หลักการพื้นฐาน 14 ข้อของผู้เขียนการจัดการคุณภาพโดยรวม พื้นฐานทางทฤษฎีของการจัดการคุณภาพโดยรวม (tqm)

หลักการ 14 ข้อสำหรับผู้จัดการของเดมิง -เหล่านี้เป็นบทบัญญัติที่พัฒนาโดย E. Deming ที่ให้บริการเพื่อทำความเข้าใจการจัดการปัญหาขององค์กรโดยเฉพาะอย่างยิ่ง บริษัท ขนาดเล็กและขนาดกลาง

คำอธิบายประกอบหลักการสำคัญ 14 ประการสำหรับผู้จัดการของ Deming ได้รับการยอมรับในระดับสากลว่าเป็นปรัชญาการจัดการที่ก่อให้เกิดแนวทางใหม่ในการมองธุรกิจ พวกเขาช่วยเหลือผู้นำของหลายประเทศในการทำงานมาอย่างยาวนาน โดยไม่คำนึงถึงระดับของการพัฒนาความสัมพันธ์ทางการตลาดและลักษณะของแบบแผนระดับชาติ พวกเขาเป็นสากล

ความเป็นสากลของหลักการพื้นฐาน 14 ข้อสำหรับผู้จัดการไม่ได้อยู่ในคำแถลงที่ชัดเจนเกี่ยวกับการกระทำของผู้นำในสถานการณ์ที่กำหนด แต่อยู่ในความเป็นไปได้ของการตีความข้อกำหนดที่ยืดหยุ่น หลักการเหล่านี้แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงก้อนหินที่ผู้นำส่วนใหญ่สะดุด แน่นอน คุณไม่สามารถเห็นด้วยกับบางสิ่งได้ บทบัญญัติบางอย่างทำให้เกิดปฏิกิริยาเชิงลบอย่างรุนแรงในหมู่ผู้จัดการหลายคน ลองอ่านอีกครั้งว่าทางออกจากวิกฤตของบริษัทของคุณอาจโกหกได้อย่างไร เดมิงเห็นในความจริงที่ว่าเส้นทางสู่ความสำเร็จไม่ได้เกิดขึ้นจากอิทธิพลของการบริหารหรือการแนะนำระบบต่างๆ ที่น่าสนใจ แต่โดยการปลดล็อกศักยภาพของพนักงานแต่ละคนและสร้างโอกาสในการนำไปใช้งาน

1. บรรลุวัตถุประสงค์ที่มั่นคง - การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของผลิตภัณฑ์และบริการที่ส่งมอบสู่สังคม ตั้งเป้าหมายและมั่นคงและสม่ำเสมอในการบรรลุเป้าหมายตามที่ระบุไว้ในการปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการอย่างต่อเนื่องโดยจัดสรรทรัพยากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและความต้องการในระยะยาว ไม่ใช่แค่เพียงการทำกำไรชั่วขณะเท่านั้น เพื่อให้บรรลุความสามารถในการแข่งขัน รักษาธุรกิจและทำให้มีงานทำ .

2. ละทิ้งปรัชญาการผลิตแบบเก่าที่ช่วยให้มีการเปิดตัวผลิตภัณฑ์คุณภาพต่ำ น้อมรับปรัชญาใหม่ เรากำลังอยู่ในยุคเศรษฐกิจใหม่ ผู้บริหารชาวตะวันตกต้องตระหนักถึงความท้าทาย เรียนรู้ความรับผิดชอบ และรับผิดชอบการเปลี่ยนแปลง

1. ขจัดความจำเป็นในการตรวจสอบจำนวนมากเพื่อให้ได้มาซึ่งคุณภาพ ขจัด (ทำลาย) ความจำเป็น (ความต้องการ) สำหรับการตรวจสอบและการตรวจสอบจำนวนมากเพื่อให้ได้รับคุณภาพ โดยหลักแล้วโดยการ "ฝัง" คุณภาพในผลิตภัณฑ์ ต้องการหลักฐานทางสถิติของคุณภาพ "ในตัว" ทั้งในระหว่างการผลิตและในฟังก์ชันการจัดซื้อ การควบคุมมวลที่มีราคาแพงและไม่ได้ผลกลายเป็นสิ่งที่ไม่จำเป็น เนื่องจากความเป็นไปได้ของการแต่งงานในตาจะถูกทำลาย
2. หยุดการทำงานให้รางวัลกับพันธมิตรโดยพิจารณาจากต้นทุนสุดท้ายเท่านั้น เสร็จสิ้นการช้อปปิ้งในราคาต่ำสุด แทนที่จะลดต้นทุนโดยรวมพร้อมกับราคา จำเป็นต้องมีการยืนยันคุณภาพผลิตภัณฑ์อย่างจริงจัง มุ่งมั่นที่จะจัดหาส่วนประกอบที่กำหนดทั้งหมดจากผู้ผลิตรายเดียวบนพื้นฐานของการสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวของความภักดีและความไว้วางใจซึ่งกันและกัน (ความซื่อสัตย์) ซึ่งกันและกัน (หมายเหตุ: จุดประสงค์ของหลักการนี้คือเพื่อจำกัดความผันแปรให้แคบลง)

5. ปรับปรุงอย่างต่อเนื่องทุกกระบวนการ ปรับปรุงทุกกระบวนการอย่างต่อเนื่อง ในปัจจุบัน และตลอดไป: ระบบการวางแผน การผลิต และการส่งมอบบริการ มองหาปัญหาอย่างต่อเนื่องเพื่อปรับปรุงกิจกรรมและการทำงานทั้งหมดในบริษัท ปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิภาพการทำงาน และลดต้นทุนอย่างต่อเนื่อง การปรับปรุงระบบอย่างต่อเนื่อง รวมถึงการพัฒนาและการออกแบบ การจัดหาส่วนประกอบและวัสดุ การบำรุงรักษาและการปรับปรุงองค์กร การฝึกอบรมและการฝึกอบรมบุคลากรถือเป็นความรับผิดชอบอันดับแรกของฝ่ายบริหาร ปัญหาเป็นสาเหตุพิเศษและทั่วไปของความแปรปรวน

6. นำวิธีการที่ทันสมัยในการฝึกอบรมและการศึกษาของบุคลากรในที่ทำงาน แนะนำวิธีการที่ทันสมัยในการฝึกอบรมหรือฝึกอบรมใหม่สำหรับพนักงานทุกคน เพื่อใช้ความสามารถของแต่ละคนได้ดียิ่งขึ้น การติดตามการเปลี่ยนแปลงในวัสดุ วิธีการ การออกแบบผลิตภัณฑ์ อุปกรณ์ เทคโนโลยี ฟังก์ชัน และวิธีการบำรุงรักษา ต้องใช้ทักษะและความสามารถใหม่ๆ การฝึกอบรมควรเป็นส่วนหนึ่งของเวิร์กโฟลว์มากพอๆ กับการผลิตเอง การรูตและการเผยแพร่การปรับปรุงเป็นผลจากการเรียนรู้ (หมายเหตุ: รายการนี้เกี่ยวกับการเรียนรู้วิธีการทำงาน)

1. ส่งเสริมความเป็นผู้นำเพื่อช่วยให้ผู้คนทำงานได้ดีที่สุด ทำความเข้าใจและฝึกฝนความเป็นผู้นำเพื่อเป็นแนวทางในการทำงานเพื่อช่วยให้ผู้คนทำงานได้ดีที่สุด
2. ส่งเสริมการสื่อสารสองทางที่มีประสิทธิภาพ ด้วยวิธีอื่นใดในการขับไล่ความกลัวออกจากองค์กร ส่งเสริมการสื่อสารแบบสองทางที่มีประสิทธิภาพและวิธีการอื่นๆ เพื่อขจัดความกลัว ความกลัว และความเกลียดชังภายในองค์กร เพื่อให้ทุกคนสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้นเพื่อประโยชน์ของบริษัท การทำงานร่วมกันอย่างแท้จริง (ระหว่างพนักงานและผู้จัดการ) ประสบความสำเร็จมากกว่าความพยายามของปัจเจกบุคคล
3. ทำลายอุปสรรคระหว่างแผนกและส่วนต่าง ๆ ของการจัดการ ผู้ที่เกี่ยวข้องกับการวิจัย การออกแบบ การขาย และการผลิตต้องทำงานเป็นทีมเพื่อคาดการณ์ปัญหาการผลิตและการใช้งานที่อาจพบในผลิตภัณฑ์หรือบริการ
4. เลิกใช้สโลแกนและอุทธรณ์ที่ว่างเปล่า ยกเลิกสโลแกน คำแนะนำ และแผนเป้าหมายสำหรับผู้ปฏิบัติงานที่ต้องการข้อบกพร่องเป็นศูนย์และผลิตภาพในระดับใหม่ การอุทธรณ์ดังกล่าวสร้างแต่ความเกลียดชัง ซึ่งเป็นสาเหตุส่วนใหญ่ของคุณภาพต่ำและประสิทธิภาพการทำงานต่ำเมื่อเทียบกับทั้งระบบ ดังนั้นจึงอยู่เหนือความสามารถของพนักงาน
5. ขจัดมาตรฐานการทำงานที่กำหนดโควตา (บรรทัดฐาน) สำหรับผู้ปฏิบัติงานและเป้าหมายเชิงปริมาณสำหรับผู้จัดการ หนึ่ง). ยกเลิกคำแนะนำในการทำงานและมาตรฐานที่กำหนดอัตราโควตาตามอำเภอใจสำหรับคนงานและเป้าหมายเชิงปริมาณสำหรับผู้จัดการ (ดูว่าเป้าหมายควรเป็นอย่างไร) 2). ยกเลิกการควบคุมวัตถุ ยกเลิกการจัดการตามปริมาณ เป้าหมายที่เป็นตัวเลข เปลี่ยนคู่มือหากจำเป็น

