วิธีการจัดการตามวัตถุประสงค์ในองค์กรคือระบบองค์กรที่มีประสิทธิภาพซึ่งสามารถนำมาใช้ในธุรกิจเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจได้ ในเวลาเดียวกัน การจัดการตามวัตถุประสงค์ในฐานะผู้บริหาร มีคุณสมบัติและความแตกต่างมากมายที่ควรนำมาพิจารณาเมื่อวางแผนการดำเนินการตามวิธีการนี้ในการจัดการจัดการและแรงงานในองค์กรโดยรวม เราต้องไม่ลืมว่าการจัดการตามวัตถุประสงค์ไม่ใช่เครื่องมือที่สมเหตุสมผลเสมอไป และมีลักษณะเฉพาะ ข้อดีและข้อเสียในตัวมันเอง

การจัดการเป้าหมาย - มันคืออะไร?

วิธีการจัดการตามวัตถุประสงค์หรือ MBO (การจัดการตามวัตถุประสงค์) เกิดขึ้นจากหนึ่งในนักทฤษฎีการจัดการชั้นนำอย่าง American Peter Drucker ในช่วงกลางศตวรรษที่ 20 และต่อมาได้พัฒนาต่อไปเป็นทิศทางการจัดการองค์กรที่แยกจากกัน โดยทั่วไป การจัดการตามเป้าหมายเป็นวิธีการจัดระเบียบงาน ซึ่งให้การศึกษาเบื้องต้นและคำจำกัดความของเป้าหมายและวัตถุประสงค์หลักทั้งสำหรับทั้งองค์กรโดยรวมและสำหรับพนักงานแต่ละคนในลำดับแนวตั้งที่มีนัยสำคัญในแง่ของ ความสำเร็จของพวกเขา

วิธีนี้เกี่ยวข้องกับการก่อตัวของรูปแบบการจัดการพิเศษที่ช่วยให้คุณสามารถแก้ไขปัญหาต่างๆ ได้พร้อมๆ กัน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การจัดการตามวัตถุประสงค์ทำให้สามารถเพิ่มความภักดีต่อองค์กร เชื่อมโยงต้นทุนบุคลากรกับประสิทธิภาพของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ และพัฒนาหลักการสำหรับการพัฒนาเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีเชิงรุกขององค์กรธุรกิจในอนาคต

วิธีการจัดการตามเป้าหมายในรากฐานนั้นปฏิเสธประสิทธิภาพที่เหมาะสมด้วยความช่วยเหลือจากทัศนคติในการบริหารและเผด็จการอย่างหมดจด - คำอธิบายงานและกฎระเบียบภายในตลอดจนไม่ยอมรับการขาดการอยู่ใต้บังคับบัญชาในที่ทำงานภายใต้กรอบแนวคิดที่เห็นอกเห็นใจ

โดยทั่วไป การพิจารณาการจัดการตามวัตถุประสงค์เป็นวิธีการจัดการภายในหน่วยโครงสร้างหรือทั้งองค์กรโดยรวม สังเกตได้ว่ามันรวมเอาคุณลักษณะทั้งแบบเผด็จการและความเห็นอกเห็นใจ ในอีกด้านหนึ่ง เป้าหมายหลักถูกกำหนดโดยทีมผู้บริหารเป็นหลัก ในทางกลับกัน กำหนดเป้าหมายตามความสามารถของพนักงานเองและภายในขอบเขตความรับผิดชอบของตนด้วยเช่นกัน

หลักการจัดการตามวัตถุประสงค์ในการบริหารองค์กร

ก่อนใช้กลไกการจัดการตามวัตถุประสงค์ในการจัดการองค์กร คุณควรทำความคุ้นเคยกับหลักการพื้นฐานที่เป็นพื้นฐานของกระบวนการดังกล่าว ดังนั้นพวกเขาจึงมีลักษณะดังนี้:

เฉพาะในกรณีที่ปฏิบัติตามหลักการข้างต้นทั้งหมดระบบการจัดการตามวัตถุประสงค์สามารถแสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพได้ ในเวลาเดียวกัน ความสำเร็จบางอย่างสามารถมั่นใจได้ด้วยการใช้งานบางส่วนของระบบนี้ แต่ไม่ใช่ในทุกกรณี - การขาดการปฏิบัติตามข้อกำหนดข้างต้นแม้ในด้านเดียว สามารถลดคุณภาพโดยรวมของการจัดการองค์กรได้อย่างจริงจัง

วิธีการกำหนดเป้าหมายขององค์กรและพนักงานอย่างถูกต้อง

การกำหนดเป้าหมายที่องค์กรเพื่อการจัดการในภายหลังตามหลักการพื้นฐานของระบบที่พิจารณาควรดำเนินการตามเทคโนโลยี SMART (แปลจากภาษาอังกฤษ - ฉลาด) เทคโนโลยีนี้และหลักการที่ใช้ในการกำหนดเป้าหมายนั้นถอดรหัสได้ดังนี้:

• S - เฉพาะ - ข้อมูลจำเพาะหรือความจำเพาะ แต่ละเป้าหมายจะต้องได้รับการกำหนดสูตรอย่างแม่นยำ โดยไม่ต้องใช้แนวคิดที่เป็นนามธรรมหรือการตีความที่คลุมเครือ
• M - วัดได้ - วัดได้ เป้าหมายจะต้องสามารถวัดได้ นั่นคือ มีการสะท้อนบางอย่างในรูปแบบของตัวบ่งชี้ที่สามารถวัดได้ โดยหลักการแล้ว เป้าหมายที่วัดได้เท่านั้นที่จะบรรลุผลได้
• A - ทำได้ - เข้าถึงได้ ด้วยความเฉพาะเจาะจงและสามารถวัดผลได้ เป้าหมายก็ยังไม่สามารถบรรลุผลสำเร็จได้เสมอไป ความสามารถในการบรรลุผลไม่เพียงหมายความถึงความเป็นไปได้ในการบรรลุเป้าหมายที่กำหนดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการไม่มีระบบอัตโนมัติอีกด้วย นั่นคือความจำเป็นที่องค์กรต้องดำเนินการบางอย่างเพื่อให้บรรลุ
• R - เกี่ยวข้อง - ความเกี่ยวข้อง หลักการนี้เกี่ยวข้องกับการประสานงานของเป้าหมายของพนักงานแต่ละคนกับระบบการจัดการเป้าหมายโดยรวมและกับเป้าหมายของทั้งองค์กร เป้าหมายทั้งหมดควรนำมาซึ่งการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับทั้งองค์กรในท้ายที่สุด
• T - Time-bound - ผูกมัดกับเวลา แต่ละเป้าหมายจะต้องมาพร้อมกับกำหนดเวลาที่กำหนดไว้อย่างแม่นยำสำหรับการดำเนินการ

ตามหลักการของเทคโนโลยี SMART ในการกำหนดเป้าหมาย สามารถกำหนดมาตรฐานทั่วไปสำหรับอธิบายงานดังกล่าวที่พนักงานต้องเผชิญ แต่ละองค์กรมีโอกาสที่จะใช้รูปแบบของตนเอง แต่ตัวเลือกต่อไปนี้จะเหมาะสมที่สุดสำหรับใช้เป็นพื้นฐาน ดังนั้น งานเฉพาะแต่ละงานควรมี:

• ชื่อ.พนักงานและผู้จัดการควรติดตามการบรรลุเป้าหมายอย่างง่ายดายโดยใช้ชื่อของพวกเขาโดยไม่ทำให้เกิดความสับสน
• คำอธิบาย.คำอธิบายของงานจะช่วยทั้งพนักงานและผู้จัดการ ในกรณีนี้ ไม่จำเป็นต้องอธิบายเป้าหมายในรายละเอียดทั้งหมด - เพียงพอแล้วที่ผู้เข้าร่วมในกระบวนการมีความเข้าใจอย่างถ่องแท้เกี่ยวกับเป้าหมายที่สอดคล้องกัน
• เกณฑ์การวัดเป้าหมายสามารถวัดได้ไม่เฉพาะในรูปแบบของความสำเร็จหรือไม่บรรลุผลเท่านั้น อนุญาตให้ใช้การวัดผลแบบเจาะจงของการดำเนินการได้ - เป็นเปอร์เซ็นต์ หน่วยสินค้า จำนวนบริการที่มีให้ หรือตัวชี้วัดอื่นๆ
• ความสัมพันธ์กับความเป็นจริงแต่ละเป้าหมายควรขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้ที่มีอยู่จริงและบ่งบอกถึงการปรับปรุงบางอย่าง
• ความสำคัญของเป้าหมายเนื่องจากมีการกำหนดเป้าหมายหลายอย่างสำหรับพนักงานแต่ละคน จึงมีความจำเป็นที่แต่ละงานมีน้ำหนักที่แน่นอน - เป็นการง่ายที่สุดที่จะกำหนดเป็นเปอร์เซ็นต์ของต้นทุนแรงงานและเวลาทำงานของพนักงาน และความสำคัญของเป้าหมายสำหรับองค์กร

ดังนั้นจึงสามารถรับประกันการตั้งค่างานที่มีประสิทธิภาพและเรียบง่ายสำหรับพนักงานรวมถึงเครื่องมือที่ชัดเจนสำหรับการตรวจสอบการบรรลุเป้าหมายและการพัฒนาองค์กรโดยทั่วไป ตัวอย่างของเป้าหมายสำเร็จรูปสำหรับพนักงานที่เขียนข้อความอาจมีลักษณะดังนี้:

“จนถึงวันที่ 07/31/2018 ตรวจสอบให้แน่ใจว่าเขียน 120 บทความต่อเดือนเพื่อให้เกินตัวบ่งชี้ที่มีอยู่ 100 บทความต่อเดือนโดย 20%” หรือ "ลดจำนวนเอกสารที่ส่งแก้ไขโดยบรรณาธิการเพื่อให้ตัวเลขนี้ไม่เกิน 5% จนถึงวันที่ 07/31/2008"

ตัวอย่างเป้าหมายของผู้บังคับบัญชาโดยตรง บรรณาธิการ อาจมีลักษณะดังนี้:

"เพื่อให้มั่นใจว่าการจัดการพนักงานมีประสิทธิผลโดยการเพิ่มจำนวนบทความทั้งหมดระหว่างเดือนจาก 500 เป็น 600 ภายในวันที่ 07/31/2008"

ดังนั้น ในตัวอย่างข้างต้น คุณจะเห็นได้อย่างชัดเจนว่าเป้าหมายของพนักงานคนหนึ่งสอดคล้องกับเป้าหมายของการจัดการโดยตรงของเขาอย่างไร โดยให้ประสิทธิภาพโดยรวมของแผนกเพิ่มขึ้น และเป็นผลให้ทั้งองค์กร

วิธีดำเนินการจัดการตามวัตถุประสงค์ในองค์กร

การนำระบบการจัดการไปใช้ตามวัตถุประสงค์ในองค์กรเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนและค่อนข้างซับซ้อน ซึ่งสามารถนำไปใช้ได้สองวิธีหลัก กล่าวคือ:

• การกำหนดเป้าหมายหลักจะดำเนินการบนพื้นฐานจากบนลงล่างในกรณีนี้ การก่อตัวของเป้าหมายมาจากผู้นำเป็นหลัก โดยพิจารณาจากเป้าหมายโดยรวมขององค์กร ในสถานการณ์นี้ มีเหตุผลที่จะเลือกเกณฑ์หลักที่ใช้ในระบบนี้ในขั้นต้น และเป้าหมายจะถูกกระจายอย่างแม่นยำโดยฝ่ายบริหาร ขึ้นอยู่กับการมีอยู่ของข้อเสนอแนะและการสนทนากับการเชื่อมโยงของกระบวนการทางธุรกิจที่อยู่ภายใต้พวกเขา
• กำหนดเป้าหมายจากล่างขึ้นบนสถานการณ์นี้จัดให้มีการกำหนดเป้าหมายเบื้องต้นโดยตรงโดยนักแสดงบนพื้นฐานของวิสัยทัศน์ส่วนบุคคลของพวกเขาเกี่ยวกับสถานการณ์ในองค์กร ในเวลาเดียวกัน เป้าหมายจะถูกปรับและอนุมัติโดยผู้นำ แนวทางนี้เกี่ยวข้องกับการนำระบบการจัดการไปปฏิบัติเบื้องต้นตามวัตถุประสงค์ เนื่องจากแสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพที่น้อยลงในการปรับปรุงประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจขององค์กรโดยรวม อย่างไรก็ตาม วิธีนี้ให้แรงจูงใจและการซึมซับในกระบวนการสูงในหมู่พนักงาน

เมื่อนำระบบการจัดการสำหรับเป้าหมายไปใช้ในองค์กร พึงระลึกไว้เสมอว่าระบบดังกล่าวควรถูกสร้างขึ้นตามกฎพื้นฐานบางประการ:

1. ก่อนอื่นต้องแบ่งพนักงานออกเป็นหมวดหมู่ ประเภทแรกรวมถึงพนักงานที่ต้องกำหนดเป้าหมายสำหรับตนเองและผู้ใต้บังคับบัญชา - ก่อนอื่นเกี่ยวข้องกับการจัดการโดยตรงของ บริษัท ประเภทที่สองรวมถึงพนักงานที่ไม่ต้องตั้งเป้าหมาย ยกเว้นในสถานการณ์ที่หัวหน้างานโดยตรงตัดสินใจเช่นนั้น ดังนั้นประเภทที่สองจึงรวมถึงบุคลากรที่ไม่มีผลกระทบที่แท้จริงต่อประสิทธิภาพขององค์กรโดยรวมเนื่องจากลักษณะของกิจกรรมของพวกเขา ตัวอย่างเช่น พนักงานบัญชีที่ทำหน้าที่ทั้งหมดของตนสำเร็จแล้ว มีโอกาสจำกัดอย่างยิ่งในการปรับปรุงประสิทธิภาพของกิจกรรมโดยทั่วไปและการดำเนินงานขององค์กร
2. เป้าหมายต้องมีลำดับชั้นที่เข้มงวดและเพียงพออย่างสมบูรณ์ ดังนั้นเป้าหมายของระดับล่างควรทำให้บรรลุเป้าหมายในระดับที่สูงกว่าเมื่อมีการเพิ่มเข้าไป ในกรณีนี้ คำจำกัดความของเป้าหมายควรเกิดขึ้นในลำดับชั้นตามกลไกที่เลือกโดยไม่ละเมิดลำดับหลัก
3. ควรตรวจสอบแผนผังเป้าหมายแบบเรียงซ้อนที่สร้างขึ้นเป็นประจำเพื่อให้แน่ใจว่าวัตถุประสงค์ทั้งหมดเป็นไปตามหลักการข้างต้น
4. พนักงานต้องมีเป้าหมายอย่างน้อยหนึ่งเป้าหมายซึ่งสร้างขึ้นเองซึ่งจะช่วยเพิ่มแรงจูงใจอย่างมีนัยสำคัญและเพิ่มการมีส่วนร่วมในกิจกรรมขององค์กร

ข้อดีและข้อเสียของระบบการจัดการตามวัตถุประสงค์

โดยทั่วไป ระบบการจัดการตามวัตถุประสงค์มีจุดแข็งและจุดอ่อนจำนวนหนึ่งเมื่อนำไปใช้จริงในทางปฏิบัติ ข้อดีของระบบดังกล่าวรวมถึงคุณสมบัติดังต่อไปนี้:

อย่างไรก็ตาม วิธีการจัดแรงงานนี้ก็มีประเด็นปัญหาเช่นกัน ซึ่งรวมถึงข้อผิดพลาดในการจัดการที่พบบ่อยที่สุดต่อไปนี้ซึ่งเกิดขึ้นเมื่อใช้ระบบการจัดการตามวัตถุประสงค์:

• ใช้การจัดการตามเป้าหมายโดยไม่มีเป้าหมายเฉพาะการใช้ระบบใด ๆ ขององค์กรแรงงานโดยไม่เข้าใจเป้าหมายเฉพาะของการใช้งานและผลลัพธ์ที่ตั้งใจไว้เป็นความผิดพลาดทั่วไปของผู้จัดการ ดังนั้นทั้งผู้บริหารและนักแสดงแต่ละคนต้องเข้าใจว่าเป้าหมายหลักของการแนะนำระบบนี้คือการเพิ่มความพึงพอใจของตลาดกับบริการที่จัดให้หรือสินค้าที่ขาย ดังนั้นจึงเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร มิฉะนั้น การใช้ระบบ MBO อาจไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ใดๆ แต่กลายเป็นภาระที่ไร้ประโยชน์เพิ่มเติมเท่านั้น
• ความไม่เพียงพอของเป้าหมายที่ตั้งไว้การจัดการในระบบการจัดการเป้าหมายส่วนใหญ่พยายามที่จะบรรลุผลของตนเอง โดยส่วนใหญ่มักไม่ตระหนักถึงความสามารถที่แท้จริงของพนักงานและวิธีที่พวกเขาบรรลุเป้าหมาย ซึ่งนำไปสู่การกำหนดเป้าหมายที่ไม่สามารถบรรลุได้ ในทางกลับกัน พนักงานเชื่อว่าทางการพยายามโหลดพวกเขาให้ถึงที่สุด ดังนั้นเป้าหมายที่พวกเขาตั้งไว้มักจะสร้างด้วย "ระยะขอบ" ของความปลอดภัยที่แน่นอนและไม่สอดคล้องกับความสามารถที่แท้จริงของพวกเขา ปัญหานี้สามารถแก้ไขได้ด้วยการกำหนดเป้าหมายโดยรวม โดยคำนึงถึงความคิดเห็นของทั้งพนักงานและผู้บริหาร และการค้นหาวิธีประนีประนอมที่ตอบสนองทั้งสองฝ่าย
• การแก้ปัญหาของงานเชิงกลยุทธ์ระบบการจัดการตามวัตถุประสงค์ส่วนใหญ่มักเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงจริงในจุดเน้นของผู้เข้าร่วมทั้งหมดในกระบวนการทางธุรกิจเพื่อแก้ไขปัญหาทางยุทธวิธีที่เกี่ยวข้องในอนาคตอันใกล้ การดำเนินการดังกล่าวจะบรรลุผลที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนในอนาคตอันใกล้ ไม่ใช่ใน อนาคต. ดังนั้น เป้าหมายบางอย่างควรกำหนดเป็นสากลและมีระยะเวลาดำเนินการนาน นอกจากนี้ แม้แต่การตั้งเป้าหมายระยะสั้นก็ควรบอกเป็นนัยถึงความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับผลที่ตามมาและผลลัพธ์ในระยะยาว
• การทำงานของระบบในการพัฒนาเป้าหมาย แต่ละลิงค์ที่เข้าร่วมในกระบวนการนี้ อย่างแรกเลย เพื่อให้บรรลุแนวทางแก้ไขของงานของตนเอง ซึ่งสามารถลดประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กรได้ ดังนั้น แต่ละเป้าหมายควรจัดแนวทั้งในแนวนอนและแนวตั้ง ในขณะเดียวกัน ยังสามารถกำหนดเป้าหมายแบบผสมและเป็นกลุ่มได้ ซึ่งจะทำให้ระดับความเสียเปรียบที่ระบุของระบบการจัดการเป็นไปได้

การจัดการตามวัตถุประสงค์ (Manage by Objectives, MVO) - วิธีการจัดการที่ออกแบบมาเพื่อนำองค์กรเข้าใกล้การบรรลุเป้าหมายมากขึ้น เพื่อให้มุ่งเน้นที่การบรรลุผลที่เฉพาะเจาะจงมากที่สุด MVO ผสมผสานแง่มุมที่สำคัญของการจัดการ เช่น การวางแผนเชิงกลยุทธ์ การตั้งเป้าหมาย (ตามหลักการ SMART) การควบคุม ระดับและ .

การจัดการตามวัตถุประสงค์ช่วยให้บริษัทสามารถ:

ปรับปรุงการจัดการของบริษัท สร้างระบบที่มีประสิทธิภาพสำหรับการติดตามและวางแผนการทำงานขององค์กร

เพื่อพัฒนามาตรฐานคุณภาพสินค้าที่ผลิต บริการ ข้อกำหนดสำหรับการปฏิบัติงานของพนักงาน

เพิ่มประสิทธิภาพของพนักงาน ชี้นำให้บรรลุผล

แปลกลยุทธ์ให้พนักงานมีส่วนร่วมในการดำเนินการ

ปรับปรุงระบบปฏิสัมพันธ์ระหว่างกัน ฯลฯ

การประเมินตามวิธี MVO มุ่งเน้นไปที่การประเมินประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานอย่างสมบูรณ์ สาระสำคัญของมันคือการกำหนดร่วมกันโดยผู้จัดการและพนักงานของงานสำหรับรอบระยะเวลาการรายงานและการประเมินการดำเนินการในภายหลัง

การจัดการประสิทธิภาพ (PM) , หรือ การจัดการประสิทธิภาพและการวัดผล (PMM) เป็นส่วนเสริมของระบบ MVO ซึ่งส่วนใหญ่จัดระบบปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการประเมินแรงจูงใจของบุคลากรตลอดจนการพัฒนา

การประเมินตามวิธี PMM ไม่เพียงแต่มีวัตถุประสงค์เพื่อประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการประเมินความสามารถที่จำเป็นในการแก้ปัญหาด้วย ผลลัพธ์ของการประเมินดังกล่าวเป็นรายการงานสำหรับช่วงต่อไป ตลอดจนแผนพัฒนา การฝึกอบรมพนักงาน และความก้าวหน้าในอาชีพ

MVO, PMM ต้องการให้บริษัทมีการจัดการที่ "เป็นผู้ใหญ่" - ผู้จัดการจำเป็นต้องมีทักษะเช่น: การวางแผน, การกำหนดเป้าหมาย/วัตถุประสงค์, การประเมินผู้ใต้บังคับบัญชา, การระบุพื้นที่ของการพัฒนา, ความสามารถในการให้ข้อเสนอแนะ, การจัดทำแผนพัฒนาสำหรับ ผู้ใต้บังคับบัญชา การให้คำปรึกษา ฯลฯ ดังนั้นระบบการจัดการข้อมูลเบื้องต้นจึงมักจะมาพร้อมกับ

ส่วนหนึ่งของระบบ MVO เป็นเครื่องมือเช่น สมาร์ทการ์ด(ปิด) ซึ่งควบคุมระบบการจ่ายส่วนต่างของเงินเดือนให้กับพนักงานบริษัทตามประสิทธิผลของงาน

ขั้นตอนของการพัฒนาและการนำระบบการจัดการประสิทธิภาพไปใช้งานโดยที่ปรึกษา RQLab:

1. ที่ปรึกษาดำเนินการสัมภาษณ์กับตัวแทนที่สำคัญของลูกค้าเพื่อกำหนดขั้นตอนของการพัฒนาธุรกิจ กลยุทธ์สำหรับ 3-5 ปีข้างหน้า ลักษณะของวัฒนธรรมองค์กร ฯลฯ

2. ตัวแทนของลูกค้าด้วยการสนับสนุนจากที่ปรึกษา พัฒนาเป้าหมายระยะยาวและระยะสั้นของบริษัท (หากไม่มีอยู่) แยกย่อยพวกเขา "จากบนลงล่าง" จนถึงระดับแผนก พนักงาน (แผนผังเป้าหมาย) .

3. ตัวแทนของลูกค้าด้วยการสนับสนุนจากที่ปรึกษา จัดการประชุม พบปะกับพนักงานของ บริษัท เพื่อหารือเกี่ยวกับเป้าหมายที่พัฒนาแล้ว การประสานงานและการอนุมัติ กำหนดความสำคัญ (น้ำหนัก) ของแต่ละคนระยะเวลาของการดำเนินการ

4. ตัวแทนของลูกค้าด้วยการสนับสนุนจากที่ปรึกษาพัฒนาระบบตัวบ่งชี้เพื่อกำหนดความสำเร็จ / ไม่บรรลุเป้าหมาย

5. ที่ปรึกษาจัดทำแผนผัง SMART สำหรับหน่วยงาน ตำแหน่ง (รวมถึงเป้าหมาย "น้ำหนัก" ระยะเวลาดำเนินการ ตัวชี้วัด สูตรคำนวณ มูลค่าเป้าหมาย)

6. ตัวแทนของลูกค้าโดยได้รับการสนับสนุนจากที่ปรึกษา จัดทำระบบแจกจ่ายกองทุนโบนัส กำหนดหลักการเชื่อมโยงความสำเร็จของเป้าหมายของพนักงานแต่ละคนกับความสำเร็จของเป้าหมายของแผนกทั้งบริษัท

7. ที่ปรึกษากับตัวแทนของแบบฟอร์มลูกค้าเกณฑ์สำหรับการประเมินบุคลากรเพิ่มเติมจาก SMART-cards -.

8. ที่ปรึกษากับตัวแทนของลูกค้าเป็นผู้กำหนดมาตรฐานและเทคนิคทั่วไปในการสัมภาษณ์ สัมภาษณ์ประเมินผลของผู้จัดการกับลูกน้อง

9. ที่ปรึกษาพัฒนาแบบฟอร์มการสัมภาษณ์ประเมินผล คู่มือระเบียบวิธีสำหรับผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา

10. ที่ปรึกษากับตัวแทนของลูกค้าจะพัฒนาเอกสารที่จำเป็นเพื่อควบคุมการทำงานของ MVO, ระบบ RM, ระบบการประเมินโดยยึดตามพวกเขา

11. ที่ปรึกษา ผู้ฝึกสอนดำเนินการโปรแกรมการฝึกอบรมจำนวนมากสำหรับผู้จัดการสัมภาษณ์ การสัมภาษณ์ประเมินผล (ทักษะในการกำหนดเป้าหมาย การให้ข้อเสนอแนะ การสื่อสาร อิทธิพล ฯลฯ กำลังดำเนินการอยู่)

12. ที่ปรึกษาให้การสนับสนุนตัวแทนของลูกค้าในการดำเนินการ MBO, ระบบ RM, ตรวจสอบประสิทธิภาพของพวกเขา, ทำการปรับเปลี่ยนในกรณีที่จำเป็น

13. ที่ปรึกษากับตัวแทนของลูกค้าดำเนินการเปลี่ยนแปลงองค์กรอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับการใช้งานระบบ MVO, RM

การจัดการตามวัตถุประสงค์ (MBO - การจัดการตามวัตถุประสงค์)- หนึ่งในเครื่องมือการจัดการที่มีประสิทธิภาพซึ่งรวมเอาหน้าที่ของการวางแผน การเฝ้าติดตาม และการจูงใจพนักงานเข้าไว้ด้วยกัน

มันให้การกำหนดเป้าหมายสำหรับบริษัทโดยรวม แผนกบุคคล พนักงาน และโครงการของบริษัท การตรวจสอบผลลัพธ์ที่ได้รับ และกำหนดขนาดของแรงจูงใจพนักงาน

อันเป็นผลมาจากการพัฒนาเป้าหมายตามเทคโนโลยีการจัดการตามเป้าหมาย จึงมีการสร้าง "ต้นไม้แห่งเป้าหมาย" ซึ่งแสดงความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายที่ตั้งไว้ตั้งแต่ระดับสูงสุดไปจนถึงระดับลำดับชั้นที่ต่ำกว่า

ในการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์โดยใช้การจัดการตามแนวทางวัตถุประสงค์ นักพัฒนาควรใช้หลักการ ฉลาด:

S (เฉพาะ)- สำหรับแต่ละเป้าหมายที่ตั้งไว้ ควรอธิบายผลลัพธ์ที่ชัดเจนและชัดเจน

ม. (วัด)- เป้าหมายใด ๆ จะต้องเป็นไปตามหลักการของการวัดได้ (คุณสามารถจัดการได้เฉพาะสิ่งที่สามารถวัดได้ - ตัวบ่งชี้เฉพาะและขั้นตอนการวัดมาตรฐาน)

ก (ตกลง)เป้าหมายทั้งหมดจะต้องสอดคล้องกัน

R (สมจริง)- ความสมจริงในการเลือกเป้าหมาย การปฏิบัติจริงของเป้าหมาย

T (เกี่ยวกับเวลา)- สำหรับแต่ละเป้าหมาย - กรอบเวลาที่ชัดเจนเมื่อควรจะบรรลุ

ตัวอย่างของต้นไม้เป้าหมายสำหรับบริษัทอุตสาหกรรม

เพื่อการพัฒนา วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ใช้พันธกิจของบริษัท พิจารณาวิธีการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ นี่คือระดับองค์กร ระยะการวางแผนมักจะอยู่ระหว่าง 3 ถึง 10 ปี

สามารถกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์สำหรับพื้นที่ที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์สำหรับองค์กร เช่น การเงิน (กำไร ปริมาณการขาย ฯลฯ) การตลาด (ส่วนแบ่งการตลาด ลูกค้าหลัก ฯลฯ) บุคลากร โครงสร้างพื้นฐานด้านการผลิต ผลิตภัณฑ์ใหม่ เป็นต้น ป.

