หลักการพื้นฐาน 14 ข้อของผู้เขียนการจัดการคุณภาพโดยรวม พื้นฐานทางทฤษฎีของการจัดการคุณภาพโดยรวม (tqm)

หลักการ 14 ข้อสำหรับผู้จัดการของเดมิง -เหล่านี้เป็นบทบัญญัติที่พัฒนาโดย E. Deming ที่ให้บริการเพื่อทำความเข้าใจการจัดการปัญหาขององค์กรโดยเฉพาะอย่างยิ่ง บริษัท ขนาดเล็กและขนาดกลาง

คำอธิบายประกอบหลักการสำคัญ 14 ข้อสำหรับผู้จัดการของ Deming ได้รับการยอมรับในระดับสากลว่าเป็นปรัชญาการจัดการที่ก่อให้เกิดแนวทางใหม่ในการมองธุรกิจ พวกเขาช่วยเหลือผู้นำของหลายประเทศในการทำงานมาอย่างยาวนาน โดยไม่คำนึงถึงระดับของการพัฒนาความสัมพันธ์ทางการตลาดและลักษณะของแบบแผนระดับชาติ พวกเขาเป็นสากล

ความเป็นสากลของหลักการพื้นฐาน 14 ข้อสำหรับผู้จัดการไม่ได้อยู่ในคำแถลงที่ชัดเจนเกี่ยวกับการกระทำของผู้นำในสถานการณ์ที่กำหนด แต่อยู่ในความเป็นไปได้ของการตีความข้อกำหนดที่ยืดหยุ่น หลักการเหล่านี้แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงก้อนหินที่ผู้นำส่วนใหญ่สะดุด แน่นอน คุณไม่สามารถเห็นด้วยกับบางสิ่งได้ บทบัญญัติบางอย่างทำให้เกิดปฏิกิริยาเชิงลบอย่างรุนแรงในหมู่ผู้จัดการหลายคน ลองอ่านอีกครั้งว่าทางออกจากวิกฤตของบริษัทของคุณอาจโกหกได้อย่างไร เดมิงเห็นในความจริงที่ว่าเส้นทางสู่ความสำเร็จไม่ได้มาจากอิทธิพลของการบริหารหรือการแนะนำระบบต่าง ๆ ที่น่าสนใจ แต่โดยการปลดล็อกศักยภาพของพนักงานแต่ละคนและสร้างโอกาสในการนำไปใช้งาน

1. บรรลุวัตถุประสงค์ที่มั่นคง - การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของผลิตภัณฑ์และบริการที่ส่งมอบสู่สังคม ตั้งเป้าหมายและมั่นคงและสม่ำเสมอในการบรรลุเป้าหมายตามที่ระบุไว้ในการปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการอย่างต่อเนื่องโดยจัดสรรทรัพยากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและความต้องการในระยะยาว ไม่ใช่แค่เพียงการทำกำไรชั่วขณะเท่านั้น เพื่อให้บรรลุความสามารถในการแข่งขัน รักษาธุรกิจและทำให้มีงานทำ .

2. ละทิ้งปรัชญาการผลิตแบบเก่าที่ช่วยให้ได้ผลิตภัณฑ์คุณภาพต่ำ น้อมรับปรัชญาใหม่ เรากำลังอยู่ในยุคเศรษฐกิจใหม่ ผู้บริหารชาวตะวันตกต้องตระหนักถึงความท้าทาย เรียนรู้ความรับผิดชอบ และรับผิดชอบการเปลี่ยนแปลง

1. ขจัดความจำเป็นในการตรวจสอบจำนวนมากเพื่อให้ได้มาซึ่งคุณภาพ ขจัด (ทำลาย) ความจำเป็น (ความต้องการ) สำหรับการตรวจสอบและการตรวจสอบจำนวนมากเพื่อให้ได้รับคุณภาพ โดยหลักแล้วโดยการ "ฝัง" คุณภาพในผลิตภัณฑ์ ต้องการหลักฐานทางสถิติของคุณภาพ "ในตัว" ทั้งในระหว่างการผลิตและในฟังก์ชันการจัดซื้อ การควบคุมจำนวนมากที่มีราคาแพงและไม่ได้ผลกลายเป็นสิ่งที่ไม่จำเป็น เนื่องจากความเป็นไปได้ของการแต่งงานในตาจะถูกทำลาย
2. หยุดการทำงานให้รางวัลกับพันธมิตรโดยพิจารณาจากต้นทุนสุดท้ายเท่านั้น เสร็จสิ้นการช้อปปิ้งในราคาต่ำสุด แทนที่จะลดต้นทุนโดยรวมพร้อมกับราคา จำเป็นต้องมีการยืนยันคุณภาพผลิตภัณฑ์อย่างจริงจัง มุ่งมั่นที่จะจัดหาส่วนประกอบที่กำหนดทั้งหมดจากผู้ผลิตรายหนึ่งโดยพิจารณาจากการสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวของความภักดีและความไว้วางใจซึ่งกันและกัน (ความซื่อสัตย์) ซึ่งกันและกัน (หมายเหตุ: จุดประสงค์ของหลักการนี้คือเพื่อจำกัดความผันแปรให้แคบลง)

5. ปรับปรุงอย่างต่อเนื่องทุกกระบวนการ ปรับปรุงทุกกระบวนการอย่างต่อเนื่อง ในปัจจุบัน และตลอดไป: ระบบการวางแผน การผลิต และการส่งมอบบริการ มองหาปัญหาอย่างต่อเนื่องเพื่อปรับปรุงกิจกรรมและการทำงานทั้งหมดในบริษัท ปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิผล และลดต้นทุนอย่างต่อเนื่อง การปรับปรุงระบบอย่างต่อเนื่อง รวมถึงการพัฒนาและการออกแบบ การจัดหาส่วนประกอบและวัสดุ การบำรุงรักษาและการปรับปรุงองค์กร การฝึกอบรมและการฝึกอบรมบุคลากรถือเป็นความรับผิดชอบอันดับแรกของฝ่ายบริหาร ปัญหาเป็นสาเหตุพิเศษและทั่วไปของความแปรปรวน

6. นำวิธีการที่ทันสมัยในการฝึกอบรมและการศึกษาของบุคลากรในที่ทำงาน แนะนำวิธีการที่ทันสมัยในการฝึกอบรมหรือฝึกอบรมใหม่สำหรับพนักงานทุกคน เพื่อใช้ความสามารถของแต่ละคนได้ดียิ่งขึ้น การติดตามการเปลี่ยนแปลงในวัสดุ วิธีการ การออกแบบผลิตภัณฑ์ อุปกรณ์ เทคโนโลยี ฟังก์ชัน และวิธีการบำรุงรักษา ต้องใช้ทักษะและความสามารถใหม่ๆ การฝึกอบรมควรเป็นส่วนหนึ่งของเวิร์กโฟลว์มากพอๆ กับการผลิตเอง การรูตและการเผยแพร่การปรับปรุงเป็นผลจากการเรียนรู้ (หมายเหตุ: รายการนี้เกี่ยวกับการเรียนรู้วิธีการทำงาน)

1. ส่งเสริมความเป็นผู้นำเพื่อช่วยให้ผู้คนทำงานได้ดีที่สุด ทำความเข้าใจและฝึกฝนความเป็นผู้นำเพื่อเป็นแนวทางในการทำงานเพื่อช่วยให้ผู้คนทำงานได้ดีที่สุด
2. ส่งเสริมการสื่อสารสองทางที่มีประสิทธิภาพ ด้วยวิธีอื่นใดในการขับไล่ความกลัวออกจากองค์กร ส่งเสริมการสื่อสารแบบสองทางที่มีประสิทธิภาพและวิธีการอื่นๆ เพื่อขจัดความกลัว ความกลัว และความเกลียดชังภายในองค์กร เพื่อให้ทุกคนสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้นเพื่อประโยชน์ของบริษัท การทำงานร่วมกันอย่างแท้จริง (ระหว่างพนักงานและผู้จัดการ) ประสบความสำเร็จมากกว่าความพยายามของปัจเจกบุคคล
3. ทำลายอุปสรรคระหว่างแผนกและส่วนต่าง ๆ ของการจัดการ ผู้ที่เกี่ยวข้องกับการวิจัย การออกแบบ การขาย และการผลิตต้องทำงานเป็นทีมเพื่อคาดการณ์ปัญหาการผลิตและการใช้งานที่อาจพบในผลิตภัณฑ์หรือบริการ
4. เลิกใช้สโลแกนและอุทธรณ์ที่ว่างเปล่า ยกเลิกสโลแกน คำแนะนำ และแผนเป้าหมายสำหรับผู้ปฏิบัติงานที่ต้องการข้อบกพร่องเป็นศูนย์และผลิตภาพในระดับใหม่ การอุทธรณ์ดังกล่าวสร้างแต่ความเกลียดชัง ซึ่งเป็นสาเหตุส่วนใหญ่ของคุณภาพต่ำและประสิทธิภาพการทำงานต่ำเมื่อเทียบกับทั้งระบบ ดังนั้นจึงอยู่เหนือความสามารถของพนักงาน
5. ขจัดมาตรฐานการทำงานที่กำหนดโควตา (บรรทัดฐาน) สำหรับผู้ปฏิบัติงานและเป้าหมายเชิงปริมาณสำหรับผู้จัดการ หนึ่ง). ยกเลิกคำแนะนำในการทำงานและมาตรฐานที่กำหนดอัตราโควตาตามอำเภอใจสำหรับคนงานและเป้าหมายเชิงปริมาณสำหรับผู้จัดการ (ดูว่าเป้าหมายควรเป็นอย่างไร) 2). ยกเลิกการควบคุมวัตถุ ยกเลิกการจัดการตามปริมาณ เป้าหมายเชิงตัวเลข เปลี่ยนคู่มือหากจำเป็น

12. ขจัดอุปสรรคที่กีดกันคนงานและผู้จัดการสิทธิที่จะภาคภูมิใจในงานของตน หนึ่ง). ขจัดอุปสรรคที่กีดกันคนงานเสียสิทธิที่จะภาคภูมิใจในผลงานของตน ความรับผิดชอบของหน่วยงานไม่ควรมุ่งไปที่ตัวเลขที่โปร่งใส แต่มุ่งไปที่คุณภาพ 2). ขจัดอุปสรรคที่ทำให้บุคลากรในการจัดการและวิศวกรรมไม่ภาคภูมิใจในผลลัพธ์ของตน นี่แสดงถึงการละทิ้งการประเมินประจำปี (การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน) และการจัดการสิ่งอำนวยความสะดวก

