หลักสูตร: การสร้างระบบการผลิตแบบลีน การผลิตแบบลีนคืออะไร? โครงการการจัดการคุณภาพในสภาพแวดล้อมการผลิตแบบลีน

พื้นฐานของระบบการผลิตแบบลีน

ความจริงก็คือแนวคิดที่เป็นปัญหา (การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง) มีพื้นฐานมาจากแนวคิดของ Deming, Juran, Feigenbaum และเพื่อนร่วมงานชาวญี่ปุ่นของพวกเขา Ishikawa, Taguchi และ Shingu แนวคิดอื่น ๆ ทั้งหมดที่เป็นคำพูดสุดท้ายในการสร้างการจัดการที่มีประสิทธิภาพและกำหนดไว้ในสิ่งพิมพ์ที่มีชื่อเสียงมากมาย เช่น BSC (Balanced Scorecard), ABC (Process Based Accounting), BPR (Business Process Reengineering), Agile Manufacturing System ( ระบบการผลิตที่ตอบสนองอย่างรวดเร็ว), ระบบการผลิตแบบซิงโครนัส (ระบบการผลิตแบบซิงโครนัส) - เมื่อตรวจสอบอย่างใกล้ชิด สิ่งเหล่านี้กลับกลายเป็นศูนย์รวมของแนวคิดเดียวกันที่มีประสิทธิภาพน้อยกว่า กล่าวคือ นี่เป็นเพียงระบบที่อำนวยความสะดวกในการเปลี่ยนจากการจัดการธุรกิจแบบรวมศูนย์ที่เข้มงวดไปเป็นธุรกิจโดยอิงจากการมีส่วนร่วมของพนักงานและความชุกของแนวทางแนวนอนในการจัดการมากกว่าการจัดการในแนวดิ่ง จากมุมมองนี้ ระบบ MRP และ ERP เวอร์ชันคลาสสิกยังให้การสนับสนุนแนวคิดทางธุรกิจที่ไม่มีประสิทธิภาพซึ่งกำลังกลายเป็นเรื่องในอดีต พวกเขากำลังถูกแทนที่ด้วยตัวเลือกต่างๆ สำหรับการนำเสนอแนวคิดแบบไคเซ็น ส่วนประกอบที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งคือการผลิตแบบลีน

สาระสำคัญของระบบการผลิตแบบลีน

แนวคิดขึ้นอยู่กับการเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการโดยการจัดอันดับตามคุณสมบัติที่กำหนดโดยแนวคิด มูดา . แนวคิดเหล่านี้หมายถึงกระบวนการที่ไม่เพิ่มมูลค่าหรือลดคุณค่าของผู้บริโภค มีกระบวนการดังกล่าวถึงเจ็ดประเภท แม้ว่าจะไม่มีใครจำกัดจินตนาการในแง่ของการขยายระบบการตั้งชื่อนี้

1. กระบวนการที่นำไปสู่การผลิตมากเกินไป
2. กระบวนการรอ
3. กระบวนการขนส่งส่วนเกิน
4. กระบวนการประมวลผลมากเกินไป
5. กระบวนการที่นำไปสู่สินค้าคงคลังส่วนเกิน
6. กระบวนการที่มีการเคลื่อนไหวซ้ำซ้อน
7. กระบวนการที่สร้างข้อบกพร่อง

กระบวนการกลุ่มที่แปดเกี่ยวข้องกับการสูญเสียที่เกิดจากการเพิกเฉยต่อปัจจัยมนุษย์ การลดจำนวนกระบวนการดังกล่าวอย่างต่อเนื่องหรือระเบิดทำให้คุณสามารถใช้เวลาและต้นทุนให้เหลือน้อยที่สุด ซึ่งจะกำหนดโดยเวลาในการแจกจ่ายซ้ำเท่านั้น

คำแนะนำทั่วไป เทมเพลต และอัลกอริทึมสำหรับการเริ่มต้นโครงการ LEAN มีอยู่ในคู่มือปฏิบัติสำหรับการดำเนินการผลิตแบบลีน .

ตัวเลือกการใช้งาน

การนำแนวคิดไปใช้เป็นไปได้ในสองวิธี: ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์แบบครั้งเดียว หรือโดยมีเป้าหมายเพื่อสร้างธุรกิจที่มีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ในกรณีแรก ชุดของกิจกรรมที่ทำครั้งเดียวจะคล้ายกับสิ่งที่ทำเมื่อปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจตามระเบียบวิธีของ Hammer ในกรณีที่สอง การสร้างการผลิตแบบลีนหมายถึงการพัฒนาองค์ประกอบเกือบทั้งหมดของไคเซ็น การพัฒนาดังกล่าวเกิดขึ้นได้จากหลายขั้นตอนต่อเนื่องและคู่ขนานกัน

คำอธิบายลำดับขั้นตอนในการนำไปปฏิบัติ

ทุกอย่างเริ่มต้นด้วยการจัดวางสิ่งของให้เป็นระเบียบและแสดงให้เห็นภาพให้เห็นถึงความไม่สะดวกที่เกิดจากหุ้นขนาดใหญ่ เพื่อการนี้จึงจำเป็นต้องปฏิบัติ แนวคิด 5C(S)เพื่อให้คนงานทุกคนสามารถเข้าใจและรู้สึกถึงความจำเป็นในการจัดระเบียบตนเองและการยกเว้นการเกินขั้นต่ำที่สมเหตุสมผลบางอย่าง

ควบคู่ไปกับการทำงานจำนวนมากที่ต้องทำเพื่อมอบอำนาจและนำเป้าหมายเชิงกลยุทธ์จากระดับสูงสุดลงมาสู่ผู้ปฏิบัติงานตามคุณสมบัติและความสามารถของพวกเขา งานนี้รวมกับการตลาดและการสร้างเครือข่ายผู้บริโภคและซัพพลายเออร์ภายใน

ห่วงโซ่ของผู้บริโภคภายในและซัพพลายเออร์จะต้องกลายเป็นลำดับของกระบวนการ ซึ่งจะเปิดโอกาสให้สร้างกระแสคุณค่าให้กับผู้บริโภคทั้งภายในและภายนอก โฟลว์เหล่านี้จำเป็นต้องขยายไปยังซัพพลายเออร์ ซึ่งจะช่วยลดความไม่ต่อเนื่องและปริมาณการจัดหาแบบครั้งเดียว ทำให้พวกเขาใกล้เคียงกับความต้องการที่แท้จริงของกระบวนการมากที่สุด อันที่จริง เรากำลังพูดถึงการเตรียมพร้อมสำหรับการนำการผลิตแบบลีนไปใช้ในองค์กรและซัพพลายเชนทั้งหมด การเปลี่ยนแปลงของห่วงโซ่อุปทานเป็นกระแสยังหมายถึงความต่อเนื่องของการเคลื่อนย้ายทรัพยากรที่ประมวลผลในกระบวนการตามจังหวะที่กำหนดโดยผู้บริโภค (แนวคิดที่ทันสมัยอีกอย่างหนึ่งคือการจัดการห่วงโซ่อุปทาน) ตามหลักการดึง ซึ่งส่งผลให้ระบบทันเวลาโดยอัตโนมัติ ทั้งหมดนี้นำไปสู่การสร้างระบบทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับพนักงานในกระบวนการสร้างมูลค่าตามเป้าหมายขององค์กร

ขั้นตอนต่อไปในการสร้างแบบลีนได้เสร็จสิ้นไปแล้วด้วยความช่วยเหลือและบนพื้นฐานของความคิดริเริ่มทั้งหมดเพื่อปรับปรุงคุณภาพและลดต้นทุน ทิศทางที่ชาญฉลาดของความคิดริเริ่มเหล่านี้ในการรักษากระแสด้วยความช่วยเหลือของโครงสร้างพื้นฐาน (อุปกรณ์และสถานที่ที่วางแผนไว้อย่างเหมาะสม) นำเราไปสู่เทคโนโลยี TPM (Total Productive Maintenance)

ลำดับของการกระทำดังกล่าวนำไปสู่ความจริงที่ว่าองค์กรเริ่มดำเนินการระบบการประกันคุณภาพโดยรวมและการลดต้นทุน พนักงาน วิศวกร และผู้จัดการที่ควบคุมความพยายามของพวกเขาในการกำจัดสาเหตุของความไม่สอดคล้องกันและค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นและเป็นอันตราย ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกิจกรรมการปรับปรุงที่ก้าวหน้าเป็นระยะ สามารถร่วมกันสร้างการผลิตแบบลีนเป็นรูปแบบสูงสุดของธุรกิจที่มีประสิทธิภาพ โดยธรรมชาติแล้ว สิ่งที่กล่าวมาทั้งหมดไม่เพียงใช้กับการผลิตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงกระบวนการอื่นๆ ในองค์กรด้วย

คุณสมบัติของการสนับสนุนข้อมูลในการผลิตแบบลีน

ในการผลิตแบบลีน การสนับสนุนข้อมูลมีความสำคัญเป็นพิเศษ ซึ่งใช้ลักษณะของเครื่องมือสากลที่รักษาความต่อเนื่องของการไหลและประสิทธิภาพ อย่างไรก็ตาม ข้อกำหนดสำหรับประสิทธิภาพของข้อมูลสนับสนุนเองก็เพิ่มขึ้นเช่นกัน ดังนั้นระบบต้องมีการบัญชีการจัดการที่ชัดเจนซึ่งให้ข้อมูลที่เกี่ยวข้องแก่ผู้ใช้เท่านั้นที่เชื่อถือได้ ทันเวลาและมีวัตถุประสงค์เสมอ นอกจากนี้ ข้อมูลจะต้องนำเสนอในรูปแบบที่ผู้บริโภคเข้าใจได้ และในรูปแบบที่ช่วยให้คุณตัดสินใจได้อย่างถูกต้องอย่างรวดเร็ว

ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญมากสำหรับคนงานที่จะต้องปฏิบัติตามหลักการของการตระหนักรู้ด้วยภาพเกี่ยวกับสถานะของกิจการ ณ จุดที่ใกล้ที่สุดของกระแสน้ำ ข้อมูลควรแสดงในรูปแบบที่เข้าถึงได้สำหรับการสังเกตโดยเกือบทุกคนที่ทำงานในสตรีมส่วนนี้จริง ดังนั้น แผนกลางจึงมีความเกี่ยวข้องเฉพาะสำหรับโครงสร้างการตลาดและการเงินเท่านั้น เนื่องจากผู้เข้าร่วมคนอื่นๆ ในโฟลว์ทำงานบนพื้นฐานของการแสดงภาพและข้อมูลสถานการณ์เกี่ยวกับการเคลื่อนไหวของโฟลว์มีความสำคัญมากกว่าสำหรับพวกเขามากกว่าแผนรวมศูนย์ที่ได้รับการแก้ไข จากทั้งหมดที่กล่าวมาสามารถลดความซับซ้อนและต้นทุนของระบบ MRP และ ERP ได้อย่างมาก และในขณะเดียวกันก็เพิ่มประสิทธิภาพของระบบอีกด้วย

ดังนั้น การทำงานที่สอดคล้องกันในการดำเนินการตามระบบการจัดการที่เต็มเปี่ยมตามแนวคิดของ "ไคเซ็น" และมุ่งเป้าไปที่การสร้างการผลิตแบบลีนช่วยให้องค์กรต่างๆ ที่ได้นำระบบ MRP และ ERP ไปใช้ในระดับประสิทธิภาพที่สูงขึ้นแล้ว ธุรกิจที่พิจารณาใช้ระบบเหล่านี้อาจได้รับคำแนะนำให้เพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการและองค์กรธุรกิจของตนให้สอดคล้องกับ Kaizen และข้อกำหนดของการผลิตแบบลีนก่อน

การผลิตแบบลีนและ ISO 9000

จำเป็นต้องพูดสองสามคำเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่าง Lean และ ISO 9000 series ISO 9000 series มีแนวคิดที่ดีมาก นอกจากนี้ หลักการทั้งแปดของระบบการจัดการคุณภาพยังสอดคล้องกับหลักการพื้นฐานของ "ไคเซ็น" อย่างสมบูรณ์ ดังนั้นการผลิตแบบลีน อย่างไรก็ตาม ข้อกำหนดที่เขียนโดยผู้จัดการอย่างถูกต้องในรูปแบบของขั้นตอนการทำงานที่เป็นเอกสารไม่ได้รับประกันการตีความที่ถูกต้องและการดำเนินการอย่างระมัดระวัง ดังนั้น การประเมินปัจจัยมนุษย์ต่ำเกินไปโดยองค์กรที่ใช้ข้อกำหนดของ ISO 9000 จะไม่ทำให้พวกเขาเข้าใกล้ระดับประสิทธิภาพที่รับประกันการใช้งานการผลิตแบบลีนอย่างเต็มรูปแบบซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของไคเซ็น

ตามแนวทางปฏิบัติยืนยัน องค์กรที่นำการผลิตแบบลีนมาใช้ไม่เพียงแต่ใช้ระบบไอทีที่มีประสิทธิภาพร้อยเปอร์เซ็นต์เท่านั้น แต่ยังเกี่ยวข้องกับพวกเขาในด้านการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ในเวลาเดียวกัน เป็นที่ทราบกันโดยทั่วไปว่าบ่อยครั้งมากที่ระบบการจัดการคุณภาพและระบบ ERP มีอยู่คู่ขนานกัน ไม่เพียงแต่จะไม่ส่งผลกระทบซึ่งกันและกันเท่านั้น แต่ยังไม่มีการสงสัยเป็นพิเศษถึงการมีอยู่ของกันและกันด้วย

ระบบ ERP ในวงจร "ไคเซ็น"

การก่อตัวของแนวคิดของการผลิตแบบลีนในช่วงต้นทศวรรษ 90 สะท้อนให้เห็นในวิวัฒนาการของระบบ ERP คำจำกัดความของระบบ ERP (และมีอยู่มากมาย) ได้เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา "ระบบข้อมูลเชิงบัญชีสำหรับการระบุและวางแผนทรัพยากรทั้งหมดขององค์กร ช่วยให้คุณสามารถลงทะเบียน ปฏิบัติตามและจัดส่งคำสั่งซื้อของลูกค้า ... " - หนึ่งในคำจำกัดความของต้นยุค 90 เปรียบเทียบกับภายหลัง: "วิธีการสำหรับการวางแผนอย่างมีประสิทธิภาพและการจัดการทรัพยากรทั้งหมดที่จำเป็นในการยอมรับ ปฏิบัติตาม จัดส่ง และบัญชีสำหรับคำสั่งซื้อของลูกค้าในองค์กรการผลิต โลจิสติกส์ และการบริการ" (APICS Dictionary ฉบับที่ 10) ผู้ผลิตระบบ ERP พยายามสะท้อนการเปลี่ยนแปลงในแนวทางการจัดการให้มากที่สุด ขยายฟังก์ชันการทำงานมาตรฐานและเสริมระบบด้วยกระบวนการทางธุรกิจใหม่ อย่างไรก็ตาม การผลิตแบบลีนเป็นปรัชญาในการดำเนินธุรกิจมากกว่าชุดแนวทางปฏิบัติและเทคนิคที่เป็นทางการ เทียบกับพื้นหลังนี้ มีบทความจำนวนมากที่ปรากฏในวารสารไอทีที่ ERP กำลังจะตาย และไม่มีอนาคต “ผู้เชี่ยวชาญบางคนแสดงความเห็นว่า (แนวคิดของ) ERP นั้นตายแล้ว และจะถูกแทนที่ด้วยกลยุทธ์การผลิตแบบลีน นี่เท่ากับบอกว่าตัวถังรถจะถูกแทนที่ด้วยเครื่องยนต์ใหม่ ERP เป็นกระดูกสันหลังขององค์กรสมัยใหม่ การผลิตแบบลีนคือปรัชญาการจัดการที่มีเครื่องมือที่ช่วยให้คุณดำเนินธุรกิจได้เร็วขึ้น ถูกกว่า และมีประสิทธิภาพมากขึ้น แนวคิดเหล่านี้ไม่ได้เกิดขึ้นพร้อมกัน แต่ Lean ERP ต้องแตกต่างจากแนวทางดั้งเดิม” (George Miller, Lean and ERP: Can They Co-Exist?, 2002 edition)

ด้านล่างนี้ เราจะมาดูฟังก์ชันการทำงานใหม่ที่ปรากฏในระบบ ERP ในช่วงสิบปีที่ผ่านมา ต้องบอกว่าแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะเปลี่ยนไปใช้ Lean Manufacturing โดยไม่ใช้ ERP ก่อน (อ่าน: ปรับปรุงกระบวนการผลิต) วิธีการจัดการคำสั่งซื้อที่ฝังอยู่ใน ERP นั้นจำเป็นเพื่อให้เกิดความโปร่งใสของกระแสข้อมูล ซึ่งเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการนำแนวคิดแบบลีนไปปฏิบัติ วิทยานิพนธ์นี้มีความเกี่ยวข้องอย่างยิ่งกับอุตสาหกรรมรัสเซีย แนวทางการวางแผนและการจัดการที่แพร่หลายในปัจจุบันมีต้นกำเนิดในยุคโซเวียตและเศรษฐกิจที่วางแผนไว้ และในความเป็นจริง ลงมาเพื่อทำงาน "ในสต็อก" วิธีนี้มีค่าใช้จ่ายสูงและไม่สามารถยืดหยุ่นได้ และในท้ายที่สุด สิ่งนี้แสดงให้เห็นในต้นทุนที่สูงของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย

เรามาลองเน้นถึงความแตกต่างระหว่าง ERP และแนวทางแบบ Lean อย่างเป็นทางการกันดีกว่า เราจะเห็นว่าถึงแม้การเน้นจะต่างกัน แต่เทคนิคทั้งสองสามารถผสมผสานกันได้

• ปรัชญาแบบลีนมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงกระบวนการผลิตอย่างต่อเนื่อง
• ERP ให้ความสำคัญกับการวางแผน
• ERP สร้างธุรกรรมจำนวนมาก (เหตุการณ์ทางบัญชี) ที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่ม
• ERP ต้องการให้บริษัทติดตามกิจกรรมและสินค้าคงคลัง
• วิธีแบบ Lean จะพยายามเร่งความเร็วและทำให้กระบวนการผลิตราบรื่น ในขณะที่พยายามเพิ่มมูลค่าสูงสุดให้กับผู้ใช้ปลายทาง