12. ขจัดอุปสรรคที่กีดกันคนงานและผู้จัดการสิทธิที่จะภาคภูมิใจในงานของตน หนึ่ง). ขจัดอุปสรรคที่กีดกันคนงานเสียสิทธิที่จะภาคภูมิใจในผลงานของตน ความรับผิดชอบของหน่วยงานไม่ควรมุ่งไปที่ตัวเลขที่โปร่งใส แต่มุ่งไปที่คุณภาพ 2). ขจัดอุปสรรคที่ทำให้บุคลากรในการจัดการและวิศวกรรมไม่ภาคภูมิใจในผลลัพธ์ของตน นี่แสดงถึงการละทิ้งการประเมินประจำปี (การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน) และการจัดการสิ่งอำนวยความสะดวก

13. สร้างโปรแกรมการศึกษาที่มีประสิทธิภาพและส่งเสริมการพัฒนาตนเองสำหรับพนักงานทุกคน สร้างโปรแกรมการศึกษาและสนับสนุนการพัฒนาตนเองที่มีประสิทธิภาพสำหรับพนักงานทุกคน แหล่งที่มาของความก้าวหน้าที่ประสบความสำเร็จในการบรรลุการแข่งขันคือความรู้ (หมายเหตุ: รายการนี้เกี่ยวกับการศึกษาบวกกับแนวคิดใหม่ - การพัฒนาตนเอง เปรียบเทียบกับข้อ 6)

14. กำหนดความมุ่งมั่นแน่วแน่ของผู้บริหารระดับสูงอย่างชัดเจนในการปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง ให้ทุกคนในบริษัททำงานเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงคือธุรกิจของทุกคน ผู้บริหารระดับสูงมีหน้าที่รับผิดชอบในการดำเนินการตามหลักการข้างต้นทั้งหมด วางโครงสร้างผู้บริหารระดับสูงที่จะเป็นแรงผลักดันให้ก้าวไปสู่หลักการทั้ง 13 ข้อข้างต้นทุกวัน และดำเนินการเพื่อทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง

ดูสิ่งนี้ด้วย

การจัดการคุณภาพโดยรวม -การจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM)

ควบคุมคุณภาพ

หลักการ 14 ข้อสำหรับผู้จัดการของเดมิง

1. Deming E. พ้นวิกฤต: กระบวนทัศน์ใหม่สำหรับการจัดการคน ระบบ และกระบวนการ- M: Alpina Business Books, 2007

1. Niv G. Organization as a system: หลักการสร้างธุรกิจที่ยั่งยืน โดย E. Deming.- M: Alpina Business Books, 2007.

3.การจัดการอย่างมีประสิทธิภาพและคุณภาพ/ แปลจากภาษาอังกฤษ / เอ็ด. Prokopenko I. , Norta K.. ใน 2 เล่ม - M .: Delo, 2001

กลยุทธ์ TQM

สามารถใช้กลยุทธ์ต่างๆ ในการพัฒนาระบบการจัดการคุณภาพตามปรัชญา TQM องค์กรสามารถเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุดตามสภาพการทำงานที่มีอยู่

กลยุทธ์การใช้งาน TQM แบบองค์ประกอบต่อองค์ประกอบ. การใช้กลยุทธ์นี้เกี่ยวข้องกับการใช้เครื่องมือการจัดการคุณภาพต่างๆ เพื่อปรับปรุงกระบวนการและแผนกธุรกิจหลัก องค์กรมักใช้กลยุทธ์นี้เมื่อพวกเขานำปรัชญา TQM ไปปฏิบัติในขณะที่เรียนรู้ส่วนต่างๆ ตัวอย่างของการใช้เครื่องมือดังกล่าว ได้แก่ การใช้วงกลมแห่งคุณภาพ การควบคุมกระบวนการทางสถิติ วิธี Taguchi (6 ซิกมา) การปรับใช้ฟังก์ชันคุณภาพ ("บ้านแห่งคุณภาพ")

กลยุทธ์การนำทฤษฎี TQM มาประยุกต์ใช้กลยุทธ์นี้อิงจากการนำข้อกำหนด TQM ไปปฏิบัติจริงซึ่งพัฒนาโดยผู้เชี่ยวชาญและผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการคุณภาพ เช่น Deming, Crosby, Juran เป็นต้น องค์กรศึกษาทฤษฎีและหลักการที่พัฒนาโดยผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้เพื่อพิจารณาว่ามีข้อบกพร่องใดบ้างเมื่อเปรียบเทียบกับทฤษฎีเหล่านี้ การปฏิบัติงาน หลังจากนั้นจะดำเนินการเพื่อขจัดข้อบกพร่องเหล่านี้ ตัวอย่างของการนำ TQM ไปใช้ตามกลยุทธ์นี้สามารถประยุกต์ใช้ 14 จุดของ Deming และแบบจำลองโรคร้ายแรง 7 ประการหรือ "กลุ่มคุณภาพสามกลุ่ม" ของ Juran

กลยุทธ์การเปรียบเทียบแบบจำลอง(การเปรียบเทียบ). ในตัวเลือกนี้ ทีมขององค์กรหรือบุคคลจะเยี่ยมชมองค์กรอื่นซึ่งเป็นผู้นำในการดำเนินการตาม TQM และเรียนรู้เกี่ยวกับกระบวนการและปัจจัยความสำเร็จขององค์กร จากข้อมูลที่ได้รับ ฝ่ายบริหารขององค์กรจะพัฒนารูปแบบการจัดการที่ปรับให้เข้ากับสภาพการทำงาน

กลยุทธ์การใช้เกณฑ์การรับรางวัลคุณภาพในการพัฒนาระบบคุณภาพตาม TQM จะใช้เกณฑ์สำหรับรางวัลคุณภาพต่างๆ เกณฑ์เหล่านี้ใช้เพื่อระบุด้านที่ต้องปรับปรุงในการทำงาน ตัวอย่าง ได้แก่ เกณฑ์สำหรับ Deming Prize, European Quality Award (EFQM) และอื่นๆ

ระเบียบวิธีปฏิบัติ TQM

ทุกองค์กรมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวในแง่ของวัฒนธรรม วิธีปฏิบัติในการจัดการ กระบวนการที่ใช้ในการสร้างผลิตภัณฑ์หรือส่งมอบบริการ ดังนั้นจึงไม่มีแนวทางเดียวในการปรับใช้ TQM มันแตกต่างกันไปในแต่ละองค์กร อย่างไรก็ตาม สามารถระบุองค์ประกอบหลักหลายประการของวิธีการนำ TQM ไปใช้:

1. ผู้บริหารระดับสูงต้องศึกษา TQM และตัดสินใจปฏิบัติตามปรัชญา TQM ปรัชญาของ TQM ควรถูกกำหนดให้เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์การทำงานขององค์กร

2. องค์กรควรประเมินระดับปัจจุบันของวัฒนธรรมการทำงาน ระดับความพึงพอใจของลูกค้า และประเมินสถานะของระบบบริหารคุณภาพ

3. ผู้บริหารระดับสูงควรกำหนดหลักการสำคัญและลำดับความสำคัญในการทำงาน และสื่อสารข้อมูลนี้กับพนักงานทุกคนในองค์กร

4. จำเป็นต้องพัฒนาแผนกลยุทธ์สำหรับการดำเนินการตามปรัชญา TQM ในการทำงานขององค์กร

5. องค์กรต้องระบุความต้องการของลูกค้าที่มีลำดับความสำคัญและจัดผลิตภัณฑ์หรือบริการให้สอดคล้องกับข้อกำหนดเหล่านั้น

6. จำเป็นต้องทำแผนที่กระบวนการที่องค์กรสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้

7. ฝ่ายบริหารขององค์กรต้องสร้างความมั่นใจในการสร้างและดำเนินงานของทีมงานปรับปรุงกระบวนการ

8. ควรส่งเสริมให้มีการสร้างทีมพัฒนากระบวนการจัดการตนเอง

9. ผู้บริหารทุกระดับควรมีส่วนร่วมในการนำปรัชญา TQM ไปปฏิบัติโดยใช้ตัวอย่างส่วนตัว

10. จำเป็นต้องดำเนินการจัดการกระบวนการทางธุรกิจในแต่ละวันอย่างต่อเนื่องและการทำให้เป็นปกติ การทำให้เป็นมาตรฐานหมายถึงการดำเนินการที่เสถียรของกระบวนการโดยมีการเบี่ยงเบนน้อยที่สุดจากข้อกำหนดที่กำหนดไว้

11. ความคืบหน้าในการดำเนินการตามแผนเพื่อนำปรัชญา TQM ไปปฏิบัติในงานขององค์กร ควรได้รับการประเมินและปรับเปลี่ยนอย่างสม่ำเสมอหากจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง

12. แจ้งพนักงานอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการและส่งเสริมให้พนักงานมีความคิดริเริ่มในการเสนอแนะเพื่อการปรับปรุง

เพื่อให้ปรัชญาไคเซ็นทำงานในธุรกิจได้ ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นได้เสริมกำลังด้วยเครื่องมือที่ใช้งานได้จริงสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพงาน การควบคุมคุณภาพ การยื่นข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง การใช้ทรัพยากรอย่างระมัดระวัง ฯลฯ

ปาฏิหาริย์ทางเศรษฐกิจของญี่ปุ่นเป็นการเติบโตอย่างไม่เคยปรากฏมาก่อนของเศรษฐกิจญี่ปุ่นตั้งแต่กลางทศวรรษ 1950 จนถึงวิกฤตน้ำมันปี 1973 หรือประมาณ 10% ต่อปี ญี่ปุ่น ซึ่งก่อนหน้านี้เป็นที่รู้จักไปทั่วโลกในฐานะผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ขยะคุณภาพต่ำ ได้พลิกโฉมภาพลักษณ์ของตนและกลายเป็นคู่แข่งของบรรษัทชั้นนำของอเมริกา

ชาวญี่ปุ่นมองว่าเศรษฐกิจของพวกเขาเติบโตขึ้นด้วยการใช้ไคเซ็นเป็นแนวความคิดและแนวทางการจัดการ เป็นเรื่องที่น่าสนใจที่ชาวอเมริกันเองได้นำแนวคิดในการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์มาสู่ประเทศญี่ปุ่น