13. สร้างโปรแกรมการศึกษาที่มีประสิทธิภาพและส่งเสริมการพัฒนาตนเองสำหรับพนักงานทุกคน สร้างโปรแกรมการศึกษาและสนับสนุนการพัฒนาตนเองที่มีประสิทธิภาพสำหรับพนักงานทุกคน แหล่งที่มาของความก้าวหน้าที่ประสบความสำเร็จในการบรรลุการแข่งขันคือความรู้ (หมายเหตุ: รายการนี้เกี่ยวกับการศึกษาบวกกับแนวคิดใหม่ - การพัฒนาตนเอง เปรียบเทียบกับข้อ 6)

14. กำหนดความมุ่งมั่นแน่วแน่ของผู้บริหารระดับสูงอย่างชัดเจนในการปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง ให้ทุกคนในบริษัททำงานเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงคือธุรกิจของทุกคน ผู้บริหารระดับสูงมีหน้าที่รับผิดชอบในการดำเนินการตามหลักการข้างต้นทั้งหมด วางโครงสร้างผู้บริหารระดับสูงที่จะเป็นแรงผลักดันให้ก้าวไปสู่หลักการทั้ง 13 ข้อข้างต้นทุกวัน และดำเนินการให้เกิดการเปลี่ยนแปลง

ดูสิ่งนี้ด้วย

การจัดการคุณภาพโดยรวม -การจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM)

ควบคุมคุณภาพ

หลักการ 14 ข้อสำหรับผู้จัดการของเดมิง

1. Deming E. พ้นวิกฤต: กระบวนทัศน์ใหม่สำหรับการจัดการคน ระบบ และกระบวนการ- M: Alpina Business Books, 2007

1. Niv G. Organization as a system: หลักการสร้างธุรกิจที่ยั่งยืน โดย E. Deming.- M: Alpina Business Books, 2007.

3.การจัดการอย่างมีประสิทธิภาพและคุณภาพ/ แปลจากภาษาอังกฤษ / เอ็ด. Prokopenko I. , Norta K.. ใน 2 เล่ม - M .: Delo, 2001

TQM (การจัดการคุณภาพโดยรวม) เป็นแนวทางที่เน้นคุณภาพในการจัดการองค์กร โดยอิงจากการมีส่วนร่วมของสมาชิกทั้งหมด และมุ่งเป้าไปที่การบรรลุความสำเร็จในระยะยาวผ่านความพึงพอใจและผลประโยชน์ของลูกค้าสำหรับสมาชิกทุกคนในองค์กรและสังคม TQM คือการปรับตัวของการจัดการการปฏิบัติงานแบบคลาสสิกให้เข้ากับความแปรปรวนของสภาพแวดล้อมภายนอก เมื่อมาตรฐานการผลิตเป็นวิธีการจัดการไม่ได้ผล ความประมาทเลินเล่อและเจตนามุ่งร้ายเท่านั้นที่เชื่อมโยงกับความล้มเหลวโดยเจตนาเพื่อให้ได้ระดับคุณภาพที่ต้องการ อย่างอื่นไม่ใช่ความผิด แต่เป็นความโชคร้ายที่เกิดจากการจัดการที่ไม่ดี วัฒนธรรมแห่งคุณภาพเป็นผลมาจากความพยายามอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเป็นรางวัลที่มีสถานะการแข่งขันที่แข็งแกร่งในตลาด

TQM(การจัดการคุณภาพโดยรวม)- แนวทางการบริหารองค์กรที่มุ่งเน้นคุณภาพ โดยอิงจากการมีส่วนร่วมของสมาชิกทั้งหมด และมุ่งเป้าไปที่ความสำเร็จในระยะยาวผ่านความพึงพอใจและผลประโยชน์ของลูกค้าสำหรับสมาชิกทุกคนในองค์กรและสังคม รากฐานของทฤษฎีระบบการจัดการคุณภาพนี้มีขึ้นในช่วงกลางศตวรรษที่ 20 เอ็ดเวิร์ด เดมิงที่เคยทำงานในประเทศญี่ปุ่นมาอย่างยาวนาน พวกเขารวมถึง:

• ความรู้เกี่ยวกับระบบ แนวทางระบบ และการเพิ่มประสิทธิภาพ
• พื้นฐานของทฤษฎีสถิติและความรู้เรื่องความแปรปรวน
• พื้นฐานของทฤษฎีความรู้
• พื้นฐานของจิตวิทยา

กล่าวโดยคร่าว ๆ TQM คือการปรับตัวของการจัดการการปฏิบัติงานแบบคลาสสิกให้เข้ากับความแปรปรวนของสภาพแวดล้อมภายนอก เมื่อมาตรฐานการผลิตเป็นวิธีการจัดการไม่ได้ผล เป็นไปตามแนวคิด คุณภาพ— คุณภาพของวัสดุ กระบวนการ ผลิตภัณฑ์ การส่งมอบ การบริการ อาจมีสาเหตุหลายประการสำหรับการทำงานที่ไม่ดี: วัสดุที่ไม่ดี เทคโนโลยี การจัดวัสดุสิ้นเปลือง ไฟส่องสว่างไม่ดี ไฟฟ้าดับ บุคลากรที่ไม่ได้รับการฝึกอบรมและไม่ได้รับการฝึกอบรม และอื่นๆ อีกมากมาย ความประมาทเลินเล่อและเจตนามุ่งร้ายเท่านั้นที่เชื่อมโยงกับความล้มเหลวโดยเจตนาเพื่อให้ได้ระดับคุณภาพที่ต้องการ อย่างอื่นไม่ใช่ความผิด แต่เป็นความโชคร้ายที่เกิดจากการจัดการที่ไม่ดี

ในปี 1980 E. Deming พัฒนาและดำเนินการโปรแกรมการจัดการ บทบัญญัติพื้นฐานสิบสี่ประการซึ่งสะท้อนถึงหลักการจัดการของ อ. ฟาโยล:

1. ความมั่นคงของวัตถุประสงค์กำหนดเป้าหมายสำหรับการปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการอย่างต่อเนื่องและมั่นคงและสม่ำเสมอในการบรรลุเป้าหมาย
2. ปรัชญาใหม่- รับเอาปรัชญาใหม่: คิดใหม่อย่างสิ้นเชิงเกี่ยวกับมุมมองของคุณเกี่ยวกับสาระสำคัญของการจัดการและบทบาทของผู้จัดการในโลกสมัยใหม่ เข้าสู่ยุคเศรษฐกิจใหม่แล้ว ญี่ปุ่นมีบุญใหญ่ในเรื่องนี้
3. เลิกเสพติดการควบคุมมวล- ขจัดความจำเป็นในการตรวจสอบและการตรวจสอบจำนวนมากเพื่อให้ได้คุณภาพสูง
4. ยุติการฝึกซื้อในราคาต่ำที่สุด- ปฏิเสธที่จะประเมินและเลือกซัพพลายเออร์โดยคำนึงถึงราคาของผลิตภัณฑ์เท่านั้น
5. ปรับปรุงทุกกระบวนการเพื่อให้ได้คุณภาพที่สูงขึ้น เพิ่มผลผลิต และลดต้นทุน
6. นำแนวทางสมัยใหม่มาปฏิบัติสำหรับการฝึกอบรมและฝึกอบรมบุคลากร
7. สร้าง "ภาวะผู้นำ"- นำระบบ "ภาวะผู้นำ" มาประยุกต์ใช้ในการทำงาน มุ่งช่วยเหลือพนักงานให้ทำหน้าที่ของตนอย่างดีที่สุด
8. ขจัดความกลัวของคุณ- ส่งเสริมการสื่อสารสองทางที่มีประสิทธิภาพ ใช้วิธีการอื่นเพื่อขจัดความกลัว ความกลัว และความเกลียดชังภายในองค์กร
9. ทลายสิ่งกีดขวางระหว่างหน่วยงาน บริการ หน่วยงาน
10. หยุดใช้โปสเตอร์สโลแกน ดึงดูดใจพนักงาน เนื่องจากปัญหาส่วนใหญ่เกิดขึ้นในระบบและไม่ได้อยู่ในอำนาจของพนักงานที่จะเปลี่ยนแปลงบางสิ่งในระบบ
11. ขจัดเป้าหมายที่ตั้งไว้โดยพลการและบรรทัดฐานเชิงปริมาณ- ละทิ้งคำแนะนำและมาตรฐานการทำงานที่กำหนดบรรทัดฐานการผลิต โควตาสำหรับผู้ปฏิบัติงาน และการมอบหมายงานสำหรับผู้จัดการ
12. ให้โอกาสพนักงานภาคภูมิใจในผลงานขจัดอุปสรรคที่ขัดขวางไม่ให้พวกเขาภาคภูมิใจในงานที่ทำ
13. ส่งเสริมการแสวงหาการศึกษาและการปรับปรุง- จัดทำโปรแกรมการศึกษาสำหรับพนักงานและสนับสนุนการแสวงหาการพัฒนาตนเองอย่างเต็มที่
14. มุ่งมั่นที่จะปรับปรุงคุณภาพที่จำเป็นและประสิทธิผลของผู้บริหารระดับสูง - กำหนดอย่างชัดเจนถึงความมุ่งมั่นแน่วแน่ของผู้บริหารระดับสูงขององค์กรในการปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง

ในทฤษฎี TQM เป็นเรื่องปกติที่จะแยกแยะออก หลักการแปดประการของการจัดการตามคุณภาพ:

• การปฐมนิเทศผู้บริโภค— องค์กรต้องพึ่งพาลูกค้า ดังนั้นพวกเขาจึงต้องเข้าใจความต้องการในปัจจุบันและอนาคต ตอบสนองความต้องการ และมุ่งมั่นที่จะเกินความคาดหวัง
• ความเป็นผู้นำ- ผู้นำรับรองความสามัคคีของวัตถุประสงค์และทิศทางขององค์กร พวกเขาควรสร้างและรักษาสภาพแวดล้อมภายในที่พนักงานสามารถมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ในการแก้ปัญหาขององค์กร
• การมีส่วนร่วมของพนักงาน— คนทุกระดับเป็นกระดูกสันหลังขององค์กร และการมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ของพวกเขาทำให้องค์กรสามารถใช้ความสามารถของตนได้ดีที่สุด
• แนวทางกระบวนการ— ผลลัพธ์ที่ต้องการจะบรรลุอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นเมื่อกิจกรรมและทรัพยากรที่เกี่ยวข้องได้รับการจัดการเป็นกระบวนการ
• แนวทางการบริหารระบบการระบุ ความเข้าใจ และการจัดการกระบวนการที่สัมพันธ์กันในฐานะระบบที่เอื้อต่อประสิทธิผลและประสิทธิภาพขององค์กรในการบรรลุเป้าหมาย
• พัฒนาอย่างต่อเนื่อง- การปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่องขององค์กรโดยรวมควรถูกมองว่าเป็นเป้าหมายถาวร
• การตัดสินใจตามข้อเท็จจริง— การตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ข้อมูลและข้อมูล
• ความสัมพันธ์ที่เป็นประโยชน์ร่วมกันกับซัพพลายเออร์— องค์กรและซัพพลายเออร์มีการพึ่งพาซึ่งกันและกัน และความสัมพันธ์ของผลประโยชน์ร่วมกันช่วยเพิ่มความสามารถของทั้งสองฝ่ายในการสร้างมูลค่า