ระดับของการวางแผนยุทธวิธี และดังนั้น วัตถุประสงค์ทางยุทธวิธี- แผนกโครงสร้างและหน่วยธุรกิจอื่น ๆ ของบริษัท งานของพวกเขาคือการแสดงให้เห็นว่างานที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุภารกิจในระดับยุทธศาสตร์จะได้รับการแก้ไขในระดับของพวกเขาอย่างไร ระยะการวางแผนมักจะอยู่ที่ 0.5-3 ปี

ระดับ วัตถุประสงค์ในการดำเนินงาน (วัตถุประสงค์ในการดำเนินงาน)โดยใช้เทคโนโลยีการจัดการตามวัตถุประสงค์ เน้นการแก้ปัญหาในปัจจุบัน ขอบเขตการวางแผนอาจใช้เวลาตั้งแต่หนึ่งสัปดาห์ถึงหนึ่งปี

จำนวนเป้าหมายสำหรับแต่ละระดับการวางแผนไม่ควรมากเกินไป ตัวอย่างเช่น อาจมีประมาณห้าเป้าหมายหลัก แน่นอนว่าแต่ละเป้าหมายเหล่านี้สามารถมี "น้ำหนัก" ที่แตกต่างกันได้ หากเราพิจารณาถึงการมีส่วนร่วมในผลลัพธ์โดยรวมของบริษัท

brการจัดการตามเป้าหมาย การจัดการตามวัตถุประสงค์ MBO) เป็นกระบวนการตกลงตามเป้าหมายภายในองค์กรเพื่อให้ฝ่ายบริหารของบริษัทและพนักงานมีจุดมุ่งหมายร่วมกันและเข้าใจถึงความหมายที่มีต่อองค์กรคำว่า "การจัดการตามวัตถุประสงค์"เปิดตัวและเผยแพร่ครั้งแรก ปีเตอร์ ดรักเกอร์(Peter Ferdinand Drucker (เยอรมัน: Peter Ferdinand Drucker)) ย้อนกลับไปในปี 1954 ในหนังสือ "The Practice of Management"
สาระสำคัญของวิธีการ"การจัดการตามวัตถุประสงค์" เป็นกระบวนการความร่วมมือในการกำหนดเป้าหมาย การเลือกแนวทางปฏิบัติและการตัดสินใจ
ส่วนสำคัญของวิธีการ"การจัดการตามวัตถุประสงค์" คือการวัดและเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานจริงของพนักงานของบริษัทกับชุดของมาตรฐานที่กำหนดไว้

br

วิธี "การจัดการตามวัตถุประสงค์" ช่วยให้คุณสามารถนำเสนอระบบการบริหารงานบุคคลเป็นหนึ่งในกระบวนการทางธุรกิจภายในห่วงโซ่อุปทานโดยรวม และทำให้สามารถเรียนรู้วิธีการจัดการบุคลากรโดยใช้เครื่องมือมาตรฐาน

br

วิธีการช่วยให้ "แปลงเป็นดิจิทัล"กระบวนการที่สำคัญมากมากมายที่เกี่ยวข้องกับการจัดการ "ทรัพยากรมนุษย์" ด้วยความช่วยเหลือ การกำหนดและการตั้งค่างานใน .
ในอดีต วิธี MVO ถูกนำมาใช้ครั้งแรกในรัสเซียโดยบริษัทเครือข่ายแห่งแรก (ร้านค้าปลีกของชำ) ในช่วงต้นทศวรรษ 2000
ฉันใช้วิธีนี้เกิดขึ้นโดยเฉพาะในปี 2547-2548 เมื่อฉันทำงานที่ Pyaterochka ในตำแหน่งหัวหน้าแผนกโลจิสติกส์
เราใช้มันมาเป็นเวลานาน (มากกว่าหกเดือน) และอย่างที่พวกเขาพูดว่า "ด้วยเสียงลั่นดังเอี๊ยด" ในเวลานั้นเราไม่ได้รู้สึกถึงผลลัพธ์ที่มีนัยสำคัญหรือมองเห็นได้ แต่โดยพื้นฐานแล้วรู้สึกว่ามีปัญหาเพิ่มเติมเท่านั้น
แต่เมื่อหลายปีผ่านไป ฉันต้องเผชิญหน้าอีกครั้ง วิธี "เอ็มวีโอ"อยู่ในขั้นตอนของการศึกษาอย่างระมัดระวังมากขึ้นจากมุมมองเชิงปฏิบัติ และนั่นคือสิ่งที่ฉันเคยสอนมามีประโยชน์จริงๆ
สิ่งที่ดีที่สุด วิธี MVOสามารถเข้าใจได้จากตัวอย่างที่เป็นรูปธรรมของการนำไปปฏิบัติ
ไล่ตาม การตรวจสอบระบบโลจิสติกส์ในธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง ฉันมักจะต้องจัดการกับปัญหาที่เกี่ยวข้อง พูดง่ายๆ ว่าแรงจูงใจของพนักงานที่ไร้เหตุผล
ด้านหนึ่งใครๆ ก็อยากเห็นธุรกิจของตัวเอง ระบบและเป็นระบบอัตโนมัติที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ และในทางกลับกัน ไม่ใช่ทุกคนที่ต้องการขจัด "การเลือกที่รักมักที่ชัง" ในธุรกิจของตนและกำจัด "คนที่ไม่สามารถถูกแทนที่ได้"
และเนื่องจากธุรกิจระบบใด ๆ ที่สร้างขึ้นบนมาตรฐาน ดังนั้น "ทรัพยากรบุคคล"เช่นเดียวกับทรัพยากรอื่นๆ ทั้งหมดที่ใช้ในธุรกิจ ควรมีการกำหนดมาตรฐานด้วย
ฉันเข้าใจว่าจากมุมมองทางศีลธรรม บุคคลไม่สามารถเปรียบเสมือนเครื่องจักรหรือวัสดุสิ้นเปลืองบางชนิดได้ แต่ธุรกิจไม่ควรขึ้นอยู่กับอารมณ์ของบุคคลหรือระดับความจงรักภักดีต่อผู้นำ
มีผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจอย่างไร? "ปัจจัยมนุษย์"?
ตัวอย่างเช่นหากคุณเติมน้ำมันเชื้อเพลิงลงในถังน้ำมันรถ มันจะไหลผ่านท่อบางท่อ ซึ่งบุคคลนั้นจัดให้ในลักษณะใดลักษณะหนึ่ง จากนั้นเข้าสู่เครื่องยนต์ด้วยแรงดันที่เหมาะสมและเป็นส่วนหนึ่งของส่วนผสมที่เหมาะสม ดังนั้นเครื่องยนต์จะสตาร์ทและรถจะไป
แต่ไม่ว่าคุณจะเติมน้ำมันชนิดใดและไม่ว่าคุณจะเตรียมน้ำมันอย่างเหมาะสมแค่ไหน รถจะไม่เคลื่อนที่หากไม่มีคนขับอยู่ในห้องโดยสาร
และสำหรับคนขับแล้ว ทุกอย่างก็ซับซ้อนกว่าเชื้อเพลิงมาก เชื้อเพลิงจะไหลไปที่นั่นไม่ว่าที่ไหนและอย่างไร แต่คนขับซึ่งอยู่ไกลจากที่เคยเป็นมาและในแนวทางที่ผู้บังคับบัญชาเขาจะต้องการ
ดูเหมือนว่าเชื้อเพลิงเป็นทรัพยากรเดียวกันกับคนขับและใช้เพื่อจุดประสงค์เดียวกัน - เพื่อเคลื่อนรถไปตามเส้นทางที่แน่นอนและด้วยความเร็วที่แน่นอนไปยังจุดหนึ่ง (ซึ่งรถจะไม่ไปโดยไม่มีน้ำมันซึ่ง ไม่มีคนขับ)
แต่ด้วยเหตุผลบางอย่างเป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่าทัศนคติที่มีต่อพวกเขาในฐานะทรัพยากรที่แยกจากกันของระบบเดียวกันควรจะแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง
โดยฉายระบบที่ไม่ซับซ้อน เช่น รถพร้อมคนขับ เข้าสู่ระบบที่ซับซ้อนมากขึ้น เช่น โลจิสติกส์การขนส่งในบริษัทใด ๆ เป็นที่ชัดเจนว่าบทบาทของปัจจัยมนุษย์ในทั้งสองระบบมีความสำคัญเท่าเทียมกัน

br

และจะทำอย่างไร? จะเรียนรู้วิธีจัดการทรัพยากรบุคคลในลักษณะที่รับประกันการทำงานที่ราบรื่นของระบบและการเชื่อมโยงแต่ละรายการในกระบวนการบรรลุเป้าหมายที่แน่นอนได้อย่างไร

br

ท้ายที่สุดแล้ว บุคคลไม่ใช่เครื่องจักร แต่ธุรกิจต้องดำเนินไปอย่างราบรื่น โดยไม่คำนึงถึง "ปัจจัยมนุษย์" มิฉะนั้นจะไม่ประสบความสำเร็จ
นั่นเป็นเพียงการแก้ปัญหาข้างต้นและถูกคิดค้นขึ้น วิธีการ "บริหารตามวัตถุประสงค์" โดย Mr. Peter F. Drucker.
สิ่งที่เป็น หลักการพื้นฐานวิธีนี้?

หลักการแรกและสำคัญที่สุดของวิธีการ MBO คือการกำหนดเป้าหมายที่ถูกต้อง

อย่างที่คุณทราบ เป้าหมายหลักของ บริษัท การค้าคือการทำกำไรให้กับผู้ก่อตั้งโดยเฉพาะอย่างยิ่งบนพื้นฐานที่มั่นคงและระยะยาวซึ่งผู้ก่อตั้งจะจ่ายเงินเดือนให้กับพนักงานของ บริษัท อย่างสม่ำเสมอ ลงทุนเงินเพื่อรักษา กิจกรรมปัจจุบันและยังคงต้องแน่ใจว่าได้ทิ้งบางสิ่งบางอย่างไว้เพื่อการพัฒนา
และอย่างที่คุณทราบ สูตรสำหรับกำไรที่ง่ายที่สุดมีดังนี้:

กำไร = รายได้ - ต้นทุน

เป็นที่ชัดเจนว่าเพื่อให้กำไรมากขึ้น จำเป็นต้องมีรายได้มากขึ้นและต้นทุนน้อยลง
ดังนั้น หากในบริษัทเดียวกัน ทุกแผนกและพนักงานทั้งหมดของบริษัทนี้มีแรงจูงใจจริงๆ ที่จะบรรลุผลลัพธ์เดียว ในกรณีนี้ เพื่อทำกำไร (ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขบางประการ) เราก็สามารถพูดเกี่ยวกับบริษัทนี้ได้ว่า ตั้งเป้าหมายเธอสามารถใช้วิธีการ "MBO" ได้อย่างถูกต้อง
แต่นี่เป็นทฤษฎี แต่ในทางปฏิบัติบางครั้งมันก็เกิดขึ้นค่อนข้างแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง
ตัวอย่างเช่นฉันเพิ่งทำงานในบริษัทผู้ผลิตเล็กๆ และประสบปัญหาที่แผนกต่างๆ ของบริษัทนี้ทำงานเพื่อจุดประสงค์ที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง
ตัวอย่างเช่น ฝ่ายขายมีแรงจูงใจในการเพิ่มรายได้ แต่ไม่มีแรงจูงใจให้ลดต้นทุนโดยเด็ดขาด และเป็นผลให้ปรากฏว่าในการแสวงหารายได้ขนาดที่สะท้อนโดยตรงในขนาดของโบนัส ผู้จัดการฝ่ายขายแทบไม่สังเกตเห็น ค่าใช้จ่ายจากการเพิ่มขึ้นนี้
และสิ่งนี้เกี่ยวข้องโดยตรงกับ: ค่าขนส่ง, ค่าบำรุงรักษา เงินสำรองส่วนเกิน, ค่าใช้จ่ายสำหรับ การประมวลผลคลังสินค้าเป็นต้น
และด้วยเหตุนี้ ผู้จัดการฝ่ายขายจึงได้รับโบนัสเสมอ และโดยทั่วไปแล้ว บริษัทประสบความสูญเสีย เนื่องจากต้นทุนตามลำดับ เติบโตเร็วกว่ารายได้ที่ได้รับในลักษณะนี้
โดยทั่วไปในคลังสินค้า ทุกคนได้รับ "เงินเดือน" และพวกเขาไม่สนใจเลย: เป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับบริษัทของพวกเขาคืออะไร ในบริการขนส่ง ผู้เชี่ยวชาญที่รับผิดชอบในการจัดส่งจะดำเนินการตามหน้าที่ของผู้มอบหมายงานเท่านั้น (เฉพาะงานปัจจุบัน) จัดการการจัดส่งตามคำขอที่ได้รับจากฝ่ายขาย และไม่มีแรงจูงใจในการลดต้นทุนการจัดส่งแต่อย่างใด

และโดยรวมแล้วปรากฎว่าทุกคนสบายดีและมีพนักงานเพียงคนเดียวที่ขาดทุน - หัวหน้าธุรกิจนี้
นี่คือสิ่งที่เกิดขึ้นหากตั้งเป้าหมายไม่ถูกต้อง

หลักการที่สองของวิธี "MBO" คือการตั้งค่างานที่ถูกต้อง

ดูเหมือนว่าเป็นการยากที่จะกำหนดงานให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา?
เขาเรียกตัวเขาไปที่ห้องทำงาน "ขมวดคิ้วเพื่อให้เห็นความสำคัญมากขึ้น" และประกาศด้วยเสียงเคร่งขรึมถึงสิ่งที่ต้องทำ
แต่ไม่ ปรากฎว่าถ้าคุณต้องการให้งานเสร็จจริงๆ คุณต้องตั้งค่าในลักษณะที่แน่นอนเท่านั้น
วิธีการ MBO ให้ 2 วิธีหลักในการตั้งเป้าหมาย:
ก) งานครั้งเดียว
ข) หน้าที่การงาน
งานที่ทำครั้งเดียวรวมถึงงานที่ถูกกำหนดครั้งเดียวและดังนั้นการดำเนินการของแต่ละงานหัวหน้าจึงจำเป็นต้องควบคุมแยกกัน
และงานหน้าที่รวมถึงงานซึ่งการดำเนินการนั้น "ผูก" กับหน้าที่ที่พนักงานจำเป็นต้องปฏิบัติเป็นระยะ ๆ ตามความรับผิดชอบในงานของเขา
และหากระยะเวลาในการทำงานให้เสร็จสิ้นตรงกับช่วงเวลาที่พนักงานได้รับเงินเดือน เงินเดือนของพนักงานก็จะเพิ่มขึ้นตามระดับที่เขาปฏิบัติภารกิจที่เกี่ยวข้องให้สำเร็จ
และตอนนี้คุณต้องตั้งค่างานตามวิธี MBO

br

อย่างที่คุณทราบ ภาษารัสเซียตามคลาสสิกของโซเวียตเล่มหนึ่งนั้น "ทรงพลังและเป็นอิสระ" มากจนบางครั้งสิ่งที่พูดในนั้นสามารถตีความได้ในรูปแบบที่ต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง

br

ตัวอย่างเช่นงานง่าย ๆ : หยิบดินสอจากโต๊ะหนึ่งแล้วโอนไปยังอีกโต๊ะหนึ่ง
โดยพื้นฐานแล้วงานนี้เป็นการอธิบายกระบวนการที่สามารถทำได้หลายวิธี และในขณะเดียวกันก็บรรลุผลลัพธ์ที่หลากหลาย โดยใช้ทรัพยากรในปริมาณที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง
ตัวอย่างเช่น:
ก) คุณสามารถนำดินสอมาวางบนโต๊ะใกล้ ๆ
b) คุณสามารถใช้ดินสอแล้ววางลงบนโต๊ะที่อยู่ใกล้ ๆ แต่ในลักษณะที่มันจะตกลงมาและพวกเขาจะเป็นไปไม่ได้ที่พวกเขาจะเขียนต่อไป
ค) คุณยังสามารถหยิบดินสอจากโต๊ะหนึ่งอันแล้วลากไปเป็นระยะทาง 30 กม. แล้วกลับไปวางอีกโต๊ะหนึ่งโดยใช้เวลา 2 วันกับมัน
กระบวนการทั้งสามข้างต้นไม่ได้ขัดแย้งกับงาน แต่ผลลัพธ์จากการใช้งานนั้นแตกต่างอย่างสิ้นเชิง

br

ดังนั้นก่อนที่จะกำหนดงานเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการจึงมีความจำเป็น: สำหรับผู้ที่กำหนดภารกิจและผู้ที่จะปฏิบัติงานตกลงกันพวกเขาพูดว่า "บนฝั่ง" เกี่ยวกับ กฎบางอย่าง (เกณฑ์ รูปแบบ) สำหรับการนำไปใช้