ข้าพเจ้าขอเน้นว่าวิธีการข้างต้นเป็นแนวทาง ไม่ใช่ผลลัพธ์ของการใช้งานเฉพาะ

อย่างที่คุณเห็น วิธีการแบบลีนเป็นแบบทั่วไปมาก ซึ่งแตกต่างจากวิธี ERP ซึ่งในบางกรณีได้ถูกลดขนาดเป็นอัลกอริธึมทางคณิตศาสตร์ ด้วยเหตุนี้ การรองรับการทำงานแบบ Lean ในระบบ ERP จึงแตกต่างกันไปในแต่ละผู้จัดจำหน่าย แม้ว่าจะมีส่วนหัวภายนอกที่คล้ายคลึงกัน ซึ่งกำหนดโดยวัฒนธรรมของประเทศผู้ผลิตและกระบวนทัศน์ทั่วไปของการพัฒนาธุรกิจในประเทศนี้ ดังนั้น ความเข้าใจ การตีความ และผลที่ตามมาของการดำเนินการแบบ Lean ในอเมริกาจึงแตกต่างจากการนำไปใช้ในยุโรป มีความคล้ายคลึงกันที่นี่และที่นั่น แต่ก็มีความแตกต่างที่สำคัญเช่นกัน

แนวคิดของการผลิตแบบลีนถือกำเนิดขึ้นในทวีปยุโรป และเป็นการสังเคราะห์และสรุปแนวทางปฏิบัติด้านการจัดการขั้นสูงจำนวนหนึ่งในประเทศต่างๆ ไม่ควรเห็นเฉพาะโมเดลของญี่ปุ่นหรือสวีเดนเท่านั้นแม้ว่าแนวคิดมากมายของแนวคิดนี้จะปรากฏขึ้นครั้งแรกและได้รับการพัฒนาเพิ่มเติมในองค์กรของญี่ปุ่น ผู้จัดการของทั้งสองทวีปกล่าวถึงปรากฏการณ์ของโตโยต้าและหลักการของ KANBAN แต่การเน้นย้ำในแนวทางแก้ไขที่เสนอนั้นแตกต่างกัน พวกเขายังแตกต่างกันในการสนับสนุนกระบวนการเหล่านี้ด้วยความช่วยเหลือของระบบ ERP

คำสองสามคำเกี่ยวกับความแตกต่างระหว่างแนวทางของยุโรปและอเมริกาในการดำเนินการผลิตแบบลีน ในสหรัฐอเมริกา แนวคิดของ "การผลิตแบบลีน" ถูกตีความด้วยสำเนียงที่แตกต่างจากในยุโรปเล็กน้อย

วิธีการของสหรัฐฯ คือความเป็นไปได้ในการสรรหาแรงงานที่มีทักษะต่ำและการฝึกอบรมอย่างรวดเร็ว ความเป็นไปได้ของการฝึกอบรมบุคลากรตามจังหวะที่สอดคล้องกับอัตราการเติบโตของการผลิต ถูกไล่ออกจากงานง่าย จ้างพนักงานใหม่ได้ง่าย การฉายภาพบน ERP - อินเทอร์เฟซแบบ "เคี้ยว" ที่มีรายละเอียด เข้มงวด โดยให้ความสำคัญกับความเป็นจริงของอเมริกา

ในยุโรป การเน้นย้ำในการปรับโครงสร้างส่วนใหญ่เป็น (และเป็น) ที่แรงจูงใจของพนักงาน รวมถึงการมีส่วนร่วมในการสร้างรูปแบบการทำงานที่เหมาะสมที่สุด Lean in Europe ให้ความสำคัญกับองค์ประกอบที่สร้างแรงบันดาลใจมากกว่ามาก

ในสหรัฐอเมริกา การเน้นต้องแตกต่างกัน อุปสรรคประการแรกคือลักษณะปัจเจกนิยมและความเป็นอิสระของวัฒนธรรมอเมริกัน บวกกับความเชี่ยวชาญเฉพาะทางของคนงานที่แคบตามประเพณี ซึ่งไม่อนุญาตให้นำแนวทางแบบยุโรปมาใช้อย่างเต็มรูปแบบ สิ่งที่เกี่ยวข้องกับแรงจูงใจของบุคลากร การมีส่วนร่วมในกระบวนการจัดการ ฯลฯ ได้ถูกทำให้ง่ายขึ้น เปลี่ยนแปลง หรือละทิ้งโดยสิ้นเชิง

ในงานปฏิสัมพันธ์และความร่วมมือกับผู้รับเหมาช่วง ซัพพลายเออร์ และลูกค้า ข้อจำกัดต่อไปนี้เกิดขึ้นทันที: "ทุนนิยมจำกัดความปรารถนาที่จะแบ่งปันข้อมูล ... " จากนี้ไปว่า "... รูปแบบและเนื้อหาของข้อมูลจะต้องเป็นเช่นนั้นเพื่อไม่ให้เป็นความรู้ของใครบางคน" สรุป: ควรมีมาตรฐาน!

ในสถานที่เหล่านี้ การทำงานของระบบ SCM สมัยใหม่ได้เติบโตขึ้นในหลาย ๆ ด้าน และถ้าคุณดูตลาดซอฟต์แวร์ที่ครอบงำโดยการพัฒนาของอเมริกา ตามกฎแล้ว ซัพพลายเออร์ของโซลูชัน SCM ที่สัญญาว่าคุณจะมีความสุขแบบลีน การผลิต. แนวทางของยุโรปโดยเน้นที่ปัจจัยมนุษย์ในเวอร์ชันอเมริกาถูกแทนที่ด้วยการเน้นที่การขนส่งเป็นหลักสำรองสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพ นี่ไม่ได้หมายความว่าแนวทางของอเมริกันจะเพิกเฉยต่อหลักการไคเซ็นอื่นๆ ทั้งหมด หลักการทั้งหมดเหล่านี้ได้รับการฝึกฝนอย่างแข็งขันทั้งในยุโรปและในสหรัฐอเมริกา

โมเดลที่เป็นทางการอย่างง่ายในรูปแบบของชุดขั้นตอนง่ายๆ จะเรียนรู้ นำไปใช้ และใช้งานได้ง่ายขึ้นมาก สิ่งนี้อธิบายความน่าดึงดูดใจของแนวทางอเมริกันเป็นส่วนใหญ่ การใช้งานไม่จำเป็นต้องให้คุณเกิดเป็นภาษาเยอรมัน อังกฤษหรือฝรั่งเศส

ดังนั้นในบริษัทรัสเซียหลายแห่งที่ต้องการติดตามแนวโน้มสมัยใหม่ในการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร สไตล์อเมริกันจึงมีชัย โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับแรงจูงใจของพนักงาน การฝึกอบรมต่างๆ การเลือกผู้นำและรูปแบบการให้กำลังใจ แนวทางของยุโรปตามกฎแล้วไม่เป็นระเบียบและใช้ไม่บ่อยนัก สาเหตุส่วนใหญ่มาจากความจริงที่ว่าวิธีการแบบอเมริกัน ซึ่งบางครั้งเรียบง่ายและไม่ซับซ้อน ง่ายต่อการนำไปใช้อย่างแม่นยำเพราะความเรียบง่ายนี้ เบื้องหลังความเรียบง่ายนั้นมีรายละเอียดแบบอเมริกันที่ชัดเจน เป็นทางการ และเป็นขั้นเป็นตอน (ของกระบวนการทางธุรกิจ) ซึ่งช่วยให้สามารถนำวิธีการนี้ไปใช้ในประเทศและบริษัทต่างๆ ที่มีวัฒนธรรมองค์กรที่หลากหลาย ตัวอย่าง เช่น การจัดบริการและฝึกอบรมพนักงานในเครือร้านอาหารแมคโดนัลด์

KANBAN เป็นการดำเนินการตามหลักการแบบลีน

แนวทาง KANBAN ถูกเสนอโดย Toyota มานานก่อนการถือกำเนิดของหลักการแบบลีนและระบบ MRP การฝังฟังก์ชัน KANBAN ลงในระบบ ERP เริ่มต้นขึ้นในปี 1990 เท่านั้น KANBAN เป็นการจัดการการผลิตแบบ "สัญญาณ" เมื่อมีการโต้ตอบในการปฏิบัติงานระหว่างแผนก การประชุมเชิงปฏิบัติการ และสถานที่ผลิต: แผนกในขั้นตอนต่อมาของวงจรการผลิตจะแจ้งให้หน่วยงานก่อนหน้าทราบเกี่ยวกับความต้องการผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป/ส่วนประกอบที่กำลังจะเกิดขึ้น ฯลฯ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง แนวทางนี้ช่วยลดสต็อคความปลอดภัยส่วนเกินที่เกิดขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ในการวางแผน MRP แบบคลาสสิก ตลอดจนลดเวลารอคอย การสูญเสียการรอภายในวงจรการผลิต เช่นเดียวกับปริมาณของสต็อกความปลอดภัยในบางกรณี สามารถเพิ่มต้นทุนของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปได้อย่างมีนัยสำคัญ (มากถึง 50%) และนี่คือข้อมูลของบริษัทตะวันตก นี่คือค่าใช้จ่ายที่ KANBAN พยายามลด
KANBAN ช่วยให้คุณปรับห่วงโซ่ของการวางแผนกิจกรรมการผลิตให้เหมาะสม เริ่มจากการคาดการณ์ความต้องการ การวางแผนงานการผลิต และการปรับสมดุล/กระจายงานเหล่านี้ข้ามกำลังการผลิตด้วยการปรับโหลดให้เหมาะสม การปรับให้เหมาะสมเป็นที่เข้าใจกันว่า "ไม่ทำอะไรเพิ่มเติม ไม่ทำอะไรล่วงหน้า รายงานความต้องการที่เกิดขึ้นเฉพาะเมื่อจำเป็นจริงๆ เท่านั้น"

เรามาลองเน้นหลักการเหล่านั้นในแนวทาง "การผลิตแบบลีน" ที่โปรแกรมคอมพิวเตอร์อย่างเป็นทางการรองรับได้ ซึ่งรวมถึงการจัดลำดับการไหลและวิธีการ "ดึง" เป็นหลัก

การจัดระบบการไหลหมายความว่าแทนที่จะย้ายผลิตภัณฑ์และผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปจากศูนย์งานหนึ่งไปยังอีกศูนย์หนึ่งเป็นชุดใหญ่ การผลิตจะถูกจัดระเบียบในการไหลอย่างต่อเนื่องผ่านศูนย์งานตั้งแต่วัตถุดิบไปจนถึงผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป
ในทางกลับกัน วิธีการดึงหมายความว่าแทนที่จะทำงาน "ไปที่คลังสินค้า" ลูกค้าจะสั่งซื้อ "ดึง" ห่วงโซ่ของคำสั่งซื้อจากร้านค้าตลอดวงจรการผลิตทั้งหมด ไม่มีการดำเนินงานในศูนย์งาน เว้นแต่เป็นข้อกำหนดที่มาจากใบสั่งของลูกค้า

หลักการของการผลิตแบบลีนนั้นใช้ไม่ได้กับความต้องการที่ไม่เสถียรและคาดการณ์ได้ไม่ดี Kanban ต้องการการคาดการณ์ที่แม่นยำพอสมควร ในกรณีเช่นนี้ ระบบ ERP จะต้องสนับสนุนแนวทางแบบผสม การเปรียบเทียบการเรียงลำดับแบบคลาสสิก (MRP) และการควบคุมแบบอินไลน์แสดงในตาราง

การจัดการคำสั่งซื้อ (การผลิตที่ซับซ้อน)	การควบคุมการไหล
แต่ละขั้นตอนของกระบวนการมีรายละเอียดในแง่ของการดำเนินงานและต้นทุน	การไหลของงานถูกควบคุมตามช่วงเวลา (รอบ)
MRP จัดการคำสั่งซื้อของร้านค้าสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป	การ์ดคัมบังดึงองค์ประกอบระดับต่ำผ่านกระบวนการทั้งหมด
MRP จัดการลำดับความสำคัญระดับร้านค้า (รายการจัดส่ง)	ลำดับการดึงกำหนดลำดับความสำคัญของร้านค้า
กำหนดการผลิตเป็นชุดเพื่อลดเวลาการตั้งค่าและการเตรียมศูนย์งาน	การเปลี่ยนแปลงจะลดลง ช่วยให้ดำเนินการซ้ำๆ ได้
การดำเนินการแก้ไขอิงตามรายงาน MRP เกี่ยวกับการเบี่ยงเบนจากโปรแกรมการผลิต	ซัพพลายเออร์เป็นส่วนหนึ่งของโซ่ดึง
รายงานโดยละเอียดเกี่ยวกับการดำเนินงาน/งานที่ทำ	การดำเนินการและวัสดุจะถูกตัดออกในราคาต้นทุนเมื่อเสร็จสิ้นการดำเนินการผลิต
ออกแบบมาเพื่อความต้องการที่ไม่แน่นอน	ออกแบบมาเพื่อความต้องการที่ยั่งยืน

การทำงานของระบบ ERP ที่สนับสนุนวิธีการผลิตแบบลีน

การจัดการประสิทธิภาพ. Balanced Scorecard (BSC) ใช้สำหรับตรวจสอบประสิทธิภาพและประสิทธิภาพของงานที่ทำ จะเป็นการถูกต้องมากกว่าหากจะกล่าวว่าตัวบ่งชี้ "ลีน" ตามแนวทาง BSC การตลาด "ร้อนเกินไป" ของหัวข้อเกี่ยวกับ BSC และการเก็งกำไรเกี่ยวกับการมีอยู่ของชุดเมตริกสากลสำหรับทุกคน นำไปสู่ความจริงที่ว่ามีความเชื่อในเครื่องมือซอฟต์แวร์ที่ยอดเยี่ยมบางอย่างที่มีระบบของตัวบ่งชี้ที่ถูกต้องสำหรับทุกกรณีของอายุการผลิต . อันที่จริง ในระดับหนึ่ง อินเทอร์เฟซที่เป็นมาตรฐานไม่มากก็น้อยและหลักการทำงานบางอย่าง (เจาะลึก ฯลฯ) เท่านั้นที่สามารถถือเป็นสากลได้ การกำหนดตัวบ่งชี้ด้วยตนเอง (KPI, ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) เป็นงานที่แยกจากกันและยากมาก ในบริบทของวิธีการที่กำลังพิจารณา เราสามารถพูดถึงคำจำกัดความของตัวบ่งชี้ "แบบลีน" ซึ่งเป็นแบบเฉพาะตัวสำหรับแต่ละองค์กร BSC ถูกใช้เป็นเครื่องมือที่ได้มาตรฐานและทำหน้าที่เป็นจุดเริ่มต้นบนเส้นทางสู่การผลิตที่ "ลีน" อย่างแท้จริง ทำให้ง่ายต่อการเข้าใจเหตุผลของการมีอยู่ของคอขวด วิธีการและการกระทำที่ไม่มีประสิทธิภาพ

การวางแผนและการผลิต ในแนวทางแบบลีน ผลิตภัณฑ์จะไม่ถูกผลิตในสต็อก คำสั่งซื้อของลูกค้าเริ่มต้นการผลิตและดึงงานผ่านระบบ งานจะดำเนินการก็ต่อเมื่อเป็นสิ่งเชื่อมโยงในโซ่ดึง ระบบลากจูงให้ความยืดหยุ่นในการผลิตมากขึ้น เนื่องจากช่วยให้สามารถผลิตผลิตภัณฑ์ได้หลากหลาย ลูกค้ารู้ว่าจะได้รับอะไรและเมื่อไหร่ ทำให้ความต้องการมีเสถียรภาพมากขึ้น

อย่างไรก็ตาม มีหลายสถานการณ์และกรณีที่ไม่สามารถใช้แนวทางแบบลีนได้ ทั้งเนื่องจากลักษณะเฉพาะของการผลิตและเนื่องจากการคาดการณ์ความต้องการที่ไม่ดี ด้วยเหตุนี้ ในบางพื้นที่ของการผลิตหรือสำหรับผลิตภัณฑ์บางประเภท จึงจำเป็นต้องใช้การจัดการคำสั่งซื้อ ระบบ ERP ที่ทันสมัยต้องอนุญาตให้ใช้วิธีผสมหรือไฮบริดได้ ประกอบด้วยฟังก์ชันสำหรับการคาดการณ์และความต้องการที่ราบรื่น การจัดระบบการผลิตตามหลักการของเซลล์การผลิต การสนับสนุนสำหรับการผลิตแบบเป็นชุด ความสามารถในการควบคุมคลังสินค้าโดยซัพพลายเออร์ ฟังก์ชันการทำงานของ KANBAN

การคาดการณ์ความต้องการเกี่ยวข้องกับการสร้างสถานการณ์จำลองต่างๆ ซึ่งตามประวัติการทำงานที่มีอยู่กับลูกค้าที่กำหนด (กลุ่มลูกค้า) และกำหนดการสร้างแบบจำลองกำหนดการส่งมอบโดยคำนึงถึงปัจจัยตามฤดูกาล คุณสามารถสร้างการคาดการณ์ความต้องการต่างๆ ได้ ฟังก์ชันนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับองค์กรที่เวลาในการผลิตเกินเวลาการส่งมอบที่ลูกค้าคาดไว้

ฟังก์ชันการทำงานของ KANBAN ทำให้สามารถรักษาขั้นตอนการทำงานที่เป็นระเบียบและมีการควบคุมสำหรับพื้นที่การผลิตเหล่านั้นและสำหรับใบสั่งที่เหมาะสม KANBAN มีความยืดหยุ่นในด้านอุปสงค์ ช่วยให้คุณสามารถคำนวณความต้องการวัตถุดิบและส่วนประกอบใหม่เมื่อปริมาณการสั่งซื้อเปลี่ยนแปลง แต่ไม่ได้หมายความถึงความกะทันหัน และในทางปฏิบัติของหลายๆ อุตสาหกรรมนั้น ความต้องการที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วและคาดเดาไม่ได้นั้นมีไม่บ่อยนัก แนวทาง KANBAN ช่วยลดความจำเป็นในการวางแผนและจัดส่งกำลังการผลิต อันที่จริง นี่เป็นตัวเลือกสำหรับการพิจารณาขั้นตอนการวางแผนและควบคุมสำหรับอุปกรณ์ที่ไม่ใช่ของสากล เช่น ไลน์เฉพาะหรือสายพานลำเลียง