หลักการแปดประการเหล่านี้ของแบบฟอร์มการจัดการตามคุณภาพ ฐานมาตรฐานระบบบริหารคุณภาพที่อยู่ในตระกูล ISO 9000

ประสบการณ์ในการแนะนำ TQM สู่การปฏิบัติของรัสเซียทำให้เราแยกแยะองค์ประกอบหลักได้ห้าประการ:

• การสร้างระบบคุณภาพเอกสาร
• ความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์
• ความสัมพันธ์กับผู้บริโภค
• แรงจูงใจในการปรับปรุงคุณภาพ
• การฝึกอบรมที่มีคุณภาพ

สิ่งสำคัญคือต้องสังเกตว่า TQM เป็นปรัชญาเป็นหลัก ซึ่งเป็นวิธีการที่เกี่ยวข้องกับการทำงาน และการดำเนินการต้องเริ่มต้นด้วยการฝึกอบรมและการศึกษาของพนักงาน วัฒนธรรมแห่งคุณภาพเป็นผลมาจากความพยายามอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเป็นรางวัลที่มีสถานะการแข่งขันที่แข็งแกร่งในตลาด

คำของตัวย่อนี้หมายถึงสิ่งต่อไปนี้:

• ทั่วไป- หมายถึงการมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคนในองค์กรในกระบวนการ รวมถึงเครือข่ายเสริมและวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์
• ควบคุม- นี่คือการจัดระเบียบทีละขั้นตอนของกระบวนการ รวมถึงขั้นตอนต่างๆ เช่น การวางแผน การควบคุม การจัดการ การสรรหา การจัดหา ฯลฯ
• คุณภาพ- ความห่วงใยในการจัดหาผลิตภัณฑ์ที่ดีที่สุดให้กับลูกค้าที่ตรงกับความต้องการของเขามากที่สุด

องค์การระหว่างประเทศเพื่อการมาตรฐาน (ISO) กำหนด TQM ว่าเป็นแนวทางขององค์กรที่เน้นคุณภาพโดยอิงจากการมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคนและมุ่งเป้าไปที่ความสำเร็จในระยะยาว กระบวนการที่ทำได้ผ่านสภาพการทำงานที่ดีขึ้น ความพึงพอใจของผู้บริโภคและสมาชิกทั้งหมด ของสังคม

แนวคิด

แนวคิดของการจัดการตามคุณภาพโดยรวมได้รับการพัฒนาโดยนักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกัน Walter Shewhart และ William Edward Deming

แนวคิดของเชฟฮาร์ท

แนวคิดหลักของแนวคิดของ Shewhart คือ "การปรับปรุงคุณภาพโดยลดความแปรปรวนของกระบวนการผลิต" Shewhart เปิดเผยถึงความสำคัญของการกำจัดความผันแปรจากกระบวนการผลิตผลิตภัณฑ์ทั้งหมดและจากการให้บริการอย่างต่อเนื่องและมีสติ นักวิทยาศาสตร์ได้พัฒนาแนวคิดเรื่องการควบคุมการผลิต ในการทำเช่นนี้ เขาได้คิดค้นและใช้การ์ดควบคุมทางสถิติอย่างประสบความสำเร็จ ซึ่งเรียกว่า "Shewhart Control Charts" วิธีการควบคุมทางสถิติทำให้สามารถมุ่งเน้นไปที่การเพิ่มจำนวนสินค้าที่ดีโดยการลดความผันแปรให้น้อยที่สุด Shewhart ยังเสนอแบบจำลองวัฏจักรที่แบ่งการจัดการคุณภาพออกเป็น 4 ขั้นตอน:

• การวางแผน(วางแผน);
• การดำเนินการ(ทำ);
• การตรวจสอบ(ตรวจสอบ);
• การดำเนินการแก้ไข(หนังบู๊).

แนวคิดของเดมมิง

เดมิงพัฒนาและเสนอโปรแกรมเพื่อปรับปรุงคุณภาพงาน โดยยึดหลักสัจพจน์ในทางปฏิบัติ 3 ประการ ได้แก่

• กิจกรรมใด ๆ ถือเป็นกระบวนการทางเทคโนโลยีและสามารถปรับปรุงได้
• เพื่อให้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์
• ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรต้องรับผิดชอบต่อกิจกรรมของตน

E. Deming ยังให้คำจำกัดความของคุณภาพ 14 ข้อซึ่งช่วยให้คุณสามารถจัดระเบียบงานการผลิตได้อย่างเหมาะสม ความหมายหลักของสมมติฐานเหล่านี้ก็คือ ความรับผิดชอบในระดับสูงของการจัดการ การปรับปรุงคุณภาพสินค้าอย่างต่อเนื่องและแต่ละกระบวนการผลิตแยกจากกัน ด้วยความไม่สามารถยอมรับได้ของความไม่สอดคล้องกันและการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องของพนักงานทุกคน จึงสามารถลดต้นทุนการผลิตได้อย่างมากและ ปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์

แนวคิดของจูรัน

แนวคิดอื่นเสนอโดยโจเซฟจูราน นักวิทยาศาสตร์คนนี้ได้พัฒนาแบบจำลองเชิงพื้นที่ที่กำหนดขั้นตอนของการพัฒนาอย่างต่อเนื่องของงานบริหารคุณภาพ เรียกว่า "เกลียวจูรัน" เกลียวนี้รวมถึงการเลี้ยวต่อไปนี้:

1. การวิจัยทางการตลาด.
2. การพัฒนางานโครงการ
3. งานออกแบบและก่อสร้าง.
4. วาดขึ้นข้อกำหนด
5. การพัฒนาเทคโนโลยีและการเตรียมการผลิต
6. โลจิสติกส์
7. การผลิตเครื่องมือและเครื่องมือวัด
8. การผลิต.
9. การควบคุมกระบวนการผลิต
10. การควบคุมผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป
11. การทดสอบประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์
12. ฝ่ายขาย.
13. การซ่อมบำรุง.
14. การกำจัด
15. การวิจัยตลาดใหม่

เพื่อให้เคลื่อนที่ไปตามเกลียวนี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ คุณต้องปฏิบัติตามรูปแบบการทำงานต่อไปนี้:

• การวางแผนการปรับปรุงคุณภาพในทุกระดับและทุกด้านขององค์กร
• การพัฒนามาตรการเพื่อขจัดและป้องกันข้อผิดพลาด
• เปลี่ยนจากการบริหารเป็นการจัดการอย่างเป็นระบบของกิจกรรมทั้งหมดในด้านคุณภาพ

แนวคิดของครอสบี

F. Crosby พัฒนาทฤษฎีการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ปราศจากข้อบกพร่อง แนวความคิดประกอบด้วยบทบัญญัติต่อไปนี้:

• ป้องกันข้อบกพร่องไม่แก้ไข
• ทิศทางความพยายามในการลดระดับของข้อบกพร่องในการผลิต
• เหตุผลของความต้องการของผู้บริโภคสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีข้อบกพร่อง
• การสร้างเป้าหมายที่ชัดเจนในด้านการปรับปรุงคุณภาพมาอย่างยาวนาน
• การทำความเข้าใจว่าคุณภาพของแคมเปญนั้นไม่ได้ถูกกำหนดโดยคุณภาพของกระบวนการผลิตเท่านั้น แต่ยังพิจารณาจากคุณภาพของกิจกรรมของหน่วยที่ไม่ใช่การผลิตด้วย
• การรับรู้ถึงความจำเป็นในการให้ทุนสนับสนุนการวิเคราะห์กิจกรรมในด้านคุณภาพ

หลักการสำคัญของโครงการการผลิตที่ปราศจากข้อบกพร่องคือการยกเว้นข้อบกพร่องทั้งหมดจากภาคการผลิต

ทฤษฎีคุณภาพของ Feigenbaum

Armand Feigenbaum พัฒนาทฤษฎีการจัดการคุณภาพแบบบูรณาการ แนวคิดหลักคือการจัดการคุณภาพสากลซึ่งส่งผลต่อทุกขั้นตอนของการพัฒนาผลิตภัณฑ์และการจัดการองค์กรทุกระดับในการดำเนินการตามมาตรการทางเทคนิค เศรษฐกิจ องค์กร และจิตวิทยาสังคม

ในเวอร์ชันภาษาญี่ปุ่นของการจัดการคุณภาพแบบบูรณาการที่เขียนโดย Kaoru Ishikawa สามารถแยกแยะข้อกำหนดด้านแนวคิดต่อไปนี้ได้:

1. คุณสมบัติหลักคือการมีส่วนร่วมของพนักงานในการจัดการคุณภาพ
2. จำเป็นต้องแนะนำการตรวจสอบภายในเป็นประจำเกี่ยวกับการทำงานของระบบคุณภาพ
3. การฝึกอบรมบุคลากรอย่างต่อเนื่อง
4. การแนะนำวิธีการควบคุมทางสถิติอย่างกว้างขวาง

โดยทั่วไป โดยไม่คำนึงถึงแนวคิด TQM ขึ้นอยู่กับกลไกหลักสองประการ: การควบคุมคุณภาพ (การประกันคุณภาพ - QA) และการปรับปรุงคุณภาพ (การปรับปรุงคุณภาพ - QI) การควบคุมคุณภาพ - รักษาระดับคุณภาพที่ต้องการ กล่าวคือ บริษัทให้การรับประกันที่ชัดเจนเกี่ยวกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่กำหนด การปรับปรุงคุณภาพมุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง ส่งผลให้ระดับการรับประกันเพิ่มขึ้น กลไกทั้งสองนี้ช่วยให้คุณสามารถปรับปรุงและพัฒนาธุรกิจของคุณได้อย่างต่อเนื่อง

หลักการของ TQM

• การปฐมนิเทศองค์กรสู่ผู้บริโภค

องค์กรต้องพึ่งพาลูกค้าโดยสมบูรณ์ ดังนั้นจึงเข้าใจความต้องการของลูกค้า ตอบสนองความต้องการ และพยายามทำให้เกินความคาดหวัง แม้แต่ระบบคุณภาพที่ตรงตามข้อกำหนดขั้นต่ำก็ควรเน้นที่ความต้องการของลูกค้าเป็นหลัก แนวทางที่เป็นระบบในการมุ่งเน้นความต้องการของลูกค้าเริ่มต้นด้วยการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อร้องเรียนและการเรียกร้องของผู้บริโภค ซึ่งจำเป็นต่อการป้องกันปัญหาดังกล่าวในอนาคต