br

รูปแบบสำหรับการตั้งค่าดังกล่าวได้รับการประดิษฐ์ขึ้นแล้วมีมานานแล้วและเรียกว่า -
คำ ฉลาดแปลจากภาษาอังกฤษแปลว่า - "ฉลาด, ฉลาด, ฉลาดแกมโกง, กระฉับกระเฉง"
แต่นี่ไม่ใช่แค่คำที่มีความหมายเฉพาะเท่านั้น แต่ยังเป็นตัวย่อที่ "ฉลาด" อีกด้วย ซึ่งประกอบด้วยส่วนต่างๆ ต่อไปนี้:
เฉพาะเจาะจง- เฉพาะเจาะจง
งานต้องมีความชัดเจนและไม่คลุมเครือ กล่าวคือ จัดทำขึ้นในลักษณะที่พนักงานไม่มีโอกาสเข้าใจผิด ผิด ในทางของเขาเองมากกว่าหนึ่งครั้ง
วัด- วัดได้
มีความจำเป็นต้องกำหนดเกณฑ์การประเมินให้ชัดเจนว่างานสำเร็จหรือไม่ เกณฑ์เหล่านี้สามารถเป็นได้ทั้งเชิงปริมาณ (เป็นเปอร์เซ็นต์ เงิน ชิ้นส่วน ฯลฯ) และเชิงคุณภาพ (ในกรณีนี้ จำเป็นต้องอธิบายให้ชัดเจนถึงสิ่งที่เราพิจารณาว่าคู่ควรในการบรรลุเป้าหมายและสิ่งที่ไม่ใช่)
ความสำเร็จ- เป็นไปได้
งานที่ประเมินค่าสูงเกินไปกำลังลดระดับ: หากพนักงานเห็นว่าเป้าหมายนั้นเป็นไปไม่ได้ เป็นไปได้มากว่าเขาจะพยายามไม่เพียงพอที่จะบรรลุเป้าหมาย
ที่เกี่ยวข้อง- ที่เกี่ยวข้อง
หมายถึงเป้าหมาย / งานใหญ่ เป็นส่วนหนึ่งของมัน พนักงานต้องจำไว้ว่าการดำเนินการตามภารกิจนี้มีส่วนช่วยให้แผนกลยุทธ์ของบริษัทบรรลุผลสำเร็จได้อย่างไร
หมดเวลา- เวลา จำกัด
ข้อจำกัดด้านเวลา กล่าวคือ โดยมีกำหนดระยะเวลาที่แน่นอน
ดังนั้น ด้วยงานที่ทำเพียงครั้งเดียว ทุกอย่างชัดเจน
คุณเรียกผู้ใต้บังคับบัญชาคุณตั้งค่างานให้เขาใน รูปแบบสมาร์ทแล้วประเมินการดำเนินการในรูปแบบเดียวกัน
แน่นอน ในกรณีนี้ ทั้งคู่จะต้องทำงานอย่างหนักเพื่ออธิบายงานตามกฎบางอย่าง การประสานงาน และการดำเนินการ แต่ความน่าจะเป็นที่จะบรรลุผลตามที่ต้องการจะเพิ่มขึ้นอย่างมาก
แต่ด้วยหน้าที่การใช้งานนั้นซับซ้อนกว่าเล็กน้อย
อาจเป็นไปได้ว่าเพื่อให้ชีวิตง่ายขึ้นสำหรับตัวคุณเองและไม่ต้องมีส่วนร่วมในการกำหนดงานที่เกิดซ้ำเป็นระยะ ๆ ทุกครั้งมีการคิดค้นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของการใช้งาน
ตัวอย่างเช่นเมื่อสร้างบริการขนส่งในบริษัทใดบริษัทหนึ่ง มีหน้าที่รับผิดชอบในการส่งมอบสินค้าอย่างต่อเนื่องตามคำร้องขอของฝ่ายขายด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด
งานนี้ถูกตั้งค่าไว้ตลอดระยะเวลาการทำงานของบริการขนส่งนี้ ด้วยเหตุนี้จึงเรียกว่างานที่ใช้งานได้
จากนั้นกับหัวหน้าฝ่ายบริการขนส่งและพนักงานจะมีการตกลงตัวบ่งชี้บางอย่างซึ่งจะมีการประเมินเป็นรายเดือนก่อนการจ่ายเงิน: พวกเขาทำงานนี้ (กระบวนการ) ได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด
เห็นได้ชัดว่ากระบวนการใดๆ อาจมีประสิทธิภาพมากกว่าหรือมีประสิทธิภาพน้อยกว่าก็ได้ จะกำหนดระดับประสิทธิภาพของกระบวนการได้อย่างไร? เห็นได้ชัดว่าตามตัวชี้วัดประสิทธิภาพบางอย่าง

br

กระบวนการใด ๆ ของตัวบ่งชี้เหล่านี้สามารถมีจำนวนอนันต์ แต่ไม่ใช่ทั้งหมดที่สามารถมีความสำคัญจากมุมมองของการประเมินประสิทธิภาพของกระบวนการที่แท้จริง ดังนั้น เพื่อไม่ให้สับสนและทำให้กระบวนการของ ประเมินการกระทำเฉพาะให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้พวกเขาพยายามเน้นและใช้เฉพาะการกระทำหลัก (สำคัญ) ตัวชี้วัดของการประเมิน

br

ตัวชี้วัดดังกล่าวเรียกว่า ตัวชี้วัด(ตัวชี้วัดประสิทธิภาพภาษาอังกฤษ)
ปัจจุบัน, ตัวชี้วัดมีการใช้กันอย่างแพร่หลายในการประเมินประสิทธิผลของกระบวนการ แต่ไม่ใช่ทุกคนที่ใช้เข้าใจอย่างแท้จริงว่าตัวชี้วัดเหล่านี้สามารถวัดอะไรได้บ้างและควรทำอย่างไรอย่างถูกต้อง

วิธีเรียนรู้วิธีค้นหาตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ (หลัก) ที่สำคัญที่สุดของกระบวนการบางอย่างเป็นหนึ่งในงานที่ยากที่สุดของวิธี MVO

ตัวอย่างเช่นตัวชี้วัดประสิทธิภาพมาตรฐานต่อไปนี้ถูกใช้ในการขนส่งทางลอจิสติกส์:
ก) ค่าใช้จ่ายในการขนส่งสินค้าหนึ่งรูเบิล (กล่าวอีกนัยหนึ่งนี่คือผลกำไรของการจัดส่ง = ค่าขนส่ง / ค่าขนส่งสินค้า%)
b) ค่าขนส่งสินค้าหนึ่งกิโลกรัมหรือลูกบาศก์เมตร
c) ค่าขนส่งต่อ 1 กม. ของการวิ่ง
ง) ค่าใช้จ่ายในการใช้รถหนึ่งชั่วโมง
e) เปอร์เซ็นต์การบรรทุกโดยน้ำหนักและปริมาตร
ฉ) เปอร์เซ็นต์ของความบกพร่องในการขนส่งในกระบวนการจัดส่ง
g) และอื่นๆ อีกมากมาย

แต่ตัวบ่งชี้ใดเป็นกุญแจสำคัญ อันไหนน้อยกว่า และควรวิเคราะห์ตามลำดับใดอย่างถูกต้อง สามารถกำหนดได้ตามเงื่อนไขจริงของการใช้งานในเงื่อนไขเฉพาะเหล่านี้เท่านั้น

หลักการที่สามของวิธีการ MBO มีการกำหนดอย่างถูกต้องโดยคำนึงถึงทรัพยากรบุคคลและปรับให้เข้ากับสภาพจริงกระบวนการทางธุรกิจ

เพื่ออธิบายธุรกิจตามที่รู้จักกันจะใช้ กระบวนการทางธุรกิจ. ตัวอย่างกระบวนการทางธุรกิจระดับแรกมาตรฐาน ในรูปแบบ IDEF0ธุรกิจจัดจำหน่ายแสดงในรูปที่ 1:

br

รูปที่ 1

ด้วยความช่วยเหลือ กระบวนการทางธุรกิจเกือบทุกธุรกิจสามารถอธิบายได้

ในระยะสั้นน้อยกว่าใด ๆ เอกลักษณ์ในกระบวนการทางธุรกิจยิ่งมีประสิทธิผลมากขึ้น รวมทั้งในระบบการบริหารงานบุคคล

ฉันจะพยายามอธิบายในครั้งต่อไป ตัวอย่างที่ดี.
นักธุรกิจคนหนึ่งนอนอยู่ในเปลญวนบนเกาะเขตร้อนแห่งหนึ่ง โดยมีแล็ปท็อปวางอยู่บนท้อง จัดการธุรกิจของเขา เพลิดเพลินกับธรรมชาติอันงดงาม และอีกคนหนึ่ง "ยกแขนเสื้อขึ้นถึงข้อศอก" ขนรถบรรทุกพร้อมรถตักออกระหว่าง วันและลดบัญชีในตอนเย็น
และพวกเขามีรายได้เท่ากัน และในขณะเดียวกัน นักธุรกิจคนแรกก็รู้สึกมั่นใจว่าธุรกิจของเขาแข็งแกร่งและมั่นคง และคนที่สองมักจะกลัวทุกสิ่ง "ไม่ว่าจะเกิดอะไรขึ้น" และใช้ชีวิตอย่างที่พวกเขาพูดว่า "สักวันหนึ่ง" และความลับคืออะไร?
และเคล็ดลับคือนักธุรกิจคนแรกมีกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมด อธิบายได้ถูกต้อง, ได้มาตรฐาน, เป็นทางการ, ประชาชนถูกและถูก แรงบันดาลใจดังนั้นจึงไม่มีอะไรเกิดขึ้นกับเขา ระบบเองก็จัดการกับการจัดการธุรกิจและในขณะเดียวกันก็เช่นกัน เรียนด้วยตัวเอง(!)

และนักธุรกิจคนที่สองไม่เคยบรรยายอะไรที่ไหนเลย ธุรกิจทั้งหมดของเขาอยู่ในหัวของเขา
และเขาใช้เวลาทั้งหมดไปกับ "การอุดหลุมถัดไป" และ "ดับไฟครั้งต่อไป" เท่านั้น และทุกๆ วันทุกอย่างก็ใหม่และแตกต่างสำหรับเขา ทุกอย่างมีเอกลักษณ์เพราะตลอดเวลาที่เขามีชีวิตอยู่เช่นในคำพูดที่ว่า:

“... เราไม่มีเวลาเสียค่าประปา - เราแบกน้ำ!”

นี่คือเอกลักษณ์ของคุณ
และตอนนี้บทบาทของบุคลากรในการจัดระบบและการทำให้กระบวนการทางธุรกิจเป็นแบบแผนคืออะไร?
เหตุใดนักธุรกิจคนแรกจึงแทบไม่มีส่วนร่วมในงานปัจจุบัน แต่ดูแลเฉพาะพนักงานใต้บังคับบัญชาในขณะที่คนที่สองคว้าทุกอย่างพยายามแทนที่พนักงานให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ด้วยตัวเองและยังไม่สามารถทำอะไรได้?
และเพราะว่านักธุรกิจคนแรกมี ระบบการบริหารงานบุคคลซึ่งทำงานได้อย่างราบรื่นและแทบไม่ต้องมีการแทรกแซง และส่วนที่สองไม่มีระบบเลย
นักธุรกิจประเภทนี้มักห้อมล้อมตัวเองด้วยกลุ่มคนที่เชื่อถือได้กลุ่มเล็กๆ และถือว่าพนักงานคนอื่น ๆ ในบริษัทของเขาเป็น "พนักงานชั่วคราว"
เป็นผลให้ปรากฎว่าเขากำหนดฟังก์ชั่นหลักทั้งหมดให้กับ "คนที่ไม่สามารถถูกแทนที่ได้"และหน้าที่อื่นๆ ทั้งหมดสำหรับบุคลากรที่ทำงาน "ตั้งแต่เช็คเงินเดือนไปจนถึงเช็คเงินเดือน" และในโอกาสแรกเริ่ม "หยิบของที่ยังไม่เสร็จ"หรือเพียงแค่ทำงาน

ดังนั้นเราจึงเห็นสองตัวอย่างในการทำธุรกิจ โดยธรรมชาติแล้ว หากคุณมองจากภายนอก ตัวเลือกแรกจะดูดีกว่าและดีกว่าตัวเลือกที่สองมาก

br

แต่นักธุรกิจคนแรกสามารถสร้างระบบที่ยอดเยี่ยมเช่นนี้ได้อย่างไร?

br

น่าจะเป็นนักธุรกิจคนแรกในฐานะบุคคล อยากรู้อยากเห็นและเป็นระบบแม้จะอยู่ในขั้นตอนของการก่อตั้งธุรกิจ เขาก็ไม่ต้องเสียเวลาและเงินในการประดิษฐ์ "จักรยาน" อีกคัน แต่ตัดสินใจถูกต้องทันทีเกี่ยวกับการใช้วิธีการบริหารงานบุคคลซึ่งได้คิดค้นและทดสอบจากประสบการณ์จริงแล้ว
เขาสามารถค้นหา ศึกษา และนำไปใช้ในบริษัทของเขาได้ กระบวนการและมีทรัพยากรที่สำคัญนี้อยู่แล้ว โดยพื้นฐานแล้ว เขาเริ่มสร้างและพัฒนาธุรกิจของเขา ซึ่งอาจเป็นเหตุผลว่าทำไมเขาถึงสามารถบรรลุผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยมเช่นนี้ได้

ไม่เป็นความลับที่บรรดานักธุรกิจที่เริ่มต้นธุรกิจในช่วงทศวรรษ 90-00 ยังคงมีความเห็นว่าธุรกิจที่ประสบความสำเร็จสามารถทำได้หากรายได้ฟรีทั้งหมดถูกนำไปลงทุนในผลประกอบการ และด้วยเหตุนี้การเพิ่มมูลค่าการซื้อขาย - มันเร็วเกินไปหรือเปล่า รวย. ดูเหมือนว่ามันอาจจะง่ายกว่านี้: ฉันซื้อผลิตภัณฑ์ ขายมัน ประกันตัว "ทิ้งไว้อีกหน่อยเพื่อชีวิต" และลงทุนเงินที่เหลือทั้งหมด "หมุนเวียน" และเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ
แต่ในปัจจุบันนี้ หากคุณอาศัยเพียงแนวคิดนี้ จะไม่สามารถสร้างธุรกิจที่เป็นระบบได้อีกต่อไป

br

เพราะถ้าคุณไม่ลงทุนซื้อเทคโนโลยีโลจิสติกส์สมัยใหม่และวิธีการสร้างระบบการจัดการสำหรับธุรกิจของคุณ เนื่องจากการอัดฉีดเงินหมุนเวียนเพียงครั้งเดียว คุณจะไม่สามารถสร้างธุรกิจที่เป็นระบบได้

br

วิธี MVO (การจัดการตามวัตถุประสงค์) เป็นหนึ่งในวิธีการดังกล่าว มันเป็นตรรกะและทดสอบเวลา! นำไปปฏิบัติ แล้วคุณจะมีรากฐานที่มั่นคงสำหรับการพัฒนาธุรกิจของคุณ!

