นั้นแปลว่า "การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง" (คำนี้ประกอบด้วยอักษรอียิปต์โบราณสองตัว "kai" - การเปลี่ยนแปลงและ "zen" - ดี) มีข่าวลือว่าความคิดเชิงปรัชญานี้ช่วยให้เศรษฐกิจญี่ปุ่นไม่เพียงฟื้นตัวจากสงครามโลกครั้งที่สอง แต่ยังเป็นผู้นำในธุรกิจโลกอีกด้วย

ระบบไคเซ็น - หลักคำสอน ปรัชญา และกลยุทธ์

ระบบ Kaizen สอนว่าไม่มีอะไรถาวร ทุกสิ่งไหลและเปลี่ยนแปลง และก้าวไปสู่การปรับปรุงที่คงที่แม้ว่าจะเล็กน้อยก็ยังดีกว่าการเจาะระบบและดีกว่าไม่ทำอะไรเลย

ปรัชญาของ "ไคเซ็น" มีแนวทางดังต่อไปนี้:

• เพื่อมองหาโอกาสเพียงเล็กน้อยในการเปลี่ยนแปลงให้ดีขึ้นในทุกด้าน มีเพียงการเริ่มต้น ทุกอย่างจะดีขึ้นได้อย่างไร และเมื่อเวลาผ่านไป มันจะกลายเป็นนิสัย
• ยอมรับปัญหาที่มีอยู่อย่างจริงใจเพราะถ้าคุณนิ่งเฉยหรือไม่สังเกตเห็นปัญหาจะไม่สามารถแก้ไขได้การพัฒนาจะหยุดหรือช้าลง
• วินัยในตนเอง โดยจะถือว่าการวิเคราะห์รายวันเกี่ยวกับสิ่งที่ได้ทำไปแล้วและโอกาสในการเติบโต ตลอดจนการนำสิ่งที่คิดไว้ไปใช้อย่างไม่ลดละ
• การเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง การค้นหาสิ่งใหม่ - หากไม่มีสิ่งนี้ การเคลื่อนไหวและการพัฒนาก็เป็นไปไม่ได้
• ความเมตตา ความสุภาพ และความอดทน

วรรณกรรมเกี่ยวกับระบบไคเซ็น

เป็นครั้งแรกที่หลักการของ "Kaizen" ถูกค้นพบไปทั่วโลกโดย Masaaki Imai ชาวญี่ปุ่น ผู้เขียนและตีพิมพ์ในหนังสือ "Kaizen: the key to the success of Japanese company" ในอังกฤษในปี 1986 ในปี 1997 หนังสือเล่มที่สองของ Masaaki "Genba Kaizen: เส้นทางสู่การลดต้นทุนและการปรับปรุงคุณภาพ" ได้รับการตีพิมพ์โดยครอบคลุมด้านการผลิต (gemba หรือ gemba คือสถานที่ที่ผลิตผลิตภัณฑ์โดยตรง: เวิร์กช็อป สำนักงาน ห้องทดลอง) ใน Kaizen ระบบ. อิมาอิเองเป็นผู้ก่อตั้งบริษัทที่ปรึกษา ทำงานด้านการสรรหาและคัดเลือกบุคลากรมาหลายปี ปัจจุบันเขาก่อตั้งสถาบันไคเซ็น ซึ่งให้การฝึกอบรมเกี่ยวกับระบบการจัดการโดยใช้ระบบและให้ความช่วยเหลือด้านการให้คำปรึกษาแก่องค์กรต่างๆ ที่ฝึกไคเซ็น .

ขณะนี้มีบทความและคู่มือมากมาย หนังสือเรียนเกี่ยวกับระบบไคเซ็น ทั้งหมดนี้เขียนขึ้นจากหนังสือของมาซาอากิ อิมาอิ และประสบการณ์ขององค์กรที่ใช้ระบบในกิจกรรมของพวกเขา

แนวคิดไคเซ็น

แนวคิดหลักของระบบคือการผลิตควรเน้นที่ผู้บริโภคเป็นหลัก การเพิ่มผลกำไรมาจากการตอบสนองความต้องการและความต้องการของลูกค้า

ในขณะเดียวกัน ในระบบ Kaizen สิ่งสำคัญคือต้องตระหนักว่าองค์กรมีปัญหาบางอย่าง (ตามปรัชญาของ Kaizen ไม่มีบริษัทใดที่จะไม่มีปัญหา) และสร้างระบบจิตสำนึกของพนักงานขึ้นใหม่เพื่อให้พวกเขา ไม่กลัวค่าปรับสำหรับความผิดพลาด แต่พยายามทำงานเพื่อหลีกเลี่ยง