ซัพพลายเออร์ที่จัดการคลังสินค้า ห่วงโซ่อุปทาน และ CRM

มีการเขียนมากมายเกี่ยวกับคลังสินค้าอุปทานที่ซัพพลายเออร์สามารถตรวจสอบและเติมเต็มได้ทันท่วงที (VMI - สินค้าคงคลังที่จัดการโดยผู้ขาย) โพสต์เพิ่มเติมเกี่ยวกับซัพพลายเชน SCM (และอีกมากมายเกี่ยวกับ CRM) ทั้งหมดนี้บางครั้งถูกนำเสนอเป็นส่วนหนึ่งของแนวคิดการผลิตแบบ "ลีน" คลังสินค้าซึ่งเป็นสถานะที่ซัพพลายเออร์พร้อมให้บริการ กล่าวคือ มีการเข้าถึงระบบของผู้ผลิตและเฝ้าตรวจสอบการเติมสินค้าในสต็อก ใช้ในความร่วมมืออย่างใกล้ชิดในอุตสาหกรรมที่ซับซ้อนและส่วนใหญ่อยู่ในยุโรป ตามกฎแล้วซัพพลายเออร์ดังกล่าวเป็นผู้ผูกขาด (ไม่มีปัญหาในการเลือกของพวกเขา) และสัญญามีระยะยาว ผลที่ได้คือการย้ายงานด้านลอจิสติกส์ไปยังซัพพลายเออร์ เหนือสิ่งอื่นใด สิ่งนี้ช่วยให้ซัพพลายเออร์สามารถวางแผนการผลิตได้อย่างยืดหยุ่น ติดตามความต้องการที่แท้จริงของลูกค้า แทนที่จะปฏิบัติตามเงื่อนไขคงที่ของสัญญา

แนวทาง VMI (กรณีพิเศษของ SCM) ช่วยให้ผู้ผลิตลดสินค้าคงคลังได้อย่างมาก ใช้การขนส่งได้ดีขึ้น (เส้นทาง การบรรทุกของยานพาหนะ) และลดข้อผิดพลาดในใบสั่งอุปทาน อย่างไรก็ตาม ห่วงโซ่อุปทานและ VMI สามารถนำไปสู่ความขัดแย้งได้ แทนที่จะเป็นหุ้นส่วน บางครั้งมีการนำนโยบาย "การบิดแขน" ที่เกี่ยวข้องกับซัพพลายเออร์และการกำหนดกฎเกณฑ์ของตนเองกับเขา นี่ไม่ใช่สิ่งที่ "ไคเซ็น" แนะนำอย่างแน่นอน ซัพพลายเชนทำงานได้ดีภายในองค์กรเดียวกัน (ถือครอง) เมื่อซัพพลายเออร์เป็นบริษัทย่อยของบริษัท และมักมีปัญหาในสถานการณ์อื่นๆ ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่ผู้เชี่ยวชาญแนะนำให้สร้างการร่วมทุนกับซัพพลายเออร์เพื่อให้แน่ใจว่ามีการแลกเปลี่ยนข้อมูลอย่างอิสระและเพิ่มความสามารถในการจัดการ เรายังแนะนำให้แบ่งปันแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดกับซัพพลายเออร์ของคุณ เริ่มโครงการร่วม กลุ่มแลกเปลี่ยนประสบการณ์ และส่งเสริมนวัตกรรม... “คุณลองนึกภาพบริษัทที่ไม่ใช่คนญี่ปุ่นที่สามารถตอบสนองความต้องการเหล่านี้ทั้งหมดได้หรือไม่” นักวิเคราะห์ชาวอเมริกันคนหนึ่งถาม และตัวเขาเองก็ตอบว่า: "ไม่" ไม่ใช่ทุกคนที่เล่น "เกมเดียวกัน" เป้าหมายของบริษัทอาจไม่ตรงกัน ซึ่งมักเกิดขึ้น

แนวทาง "ไคเซ็น" ในการใช้งานระบบ ERP

บ่อยครั้งที่ระบบ ERP ถูกนำไปใช้โดยที่ไม่มีกลยุทธ์ในการปรับปรุงธุรกิจที่ชัดเจน รอบคอบ และเป็นทางการ ด้วยความหวังว่าการจัดการและกลไกสนับสนุนการตัดสินใจที่มีอยู่ในระบบจะทำงานได้ด้วยตัวเอง อนิจจาสิ่งนี้ไม่ได้เกิดขึ้น

วิธีการแบบไคเซ็นนำเสนอการกำหนดงานและเป้าหมายในภาษา "มนุษย์" ที่ชัดเจน ตรงกันข้ามกับแบบจำลอง BPR (“ตามที่เป็น — เป็น”) ที่หลากหลายซึ่งทำให้เกิดความสามัคคีและความโปร่งใส แต่ในหลายกรณีก็ครอบคลุมเพียงการขาดแคลน เนื้อหา. การวาดภาพ "ตามที่เป็น" และ "ตามที่ควรจะเป็น" นั้นดีก็ต่อเมื่อวิสัยทัศน์ของ "จะเป็นอย่างไร" อยู่ในกรอบของหน้าที่วัตถุประสงค์ มีความหมายและมีรายละเอียด “ทุกวัน/ชั่วโมง คุณจะสามารถรับภาพการผลิตที่ทันสมัยจากระบบได้” ที่ปรึกษา ผู้ดำเนินการระบบ ERP ให้คำมั่นสัญญา และมันก็เป็นความจริง อย่างไรก็ตาม ในโครงการจริง บ่อยครั้งมากที่ข้อมูลการดำเนินงานดังกล่าวยังคงไม่มีการอ้างสิทธิ์ ไม่มีบทบาทในการบริหารและไม่ได้ให้บริการปรับปรุงใดๆ ในการผลิต ด้วยตัวมันเอง รายงานที่ละเอียดที่สุดเกี่ยวกับการดำเนินการตามแผนการผลิตในร้านค้า X ที่ออกโดยโปรแกรมคอมพิวเตอร์ จะไม่ปรับปรุงอะไรเลย คุณต้องทำงานในรายงาน วิเคราะห์ ตัดสินใจ เปลี่ยนแปลงบางสิ่ง และด้วยเหตุนี้ อำนาจที่เหมาะสมไม่ควรมอบหมายให้ผู้จัดการเท่านั้น แต่ยังทำหน้าที่ต่อพวกเขาในรูปแบบของชุดของขั้นตอนและกฎ แนวทางแบบไคเซ็นมุ่งเน้นที่การพัฒนากฎเกณฑ์เหล่านี้อย่างแม่นยำ ตรงข้ามกับข้อกำหนดทั่วไปของ ISO 9000 ซึ่งขัดแย้งกับหลักเกณฑ์ดังกล่าว

และหนึ่งในกฎของ Lean ที่เกี่ยวข้องกับการรายงานของฝ่ายบริหารคือข้อกำหนดในการลดการรายงานมาตรฐานที่เรียกว่า เพื่อการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพ ผู้จัดการจำเป็นต้องมีการรายงานดังกล่าวซึ่งบ่งชี้ความเบี่ยงเบนหรือความล้มเหลวในกระบวนการผลิต มีตารางไม่มากนักที่มีคอลัมน์และข้อมูลจำนวนมาก ซึ่งการวิเคราะห์จะกลายเป็นงานอิสระ แต่ได้คัดแยกข้อมูลแล้ว จัดกลุ่มตามเกณฑ์ที่เกี่ยวข้อง

แน่นอนว่ากฎเหล่านี้ไม่สามารถสร้างทั้งหมดได้ในคราวเดียว ดังนั้นพวกเขาจึงพูดถึงการปรับปรุงการจัดการอย่างค่อยเป็นค่อยไปและไม่เกี่ยวกับขั้นตอนที่ทำครั้งเดียว

โดยสรุป เราสามารถพูดได้ว่าการผสมผสานระหว่างการผลิตแบบลีนและ ERP นั้นสร้างประสิทธิภาพการปฏิบัติงานในระดับสูงเป็นหลัก มีโอกาสไม่เพียงแต่ได้ภาพการดำเนินงานของสถานะของกระบวนการทางธุรกิจในองค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการปรับปรุงสถานะที่มีอยู่ด้วย

สถาบันการศึกษาของรัฐ

การศึกษาระดับมืออาชีพที่สูงขึ้น

ภูมิภาค TYUMEN

"สถาบันรัฐ TYUMEN

เศรษฐกิจโลก ธรรมาภิบาล และกฎหมาย»

ภาควิชาเศรษฐศาสตร์และการจัดการแห่งชาติ

หลักสูตรการทำงาน

ในสาขาวิชา "พื้นฐานของการจัดการ"

ในหัวข้อ "การสร้างระบบการผลิตแบบลีน"

เสร็จสิ้น: นักเรียน

3 คอร์ส MO พิเศษ 571g

โคโดริฟสกายา T.I.

ตรวจสอบแล้ว:

Serochudinov E. S.

Tyumen 2010

บทนำ………………………………………………………………………..3

บทที่ 1 รากฐานทางทฤษฎีของแนวคิดหลิน………………….5

1.1 แนวคิดหลักและหลักการของการผลิตแบบลีน……………5

1.2 เครื่องมือการผลิตแบบลีน………………………………….11

ในตัวอย่างขององค์กร CJSC "UILAN"………………...20

2.1 ลักษณะองค์กร…………………………………………….…20

2.2 การนำระบบการผลิตแบบลีนมาใช้ที่ Whelan CJSC และการประเมินการเปลี่ยนแปลงที่ทำ………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………….

สรุป………………………………………………………………….27

รายการวรรณกรรมใช้แล้ว…………………………….29

แนวคิดเรื่องการผลิตแบบลีนกำลังได้รับความสนใจจากผู้เชี่ยวชาญมากขึ้น นี่คือแนวคิดการจัดการสมัยใหม่ที่เน้นไปที่การลดของเสีย ลดความซับซ้อนของขั้นตอนการผลิต และเร่งการผลิต จุดเน้นคือการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่องและการเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องในจำนวนของข้อได้เปรียบในการแข่งขัน: การเพิ่มประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการผลิตโดยการลดความสูญเสีย

แปลจากภาษาอังกฤษว่า "ผอม" แปลว่า "ผอม ไม่อ้วน ผอมเพรียว" "การผลิตแบบลีน" ("การผลิตแบบลีน") - แท้จริงแล้ว "การผลิตที่ปราศจากไขมัน" การผลิตที่ไม่มีความหรูหราและการสูญเสีย ในเวอร์ชั่นรัสเซีย คำว่า Lin ถูกแปลว่า "การผลิตแบบลีน", "การผลิตแบบเรียว" หรือเพียงแค่ "Lin"

อุดมการณ์แบบลีนแสดงถึงการจัดระบบการผลิตแบบลีน การเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจด้วยการวางแนวตลาดสูงสุด และคำนึงถึงแรงจูงใจของพนักงานแต่ละคน การผลิตแบบลีนเป็นพื้นฐานของปรัชญาและวัฒนธรรมการจัดการแบบใหม่ นี่เป็นแนวคิดการจัดการแบบกว้างๆ ที่มุ่งกำจัดของเสียและเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจ ตั้งแต่ขั้นตอนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ การผลิต ไปจนถึงการมีปฏิสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์และลูกค้า การจัดการการผลิตแบบลีนมุ่งเน้นไปที่การระบุความต้องการของตลาดและสร้างมูลค่าสูงสุดให้กับลูกค้าโดยใช้ทรัพยากรน้อยที่สุด: ความพยายามของมนุษย์ อุปกรณ์ เวลา พื้นที่การผลิต ฯลฯ

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อที่เลือกถูกกำหนดโดยหลักการง่ายๆ ที่ผู้ประกอบการเกือบทุกคนได้รับคำแนะนำ - เพื่อให้ได้ผลลัพธ์สูงสุดโดยใช้ทรัพยากรน้อยที่สุด และหากเราพิจารณาว่ามีทรัพยากรที่ไม่สามารถทดแทนได้ เราต้องคิดค้นวิธีใหม่ในการประหยัดในการผลิต แนวคิดแบบลีนหรือการผลิตแบบลีนแสดงให้เห็นว่า ผ่านการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของกระบวนการขององค์กร เพื่อให้สามารถประหยัดทรัพยากรขององค์กรทั้งหมดได้มากที่สุด

เป้าหมายของหลักสูตรคือ CJSC "Whelan" หัวข้อคือระบบการผลิตแบบลีน

วัตถุประสงค์ของหลักสูตรนี้คือการสร้างระบบการผลิตแบบลีนที่บริษัท CJSC "Whelan" งานหลักจะเป็น:

กำหนดแนวคิดหลักและหลักการของการผลิตแบบลีน

·ระบุเครื่องมือการผลิตแบบลีน

· คำนวณการเปลี่ยนแปลงในการใช้งานระบบการผลิตแบบลีนในองค์กร

บทที่ 1 รากฐานทางทฤษฎีของแนวคิดหลิน

1.1 แนวคิดหลักและหลักการของการผลิตแบบลีน

จุดเริ่มต้นของการผลิตแบบลีนคือคุณค่าของลูกค้า จากมุมมองของผู้บริโภค ผลิตภัณฑ์ (บริการ) จะได้รับมูลค่าที่แท้จริงเฉพาะในเวลาที่เกิดการประมวลผลและการผลิตโดยตรงเท่านั้น ดังนั้น หัวใจของการผลิตแบบลีนคือกระบวนการกำจัดของเสีย ซึ่งในภาษาญี่ปุ่นเรียกว่า “muda” ซึ่งหมายถึงของเสีย ของเสีย กล่าวคือ กิจกรรมใดๆ ก็ตามที่ใช้ทรัพยากรแต่ไม่ได้สร้างมูลค่า

ตามแนวคิดของการผลิตแบบลีน กิจกรรมทั้งหมดขององค์กรสามารถจำแนกได้ดังนี้: การดำเนินงานและกระบวนการที่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ และการดำเนินงานและกระบวนการที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ ดังนั้น สิ่งใดที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้า จากมุมมองของการผลิตแบบลีน จะถูกจัดว่าเป็นของเสียและควรกำจัดทิ้ง สำหรับการศึกษาด้วยภาพ ให้พิจารณาตัวอย่างการประกอบแชสซีรถบรรทุกด้วยตนเองในสายการประกอบ (ดูรูปที่ 1)

ส่วนประกอบถูกป้อนเข้าสู่สายการประกอบ เจ้าหน้าที่เดิน 7 เมตรเพื่อไปรับชิ้นส่วน ผู้ปฏิบัติงานเปิดภาชนะและนำชิ้นส่วนออกมา เจ้าหน้าที่ยื่นมือออกมา ผู้ปฏิบัติงานใช้เครื่องมือและชิ้นส่วน ผู้ปฏิบัติงานเลือกสลักเกลียวสำหรับชิ้นส่วน เจ้าหน้าที่เดินกลับไปที่แชสซี 7 เมตร ผู้ปฏิบัติงานติดตั้งชิ้นส่วนบนแชสซี ผู้ปฏิบัติงานไปที่ตำแหน่งที่จัดเก็บเครื่องมือ ผู้ปฏิบัติงานใช้เครื่องมือ ผู้ปฏิบัติงานส่งคืนและนำเครื่องมือไปที่แชสซี ผู้ปฏิบัติงานวางเครื่องมือลง ผู้ปฏิบัติงานยึดส่วนที่กำหนดด้วยสลักเกลียว ผู้ปฏิบัติงานขันน็อตให้แน่นด้วยเครื่องมือ เจ้าหน้าที่เดิน 7 เมตรเพื่อไปรับส่วนถัดไป

ข้าว. หนึ่ง. ความสูญเสียในสายการประกอบโครงรถบรรทุก

ผู้ปฏิบัติงานดำเนินการหลายอย่าง แต่มีเพียงไม่กี่อย่างเท่านั้นที่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ที่มีความสำคัญต่อผู้บริโภค ในกรณีนี้ มีการระบุการดำเนินการเพียง 3 รายการเท่านั้นที่มีมูลค่าเพิ่ม จำเป็นต้องมีการดำเนินการอื่นอีกจำนวนหนึ่งแม้ว่าจะไม่ได้สร้างมูลค่า ตัวอย่างเช่น เจ้าหน้าที่ปฏิบัติงานต้องเอื้อมมือออกไปหยิบเครื่องมือ ความท้าทายคือการทำให้แน่ใจว่าการดำเนินการที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์นั้นใช้เวลาน้อยที่สุด ในการทำเช่นนี้ ต้องป้อนเครื่องมือและชิ้นส่วนให้ใกล้กับไซต์ประกอบมากที่สุด

ในระบบการผลิตแบบลีน มีการระบุของเสียหลักเจ็ดประเภท - การดำเนินการหรือต้นทุนที่ไม่เพิ่มมูลค่าในการดำเนินการตามขั้นตอนการผลิตและทางธุรกิจ ซึ่งแสดงไว้ด้านล่าง ความสูญเสียเหล่านี้เกิดขึ้นได้ไม่เพียงแต่ในสายการผลิตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการพัฒนาผลิตภัณฑ์ การรับคำสั่งซื้อ และการทำงานในสำนักงานด้วย

1) Overproduction: การผลิตสินค้าที่ไม่ได้รับคำสั่งซื้อ

นำไปสู่สินค้าคงคลังส่วนเกินและก่อให้เกิดของเสียเช่นแรงงานส่วนเกินและพื้นที่จัดเก็บตลอดจนค่าขนส่ง

2) การรอ (เสียเวลา): ผู้ปฏิบัติงานที่สังเกตการทำงานของอุปกรณ์อัตโนมัติไม่ได้ใช้งานเพื่อรอการทำงาน เครื่องมือ ชิ้นส่วน ฯลฯ ต่อไป หรือเพียงแค่นั่งเฉยๆ เนื่องจากชิ้นส่วนที่ขาดหายไป ความล่าช้าในการประมวลผล เวลาหยุดทำงานของอุปกรณ์ และการขาดแคลนกำลังการผลิต

3) การขนส่งหรือย้ายที่ไม่จำเป็น: การเคลื่อนย้ายทางไกลที่สร้างความไม่มีประสิทธิภาพในการขนส่ง รวมถึงการเคลื่อนย้ายวัสดุ ชิ้นส่วน และผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปเข้าและออกจากคลังสินค้า