การวิเคราะห์ข้อร้องเรียนและการเรียกร้องดำเนินการโดยหลายองค์กรที่ไม่มีระบบคุณภาพ แต่ในบริบทของ TQM ข้อมูลต้องมาจากแหล่งต่างๆ อย่างเป็นระบบ และรวมเข้ากับกระบวนการที่ช่วยให้คุณได้ข้อสรุปที่ถูกต้องและสมเหตุสมผลเกี่ยวกับความต้องการและความต้องการของทั้งผู้บริโภครายใดรายหนึ่งและตลาดโดยรวม

ในองค์กรที่นำ TQM ไปใช้ ข้อมูลและข้อมูลทั้งหมดจะต้องได้รับการเผยแพร่ทั่วทั้งองค์กร ในกรณีนี้ มีการแนะนำกระบวนการเพื่อกำหนดการประเมินผู้บริโภคสำหรับกิจกรรมขององค์กรและเพื่อเปลี่ยนการรับรู้ของผู้บริโภคว่าองค์กรสามารถตอบสนองความต้องการได้อย่างไร

• บทบาทความเป็นผู้นำ

ผู้นำขององค์กรกำหนดเป้าหมายร่วมกันและทิศทางหลักของกิจกรรมตลอดจนวิธีการบรรลุเป้าหมาย พวกเขาต้องสร้างปากน้ำในองค์กรที่พนักงานจะมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ในกระบวนการบรรลุเป้าหมาย

สำหรับสายธุรกิจใดๆ มีการให้คำแนะนำเพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการทั้งหมดถูกสร้างขึ้นในลักษณะที่จะได้ผลผลิตสูงสุดและตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ดีที่สุด

การกำหนดเป้าหมายและการทบทวนผลการปฏิบัติงานโดยฝ่ายบริหารควรเป็นส่วนถาวรของกิจกรรมของผู้จัดการ เช่นเดียวกับแผนคุณภาพควรรวมอยู่ในแผนกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาองค์กร

• การมีส่วนร่วมของพนักงาน

บุคลากรทุกคน - ตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงไปจนถึงคนงาน - ควรมีส่วนร่วมในกิจกรรมการจัดการคุณภาพ บุคลากรถือเป็นความมั่งคั่งที่ยิ่งใหญ่ที่สุดขององค์กร และเงื่อนไขที่จำเป็นทั้งหมดถูกสร้างขึ้นเพื่อเปิดเผยและใช้ศักยภาพที่สร้างสรรค์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด

พนักงานที่เกี่ยวข้องในกระบวนการบรรลุเป้าหมายขององค์กรต้องมีคุณสมบัติที่เหมาะสมในการปฏิบัติหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย นอกจากนี้ ฝ่ายบริหารขององค์กรควรมุ่งมั่นที่จะทำให้เป้าหมายของพนักงานแต่ละคนใกล้เคียงกับเป้าหมายขององค์กรมากที่สุด บทบาทที่ยิ่งใหญ่ในที่นี้มาจากการสนับสนุนทางวัตถุและศีลธรรมของพนักงาน

พนักงานขององค์กรต้องรู้วิธีการทำงานเป็นทีม งานปรับปรุงอย่างต่อเนื่องส่วนใหญ่จัดและดำเนินการในทีม ในเวลาเดียวกัน บรรลุผลเสริมฤทธิ์กัน ซึ่งผลงานโดยรวมของทีมมีนัยสำคัญเกินกว่าผลรวมของนักแสดงแต่ละคน

• แนวทางกระบวนการ

เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด ควรพิจารณาทรัพยากรที่เกี่ยวข้องและกิจกรรมที่เกี่ยวข้องเป็นกระบวนการ

• แนวทางระบบในการจัดการ

ประสิทธิภาพและประสิทธิภาพขององค์กรตามหลักการ TQM สามารถปรับปรุงได้โดยการสร้าง จัดหา และจัดการระบบของกระบวนการที่สัมพันธ์กัน ซึ่งหมายความว่าองค์กรควรพยายามรวมกระบวนการสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการเข้ากับกระบวนการที่ช่วยให้ติดตามความสอดคล้องของผลิตภัณฑ์หรือบริการตามความต้องการของลูกค้า

ด้วยแนวทางการจัดการที่เป็นระบบเท่านั้นจึงจะสามารถใช้ผลตอบรับจากลูกค้าได้อย่างเต็มที่เพื่อพัฒนาแผนกลยุทธ์และแผนคุณภาพที่ผสานรวมเข้ากับแผนดังกล่าว

• พัฒนาอย่างต่อเนื่อง

ในพื้นที่นี้ องค์กรไม่ควรติดตามเฉพาะปัญหาที่เกิดขึ้นเท่านั้น แต่หลังจากการทบทวนการจัดการอย่างรอบคอบแล้ว ให้ดำเนินการแก้ไขและป้องกันที่จำเป็นเพื่อป้องกันปัญหาดังกล่าวในอนาคต

เป้าหมายและวัตถุประสงค์ขึ้นอยู่กับผลการประเมินระดับความพึงพอใจของลูกค้า (ที่ได้รับจากการตอบรับ) และประสิทธิภาพขององค์กรเอง การปรับปรุงต้องมาพร้อมกับการมีส่วนร่วมของผู้บริหารในกระบวนการนี้ ตลอดจนการจัดหาทรัพยากรทั้งหมดที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

• วิธีการตามข้อเท็จจริงในการตัดสินใจ

การตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพจะขึ้นอยู่กับข้อมูลที่เชื่อถือได้เท่านั้น แหล่งที่มาของข้อมูลดังกล่าวอาจเป็นผลจากการตรวจสอบภายในของระบบคุณภาพ การดำเนินการแก้ไขและป้องกัน การร้องเรียนและความต้องการของลูกค้า เป็นต้น นอกจากนี้ ข้อมูลยังสามารถอ้างอิงจากการวิเคราะห์แนวคิดและข้อเสนอแนะที่มาจากพนักงานขององค์กรและ มุ่งปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต ลดต้นทุน ฯลฯ d.

• ความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์

เนื่องจากองค์กรมีความเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์ จึงควรสร้างความสัมพันธ์ที่เป็นประโยชน์ร่วมกันกับพวกเขาเพื่อขยายความเป็นไปได้ของกิจกรรมต่อไป ในขั้นตอนนี้ มีการจัดทำเอกสารขั้นตอนการปฏิบัติงานที่จำเป็นสำหรับซัพพลายเออร์ที่ต้องปฏิบัติตามในทุกขั้นตอนของความร่วมมือ

• ลดความสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับงานคุณภาพต่ำ

การลดความสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับงานคุณภาพต่ำให้น้อยที่สุดเป็นโอกาสในการนำเสนอผลิตภัณฑ์ในราคาที่ต่ำกว่า สิ่งอื่น ๆ ทั้งหมดเท่าเทียมกัน มาตรฐานการทำงานคือการไม่มีข้อบกพร่องหรือ - "ทำให้ถูกต้องในครั้งแรก"

ความท้าทายในการใช้ TQM

มีหลายประเด็นที่ต้องแก้ไขในองค์กรเพื่อนำ TQM ไปใช้งานให้สำเร็จ ทัศนคติที่ประมาทเลินเล่อในการกำจัดปัญหาเหล่านี้ไม่เพียงแต่จะป้องกันการใช้ TQM เท่านั้น แต่ยังทำลายองค์กรอย่างค่อยเป็นค่อยไปอีกด้วย

• การจัดการสายหลักเท่านั้นองค์กรที่ใส่ใจเฉพาะสายหลักของการพัฒนาและจัดการเฉพาะตัวเลขเท่านั้นที่จะถึงวาระที่จะล้มเหลว การจัดการเป็นงานหนัก ผู้จัดการที่อาศัยเพียงตัวเลขทำให้งานของเขาง่ายขึ้น ผู้จัดการต้องรู้กระบวนการ มีส่วนร่วม เข้าใจที่มาของปัญหา และให้ตัวอย่างวิธีแก้ปัญหาแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา
• การประเมินกิจกรรมตามระบบตัวบ่งชี้เชิงปริมาณการประเมินโดยใช้ตารางสรุปสถิติ รายงาน การจัดอันดับ หรือการตรวจสอบประสิทธิภาพประจำปีบางครั้งอาจส่งผลให้มีการจัดประเภท การบังคับใช้โควตา และการจัดอันดับอื่นๆ ที่ก่อให้เกิดการแข่งขันที่ไม่ดีต่อสุขภาพและขัดขวางการทำงานเป็นทีมภายในองค์กร แทนที่จะใช้ระบบดังกล่าว ผู้จัดการควรให้ความเห็นส่วนตัวเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคนเพื่อช่วยในการปรับปรุง
• เน้นรับผลประโยชน์ระยะสั้นหากพนักงานมีประสบการณ์ในการทำกำไรอย่างรวดเร็วในอดีต เขาก็จะพยายามทำงานในลักษณะเดียวกันต่อไป ฝ่ายบริหารต้องโน้มน้าวพนักงานว่าองค์กรควรให้ความสำคัญกับการเติบโตและการพัฒนาอย่างยั่งยืนในระยะยาว มากกว่าผลได้ในระยะสั้น
• ขาดกลยุทธ์. หากไม่มีลำดับของเป้าหมายที่จะบรรลุในองค์กร พนักงานขององค์กรจะรู้สึกไม่ปลอดภัยเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการเติบโตทางอาชีพและอาชีพอย่างต่อเนื่อง องค์กรควรมีแผนกลยุทธ์ที่ดำเนินการอย่างต่อเนื่อง ซึ่งรวมถึงประเด็นการปรับปรุงคุณภาพด้วย
• การหมุนเวียนของบุคลากรหากองค์กรประสบปัญหาการลาออกของพนักงานสูง แสดงว่ามีปัญหาร้ายแรง การกำจัดสี่ปัญหาแรกสามารถช่วยเอาชนะปัญหานี้ได้เช่นกัน ฝ่ายบริหารต้องดำเนินการเพื่อให้พนักงานรู้สึกเหมือนเป็นส่วนสำคัญ ไม่ใช่องค์กรที่แปลกแยก แต่เป็นทีมเดียว

ประโยชน์ของ TQM

• เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้ากับสินค้าและบริการ ภายใต้ระบบ TQM บริษัทต้องสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าทั้งหมดและพยายามเป็นพิเศษเพื่อให้เกินความคาดหวัง
• เสริมสร้างภาพลักษณ์และชื่อเสียงของบริษัท มีความแตกต่างที่สำคัญระหว่างข้อกำหนดเหล่านี้ รูปภาพคือการมองผ่านสายตาของลูกค้าที่บริษัท ชื่อเสียงคือสิ่งที่ลูกค้าบอกผู้อื่นเกี่ยวกับบริษัท
• เพิ่มความภักดีของลูกค้า หากสินค้าและบริการมีคุณภาพเพียงพอ ลูกค้าจะกลับมาทำธุรกิจซ้ำ หรือแม้แต่ให้อภัย "ข้อบกพร่องของมนุษย์" ที่อาจเกิดขึ้นได้ในบางครั้ง
• การเพิ่มผลิตภาพแรงงาน มันมาโดยอัตโนมัติทันทีที่พนักงานกลายเป็นหุ้นส่วนในการปรับใช้ TQM
»