เป้าหมายของไคเซ็น

เป้าหมายหลักของระบบไคเซ็นคือการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเป็นกระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง สิ่งนี้ทำได้โดยการดำเนินการตามเป้าหมายต่อไปนี้:

• การเพิ่มผลผลิต
• การปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์
• โลจิสติกส์ที่ดีขึ้น
• การลดของเสีย
• การกำจัดสต็อก;
• เพิ่มความพร้อมของโรงงานผลิต
• แรงจูงใจของผู้เข้าร่วม
• การสร้างทีม;
• การเพิ่มความรับผิดชอบของพนักงาน
• รูปแบบการบริหารองค์กร
• แบนลำดับชั้น;
• พัฒนาวิชาชีพอย่างต่อเนื่องของพนักงานทุกระดับ

กลยุทธ์ไคเซ็น

ควรเข้าใจว่าระบบไคเซ็นมุ่งเป้าไปที่การคิดเชิงกระบวนการ ไม่ใช่เชิงผลลัพธ์ ระบบทำงานโดยใช้ความคิดเป็นหลัก ทุกคนควรมีส่วนร่วมในกระบวนการ: ตั้งแต่ผู้จัดการอาวุโสไปจนถึงพนักงานทั่วไปและช่างซ่อมบำรุง

กลยุทธ์ไคเซ็นมุ่งเป้าไปที่ระยะยาว ไม่ใช่ผลประโยชน์ชั่วขณะ ระบบให้ความใส่ใจกับกระบวนการและกำจัดความสูญเสียที่ไม่เกิดผล ต้นทุนวัสดุ เวลาและความพยายามที่ไม่ยุติธรรมอย่างทันท่วงที

วิธีไคเซ็น

กิจกรรมของระบบไคเซ็นเพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องนั้นมุ่งไปที่การขจัดปัญหาที่เกิดขึ้นในกระบวนการผลิตเป็นหลัก ตามระบบ ผู้จัดการไม่ควรใช้เวลาส่วนใหญ่ในสำนักงาน แต่ในการผลิต (gemba) เนื่องจากกระบวนการหลักเกิดขึ้นที่นั่นและคุณต้องเข้าใจความซับซ้อนเพื่อที่จะตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง

มีเทคนิคหลายอย่าง (เทคนิค) ซึ่งใช้ในการผลิตสามารถเพิ่มผลผลิตได้

กฎหนึ่งนาที

ประเด็นคือการใช้เวลาหนึ่งนาทีทำบางสิ่งในเวลาเดียวกันทุกวัน ในแง่หนึ่งดูเหมือนว่าคุณไม่สามารถทำอะไรได้มากนักในหนึ่งนาที แต่ในหกสิบวินาทีมันค่อนข้างเป็นไปได้ที่จะแสดงยิมนาสติกสำหรับดวงตาชงชาจัดเรียงเอกสารเรียนรู้คำศัพท์ใหม่ในต่างประเทศ ภาษาและอื่น ๆ อีกมากมาย สิ่งเล็ก ๆ น้อย ๆ ในทางกลับกัน หนึ่งนาทีนั้นน้อยมาก ดังนั้นใครก็ตามสามารถจ่ายทรัพยากรชั่วคราวโดยเปล่าประโยชน์ได้

ขั้นตอนเล็ก ๆ น้อย ๆ ทุกวันให้ความมั่นใจในตนเองให้ความรู้สึกของความสำเร็จปลดปล่อยจากความรู้สึกหมดหนทาง การทำงาน "หนึ่งนาที" ทำให้การเปลี่ยนไปทำงานเดิมเป็นเวลาครึ่งชั่วโมงเป็นเรื่องที่มองไม่เห็นและไม่เจ็บปวด ก้าวค่อยๆ เพิ่มขึ้น: ห้านาที สิบ และตอนนี้ครึ่งชั่วโมง

ห้าทำไม

p>หากมีปัญหาหรือความผิดปกติใดๆ คุณต้องถามคำถามว่า “ทำไมจึงเกิดขึ้น” ห้าครั้ง ผลลัพธ์ที่ได้นั้นน่าทึ่งมาก ตัวอย่างเช่น หากชิ้นส่วนใดแตกหักและเครื่องหยุดเพราะสาเหตุดังกล่าว คำตอบที่ชัดเจนสำหรับคำถาม "ทำไมเครื่องจึงหยุด" จะขึ้นว่า “เนื่องจากชิ้นส่วนชำรุด” และวิธีแก้ไขคือการซ่อมแซมหรือเปลี่ยนชิ้นส่วนนั้น แต่คำตอบที่สองและสามสำหรับคำถามเดียวกันอาจเผยให้เห็นชุดชิ้นส่วนคุณภาพต่ำที่ซื้อมาเนื่องจากราคาต่ำ และท้ายที่สุดจะนำไปสู่การแก้ไขหลักการของแผนกจัดซื้อ