ไคเซ็น: ความหมาย ต้นกำเนิด และประวัติศาสตร์

ในปี พ.ศ. 2489 อเมริกาได้ส่งวิศวกรที่ดีที่สุดไปบรรยายเกี่ยวกับคุณภาพและแบ่งปันประสบการณ์กับนักอุตสาหกรรมชาวญี่ปุ่น ในปี 1950 การบรรยายในญี่ปุ่นดำเนินการโดย W. Edwards Deming ผู้ก่อตั้งการเคลื่อนไหวที่มีคุณภาพสมัยใหม่ ชาวญี่ปุ่นนำความคิดของเขาไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพจนหลังจาก 20-30 ปี คณะผู้แทนจากอเมริกามาเรียนรู้จากประสบการณ์ของญี่ปุ่น

William Edwards Deming เป็นนักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกัน ผู้พัฒนาวิธีการควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ ที่ปรึกษาด้านการจัดการและการจัดการคุณภาพ ผู้ประดิษฐ์ร่วมของวงจร Shewhart-Deming (PDCA) มันเกี่ยวข้องโดยตรงกับการฟื้นตัวของเศรษฐกิจญี่ปุ่น

คำว่า "ไคเซ็น" เป็นทิศทางของการจัดการกลายเป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวางในปี พ.ศ. 2529 หลังจากการตีพิมพ์ Masaaki Imai "ไคเซ็น: กุญแจสู่ความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่น" จากนั้นคนทั้งโลกได้เรียนรู้ว่าไคเซ็นคืออะไรและสำหรับเขาที่ญี่ปุ่นเป็นหนี้ความสำเร็จ

แนวทางการจัดการไคเซ็นแตกต่างอย่างมากจากวิธีการจัดการที่นำมาใช้ในตะวันตก ในญี่ปุ่น ผู้คนและกระบวนการผลิตมีความสำคัญเป็นพิเศษ ในขณะที่ในฝั่งตะวันตก ฝ่ายบริหารของบริษัทจะเน้นที่ผลิตภัณฑ์และผลลัพธ์ พิจารณาหลักการพื้นฐานของไคเซ็น

ผู้บริโภค

ลิงค์ที่สำคัญที่สุดในห่วงโซ่การผลิตและความพยายามทั้งหมดของบริษัทมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้แน่ใจว่าเขาจะได้รับผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพในราคาต่ำ สิ่งสำคัญคือต้องคาดการณ์ความต้องการของตลาดและปรับการผลิตให้เข้ากับความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไป ความคิดเห็นของลูกค้าถือเป็นหนึ่งในองค์ประกอบสำคัญของไคเซ็น

พนักงาน

ทรัพย์สินที่มีค่าที่สุดของบริษัท หากปราศจากการสนับสนุน ไคเซ็นก็เป็นไปไม่ได้ ความสัมพันธ์กับบุคลากรในองค์กรของญี่ปุ่นนั้นสร้างขึ้นเพื่อให้พนักงานมีความสนใจในการผลิตสินค้าคุณภาพสูงและสามารถแข่งขันได้ ที่นี่ความเป็นอยู่ที่ดีขององค์กรหมายถึงความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน

การแสวงหาความเป็นเลิศได้รับการเสริมด้วยห้าระบบเพื่อสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและองค์กร:

• ระบบการจ้างงานตลอดชีพ
• ระบบการเรียนรู้ในที่ทำงาน
• ระบบการหมุน
• ระบบบุญ
• ระบบรางวัล.

การจัดการ

ไคเซ็นชอบความเป็นผู้นำมากกว่าเจ้านายที่เป็นทางการแบบตะวันตก ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นสมควรได้รับอำนาจไม่ใช่เพราะป้ายที่หน้าประตูสำนักงาน แต่ด้วยความรู้ ประสบการณ์ การตัดสินใจ และตัวอย่างส่วนตัวของพวกเขา พวกเขาเปิดให้ผู้ใต้บังคับบัญชาใช้เวลามากในการผลิตสื่อสารกับพนักงานทุกระดับได้อย่างอิสระ

หากไม่ได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง เป็นไปไม่ได้ที่จะปรับใช้ไคเซ็นในบริษัท: เป้าหมายการปรับปรุงจะถูกตั้งไว้ที่ระดับบนสุดและปรับใช้จากบนลงล่าง การดำเนินการตามแผนที่กำหนดไว้ต้องมีการตัดสินใจและการลงทุน ยิ่งผู้จัดการในลำดับชั้นสูงเท่าไร เขาก็ยิ่งคาดหวังการดำเนินการปรับปรุงมากขึ้นเท่านั้น

ทิศทางสู่กระบวนการ ไม่ใช่ที่ผลลัพธ์

ไคเซ็นขึ้นอยู่กับกระบวนการคิด เพราะ การปรับปรุงกระบวนการนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีขึ้น ในญี่ปุ่น ความพยายามของพนักงานนั้นมีคุณค่า แม้ว่าจะไม่ได้ช่วยให้บริษัทประหยัดเงินได้โดยตรงก็ตาม

ในฝั่งตะวันตก พนักงานให้ความสำคัญกับการได้ผลลัพธ์ไม่ว่าจะต้องแลกด้วยอะไรก็ตาม ข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองจะพิจารณาจากมุมมองของการทำกำไรในไตรมาสหน้า

ค่อยๆพัฒนาบวกกับนวัตกรรม

บริษัทตะวันตกชอบการก้าวกระโดดด้วยนวัตกรรมโดยไม่ต้องกังวลเกี่ยวกับการปรับปรุงเล็กน้อย ชาวญี่ปุ่นผสมผสานไคเซ็นกับนวัตกรรมและบรรลุการเติบโตในระยะยาว

สร้างคุณภาพในกระบวนการ

คุณภาพเป็นองค์ประกอบสำคัญของไคเซ็น ชาวญี่ปุ่นตระหนักดีว่าการตรวจสอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปเพื่อหาข้อบกพร่องเป็นการเสียเวลาและเงินไปเปล่าๆ เพราะ ไม่ปรับปรุงคุณภาพ ดังนั้นพวกเขาจึงเริ่มสร้างคุณภาพในทุกขั้นตอนการผลิตตั้งแต่การพัฒนาผลิตภัณฑ์และการคัดเลือกซัพพลายเออร์ไปจนถึงการส่งมอบสินค้าสู่ผู้บริโภค

ขั้นตอนต่อไปคือผู้บริโภค

การผลิตสินค้าหรือบริการใดๆ สามารถย่อยสลายเป็นห่วงโซ่ของกระบวนการได้ ในไคเซ็น กระบวนการที่ตามมาแต่ละขั้นตอนมักจะถือเป็นผู้ใช้ปลายทาง ดังนั้นลิงค์ต่อไปในการผลิตจะไม่ได้รับชิ้นส่วนที่ชำรุดหรือข้อมูลที่ไม่ถูกต้อง

ความแตกต่างระหว่างแนวทางไคเซ็นของญี่ปุ่นกับการจัดการแบบดั้งเดิมในบริษัทตะวันตก

	ไคเซ็น	สไตล์การจัดการแบบตะวันตก
โฟกัสที่		ผลลัพธ์
การพัฒนา	ค่อยเป็นค่อยไป เกิดขึ้นใหม่ตามกาลเวลา บางครั้งบวกกับนวัตกรรม	Spasmodic ผ่านนวัตกรรมเท่านั้น
ทรัพยากร	การจัดการทรัพยากรแบบลีน	การใช้ทรัพยากรอย่างไม่สมเหตุผล - ตราบใดที่มีกำไร ก็ไม่มีประโยชน์ที่จะปรับต้นทุนให้เหมาะสม
ความสัมพันธ์ในทีม	ช่วยเหลือ เกื้อหนุน แบ่งปันความรู้	ปัจเจกนิยม การแข่งขันระหว่างปัจเจกและฝ่ายต่างๆ
การจัดการ		บอสที่มีพลัง
สภาพแวดล้อมที่เอื้ออำนวยต่อการใช้งาน	เศรษฐกิจเติบโตช้าเพราะขาดทรัพยากร	เศรษฐกิจเฟื่องฟู ทรัพยากรมากมาย
ทัศนคติ	ระยะยาว	ในระยะสั้น

ประตูไคเซ็น

ชาวญี่ปุ่นใช้ไคเซ็นและวิธีการเอาชนะความหายนะหลังสงคราม เป็นผลให้ประเทศไม่เพียงฟื้นตัวจากการสู้รบ แต่ยังกลายเป็นผู้ผลิตชั้นนำของโลกในด้านผลิตภัณฑ์การแข่งขันคุณภาพสูง - รถยนต์, อุปกรณ์, อิเล็กทรอนิกส์ และนี่คือในกรณีที่ไม่มีทรัพยากร ดินแดนเล็กๆ และความใกล้ชิดจากโลก นี่เป็นผลข้างเคียงของไคเซ็น

เป้าหมายหลักของการจัดการไคเซ็นคือความพึงพอใจของลูกค้า

เพื่อให้บรรลุสิ่งนี้ ผู้บริหารระดับสูงได้กำหนดลำดับความสำคัญที่ชัดเจนสำหรับคุณภาพผลิตภัณฑ์ ต้นทุน และระเบียบวินัยในการจัดส่ง และปรับใช้จากบนลงล่างทั่วทั้งองค์กร

นอกจากความพึงพอใจของลูกค้าแล้ว วิธีการแบบไคเซ็นยังช่วยให้:

• ปรับปรุงคุณภาพสินค้าและลดราคาในเวลาเดียวกัน
• เพิ่มผลกำไรของบริษัท
• จูงใจพนักงานและเพิ่มศักยภาพสูงสุดของพวกเขา
• ยังคงแข่งขันในตลาดมานานหลายทศวรรษ
• การใช้ทรัพยากรที่จำกัดและมีราคาแพงอย่างมีเหตุผล

ในความคิดของฉัน ไคเซ็นก็เป็นจุดจบในตัวเองเช่นกัน - การปรับปรุงเพื่อประโยชน์ในการปรับปรุง เพราะในเรื่องนี้ที่หลายคนเห็นความหมายของการดำรงอยู่ของมนุษย์