4) การประมวลผลมากเกินไป: การดำเนินการที่ไม่จำเป็นในการประมวลผลชิ้นส่วน การตัดเฉือนที่ไม่มีประสิทธิภาพเนื่องจากคุณภาพของเครื่องมือไม่ดีหรือการออกแบบที่ไม่ดี ทำให้เกิดการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็นและนำไปสู่ข้อบกพร่อง ความสูญเสียที่เกิดจากข้อกำหนดด้านคุณภาพที่มากเกินไป

5) สินค้าคงคลังส่วนเกิน: วัตถุดิบส่วนเกิน WIP หรือผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปจะเพิ่มระยะเวลารอคอยสินค้า ความล้าสมัย ความเสียหายต่อผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ค่าขนส่งและการจัดเก็บ ความล่าช้า และความล่าช้า นอกจากนี้ สินค้าคงคลังส่วนเกินยังเป็นอุปสรรคต่อการระบุปัญหา เช่น ความไม่สมดุลของการผลิต ความล่าช้าในการจัดส่ง ข้อบกพร่อง เวลาหยุดทำงานของเครื่องจักร และเวลาการตั้งค่าที่ยาวนาน

6) การเคลื่อนไหวเพิ่มเติม: การเคลื่อนไหวพิเศษทั้งหมดที่พนักงานต้องทำในกระบวนการทำงาน: ค้นหาสิ่งที่ต้องการ การเข้าถึงเครื่องมือ ชิ้นส่วน ฯลฯ หรือจัดพวกเขา รวมถึงการเดินด้วย

7) ข้อบกพร่อง: การผลิตชิ้นส่วนที่บกพร่องและการแก้ไขข้อบกพร่อง การซ่อมแซม ทำใหม่ ของเสีย การเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ และการตรวจสอบทำให้เกิดการสูญเสียเวลาและความพยายาม

ในรูป 2. ความสูญเสียเหล่านี้แสดงในเวลาที่ประสานกันอย่างง่ายสำหรับกระบวนการหล่อ การตัดเฉือน และการประกอบชิ้นส่วน

วัตถุดิบ เวลา ชิ้นส่วนสำเร็จรูป

เวลาที่ใช้สร้างมูลค่า

ช่วงเวลาที่ไม่มีการสร้างมูลค่าเพิ่ม

ข้าว. 2. การสูญเสียมูลค่าเพิ่ม

รูปภาพแสดงให้เห็นว่ากระบวนการแปรรูปผลิตภัณฑ์ที่เรียบง่ายมากถูกขยายออกไปจนทำให้เวลาที่สร้างมูลค่าเพิ่มนั้นเป็นเพียงส่วนเล็กๆ ของเวลาทั้งหมดเท่านั้น ไม่ต้องสงสัยเลยว่าการใช้เวลาอย่างไม่สมเหตุสมผลนำไปสู่ความสูญเสียทางการเงินที่สำคัญสำหรับผู้จัดการและบริษัทโดยรวม
แต่เพื่อสร้างระบบการผลิตแบบลีนอย่างมีประสิทธิภาพ การระบุความสูญเสียและกำจัดความสูญเสียนั้นไม่เพียงพอ เนื่องจากแนวคิดแบบลีนไม่ได้มุ่งเป้าไปที่การกำจัดโคลนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการปรับปรุงกระบวนการขององค์กรอย่างต่อเนื่องด้วย ในเรื่องนี้มีการนำหลักการ 14 ข้อมาใช้ ซึ่งเป็น "หัวใจ" ของการผลิตแบบลีนทั้งหมด

หลักการแบ่งออกเป็น 4 ประเภท:

ส่วนที่ 1 ปรัชญาในระยะยาว

หลักการที่ 1 ตัดสินใจด้านการจัดการในระยะยาว

โอกาส แม้ว่าจะส่งผลเสียต่อเป้าหมายทางการเงินในระยะสั้น

ส่วนที่ 2 กระบวนการที่ถูกต้องให้ผลลัพธ์ที่ถูกต้อง

หลักการที่ 2: กระบวนการไหลอย่างต่อเนื่องช่วยระบุปัญหา

หลักการที่ 3: ใช้ระบบดึงเพื่อหลีกเลี่ยงการผลิตมากเกินไป

หลักการที่ 4 กระจายปริมาณงานอย่างสม่ำเสมอ : ทำงานเหมือนเต่าไม่ใช่กระต่าย

หลักการที่ 5. หยุดการผลิตเพื่อแก้ปัญหา

ส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมการผลิตถ้าคุณภาพต้องการ

หลักการที่ 6 งานมาตรฐานเป็นพื้นฐานสำหรับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและการมอบอำนาจให้กับพนักงาน”

หลักการที่ 7 ใช้การตรวจสอบด้วยสายตาเพื่อไม่ให้เกิดปัญหา

หลักการที่ 8 ใช้เทคโนโลยีที่เชื่อถือได้และผ่านการพิสูจน์แล้วเท่านั้น

หมวดที่ 3 เพิ่มมูลค่าให้กับองค์กรด้วยการพัฒนาบุคลากรของคุณ

และพันธมิตร

หลักการที่ 9 พัฒนาผู้นำที่รู้จักธุรกิจของตนอย่างถี่ถ้วน ซึ่งยอมรับในปรัชญาของบริษัท และสามารถสอนให้ผู้อื่นทราบได้

หลักการที่ 10: ระดมคนพิเศษและสร้างทีมที่ปฏิบัติตามปรัชญาของบริษัท

หลักการที่ 11 เคารพคู่ค้าและซัพพลายเออร์ของคุณ วางไว้ข้างหน้าพวกเขา

งานที่ยากและช่วยให้พวกเขาปรับปรุง

หมวดที่ 4 กระตุ้นการแก้ปัญหาพื้นฐานอย่างต่อเนื่อง

การเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง

หลักการที่ 12 เพื่อให้เข้าใจสถานการณ์ คุณต้องเห็นทุกอย่างด้วยตาของคุณเอง

หลักการที่ 13 ตัดสินใจช้าๆ บนพื้นฐานของฉันทามติ ชั่งน้ำหนักทางเลือกที่เป็นไปได้ทั้งหมด ดำเนินการได้อย่าลังเล

หลักการที่ 14: เป็นโครงสร้างการเรียนรู้ผ่านการไตร่ตรองตนเองอย่างไม่หยุดยั้งและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

1.2 เครื่องมือแบบลีน

หลังสงครามโลกครั้งที่ 2 Toyota นำแนวคิด "การผลิตแบบอินไลน์" ของ Henry Ford และขยายแนวคิด เครื่องมือ และวิธีการมากมายจากด้านคุณภาพ การขนส่ง การวางแผนการผลิต แรงจูงใจ และความเป็นผู้นำ ส่งผลให้แม้จะขาดแคลนแรงงานและทรัพยากรทางการเงิน โตโยต้าก็สามารถนำเสนอผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงขึ้นด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่ง

เครื่องมือและวิธีการที่นิยมในการผลิตแบบลีน ได้แก่:

1. การทำแผนที่สายธารคุณค่า

2. ดึงการผลิตในสายการผลิต

4. ไคเซ็น - การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

5. ระบบ 5C - เทคโนโลยีสร้างสถานที่ทำงานที่มีประสิทธิภาพ

6. ระบบ SMED - เปลี่ยนอุปกรณ์อย่างรวดเร็ว

7. ระบบ TPM (Total Productive Maintenance) - การดูแลอุปกรณ์ทั้งหมด

8. ระบบ JIT (Just-In-Time)

9. การสร้างภาพ

10. ยูเซลล์

ลองพิจารณาแต่ละรายละเอียดเพิ่มเติม

การทำแผนที่สายธารคุณค่า

การทำแผนที่ Value stream เป็นไดอะแกรมกราฟิกที่ค่อนข้างเรียบง่ายและเป็นภาพซึ่งแสดงถึงการไหลของวัสดุและข้อมูลที่จำเป็นในการจัดหาผลิตภัณฑ์หรือบริการให้กับผู้บริโภคปลายทาง แผนผังสายธารคุณค่าช่วยให้มองเห็นปัญหาคอขวดของสตรีมได้ทันที และจากการวิเคราะห์ ระบุต้นทุนและกระบวนการที่ไม่ก่อผลทั้งหมด และพัฒนาแผนการปรับปรุง

การทำแผนที่ Value stream ประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

1. จัดทำเอกสารแผนที่สถานะปัจจุบัน

2. การวิเคราะห์ขั้นตอนการผลิต

3. สร้างแผนที่รัฐในอนาคต

4. พัฒนาแผนการปรับปรุง

การผลิตแบบดึงอินไลน์

ดึงการผลิต - แผนองค์กรการผลิตซึ่งปริมาณการผลิตในแต่ละขั้นตอนการผลิตถูกกำหนดโดยความต้องการของขั้นตอนต่อมาเท่านั้น (ในท้ายที่สุด - ตามความต้องการของลูกค้า)

อุดมคติคือ "การไหลแบบชิ้นเดียว" นั่นคือ ซัพพลายเออร์ต้นน้ำ (หรือซัพพลายเออร์ภายใน) ไม่ได้ผลิตอะไรจนกว่าผู้บริโภคปลายทาง (หรือผู้บริโภคภายใน) บอกให้ทำเช่นนั้น ดังนั้นการดำเนินการที่ตามมาแต่ละครั้งจะ "ดึง" ผลิตภัณฑ์จากอันก่อนหน้า

วิธีการจัดระเบียบงานนี้มีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการปรับสมดุลของเส้นและการซิงโครไนซ์เธรด

อนุพันธ์ของอักขระสองตัวนี้ - "เปลี่ยน" และ "ดี" - มักจะแปลว่า "การเปลี่ยนแปลงให้ดีขึ้น" หรือ "การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง"

ในแง่ประยุกต์ Kaizen เป็นปรัชญาและกลไกการจัดการที่ส่งเสริมให้พนักงานเสนอการปรับปรุงและดำเนินการทางออนไลน์

มีห้าองค์ประกอบหลักของไคเซ็น:

1. ปฏิสัมพันธ์

2. วินัยส่วนบุคคล

3. ขวัญกำลังใจที่ดีขึ้น

4. วงการคุณภาพ

5. ข้อแนะนำในการปรับปรุง

Kanban เป็นคำภาษาญี่ปุ่นสำหรับ "สัญญาณ" หรือ "การ์ด" เป็นวิธีการที่ใช้ในการดึงผลิตภัณฑ์และวัสดุเข้าสู่สายการผลิตแบบลีน

Kanban มีหลายแบบขึ้นอยู่กับแอปพลิเคชัน: การเริ่มกระบวนการก่อนหน้า two-bin (single-card), multi-card, kanban แบบใช้ครั้งเดียว ฯลฯ

Kanban ช่วยให้คุณปรับห่วงโซ่ของการวางแผนกิจกรรมการผลิตได้อย่างเหมาะสม เริ่มจากการคาดการณ์ความต้องการ การวางแผนงานการผลิต และการปรับสมดุล / การกระจายงานเหล่านี้ข้ามกำลังการผลิตด้วยการปรับโหลดให้เหมาะสม การปรับให้เหมาะสมเป็นที่เข้าใจกันว่า "ไม่ทำอะไรเพิ่มเติม ไม่ทำอะไรล่วงหน้า รายงานความต้องการที่เกิดขึ้นเฉพาะเมื่อจำเป็นจริงๆ เท่านั้น" ระบบ Kanban ได้รับการพัฒนาและใช้งานเป็นครั้งแรกในโลกโดยโตโยต้า

ระบบ 5C - เทคโนโลยีสร้างสถานที่ทำงานที่มีประสิทธิภาพ

ภายใต้การกำหนดนี้ ระบบของการฟื้นฟูระเบียบ ความสะอาด และเสริมสร้างวินัยเป็นที่รู้จัก ระบบ 5 C ประกอบด้วยหลักการ 5 ประการที่สัมพันธ์กันสำหรับการจัดระเบียบสถานที่ทำงาน ชื่อภาษาญี่ปุ่นสำหรับแต่ละหลักการเหล่านี้ขึ้นต้นด้วยตัวอักษร "C" แปลเป็นภาษารัสเซีย - การคัดแยก, การจัดเรียงอย่างมีเหตุผล, การทำความสะอาด, มาตรฐาน, การปรับปรุง

1. การเรียงลำดับ: แยกรายการที่จำเป็น - เครื่องมือ, ชิ้นส่วน, วัสดุ, เอกสาร - ออกจากสิ่งที่ไม่จำเป็นเพื่อลบสิ่งหลัง

2. การจัดเรียงอย่างมีเหตุผล: จัดเรียงสิ่งที่เหลืออยู่อย่างมีเหตุผลใส่แต่ละรายการเข้าที่

3. การทำความสะอาด: รักษาความสะอาดและเป็นระเบียบเรียบร้อย

๔. มาตรฐาน : ให้ถูกต้องโดยทำสามข้อแรกอย่างสม่ำเสมอ

5. การปรับปรุง: ทำให้ขั้นตอนที่กำหนดไว้เป็นนิสัยและปรับปรุงพวกเขา

การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว (SMED - การแลกเปลี่ยน Die นาทีเดียว)

SMED แปลตามตัวอักษรว่า "เปลี่ยนตราประทับใน 1 นาที" แนวคิดนี้ได้รับการพัฒนาโดยนักเขียนชาวญี่ปุ่นชื่อ Shigeo Shingo และปฏิวัติแนวทางการเปลี่ยนแปลงและการปรับแต่งใหม่ จากการเปิดตัวระบบ SMED การเปลี่ยนแปลงเครื่องมือและการเปลี่ยนแปลงใด ๆ สามารถทำได้ในเวลาเพียงไม่กี่นาทีหรือไม่กี่วินาที "แตะครั้งเดียว" (แนวคิดของ "OTED" - "One Touch Exchange of Dies")

จากการศึกษาทางสถิติจำนวนมาก พบว่า เวลาสำหรับการดำเนินการต่าง ๆ ในกระบวนการเปลี่ยนแปลงมีการกระจายดังนี้

การเตรียมวัสดุ แสตมป์ อุปกรณ์ตกแต่ง ฯลฯ - 30%

การยึดและการถอดตราประทับและเครื่องมือ - 5%

การตั้งศูนย์และการจัดวางเครื่องมือ - 15%

การประมวลผลและการปรับรุ่นทดลอง - 50%

ด้วยเหตุนี้ จึงมีการกำหนดหลักการดังต่อไปนี้ ซึ่งทำให้สามารถลดเวลาการเปลี่ยนแปลงได้หลายสิบหรือหลายร้อยครั้ง:

การแยกการดำเนินการปรับแต่งภายในและภายนอก

การแปลงการกระทำภายในเป็นการกระทำภายนอก

การใช้แคลมป์ทำงานหรือการกำจัดรัดอย่างสมบูรณ์

การใช้อุปกรณ์เพิ่มเติม

ระบบ TPM (Total Productive Maintenance) - การบำรุงรักษาอุปกรณ์ทั้งหมด

TPM ย่อมาจาก "total equipment maintenance" ซึ่งส่วนใหญ่ใช้เพื่อปรับปรุงคุณภาพของอุปกรณ์ โดยมุ่งเน้นที่การใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดผ่านระบบบำรุงรักษาเชิงป้องกันทั้งหมด ระบบนี้เน้นที่การป้องกันและตรวจหาข้อบกพร่องของอุปกรณ์ตั้งแต่เนิ่นๆ ซึ่งอาจนำไปสู่ปัญหาร้ายแรงมากขึ้น

TPM เกี่ยวข้องกับผู้ปฏิบัติงานและช่างซ่อมที่ร่วมกันปรับปรุงความน่าเชื่อถือของอุปกรณ์ พื้นฐานของ TPM คือการกำหนดตารางเวลาการบำรุงรักษาเชิงป้องกัน การหล่อลื่น การทำความสะอาด และการตรวจสอบทั่วไป สิ่งนี้ทำให้แน่ใจได้ว่าตัวบ่งชี้เช่นประสิทธิผลโดยรวมของอุปกรณ์จะเพิ่มขึ้น (จากภาษาอังกฤษ "ประสิทธิผลของอุปกรณ์โดยรวม" - OEE)

ระบบ JIT (Just-In-Time)

JIT (Just-In-Time) / Just in time - ระบบการจัดการวัสดุในการผลิตซึ่งส่วนประกอบจากการทำงานก่อนหน้า (หรือจากซัพพลายเออร์ภายนอก) จะได้รับการจัดส่งในเวลาที่ต้องการ แต่ไม่ใช่ก่อนหน้านี้ ระบบนี้ส่งผลให้ปริมาณงานระหว่างทำ วัสดุ และผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในคลังสินค้าลดลงอย่างรวดเร็ว

ระบบ JIT เกี่ยวข้องกับแนวทางเฉพาะในการคัดเลือกและประเมินซัพพลายเออร์ โดยอิงจากการทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ในวงแคบที่ได้รับการคัดเลือกสำหรับความสามารถในการรับประกันการส่งมอบส่วนประกอบคุณภาพสูงได้ทันเวลา ในเวลาเดียวกัน จำนวนซัพพลายเออร์ลดลงสองครั้งหรือมากกว่า และความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจระยะยาวกับซัพพลายเออร์ที่เหลือจะถูกสร้างขึ้น

การสร้างภาพ

การสร้างภาพเป็นสื่อใด ๆ ที่แจ้งวิธีการทำงาน นี่คือการจัดเรียงเครื่องมือ ชิ้นส่วน คอนเทนเนอร์ และตัวบ่งชี้อื่น ๆ ของสถานะการผลิต ซึ่งทุกคนสามารถเข้าใจสถานะของระบบได้อย่างรวดเร็ว - บรรทัดฐานหรือการเบี่ยงเบน

วิธีการถ่ายภาพที่ใช้บ่อยที่สุดคือ:

1. โครงร่าง

2. รหัสสี

3. วิธีป้ายบอกทาง

4. การทำเครื่องหมายสี

5. "มันเป็น" - "กลายเป็น"

6. คำแนะนำการทำงานแบบกราฟิก

1. การร่างโครงร่างเป็นวิธีที่ดีในการแสดงตำแหน่งที่ควรจัดเก็บเครื่องมือและอุปกรณ์ยึดติด การร่างโครงร่างหมายถึงการวางโครงร่างอุปกรณ์ประกอบและเครื่องมือต่างๆ ที่ควรเก็บไว้อย่างถาวร เมื่อคุณต้องการคืนเครื่องมือไปยังตำแหน่งเดิม เส้นขอบจะแสดงตำแหน่งจัดเก็บของเครื่องมือนี้แก่คุณ