โซลูชั่น SCIM

วิธีการเข้าแถว ระบบควบคุมมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจ วิธีการบรรลุการประสานงานของทีมและมุ่งเน้นผลลัพธ์จากผู้บริหารและพนักงานทั่วไป โดยสิ่งที่หมายถึงการปรับปรุงประสิทธิภาพของระบบการวางแผนและพยากรณ์ในธุรกิจ

คำอธิบายของโซลูชันทางธุรกิจโดยรวม

จินตนาการ:

บริษัท "เอ"

ในธุรกิจไม่มีระบบบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ของการจัดการ ไม่มีวัฒนธรรมที่มั่นคงในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและติดตามการนำไปปฏิบัติเพื่อผลลัพธ์ งานที่เกิดขึ้นใหม่คาดการณ์ได้ไม่ดี มักเกิดขึ้นในเหตุฉุกเฉินและเหตุสุดวิสัย และเหมาะสมกว่าสำหรับคำจำกัดความของ "ปัญหา"

ไม่มีอัลกอริธึมและกฎการตัดสินใจที่เสถียร การตัดสินใจส่วนใหญ่มักไม่พร้อม พวกเขาจะต้อง "ตามสถานการณ์" "ปัญหาทันเวลา" ตามข้อมูลที่มีอยู่ "ในขณะนี้" การรวบรวมข้อมูลทำได้ยากและไม่มีการจัดระบบ คุณภาพของการตัดสินใจต่ำ

การควบคุมการดำเนินการตัดสินใจมักจะอยู่ใน "โหมดแมนนวล" เมื่อผู้จัดการจัดการกับงานเฉพาะแต่ละอย่างเป็นรายบุคคล หรือไม่มีส่วนร่วมแล้วจึงดำเนินการตามภารกิจ

ผู้นำในธุรกิจต้องพึ่งพาปัจจัยมนุษย์อยู่เสมอ คนงานดีไม่พอ และหากเป็นเช่นนั้น พวกเขาจะไม่พอใจอย่างต่อเนื่องกับระดับค่าจ้างและสภาพการทำงาน การปฏิบัติงานและการทำงานของกระบวนการในบริษัทขึ้นอยู่กับบุคลิกภาพของพนักงานที่ได้รับมอบอำนาจโดยตรง

แต่ละแผนก/สายงานในธุรกิจมีแนวคิดเกี่ยวกับกฎเกณฑ์ในการทำงานเป็นของตัวเอง ด้วยเหตุนี้ ความตึงเครียดและความขัดแย้งจึงเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง บ่อยครั้งที่ความขัดแย้งเหล่านี้เป็นการทำลายล้าง การประสานงานและประสิทธิภาพโดยรวมประสบ

จากทั้งหมดที่กล่าวมานำไปสู่ความเครียดที่เพิ่มขึ้นในธุรกิจที่ถูกบังคับให้ทำงานในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอนอย่างต่อเนื่อง ผลลัพธ์โดยรวมไม่สามารถคาดเดาได้

เมื่อสื่อสารกับผู้ถือหุ้น ผู้จัดการจะรับตำแหน่งที่มีความผิดมากกว่า โดยพยายามปรับสถานะปัจจุบันของกิจการ ผู้ถือหุ้นไม่พอใจ

บริษัท "บี"

ระบบการจัดการธุรกิจถูกดีบั๊กและเน้นที่ประสิทธิภาพ บริษัทมีชุดของอัลกอริธึม บรรทัดฐาน และกฎเกณฑ์สำหรับการกำหนดเป้าหมายและจัดการงานและกระบวนการเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจง มีการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เหมาะสมขึ้น กระบวนการทำงานทั้งหมดได้รับการจัดระเบียบและประสานงานกันเอง สถานการณ์ความไม่แน่นอนในธุรกิจลดลงเหลือน้อยที่สุด

หลักการและอัลกอริทึมของการจัดการและการตัดสินใจมีความชัดเจนและเข้าใจได้สำหรับสมาชิกในทีม การตัดสินใจทำอย่างสมเหตุสมผลและเป็นไปตามหลักการของความได้เปรียบ การรวบรวมข้อมูลและการประเมินคุณภาพซึ่งจำเป็นสำหรับการตัดสินใจนั้นเขียนไว้ในระบบ

พนักงานทุกคนเป็นส่วนหนึ่งของระบบที่ปรับเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ สมาชิกในทีมมีการประสานงานกันเป็นอย่างดี ความขัดแย้งและข้อพิพาทเป็นสิ่งที่สร้างสรรค์และส่งผลให้มีแนวทางแก้ไขที่ดีขึ้น

การดำเนินการอยู่ภายใต้การควบคุมที่จำเป็น เพียงพอที่จะลดความเสี่ยงของการผิดนัดและในขณะเดียวกันก็ไม่ต้องการทรัพยากรมากเกินไป

ผลลัพธ์มีการวางแผนและคาดการณ์

การสื่อสารกับผู้ถือหุ้นเป็นการหารือเกี่ยวกับแผนงานและการนำไปปฏิบัติอย่างสร้างสรรค์

แน่นอนว่าเจ้าของธุรกิจหรือผู้จัดการระดับสูงทุกคนต่างก็อยากให้บริษัทของเขาเป็นเหมือนบริษัท "B" แต่สิ่งนี้จะบรรลุผลได้อย่างไร?

บริษัท "B" สร้างระบบการจัดการที่มุ่งเน้นไปที่เป้าหมายทางธุรกิจ บรรลุการประสานงานของทีม และมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์จากผู้บริหารและพนักงานทั่วไป เพิ่มประสิทธิภาพของระบบการวางแผนและพยากรณ์ในธุรกิจเนื่องจาก:

• การกระจายอำนาจระบบควบคุม
• ประเภทของการควบคุมที่โดดเด่น - การควบคุมทางออก,
• ระเบียบวิธี MBO (การจัดการตามวัตถุประสงค์),
• ระเบียบวิธี การจัดการโครงการ.

หลักการและวิธีการจัดการเหล่านี้รวมถึงแง่มุมเชิงปฏิบัติของการนำไปปฏิบัติซึ่งการตัดสินใจนี้อุทิศให้กับ

ประเภทของการจัดการและการควบคุม (รุ่นพิเศษ)

ปัญหาการมอบอำนาจในธุรกิจเกี่ยวข้องกับการจัดทำระบบการตัดสินใจและติดตามการนำไปปฏิบัติ งานนี้มีความละเอียดอ่อนและซับซ้อน และในแต่ละองค์กร โซลูชันของมันก็เป็นไปตามวิวัฒนาการของมันเอง โดยธรรมชาติแล้ว ยิ่งธุรกิจมีขนาดใหญ่ขึ้นและมีการแตกสาขามากขึ้น งานในการตั้งค่าระบบสำหรับการตั้งค่าและการตรวจสอบการดำเนินงานก็จะยิ่งเร่งด่วนมากขึ้นเท่านั้น

การรวมศูนย์ - การกระจายอำนาจ

การมอบอำนาจนั้นเกี่ยวข้องโดยตรงกับระดับของการรวมศูนย์อำนาจในบริษัท คำว่า "การรวมศูนย์" หมายถึงระดับที่การตัดสินใจกระจุกตัวอยู่ในมือข้างหนึ่ง ในขณะที่ธุรกิจยังเด็ก ผู้จัดการ/เจ้าของทำการตัดสินใจส่วนใหญ่เพียงลำพัง นี่หมายถึงการรวมศูนย์อำนาจที่สูง ยิ่งธุรกิจมีขนาดใหญ่ขึ้น/ซับซ้อนขึ้น ก็ยิ่งต้องทำการตัดสินใจที่ซับซ้อนมากขึ้นเท่านั้น ความรวดเร็วและต้นทุนของธุรกิจก็จะสูงขึ้น การรวมศูนย์ที่มากเกินไปจะกลายเป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาธุรกิจ และผู้จัดการต้องแบ่งปันอำนาจ การรวมศูนย์แบบเจือจาง แต่ละองค์กรมีเส้นทางสู่การกระจายอำนาจของตนเอง

องค์กรส่วนกลางเป็นองค์กรที่ผู้บริหารระดับสูงยังคงมีอำนาจส่วนใหญ่ที่จำเป็นในการตัดสินใจที่สำคัญ

องค์กรกระจายอำนาจ- เหล่านี้เป็นองค์กรที่กระจายอำนาจไปยังระดับการจัดการที่ต่ำกว่า ในองค์กรที่มีการกระจายอำนาจสูง ผู้จัดการระดับกลางมีอำนาจที่แข็งแกร่งมากในด้านกิจกรรมเฉพาะ

ข้อดี การรวมศูนย์:

1. การรวมศูนย์ช่วยปรับปรุงการควบคุมและการประสานงานของฝ่ายจัดการ ลดจำนวนและขนาดของการตัดสินใจที่ผิดพลาดโดยผู้จัดการที่มีประสบการณ์น้อย
2. การจัดการแบบรวมศูนย์เกี่ยวข้องกับการใช้ประสบการณ์และความรู้ด้านการจัดการอย่างกว้างขวาง เนื่องจากความรับผิดชอบสูงสุดเป็นของพวกเขา

ข้อดี การกระจายอำนาจ:

1. ในองค์กรขนาดใหญ่ ความซับซ้อนของการตัดสินใจเพิ่มขึ้น ในการตัดสินใจอย่างมีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องมีข้อมูลที่แตกต่างกันจำนวนมาก สิ่งนี้เกิดขึ้นได้จากการมอบอำนาจและการกระจายอำนาจเท่านั้น
2. การกระจายอำนาจให้สิทธิ์ในการตัดสินใจกับผู้นำที่ใกล้ชิดกับปัญหาที่เกิดขึ้นมากที่สุดและรู้ดีที่สุด
3. การกระจายอำนาจส่งเสริมความคิดริเริ่มและช่วยให้บุคคลสามารถระบุตัวตนกับองค์กรได้
4. การกระจายอำนาจช่วยเตรียมผู้นำรุ่นใหม่สำหรับตำแหน่งที่สูงขึ้นโดยให้โอกาสเขาในการตัดสินใจที่สำคัญในช่วงเริ่มต้นอาชีพของเขา

สาระสำคัญขององค์กรแบบรวมศูนย์คือการแยกกระบวนการตัดสินใจและการดำเนินการไปปฏิบัติ: ผู้จัดการระดับสูงทำการตัดสินใจ ผู้จัดการระดับกลางสื่อสารและประสานงานกัน พนักงานดำเนินการตามนั้น การวิเคราะห์เปรียบเทียบในการศึกษาและงานเกี่ยวกับทฤษฎีการจัดการแสดงให้เห็นว่าองค์กรแบบรวมศูนย์มักมีค่าใช้จ่ายสูง พวกเขาปรับตัวตามการเปลี่ยนแปลงของตลาดได้ช้าและตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงได้ไม่ดี มีข้อจำกัดด้านความคิดสร้างสรรค์และความคิดริเริ่มในการดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูง

องค์กรที่มีระดับการจัดการน้อยกว่าจะมีความยืดหยุ่นและมีพลวัตมากกว่าโครงสร้างลำดับชั้นแบบรวมศูนย์ มีการสร้างเงื่อนไขสำหรับกิจกรรมของผู้จัดการที่ได้รับการฝึกอบรมอย่างมืออาชีพ ลดเครือข่ายการสื่อสาร และลดระยะห่างในการบริหารระหว่างระดับการจัดการ

โครงสร้างแบบกระจายอำนาจมีผู้สนับสนุนมากมาย อย่างไรก็ตาม การกระจายอำนาจไม่ได้หมายถึงการยกเลิกการควบคุม การควบคุมต้องมีประสิทธิภาพมากจนสามารถประเมินการกระทำที่กระจายอำนาจได้อย่างเหมาะสม

ควบคุมโดย "อินพุต" - ควบคุมโดย "เอาต์พุต"

ตามลักษณะเฉพาะของการตั้งค่าและการตรวจสอบการปฏิบัติงาน แบบจำลองสุดขั้วสองแบบสามารถแยกแยะได้: การควบคุม "เมื่อเข้า" และการควบคุม "เมื่อออก"

การควบคุมการเข้า- เกี่ยวข้องกับการแช่ลึกในโครงสร้างและธรรมชาติของการดำเนินงานโดยผู้ใต้บังคับบัญชา / นักแสดง โดยจะถือว่ามีการควบคุมระดับกลางอย่างต่อเนื่อง และหากจำเป็น ให้แทรกแซงในการยอมรับการตัดสินใจระดับกลางโดยผู้จัดการ กรณีที่รุนแรงที่สุดคือการตัดสินใจทั้งหมดขึ้นอยู่กับการตัดสินใจโดยหัวหน้าและผู้ใต้บังคับบัญชา / ผู้ดำเนินการอยู่ในการควบคุมด้วยตนเอง ในกรณีนี้มักถูกกล่าวว่าผู้จัดการมีส่วนร่วมใน "การจัดการขนาดเล็ก" การดำเนินการจะถูกควบคุมจาก "การเข้าสู่" ในงานเมื่อทำการตัดสินใจ - ทำอย่างไรจึงจะบรรลุผล ขึ้นกับคำสั่งเฉพาะและการกระทำในส่วนของผู้ควบคุม

ออกจากการควบคุม- งานหลักของผู้จัดการในกรณีนี้คือการพัฒนาตัวบ่งชี้ที่วัดผลได้ชัดเจนอย่างมีประสิทธิภาพสำหรับการบรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ (KPI) สำหรับนักแสดงซึ่งจะทำหน้าที่เป็นตัวบ่งชี้ความสำเร็จในการบรรลุเป้าหมาย การควบคุมกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชา / นักแสดงดำเนินการโดยการตรวจสอบความสำเร็จของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพเป้าหมายที่กำหนดไว้สำหรับพวกเขาเมื่อสิ้นสุดการดำเนินการ - "ที่ทางออก" กล่าวอีกนัยหนึ่ง ในกรณีนี้ ผู้นำกำหนดเป้าหมายสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชา ในขณะที่ผู้ใต้บังคับบัญชาตัดสินใจด้วยตนเองว่าจะบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ได้อย่างไร การแทรกแซงการจัดการระหว่างกาลมีน้อย

กรณีแรกทำให้ผู้จัดการรู้สึกถึงการลดความเสี่ยงของข้อผิดพลาดในการดำเนินการให้น้อยที่สุด (การตัดสินใจผิดพลาด - วิธีทำงานให้เสร็จ) ผู้เสนอโมเดลนี้มักจะพูดว่า: "ถ้าคุณต้องการสิ่งที่ทำได้ดี จงทำเอง!" อย่างไรก็ตาม โมเดลนี้ต้องการทรัพยากรส่วนบุคคลและการมีส่วนร่วมของผู้จัดการเป็นการส่วนตัว นี่คือข้อบกพร่องของเธอ เพราะทรัพยากรของผู้นำมีจำกัดเสมอ

รุ่นที่สองให้อิสระมากขึ้นแก่นักแสดงในการบรรลุเป้าหมายและพื้นที่ปฏิบัติงาน สำหรับผู้จัดการ มีงานที่สำคัญที่สุดสองงานที่นี่: 1) กำหนดงานอย่างถูกต้องและกำหนดพารามิเตอร์สำหรับการบรรลุผลสำหรับนักแสดง 2) เลือกนักแสดงที่มีคุณสมบัติเหมาะสม

โมเดลเหล่านี้มีความสุดโต่ง/สุดขีด ในทางปฏิบัติมักจะมีโมเดล "ผสม" ที่มีการเปลี่ยนทิศทางเดียวหรืออีกทางหนึ่ง และยังเป็นไปได้ที่จะใช้รูปแบบใดรูปแบบหนึ่งขึ้นอยู่กับลำดับความสำคัญและความสำคัญของงาน: มีลำดับความสำคัญมากกว่า สำคัญและมีความเสี่ยง - ควบคุม "เมื่อเข้ามา" - ให้ความสนใจและควบคุมการดำเนินการมากขึ้น ความเสี่ยงน้อยลง สำหรับความคุ้นเคยมากขึ้น ลำดับความสำคัญน้อยลงและ สำคัญ - ค่อนข้างควบคุม " ระหว่างทาง"

หากคุณถามฉันว่าฉันชอบการควบคุมแบบใดเป็นการส่วนตัว ฉันจะตอบ - นี่คือการควบคุมประเภท "ผสม" กับการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานไปสู่การควบคุม "เมื่อออก" แต่ด้วยความสามารถในการควบคุม (และแก้ไขหากจำเป็น) การกระทำที่กระทำเพื่อให้ได้ผลตามที่กำหนด