การประยุกต์ใช้วิธีการในแนวคิดของไคเซ็น

ในทางปฏิบัติ ไคเซ็นถูกใช้งานผ่านเครื่องมือและเทคนิคที่ใช้งานได้จริง ลองพิจารณาบางส่วนของพวกเขา

การจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM - การจัดการคุณภาพโดยรวม)

ปรัชญาการบริหารงาน ซึ่งประกอบด้วย การปรับปรุงคุณภาพสินค้า การลดต้นทุน ความพึงพอใจของผู้บริโภคและพนักงานของบริษัท เครื่องมือไคเซ็นที่สำคัญและมีขนาดใหญ่ที่สุด

ระบบการผลิตทันเวลา ()

วิธีการผลิตขององค์กรที่พัฒนาโดย Taiichi Ohno รองประธานบริษัท Toyota ในปี 1954 และใช้ในระบบการผลิตของบริษัท

สาระสำคัญคือชิ้นส่วนที่จำเป็นสำหรับการผลิตจะถูกส่งไปยังสายการประกอบในเวลาที่กำหนดอย่างเคร่งครัดและในปริมาณที่เหมาะสม ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปผลิตขึ้นเป็นชุดเล็กๆ และไม่ได้จัดเก็บ แต่จะจัดส่งให้ผู้บริโภคทันที

ด้วยวิธีนี้ บริษัทจึงย้ายออกจากการบำรุงรักษาคลังสินค้า ซึ่งเป็นไปไม่ได้ในเงื่อนไขของทรัพยากรและอาณาเขตที่มีราคาแพงจำกัด และยังเพิ่มคุณภาพและความเร็วในการประกอบ เพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการผลิตอย่างสมบูรณ์

(TPM - การบำรุงรักษาผลผลิตทั้งหมด)

TRM คือความเอาใจใส่ของพนักงานแต่ละคนเกี่ยวกับอุปกรณ์และสถานที่ทำงานที่ได้รับมอบหมาย การดูแลเครื่องเป็นเวลานานทำให้สามารถทำงานได้ดีช่วยให้มองเห็นการแตกหักได้ การกระทำของผู้ปฏิบัติงานได้รับการสนับสนุนโดยการพัฒนามาตรฐานสำหรับการทำงานของอุปกรณ์ การจัดระเบียบและความสงบเรียบร้อยในสถานที่ทำงาน การระบุปัญหา และการซ่อมแซมเล็กน้อย

ระบบข้อเสนอ

ชาวญี่ปุ่นนำแนวปฏิบัติในการยื่นข้อเสนอเพื่อปรับปรุงการผลิตจากประเทศสหรัฐอเมริกา วิธีการมีสองแบบ - ข้อเสนอรายบุคคลและข้อเสนอกลุ่มเล็ก ระบบของข้อเสนอสนับสนุนไคเซ็น สร้างความรู้สึกมีส่วนร่วมของพนักงานในชะตากรรมของบริษัท

ผู้นำญี่ปุ่นสนับสนุนข้อเสนอของพนักงานอย่างจริงจังและออกรางวัล และขอขอบคุณสำหรับการริเริ่ม จำนวนข้อเสนอที่ส่งไปยัง บริษัท หนึ่งรายโดยหนึ่งคนในหนึ่งปีคือ 16,821

งานกลุ่มเล็ก

ที่หน้าร้าน กลุ่มคนงาน 6-10 คนกำลังมองหาวิธีปรับปรุงคุณภาพของกระบวนการและผลิตภัณฑ์ ลดเวลาหยุดทำงาน และลดการใช้วัสดุ เป็นครั้งแรกที่สมาคมอาสาสมัครดังกล่าวปรากฏในปี 2505 เป็นกลุ่มศึกษาที่ศึกษาทฤษฎีการควบคุมคุณภาพและเริ่มนำสิ่งที่เรียนรู้ไปใช้ในที่ทำงาน

กลุ่มเล็ก ๆ ทั่วไป ได้แก่ วงควบคุมคุณภาพ วงกลม QC ขอบเขตความรับผิดชอบของแวดวง QC มักจะจำกัดอยู่ที่สถานที่ทำงาน - ลดต้นทุนด้านทรัพยากร ปรับปรุงความปลอดภัยของแรงงาน และเพิ่มผลิตภาพ แวดวง QC ใช้เครื่องมือทางสถิติเจ็ดอย่างในการวิเคราะห์ปัญหาและแก้ปัญหา: แผนภูมิ Pareto แผนภาพสาเหตุและผลกระทบ ฮิสโตแกรม แผนภูมิควบคุม แผนภาพกระจาย กราฟ และรายการตรวจสอบ

ในขณะที่เขียนหนังสือเรื่อง kaizen (1986) วงการ KK 170,000 ได้รับการจดทะเบียนอย่างเป็นทางการในญี่ปุ่น และมีจำนวนเดียวกันดำเนินการอย่างไม่เป็นทางการ

สมาชิกของแวดวง QC ได้รับความพึงพอใจจากการมีอิทธิพลต่อกระบวนการทำงานและมีส่วนร่วมในการปรับปรุง องค์ประกอบของความคิดสร้างสรรค์และความคิดริเริ่มมีผลในเชิงบวกต่อวัฒนธรรมองค์กร

ในภาพ - ผลงานของ QC Circle ที่โรงงานโตโยต้าในอินโดนีเซียในตอนนั้นและตอนนี้

เครื่องมืออื่นที่สร้างขึ้นที่โตโยต้าซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของระเบียบวิธีแบบทันเวลาพอดี Kanban คือแท็กที่ติดอยู่กับคอนเทนเนอร์ของชิ้นส่วนการผลิต คอนเทนเนอร์เคลื่อนไปตามสายการประกอบ และพนักงานจะเลือกชิ้นส่วนที่จำเป็น เมื่อเลือกทุกส่วนแล้ว คอนเทนเนอร์เปล่าจะถูกส่งคืนสำหรับชุดถัดไป และแท็กจะทำหน้าที่เป็นแบบฟอร์มใบสมัคร โดยพื้นฐานแล้ว นี่คือระบบการสื่อสารระหว่างพนักงานฝ่ายผลิตและพนักงานคลังสินค้า ซึ่งลดการจัดเก็บชิ้นส่วนในการผลิต

ข้อบกพร่องเป็นศูนย์ (ZD - ข้อบกพร่องเป็นศูนย์)

Zero Defect Program พัฒนาโดย American Philip Crosby สาระสำคัญของมันคือระดับของข้อบกพร่องในการผลิตเป็นที่ยอมรับไม่ได้ จำนวนข้อบกพร่องจะต้องเป็นศูนย์

เป้าหมายนี้เกิดขึ้นได้ด้วยวิธีต่อไปนี้:

• ป้องกันข้อบกพร่อง ไม่พบและแก้ไข
• ควรพยายามลดจำนวนข้อบกพร่อง
• ผู้บริโภคสมควรได้รับผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีข้อบกพร่อง และเป็นความรับผิดชอบของผู้ผลิตในการจัดหาให้
• ฝ่ายบริหารควรกำหนดเป้าหมายในการปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์อย่างชัดเจน
• คุณภาพไม่ได้ถูกกำหนดในกระบวนการผลิตเท่านั้น แต่ยังกำหนดโดยกิจกรรมของบุคลากรที่ไม่ใช่ฝ่ายผลิตด้วย
• การประกันคุณภาพควรอยู่ภายใต้การวิเคราะห์ทางการเงิน

ข้อดีและข้อเสียของไคเซ็น

ประโยชน์ของไคเซ็นนั้นชัดเจน:

1. คุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ดีขึ้นด้วยต้นทุนที่ต่ำลง
2. ความพึงพอใจของผู้บริโภค
3. การใช้ทรัพยากรและอุปกรณ์อย่างมีเหตุผล
4. บรรยากาศของการช่วยเหลือซึ่งกันและกันและความร่วมมือ
5. แรงจูงใจของพนักงาน

แต่ทำไมทุกบริษัทถึงไม่ใช้เทคนิคไคเซ็น? ไคเซ็นไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะนำไปใช้ สำหรับสิ่งนี้ คุณต้องสร้างใหม่ไม่เพียงแค่กระบวนการผลิตเท่านั้น แต่ยังต้องคิดด้วย

นี่คือความท้าทายบางประการที่บริษัทต้องเผชิญในการเดินทางสู่ความเป็นเลิศ:

1. การปรับปรุงกระบวนการต้องใช้เงินลงทุนที่จะไม่จ่ายออกทันที
2. ใช้เวลานานถึงเห็นผล - 3-5 ปี
3. ไคเซ็นไม่เหมาะกับเศรษฐกิจที่กำลังพัฒนาอย่างรวดเร็ว
4. ยากมากที่จะให้พนักงานทุกระดับมีส่วนร่วม
5. ขัดขวางปัจจัยมนุษย์ - ความเกียจคร้าน ความโลภ ความไม่ซื่อสัตย์
6. ในบริษัทตะวันตกไม่มีวิธีปฏิบัติเกี่ยวกับการจ้างงานตลอดชีพ การหมุนเวียนในแนวนอน การรวมกันของหลายฟังก์ชัน
7. ข้อเสนอแนะของพนักงานไม่ได้รับการพิจารณาอย่างจริงจัง

ไคเซ็นในทางปฏิบัติ

ปรัชญาของไคเซ็นได้รับการสนับสนุนจากบริษัทญี่ปุ่นหลายแห่ง เช่น โตโยต้า มิตซูบิชิ นิสสัน ฟิลิปส์ ตัวอย่างเช่น ผู้ติดตามไคเซ็น ฉันขอยกตัวอย่างบริษัทตะวันตก - Nestlé S.A.