2. รหัสสีระบุว่าใช้ชิ้นส่วน เครื่องมือ อุปกรณ์จับยึด และแม่พิมพ์เฉพาะแบบใด ตัวอย่างเช่น หากจำเป็นต้องใช้ชิ้นส่วนบางอย่างในการผลิตผลิตภัณฑ์บางอย่าง ก็สามารถทาสีด้วยสีเดียวกันและอยู่ในที่เก็บที่ทาสีด้วยสีเดียวกัน

3. วิธีการป้ายถนน - ใช้หลักการชี้ไปที่วัตถุที่อยู่ข้างหน้าคุณ (อะไรที่ไหนและในจำนวนเท่าใด) สัญญาณดังกล่าวมีสามประเภทหลัก:

ตัวชี้บนวัตถุที่ระบุตำแหน่งของวัตถุ

ชี้บอกสถานที่ต่างๆ อย่างแน่ชัดว่าควรมีรายการใดบ้าง

ตัวบอกปริมาณที่บอกจำนวนที่ควรมีในที่นี้

4. การลงสีเป็นเทคนิคที่ใช้เน้นตำแหน่งของสิ่งของบนพื้นหรือทางเดิน

การทำเครื่องหมายสีใช้สำหรับทำเครื่องหมายเส้นแบ่งระหว่างพื้นที่ทำงานหรือช่องจราจร

5. "มันเป็น" - "มันกลายเป็น"

ภาพลักษณ์ของสถานที่ทำงาน / ไซต์ / การประชุมเชิงปฏิบัติการ "ก่อน" และ "หลัง" การเปลี่ยนแปลงแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น เพิ่มแรงจูงใจของพนักงาน และรักษามาตรฐานใหม่

6. คำแนะนำในการทำงานแบบกราฟิกอธิบายขั้นตอนการทำงานและข้อกำหนดด้านคุณภาพในสถานที่ทำงานแต่ละแห่งในรูปแบบที่ง่ายและมองเห็นได้ชัดเจนที่สุด คำแนะนำในการทำงานแบบกราฟิกจะอยู่ที่สถานที่ทำงานโดยตรงและกำหนดวิธีที่ดีที่สุดในการทำงาน สร้างความมั่นใจในความเป็นสากลของผู้ปฏิบัติงานและการปฏิบัติตามมาตรฐาน

ยูเซลล์

การจัดเรียงอุปกรณ์ในรูปแบบของตัวอักษรละติน "U" ในเซลล์รูปตัวยู เครื่องจักรจะถูกจัดเรียงในลักษณะรูปเกือกม้าตามลำดับการทำงาน ด้วยการจัดวางอุปกรณ์นี้ ขั้นตอนสุดท้ายของการประมวลผลจะเกิดขึ้นใกล้กับระยะเริ่มต้น ดังนั้นผู้ปฏิบัติงานจึงไม่ต้องไปไกลเพื่อเริ่มดำเนินการผลิตครั้งต่อไป ในรูป 3 แสดงตัวอย่างการใช้เซลล์รูปตัวยูในองค์กร

ข้าว. 3. แบบแผนของเซลล์รูปตัวยูในตัวอย่างของการประมวลผลชิ้นส่วน

บทที่ 2 การสร้างระบบการผลิตแบบลีน

ในตัวอย่างขององค์กร CJSC "UILAN"

2.1 ลักษณะองค์กร

Whelan LLC เป็นบริษัทเฉพาะทางที่รวบรวมและแปรรูปขยะยางรถยนต์ใช้แล้วและผลิตภัณฑ์ยางตั้งแต่ปี 1989 สำหรับกิจกรรมประเภทนี้ องค์กรได้รับใบอนุญาตจาก Federal Service for Ecological, Technological and Nuclear Supervision of the Russian Federation

องค์กรมีกำลังการผลิตที่มีผลผลิตเศษรายเดือนมากกว่า 500 ตัน องค์กรด้านการผลิตอยู่บนพื้นฐานของแนวคิดในการปรับปรุงสถานการณ์ทางนิเวศวิทยาในภูมิภาคและเป็นผลให้ได้รับวัตถุดิบโพลีเมอร์ที่มีค่า - เศษยางเศษส่วนต่างๆจาก 0.63 มม. ถึง 5 มม.

เมื่อมีการผลิตจริง Whelan LLC จากรากฐานของบริษัทได้ดำเนินการปรับปรุงอุปกรณ์ให้ทันสมัยและปรับปรุงเทคโนโลยีการผลิตอย่างต่อเนื่อง ดำเนินการวิจัยในด้านโหมดการประมวลผลและอุปกรณ์ที่เกี่ยวข้อง การติดตั้งต่าง ๆ ของการผลิตในประเทศและต่างประเทศถูกนำมาใช้ในกระบวนการทางเทคโนโลยี ในระหว่างการทำงาน ได้รับประสบการณ์มากมายในการออกแบบ ติดตั้งและทดสอบอุปกรณ์ ทีมงานผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงได้ถูกสร้างขึ้น ทั้งหมดนี้ทำให้ได้การผลิตที่ตรงตามข้อกำหนดที่ทันสมัย

ในปี 2550 Whelan LLC ได้ซื้อโรงงานผลิตยางรถยนต์และโดยการออกหุ้น กลายเป็นบริษัทร่วมทุนแบบปิด ชื่อปัจจุบันขององค์กรคือ CJSC "Whelan"

เป็นเวลา 3 ปี CJSC "Whelan" เป็นองค์กรที่มีความหลากหลายซึ่งเชี่ยวชาญในการรวบรวมและแปรรูปผลิตภัณฑ์ยางและการผลิตยางครัมบ์ และยังมีส่วนร่วมในการผลิตยางรถยนต์ จำหน่ายผลิตภัณฑ์เหล่านี้ในตลาดภายในประเทศ

ศูนย์การผลิตของการประชุมเชิงปฏิบัติการเป็นโรงงานสำเร็จรูปที่มีพื้นที่รวม 70 ตร.ม. ม. และสูง 10 เมตร ซึ่งสามารถแปรรูปวัตถุดิบได้มากถึง 22.5 ตันต่อวัน นอกจากนี้ สถานที่ผลิตยังรวมถึงคลังสินค้าวัตถุดิบ (ยางที่เสื่อมสภาพและพลาสติก) สถานที่เตรียมวัตถุดิบ (การตัดยางเป็นชิ้น) คลังสินค้าผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป: คลังสินค้าเชื้อเพลิงเหลว คลังสินค้าคาร์บอนแบล็ค เศษโลหะ ( สายโลหะ) พื้นที่จัดเก็บ

วัตถุดิบในเครื่องปฏิกรณ์ผ่านการสลายตัวที่อุณหภูมิประมาณ 450 องศาเซลเซียส ในระหว่างนั้นจะได้ผลิตภัณฑ์ขั้นกลาง ได้แก่ แก๊ส เศษเชื้อเพลิงเหลว กากคาร์บอน และสายโลหะ ก๊าซบางส่วนจะถูกส่งกลับไปยังเตาปฏิกรณ์เพื่อคงกระบวนการไว้ ก๊าซที่เหลือจะถูกปล่อยออกทางท่อ (เทียบได้กับรูปลักษณ์และปริมาณของก๊าซที่ทางออกสู่ไอเสียของรถบรรทุก) กากที่ประกอบด้วยคาร์บอนหลังจากการดับและการทำให้เย็นลงจะต้องถูกแยกด้วยแม่เหล็ก (หรือร่อนผ่านตะแกรง) เพื่อแยกสายโลหะออก เชื้อเพลิงเหลว สายไฟเหล็ก และกากคาร์บอนจะถูกส่งไปยังคลังสินค้าเพื่อดำเนินการต่อไป

เศษที่เกิดขึ้นมีขนาดเศษส่วนตั้งแต่ 0.63 มม. ถึง 5 มม. ถูกส่งไปยังโรงงานเพื่อดำเนินการต่อไปเป็นผลิตภัณฑ์ยางสำเร็จรูปโดยรถบรรทุกที่มีความจุรวมสูงสุด 12 ตันซึ่งมีการเดินทาง 2 ครั้งต่อวัน

2.2 การนำระบบการผลิตแบบลีนมาใช้ที่ Whelan CJSC

และการประเมินการเปลี่ยนแปลงที่ทำขึ้น

CJSC "Whelan" เป็นเจ้าของการประชุมเชิงปฏิบัติการสำหรับการผลิตวัตถุดิบโพลีเมอร์หรือเศษยางที่ตั้งอยู่ในเมืองรวมถึงโรงงานผลิตยางรถยนต์ซึ่งอยู่ห่างจากการประชุมเชิงปฏิบัติการ 90 กม. ทุกวัน รถบรรทุกจะเดินทาง 2 เที่ยว โดยส่งเศษที่มีน้ำหนักรวมไม่เกิน 50 ตันไปยังสถานที่ดำเนินการ ด้วยปริมาณการผลิตดังกล่าว ต้นทุนการขนส่งอาจเป็นต้นทุนที่สูง ไม่เพียงแต่วัสดุเท่านั้น แต่ยังรวมถึงชั่วคราวอีกด้วย ซึ่งจะช่วยขจัดซึ่งจะเป็นไปได้ที่จะเพิ่มรายได้ขององค์กรและเป็นผลให้เพิ่มกำไรสุทธิและนำไปผลิตต่อไป หมุนเวียนหรือจำหน่ายตามดุลยพินิจขององค์กร

ตัวแปรรวมถึงต้นทุนสำหรับ:

เชื้อเพลิง, น้ำมันหล่อลื่น, ไฟฟ้า, ระบบขับเคลื่อน;

การบำรุงรักษาและการซ่อมแซมสต็อกกลิ้งในปัจจุบัน (รวมถึงอะไหล่และวัสดุ)

เงินเดือนของคนขับรถ (บุคลากรที่ดำเนินการขนส่งโดยตรง);

ต้นทุนคงที่โดยทั่วไปรวมถึง:

ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาฐานการผลิตและเทคนิคและโครงสร้างพื้นฐานของรูปแบบการขนส่งต่างๆ (เช่า)

ต้นทุนแรงงานของบุคลากรฝ่ายบริหารและผู้บริหาร

ค่าโสหุ้ยและค่าใช้จ่ายอื่นๆ

เช่นเดียวกับต้นทุนประเภทอื่นๆ ค่าใช้จ่ายในการขนส่งสามารถลดลงได้ แต่ผมเห็นวิธีแก้ไขปัญหาดังกล่าวโดยการย้ายโรงผลิตยางครัมบ์ไปที่โรงงานผลิตยางรถยนต์ กล่าวคือ การขายโรงงานและเริ่มก่อสร้างโรงงานใหม่ใกล้กับโรงงาน . เพื่อให้แนวคิดนี้ดูไม่เหมาะสม เราจะทำการคำนวณทางคณิตศาสตร์

2) เชื้อเพลิงดีเซลใช้เป็นเชื้อเพลิงซึ่งมีอัตราการสิ้นเปลือง 32 ลิตรต่อ 100 กม.:

360 * 0,32 = 115,2

3) ราคาตลาดเฉลี่ยสำหรับน้ำมันดีเซลคือ 23 รูเบิล/ลิตร:

115,2 * 23 = 2649,6

4) ใน 22 วันทำการ เราจะได้รับ:

2649,6 * 22 = 58291,2

โดยรวมแล้วมีการใช้จ่ายน้ำมันเชื้อเพลิงสำหรับรถบรรทุกเพียง 58,291.2 รูเบิลต่อเดือน จำนวนเงินคือ 699494.4 รูเบิลต่อปี
5) คำนวณค่าใช้จ่ายเงินเดือนคนขับสำหรับปี:
20000 * 12 = 400,000 รูเบิล

6) การตรวจสอบทางเทคนิคของรถบรรทุกราคา 3600 รูเบิลโดยไม่มีวัสดุสิ้นเปลืองและอะไหล่

7) การเสียที่ไม่คาดฝันอาจมีการซ่อมแซมในจำนวนเงินสูงถึง 75% ของราคารถบรรทุกหรือประมาณ 30,000 รูเบิล

8) การสึกหรอของยางเกิดขึ้นหลังจากวิ่ง 50,000 กม. ดังนั้น

360 * 22 * ​​​​12: 50,000 = 1.9 (ซึ่งหมายความว่าจำเป็นต้องเปลี่ยนยางปีละ 2 ครั้ง ราคาของยาง 1 เส้นคือ 5,000 รูเบิล: 5,000 * 4 * 2 = 40,000 รูเบิล
เพื่อความชัดเจนยิ่งขึ้น เราจะป้อนข้อมูลที่ได้รับทั้งหมดลงในตาราง
ตารางที่ 1. ค่าขนส่งที่สถานประกอบการสำหรับปี

1) ความเร็วของรถบรรทุกในเมืองคือ 30 กม./ชม
90:30 = 3 ชั่วโมง

2) คูณ 2 ไปกลับ
3 * 4 = 12 ชั่วโมง

3) ภายใน 22 วันทำการ
12 * 22 = 264 ชั่วโมง

4) ต่อปี
264 * 12 = 3168 ชั่วโมง

ดังนั้น สำหรับปี ทรัพยากรเวลาที่ใช้อย่างไม่สมเหตุสมผลคือ 3168 ชั่วโมงหรือ 132 วัน หากเราพิจารณาว่ารายได้ของบริษัทในปี 2552 เท่ากับ 187,500,000 ดอลลาร์ เมื่อคำนวณเป็นเวลา 1 วัน เราจะได้ 514,000 ดอลลาร์ คูณด้วยเวลาที่ บริษัท ใช้จ่ายในการขนส่งวัสดุสำหรับปีคือ 132 วัน เราได้รับ $ 67848000 หรือ 2171136000 รูเบิล นี่คือจำนวนเงินที่บริษัทสูญเสียไปในแต่ละปี โดยใช้ทรัพยากรชั่วคราวอย่างไม่มีเหตุผล

ก่อนที่จะตัดสินว่าการดำเนินโครงการนี้จะให้ผลกำไรสำหรับองค์กรได้อย่างไร จำเป็นต้องคำนวณต้นทุนที่จะเกิดขึ้นจากการก่อสร้างโรงงานแห่งใหม่ ด้านล่างเป็นตารางที่มีข้อมูล (ตารางที่ 2)

ตารางที่ 2 ค่าใช้จ่ายในการก่อสร้างโรงงานแห่งใหม่

ค่าใช้จ่ายทั้งหมดในการสร้างเวิร์กช็อปเฉลี่ยประมาณ

ต้นทุนรวมในการสร้างโรงงานโดยเฉลี่ยประมาณ 5 ล้าน 100,000 รูเบิลสำหรับการสร้างโรงงานใหม่ เราได้รับ 67848000.5 ล้าน 100,000 rubles ซึ่งสูงกว่าค่าขนส่งขององค์กรถึง 5 เท่าสำหรับปี ในสถานการณ์ต่อไป องค์กรจะต้องใช้เวลาเกือบ 5 ปีในการกู้คืนความสูญเสียที่เกิดขึ้นจากการสร้างเวิร์กช็อปใหม่ แต่จำเป็นต้องคำนึงถึงความจริงที่ว่าองค์กรจะมีเวิร์กช็อปที่ทำงานอยู่ 2 แห่งซึ่งหนึ่งในนั้นคือเวิร์กช็อปเก่าสามารถขายได้โดยเฉลี่ย 2 ล้านรูเบิลไม่รวมค่าที่ดินซึ่งจะลดลงอย่างมาก เวลาในการกู้คืนความเสียหายใน 2 ปี

ข้อได้เปรียบหลักประการหนึ่งของโครงการนี้ นอกเหนือจากการลดต้นทุนด้านวัสดุและเวลาแล้ว ก็คือการเพิ่มฐานลูกค้า ความร่วมมือของ CJSC "Whelan" กับองค์กรอื่น ๆ จะมีผลกำไรมากขึ้นเนื่องจากองค์กรลูกค้าจะสามารถส่งคืนยางที่ใช้แล้วเท่านั้น แต่ยังได้รับยางใหม่ตามคำสั่งที่จัดเตรียมไว้ล่วงหน้าในที่เดียวซึ่งจะช่วยให้พวกเขา ประหยัดค่าขนส่งและค่าเสียเวลา

บทสรุป

การผลิตแบบลีนเป็นเทคนิคที่มุ่งลดต้นทุนอย่างเป็นระบบ งานของเธอคือการออกแบบและใช้งานสายการผลิตที่สามารถผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทต่างๆ ได้ในเวลาที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้จริงๆ

การผลิตแบบลีนช่วยให้บริษัทสามารถ: เพิ่มประสิทธิภาพการผลิต ลดต้นทุน เพิ่มผลกำไร สร้างการผลิตที่ยืดหยุ่นได้อย่างรวดเร็วและไม่สูญเสีย ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์และสถานการณ์ตลาด ปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์/บริการในทุกขั้นตอนของการผลิต / การสร้าง, เร่งกระบวนการความทันสมัย, การสร้างผลิตภัณฑ์/บริการใหม่, เพิ่มระดับการประสานงานระหว่างแผนก, พนักงาน, เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า ฯลฯ

แต่ถึงแม้จะมีแง่บวกที่สำคัญ แต่ก็มีอุปสรรคและข้อจำกัดบางอย่างที่ต้องเอาชนะเพื่อสร้างระบบการผลิตแบบลีนในองค์กร เช่น:

ความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่สำคัญและความพร้อมของพนักงานสำหรับการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้

ต้นทุนวัสดุที่มีนัยสำคัญเป็นไปได้

การอบรมขึ้นใหม่ของบุคลากร

ความจำเป็นในการปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์ ลูกค้า และความสามารถของซัพพลายเออร์ในการส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพดีในเวลาที่กำหนดอย่างเคร่งครัด

เงื่อนไขการใช้งานที่ยาวนาน

ขาดการสนับสนุนจากรัฐที่เพียงพอ

ในบทที่สอง ด้วยความช่วยเหลือของการคำนวณทางคณิตศาสตร์อย่างง่าย มันเป็นไปได้ที่จะพิสูจน์ประสิทธิภาพของการนำระบบการผลิต Lin ไปใช้ในองค์กร CJSC "Whelan" โดยใช้หลักการ Kanban ซึ่งแสดงถึงการเพิ่มประสิทธิภาพของห่วงโซ่การวางแผนการผลิต กิจกรรมต่างๆ ตั้งแต่การพยากรณ์ความต้องการ การวางแผนงานการผลิต และการปรับสมดุล / การกระจายงานเหล่านี้ตามความสามารถในการผลิตพร้อมการปรับการบรรทุกให้เหมาะสม

ตามตัวอย่างขององค์กรนี้ แนวคิดและวิธีการของการผลิตแบบลีนอาจมีบทบาทชี้ขาดในการเปลี่ยนแปลงของสาขาต่างๆ ของอุตสาหกรรมรัสเซียและการประมาณระดับของประเทศที่พัฒนาแล้วสมัยใหม่ ทำให้พวกเขาสามารถทนต่อการแข่งขันระดับโลกที่รุนแรงขึ้นสำหรับ ผู้บริโภคและรับรองการพัฒนาที่ประสบความสำเร็จขององค์กรในสภาวะที่รุนแรงของโลกสมัยใหม่ เศรษฐกิจ

รายชื่อวรรณคดีใช้แล้ว

1) Womack James P. , Jones Daniel T. Lean การผลิต วิธีกำจัดความสูญเสียและสร้างความเจริญรุ่งเรืองให้กับบริษัทของคุณ -M.: หนังสือธุรกิจ Alpina, 2008.