การจัดการตามวัตถุประสงค์ (MBO)

การจัดการเป้าหมาย(ภาษาอังกฤษ) การจัดการตามวัตถุประสงค์ MBO) - การก่อตัวของลำดับชั้น (ต้นไม้) ของเป้าหมายทางธุรกิจที่สัมพันธ์กันและพึ่งพาซึ่งกันและกันขององค์กร ตั้งแต่กลยุทธ์ระดับบนสุดไปจนถึงยุทธวิธีในการปฏิบัติงาน จากนั้น - การจัดการเป้าหมายเหล่านี้ผ่านการแต่งตั้งผู้รับผิดชอบในการบรรลุผล การติดตามและประเมินผลการบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมาย การปรับเปลี่ยน หากจำเป็น

MBO เป็นหลักการที่เป็นระบบและมีระเบียบวิธีในการจัดการธุรกิจ ถือว่าการจัดการขององค์กรอยู่บนพื้นฐานของระบบเป้าหมายที่สัมพันธ์กันและพึ่งพากัน โดยปกติ กฎดังกล่าวในบริษัทถือว่าในช่วงเริ่มต้นของระยะเวลาการวางแผน (เดือน ไตรมาส ปี) บริษัท แผนก แผนก และผู้จัดการจะได้รับเป้าหมายและวัตถุประสงค์เฉพาะที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของลำดับที่สูงขึ้น (มักจะติดตามจากพวกเขา) เกี่ยวกับการดำเนินการซึ่งโบนัสโบนัสและองค์ประกอบที่สร้างแรงบันดาลใจอื่น ๆ ขึ้นอยู่ วิธีการ MBO ในความหมายกว้างๆ คือคำจำกัดความของเป้าหมายหลักของบริษัทและการกระจายไปตามโครงสร้างองค์กรและผู้จัดการขององค์กรผ่านแผนผังเป้าหมายตามหลักการ "จากบนลงล่าง"

เมื่อสร้างต้นไม้แห่งเป้าหมาย เป้าหมายทั้งหมดของระดับล่างจะทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายระดับบนสุด ดังนั้นการอยู่ใต้บังคับบัญชาโดยรวมของกิจกรรมทั้งหมดของ บริษัท ให้เป็นไปตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ความสอดคล้องในการทำงานของแผนกและส่วนธุรกิจของ บริษัท

งานสำคัญอีกประการหนึ่งที่ระบบ MBO ควรแก้ไขคือการเพิ่มความคล่องตัวและความสามารถในการจัดการของทั้งธุรกิจโดยรวมและหน่วยงานที่เป็นส่วนประกอบทั้งหมด ตลอดลำดับชั้น ขึ้นอยู่กับพนักงานทุกคน การพัฒนาเกณฑ์ที่ชัดเจนสำหรับการบรรลุเป้าหมายช่วยปรับปรุงการประสานงานโดยรวม และการมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์เฉพาะจะเพิ่มประสิทธิภาพของทั้งองค์กรและผู้จัดการแต่ละคน

ในเวอร์ชันคลาสสิกที่อธิบายไว้ในหนังสือเรียนหลายเล่ม เมื่อใช้ MBO จะถือว่าแผนผังของเป้าหมายระหว่างการวางแผนมีการลงนามและให้รายละเอียดถึงระดับพนักงานขององค์กร อย่างไรก็ตาม แนวทางปฏิบัติของฉันในการใช้ MBO แสดงให้เห็นว่าระบบดังกล่าวยุ่งยากเกินไป ใช้ทรัพยากรมาก และจัดการได้ยาก ในขณะเดียวกัน เป้าหมายหลักของการใช้ระบบ MBO - การเพิ่มความคล่องตัวทางธุรกิจ - ไม่เพียงไม่บรรลุผล แต่ยังซับซ้อนกว่ามาก

ในการปฏิบัติของเรา เราสร้างแผนผังของเป้าหมายจนถึงระดับยุทธวิธีของผู้จัดการและหัวหน้าสายงาน ในเวลาเดียวกัน ระดับของการปฏิบัติงานของพนักงานทั่วไปจะไม่ถูกแยกออกจากระบบ การวางแผนของพวกเขาจะถูกมอบหมายให้กับผู้จัดการและผู้จัดการสายงานในพื้นที่ที่รับผิดชอบ ผู้จัดการและผู้จัดการระดับกลางกำหนดเป้าหมายและจูงใจพนักงานด้วยการมีส่วนร่วมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางธุรกิจ ในระดับของพวกเขา พวกเขาวางแผนบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมาย แยกย่อยออกเป็นงานปฏิบัติการ เพื่อดำเนินการตามทรัพยากรที่ได้รับมอบหมาย/ประสานงานในรูปแบบของผู้บริหาร / พนักงานขององค์กร

เป็นผลให้มีการสร้างแผนปฏิบัติการเดียวตามโครงสร้างของโครงสร้างเป้าหมายทางธุรกิจขององค์กรและความสอดคล้องและการเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมายและวัตถุประสงค์ทั้งหมดในองค์กรในทุกระดับ ดังนั้นความยืดหยุ่นในการจัดการจึงเพิ่มขึ้น ข้อกำหนดเบื้องต้นถูกสร้างขึ้นเพื่อเพิ่มความคล่องตัวทางธุรกิจ

ลักษณะสำคัญของผู้จัดการในฐานะหน่วยธุรกิจที่พัฒนาโดยวิธีนี้คือการปฐมนิเทศไปสู่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจ เน้นผลลัพธ์.

ข้อดี/ข้อดีของระบบ MBO

• ปรับปรุงระบบการวางแผนในองค์กร MBO สนับสนุนให้ผู้จัดการคิดในแง่ของผลลัพธ์ การพัฒนาแผนปฏิบัติการ การจัดหาทรัพยากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย การอภิปราย และการแปลพื้นที่ที่มีความไม่แน่นอนจำเป็นต้องมีการวางแผนที่ชัดเจน
• เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานเนื่องจากผู้จัดการแต่ละคนมีความคิดที่ชัดเจนทั้งเป้าหมายของตนเองและเป้าหมายขององค์กรโดยรวม
• การเสริมสร้างแรงจูงใจในการทำงาน เพราะในเงื่อนไขเหล่านี้ ทุกคนรู้สึกสนใจเป็นการส่วนตัวในการบรรลุเป้าหมาย
• การมองเห็นบรรลุผลสุดท้ายเพราะ มีการกำหนดเกณฑ์และกรอบเวลาสำหรับความสำเร็จไว้อย่างชัดเจน
• การปรับปรุงความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาเนื่องจากความโปร่งใสและการจัดตำแหน่งเป้าหมาย ปรับปรุงระบบสื่อสาร
• ปรับปรุงระบบติดตามและประเมินผลงานของสมาชิกแต่ละคนในองค์กร (ตามผลงานที่ได้รับ)

ข้อเสียของระบบ MBO

• ใช้ไม่ได้กับการจัดการขององค์กร ซึ่งเป็นธรรมเนียมที่จะต้องกำหนดเป้าหมายโดยผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น โดยไม่เกี่ยวข้องกับผู้นำทุกระดับในกระบวนการนี้
• ต้นทุนทรัพยากรเพิ่มเติมสำหรับการพัฒนาและบำรุงรักษาระบบ
• การบิดเบือนของระบบ:
  • ผู้จัดการอาจพบว่าเป็นการยากที่จะตีความเป้าหมายที่คลุมเครือและไม่สมจริง
  • ปัญหาเกี่ยวกับการตั้งเป้าหมาย: ผู้จัดการมักจะประเมินค่าสูงเกินไปและผู้ใต้บังคับบัญชาดูถูกดูแคลน
  • เป้าหมายที่วัดได้ง่ายกว่าเป้าหมายที่มีความหมายอย่างแท้จริง

ลำดับชั้นของเป้าหมายทางธุรกิจ

ในระบบ MBO สิ่งสำคัญคือต้องสร้างระบบการพึ่งพาเป้าหมายในแนวตั้ง - "ต้นไม้แห่งเป้าหมาย" ("ปิรามิดเป้าหมาย") งานหลักของการนำแนวคิดของการพึ่งพาเป้าหมายในแนวตั้งไปใช้คือการเชื่อมโยงเป้าหมายทางธุรกิจและกระบวนการวางแผนความสำเร็จกับระดับของลำดับชั้นในองค์กร จำเป็นต้องค้นหาตำแหน่งของแต่ละระดับของลำดับชั้น วิธีการและลำดับที่ควรมีส่วนร่วมในการบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจขององค์กร

ผลลัพธ์ของงานดังกล่าวคือสิ่งที่เรียกว่า "แผนผังเป้าหมาย" ซึ่งแสดงให้เห็นถึงการพึ่งพาเป้าหมายของลำดับชั้นทุกระดับในองค์กรอย่างชัดเจน "ต้นไม้" ของเป้าหมายในเวอร์ชันคลาสสิกประกอบด้วยองค์ประกอบที่จำเป็นดังต่อไปนี้:

• เป้าหมายเชิงกลยุทธ์
• เป้าหมายทางยุทธวิธี
• เป้าหมายการดำเนินงาน

การนำโครงการเข้าใกล้ความเป็นจริงของโครงสร้างธุรกิจที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น โครงสร้างเป้าหมาย (ปิรามิดเป้าหมาย) ใช้รูปแบบต่อไปนี้โดยประมาณ (ขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของโครงสร้างองค์กรและจำนวนระดับธุรกิจในนั้น)

การจัดการโครงการเป็นเครื่องมือการจัดการตามวัตถุประสงค์

ตามที่ฉันอธิบายไว้ข้างต้น MBO (Management by Objectives) เป็นระบบสำหรับการพัฒนาแผนผังของเป้าหมายของบริษัทจากบนลงล่าง การกำหนดทรัพยากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ จัดการและประสานงานพวกเขา แต่ละเป้าหมายมีขอบเขตจำกัดและเฉพาะเจาะจง และถือได้ว่าเป็นโครงการเพราะมีลักษณะของโครงการ ดังนั้นเราจึงเข้าใกล้ความจริงที่ว่าโครงการสามารถถือเป็นส่วนประกอบซึ่งเป็นเครื่องมือของระบบการจัดการตามวัตถุประสงค์

“โครงการเป็นการร่วมทุนชั่วคราวที่ออกแบบมาเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ บริการ หรือผลลัพธ์ที่ไม่เหมือนใคร ลักษณะชั่วคราวของโครงการหมายความว่าโครงการใดๆ มีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดที่แน่นอน ความสำเร็จเกิดขึ้นเมื่อบรรลุเป้าหมายของโครงการ หรือเป็นที่ยอมรับว่าวัตถุประสงค์ของโครงการจะไม่สำเร็จหรือไม่สามารถทำได้ หรือความจำเป็นของโครงการหายไป[Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - ฉบับที่ห้า. - Project Management Institute, Inc., 2556.].

คุณสมบัติโครงการ:

1. มุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจง
2. เวลาที่ จำกัด. โครงการต้องสิ้นสุดในบางจุด
3. การจัดการทรัพยากร: คน การเงิน เวลา
4. แรงจูงใจของทีม

การจัดการโครงการ:การวางแผน การจัดระเบียบ และการควบคุมทรัพยากรมนุษย์ การเงิน วัสดุ และเทคนิคของโครงการ โดยมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายของโครงการอย่างมีประสิทธิภาพ

ในการจัดการโครงการ มีการพัฒนาแผนโครงการ งบประมาณโครงการ ความเสี่ยงของโครงการได้รับการจัดการ

จากคำอธิบายสั้น ๆ นี้ จะเห็นได้ว่าโครงการถือได้ว่าเป็นองค์ประกอบ ซึ่งเป็นองค์ประกอบของโครงสร้างเป้าหมายของบริษัทในคู่ที่มีความหมายเหมือนกัน: "เป้าหมาย" - "เป้าหมายโครงการ / โครงการ"

มีจุดตัดกันของระบบ PM (Project Management) และ MBO (Management by Objectives) - ในพารามิเตอร์หลัก - เน้นที่ผลลัพธ์เฉพาะ และยิ่งไปกว่านั้น การรวมระบบการจัดการสองระบบในพารามิเตอร์อื่นๆ เกิดขึ้นเองตามธรรมชาติ: การวางแผน การจัดการทรัพยากร แรงจูงใจของผู้เข้าร่วม

เป็นไปได้อย่างไรที่จะใช้วิธีการจัดการโครงการในบริษัทที่มีกระบวนการที่เป็นวัฏจักรมากมาย? ความแตกต่างหลักระหว่างโครงการและกระบวนการทางธุรกิจคือ โครงการเป็นกิจกรรมที่ไม่หมุนเวียนเพียงครั้งเดียว อย่างไรก็ตาม เมื่อเร็ว ๆ นี้ แนวทางของโครงการได้ถูกนำไปใช้กับกระบวนการมากขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในบริษัทของเรา เราได้จัดกระบวนการ (การจัดการทางการเงิน ทรัพยากรบุคคล การบริหารความเสี่ยง การจัดการการปฏิบัติตามกฎระเบียบ การบัญชี ฯลฯ) ลงในโครงการ โดยกำหนดเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงสำหรับกระบวนการในช่วงเวลาที่จำกัด (หนึ่งปี หกเดือน ). อะไรไม่ได้ยกเลิกกระบวนการทางธุรกิจและระเบียบข้อบังคับที่อธิบายไว้ แต่ช่วยเติมเต็มพวกเขา โครงการได้รับการประสานงานและจัดการโดยคำนึงถึงกิจกรรมที่อธิบายไว้ในกระบวนการทางธุรกิจ และการปฏิบัติตามกฎระเบียบ กระบวนการทางธุรกิจ มาตรฐานคุณภาพ - กลายเป็นเป้าหมายการทำงาน (กระบวนการ) ทั่วไป

ดังนั้นเราจึงได้รวมเอาหลักระเบียบวิธีต่างๆ ไว้ในการบริหารงานของบริษัท

การผสมผสานหลักการระเบียบวิธีการจัดการบริษัท

นี่คือภาพประกอบของการรวมกันของหลักการต่าง ๆ ในบริษัทของเรา:

• MBO– “การจัดการตามวัตถุประสงค์”;
• BPM- "การจัดการกระบวนการทางธุรกิจ";
• PM– การจัดการโครงการ

ที่จุดตัดของการใช้หลักการเหล่านี้ บริษัทได้รับองค์ประกอบที่สำคัญของระบบการจัดการดังต่อไปนี้

I.MBO-PM

• คำจำกัดความของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ระดับบนสุดของบริษัท
• การพัฒนา "ต้นไม้แห่งเป้าหมาย" จากบนลงล่าง โดยใช้ระบบการจัดการตามเป้าหมาย บริษัทฯ ได้รับ Tree of Goal และระบบการอยู่ใต้บังคับบัญชา/ประสานงาน/ประสานงานตามเป้าหมายของบริษัททั้งหมดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท
• แต่ละเป้าหมายของต้นไม้กลายเป็นเป้าหมายของโครงการเฉพาะ
• ผู้ที่รับผิดชอบในการบรรลุเป้าหมายจะกลายเป็นผู้จัดการของโครงการนั้น ๆ
• การมอบหมายทรัพยากร (มนุษย์ การเงิน) เพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางธุรกิจ การประสานงานและการจัดการจะดำเนินการภายในกรอบของขั้นตอนการจัดการโครงการ