เนสท์เล่

ผู้ผลิตอาหารและเครื่องดื่มข้ามชาติของสวิส กลุ่มผลิตภัณฑ์ของบริษัทประกอบด้วยอาหารสำหรับทารก โภชนาการทางการแพทย์ น้ำขวด อาหารเช้าซีเรียล กาแฟและชา ขนมหวาน อาหารแช่แข็ง ขนมขบเคี้ยว และอาหารสัตว์เลี้ยง

บริษัท อยู่ในรายชื่อ Fortune 500 เป็นเวลา 22 ปีในปี 2559 อยู่ในอันดับที่ 66 โดยมีกำไร 9,423 ล้านดอลลาร์ ปีที่แล้วอยู่ในอันดับที่ 70 และปีที่แล้ว - 72

การผลิตแบบลีนและของเสียเป็นศูนย์คือภารกิจหลักของเนสท์เล่ แนวคิดแบบไคเซ็นนั้นมองเห็นได้ชัดเจนในหลักการของบริษัทเนสท์เล่และนโยบายคุณภาพของเนสท์เล่

ผู้บริหารระดับสูงของ บริษัท มุ่งมั่นที่จะมุ่งมั่นเพื่อคุณภาพและความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์สูงสุดด้วยวิธีต่อไปนี้:

• ปลูกฝังวัฒนธรรมคุณภาพเพื่อพัฒนา ผลิต และส่งมอบผลิตภัณฑ์และบริการที่ไม่มีข้อบกพร่องที่ลูกค้าของเราไว้วางใจ
• การปฏิบัติตามกฎหมายปัจจุบันและข้อกำหนดระหว่างประเทศ
• ปรับปรุงระบบการจัดการคุณภาพอย่างต่อเนื่องเพื่อให้มั่นใจในความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์ ป้องกันเหตุการณ์ด้านคุณภาพและขจัดข้อบกพร่อง
• การส่งเสริมการมีส่วนร่วมและการกระจายความรับผิดชอบด้านคุณภาพระหว่างพนักงานและคู่ค้าผ่านมาตรฐาน การศึกษา การฝึกอบรมและการให้คำปรึกษา การควบคุม และการสื่อสารที่มีประสิทธิผล

เพื่อสร้างมูลค่าและได้รับความเชื่อถือจากผู้บริโภค เนสท์เล่ได้ปฏิบัติตามหลักการ 4 ประการ:

Nestlé Waters ใช้วิธีการต่างๆ ในการพิจารณาว่าจะเปิดโรงงานแห่งใหม่ได้ที่ไหน เทคนิคต่างๆ เช่น Value Stream Mapping แสดงให้เห็นถึงการไหลของวัสดุและข้อมูลที่จำเป็นในการส่งมอบผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายไปยังผู้บริโภค ดังนั้นจึงมีการเปิดโรงงานแห่งใหม่ซึ่งจะเริ่มดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

การจัดการคุณภาพโดยรวม: ความหมายและสาระสำคัญ

การจัดการคุณภาพโดยรวมนั้นเป็นสากล คำที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับไคเซ็น เมื่อพูดถึงการจัดการคุณภาพโดยรวม Masaaki Imai เรียกมันว่า "ทางหลวงสายหลักที่นำไปสู่ไคเซ็น" และมักจะทำให้แนวคิดเหล่านี้เท่าเทียมกัน

TQM เป็นไคเซ็นที่นำมาใช้โดยใช้วิธีการที่เป็นระบบและวิธีการทางสถิติ พวกเขาแปลปัญหาของบริษัทเป็นตัวเลขที่เป็นรูปธรรม

TQM เป็นกิจกรรมที่มุ่งพัฒนาคุณภาพ: พวกเขาเกี่ยวข้องกับผู้บริหารระดับสูงและระดับกลาง หัวหน้าคนงานและคนงาน พนักงานของหน่วยงานที่ไม่ใช่ฝ่ายผลิต กิจกรรมเหล่านี้เกี่ยวข้องกับการวิจัยการตลาด การออกแบบและพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ การผลิต การขาย ความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์และลูกค้า การฝึกอบรมพนักงาน ฯลฯ

ในญี่ปุ่น การนำ TQM มาใช้นั้นเริ่มต้นจากคน- เมื่อพนักงานขององค์กรถูกเติมเต็มด้วยความปรารถนาในคุณภาพและเข้าใจแนวคิดแบบไคเซ็นแล้ว คุณสามารถเริ่มปรับปรุงกระบวนการผลิตและการจัดการได้

ในขณะที่ทางตะวันตกมีตำแหน่งหรือแผนกพิเศษสำหรับการควบคุมคุณภาพ ในญี่ปุ่น การดูแลคุณภาพเป็นธุรกิจของทุกคน พนักงานทุกระดับได้รับการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องเพื่อให้แน่ใจว่าการควบคุมคุณภาพมีประสิทธิภาพ นอกจากนี้ TQM ยังได้รับการสนับสนุนในระดับรัฐ

หลักการของ TQM

ศาสตราจารย์คาโอรุ อิชิกาวะ หนึ่งในผู้ก่อตั้งขบวนการ TQM ได้สร้างคุณลักษณะ 6 ประการของการจัดการคุณภาพโดยรวมในญี่ปุ่น:

1. TQM ถูกนำไปใช้ทั่วทั้งบริษัทโดยมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคน
2. ความสำคัญของการศึกษาและการฝึกอบรม
3. การทำงานของวงการ QC
4. การตรวจสอบ TQM เป็นประจำโดยผู้บริหารระดับสูงหรือองค์กรภายนอก
5. การใช้วิธีการทางสถิติ
6. การสนับสนุนจากรัฐสำหรับ TQM

วิธีการจัดการคุณภาพโดยรวมแตกต่างอย่างมากกับแนวทางการจัดการคุณภาพแบบดั้งเดิม:

หลักการจัดการคุณภาพแบบดั้งเดิม	หลักการของ TQM
ความพึงพอใจของลูกค้า	ความพึงพอใจของผู้บริโภค พนักงาน และสังคมโดยรวม
การดำเนินการเพื่อปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์	การดำเนินการเพื่อปรับปรุงคุณภาพของกระบวนการและระบบ
การแก้ไขผลกระทบต่อคุณภาพ	ผลเชิงป้องกันต่อคุณภาพ
การฝึกอบรมการจัดการคุณภาพสำหรับพนักงานแผนกควบคุมคุณภาพเท่านั้น	การฝึกอบรมการจัดการคุณภาพสำหรับพนักงานทุกคน
เฉพาะแผนกควบคุมคุณภาพเท่านั้นที่รับผิดชอบด้านคุณภาพ	พนักงานทุกคนมีความรับผิดชอบต่อคุณภาพ
แก้ปัญหาคุณภาพเร่งด่วน “อุดรูรั่ว”	ค้นหาและแก้ไขปัญหาเรื้อรัง
การแก้ปัญหาที่มีคุณภาพโดยเฉพาะ	ปฏิสัมพันธ์ของพนักงานในการแก้ปัญหาคุณภาพ

W. Edwards Deming มีส่วนเกี่ยวข้องโดยตรงในการสร้างแนวคิด TQM เขากำหนดอัลกอริทึมของการดำเนินการสำหรับการนำแนวคิด TQM ไปใช้ 14 คะแนน:

1. รักษาเป้าหมายการปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการที่สอดคล้องกัน
2. น้อมรับปรัชญาใหม่
3. เลิกพึ่งพาการตรวจสอบเพื่อให้ได้คุณภาพ
4. หยุดเลือกพันธมิตรในราคาเพียงอย่างเดียว ให้ลดต้นทุนทั้งหมดโดยร่วมมือกับซัพพลายเออร์เพียงรายเดียว
5. ปรับปรุงทุกขั้นตอนการวางแผน การผลิต และการบริการอย่างต่อเนื่องและถาวร
6. แนะนำการฝึกปฏิบัติงานจริง
7. ส่งเสริมความเป็นผู้นำ
8. กำจัดความกลัว
9. ทลายกำแพงกั้นระหว่างพนักงานในส่วนงานต่างๆ
10. ขจัดคำขวัญ คำขวัญ และเป้าหมายด้านกำลังคน
11. ขจัดโควต้าที่เป็นตัวเลขสำหรับพนักงานและเป้าหมายที่เป็นตัวเลขสำหรับผู้จัดการ
12. ขจัดอุปสรรคที่ทำให้ผู้คนไม่ภาคภูมิใจในผลงานและขจัดระบบการให้คะแนนประจำปีหรือระบบการทำบุญ
13. จัดโปรแกรมการเรียนรู้และพัฒนาตนเองที่เข้มข้นสำหรับทุกคน
14. ให้ทุกคนในบริษัทมีส่วนร่วมกับงานแห่งการเปลี่ยนแปลง

ข้อดีและข้อเสียของ TQM

ประโยชน์ที่ชัดเจนที่สุดของ TQM คือการปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ แต่เนื่องจากการจัดการคุณภาพโดยรวมส่งผลต่อกระบวนการทั้งหมดในองค์กร ผลกระทบของการใช้งานจึงกว้างกว่าผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีข้อบกพร่องมาก

นี่คือประโยชน์บางประการที่คุณจะได้รับจาก TQM:

• การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์
• ความพึงพอใจและความภักดีของลูกค้า
• ลดต้นทุนการผลิต
• การเติบโตของกำไรของบริษัท
• ความสามารถในการปรับตัวของบริษัทต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างกะทันหันของสิ่งแวดล้อม
• แรงจูงใจของพนักงานผ่านการมีส่วนร่วมในกิจกรรมของบริษัท
• การเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กร

แม้จะได้ผลในเชิงบวก แต่การนำ TQM ไปใช้นั้นต้องใช้ต้นทุนและความพยายามอย่างมาก นักวิจารณ์ของแนวคิดเรียกข้อบกพร่องดังกล่าว:

• การลงทุนทางการเงินขนาดใหญ่ในระยะเริ่มต้นที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมพนักงานและการจ้างที่ปรึกษาที่มีคุณภาพ
• เวลาที่ใช้ในการสร้างกระบวนการสื่อสารและสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่
• การทำให้เป็นทางการของกระบวนการผลิตเนื่องจากการแนะนำมาตรฐานกฎใหม่
• ความยากลำบากในการรับรองการมีส่วนร่วมของพนักงานในระดับที่เหมาะสม
• ไม่มีผลในระยะสั้น
• ขาดการปรับตัวเข้าหาภาคบริการ ธุรกิจขนาดเล็ก ภาคไม่แสวงหาผลกำไร