2) Wumek James P. , Jones Daniel T. เครื่องจักรที่เปลี่ยนโลก. -M.: Potpourri, 2007.

3) ไทอิจิ โอโนะ ระบบการผลิตของโตโยต้า: ย้ายออกจากการผลิตจำนวนมาก - M: สำนักพิมพ์ IKSI

4) ปาสกาล เดนนิส Sirtaki ในภาษาญี่ปุ่น: เกี่ยวกับระบบการผลิตของ Toyota และไม่เพียงเท่านั้น - สำนักพิมพ์ M. IKSI, 2550.

5) ยาสุฮิโระ มอนเดน ระบบการจัดการของโตโยต้า - สำนักพิมพ์ M. IKSI, 2550.

6) ไลเกอร์ เจฟฟรีย์ เต๋าแห่งโตโยต้า: 14 หลักการบริหารบริษัทชั้นนำของโลก - M. ,: Alpina Business Books, 2008

7) Hobbs D.P. การนำการผลิตแบบลีนมาใช้: คู่มือปฏิบัติเพื่อการเพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจ - มินสค์: สำนักพิมพ์ Grevtsov, 2007

มีมุมมองที่แตกต่างกันเกี่ยวกับเนื้อหาและบทบาทของแนวคิดของการผลิตแบบลีน อันดับแรก มาดูประวัติของคำว่า "การผลิตแบบลีน" ในช่วงต้นทศวรรษ 80 ของศตวรรษที่ผ่านมา รถยนต์นั่งส่วนบุคคลของญี่ปุ่น (ซึ่งส่วนใหญ่เป็นบริษัทโตโยต้า) ได้บุกตลาดภายในประเทศสหรัฐอย่างรวดเร็ว และในเวลาไม่กี่ปีก็เข้าครอบครองตลาดรถยนต์ในประเทศมากถึง 30% ผู้ผลิตรถยนต์สัญชาติอเมริกันเริ่มตรวจสอบสาเหตุของการพัฒนาเหตุการณ์นี้เพื่อหาทางออกจากสถานการณ์นี้ ในการทำเช่นนี้ กองทุนได้ถูกสร้างขึ้นและมีการจัดตั้งโครงการวิจัยภายใต้กรอบของ International Automotive Program ของสถาบันเทคโนโลยีแมสซาชูเซตส์ นำโดย James Womack, D. T. Jones และ D. Rus หลายปีที่ผ่านมาตลาดยานยนต์ทั่วโลกเกือบทั้งหมดมี ได้รับการศึกษาอย่างรอบคอบ ในกระบวนการวิจัย คำว่าการผลิตแบบลีนปรากฏขึ้น ผู้เขียนคือ John Krafchik หนึ่งในสมาชิกของทีมโครงการ ซึ่งเสนอคำนี้ก่อนในรายงานชั่วคราวของโครงการ และจากนั้นในสื่อเปิด ผลงานของโครงการมูลค่า 5 ล้านเหรียญได้รับการตีพิมพ์ในหนังสือปี 1990 โดย Womeck, Jones และ Russ แน่นอนว่าผู้เขียนหนังสือเข้าใจดีว่าระบบใหม่นี้อาศัยระบบองค์กรการผลิตที่พัฒนาโดยโตโยต้าเป็นหลัก อาจจำเป็นต้องใช้คำศัพท์ใหม่เพื่อสะท้อนความจริงที่ว่าเรากำลังพูดถึงบางสิ่งที่มากกว่าระบบการผลิตและการจัดการเฉพาะของบริษัทขนาดใหญ่ที่มีชื่อเสียงและมีชื่อเสียง

เป็นไปได้มากที่เมื่อเสนอคำว่าการผลิตแบบลีน John Krafcik คำนึงถึงความจริงที่ว่าการผลิตรูปแบบใหม่นี้ไม่มีอะไรฟุ่มเฟือย โดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจากในบรรดาสำนวนที่เกี่ยวข้องกับคำว่า lean มีโดยเฉพาะอย่างยิ่งหนึ่งต่อไปนี้: สามารถทำงานได้ยากและมีประสิทธิภาพ (แบบลีนและค่าเฉลี่ย) แต่คำคุณศัพท์ข้างต้นไม่เข้ากันกับคำว่า การผลิต ดังนั้นจึงมีปัญหาในการแปลคำศัพท์นี้อย่างเพียงพอ ในสิ่งพิมพ์และการแปลในประเทศ มี "การผลิตที่ประหยัด", "การผลิตแบบลีน", "การผลิตแบบบาง", "การผลิตแบบซิงโครนัส", "การผลิตที่ยืดหยุ่น", "การผลิตที่ดี", "การผลิตต้นทุนต่ำ" แต่ที่แพร่หลายที่สุดในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาได้รับตัวเลือกเช่น "การผลิตแบบลีน" ต่อไป เรานำเสนอวิธีการที่ทันสมัยของผู้เชี่ยวชาญในสาระสำคัญและเนื้อหาของแนวคิดของการผลิตแบบลีน

O. G. Turovets เชื่อว่าการผลิตแบบลีนคือแนวคิดสมัยใหม่ในการจัดระบบการผลิต โดยมุ่งเน้นที่การลดความสูญเสีย ลดความซับซ้อนของขั้นตอนการผลิต และเร่งการผลิต จุดเน้นคือการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่องและการเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องในจำนวนของข้อได้เปรียบในการแข่งขัน เพิ่มประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการผลิตโดยการลดความสูญเสีย

E. Bashkardin ผู้เชี่ยวชาญชั้นนำของ Center Orgprom LLC เชื่อว่าการใช้คำว่า "Lean Production System" ดีกว่า "Lean Production" เพราะมันกว้างกว่ามาก ในความเห็นของเขา ระบบการผลิตแบบลีนเป็นระบบดึงของการผลิตที่มุ่งลดปริมาณขยะประเภทต่างๆ รวมถึงองค์ประกอบต่างๆ เช่น การทำแผนที่การไหลของการสร้างมูลค่าลูกค้า ระบบการจัดองค์กรที่มีเหตุผลของสถานที่ทำงาน การควบคุมด้วยสายตา TPM, Kanban, การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

ผู้เชี่ยวชาญของ KIODA เชื่อว่า Lean Manufacturing ตั้งอยู่บนแนวคิดที่ว่าการดำเนินการใดๆ ในองค์กรต้องได้รับการพิจารณาจากมุมมองของลูกค้า ไม่ว่าการกระทำนี้จะสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าหรือไม่ก็ตาม ในความเห็นของพวกเขา การผลิตแบบลีนคือการผสมผสานระหว่างปรัชญา การจัดการ และเทคโนโลยีการผลิต ซึ่งรวมถึง: การสร้างแผนผังสายธารคุณค่า (VSM) ระบบการจัดการการผลิตแบบ Kanban ระบบองค์กรในสถานที่ทำงาน 5S การจัดการผลิตตามหลักการเพียง- ทันเวลา” (ระบบ JIT) การบำรุงรักษาอุปกรณ์ทั้งหมด (TPM) การเปลี่ยนอุปกรณ์อย่างรวดเร็ว ระบบการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง "Kaizen" ระบบควบคุมภาพเสียงและการป้องกันข้อผิดพลาด

ควรสังเกตว่าเมื่อใช้หลักการและวิธีการของแนวคิดการผลิตแบบลีน การปรับปรุงต่อไปนี้สามารถทำได้:

ลดเวลานำ 90% (รอบเวลา);

เพิ่มผลิตภาพแรงงาน 30 - 50%;

ลดสินค้าคงคลังของ WIP ลง 80%;

ปรับปรุงคุณภาพ 50 - 80%;

ลดพื้นที่ครอบครอง 30-75%;

ลดจำนวนข้อผิดพลาดในการประมวลผลคำสั่ง

เพิ่มประสิทธิภาพการทำงานในการบริการลูกค้า

ลดเวลาการเปลี่ยนแปลง 2-4 เท่า;

ลดการหมุนเวียนของเงินทุนหมุนเวียน 70-80%

ลดความต้องการพนักงาน

การเพิ่มขึ้นของระดับค่าจ้าง

ลดการสึกหรอของอุปกรณ์และค่าใช้จ่ายในการซ่อมแซม

ลดปริมาณขยะได้ 2-3 เท่า

แต่ถึงแม้จะมีแง่บวกที่สำคัญ แต่ก็ยังมีปัญหาและข้อจำกัดบางอย่างที่ต้องเอาชนะเพื่อสร้างระบบการผลิตแบบลีนในองค์กร เราแสดงรายการหลัก:

ความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่สำคัญและความพร้อมของบุคลากรสำหรับการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้

ต้นทุนวัสดุที่สำคัญเป็นไปได้

การอบรมขึ้นใหม่ของบุคลากร

ความจำเป็นในการปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์ ลูกค้า และความสามารถของซัพพลายเออร์ในการส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพดีในเวลาที่กำหนดอย่างเคร่งครัด

เงื่อนไขการใช้งานที่ยาวนาน

ขาดการสนับสนุนจากรัฐที่เพียงพอ

ดังนั้น การใช้หลักการและเครื่องมือของการผลิตแบบลีนจึงเป็นไปได้ที่จะเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต คุณภาพของผลิตภัณฑ์ ประสิทธิภาพแรงงาน ลดต้นทุนด้านวัสดุและเวลา ลดเวลาในการดำเนินการตามคำสั่งซื้อ ลดระยะเวลาของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ และเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน ขององค์กร แนวคิดและวิธีการของการผลิตแบบลีนอาจมีบทบาทชี้ขาดในการเปลี่ยนแปลงสาขาต่างๆ ของอุตสาหกรรมรัสเซียและเข้าใกล้ระดับของประเทศที่พัฒนาแล้วสมัยใหม่มากขึ้น ทำให้พวกเขาสามารถทนต่อการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นทั่วโลกสำหรับผู้บริโภคและรับรองการพัฒนาที่ประสบความสำเร็จขององค์กรในสภาพแวดล้อมที่รุนแรง สภาพเศรษฐกิจโลกสมัยใหม่

อัลกอริทึมสำหรับการนำการผลิตแบบลีนไปใช้โดย James Wumeck

1. หาตัวแทนแห่งการเปลี่ยนแปลง (ต้องการผู้นำที่สามารถรับผิดชอบได้)

2. รับความรู้ที่จำเป็นเกี่ยวกับระบบการผลิตแบบลีน (ความรู้ต้องได้รับจากแหล่งที่เชื่อถือได้)

3. ค้นหาหรือสร้างวิกฤต (แรงจูงใจที่ดีในการดำเนินการ Lean คือวิกฤตในองค์กร)

4. อย่าหลงประเด็นเชิงกลยุทธ์ (คุณสามารถเริ่มต้นด้วยการขจัดความสูญเสียได้ทุกเมื่อที่ทำได้)

5. สร้างแผนที่สตรีมมูลค่า (สถานะปัจจุบันก่อน ตามด้วยอนาคต หลังจากใช้การผลิตแบบลีน)

6. เริ่มทำงานในพื้นที่หลักโดยเร็วที่สุด (ข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์ควรมีให้สำหรับเจ้าหน้าที่ขององค์กร)

7. มุ่งมั่นเพื่อผลลัพธ์ทันที

8. ดำเนินการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องตามระบบไคเซ็น (เปลี่ยนจากกระบวนการสร้างมูลค่าในร้านค้าเป็นกระบวนการบริหาร)

Womack J. , Jones D. Lean Manufacturing: วิธีกำจัดของเสียและทำให้บริษัทของคุณเจริญรุ่งเรือง - M .: Alpina Business Books, 2007. - (ซีรีส์ "แบบจำลองการบริหารองค์กรชั้นนำ")

อย่างไรก็ตาม ในการนำหลักการของ "การผลิตแบบลีน" ไปใช้นั้นยังไม่เพียงพอที่จะกำหนดมูลค่าของผลิตภัณฑ์ จำเป็นต้องคิดถึงขั้นตอนการสร้างมูลค่านี้ กระแสคุณค่าคือชุดของกิจกรรมทั้งหมดที่ต้องทำเพื่อให้ผลิตภัณฑ์ใดผลิตภัณฑ์หนึ่งผ่านสามขั้นตอนที่สำคัญของการผลิต:

การแก้ปัญหา (ตั้งแต่การพัฒนาแนวคิดและการออกแบบโดยละเอียดไปจนถึงการเปิดตัวและการทดสอบผลิตภัณฑ์ชุดแรก)

การจัดการการไหลของข้อมูล (ตั้งแต่การรับคำสั่งซื้อจากผู้บริโภคไปจนถึงการจัดทำตารางเวลาสำหรับการจัดหาทรัพยากรทางการเงินและวัสดุ กำหนดการโดยละเอียดสำหรับการผลิตและการส่งมอบสินค้า)

การเปลี่ยนแปลงทางกายภาพ (จากวัสดุสู่ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปสู่ผู้บริโภค)

ประเด็นนี้เป็นกลยุทธ์สำหรับบริษัท เนื่องจากในสภาพปัจจุบัน มีบริษัทไม่มากนักที่แข่งขันกันในห่วงโซ่คุณค่า ดังนั้น ภายในกรอบของ "การผลิตแบบลีน" กระแสคุณค่าหลายระดับจึงมีความโดดเด่น: ที่ระดับของกระบวนการส่วนบุคคล บริษัทแต่ละแห่ง หลายบริษัท ที่ระดับของห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมด เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการในที่สุด ผู้เข้าร่วมแต่ละคนในสตรีมในทุกระดับต้องเล่นเกมร่วมกัน นี่เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพโฟลว์โดยรวม ไม่ใช่ในแต่ละส่วน

ในการผลิตสินค้าใช้กระแสสองประเภท:

1. การไหลของข้อมูลจะบอกแต่ละกระบวนการว่าต้องผลิตอะไร เท่าไหร่ เมื่อไหร่ หรือทำอะไรต่อไป จากผู้บริโภคสู่ส่วนต่างๆ ของกระบวนการผลิต กระแสข้อมูลต้องเคลื่อนไหวโดยไม่ชักช้า

2. ขั้นตอนการผลิตเกี่ยวข้องกับการเคลื่อนย้ายวัสดุภายในองค์กร ทิศทางของการไหลนี้เริ่มจากวัสดุไปจนถึงผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป อย่างไรก็ตาม จุดเริ่มต้นคือความต้องการของผู้บริโภค

เพื่อวิเคราะห์ประสิทธิภาพในการสร้างผลิตภัณฑ์จากผู้บริโภคถึงซัพพลายเออร์ จำเป็นต้องสร้างแผนผังสายธารคุณค่า ซึ่งเป็นคำอธิบายเกี่ยวกับสถานะของกิจการในการผลิตผลิตภัณฑ์และเป็นภาพวาดของ "การผลิตแบบลีน" การสร้างแผนที่ขึ้นอยู่กับการเก็บรวบรวมข้อมูลในร้านค้า ขั้นแรก แผนที่ของกระแสน้ำจะถูกสร้างขึ้น จากนั้นหลังจากการวิเคราะห์ แผนที่ของการไหลในอนาคต

หากจุดเริ่มต้นของ "การผลิตแบบลีน" คือคุณค่าของลูกค้า ในกระบวนการสร้างผลิตภัณฑ์ จำเป็นต้องขจัดการกระทำและการดำเนินการที่ไม่ก่อให้เกิดผล แต่ละการกระทำ สถานะของวัสดุ กระบวนการ ฟังก์ชันได้รับการประเมินจากตำแหน่ง: ลูกค้าต้องการหรือไม่?