ครั้งที่สอง MBO-BPM

• คำอธิบายและการพัฒนากระบวนการทางธุรกิจที่เป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้างเป้าหมาย กระบวนการที่ซ้ำๆ กันโดยทั่วไปจะอธิบายไว้ในสัญลักษณ์ที่สะดวกสำหรับบริษัท
• การพัฒนากฎระเบียบ ตามกระบวนการทางธุรกิจที่อธิบายไว้ เอกสารและระเบียบข้อบังคับภายในท้องถิ่นได้รับการพัฒนาขึ้น

สาม. PM-BPM

• การจัดการทรัพยากร (การเงิน, ผู้คน). อุดมการณ์การจัดการโครงการทำให้สามารถฝังคำอธิบาย วิธีการ และวิธีปฏิบัติของกระบวนการจัดการการเงินและทรัพยากรมนุษย์ลงในส่วนที่ควบคุมกระบวนการ ซึ่งเหมือนกันสำหรับทั้งบริษัท (สำหรับวัตถุประสงค์และโครงการทั้งหมดของบริษัท)
• การจัดการความเสี่ยงในการจัดการโครงการจะรวมเป็นหนึ่งเดียวสำหรับทั้งบริษัท และช่วยให้คุณสร้างแผนผังความเสี่ยงของธุรกิจทั้งหมดของบริษัทได้

IV. MBO-PM-BPM

• มุ่งเน้นเป้าหมาย มุ่งเน้นผลลัพธ์ การอยู่ใต้บังคับบัญชาของกิจกรรมทั้งหมดของ บริษัท ในทุกระดับเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
• แรงจูงใจของพนักงาน แรงจูงใจโดยเน้นที่ผลที่มีสติสัมปชัญญะของพนักงานแต่ละคนในทุกระดับของลำดับชั้นขององค์กร โอกาสในการกระตุ้นพนักงานและวิธีการชำระเงินที่ยืดหยุ่นผ่านการจ่ายโบนัสและค่าจ้างส่วนหนึ่งที่ผันแปร การประเมินประสิทธิผลของพนักงานแต่ละคนผ่านการประเมินผลงานในระบบและกระตุ้นพนักงานที่มีประสิทธิภาพสูงสุด
• จัดทำแผนการดำเนินงานของบริษัท ขึ้นอยู่กับการรวมแผนเพื่อให้บรรลุองค์ประกอบทั้งหมดของโครงสร้างเป้าหมายของบริษัท
• การพัฒนาและการอนุมัติงบประมาณ ที่จุดเชื่อมต่อของหลักการระเบียบวิธีทั้งหมด หลังจากสร้างแผนทั้งหมดเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย (โครงการ) โดยคำนึงถึงกิจกรรมและข้อบังคับทั้งหมด เป็นไปได้ที่จะได้รับการวางแผนงบประมาณสำหรับโครงการและด้วยเหตุนี้ งบประมาณรวมของบริษัทจึงเป็นไปได้

แรงจูงใจของพนักงานใน MBO

แนวคิดของการจัดการตามวัตถุประสงค์มีพื้นฐานอยู่บนสมมติฐานที่ว่าผู้คนทำงานได้ดีขึ้นหากพวกเขารู้ว่าคาดหวังอะไรจากพวกเขาและสามารถเชื่อมโยงเป้าหมายส่วนตัวกับเป้าหมายของบริษัทได้ เป้าหมายขององค์กรไม่ได้เกิดจากการออกคำสั่งและคำแนะนำ แต่โดยการสร้างความมั่นใจในความร่วมมือและการมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคนในการบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจขององค์กรโดยเน้นที่ผลลัพธ์ทางธุรกิจ

นักวิจัยด้านการจัดการให้เหตุผลว่าประสิทธิภาพของพนักงานที่มีเป้าหมายเฉพาะนั้นสูงกว่าประสิทธิภาพการทำงานของผู้ที่เพียงแค่ทำงานตามลักษณะงานที่ไม่มีเป้าหมาย หรือผู้ที่ถูกถามเป็นนามธรรมว่า "พยายามทำงานให้ดีขึ้น!" เราได้สังเกตเห็นผลกระทบดังกล่าวจากการมีอยู่ของระบบ MBO ข้างต้น อย่างไรก็ตาม นอกจากผลจูงใจทางอ้อมแล้ว ระบบ MBO ควรเสริมด้วยสิ่งจูงใจและเงื่อนไขเพิ่มเติมสำหรับบุคลากรของบริษัท

ซึ่งรวมถึง:

1. โปรแกรมโบนัสกระตุ้นโดยตรงตามผลลัพธ์ของการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ เมื่อกำหนดเป้าหมายเพื่อประสิทธิภาพ การกำหนดการจ่ายโบนัสสำหรับการบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ถือเป็นตรรกะ โดยคำนึงถึงความซับซ้อนของเป้าหมาย น้ำหนัก และระดับของการดำเนินการ การใช้การจ่ายเงินดังกล่าวเป็นโบนัส หรือการจ่ายค่าจ้างบางส่วนที่แปรผันได้
2. การประเมินประสิทธิผลของผู้บริหารในการประเมิน/ประเมินบุคลากร ดังนั้นการมีอยู่ของระบบเป้าหมายที่มีเกณฑ์ที่ชัดเจนทำให้สามารถประเมินประสิทธิภาพของผู้จัดการโดยพิจารณาจากผลลัพธ์ของการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับพวกเขา และด้วยเหตุนี้ เพื่อให้การตั้งค่าเพิ่มเติมสำหรับผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น แนวทางนี้สร้างความแตกต่างโดยไม่เลือกปฏิบัติของผู้จัดการของบริษัทในระดับประสิทธิภาพ เป็นผลให้คนที่มีประสิทธิภาพเป็นที่ต้องการ หารายได้มากขึ้นและเติบโตในอาชีพการงานได้เร็วขึ้น
3. เงื่อนไขพิเศษสำหรับพนักงานที่มีส่วนสำคัญในการดำเนินการตามแผนผังเป้าหมายของบริษัท ตัวอย่างเช่น ในบริษัทของเรา ผู้จัดการโครงการไม่จำเป็นต้องอยู่ที่สถานที่ทำงาน (ยกเว้นการประชุมบังคับและกิจกรรมการรายงาน) พวกเขาไม่ได้บันทึกเวลาทำงาน สิ่งที่พวกเขาต้องการก็คือการบรรลุเป้าหมาย/งาน/โครงการของพวกเขา ในโหมดใดที่พวกเขาทำคือธุรกิจของตัวเอง ผู้จัดการมีอิสระและดุลยพินิจอย่างมากในการกำหนดวิธีการบรรลุเป้าหมาย การเลือกและการจัดการทรัพยากร

แฮ็กธุรกิจ MBO

ในส่วนนี้ ผมจะพูดถึงปัญหาที่เราพบในการดำเนินการและการนำระบบการจัดการไปใช้งานตามวัตถุประสงค์และวิธีที่เราแก้ไข

วิธีการเปลี่ยนกิจกรรมการทำงานเป็นกิจกรรมโครงการ

คำอธิบายของปัญหาลองนึกภาพว่าบริษัท N รักษาพอร์ตโครงการที่หลากหลาย มันนำมาใช้เป็นแนวทาง วิธีการจัดการโครงการ ดังที่เราจำได้ โครงการมีลักษณะสากล (ดูด้านบน) ซึ่งรวมถึงพารามิเตอร์เช่นความจำกัดของโครงการในเวลา

ในเวลาเดียวกัน ในบริษัทส่วนใหญ่ รวมถึงกิจกรรมเชิงโครงการ มีชั้นของกิจกรรมที่สำคัญที่ไม่ได้อิงตามโครงการ ไม่จำกัดเวลา (เป็นวัฏจักร) มีการทำงานและอธิบายเป็นกระบวนการในคำศัพท์ของการจัดการ ทฤษฎี.

กิจกรรมของพื้นที่การทำงานเหล่านี้ไม่มีเป้าหมายสูงสุด พวกเขาทำหน้าที่บางอย่างภายใน บริษัท สำหรับการปฏิบัติงานที่จัดกิจกรรมเป็นรอบปกติตามอัลกอริธึมที่ทำซ้ำ ตัวอย่างเช่น:

• การบัญชี - การรายงานการบัญชีและภาษี
• การตลาด - การจัดระบบเพื่อส่งเสริมผลิตภัณฑ์และบริการของบริษัท
• บริการทางการเงิน - การจัดการทางการเงินของบริษัท การจัดการงบประมาณ การวางแผนทางการเงิน
• ฝ่ายไอที - ฝ่ายสนับสนุนด้านไอทีของกิจกรรมของบริษัท
• ฝ่ายทรัพยากรบุคคล - จัดหาทรัพยากรบุคคลให้กับ บริษัท เพิ่มประสิทธิภาพ
• เป็นต้น

ความคลาดเคลื่อนของระเบียบวิธีและระเบียบวิธีในการจัดการ (โครงการ/กระบวนการ) ดังกล่าวทำให้เกิดความไม่สะดวกบางประการในการสร้างแนวทางการจัดการทั่วไป การพัฒนาหลักการจัดการทั่วไปของบริษัท

เลยถาม! จะจัดการกับกิจกรรมการทำงานและกระบวนการในกรณีนี้อย่างไร? จะเปลี่ยนกิจกรรมการทำงานเป็นกิจกรรมโครงการได้อย่างไร?

คำตอบ: แนวคิดหลักคือการแบ่งกิจกรรมกระบวนการออกเป็นช่วงเวลาและกำหนดเป้าหมายสำหรับช่วงเวลาเหล่านี้

ดังที่ฉันอธิบายไว้ข้างต้น การใช้หลักการจัดการโครงการเป็นเครื่องมือที่สะดวกมากในการรวมกิจกรรมของบริษัทภายในกรอบของการจัดการตามวิธีวัตถุประสงค์ การแก้ปัญหาที่อธิบายคือการกำหนดเป้าหมายเฉพาะที่สามารถวัดผลได้ให้กับกระบวนการในบริษัทในช่วงระยะเวลาหนึ่ง

ในบริษัทของเรา คำอธิบายของการ์ดโครงการที่ใช้งานได้ประกอบด้วยเป้าหมายโครงการ 3 ประเภท:

1. เป้าหมายการทำงานโดยทั่วไปนี่คือเป้าหมายที่เป็นแบบฉบับของฟังก์ชันเฉพาะนี้ เป้าหมายมีความหมายคงที่และซ้ำซากสำหรับการทำงานในแต่ละช่วงเวลา (ทุกปี) ในการกำหนดเป้าหมายดังกล่าว คุณต้องคิดว่าจุดประสงค์ของฟังก์ชันนี้สำหรับธุรกิจคืออะไร คุณค่าที่สร้างให้กับธุรกิจคืออะไร จากสิ่งนี้ ให้กำหนดเป้าหมายทั่วไป

ตัวอย่างของเป้าหมายการทำงานพิเศษทั่วไป:

การทำงาน	เป้า	เกณฑ์ความสำเร็จของเป้าหมาย
HR	ควบคุมการหมุนเวียนพนักงาน	ดำเนินการวิเคราะห์การหมุนเวียนพนักงาน การหมุนเวียนของบุคลากรเป็นไปตามพารามิเตอร์ที่อนุญาตใน STB
มัน	ดำเนินการตั้งค่าเป้าหมายตามเกณฑ์ประสิทธิภาพของโครงสร้างพื้นฐานด้านไอที	เป็นไปตามเกณฑ์ประสิทธิภาพโครงสร้างพื้นฐานด้านไอที มีการดำเนินมาตรการเพื่อให้มั่นใจว่าค่าสัมประสิทธิ์ความน่าเชื่อถือของบริการ (อัตราส่วนของเวลาหยุดทำงานที่ลงทะเบียน/ความไม่พร้อมให้บริการของบริการต่อเวลาทำงานทั้งหมด) ไม่ได้แย่กว่า 0.95 กำลังดำเนินการตามแผนปฏิบัติการป้องกัน
งานบัญชี / Back office	ปฏิบัติตามแผนปฏิบัติการการปฏิบัติตามข้อกำหนด	แผนปฏิบัติการการปฏิบัติตามข้อกำหนดในด้านความรับผิดชอบของการทำงานเสร็จสมบูรณ์ในคุณภาพที่เหมาะสมอย่างครบถ้วนตามกำหนดเวลา (คะแนนการปฏิบัติตามข้อกำหนดของ EC 1) ขาดการเรียกร้องจากหน่วยงานกำกับดูแลภายนอกที่นำไปสู่ผลกระทบด้านลบต่อธุรกิจ รายงานประจำปีของผู้สอบบัญชีรับอนุญาตที่ วทช. 2 ว่า "ยอมรับได้"
ฝ่ายการเงิน	บริหารจัดการสภาพคล่องอย่างมีประสิทธิภาพ	แอปพลิเคชันการชำระเงินทั้งหมดที่ส่งตามระเบียบดำเนินการตรงเวลา วันที่ชำระเงินจริงสอดคล้องกับวันที่ชำระเงินตามแผน

1 การปฏิบัติตาม EC - คณะผู้บริหาร "คณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญในการปฏิบัติตาม"
2 PC - คณะผู้บริหาร "คณะกรรมการโครงการ"

2. เป้าหมายสำหรับงวดการดำเนินการบางอย่างนั้นไม่ใช่ช่วงเวลาปัจจุบัน (การพัฒนาหรือการก่อตัวของสิ่งใหม่)

ตัวอย่างเป้าหมายสำหรับช่วงเวลาสำหรับการทำงาน:

การทำงาน	เป้า	เกณฑ์ความสำเร็จของเป้าหมาย
HR	พัฒนาและใช้ระบบแรงจูงใจสำหรับผู้จัดการลูกค้า	ระบบแรงจูงใจ KM 1 ได้รับการพัฒนา ตกลง และอนุมัติบน PC
HR	การนำระบบการฝึกอบรมภายในไปใช้	เป้าหมายของการฝึกอบรมภายในได้รับการแนะนำใน FP 2 ภายในวันที่ 30 เมษายน 2014 (น้ำหนักของเป้าหมายย่อยคือ 30%) แผนการฝึกอบรมทั่วไปจัดทำขึ้นก่อนวันที่ 30 พฤษภาคม 2557 (70%)
มัน	ทำให้เดสก์ท็อประยะไกลเชื่อถือได้	ไม่มีข้อขัดข้องในเดสก์ท็อประยะไกล คะแนนคุณภาพของความน่าเชื่อถือของเดสก์ท็อปตามผลการสำรวจผู้บริโภคคือ 4 หรือสูงกว่า
การบริหารความเสี่ยง	แปลงระบบบริหารความเสี่ยงเป็นรูปแบบ SCIM	มีการสร้างโมดูลใน SCIM ที่ให้คุณจัดการกระบวนการหลักของ RMS 3
การบัญชี	การได้มาซึ่งความสามารถในด้าน IFRS	ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนไปใช้ IFRS รับความสามารถที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้และพัฒนาแผนการเปลี่ยนแปลงภายในวันที่ 30 กันยายน 2014 (ตามข้อกำหนดของหน่วยงานกำกับดูแล)
สำนักงานโครงการ	กำหนดหลักการบริหารพอร์ตโครงการ	หลักการจัดการพอร์ตโฟลิโอของโครงการ ST-Bill ได้รับการกำหนดและรับรองที่ PC
ฝ่ายการเงิน	วิเคราะห์ความเป็นไปได้ในการพัฒนาโครงสร้างทางการเงินและกฎหมายของกลุ่มบริษัท "N"	รายงานการวิเคราะห์/ข้อเสนอพร้อมการนำเสนอทางเลือกในการปรับโครงสร้างโครงสร้างทางการเงินและกฎหมายของ GC "N" วิเคราะห์ความเป็นไปได้ของการปรับโครงสร้างองค์กรตามประเภทการถือครองด้วยการรวมผู้ไม่มีถิ่นที่อยู่ไว้ในโครงสร้างของ GC "N" ภายใน กรอบการจัดเก็บภาษีระหว่างประเทศ