TQM ในทางปฏิบัติ

ตัวอย่างของ Total Quality Management ฉันอยากจะกล่าวถึงบริษัทอินเดีย บริษัทเรือธงของ CK Birla Group ในปี 2558 เธอได้รับรางวัล Deming Award ซึ่งเป็นรางวัลกิตติมศักดิ์ด้านการจัดการคุณภาพ

NEI ผลิตตลับลูกปืนภายใต้ชื่อแบรนด์ NBC Bearings สำหรับอุตสาหกรรมยานยนต์และทางรถไฟ โรงงานทั้งสี่แห่งของ NEI สามารถผลิตตลับลูกปืนได้หลายพันขนาด เป็นผู้ผลิตตลับลูกปืนรายเดียวในอินเดียที่มีศูนย์ R&D เป็นของตัวเอง ผลิตภัณฑ์ของบริษัทส่งออกไปยัง 21 ประเทศ ได้แก่ สหรัฐอเมริกา เยอรมนี ญี่ปุ่น และออสเตรเลีย และใช้ในผลิตภัณฑ์ของฮอนด้า ซูซูกิ เดมเลอร์

NEI คำนึงถึงผลประโยชน์ของผู้บริโภคเป็นอันดับแรก และปรับให้เข้ากับความต้องการของตลาดที่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ ในการผลิตและการจัดหา บริษัทยึดมั่นในแนวคิด "Zero Defects" ขณะนี้อัตราข้อบกพร่องอยู่ที่ 100 ppm ในอีกสามปีข้างหน้า NEI วางแผนที่จะลดให้เหลือ 50 ppm และในอนาคตจะแก้ไขให้ต่ำกว่า 10 ppm

เครดิตบริษัท
เป็นสิ่งที่ดีที่สุดที่คุณสามารถเป็นได้
เป็นสิ่งที่ดีที่สุดที่คุณสามารถเป็นได้

ไคเซ็นในไอที

ปรัชญาไคเซ็นไม่เพียงแต่เหมาะสำหรับองค์กรการผลิตเท่านั้น หลักการของไคเซ็นเป็นพื้นฐานของวิธีการพัฒนาที่คล่องตัวสมัยใหม่และถูกใช้อย่างแข็งขันโดยทีมทั่วโลก

การต่อสู้

ผู้สร้างได้รับแรงบันดาลใจจากแนวปฏิบัติขององค์กรญี่ปุ่น และหลักการหลายประการของไคเซ็นเป็นพื้นฐานของวิธีการของพวกเขา ได้แก่ วงจร PDCA การวิเคราะห์กิจกรรมอย่างต่อเนื่อง การขจัดการแทรกแซง การสนับสนุนซึ่งกันและกัน และการเปิดกว้างของข้อมูล

เอียง.

การพัฒนาเป็นวิธีการผลิตแบบลีนที่ปรับให้เข้ากับไอที ซึ่งเป็นหนึ่งในเครื่องมือไคเซ็น การกำจัดเวลาหยุดทำงานและการสูญเสียมีความสำคัญในสภาพแวดล้อมของนักพัฒนาเช่นเดียวกับในการผลิต ลีนขึ้นอยู่กับการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง การกำจัดของเสีย การตัดสินใจอย่างมีข้อมูล การส่งมอบผลิตภัณฑ์ให้กับลูกค้าอย่างรวดเร็ว แรงจูงใจในทีม และหลักการแบบลีน

คัมบัง.

เป็นอีกวิธีหนึ่งที่ย้ายจากเวิร์กช็อปไปยังสำนักงานของนักพัฒนา ในขั้นต้น นี่เป็นหนึ่งในเครื่องมือของแนวคิดแบบทันเวลาพอดี

ตามหลักการ:

1. การพัฒนาเริ่มต้นด้วยวิธีการที่มีอยู่ซึ่งในกระบวนการมีการเปลี่ยนแปลงให้ดีขึ้น
2. ทีมงานตกลงล่วงหน้าเพื่อทำการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ
3. ความคิดริเริ่มได้รับการสนับสนุน
4. บทบาทและความรับผิดชอบภายในทีมมีการกำหนดไว้อย่างชัดเจน นอกจากนี้ยังมีแนวคิดที่เหมือนกันหลายอย่างของไคเซ็น

จำไว้และคุณจะเข้าใจว่าวิธีการที่ทันสมัยทั้งหมดในการสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพมาจากไหน

หลักการของ TQM ก็ถูกนำมาใช้เช่นเดียวกัน
ในการพัฒนาซอฟต์แวร์: คุณภาพถูกสร้างขึ้นในกระบวนการการสร้างผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ในขั้นตอนการรวบรวมความต้องการของลูกค้า

แอปพลิเคชั่น

มีบริการจัดการโครงการมากมายที่ให้คุณควบคุมงานการผลิต ทีมงานไอที และหน่วยงานดิจิทัลที่ฝึกไคเซ็นหรือโททัล การจัดการคุณภาพ. และมีส่วนงาน

บริการ Saas ช่วยให้คุณสร้างการสื่อสารที่โปร่งใสระหว่างฝ่ายบริหารและทีม ระหว่างลูกค้าของบริษัทและผู้รับเหมา จนถึงนักแปลอิสระที่ได้รับการว่าจ้าง การควบคุมคุณภาพและการปรับปรุงผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่องเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้

ควบคุมคุณภาพ

1. หลักการพื้นฐานของระบบการจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM)

บทนำ………………………………………………………………………..…..3

1. วิธีการจัดการคุณภาพที่ทันสมัย……....……4

2. แนวคิด "TQM»……………………………………………………….……...7

2.2. หลักการพื้นฐานของ TQM…………………………………………….8

3. ระเบียบวิธี "การจัดการคุณภาพโดยรวม"……12

3.1. เทคโนโลยีการปรับใช้ฟังก์ชันคุณภาพ

(QFD- การปรับใช้ฟังก์ชันคุณภาพ)…………………….….…12

3.2. การทำงาน - การวิเคราะห์ต้นทุน (FSA) ………………13

3.3. FMEA - การวิเคราะห์ (โหมดความล้มเหลวและการวิเคราะห์เอฟเฟกต์)………..13

3.4. การทำงาน - การวิเคราะห์ทางกายภาพ (FFA)……………………….16

4. การใช้งานระบบTQM……………………………………………19

สรุป………………………………………………………………..……23

วรรณกรรม…………………………………………………………………………………....24

การแนะนำ

เมื่อพูดถึงระบบคุณภาพ การรับประกัน และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เราไม่สามารถละเลยแนวคิดดังกล่าวที่ได้รับความนิยมไปทั่วโลกในชื่อ Total Quality Management (TQM)

การจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM) คืออะไร?

อาจไม่เกินหนึ่งในสิบของผู้ประกอบการที่จะสามารถตอบคำถามนี้ได้ในวันนี้ และมีเพียงไม่กี่คนที่คิดว่าจะนำแนวคิดนี้ไปใช้กับความเป็นจริงที่รุนแรงได้อย่างไร เพื่อปลูกไว้บนต้นไม้ที่ยังคงอ่อนแอของเศรษฐกิจเบลารุส

TQM ย่อมาจาก Total Quality Management เป็นกลยุทธ์ที่จะกำหนดแนวทางการจัดการคุณภาพในศตวรรษที่ 21 บริษัทชั้นนำในญี่ปุ่นและยุโรปตะวันตกได้นำกลยุทธ์นี้ไปใช้ในทางปฏิบัติแล้ว ซึ่งแสดงให้เห็นให้โลกเห็นถึงความเป็นไปได้มหาศาลของ TQM นำวิธีการ TQM มาใช้ - ทำให้มั่นใจว่าพนักงานแต่ละคนมีส่วนร่วมอย่างต่อเนื่องในกระบวนการปรับปรุงคุณภาพ ย้ายไปสู่หลักการใหม่ของกิจกรรมในด้านการจัดการคุณภาพ นี่หมายถึงการได้เปรียบอย่างมากในธุรกิจแห่งศตวรรษที่ 21 มันหมายถึงการเป็นสิ่งที่ดีที่สุด
กลยุทธ์ TQM นั้นเรียบง่ายแต่เป็นสากล - เพื่อค้นหาความต้องการของผู้บริโภคและตอบสนองความต้องการเหล่านั้น นี่คือความลับของความสำเร็จ แน่นอน คุณไม่สามารถคาดหวังได้ว่าทุกอย่างสามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็วและไม่มีปัญหา การแนะนำระบบนี้เป็นกระบวนการที่ยาวนาน ซึ่งต้องใช้เวลาหลายปีในการพัฒนา ต้องใช้ความพยายามอย่างมากในการควบคุมรายละเอียดปลีกย่อย พัฒนาระบบมุมมองที่เหมาะสม และนำไปใช้

1. วิธีการจัดการคุณภาพที่ทันสมัย

มีแนวคิดที่หลากหลายในการจัดการคุณภาพ แนวคิดหลักคือแนวคิดของการจัดการทั่วไปตามคุณภาพ "TQM" ซึ่งเป็นอุดมการณ์ที่พัฒนาโดยนักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกัน Walter Shewhart และ William Edward Deming

แนวคิดหลักเบื้องหลังแนวคิดของ Shewhart คือ "การปรับปรุงคุณภาพโดยลดความแปรปรวนของกระบวนการ" สาเหตุของความแปรปรวนอาจเป็นเรื่องทั่วไปหรือเฉพาะเจาะจง Shewhart ชี้ให้เห็นถึงความสำคัญของการขจัดความผันแปรจากกระบวนการทั้งหมดในการผลิตสินค้าและบริการอย่างต่อเนื่องและมีสติ ในปี 1924 นักวิทยาศาสตร์ได้พัฒนาแนวคิดของการควบคุมการผลิตที่เกี่ยวข้องกับการประดิษฐ์และการใช้การ์ดควบคุมทางสถิติในภายหลัง: Shewhart Control Charts วิธีการควบคุมทางสถิติช่วยให้คุณมุ่งเน้นไปที่วิธีเพิ่มจำนวนผลิตภัณฑ์ที่ดีโดยลดความผันแปรให้น้อยที่สุด