ห้าขั้นตอน

Kaizen นี้เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติตามกฎ 5 ประการ (ขั้นตอน):

• จัดระเบียบงานที่กำลังดำเนินการ อุปกรณ์และเครื่องมือพิเศษที่ไม่จำเป็น ผลิตภัณฑ์ กระดาษและเอกสารที่มีข้อบกพร่อง
• เก็บของให้เป็นระเบียบ (ซ่อมแซมอุปกรณ์ในเวลาที่เหมาะสม เปลี่ยนเครื่องมือที่เสียหาย เก็บไว้ในที่เดิม ฯลฯ)
• รักษาสถานที่ทำงานให้สะอาด
• เรียบร้อยและสะอาด
• ปฏิบัติตามกฎระเบียบในการทำงานและความปลอดภัยในการทำงาน

หลักการพื้นฐานของระบบไคเซ็น

หัวหน้า "ฝ่ายบริหาร"

เพื่อให้ระบบไคเซ็นทำงานได้นั้น จะต้องเริ่มต้นและสนับสนุนโดยฝ่ายบริหารขององค์กร ดังนั้นหลักการแรกและหลักของระบบ: การจัดการ

ประกอบด้วยความจริงที่ว่าผู้บริหารระดับสูงต้องรักษาและปรับปรุงผลลัพธ์ขององค์กรอย่างต่อเนื่อง ควรให้ความสนใจกับผู้คน การสื่อสาร การทำงานเป็นทีม หลักศีลธรรม ระเบียบวินัย

กระบวนการ ไม่ใช่ผลลัพธ์

มีการกล่าวซ้ำแล้วซ้ำอีกว่าระบบไคเซ็นนั้นเน้นที่กระบวนการ ไม่ใช่เน้นที่ผลลัพธ์ ดังนั้น ความคิดของพนักงานในทุกระดับของการผลิตควรมุ่งเน้นไปที่สิ่งนี้ และควรกำจัดข้อผิดพลาด การทำงานผิดพลาด และความล้มเหลวทั้งหมดในกระบวนการทันที

รอบแผน-Do-Check-Act

สำหรับการนำระบบไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพในองค์กร ขั้นตอนแรกควรแนะนำวงจรต่อไปนี้สำหรับพนักงาน:

• กำหนดเป้าหมายสำหรับการปรับปรุง ("แผน");
• การดำเนินการตามแผน ("ทำ");
• การควบคุมกระบวนการดำเนินการและการวิเคราะห์ผลลัพธ์: มีการปรับปรุงตามแผนหรือไม่ มีข้อผิดพลาดใดๆ ในกระบวนการหรือไม่ (“ตรวจสอบ”)
• การสร้างและการกำหนดมาตรฐานของกระบวนการใหม่ที่มุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงใหม่หรือการกำจัดปัญหา ("การกระทำ")

หากเรากำลังพูดถึงกระบวนการใหม่ ขอแนะนำให้เปลี่ยนการกระทำแรกในวงจรเป็น "มาตรฐาน" และทุกครั้งที่ตรวจพบความล้มเหลว ให้ถามคำถามว่าสิ่งนี้เกิดขึ้นเพราะไม่มีมาตรฐานหรือไม่ เพราะไม่ได้ปฏิบัติตาม หรือเพราะมาตรฐานไม่สอดคล้องกับความเป็นจริง

บทบาทของคุณภาพ

ในระบบ Kaizen คุณภาพเป็นสิ่งสำคัญ ดังนั้นเพื่อให้บรรลุผลดังกล่าว จึงไม่ควรประนีประนอม แม้ว่าการปฏิบัติตามหลักการด้านคุณภาพจะนำไปสู่ความเป็นไปไม่ได้ที่จะประหยัดต้นทุนการผลิต

การรวบรวมข้อมูล

เนื่องจากระบบคือการแก้ปัญหา การรวบรวมข้อมูลและพูดคุยเกี่ยวกับปัญหาที่มีอยู่จึงมีความสำคัญมาก การมีข้อมูลและข้อมูลทั้งหมดจะช่วยให้คุณตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง

ผู้บริโภคในไคเซ็น

"Kaizen" ถือว่าการผลิตเป็นแบบแผน: ซัพพลายเออร์ - ผู้บริโภค นั่นคือ ในแต่ละขั้นตอนของการผลิต จนกว่าผลิตภัณฑ์จะพร้อมสมบูรณ์และออกจำหน่าย พนักงานแต่ละคนสามารถเป็นได้ทั้งซัพพลายเออร์และผู้บริโภค ตัวอย่างเช่น ในขั้นตอนการอบขนมปัง ผู้บดจะทำหน้าที่เป็นซัพพลายเออร์ ในขณะที่ผู้ผสมแป้งจะรับแป้งเป็นผู้บริโภค ในทางกลับกัน คนทำขนมปังที่ได้รับแป้งก็กลายเป็นผู้บริโภค และคนผสมแป้งก็กลายเป็นซัพพลายเออร์ โดยการโอนขนมปังสำเร็จรูปไปยังผู้จัดจำหน่ายหรือคนกลาง คนทำขนมปังจะกลายเป็นซัพพลายเออร์ เป็นต้น

ดังนั้นซัพพลายเออร์และผู้บริโภคแต่ละรายควรรับผิดชอบต่อคุณภาพด้วยวิธีนี้จึงเป็นไปได้ที่จะหลีกเลี่ยงการแต่งงาน

ไคเซ็นคิดต้นทุน

ระบบ Kaizen โดยรวมมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องโดยใช้ทรัพยากรภายในขององค์กรเท่านั้น พร้อมกันนี้กำลังดำเนินการวางระบบในทุกระดับรวมถึงระดับการเงินด้วย เพื่อให้แน่ใจว่ามีต้นทุนของผลิตภัณฑ์และลดต้นทุนการผลิตให้อยู่ในระดับที่ต้องการ จึงใช้ระบบ Kaizen Costing

การใช้แนวทางนี้ในการผลิตไม่เพียงช่วยให้ประหยัด แต่ยังเพิ่มการคืนทุนของการผลิตโดยรวม ตลอดจนหยุดกิจกรรมที่ไม่เกิดผลกำไร

บริษัทโตโยต้าของญี่ปุ่นใช้ไคเซ็นคิดต้นทุนมานานกว่าหกสิบปีและประสบความสำเร็จในการพัฒนา

มันทำงานอย่างไร? สมมติว่าบริษัทใช้จ่ายจำนวนหนึ่งเพื่อผลิตผลิตภัณฑ์หนึ่งหน่วย ตามจำนวนที่วางแผนไว้ พวกเขาต้องการลดให้เหลือตัวเลขที่แน่นอน นอกเหนือจากการวิเคราะห์งบประมาณ (การดำเนินการตามงบประมาณ เหตุผลของการเบี่ยงเบนจากแผน การตัดสินใจที่จะกำจัดการเบี่ยงเบน) ระบบต้นทุนไคเซ็นสองระดับยังใช้:

• การลดช่องว่างระหว่างต้นทุนที่กำหนดและต้นทุนจริงอย่างต่อเนื่อง
• การปรับปรุงกระบวนการผลิตหากไม่สามารถบรรลุตามจำนวนที่วางแผนไว้ได้

แน่นอนว่าเพื่อให้หลักการทำงานได้จำเป็นต้องมีการทำงานร่วมกันของโครงสร้างทั้งหมดขององค์กร จำนวนเงินที่วางแผนไว้จะแบ่งออกเป็นแผนกทั้งหมด (โครงสร้าง) และมีการกำหนดตัวเลขสำหรับแต่ละแผนกที่จะบรรลุ การวางแผนดังกล่าวไม่ได้ส่งผลกระทบต่อแผนกจัดซื้อและโครงการเท่านั้น เนื่องจากกิจกรรมของพวกเขาขึ้นอยู่กับปัจจัยภายนอกและนโยบายการกำหนดราคาของซัพพลายเออร์เป็นอย่างมาก

สำหรับการนำระบบต้นทุน Kaizen ไปใช้อย่างประสบความสำเร็จนั้น จะมีการสร้างคณะกรรมการต้นทุน Kaizen (จำนวนสำหรับการผลิตสินค้าหนึ่งหน่วย) ที่องค์กร ซึ่งรายงานโดยตรงต่อผู้บริหารและเตรียมโปรแกรมเพื่อลดต้นทุนในทุกระดับของ องค์กรโดยคำนึงถึงจำนวนเงินที่จะบรรลุผลและระยะเวลาที่โปรแกรมจะดำเนินการ คณะกรรมการควบคุมกระบวนการผลิต การพัฒนา และการจัดหาวัตถุดิบ ในทางกลับกัน คณะกรรมการจะเสนอแนวทางแก้ไขหากวิธีการลดต้นทุนที่นำเสนอไม่ได้ผลลัพธ์ตามที่ต้องการ