เพื่อให้ปรัชญาไคเซ็นทำงานในธุรกิจได้ ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นได้เสริมกำลังด้วยเครื่องมือที่ใช้งานได้จริงสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพงาน การควบคุมคุณภาพ การยื่นข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง การใช้ทรัพยากรอย่างระมัดระวัง ฯลฯ

ปาฏิหาริย์ทางเศรษฐกิจของญี่ปุ่นเป็นการเติบโตอย่างไม่เคยปรากฏมาก่อนของเศรษฐกิจญี่ปุ่นตั้งแต่กลางทศวรรษ 1950 จนถึงวิกฤตน้ำมันปี 1973 หรือประมาณ 10% ต่อปี ญี่ปุ่น ซึ่งก่อนหน้านี้เป็นที่รู้จักไปทั่วโลกในฐานะผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ขยะคุณภาพต่ำ ได้พลิกโฉมภาพลักษณ์ของตนและกลายเป็นคู่แข่งของบรรษัทชั้นนำของอเมริกา

ชาวญี่ปุ่นมองว่าเศรษฐกิจของพวกเขาเติบโตขึ้นด้วยการใช้ไคเซ็นเป็นแนวความคิดและแนวทางการจัดการ เป็นเรื่องที่น่าสนใจที่ชาวอเมริกันเองได้นำแนวคิดในการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์มาสู่ประเทศญี่ปุ่น

ไคเซ็น: ความหมาย ต้นกำเนิด และประวัติศาสตร์

ในปี พ.ศ. 2489 อเมริกาได้ส่งวิศวกรที่ดีที่สุดไปบรรยายเกี่ยวกับคุณภาพและแบ่งปันประสบการณ์กับนักอุตสาหกรรมชาวญี่ปุ่น ในปี 1950 การบรรยายในญี่ปุ่นดำเนินการโดย W. Edwards Deming ผู้ก่อตั้งการเคลื่อนไหวที่มีคุณภาพสมัยใหม่ ชาวญี่ปุ่นนำความคิดของเขาไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพจนหลังจาก 20-30 ปี คณะผู้แทนจากอเมริกามาเรียนรู้จากประสบการณ์ของญี่ปุ่น

William Edwards Deming เป็นนักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกัน ผู้พัฒนาวิธีการควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ ที่ปรึกษาด้านการจัดการและการจัดการคุณภาพ ผู้ประดิษฐ์ร่วมของวงจร Shewhart-Deming (PDCA) มันเกี่ยวข้องโดยตรงกับการฟื้นตัวของเศรษฐกิจญี่ปุ่น

คำว่า "ไคเซ็น" เป็นทิศทางของการจัดการกลายเป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวางในปี พ.ศ. 2529 หลังจากการตีพิมพ์ Masaaki Imai "ไคเซ็น: กุญแจสู่ความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่น" จากนั้นคนทั้งโลกได้เรียนรู้ว่าไคเซ็นคืออะไรและสำหรับเขาที่ญี่ปุ่นเป็นหนี้ความสำเร็จ

แนวทางการจัดการไคเซ็นแตกต่างอย่างมากจากวิธีการจัดการที่นำมาใช้ในตะวันตก ในญี่ปุ่น ผู้คนและกระบวนการผลิตมีความสำคัญเป็นพิเศษ ในขณะที่ในฝั่งตะวันตก ฝ่ายบริหารของบริษัทจะเน้นที่ผลิตภัณฑ์และผลลัพธ์ พิจารณาหลักการพื้นฐานของไคเซ็น

ผู้บริโภค

ลิงค์ที่สำคัญที่สุดในห่วงโซ่การผลิตและความพยายามทั้งหมดของบริษัทมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้แน่ใจว่าเขาจะได้รับผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพในราคาต่ำ สิ่งสำคัญคือต้องคาดการณ์ความต้องการของตลาดและปรับการผลิตให้เข้ากับความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไป ความคิดเห็นของลูกค้าถือเป็นหนึ่งในองค์ประกอบสำคัญของไคเซ็น

พนักงาน

ทรัพย์สินที่มีค่าที่สุดของบริษัท หากปราศจากการสนับสนุน ไคเซ็นก็เป็นไปไม่ได้ ความสัมพันธ์กับบุคลากรในองค์กรของญี่ปุ่นนั้นสร้างขึ้นเพื่อให้พนักงานมีความสนใจในการผลิตสินค้าคุณภาพสูงและสามารถแข่งขันได้ ที่นี่ความเป็นอยู่ที่ดีขององค์กรหมายถึงความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน

การแสวงหาความเป็นเลิศได้รับการเสริมด้วยห้าระบบเพื่อสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและองค์กร:

• ระบบการจ้างงานตลอดชีพ
• ระบบการเรียนรู้ในที่ทำงาน
• ระบบการหมุน
• ระบบบุญ
• ระบบรางวัล.

การจัดการ

ไคเซ็นชอบความเป็นผู้นำมากกว่าเจ้านายที่เป็นทางการแบบตะวันตก ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นสมควรได้รับอำนาจไม่ใช่เพราะป้ายที่หน้าประตูสำนักงาน แต่ด้วยความรู้ ประสบการณ์ การตัดสินใจ และตัวอย่างส่วนตัวของพวกเขา พวกเขาเปิดให้ผู้ใต้บังคับบัญชาใช้เวลามากในการผลิตสื่อสารกับพนักงานทุกระดับได้อย่างอิสระ

หากไม่ได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง เป็นไปไม่ได้ที่จะปรับใช้ไคเซ็นในบริษัท: เป้าหมายการปรับปรุงจะถูกตั้งไว้ที่ระดับบนสุดและปรับใช้จากบนลงล่าง การดำเนินการตามแผนที่กำหนดไว้ต้องมีการตัดสินใจและการลงทุน ยิ่งผู้จัดการในลำดับชั้นสูงเท่าไร เขาก็ยิ่งคาดหวังการดำเนินการปรับปรุงมากขึ้นเท่านั้น

ปฐมนิเทศสู่กระบวนการ ไม่ใช่สู่ผลลัพธ์

ไคเซ็นขึ้นอยู่กับกระบวนการคิด เพราะ การปรับปรุงกระบวนการนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีขึ้น ในญี่ปุ่น ความพยายามของพนักงานนั้นมีคุณค่า แม้ว่าจะไม่ได้ช่วยให้บริษัทประหยัดเงินได้โดยตรงก็ตาม

ในฝั่งตะวันตก พนักงานให้ความสำคัญกับการได้ผลลัพธ์ไม่ว่าจะต้องแลกด้วยอะไรก็ตาม ข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองจะพิจารณาจากมุมมองของการทำกำไรในไตรมาสหน้า

ค่อยๆพัฒนาบวกกับนวัตกรรม

บริษัทตะวันตกชอบการก้าวกระโดดด้วยนวัตกรรมโดยไม่ต้องกังวลเกี่ยวกับการปรับปรุงเล็กน้อย ชาวญี่ปุ่นผสมผสานไคเซ็นกับนวัตกรรมและบรรลุการเติบโตในระยะยาว

สร้างคุณภาพในกระบวนการ

คุณภาพเป็นองค์ประกอบสำคัญของไคเซ็น ชาวญี่ปุ่นตระหนักดีว่าการตรวจสอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปเพื่อหาข้อบกพร่องเป็นการเสียเวลาและเงินไปเปล่าๆ เพราะ ไม่ปรับปรุงคุณภาพ ดังนั้นพวกเขาจึงเริ่มสร้างคุณภาพในทุกขั้นตอนการผลิตตั้งแต่การพัฒนาผลิตภัณฑ์และการคัดเลือกซัพพลายเออร์ไปจนถึงการส่งมอบสินค้าสู่ผู้บริโภค

ขั้นตอนต่อไปคือผู้บริโภค

การผลิตสินค้าหรือบริการใดๆ สามารถย่อยสลายเป็นห่วงโซ่ของกระบวนการได้ ในไคเซ็น กระบวนการที่ตามมาแต่ละขั้นตอนมักจะถือเป็นผู้ใช้ปลายทาง ดังนั้นลิงค์ต่อไปในการผลิตจะไม่ได้รับชิ้นส่วนที่ชำรุดหรือข้อมูลที่ไม่ถูกต้อง

ความแตกต่างระหว่างแนวทางไคเซ็นของญี่ปุ่นกับการจัดการแบบดั้งเดิมในบริษัทตะวันตก

	ไคเซ็น	สไตล์การจัดการแบบตะวันตก
โฟกัสที่		ผลลัพธ์
การพัฒนา	ค่อยเป็นค่อยไป เกิดขึ้นใหม่ตามกาลเวลา บางครั้งบวกกับนวัตกรรม	Spasmodic ผ่านนวัตกรรมเท่านั้น
ทรัพยากร	การจัดการทรัพยากรแบบลีน	การใช้ทรัพยากรอย่างไม่สมเหตุผล - ตราบใดที่มีกำไร ก็ไม่มีประโยชน์ที่จะปรับต้นทุนให้เหมาะสม
ความสัมพันธ์ในทีม	ช่วยเหลือ เกื้อหนุน แบ่งปันความรู้	ปัจเจกนิยม การแข่งขันระหว่างปัจเจกและฝ่ายต่างๆ
การจัดการ		บอสที่มีพลัง
สภาพแวดล้อมที่เอื้ออำนวยต่อการใช้งาน	เศรษฐกิจเติบโตช้าเพราะขาดทรัพยากร	เศรษฐกิจเฟื่องฟู ทรัพยากรมากมาย
ทัศนคติ	ระยะยาว	ในระยะสั้น

ประตูไคเซ็น

ชาวญี่ปุ่นใช้ไคเซ็นและวิธีการเอาชนะความหายนะหลังสงคราม เป็นผลให้ประเทศไม่เพียงฟื้นตัวจากการสู้รบ แต่ยังกลายเป็นผู้ผลิตชั้นนำของโลกในด้านผลิตภัณฑ์การแข่งขันคุณภาพสูง - รถยนต์, อุปกรณ์, อิเล็กทรอนิกส์ และนี่คือในกรณีที่ไม่มีทรัพยากร ดินแดนเล็กๆ และความใกล้ชิดจากโลก นี่เป็นผลข้างเคียงของไคเซ็น

เป้าหมายหลักของการจัดการไคเซ็นคือความพึงพอใจของลูกค้า

เพื่อให้บรรลุสิ่งนี้ ผู้บริหารระดับสูงได้กำหนดลำดับความสำคัญที่ชัดเจนสำหรับคุณภาพผลิตภัณฑ์ ต้นทุน และระเบียบวินัยในการจัดส่ง และปรับใช้จากบนลงล่างทั่วทั้งองค์กร