รูปที่ 1 การ์ดควบคุม

Shewhart เป็นคนแรกที่เสนอแบบจำลองวัฏจักรที่แบ่งการจัดการคุณภาพออกเป็น 4 ขั้นตอน: 1. การวางแผน (แผน), 2. การนำไปปฏิบัติ (Do), 3. ตรวจสอบ (ตรวจสอบ), 4. การดำเนินการแก้ไข (การดำเนินการ) รุ่นนี้นิยมใช้กันมากที่สุดในประเทศญี่ปุ่น

ในทางกลับกัน E. Deming ได้พัฒนาและเสนอโปรแกรมที่มุ่งปรับปรุงคุณภาพแรงงานซึ่งอยู่บนพื้นฐานของสัจพจน์ในทางปฏิบัติ 3 ประการ:

1. กิจกรรมใดๆ ถือเป็นกระบวนการทางเทคโนโลยี ซึ่งหมายความว่าสามารถปรับปรุงได้ 2. การผลิตต้องได้รับการพิจารณาให้เป็นระบบในสถานะเสถียรหรือไม่เสถียร ดังนั้น การแก้ปัญหาเฉพาะยังไม่เพียงพอ - คุณยังคงได้เฉพาะสิ่งที่ระบบให้เท่านั้น จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในกระบวนการ 3. ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรต้องรับผิดชอบต่อกิจกรรมของตนในทุกกรณี ในปี 1982 ภายใต้กองบรรณาธิการของ E. Deming หนังสือ "Quality, Productivity and Competitiveness" ได้รับการตีพิมพ์ซึ่งมี 14 ข้อที่ช่วยให้คุณจัดระเบียบงานการผลิตได้อย่างถูกต้อง สมมติฐานเหล่านี้ช่วยให้เราสรุปได้ว่าด้วยความรับผิดชอบในการจัดการในระดับสูง การปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์และแต่ละกระบวนการแยกจากกันอย่างต่อเนื่อง ด้วยความไม่สามารถยอมรับได้ของความไม่สอดคล้องกันและการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องของพนักงานทุกคน จึงสามารถลดต้นทุนขององค์กรได้อย่างมาก การลดต้นทุน การเพิ่มผลิตภาพ และความสำเร็จของทีมในตลาดเป็นผลสืบเนื่องมาจากการปรับปรุงคุณภาพ เมื่อพูดถึงวิธีการจัดการคุณภาพสมัยใหม่ เราไม่สามารถลืมนึกถึงแนวคิดของโจเซฟ จูราน ผู้พัฒนาแบบจำลองเชิงพื้นที่ที่กำหนดขั้นตอนของการพัฒนาอย่างต่อเนื่องของงานบริหารคุณภาพที่เรียกว่า "เกลียวจูรัน" เกลียวนี้มีลักษณะดังนี้:

1. การวิจัยตลาด

2. การพัฒนาการมอบหมายโครงการ

3.งานออกแบบและวิศวกรรม

4. การร่างข้อกำหนด

5. การพัฒนาเทคโนโลยีและการเตรียมการผลิต

6. โลจิสติกส์

7. การผลิตเครื่องมือและเครื่องมือวัด

8. การผลิต

9. ควบคุมกระบวนการผลิต

10. การควบคุมผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

11. การทดสอบประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์ 11.1 การบรรจุและการเก็บรักษา

13. การบำรุงรักษา.

14. การกำจัด

15. การวิจัยตลาด. ตามแนวคิดของ Juran การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องคือการขยับขึ้นบันได แนวคิดนี้เรียกว่า "AQL - การปรับปรุงคุณภาพประจำปี" แนวคิดของมันคือเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่มีการแข่งขันสูงและระยะยาว หลักการสำคัญคือ:

1. การวางแผนเพื่อพัฒนาคุณภาพในทุกระดับและทุกด้านขององค์กร

2. การพัฒนามาตรการเพื่อขจัดและป้องกันข้อผิดพลาด

3. เปลี่ยนจากการบริหารเป็นการจัดการอย่างเป็นระบบของกิจกรรมทั้งหมดในด้านคุณภาพ

นักวิทยาศาสตร์อีกคนที่จัดการกับปัญหาการจัดการคุณภาพคือ F. Crosby ผู้พัฒนาแนวคิดของ ZD (ข้อบกพร่องเป็นศูนย์) - "การผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีข้อบกพร่อง" แนวคิดนี้มีพื้นฐานมาจากบทบัญญัติต่อไปนี้:

1. เน้นการป้องกันไม่ให้เกิดข้อบกพร่องมากกว่าการแก้ไข

3. เหตุผลของความต้องการของผู้บริโภคสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีข้อบกพร่อง

4. การตั้งเป้าหมายที่ชัดเจนในด้านการปรับปรุงคุณภาพมาอย่างยาวนาน

5. การทำความเข้าใจว่าคุณภาพของแคมเปญนั้นไม่ได้ถูกกำหนดโดยคุณภาพของกระบวนการผลิตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงคุณภาพของกิจกรรมของหน่วยที่ไม่ใช่การผลิตด้วย

6. การรับรู้ถึงความจำเป็นในการให้ทุนสนับสนุนการวิเคราะห์กิจกรรมในด้านคุณภาพ หลักการสำคัญของโครงการการผลิตที่ปราศจากข้อบกพร่องคือการไม่สามารถยอมรับข้อบกพร่องในระดับอื่นที่ไม่ใช่ศูนย์ได้ นักวิทยาศาสตร์ Armand Feigenbaum ได้พัฒนาทฤษฎีการจัดการคุณภาพแบบบูรณาการ แนวคิดหลักคือการจัดการคุณภาพโดยรวมซึ่งส่งผลต่อทุกขั้นตอนของการสร้างผลิตภัณฑ์และการจัดการองค์กรทุกระดับในการดำเนินการตามมาตรการทางเทคนิค เศรษฐกิจ องค์กร และจิตวิทยาสังคม Kaoru Ishikawa ผู้เขียนเวอร์ชันภาษาญี่ปุ่นของการจัดการคุณภาพแบบบูรณาการ ระบุบทบัญญัติเกี่ยวกับแนวคิดต่อไปนี้:

1. คุณลักษณะหลักคือการมีส่วนร่วมของพนักงานในการจัดการคุณภาพ

2. มีความจำเป็นต้องแนะนำการตรวจสอบภายในอย่างสม่ำเสมอเกี่ยวกับการทำงานของระบบคุณภาพ

3. การฝึกอบรมบุคลากรอย่างต่อเนื่อง

4. การแนะนำวิธีการควบคุมทางสถิติอย่างกว้างขวาง

2. แนวคิด "TQM».

ในช่วงเศรษฐกิจเปลี่ยนผ่านของสาธารณรัฐเบลารุส มีความจำเป็นต้องแนะนำวิธีการตลาดที่มุ่งเน้นผู้บริโภคเพื่อจัดการคุณภาพของสินค้าและบริการในทุกด้านของชีวิต วิธีการจัดการคุณภาพที่เรียกว่าการจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM) หรือในภาษารัสเซียคือ "การจัดการคุณภาพโดยรวม" มีการใช้กันอย่างแพร่หลายในหลายประเทศอุตสาหกรรมสำหรับการปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์และบริการอย่างต่อเนื่อง Bove and Till ให้คำจำกัดความ TQM ดังต่อไปนี้: "การจัดการคุณภาพโดยรวมเป็นปรัชญาขององค์กรที่ยึดตามการแสวงหาคุณภาพและแนวทางการจัดการที่นำไปสู่คุณภาพโดยรวม ดังนั้นคุณภาพจึงไม่ใช่สิ่งที่คุณต้องติดตามหรือเพิ่มในบางขั้นตอนของ กระบวนการผลิต มันคือแก่นแท้ขององค์กร"

คุณภาพสามารถแสดงเป็นปิรามิดได้:

ข้าว. 2. พีระมิดแห่งคุณภาพ ที่ด้านบนสุดของปิรามิดคือ TQM - การจัดการคุณภาพโดยรวม ซึ่งบ่งบอกถึงคุณภาพของงานทั้งหมดเพื่อให้ได้คุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ต้องการ ประการแรก งานนี้เป็นงานที่เกี่ยวข้องกับการรับรองระดับการผลิตในระดับองค์กรและทางเทคนิคในระดับสูง สภาพการทำงานที่เหมาะสม คุณภาพของงานรวมถึงความถูกต้องของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ระบบการวางแผน สิ่งที่สำคัญเป็นพิเศษคือคุณภาพของงานที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการผลิตผลิตภัณฑ์ (การควบคุมคุณภาพของกระบวนการทางเทคโนโลยี คุณภาพของผลิตภัณฑ์เป็นองค์ประกอบและเป็นผลมาจากคุณภาพของงาน ที่นี่ประเมินคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมความคิดเห็นของผู้บริโภคโดยตรง

ข้าว. 3. องค์ประกอบหลักของ TQM

TQC - การจัดการคุณภาพโดยรวม;

QA - การประกันคุณภาพ;

QPolicy - นโยบายคุณภาพ;

QPIanning - การวางแผนคุณภาพ; QI - การปรับปรุงคุณภาพ

“ฟังฉันนะ และในอีกห้าปีข้างหน้า คุณจะแข่งขันกับตะวันตก ฟังต่อไปจนกว่าตะวันตกจะขอความคุ้มครองจากคุณ” คำพูดเหล่านี้เป็นของปรมาจารย์ของ Total Quality Management E. Deming ซึ่งเขาได้พูดคุยกับผู้นำของบริษัทที่ใหญ่ที่สุด 45 แห่งในญี่ปุ่นในปี 1950 ในการสัมมนาที่โตเกียว

คำเหล่านั้นกลายเป็นคำทำนายในช่วงต้นทศวรรษ 1960 ญี่ปุ่นก้าวขึ้นสู่แนวหน้าของโลกในหลายๆ ด้าน และหลังจากนั้นไม่นาน โลกทั้งโลกก็เริ่มพูดถึงปาฏิหาริย์ของญี่ปุ่นและชื่นชมมันมาจนถึงทุกวันนี้