• เศรษฐกิจ

คำสำคัญ:

1 -1

ชาวญี่ปุ่นมีความเสมอต้นเสมอปลาย พวกเขาถือว่าเป็นเกียรติที่จะนำเรื่องนี้ไปสู่ความสมบูรณ์แบบ แม้ว่าคุณจะเป็นภารโรง อย่าบ่นเกี่ยวกับโชคชะตา แต่จงขัดเกลาทักษะของคุณ ชาวญี่ปุ่นไม่เปลี่ยนงานเพื่อค้นหาอุดมคติ พวกเขาสามารถทำความฝันให้เป็นจริงได้ทุกที่ มันคือทั้งหมดที่เกี่ยวกับการเข้าใกล้ และเรียกว่าไคเซ็น

ทำไมไม่ลองเรียนรู้จากชาวญี่ปุ่นและลองใช้วิธีการจัดการของพวกเขาดูล่ะ? เราได้ปรับข้อมูลเพื่อให้คุณสามารถนำความรู้ไปใช้นอกสำนักงานได้

วิเคราะห์กิจกรรมของคุณโดยการเปลี่ยนแปลงกระบวนการ ด้วยวิธีนี้ คุณจะปรับปรุงวิธีการทำงานของคุณอย่างต่อเนื่อง นี่เป็นแนวทางที่ถูกต้อง เพราะเป้าหมายของไคเซ็นคือการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

ชีวิต

หลักการไคเซ็นเหมาะกับพื้นที่ใด ตัวอย่างเช่น คุณต้องการที่จะเริ่มต้นชีวิตที่มีสุขภาพดี

1. ความแม่นยำ

กันไว้ครึ่งชั่วโมงเมื่อไม่มีอะไรจะกวนใจคุณ นั่งลง แบ่งกระดาษออกเป็นสองส่วนแล้วเขียนทุกสิ่งที่รบกวนจิตใจคุณลงในคอลัมน์เดียว และทุกสิ่งที่ช่วยคุณได้ในคอลัมน์ที่สอง

2. สั่งซื้อ

แต่งหน้าโดยที่คุณใส่ทุกอย่างที่มีประโยชน์: เดินเล่นในมื้อกลางวัน, เดินแบบนอร์ดิกในสวนสาธารณะ, ปั่นจักรยาน คุณยังสามารถทำรายการสิ่งที่คุณต้องให้ความสนใจ ตัวอย่างเช่น สร้างตารางเวลาสำหรับการหลีกเลี่ยงอาหารขยะและรวมอาหารเพื่อสุขภาพเข้ากับอาหารของคุณ สิ่งนี้ต้องทำอย่างค่อยเป็นค่อยไปไม่เช่นนั้นร่างกายจะต่อต้านโดยเรียกร้องคาร์โบไฮเดรตเชิงเดี่ยวในปริมาณที่คุ้นเคย

3. ความบริสุทธิ์

การรักษาความสะอาดเป็นสิ่งสำคัญมาก ไม่ว่าคุณจะตั้งเป้าหมายอะไรให้กับตัวเองก็ตาม ในห้องรก คนๆ หนึ่งจะสูญเสียอารมณ์ที่ต้องการ นอกจากนี้ การทำความสะอาดยังสามารถกลายเป็นขั้นตอนเตรียมการของการออกกำลังกาย หรือทำให้เป็นกระบวนการทำสมาธิเมื่อคุณต้องการจดจ่อกับการกระทำทางร่างกายเพียงอย่างเดียวและล้างหัวความคิดของคุณให้หมด

4. มาตรฐาน

และตอนนี้ก็ถึงเวลาเปลี่ยนการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดให้เป็นระบบ เพียงแค่ยึดตามตารางเวลาและมันจะกลายเป็นรากฐานของไลฟ์สไตล์ของคุณ

5. ระเบียบวินัย

ดูแลตัวเองและกำจัดความอยากนิสัยเดิมๆ ในตอนแรกมันไม่ง่าย: มีสิ่งล่อใจมากมายรอบตัวซึ่งยากที่จะต้านทาน ปรับปรุงด้วยการหาวิธีใหม่ๆ เพื่อทำให้ความเป็นจริงของคุณดีขึ้น