ในการประเมินประสิทธิภาพของมาตรการที่ออกแบบมาเพื่อขจัดความสูญเสียในกระบวนการผลิตของผลิตภัณฑ์ คุณสามารถป้อนตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของบริษัท ตัวบ่งชี้นี้สามารถเป็นประสิทธิภาพของวงจรกระบวนการซึ่งกำหนดโดยสูตร:

ประสิทธิภาพของวงจรการผลิต = เวลาในการสร้างมูลค่า / ระยะเวลารอคอยสินค้าทั้งหมด * 100%

หลังจากการแมปสถานะปัจจุบันของโฟลว์แล้ว เวลารอคอยในการสั่งซื้อทั้งหมดคือ 576 ชั่วโมง และใช้เพียง 2.42 ชั่วโมงในการสร้างมูลค่า ดังนั้นประสิทธิภาพของวงจรจึงอยู่ที่ 0.42% และทุก ๆ ชั่วโมงที่มีค่าจะสูญเสียไป 238 ชั่วโมง หลังจากพิจารณาปัจจัยลบทั้งหมดแล้ว แผนที่ของสถานะการไหลในอนาคตก็ถูกสร้างขึ้น ส่งผลให้เวลาในการสร้างมูลค่าลดลงเหลือ 0.32 ชั่วโมง และระยะเวลารอคอยสินค้ารวมเป็น 72 ชั่วโมง ทำให้สามารถเพิ่มประสิทธิภาพของวงจรได้ถึง 0.44%

ด้วยวิธีนี้ แผนที่จะช่วยให้เห็นภาพสินค้าคงคลังที่มีอยู่ระหว่างขั้นตอนต่างๆ ในระหว่างนั้น มูลค่าจะถูกสร้างขึ้นตลอดระยะเวลารอคอยสินค้าทั้งหมด เมื่อใช้ภาพวาดเหล่านี้ คุณจะพัฒนามาตรการกำจัดของเสียและลดเวลาในการสร้างมูลค่าได้ และแผนที่ของการไหลในอนาคตควรสอดคล้องกับแนวคิดของ "การผลิตแบบลีน"

ดังนั้น เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร จึงจำเป็นต้องใช้แนวคิดและวิธีการของ "การผลิตแบบลีน" เพื่อปรับปรุงผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรม บางครั้งไม่จำเป็นต้องซื้ออุปกรณ์ราคาแพง วัสดุและเทคโนโลยีใหม่ ใช้คอมพิวเตอร์ในการผลิต และแนะนำระบบข้อมูลราคาแพง ผลลัพธ์ดังกล่าวสามารถทำได้โดยการเปลี่ยนแปลงการจัดการขององค์กร โครงร่างความสัมพันธ์ระหว่างแผนกและระดับ ระบบค่านิยมของการปฐมนิเทศพนักงาน การใช้หลักการของ "การผลิตแบบลีน" ทำให้สามารถเพิ่มผลิตภาพแรงงาน ลดความสูญเสีย และลดต้นทุนการผลิตได้ ซึ่งจะช่วยเพิ่มความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในตลาดผู้บริโภค

Hobbs D.P. Implementing Lean: คู่มือปฏิบัติเพื่อการเพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจ - มินสค์: สำนักพิมพ์ Grevtsov, 2007

ธุรกิจรีไซเคิลยางรถยนต์จ่ายออกใน 6 เดือน

มนุษย์คิดมานานแล้วว่าจะรีไซเคิลยางรถยนต์ที่เสื่อมสภาพได้อย่างไร ซึ่งมีจำนวนเพิ่มมากขึ้นทุกปี แต่ถึงแม้ทุกวันนี้ จากจำนวนยางทั้งหมดในโลก มีเพียง 20% เท่านั้นที่ถูกรีไซเคิล แม้ว่าจะมีวิธีการรีไซเคิลยางในทุกวันนี้ และในบางส่วนคุณสามารถทำเงินได้ พร้อมปรับปรุงสถานการณ์ทางนิเวศวิทยา

ความจริงก็คือยางที่สึกหรอเป็นวัตถุดิบพอลิเมอร์ที่ค่อนข้างมีค่า: ยาง 1 ตันมียางประมาณ 700 กิโลกรัม ซึ่งสามารถนำกลับมาใช้ใหม่ในการผลิตเชื้อเพลิง ผลิตภัณฑ์ยาง และวัสดุก่อสร้างได้ ในเวลาเดียวกัน หากคุณเผายางรถยนต์ใช้แล้ว 1 ตัน เขม่า 270 กก. และก๊าซพิษ 450 กก. จะถูกปล่อยสู่ชั้นบรรยากาศ

การรีไซเคิลยางรถยนต์อย่างคุ้มค่าในระดับอุตสาหกรรมนั้นค่อนข้างยาก อย่างไรก็ตาม ตามคำกล่าวของผู้ผลิตอุปกรณ์กำจัดขยะ การเป็นเจ้าของโรงงานรีไซเคิลยางรถยนต์ขนาดเล็กถือเป็นธุรกิจที่ทำกำไรได้ค่อนข้างมาก

ศูนย์การผลิตเป็นโรงงานสำเร็จรูป พื้นที่รวม 17.5 ตร.ว. เมตร และสูง 10 เมตร ซึ่งสามารถแปรรูปวัตถุดิบได้มากถึง 5 ตันต่อวัน นอกจากนี้ สถานที่ผลิตยังรวมถึงคลังสินค้าวัตถุดิบ (ยางที่เสื่อมสภาพและพลาสติก) สถานที่เตรียมวัตถุดิบ (การตัดยางเป็นชิ้น) คลังสินค้าผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป: คลังสินค้าเชื้อเพลิงเหลว คลังสินค้าคาร์บอนแบล็ค เศษโลหะ ( สายโลหะ) พื้นที่จัดเก็บ

ธุรกิจรีไซเคิลยางรถยนต์: กระบวนการรีไซเคิล

ยางที่ใช้งานได้ตามวัตถุประสงค์จะถูกรวบรวมและขนส่งทางถนนไปยังคลังวัตถุดิบ ถัดไป ยางจะได้รับการตรวจสอบว่ามีแผ่นโลหะ มีวงแหวนอยู่หรือไม่ แล้วจึงส่งไปตัด หลังจากตัดแล้ว วัตถุดิบที่บดแล้วจะถูกป้อนเข้าไปในถังรับของเครื่องปฏิกรณ์

วัตถุดิบในเครื่องปฏิกรณ์ผ่านการสลายตัวที่อุณหภูมิประมาณ 450 องศาเซลเซียส ในระหว่างนั้นจะได้ผลิตภัณฑ์ขั้นกลาง ได้แก่ แก๊ส เศษเชื้อเพลิงเหลว กากคาร์บอน และสายโลหะ ก๊าซบางส่วนจะถูกส่งกลับไปยังเตาปฏิกรณ์เพื่อคงกระบวนการไว้ ก๊าซที่เหลือจะถูกปล่อยออกทางท่อ (เทียบได้กับรูปลักษณ์และปริมาณของก๊าซที่ทางออกสู่ไอเสียของรถบรรทุก) กากที่ประกอบด้วยคาร์บอนหลังจากการดับและการทำให้เย็นลงจะต้องถูกแยกด้วยแม่เหล็ก (หรือร่อนผ่านตะแกรง) เพื่อแยกสายโลหะออก เชื้อเพลิงเหลว สายไฟเหล็ก และสารตกค้างที่มีคาร์บอนจะถูกส่งไปยังคลังสินค้าเพื่อจัดส่งไปยังผู้บริโภคต่อไป

ธุรกิจรีไซเคิลยาง: คำอธิบายอุปกรณ์

ผลผลิตของการติดตั้ง (ต่อวัน) คือ: สำหรับเชื้อเพลิงเหลว - 2 ตัน / วัน; สำหรับกากของแข็งที่มีคาร์บอน - 1.5 ตัน/วัน สำหรับสายโลหะ - 0.5 ตัน / วัน สำหรับแก๊ส - 1 ตัน/วัน

การใช้วัตถุดิบ - 5 ตัน / วัน ซึ่งหมายความว่าผลผลิตของเชื้อเพลิงเหลวจะอยู่ที่ 40% ของน้ำหนักของยางที่บรรจุ

โรงงานดำเนินการอย่างต่อเนื่องโดยใช้ก๊าซที่ผลิตขึ้นในระหว่างการรีไซเคิลยางล้อ ติดตั้งในพื้นที่เปิดโล่ง

ขนาดโดยรวม: สูง - 10 ม. ความกว้าง - 3.5 ม. ความยาว - 5 ม.

ปริมาณการใช้ไฟฟ้า - 14.5 kW / h (การติดตั้ง - 7 kW / h และกรรไกร - 7.5 kW / h)

ให้บริการ 2 คน

ธุรกิจรีไซเคิลยางรถยนต์: ทุนเริ่มต้น

ค่าติดตั้งประมาณ 1,100,000 รูเบิล (ไม่มีการจัดส่ง). นอกจากนี้ จะต้องมีถังเก็บน้ำมันเชื้อเพลิงที่ได้รับระหว่างกระบวนการผลิต เพื่อให้ได้กำไรมากขึ้นในช่วงที่ราคาลดลง ขอแนะนำให้สะสมน้ำมันเชื้อเพลิงในถังและขายผลิตภัณฑ์สะสมในช่วงที่ราคาสูงขึ้น รถถังใช้แล้ว 60 ตันสามารถซื้อได้ในราคา 20 - 25,000 รูเบิลต่อ 1 หน่วย หกถังจะเพียงพอ

รวมทั้งอุปกรณ์คลังสินค้า, เครื่องมือ, ชุดเอี๊ยม - อย่างน้อยอีก 100,000 รูเบิล ดังนั้นต้นทุนของอุปกรณ์โดยคำนึงถึงการเช่าอาณาเขตและสถานที่ การส่งมอบ การติดตั้งและการอนุมัติต่างๆ จะมีมูลค่าอย่างน้อย 1.5 ล้านรูเบิล

ค่าใช้จ่ายปัจจุบัน

คนงานสี่คนต้องทำงานในสองกะ เงินเดือนของทุกคน

ประมาณ 10,000 rubles ต่อเดือน คุณจะต้องมีสำนักงานสำหรับการบัญชีและพนักงานอย่างน้อยสองคนอีกคนหนึ่งจะจัดการจัดหาวัตถุดิบและครั้งที่สอง - การขายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ทั้งหมด - อย่างน้อย 70,000 รูเบิลต่อเดือนสำหรับเงินเดือนพนักงานบวกภาษีและค่าเช่าพื้นที่สำนักงาน

ปริมาณการใช้ไฟฟ้า 14.5 kW / h นั่นคือ 10440 kW / เดือน

ค่าใช้จ่ายรายเดือนสำหรับการดำเนินกิจกรรมปัจจุบันขององค์กรจะอยู่ที่ประมาณ 100,000 รูเบิล

ธุรกิจรีไซเคิลยางรถยนต์: รายได้

ข้อดีของโครงการคือวัตถุดิบฟรีจริง ยิ่งไปกว่านั้น ในบางกรณี คุณสามารถสร้างรายได้จากคอลเล็กชันของมันได้แล้ว

ตัวอย่างเช่น ผู้ประกอบการอุตสาหกรรมจ่ายค่าจำหน่ายยางรถยนต์เพราะ ไม่รับยางรถทิ้งในเมือง ค่าใช้จ่ายแตกต่างกันไปตามเมืองต่างๆ ซึ่งกำหนดไว้ในสัญญากับทางบริษัท ตัวอย่างเช่นใน Chelyabinsk สถานประกอบการจ่าย 2,000 rubles สำหรับการกำจัดยาง 1 ตันใน Krasnodar - 3500 rubles

เศษโลหะได้รับการยอมรับจาก บริษัท รีไซเคิลในราคาประมาณ 4,000 รูเบิลต่อตัน ราคาของคาร์บอนคุณภาพต่ำอยู่ที่ประมาณ 3,000 รูเบิลต่อตัน คาร์บอนใช้ทำสารเคลือบต่างๆ

ดังนั้น รายได้รวมจากการติดตั้งต่อเดือนคือ 375,000 รูเบิล (2x3000 (น้ำมันเชื้อเพลิง) + 1.5x3000(คาร์บอน) + 0.5x4000(เศษโลหะ) = 12500 รูเบิล/วัน) ค่าใช้จ่ายรายเดือน: 100,000 (เงินเดือนสำหรับคนงานและสำนักงาน) + 14,616 (ไฟฟ้า) = 114,616 รูเบิล ดังนั้นระยะเวลาคืนทุนของโรงงานจึงอยู่ที่ประมาณ 6 เดือนนับจากเริ่มผลิต

ธุรกิจรีไซเคิลยางรถยนต์: หลุมพราง

ประการแรกไม่มีที่ดินเปล่า - ที่ดินทั้งหมดได้รับการจัดสรรสำหรับการสร้างอาคารที่อยู่อาศัยแล้ว ประการที่สอง ระยะห่างจากอาคารที่อยู่อาศัยควรมีอย่างน้อย 300 เมตร - การหาไซต์ดังกล่าวไม่ใช่เรื่องง่าย การทดสอบยิ่งยากกว่า นอกจากนี้ ความคิดเห็นของประชาชน - ผู้คนไม่ต้องการสร้างองค์กรใหม่ "ใต้หน้าต่าง" โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับการประมวลผลของเสีย

ง่ายกว่ามากในการจัดระเบียบการผลิตดังกล่าวในอาณาเขตขององค์กรและองค์กรที่มีอยู่ เป็นที่ทราบกันดีอยู่แล้วว่าไซต์การผลิตจำนวนมากไม่ได้ใช้งานอยู่ในขณะนี้ และอาณาเขตของพวกเขาก็มีข้อสรุปและการอนุมัติด้านสิ่งแวดล้อมที่จำเป็นทั้งหมด ยังคงเป็นเพียงการเห็นด้วยกับองค์กรเท่านั้น - ง่ายกว่ามากที่จะเห็นด้วยกับปัญหาที่ยากกับเจ้าของบ้านมากกว่านักสิ่งแวดล้อมนักดับเพลิงและหน่วยงานอื่น ๆ

จุดสำคัญอีกประการหนึ่ง เพื่อป้องกันมลภาวะต่อสิ่งแวดล้อมจากการผลิตดังกล่าว เป็นไปได้มากว่าจะต้องซื้อโรงกรองพิเศษซึ่งจะทำให้ผู้ประกอบการต้องเสียค่าใช้จ่ายมากกว่าการผลิตเองหลายเท่า

นอกจากนี้ ตามความเห็นของผู้เชี่ยวชาญ ไม่แนะนำให้สร้างโรงงานแปรรูปขนาดเล็กเพียงแห่งเดียวที่เชี่ยวชาญในผลิตภัณฑ์ประเภทเดียว จำเป็นต้องครอบคลุมการรีไซเคิลผลิตภัณฑ์ให้ได้มากที่สุด: แก้ว พลาสติก โลหะ ยาง กระดาษ ฯลฯ

โครงการไม่ได้จัดเตรียมค่าใช้จ่ายที่ไม่คาดฝันมากมายที่จะเกิดขึ้นในกระบวนการเตรียมการและกิจกรรมการผลิตที่เต็มเปี่ยม จะมีปัญหากับนักสิ่งแวดล้อมนักดับเพลิง ตัวอย่างเช่น ในการจัดเก็บน้ำมันเชื้อเพลิงในถังเก่า เกราะป้องกันอัคคีภัยเพียงอันเดียวไม่เพียงพอ สิ่งนี้ต้องการมาตรการด้านความปลอดภัยที่หลากหลาย ตั้งแต่ท่อส่งเชื้อเพลิงหรือก๊าซ ไปจนถึงคำแนะนำสำหรับบุคลากร

และนักสิ่งแวดล้อมจึงอิจฉาหลุมฝังกลบและโรงงานแปรรูปโดยสิ้นเชิง มีเรื่องให้บ่นอยู่เสมอและค่าใช้จ่ายในการปฏิบัติตามข้อกำหนดทั้งหมดมีมากกว่าหนึ่งแสนรูเบิล

LLC "Region Ecology" ก่อตั้งขึ้นในปี 2550 เพื่อแก้ปัญหาสิ่งแวดล้อมเฉียบพลันในภูมิภาค - จำนวนยางที่สึกหรอเพิ่มขึ้น เนื่องจากไม่มีบริการที่ได้รับอนุญาตสำหรับการกำจัดขยะประเภทนี้ ยางรถยนต์ใช้แล้วหลายล้านเส้นจึงถูกนำไปฝังกลบ จากนั้นจึงนำไปฝังหรือเผา ก่อให้เกิดมลพิษต่อสิ่งแวดล้อม และทำให้เกิดความเสียหายต่อสิ่งแวดล้อมที่ไม่สามารถแก้ไขได้

ภารกิจของ Region Ecology LLC คือการปรับปรุงสถานการณ์ทางนิเวศวิทยาในภูมิภาคของเรา ปกป้องสิ่งแวดล้อมจากผลกระทบด้านลบของของเสียจากมนุษย์และในองค์กร การอนุรักษ์ทรัพยากร และการปรับปรุงเมือง กิจกรรมของเรามีจุดมุ่งหมายเพื่อเพิ่มระดับความปลอดภัยด้านสิ่งแวดล้อมและรักษาสุขภาพของผู้อยู่อาศัยในภูมิภาคของเรา

เป้าหมายของเราคือการปรับปรุงวัฒนธรรมสิ่งแวดล้อมในภูมิภาคของเรา ไม่ต้องสงสัยเลยว่าทำไมการรีไซเคิลขยะมูลฝอยในครัวเรือนจึงมีความจำเป็น ในเวลาเดียวกัน มีเพียงไม่กี่คนเท่านั้นที่รู้ว่าการรีไซเคิลไม่เพียงแต่ช่วยทำความสะอาดพื้นที่จากขยะและของเสีย แต่ยังช่วยรักษาทรัพยากรธรรมชาติอีกด้วย

กิจกรรมหลักของ LLC "ภูมิภาคนิเวศวิทยา":

การรวบรวมและการแปรรูปยางรถยนต์ใช้แล้วและ RTI อื่นๆ

ตั้งแต่ปี 2550 Region Ecology LLC ได้ให้บริการกำจัดยางรถยนต์ใช้แล้ว ใบอนุญาตเลขที่ OT-53-002197 (63) ออกโดย Federal Service for Ecological, Technological and Nuclear Supervision ในกิจกรรมของเรา เราใช้วิธีการประมวลผลยางรถยนต์ใช้แล้วที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม ซึ่งเป็นวิธีการบดทางกล ผลิตภัณฑ์หลักในการผลิตของเราคือ RUBBER CRUMBER ซึ่งเป็นวัสดุที่ทนทานและทนต่อการสึกหรอมากที่สุดชนิดหนึ่ง

กำลังการผลิตของกลุ่มบริษัทนิเวศวิทยาภูมิภาคอนุญาตให้แปรรูปยางได้มากถึง 5 พันตันต่อปี ดังนั้นบริษัทของเราสามารถแก้ปัญหาล้อรีไซเคิลในเมืองได้อย่างสมบูรณ์ การรับยางรถยนต์ใช้แล้วและผลิตภัณฑ์ยางดำเนินการที่เว็บไซต์ของเราในเมือง Togliatti

Region Ecology LLC ยังคงทำข้อตกลงอย่างแข็งขันกับองค์กรในเมืองเพื่อกำจัดยางที่ใช้แล้ว นอกจากนี้ เรายังทำงานร่วมกับบุคคลทั่วไปโดยยอมรับยางรถยนต์สำหรับการรีไซเคิลโดยไม่เสียค่าใช้จ่าย

ข้อตกลงการรีไซเคิลยางเสีย

ใบอนุญาตสำหรับการรวบรวม ใช้ การทำให้เป็นกลาง การขนส่ง การกำจัดของเสียอันตราย:

คำอธิบายของเทคโนโลยีการรีไซเคิลยาง:

การประชุมเชิงปฏิบัติการแบ่งออกเป็นสามโซน:

โกดังวัตถุดิบ.