E. Deming ร่างแนวคิดของการเปลี่ยนแปลงใน 14 ข้อสันนิษฐาน

1. ทำให้เป็นเป้าหมายอย่างต่อเนื่องในการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการ. การปรับปรุงและการบริการควรดำเนินการไม่เป็นระยะ ๆ แต่อย่างต่อเนื่องและเป็นระบบ กลายเป็นงานที่สำคัญที่สุดงานหนึ่งของผู้ผลิต ในเวลาเดียวกัน มีความจำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่า: การจัดสรรทรัพยากรอย่างมีเหตุผล สนองความต้องการในระยะยาว ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ การเติบโตของธุรกิจ การจ้างงานและการสร้างงานใหม่

2. นำปรัชญาใหม่มาใช้เป็นไปไม่ได้ที่จะอยู่กับระบบที่มีอยู่ของความล่าช้า ความล่าช้า ข้อผิดพลาด วัสดุที่ชำรุดและกำลังแรงงานที่ไม่สมบูรณ์

ต้องเปลี่ยนรูปแบบการจัดการเพื่อหยุดภาวะเศรษฐกิจถดถอยอย่างต่อเนื่อง ปรับปรุงคุณภาพของทุกระบบ กระบวนการ กิจกรรมภายในบริษัทอย่างต่อเนื่อง

3. หยุดพึ่งพาการตรวจสอบในการทำเช่นนี้ ควรกำจัดการตรวจสอบจำนวนมากเป็นวิธีหนึ่งในการบรรลุคุณภาพ ผู้ผลิตสามารถบรรลุเป้าหมายนี้ได้ก็ต่อเมื่อมีปัญหาด้านคุณภาพเป็นอันดับแรก และเขามีข้อมูลคงที่เกี่ยวกับระดับของมัน โดยใช้วิธีการทางสถิติในการควบคุมคุณภาพในการผลิตและการจัดซื้อ

4. หยุดการทำสัญญาโดยพิจารณาจากราคาที่ต่ำจำเป็นต้องวัดคุณภาพด้วยราคา (ราคาไม่สำคัญว่าจะไม่เปรียบเทียบกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ซื้อ) เลือกซัพพลายเออร์หนึ่งรายเพื่อจัดหาผลิตภัณฑ์ประเภทหนึ่ง สร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับซัพพลายเออร์ตามความไว้วางใจ ทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์เพื่อลดต้นทุนโดยรวม

5. ปรับปรุงระบบอย่างต่อเนื่องการปรับปรุงระบบการวางแผน การผลิต และการบริการอย่างต่อเนื่องและต่อเนื่องช่วยให้สามารถแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นได้ทันท่วงที การปรับปรุงคุณภาพและผลผลิตอย่างต่อเนื่อง ผลลัพธ์ของการปรับปรุงระบบคือการลดต้นทุนวัตถุดิบ การออกแบบและปรับปรุงอุปกรณ์ที่ใช้ การฝึกอบรมและการฝึกอบรมบุคลากร การควบคุมคุณภาพอย่างต่อเนื่อง การปรับปรุงระบบเกี่ยวข้องกับความคืบหน้าในการจัดการตรวจสอบกระบวนการผลิตอย่างต่อเนื่องอย่างต่อเนื่องเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของแต่ละไซต์

6. ฝึกงาน.สำหรับการฝึกปฏิบัติงานจริง จำเป็นต้องแนะนำวิธีการที่ทันสมัยในการฝึกอบรมภาคปฏิบัติและการฝึกอบรมใหม่ให้กับทุกคน รวมถึงบุคลากรด้านการจัดการ ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการใช้ความสามารถของพนักงานแต่ละคน

7. สร้างความเป็นผู้นำ.หมายถึงการจัดตั้งสถาบันความเป็นผู้นำเพื่อช่วยเหลือบุคลากรในการแก้ไขงานของตน วันนี้ งานที่สำคัญที่สุดของการเป็นผู้นำในทุกระดับคือการระบุความเป็นเลิศที่จำเป็นสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาและเพื่อช่วยในความเป็นเลิศของเขาเพื่อให้เขากลายเป็นผู้นำ อำนวยความสะดวกในการสื่อสารแบบสองทางระหว่างผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิผล

8. ขจัดความกลัว.พนักงานของ บริษัท ไม่ควรกลัวการเปลี่ยนแปลงในการทำงาน แต่มุ่งมั่นเพื่อพวกเขา

9. ขจัดอุปสรรค.หมายถึงการขจัดอุปสรรคระหว่างแผนกและกลุ่มบุคลากร บุคลากรที่ทำงานด้านการวิจัย การออกแบบ และการผลิตควรถูกมองว่าเป็นทีมเดียว พนักงานแต่ละคนควรคิดและพยายามที่จะตอบสนองในที่ทำงานของเขาไม่เพียง แต่ความต้องการของผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ของ บริษัท แต่ยังรวมถึงผู้บริโภคผลงานของเขาใน บริษัท นี้ด้วย จากนั้นจึงจะสามารถบรรลุข้อกำหนดสำหรับการประกันคุณภาพกระบวนการต่อเนื่องได้

10. หลีกเลี่ยงสโลแกนที่ว่างเปล่าอย่าเรียกร้องให้มีการปรับปรุงคุณภาพโดยไม่คำนึงว่าจะทำได้อย่างไร สโลแกนที่ว่างเปล่า แม้จะดูน่าดึงดูดเพียงใด มีผลบางอย่างในระยะเวลาสั้นๆ แล้วจึงถูกลืม ในขณะเดียวกันข้อบกพร่องส่วนใหญ่และเป็นผลให้คุณภาพต่ำไม่ได้เกิดขึ้นเพราะพนักงานไม่ต้องการทำงานได้ดี แต่เป็นเพราะระบบที่มีอยู่ในบริษัท (ดอกเบี้ย, เวลาทำงานให้เสร็จ, ความรับผิดชอบ, ฯลฯ ) ไม่อนุญาตให้เขาทำงานของคุณได้ดี

11. ขจัดโควตาดิจิทัลสำหรับการจัดการงานโควต้าดิจิทัลเป็นเรื่องปกติสำหรับงานชิ้น ในเวลาเดียวกัน บรรทัดฐานสำหรับงานชิ้นถูกกำหนดเป็นเวลาเฉลี่ยที่ใช้ในการทำให้เสร็จ ดังนั้นครึ่งหนึ่งของคนงานดำเนินการอย่างรวดเร็วและพักผ่อน ในขณะที่อีกครึ่งหนึ่งจะดำเนินการล่าช้าและทำงานต่อไป สิ่งนี้ไม่สามารถสร้างบรรยากาศปกติในทีมได้ ดังนั้นการทำงานเป็นชิ้นเป็นอันจึงลดประสิทธิภาพการทำงาน นอกจากนี้ ในระหว่างการทำงานเป็นชิ้นๆ พนักงานส่วนใหญ่ยุ่งอยู่กับการศึกษาการดำเนินการเฉพาะ การวัดเวลาสำหรับการใช้งาน และการกำหนดบรรทัดฐาน (เป็นตัวเลข) สำหรับงานชิ้น จะดีกว่าถ้าใช้คนประเภทนี้ในงานเฉพาะในกระบวนการผลิตและเปลี่ยนกระบวนการเพื่อให้ระบบชิ้นงานถูกแทนที่ด้วยระบบที่รับประกันการเติบโตของคุณภาพและประสิทธิผลในการทำงานเป็นทีม ทีมเดียว

12. ให้โอกาสในการภูมิใจที่ได้เป็นส่วนหนึ่งของบริษัทขจัดอุปสรรคของความภาคภูมิใจในการทำงาน เป็นเรื่องยากมากที่จะมีความภาคภูมิใจในผลงานของตน หากผลิตภัณฑ์ของบริษัทไม่มีชื่อเสียงหรือพนักงานไม่สามารถมีอิทธิพลต่อสถานการณ์การทำงานได้

13. ส่งเสริมการศึกษาและพัฒนาตนเองความก้าวหน้าในอาชีพควรกำหนดโดยระดับความรู้

14. ให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการทำงาน ยกเว้นการเปลี่ยนแปลงของบริษัทเงื่อนไขหลักประการหนึ่งสำหรับความสำเร็จในกระบวนการบรรลุคุณภาพคือความเชื่อมั่นของฝ่ายบริหารของบริษัทในเรื่องความจำเป็นในเรื่องนี้ ต้องมีส่วนร่วมทุกวันในกระบวนการปรับปรุงคุณภาพและผลผลิต ผู้บริหารระดับสูงต้องดำเนินการและไม่จำกัดเพียงการสนับสนุน

โดยทั่วไป หลักการ 14 ข้อมักถูกมองว่าเป็นเป้าหมายที่สำคัญมากซึ่งโดยตัวมันเองไม่ได้จัดเตรียมเครื่องมือเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย การปรับโครงสร้างธุรกิจควรเริ่มต้นด้วยการพัฒนาของ 14 คะแนนและการต่อสู้กับ "โรคร้ายแรง" ซึ่งตาม E. Deming ส่งผลกระทบต่อ บริษัท ส่วนใหญ่ในโลกตะวันตก:

• ขาดความมั่นคงของเป้าหมาย
• การแสวงหาผลกำไรชั่วขณะ
• ระบบและอันดับบุคลากร
• การหมุนเวียนของผู้จัดการอย่างไร้เหตุผล
• การใช้เกณฑ์เชิงปริมาณเพียงอย่างเดียวในการประเมินผลการดำเนินงานของบริษัท

อุปสรรคที่อาจปรากฏขึ้นนอกเหนือจาก "โรค" เหล่านี้แตกต่างกัน: การสร้างแรงบันดาลใจ การศึกษา การยึดมั่นในเทคโนโลยีที่ใช้ ฯลฯ

แผนปฏิบัติการตาม E. Deming ประกอบด้วย 7 ขั้นตอน (รูปที่ 1)

ข้าว. 1. แผนปฏิบัติการสำหรับ 3. เดมิง