1 KM - ผู้จัดการลูกค้า
2 KP FP - การ์ดโครงการของหน่วยงานต่างๆ
3 RMS - ระบบบริหารความเสี่ยง

3. เป้าหมายทั่วไปทั่วไปสำหรับทุกโครงการเป้าหมายเหล่านี้เป็นเป้าหมายเดียวกันสำหรับโครงการที่ใช้งานได้ทั้งหมดและมีการทำซ้ำในแต่ละช่วงเวลา

เป้าหมายทั่วไปทั่วไปสำหรับทุกโครงการ:

1 COGS - อังกฤษ ต้นทุนขายหรือต้นทุนขาย. เรื่องทั่วไป : ต้นทุนขาย (ต้นทุนขาย) ต้นทุนขาย. ค่าใช้จ่ายโครงการ.

จากการกำหนดเป้าหมายและเกณฑ์สำหรับการบรรลุเป้าหมาย เราได้รับเอกสารควบคุม - บัตรโครงการ (ใช้งานได้) - สำหรับการทำงานของหน่วยปฏิบัติงานสำหรับระยะเวลาที่จะมาถึงทั้งหมด ถ้อยคำและรายละเอียดทั้งหมดของบัตรโครงการได้รับการพิจารณาและตกลงกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่ายอย่างสมบูรณ์ ตามกฎแล้ว ผู้ที่สนใจและกระตือรือร้นที่สุดในกระบวนการนี้คือ Functional Curator (จากบรรดาผู้จัดการระดับสูงของบริษัท) และ FR (ในฐานะเจ้าของกระบวนการและผู้จัดการโครงการในอนาคต)

บัตรโครงการ (ใช้งานได้) ที่อนุมัติโดยผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดได้รับการอนุมัติจากผู้บริหารระดับสูงของบริษัท - คณะกรรมการโครงการ

การควบคุมเพิ่มเติมเกี่ยวกับการบรรลุเป้าหมายของโครงการตามหน้าที่ดำเนินการโดยคณะกรรมการโครงการตามอัลกอริทึมเดียวกันกับโครงการปกติ ในโหมดปัจจุบัน - รายงานอย่างสม่ำเสมอต่อคณะกรรมการโครงการเกี่ยวกับความคืบหน้าของโครงการ เมื่อสิ้นสุดโครงการ (ในช่วงเวลาที่เลือก) การประเมินการบรรลุเป้าหมายจะดำเนินการตามเกณฑ์ที่พัฒนาขึ้น

วิธีการใช้โครงการเพื่อสร้างฟังก์ชันทางธุรกิจ

บริษัทอาจมีความต้องการ แต่ยังไม่ได้กำหนดกระบวนการบางอย่างที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จในการดำเนินธุรกิจ งานคือการติดตั้งและนำไปใช้งานระบบที่เหมาะสม - ฟังก์ชั่นทางธุรกิจ วิธีที่ดีที่สุดในการทำเช่นนี้คืออะไร? มันสะดวกมากที่จะเริ่มต้นโครงการแยกต่างหากสำหรับสิ่งนี้ซึ่งผลลัพธ์ควรเป็นระบบที่ต้องการ โครงการพัฒนาที่เรียกว่า

ทำไมถึงสะดวก? ประการแรก เป้าหมายของการได้ระบบธุรกิจที่ถูกต้องนั้นมีเวลาจำกัด ประการที่สอง โดยการเขียนเป้าหมายของโครงการ เราคิดถึงโครงสร้างของผลลัพธ์ที่ต้องการ ประการที่สาม โดยการจัดการโครงการนี้ เราจะได้รับโอกาสในการควบคุมความคืบหน้าของการดำเนินการและเป้าหมายเฉพาะของโครงการ

นี่คือวิธีที่บริษัทของเราเห็นการก่อตัวของหน่วยงานดังกล่าวด้วยกระบวนการและเป้าหมายดังนี้:

• ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์;
• ฝ่ายบริหารความเสี่ยง
• สำนักงานโครงการ
• หน้าสำนักงาน;
• ฝ่ายการตลาด
• กรมการปฏิบัติตาม.

นอกจากนี้ โครงการสามารถเปิดแยกต่างหากสำหรับการสร้างและเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจและขั้นตอนของระบบ:

• ระบบจัดการเอกสาร
• ในฐานะที่เป็นโครงการแยกต่างหาก เรายังได้เปิดตัวระบบสำหรับการก่อตัวของโครงการที่ใช้งานได้ในบริษัท (CP Support) เราแก้ไขค่าใช้จ่ายในการจ่ายเงินสำหรับงานของพนักงานที่มีคุณสมบัติบางอย่างและค่าใช้จ่ายชั่วโมงการทำงานของเขา ทั้งหมดตาม ZhR ของเขา

ความหมายของแนวทางนี้คือเมื่อสิ้นสุดโครงการ บริษัทจะได้รับระบบการทำงาน ซึ่งสุดท้ายกลายเป็นกระบวนการทางธุรกิจหรือชุดกระบวนการทางธุรกิจและข้อบังคับของบริษัท

ลูกค้าของโครงการดังกล่าวอาจเป็นผู้ถือหุ้น องค์กรของ บริษัท ผู้จัดการระดับสูงของ บริษัท ที่มีความสนใจในการก่อตั้งและพัฒนากิจกรรมบางอย่างใน บริษัท

แสดงว่า

ตัวอย่าง. บัตรโครงการสำหรับการก่อตัวของโครงการที่ใช้งานได้

การแต่งตั้งและการจ่ายโบนัสพูล พูลโบนัสเป็นขั้นตอนที่ละเอียดอ่อนและสะเทือนอารมณ์ ปัญหานี้ในขั้นต้นมีความขัดแย้งทางผลประโยชน์ระหว่างผู้เข้าร่วมที่สำคัญที่สุดสองคนในระบบการจัดการโครงการ:
- ผู้จัดการโครงการย่อมต้องการโบนัสที่มากกว่านั้น
- ลูกค้าโครงการ (ผู้ถือหุ้นหรือตัวแทนก็สนใจลดต้นทุนด้วย) - ต้องการจ่ายน้อย

หากไม่มีเกณฑ์และอัลกอริธึมที่เป็นกลางในการกำหนดโบนัสโครงการ จะเกิดความขัดแย้งทางผลประโยชน์อย่างเป็นระบบ ซึ่งกระตุ้นการซื้อขายโบนัสที่ไม่จำเป็นและไม่สร้างสรรค์ ผลที่ตามมาของความขัดแย้งดังกล่าวนั้นร้ายแรงซึ่งโดยเฉพาะอย่างยิ่งรวมถึงการลดระดับของสมาชิกสภาผู้แทนราษฎรซึ่งถูกโจมตีโดยโบนัสเล็กน้อยอย่างไม่เป็นธรรมในความเห็นของเขา นอกจากนี้ คำถามนี้เกิดขึ้นอย่างละเอียดอ่อนทั้งในขั้นตอนของการกำหนดกลุ่มโบนัสที่วางแผนไว้ และเมื่อมีการคำนวณเมื่อสิ้นสุดโครงการและการกำหนดการชำระเงินจริงตามผลของโครงการ

วิธีแก้ปัญหานี้คือการพัฒนากฎ / อัลกอริธึมและขั้นตอนที่ชัดเจนสำหรับการกำหนด การคำนวณ และการจ่ายโบนัสพูล โดยที่องค์ประกอบอัตนัยควรได้รับการยกเว้นให้มากที่สุดในเรื่องของการตัดสินใจดังกล่าว กฎต้องได้รับการตกลงล่วงหน้า ผู้เข้าร่วมทุกคนในกระบวนการเข้าใจและยอมรับก่อนที่จะเริ่มโครงการ

ขอแยกคำถามเป็นสองข้อ

1. วิธีคำนวณโบนัสโครงการตามแผน A ที่ได้รับมอบหมายเมื่อเริ่มโครงการ โบนัสโปรเจ็กต์ที่วางแผนไว้เป็นพารามิเตอร์ที่สำคัญที่สุดที่กำหนดในการ์ดโปรเจ็กต์ก่อนการเปิดตัว โบนัสที่วางแผนไว้คือสิ่งจูงใจที่จูงใจซึ่งผู้จัดการโครงการดำเนินการดำเนินการ
2. วิธีคำนวณโบนัสโครงการจริงหลังเสร็จสิ้นวัตถุประสงค์ของโครงการ โบนัสโครงการจริงคือมูลค่าโดยประมาณของการจ่ายโบนัสตามผลการดำเนินการตามเป้าหมายของโครงการ ได้รับการแต่งตั้งหลังจากการป้องกันและปิดเป้าหมายโครงการทั้งหมด โบนัสรวมจริงคือโบนัสจริงที่จ่ายให้กับทีมโครงการหลังจากเสร็จสิ้น

เงินโบนัสตามแผนของโครงการ

กลุ่มโบนัสที่วางแผนไว้สำหรับการบรรลุเป้าหมายของโครงการในปัจจุบันถูกกำหนดตามความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของโครงการสำหรับบริษัท ความซับซ้อนตามวัตถุประสงค์ของการดำเนินการ และความเสี่ยงของโครงการ

เราได้พัฒนา หลักการคำนวณโบนัสพูล ประการแรก โครงการได้รับการประเมินตามพารามิเตอร์หลัก 7 ประการ:

1. องค์ประกอบการเปลี่ยนแปลงของโครงการ
2. ระดับความไม่แน่นอนของโครงการ
3. ความแปลกใหม่ของโครงการ
4. โครงการอายุยืน
5. แนวโน้มโครงการ
6. ผลกระทบของโครงการต่อผลลัพธ์ทางการเงินของธุรกิจ
7. ความเสี่ยงของโครงการ

การประเมินทำในระดับ 5 จุด: จาก "ขาด" ถึง "สูงมาก"

แสดงว่า

พารามิเตอร์ในรายการมีน้ำหนักต่างกันเมื่อคำนวณกลุ่มโบนัส

แสดงว่า

ตามเกณฑ์โครงการเหล่านี้ เราได้พัฒนาเครื่องคำนวณโบนัสอิเล็กทรอนิกส์

อัตราส่วนที่คำนวณได้ทั้งหมดที่เครื่องคำนวณให้คือ − ปัจจัยแรกซึ่งส่งผลต่อขนาดของโบนัสพูล

STB ใช้ระบบการให้คะแนนสำหรับผู้จัดการโครงการ ยิ่งเกรดของ MP (ผู้จัดการโครงการ) สูง ค่าใช้จ่ายก็จะยิ่งสูงขึ้น โบนัสรวมสำหรับโครงการที่มีความสำคัญ/ปัจจัยความซับซ้อนเพียงอย่างเดียว ดังนั้นเกรดของผู้จัดการโครงการคือ ปัจจัยที่สองส่งผลต่อขนาดของโบนัสโครงการ

และอีกหนึ่งความแตกต่างในการคำนวณโบนัส หากโครงการได้รับการจัดการโดยพนักงานประจำของ บริษัท ซึ่งงานหลักไม่ใช่โครงการ แต่เป็นหน้าที่การทำงาน โบนัสจะถูกคำนวณสำหรับเขาในอัตราที่ต่ำกว่าสำหรับ MP ของสำนักงานโครงการ นี่เป็นเพราะหลักการทั่วไปของแรงจูงใจของธุรกิจขนาดเล็กและพนักงานที่ทำงานอยู่ ในรายได้เงินเดือนของพนักงานตามหน้าที่ ส่วนที่แปรผันได้ครอบครองส่วนที่เล็กกว่า สำหรับผู้จัดการโครงการ รายได้หลักเป็นเพียงโบนัสจากโครงการเท่านั้น

ดังนั้น โปรไฟล์การทำงานของพนักงานที่เล่นบทบาทของผู้จัดการโครงการ (ที่เป็นของสำนักงานโครงการหรือหน่วยงาน (กระบวนการ)) คือ ปัจจัยที่สามส่งผลต่อขนาดของโบนัสโครงการ

แสดงว่า

สระโบนัสที่แท้จริงของโครงการ

กลุ่มโบนัสจริง (จำนวนเงินที่ผู้จัดการและทีมงานโครงการจะได้รับจริงตามผลลัพธ์ของการดำเนินการ) ถูกกำหนดตามหลักการและสูตรการคำนวณต่อไปนี้:

1. เงินโบนัสจะจ่ายตามผลการดำเนินการตามเป้าหมายของโครงการ
2. โบนัสกองกลางจะกระจายไปตามเป้าหมายของโครงการตามน้ำหนักเป้าหมายในโครงการ
3. กลุ่มโบนัสจริงจะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อระดับโดยรวมของการดำเนินโครงการ (Project Card) ถึงร้อยละ 80 ขึ้นไป
4. ระดับของการดำเนินโครงการคำนวณเป็นผลรวมของระดับของการดำเนินการตามเป้าหมายของโครงการ โดยถ่วงน้ำหนักตามน้ำหนักของเป้าหมายในโครงการ

   แสดงว่า

   ตัวอย่างเช่น:

   ตัวเลือกที่ 1:
   เป้าหมาย 1:
   - น้ำหนักในโครงการ 20% (VC1)
   
   เป้าหมาย 2:
   - น้ำหนักในโครงการ 30% (VC2)
   
   เป้าหมาย 3:
   - น้ำหนักในโครงการ 50% (VC3)
   
   

   RP=VC1*SRC1+ VC2*SRC2+ VC3*SRC3=20%*120%+30%*60%+50%*95%=89.5% RP=89.5% - จำนวนเงินโบนัสจริงจะเกิดขึ้น

   ตัวเลือกที่ 2:
   เป้าหมาย 1:
   - น้ำหนักในโครงการ 20% (VC1)
   - ระดับการบรรลุเป้าหมาย 120% (SRP1)
   เป้าหมาย 2:
   - น้ำหนักในโครงการ 30% (VC2)
   - ระดับการบรรลุเป้าหมาย 80% (SRP2)
   เป้าหมาย 3:
   - น้ำหนักในโครงการ 50% (VC3)
   - ระดับการบรรลุเป้าหมาย 60% (SRP3)
   ระดับการดำเนินโครงการโดยประมาณ (RP):

   RP=VC1*SRC1+ VC2*SRC2+ VC3*SRC3=20%*120%+30%*80%+50%*60%=78% RP=78% - ไม่มีโบนัสรวม

5. กลุ่มโบนัสที่แท้จริงของโครงการ (BFP) ถูกกำหนดเป็นผลรวมของกลุ่มเป้าหมายโบนัส (BPV) ของโครงการ:

   FBPP=BPC1+BPC2+…+BPCN

6. กลุ่มโบนัสเป้าหมายของโครงการ (BPC) ถูกสร้างขึ้นขึ้นอยู่กับระดับของการดำเนินการตามเป้าหมายที่สอดคล้องกัน (SRP) น้ำหนักของเป้าหมายในโครงการ (VC) และมูลค่าของโบนัสโครงการที่วางแผนไว้ (PBP) และถูกกำหนดเป็น ดังนี้:
   • สวทช.: )