นอกจากความพึงพอใจของลูกค้าแล้ว วิธีการแบบไคเซ็นยังช่วยให้:

• ปรับปรุงคุณภาพสินค้าและลดราคาในเวลาเดียวกัน
• เพิ่มผลกำไรของบริษัท
• จูงใจพนักงานและเพิ่มศักยภาพสูงสุดของพวกเขา
• ยังคงแข่งขันในตลาดมานานหลายทศวรรษ
• การใช้ทรัพยากรที่จำกัดและมีราคาแพงอย่างมีเหตุผล

ในความคิดของฉัน ไคเซ็นก็เป็นจุดจบในตัวเองเช่นกัน - การปรับปรุงเพื่อประโยชน์ในการปรับปรุง เพราะในเรื่องนี้ที่หลายคนเห็นความหมายของการดำรงอยู่ของมนุษย์

การประยุกต์ใช้วิธีการในแนวคิดของไคเซ็น

ในทางปฏิบัติ ไคเซ็นถูกใช้งานผ่านเครื่องมือและเทคนิคที่ใช้งานได้จริง ลองพิจารณาบางส่วนของพวกเขา

การจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM - การจัดการคุณภาพโดยรวม)

ปรัชญาการบริหารงาน ซึ่งประกอบด้วย การปรับปรุงคุณภาพสินค้า ลดต้นทุน สร้างความพึงพอใจให้ผู้บริโภคและพนักงานของบริษัท เครื่องมือไคเซ็นที่สำคัญและมีขนาดใหญ่ที่สุด

ระบบการผลิตทันเวลา ()

วิธีการจัดระเบียบการผลิตที่พัฒนาโดย Taiichi Ohno รองประธานบริษัท Toyota ในปี 1954 และใช้ในระบบการผลิตของบริษัท

สาระสำคัญคือชิ้นส่วนที่จำเป็นสำหรับการผลิตจะถูกส่งไปยังสายการประกอบในเวลาที่กำหนดอย่างเคร่งครัดและในปริมาณที่เหมาะสม ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปผลิตขึ้นเป็นชุดเล็กๆ และไม่ได้จัดเก็บ แต่จะจัดส่งให้ผู้บริโภคทันที

ด้วยวิธีนี้ บริษัทจึงย้ายออกจากการบำรุงรักษาคลังสินค้า ซึ่งเป็นไปไม่ได้ในเงื่อนไขของทรัพยากรและอาณาเขตที่มีราคาแพงจำกัด และยังเพิ่มคุณภาพและความเร็วในการประกอบ เพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการผลิตอย่างสมบูรณ์

(TPM - การบำรุงรักษาผลผลิตทั้งหมด)

TRM คือความเอาใจใส่ของพนักงานแต่ละคนเกี่ยวกับอุปกรณ์และสถานที่ทำงานที่ได้รับมอบหมาย การดูแลเครื่องเป็นเวลานานทำให้สามารถทำงานได้ดีช่วยให้มองเห็นการแตกหักได้ การกระทำของผู้ปฏิบัติงานได้รับการสนับสนุนโดยการพัฒนามาตรฐานสำหรับการทำงานของอุปกรณ์ การจัดระเบียบและความสงบเรียบร้อยในสถานที่ทำงาน การระบุปัญหา และการซ่อมแซมเล็กน้อย

ระบบข้อเสนอ

ชาวญี่ปุ่นนำแนวปฏิบัติในการยื่นข้อเสนอเพื่อปรับปรุงการผลิตจากประเทศสหรัฐอเมริกา วิธีการมีสองแบบ - ข้อเสนอรายบุคคลและข้อเสนอกลุ่มเล็ก ระบบของข้อเสนอสนับสนุนไคเซ็น สร้างความรู้สึกมีส่วนร่วมของพนักงานในชะตากรรมของบริษัท

ผู้นำญี่ปุ่นสนับสนุนข้อเสนอของพนักงานอย่างจริงจังและออกรางวัล และขอขอบคุณสำหรับการริเริ่ม จำนวนข้อเสนอที่ส่งไปยัง บริษัท หนึ่งรายโดยหนึ่งคนในหนึ่งปีคือ 16,821

งานกลุ่มเล็ก

ที่หน้าร้าน กลุ่มคนงาน 6-10 คนกำลังมองหาวิธีปรับปรุงคุณภาพของกระบวนการและผลิตภัณฑ์ ลดเวลาหยุดทำงาน และลดการใช้วัสดุ เป็นครั้งแรกที่สมาคมอาสาสมัครดังกล่าวปรากฏในปี 2505 เป็นกลุ่มศึกษาที่ศึกษาทฤษฎีการควบคุมคุณภาพและเริ่มนำสิ่งที่เรียนรู้ไปใช้ในที่ทำงาน

กลุ่มเล็ก ๆ ทั่วไป ได้แก่ วงควบคุมคุณภาพ วงกลม QC ขอบเขตความรับผิดชอบของแวดวง QC มักจะจำกัดอยู่ที่สถานที่ทำงาน - ลดต้นทุนด้านทรัพยากร ปรับปรุงความปลอดภัยของแรงงาน และเพิ่มผลิตภาพ แวดวง QC ใช้เครื่องมือทางสถิติเจ็ดอย่างในการวิเคราะห์ปัญหาและแก้ปัญหา: แผนภูมิ Pareto แผนภาพสาเหตุและผลกระทบ ฮิสโตแกรม แผนภูมิควบคุม แผนภาพกระจาย กราฟ และรายการตรวจสอบ

ในขณะที่เขียนหนังสือเรื่อง kaizen (1986) วงการ KK 170,000 ได้รับการจดทะเบียนอย่างเป็นทางการในญี่ปุ่น และมีจำนวนเดียวกันดำเนินการอย่างไม่เป็นทางการ

สมาชิกของแวดวง QC ได้รับความพึงพอใจจากการมีอิทธิพลต่อกระบวนการทำงานและมีส่วนร่วมในการปรับปรุง องค์ประกอบของความคิดสร้างสรรค์และความคิดริเริ่มมีผลในเชิงบวกต่อวัฒนธรรมองค์กร

ในภาพ - ผลงานของ QC Circle ที่โรงงานโตโยต้าในอินโดนีเซียในตอนนั้นและตอนนี้

เครื่องมืออื่นที่สร้างขึ้นที่โตโยต้าซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของระเบียบวิธีแบบทันเวลาพอดี Kanban คือแท็กที่ติดอยู่กับคอนเทนเนอร์ของชิ้นส่วนการผลิต คอนเทนเนอร์เคลื่อนไปตามสายการประกอบ และพนักงานจะเลือกชิ้นส่วนที่จำเป็น เมื่อเลือกทุกส่วนแล้ว คอนเทนเนอร์เปล่าจะถูกส่งคืนสำหรับชุดถัดไป และแท็กจะทำหน้าที่เป็นแบบฟอร์มใบสมัคร โดยพื้นฐานแล้ว นี่คือระบบการสื่อสารระหว่างพนักงานฝ่ายผลิตและพนักงานคลังสินค้า ซึ่งลดการจัดเก็บชิ้นส่วนในการผลิต

ข้อบกพร่องเป็นศูนย์ (ZD - ข้อบกพร่องเป็นศูนย์)

Zero Defect Program พัฒนาโดย American Philip Crosby สาระสำคัญของมันคือระดับของข้อบกพร่องในการผลิตเป็นที่ยอมรับไม่ได้ จำนวนข้อบกพร่องจะต้องเป็นศูนย์

เป้าหมายนี้เกิดขึ้นได้ด้วยวิธีต่อไปนี้:

• ป้องกันข้อบกพร่อง ไม่พบและแก้ไข
• ควรพยายามลดจำนวนข้อบกพร่อง
• ผู้บริโภคสมควรได้รับผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีข้อบกพร่อง และเป็นความรับผิดชอบของผู้ผลิตในการจัดหาให้
• ฝ่ายบริหารควรกำหนดเป้าหมายในการปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์อย่างชัดเจน
• คุณภาพไม่ได้ถูกกำหนดในกระบวนการผลิตเท่านั้น แต่ยังกำหนดโดยกิจกรรมของบุคลากรที่ไม่ใช่ฝ่ายผลิตด้วย
• การประกันคุณภาพควรอยู่ภายใต้การวิเคราะห์ทางการเงิน

ข้อดีและข้อเสียของไคเซ็น

ประโยชน์ของไคเซ็นนั้นชัดเจน:

1. คุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ดีขึ้นด้วยต้นทุนที่ต่ำลง
2. ความพึงพอใจของผู้บริโภค
3. การใช้ทรัพยากรและอุปกรณ์อย่างมีเหตุผล
4. บรรยากาศของการช่วยเหลือซึ่งกันและกันและความร่วมมือ
5. แรงจูงใจของพนักงาน

แต่ทำไมทุกบริษัทถึงไม่ใช้เทคนิคไคเซ็น? ไคเซ็นไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะนำไปใช้ สำหรับสิ่งนี้ คุณต้องสร้างใหม่ไม่เพียงแค่กระบวนการผลิตเท่านั้น แต่ยังต้องคิดด้วย

นี่คือความท้าทายบางประการที่บริษัทต้องเผชิญในการเดินทางสู่ความเป็นเลิศ:

1. การปรับปรุงกระบวนการต้องใช้เงินลงทุนที่จะไม่จ่ายออกทันที
2. ใช้เวลานานถึงเห็นผล - 3-5 ปี
3. ไคเซ็นไม่เหมาะกับเศรษฐกิจที่กำลังพัฒนาอย่างรวดเร็ว
4. ยากมากที่จะให้พนักงานทุกระดับมีส่วนร่วม
5. ขัดขวางปัจจัยมนุษย์ - ความเกียจคร้าน ความโลภ ความไม่ซื่อสัตย์
6. ในบริษัทตะวันตกไม่มีวิธีปฏิบัติเกี่ยวกับการจ้างงานตลอดชีพ การหมุนเวียนในแนวนอน การรวมกันของหลายฟังก์ชัน
7. ข้อเสนอแนะของพนักงานไม่ได้รับการพิจารณาอย่างจริงจัง

ไคเซ็นในทางปฏิบัติ

ปรัชญาของไคเซ็นได้รับการสนับสนุนจากบริษัทญี่ปุ่นหลายแห่ง เช่น โตโยต้า มิตซูบิชิ นิสสัน ฟิลิปส์ ตัวอย่างเช่น ผู้ติดตามไคเซ็น ฉันขอยกตัวอย่างบริษัทตะวันตก - Nestlé S.A.

เนสท์เล่

ผู้ผลิตอาหารและเครื่องดื่มข้ามชาติของสวิส กลุ่มผลิตภัณฑ์ของบริษัทประกอบด้วยอาหารสำหรับทารก โภชนาการทางการแพทย์ น้ำขวด อาหารเช้าซีเรียล กาแฟและชา ขนมหวาน อาหารแช่แข็ง ขนมขบเคี้ยว และอาหารสัตว์เลี้ยง

บริษัท อยู่ในรายชื่อ Fortune 500 เป็นเวลา 22 ปีในปี 2559 อยู่ในอันดับที่ 66 โดยมีกำไร 9,423 ล้านดอลลาร์ ปีที่แล้วอยู่ในอันดับที่ 70 และปีที่แล้ว - 72

การผลิตแบบลีนและของเสียเป็นศูนย์คือภารกิจหลักของเนสท์เล่ แนวคิดแบบไคเซ็นนั้นมองเห็นได้ชัดเจนในหลักการของบริษัทเนสท์เล่และนโยบายคุณภาพของเนสท์เล่

ผู้บริหารระดับสูงของ บริษัท มุ่งมั่นที่จะมุ่งมั่นเพื่อคุณภาพและความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์สูงสุดด้วยวิธีต่อไปนี้:

• ปลูกฝังวัฒนธรรมคุณภาพเพื่อพัฒนา ผลิต และส่งมอบผลิตภัณฑ์และบริการที่ไม่มีข้อบกพร่องที่ลูกค้าของเราไว้วางใจ
• การปฏิบัติตามกฎหมายปัจจุบันและข้อกำหนดระหว่างประเทศ
• ปรับปรุงระบบการจัดการคุณภาพอย่างต่อเนื่องเพื่อให้มั่นใจในความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์ ป้องกันเหตุการณ์ด้านคุณภาพและขจัดข้อบกพร่อง
• การส่งเสริมการมีส่วนร่วมและการกระจายความรับผิดชอบด้านคุณภาพระหว่างพนักงานและคู่ค้าผ่านมาตรฐาน การศึกษา การฝึกอบรมและการให้คำปรึกษา การควบคุม และการสื่อสารที่มีประสิทธิผล

เพื่อสร้างมูลค่าและได้รับความเชื่อถือจากผู้บริโภค เนสท์เล่ได้ปฏิบัติตามหลักการ 4 ประการ:

Nestlé Waters ใช้วิธีการต่างๆ ในการพิจารณาว่าจะเปิดโรงงานแห่งใหม่ได้ที่ไหน เทคนิคต่างๆ เช่น Value Stream Mapping แสดงให้เห็นถึงการไหลของวัสดุและข้อมูลที่จำเป็นในการส่งมอบผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายไปยังผู้บริโภค ดังนั้นจึงมีการเปิดโรงงานแห่งใหม่ซึ่งจะเริ่มดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

การจัดการคุณภาพโดยรวม: ความหมายและสาระสำคัญ

การจัดการคุณภาพโดยรวมนั้นเป็นสากล คำที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับไคเซ็น เมื่อพูดถึงการจัดการคุณภาพโดยรวม Masaaki Imai เรียกมันว่า "ทางหลวงสายหลักที่นำไปสู่ไคเซ็น" และมักจะทำให้แนวคิดเหล่านี้เท่าเทียมกัน

TQM เป็นไคเซ็นที่นำมาใช้โดยใช้วิธีการที่เป็นระบบและวิธีการทางสถิติ พวกเขาแปลปัญหาของบริษัทเป็นตัวเลขที่เป็นรูปธรรม

TQM เป็นกิจกรรมที่มุ่งพัฒนาคุณภาพ: พวกเขาเกี่ยวข้องกับผู้บริหารระดับสูงและระดับกลาง หัวหน้าคนงานและคนงาน พนักงานของหน่วยงานที่ไม่ใช่ฝ่ายผลิต กิจกรรมเหล่านี้เกี่ยวข้องกับการวิจัยการตลาด การออกแบบและพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ การผลิต การขาย ความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์และลูกค้า การฝึกอบรมพนักงาน ฯลฯ

ในญี่ปุ่น การนำ TQM มาใช้นั้นเริ่มต้นจากคน- เมื่อพนักงานขององค์กรถูกเติมเต็มด้วยความปรารถนาในคุณภาพและเข้าใจแนวคิดแบบไคเซ็นแล้ว คุณสามารถเริ่มปรับปรุงกระบวนการผลิตและการจัดการได้

ในขณะที่ทางตะวันตกมีตำแหน่งหรือแผนกพิเศษสำหรับการควบคุมคุณภาพ ในญี่ปุ่น การดูแลคุณภาพเป็นธุรกิจของทุกคน พนักงานทุกระดับได้รับการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องเพื่อให้แน่ใจว่าการควบคุมคุณภาพมีประสิทธิภาพ นอกจากนี้ TQM ยังได้รับการสนับสนุนในระดับรัฐ

หลักการของ TQM

ศาสตราจารย์คาโอรุ อิชิกาวะ หนึ่งในผู้ก่อตั้งขบวนการ TQM ได้สร้างคุณลักษณะ 6 ประการของการจัดการคุณภาพโดยรวมในญี่ปุ่น:

1. TQM ถูกนำไปใช้ทั่วทั้งบริษัทโดยมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคน
2. ความสำคัญของการศึกษาและการฝึกอบรม
3. การทำงานของวงการ QC
4. การตรวจสอบ TQM เป็นประจำโดยผู้บริหารระดับสูงหรือองค์กรภายนอก
5. การใช้วิธีการทางสถิติ
6. การสนับสนุนจากรัฐสำหรับ TQM

วิธีการจัดการคุณภาพโดยรวมแตกต่างอย่างมากกับแนวทางการจัดการคุณภาพแบบดั้งเดิม:

หลักการจัดการคุณภาพแบบดั้งเดิม	หลักการของ TQM
ความพึงพอใจของลูกค้า	ความพึงพอใจของผู้บริโภค พนักงาน และสังคมโดยรวม
การดำเนินการเพื่อปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์	การดำเนินการเพื่อปรับปรุงคุณภาพของกระบวนการและระบบ
การแก้ไขผลกระทบต่อคุณภาพ	ผลเชิงป้องกันต่อคุณภาพ
การฝึกอบรมการจัดการคุณภาพสำหรับพนักงานแผนกควบคุมคุณภาพเท่านั้น	การฝึกอบรมการจัดการคุณภาพสำหรับพนักงานทุกคน
เฉพาะแผนกควบคุมคุณภาพเท่านั้นที่รับผิดชอบด้านคุณภาพ	พนักงานทุกคนมีความรับผิดชอบต่อคุณภาพ
แก้ปัญหาคุณภาพเร่งด่วน “อุดรูรั่ว”	ค้นหาและแก้ไขปัญหาเรื้อรัง
การแก้ปัญหาที่มีคุณภาพโดยเฉพาะ	ปฏิสัมพันธ์ของพนักงานในการแก้ปัญหาคุณภาพ

W. Edwards Deming มีส่วนเกี่ยวข้องโดยตรงในการสร้างแนวคิด TQM เขากำหนดอัลกอริทึมของการดำเนินการสำหรับการนำแนวคิด TQM ไปใช้ 14 คะแนน:

1. รักษาเป้าหมายการปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการที่สอดคล้องกัน
2. น้อมรับปรัชญาใหม่
3. ขจัดการพึ่งพาการตรวจสอบเพื่อให้ได้คุณภาพ
4. หยุดเลือกพันธมิตรในราคาเพียงอย่างเดียว ให้ลดต้นทุนทั้งหมดโดยร่วมมือกับซัพพลายเออร์เพียงรายเดียว
5. ปรับปรุงทุกขั้นตอนการวางแผน การผลิต และการบริการอย่างต่อเนื่องและถาวร
6. แนะนำการฝึกปฏิบัติงานจริง
7. ส่งเสริมความเป็นผู้นำ
8. กำจัดความกลัว
9. ทลายกำแพงกั้นระหว่างพนักงานในส่วนงานต่างๆ
10. ขจัดคำขวัญ คำขวัญ และเป้าหมายด้านกำลังคน
11. ขจัดโควต้าที่เป็นตัวเลขสำหรับพนักงานและเป้าหมายที่เป็นตัวเลขสำหรับผู้จัดการ
12. ขจัดอุปสรรคที่ทำให้ผู้คนไม่ภาคภูมิใจในผลงานและขจัดระบบการให้คะแนนประจำปีหรือระบบการทำบุญ
13. จัดโปรแกรมการเรียนรู้และพัฒนาตนเองที่เข้มข้นสำหรับทุกคน
14. ให้ทุกคนในบริษัทมีส่วนร่วมกับงานแห่งการเปลี่ยนแปลง

ข้อดีและข้อเสียของ TQM

ประโยชน์ที่ชัดเจนที่สุดของ TQM คือการปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ แต่เนื่องจากการจัดการคุณภาพโดยรวมส่งผลต่อกระบวนการทั้งหมดในองค์กร ผลกระทบของการใช้งานจึงกว้างกว่าผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีข้อบกพร่องมาก

นี่คือประโยชน์บางประการที่คุณจะได้รับจาก TQM:

• การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์
• ความพึงพอใจและความภักดีของลูกค้า
• ลดต้นทุนการผลิต
• การเติบโตของกำไรของบริษัท
• ความสามารถในการปรับตัวของบริษัทต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างกะทันหันของสิ่งแวดล้อม
• แรงจูงใจของพนักงานผ่านการมีส่วนร่วมในกิจกรรมของบริษัท
• การเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กร

แม้จะได้ผลในเชิงบวก แต่การนำ TQM ไปใช้นั้นต้องใช้ต้นทุนและความพยายามอย่างมาก นักวิจารณ์ของแนวคิดเรียกข้อบกพร่องดังกล่าว:

• การลงทุนทางการเงินขนาดใหญ่ในระยะเริ่มต้นที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมพนักงานและการจ้างที่ปรึกษาที่มีคุณภาพ
• เวลาที่ใช้ในการสร้างกระบวนการสื่อสารและสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่
• การทำให้เป็นทางการของกระบวนการผลิตเนื่องจากการแนะนำมาตรฐานกฎใหม่
• ความยากลำบากในการรับรองการมีส่วนร่วมของพนักงานในระดับที่เหมาะสม
• ไม่มีผลในระยะสั้น
• ขาดการปรับตัวเข้าหาภาคบริการ ธุรกิจขนาดเล็ก ภาคไม่แสวงหาผลกำไร

TQM ในทางปฏิบัติ

ตัวอย่างของ Total Quality Management ฉันอยากจะกล่าวถึงบริษัทอินเดีย บริษัทเรือธงของ CK Birla Group ในปี 2558 เธอได้รับรางวัล Deming Award ซึ่งเป็นรางวัลกิตติมศักดิ์ด้านการจัดการคุณภาพ

NEI ผลิตตลับลูกปืนภายใต้ชื่อแบรนด์ NBC Bearings สำหรับอุตสาหกรรมยานยนต์และทางรถไฟ โรงงานทั้งสี่แห่งของ NEI สามารถผลิตตลับลูกปืนได้หลายพันขนาด เป็นผู้ผลิตตลับลูกปืนรายเดียวในอินเดียที่มีศูนย์ R&D เป็นของตัวเอง ผลิตภัณฑ์ของบริษัทส่งออกไปยัง 21 ประเทศ ได้แก่ สหรัฐอเมริกา เยอรมนี ญี่ปุ่น และออสเตรเลีย และใช้ในผลิตภัณฑ์ของฮอนด้า ซูซูกิ เดมเลอร์

NEI คำนึงถึงผลประโยชน์ของผู้บริโภคเป็นอันดับแรก และปรับให้เข้ากับความต้องการของตลาดที่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ ในการผลิตและการจัดหา บริษัทยึดมั่นในแนวคิด "Zero Defects" ขณะนี้อัตราข้อบกพร่องอยู่ที่ 100 ppm ในอีกสามปีข้างหน้า NEI วางแผนที่จะลดให้เหลือ 50 ppm และในอนาคตจะแก้ไขให้ต่ำกว่า 10 ppm

เครดิตบริษัท
เป็นสิ่งที่ดีที่สุดที่คุณสามารถเป็นได้
เป็นสิ่งที่ดีที่สุดที่คุณสามารถเป็นได้

ไคเซ็นในไอที

ปรัชญาไคเซ็นไม่เพียงแต่เหมาะสำหรับองค์กรการผลิตเท่านั้น หลักการของไคเซ็นเป็นพื้นฐานของวิธีการพัฒนาที่คล่องตัวสมัยใหม่และถูกใช้อย่างแข็งขันโดยทีมทั่วโลก

การต่อสู้

ผู้สร้างได้รับแรงบันดาลใจจากแนวปฏิบัติขององค์กรญี่ปุ่น และหลักการหลายประการของไคเซ็นเป็นพื้นฐานของวิธีการของพวกเขา ได้แก่ วงจร PDCA การวิเคราะห์กิจกรรมอย่างต่อเนื่อง การขจัดการแทรกแซง การสนับสนุนซึ่งกันและกัน และการเปิดกว้างของข้อมูล

เอียง.

การพัฒนาเป็นวิธีการผลิตแบบลีนที่ปรับให้เข้ากับไอที ซึ่งเป็นหนึ่งในเครื่องมือไคเซ็น การกำจัดเวลาหยุดทำงานและการสูญเสียมีความสำคัญในสภาพแวดล้อมของนักพัฒนาเช่นเดียวกับในการผลิต ลีนขึ้นอยู่กับการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง การกำจัดของเสีย การตัดสินใจอย่างมีข้อมูล การส่งมอบผลิตภัณฑ์ให้กับลูกค้าอย่างรวดเร็ว แรงจูงใจของทีม และหลักการแบบลีน

คัมบัง.

เป็นอีกวิธีหนึ่งที่ย้ายจากเวิร์กช็อปไปยังสำนักงานของนักพัฒนา ในขั้นต้น นี่เป็นหนึ่งในเครื่องมือของแนวคิดแบบทันเวลาพอดี

ตามหลักการ:

1. การพัฒนาเริ่มต้นด้วยวิธีการที่มีอยู่ซึ่งในกระบวนการมีการเปลี่ยนแปลงให้ดีขึ้น
2. ทีมงานตกลงล่วงหน้าเพื่อทำการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ
3. ความคิดริเริ่มได้รับการสนับสนุน
4. บทบาทและความรับผิดชอบภายในทีมมีการกำหนดไว้อย่างชัดเจน นอกจากนี้ยังมีแนวคิดที่เหมือนกันหลายอย่างของไคเซ็น

จำไว้และคุณจะเข้าใจว่าวิธีการที่ทันสมัยทั้งหมดในการสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพมาจากไหน

หลักการของ TQM ก็ถูกนำมาใช้เช่นเดียวกัน
ในการพัฒนาซอฟต์แวร์: คุณภาพถูกสร้างขึ้นในกระบวนการการสร้างผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ในขั้นตอนการรวบรวมความต้องการของลูกค้า

แอปพลิเคชั่น

มีบริการจัดการโครงการมากมายที่ให้คุณควบคุมงานการผลิต ทีมงานไอที และหน่วยงานดิจิทัลที่ฝึกไคเซ็นหรือโททัล การจัดการคุณภาพ. และมีส่วนงาน

บริการ Saas ช่วยให้คุณสร้างการสื่อสารที่โปร่งใสระหว่างฝ่ายบริหารและทีม ระหว่างลูกค้าของบริษัทและผู้รับเหมา จนถึงนักแปลอิสระที่ได้รับการว่าจ้าง การควบคุมคุณภาพและการปรับปรุงผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่องเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้

กลยุทธ์ TQM

สามารถใช้กลยุทธ์ต่างๆ ในการพัฒนาระบบการจัดการคุณภาพตามปรัชญา TQM องค์กรสามารถเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุดตามสภาพการทำงานที่มีอยู่

กลยุทธ์การใช้งาน TQM แบบองค์ประกอบต่อองค์ประกอบ. การใช้กลยุทธ์นี้เกี่ยวข้องกับการใช้เครื่องมือการจัดการคุณภาพต่างๆ เพื่อปรับปรุงกระบวนการและแผนกธุรกิจหลัก องค์กรมักใช้กลยุทธ์นี้เมื่อพวกเขานำปรัชญา TQM ไปปฏิบัติในขณะที่เรียนรู้ส่วนต่างๆ ตัวอย่างของการใช้เครื่องมือดังกล่าว ได้แก่ การใช้วงกลมแห่งคุณภาพ การควบคุมกระบวนการทางสถิติ วิธี Taguchi (6 ซิกมา) การปรับใช้ฟังก์ชันคุณภาพ ("บ้านแห่งคุณภาพ")

กลยุทธ์การนำทฤษฎี TQM มาประยุกต์ใช้กลยุทธ์นี้อิงจากการนำข้อกำหนด TQM ไปปฏิบัติจริงซึ่งพัฒนาโดยผู้เชี่ยวชาญและผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการคุณภาพ เช่น Deming, Crosby, Juran เป็นต้น องค์กรศึกษาทฤษฎีและหลักการที่พัฒนาโดยผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้เพื่อพิจารณาว่ามีข้อบกพร่องใดบ้างเมื่อเปรียบเทียบกับทฤษฎีเหล่านี้ การปฏิบัติงาน หลังจากนั้นจะดำเนินการเพื่อขจัดข้อบกพร่องเหล่านี้ ตัวอย่างของการนำ TQM ไปใช้ตามกลยุทธ์นี้ ได้แก่ การใช้ Deming's 14 points และ Juran's 7 Deadly Diseases หรือ Quality Triads model

กลยุทธ์การเปรียบเทียบแบบจำลอง(การเปรียบเทียบ). ในตัวเลือกนี้ ทีมขององค์กรหรือบุคคลจะเยี่ยมชมองค์กรอื่นซึ่งเป็นผู้นำในการดำเนินการตาม TQM และเรียนรู้เกี่ยวกับกระบวนการและปัจจัยความสำเร็จขององค์กร จากข้อมูลที่ได้รับ ฝ่ายบริหารขององค์กรจะพัฒนารูปแบบการจัดการที่ปรับให้เข้ากับสภาพการทำงาน

กลยุทธ์การใช้เกณฑ์การรับรางวัลคุณภาพในการพัฒนาระบบคุณภาพตาม TQM จะใช้เกณฑ์สำหรับรางวัลคุณภาพต่างๆ เกณฑ์เหล่านี้ใช้เพื่อระบุด้านที่ต้องปรับปรุงในการทำงาน ตัวอย่าง ได้แก่ เกณฑ์สำหรับ Deming Prize, European Quality Award (EFQM) และอื่นๆ

ระเบียบวิธีปฏิบัติ TQM

ทุกองค์กรมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวในแง่ของวัฒนธรรม วิธีปฏิบัติในการจัดการ กระบวนการที่ใช้ในการสร้างผลิตภัณฑ์หรือส่งมอบบริการ ดังนั้นจึงไม่มีแนวทางเดียวในการปรับใช้ TQM มันแตกต่างกันไปในแต่ละองค์กร อย่างไรก็ตาม สามารถระบุองค์ประกอบหลักหลายประการของวิธีการนำ TQM ไปใช้:

1. ผู้บริหารระดับสูงต้องศึกษา TQM และตัดสินใจปฏิบัติตามปรัชญา TQM ปรัชญาของ TQM ควรถูกกำหนดให้เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์การทำงานขององค์กร

2. องค์กรควรประเมินระดับปัจจุบันของวัฒนธรรมการทำงาน ระดับความพึงพอใจของลูกค้า และประเมินสถานะของระบบบริหารคุณภาพ

3. ผู้บริหารระดับสูงควรกำหนดหลักการสำคัญและลำดับความสำคัญในการทำงาน และสื่อสารข้อมูลนี้กับพนักงานทุกคนในองค์กร

4. จำเป็นต้องพัฒนาแผนกลยุทธ์สำหรับการดำเนินการตามปรัชญา TQM ในการทำงานขององค์กร

5. องค์กรต้องระบุความต้องการของลูกค้าที่มีลำดับความสำคัญและจัดผลิตภัณฑ์หรือบริการให้สอดคล้องกับข้อกำหนดเหล่านั้น

6. จำเป็นต้องทำแผนที่กระบวนการที่องค์กรสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้

7. ฝ่ายบริหารขององค์กรควรสร้างและดำเนินการทีมปรับปรุงกระบวนการ

8. ควรส่งเสริมให้มีการสร้างทีมพัฒนากระบวนการจัดการตนเอง

9. ผู้บริหารทุกระดับควรมีส่วนร่วมในการนำปรัชญา TQM ไปปฏิบัติโดยใช้ตัวอย่างส่วนตัว

10. จำเป็นต้องดำเนินการจัดการกระบวนการทางธุรกิจในแต่ละวันอย่างต่อเนื่องและการทำให้เป็นปกติ การทำให้เป็นมาตรฐานหมายถึงการดำเนินการที่เสถียรของกระบวนการโดยมีการเบี่ยงเบนน้อยที่สุดจากข้อกำหนดที่กำหนดไว้

11. ความคืบหน้าในการดำเนินการตามแผนเพื่อนำปรัชญา TQM ไปปฏิบัติในงานขององค์กร ควรได้รับการประเมินและปรับเปลี่ยนอย่างสม่ำเสมอหากจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง

12. แจ้งให้พนักงานทราบเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการและส่งเสริมความคิดริเริ่มของพนักงานในการให้คำแนะนำในการปรับปรุง