พื้นที่การผลิต.

โกดังเก็บเศษยาง (ผลิตภัณฑ์รีไซเคิลยางรถยนต์) 50 ตัน

1.3 อัลกอริธึมสำหรับการนำการผลิตแบบลีนมาใช้และเกิดขึ้นจาก

การดำเนินการของปัญหา

อัลกอริธึมการใช้งานแบบ Lean โดย Dennis Hobbs

ขั้นตอนที่ 1 การเริ่มต้นและการเปิดตัวโครงการ

วัตถุประสงค์: เพื่อเริ่มโครงการดำเนินการ

กำหนดเป้าหมายโครงการและเป้าหมายสำหรับการผลิตในอนาคต กำหนดองค์ประกอบของทีมและฝึกอบรมผู้เข้าร่วม จัดทำแผนปฏิบัติการ กำหนดพลังของทีมและงานของพวกเขา เริ่มรวบรวมกระบวนการและข้อมูลผลิตภัณฑ์ที่จำเป็นในการออกแบบไลน์ไลน์และระบบ Kanban

ขั้นตอนที่ 2. ทำความเข้าใจผลิตภัณฑ์ กระบวนการ และวัสดุ

วัตถุประสงค์: เพื่อจัดทำเอกสารกระบวนการผลิตและผลิตภัณฑ์ทั้งหมด

กำหนดประสิทธิภาพของกระบวนการในแง่ของความแปรปรวน การประมวลผลซ้ำ และของเสีย กำหนดตระกูลผลิตภัณฑ์ตามความคล้ายคลึงของกระบวนการ บันทึกจุดการบริโภคและการเติมส่วนประกอบ Kanban ตั้งโซ่ดึงและเวลาเติม กำหนดองค์ประกอบของระบบคัมบัง

ขั้นตอนที่ 3: การตรวจสอบความถูกต้องของข้อมูลสำหรับ Lean Line

วัตถุประสงค์: เพื่อให้การรวบรวมข้อมูลสมบูรณ์และตรวจสอบความถูกต้องของข้อมูลสำหรับการสร้างเส้นแบบลีน

บรรลุฉันทามติและการอนุมัติจากคณะกรรมการกำกับการตัดสินใจเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ ปริมาณผลผลิต และจำนวนเวลาทำงานที่มีอยู่บนสายการผลิตแบบลีน เอกสารที่สมบูรณ์ของลำดับเหตุการณ์ ระยะเวลาของกระบวนการ และข้อกำหนดด้านคุณภาพ สุดท้าย เลือกส่วนประกอบสำหรับระบบคัมบังและโซ่ดึงสำหรับโซนเป้าหมาย ดำเนินการคำนวณทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับสายงานที่ออกแบบ

ขั้นตอนที่ 4. การสร้างแบบจำลองความสามารถในการผลิตและการพัฒนาการออกแบบไลน์การผลิตแบบลีน

วัตถุประสงค์: เพื่อสร้างเลย์เอาต์แบบลีน

พัฒนาเค้าโครงกระดาษของเส้นแบบลีนตามจำนวนทรัพยากรที่คำนวณได้ ค้นหาคัมบังที่เรียกใช้กระบวนการก่อนหน้า (IPK) และร้านค้า RIP พัฒนาแผนรายละเอียดสำหรับการนำระบบ Kanban ไปใช้ กำหนดข้อกำหนดการฝึกอบรมผู้ปฏิบัติงาน พัฒนากำหนดการของการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีและองค์กรของสายงาน

ขั้นตอนที่ 5. นำลีนไลน์ไปใช้จริง

เป้าหมาย: เริ่มต้นใช้งานแบบลีน

ตรวจสอบความสมดุลของสายงานและความสามารถของผู้ปฏิบัติงานในการสลับ ตรวจสอบให้แน่ใจว่าการกระจายงานระหว่างสถานที่ทำงานนั้นถูกต้อง และตรวจสอบการยศาสตร์ของเค้าโครง ตรวจสอบให้แน่ใจว่าผู้ปฏิบัติงานมองเห็น IPK ทั้งหมดอย่างชัดเจน ตั้งค่าระบบการจัดการสินค้าคงคลังคัมบังสองถัง ตรวจสอบให้แน่ใจว่าการฝึกอบรมที่จำเป็นทั้งหมดเสร็จสิ้นแล้ว จัดทำแผนเพื่อลดจำนวนสต็อคงานระหว่างทำอย่างค่อยเป็นค่อยไป ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีกลไกการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง

ขั้นตอนที่ 6. การพัฒนาขั้นตอนเพื่อการปรับปรุงต่อไป

วัตถุประสงค์: เพื่อตรวจสอบการทำงานของสายการผลิตและประเมินการปฏิบัติตามวิธีการผลิตแบบลีน

ระบุความเบี่ยงเบนและพัฒนากลยุทธ์การแก้ไข ทบทวนการกระจายความรับผิดชอบและปรับเปลี่ยนนโยบายและขั้นตอนเพื่อปรับปรุงการจัดการแบบลีน ตรวจสอบให้แน่ใจว่าระบบทั้งหมดที่จำเป็นในการจัดการระบบลีนและระบบคัมบังอยู่ในสถานที่

ปัญหาการใช้งาน

ในแต่ละขั้นตอนของการดำเนินการทั้ง 6 ขั้นตอน ปัญหาบางอย่างอาจเกิดขึ้น ซึ่งแต่ละขั้นตอนมีวิธีแก้ไขของตนเอง

ระยะที่ 1 การเริ่มต้นและการเปิดตัวโครงการการผลิตแบบลีน

ปัญหา. งานเตรียมการในโครงการหยุดชะงักเนื่องจากการประเมินสถานะต่ำเกินไป สิ่งนี้จะเกิดขึ้นหากผู้กำกับไม่ได้ดูแลนักแสดงเป็นการส่วนตัว

ผลกระทบของสถานะของโครงการจะถูกสร้างขึ้นหากการเริ่มต้นของการผลิตแบบลีนดำเนินการโดยหัวหน้าองค์กร อำนาจหน้าที่และอำนาจของผู้อำนวยการเพิ่มความสำคัญของโครงการในใจของพนักงานโดยอัตโนมัติ นอกจากนี้ มีเพียงเขาเท่านั้นที่มีสิทธิ์มอบหมายหน้าที่เพิ่มเติมให้กับผู้จัดการระดับสูงคนอื่น ๆ ขององค์กร

ขั้นที่ 2 ความเข้าใจในผลิตภัณฑ์ กระบวนการ วัสดุ ผ่านการทำให้เป็นทางการและวิเคราะห์แผนการขนส่งและเทคโนโลยีที่มีอยู่

ปัญหา. มีการรวบรวมกองวัสดุที่ไม่เกี่ยวข้องในแง่ของโครงสร้างและเนื้อหาซึ่งไม่สามารถดำเนินการต่อไปได้

ผลกระทบของความสอดคล้องของโครงการจะถูกสร้างขึ้นหากหน้าที่ของผู้ริเริ่มโครงการพัฒนาไปสู่หน้าที่ของผู้ประสานงานอย่างราบรื่น ผู้จัดการระดับสูงขององค์กรได้รับการแต่งตั้งให้เป็นผู้ดำเนินโครงการที่รับผิดชอบ (ผู้นำในพื้นที่) ความเป็นผู้นำได้รับการกำหนดลักษณะการทำงานโดยอิงจากการทำความเข้าใจสาระสำคัญของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ในการผลิตแบบลีนนั้น จะพิจารณาจากการรวมกันของสามองค์ประกอบ: ขั้นแรก กระบวนการผลิต รวมถึงงานและเทคโนโลยี ประการที่สอง ส่วนประกอบของวัสดุ ประการที่สาม การสนับสนุนทางการเงินสำหรับกระบวนการผลิตและการขาย ดังนั้น แนวทาง 3 ประการสำหรับการดำเนินการผลิตแบบลีนจึงมีความโดดเด่น โดยแต่ละทิศทางมีผู้นำของตนเอง

หัวหน้าวิศวกรกลายเป็นหัวหน้ากลุ่มกระบวนการ เขาดูแลการผลิต คุณภาพ และการบำรุงรักษาของกระบวนการทางเทคโนโลยี การควบคุมผลิตภัณฑ์

ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดและการขายกลายเป็นหัวหน้ากลุ่มวัสดุ เขาดูแลการจัดซื้อและขนส่งวัตถุดิบและวัสดุ การขายและการตลาด การออกแบบทางวิศวกรรมของผลิตภัณฑ์ใหม่ การวางแผนการผลิต

CFO กลายเป็นผู้นำของกลุ่มสนับสนุนทางการเงิน เขาดูแลสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับนักแสดง การจัดหาเงินทุนเพื่อความทันสมัยของกระบวนการผลิตตามรูปแบบการขนส่งและเทคโนโลยีที่เหมาะสมที่สุด การสนับสนุนทางการเงินของเครื่องมือการผลิตแบบลีน

ผู้อำนวยการ - ผู้ประสานงานหลัก - มีหน้าที่ฟังรายงานของผู้ดำเนินการโครงการที่รับผิดชอบในการประชุมวางแผนรายสัปดาห์ ซึ่งจะทำให้มั่นใจได้ถึงความสม่ำเสมอของงานอย่างเป็นระบบและสถานะที่สูงของโครงการ

ด่าน 3 การเปลี่ยนแปลงและการเพิ่มประสิทธิภาพของรูปแบบการขนส่งและเทคโนโลยีโดยเปลี่ยนเป็นระบบผลักออก

ปัญหา. การก่อตัวของระบบที่ไม่สามารถใช้งานได้ระหว่างการทำงานอิสระของผู้เชี่ยวชาญระดับองค์กรหรือที่ปรึกษาที่ได้รับเชิญ

ผลเสริมฤทธิ์กันของโครงการเกิดขึ้นจากการทำงานร่วมกันของที่ปรึกษาจากบริษัทที่ปรึกษาและผู้เชี่ยวชาญขององค์กร ที่ปรึกษาไม่สามารถคาดหวังให้หาวิธีแก้ปัญหาแบบสำเร็จรูปและทำงานได้อย่างสมบูรณ์หลังจากทำงานไม่กี่สัปดาห์ มีเพียงพนักงานขององค์กรเท่านั้นที่รู้กระบวนการผลิตและผลิตภัณฑ์เป็นอย่างดี อย่างไรก็ตาม จุดอ่อนของพวกเขาคือการขาดความรู้เกี่ยวกับองค์กรของการผลิตแบบลีน การตัดสินใจโครงการควรหารือและร่วมกัน ประสบการณ์เชิงปฏิบัติของพนักงานฝ่ายผลิตซึ่งได้รับการสนับสนุนจากความรู้ทางวิทยาศาสตร์ของที่ปรึกษาจะให้ผลลัพธ์ที่จำเป็น กล่าวคือ เกิดผลเสริมฤทธิ์กัน

ขั้นตอนที่ 4 การวางแผนกระบวนการผลิตตามแผนการขนส่งและเทคโนโลยีที่เหมาะสมที่สุด

ปัญหา. ดึงดูดพนักงานที่ไม่ได้รับการฝึกฝนจำนวนมากเพื่อดำเนินโครงการที่องค์กร

เอฟเฟกต์การมองเห็นเกิดขึ้นจากความสำเร็จที่ชัดเจนของขั้นตอนแรกของโครงการ ในการสร้างเอฟเฟ็กต์ภาพ วิธีการผลิตแบบลีนจะได้รับการทดสอบในสายการผลิตเดียว (นำร่อง) กระบวนการของการแปลงร่างเป็นแบบลีนถือเป็นแบบอย่าง ดังนั้นแกนหลักของผู้เข้าร่วมโครงการควรมีส่วนร่วมคือผู้อำนวยการองค์กรและผู้จัดการระดับสูง - ผู้นำของพื้นที่ทำงาน ความสำเร็จที่มองเห็นได้สามารถโน้มน้าวให้ผู้คลางแคลงใจและสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้ที่ชื่นชอบได้ ที่สำคัญที่สุด นอกจากประสบการณ์แล้ว ผู้นำกลุ่มยังต้องมั่นใจในความถูกต้องของเส้นทางที่เลือก

ขั้นที่ 5 การว่าจ้างความสามารถในการผลิตที่เหมาะสมที่สุด

ปัญหา. แม้แต่คนงานที่มีส่วนร่วมในการออกแบบการผลิตแบบลีนก็ยังไม่พร้อมที่จะปรับตัวเข้ากับองค์กรใหม่ของการทำงาน พนักงานที่เหลือมักจะมองว่าการผลิตแบบลีนเป็นวิธีในการบีบเหงื่อออก พวกเขามีความคิดเชิงลบ: เราจะปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต และผู้จัดการจะใช้ประโยชน์จากสิ่งนี้และลดราคา เมื่อมองแวบแรก ปัญหานี้สามารถแก้ไขได้ด้วยการเปลี่ยนแปลงเบื้องต้นเป็นค่าจ้างตามเวลาโดยใช้งานที่ปรับให้เป็นมาตรฐาน อย่างไรก็ตาม การปฏิเสธค่าจ้างตามผลงานจำนวนมากในช่วงเวลาพื้นฐานจะทำให้รายได้ของคนงานที่มีคุณสมบัติต่างกันเท่ากัน ผลิตภาพแรงงานในองค์กรจะเปลี่ยนไปอย่างมาก

ประสิทธิภาพของโครงการ Pareto ซึ่งแสดงให้เห็นถึงความสนใจร่วมกันของผู้บริหารและพนักงาน จะแสดงออกมาเอง หากในกระบวนการฝึกอบรมพนักงาน ได้รับการพิสูจน์อย่างน่าเชื่อถือว่าด้วยการเพิ่มผลิตภาพ ความเข้มข้นของแรงงานจะลดลงเนื่องจากการขจัดแรงงานที่ไม่จำเป็นออกไป วิธีการและการกระทำ และระดับเงินเดือนโดยเฉลี่ยนั้นเกี่ยวข้องโดยตรงกับผลิตภาพแรงงาน

ด่าน 6 ความเชี่ยวชาญอย่างเต็มที่ของเครื่องมือของกลไกการผลิตแบบลีน

ปัญหา. หากคุณไม่สนับสนุนกิจกรรมของคนงาน งานก็จะตาย และโครงการก็จะล้าสมัยทางศีลธรรม

ผลกระทบที่ไม่สามารถย้อนกลับได้ของโครงการสร้างกลุ่มนักแสดงที่สำคัญจำนวนมากที่มีส่วนร่วมในการเปิดตัวโครงการการผลิตแบบลีน เงื่อนไขที่เพียงพอและจำเป็นสำหรับผลกระทบของการย้อนกลับไม่ได้คือ 2 เงื่อนไข: ความสำเร็จของความประหยัดในสายนำร่อง ปฏิกิริยาในเวลาที่เหมาะสมของผู้จัดการระดับสูงต่อข้อเสนอใด ๆ จากทีม ประการแรกสร้างฐานองค์กรของตนเองเพื่อเตรียมพนักงานให้พร้อมสำหรับการใช้กลไกการผลิตแบบลีน ประการที่สอง ให้ความพึงพอใจทางศีลธรรมจากการเข้าร่วมโครงการ

http://www.ifsrussia.ru/publsch7.htm

เมื่อมองแวบแรก ความตระหนี่ก็คือเศรษฐกิจ ความตระหนี่ ความตระหนี่ ในความเป็นจริง การผลิตแบบลีนไม่สามารถลดต้นทุนได้ ซึ่งอาจส่งผลให้คุณภาพผลิตภัณฑ์ลดลง แต่ด้วยการลดความสูญเสียที่มีอยู่ในสถานที่ทำงานทุกแห่ง ไม่ว่าจะเป็นช่างกลึง นายธนาคาร ข้าราชการ ผู้อำนวยการ แนวทางนี้ช่วยปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการ รับรองการเติบโตของผลิตภาพแรงงานและระดับแรงจูงใจของพนักงาน ซึ่งส่งผลต่อการเติบโตของความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในท้ายที่สุด

การผลิตแบบลีนคือระบบองค์กรการผลิตที่มุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของกิจกรรมขององค์กรและผลสัมฤทธิ์ทางการแข่งขันในระยะยาว ประสบการณ์ทั่วโลกแสดงผลต่อไปนี้ของการนำเครื่องมือการผลิตแบบลีนไปใช้:

• การเติบโตของผลิตภาพแรงงาน 35-70%;
• ลดรอบเวลาการผลิตลง 25-90%;
• ลดการแต่งงานลง 58-99%;
• เพิ่มคุณภาพของผลิตภัณฑ์ 40%;
• เพิ่มเวลาทำงานของอุปกรณ์สูงถึง 98.87%;
• ปล่อยพื้นที่การผลิต 25-50%

ขาดทุนตรงไหน?

ในทุกระบบ ในทุกกระบวนการ ตั้งแต่การผลิตและการประกอบไปจนถึงการบริการ การดูแลสุขภาพ การขนส่ง และการบริการทางสังคม มีความสูญเสียที่ซ่อนอยู่ การระบุและกำจัดของเสียเหล่านี้ช่วยประหยัดเงินได้หลายล้านดอลลาร์ในแต่ละปีสำหรับองค์กรที่ประเมินผลการปฏิบัติงานตามมาตรฐานแบบลีนเป็นประจำ ความสูญเสียเหล่านี้เพิ่มต้นทุนการผลิตโดยไม่เพิ่มมูลค่าที่ลูกค้าต้องการจริงๆ พวกเขายังเพิ่มระยะเวลาคืนทุนของการลงทุนและทำให้แรงจูงใจของพนักงานลดลง จำเป็นต้องระบุและกำจัดความสูญเสียเหล่านี้

ไอเดียของ Henry Ford

ควรสังเกตว่าแนวคิดของ "การผลิตแบบลีน" นั้นถูกสร้างขึ้นครั้งแรกและนำไปใช้โดย Henry Ford แต่ความคิดเหล่านี้มีลักษณะเป็นเหตุการณ์ที่แตกต่างกันและไม่ส่งผลกระทบต่อทัศนคติของผู้ปฏิบัติงาน กระแสการผลิตที่มีต้นทุนต่ำถูกสร้างขึ้น และรถยนต์แบรนด์ Ford-T ไม่มีคู่แข่งในโลกทั้งในด้านราคา คุณภาพ และระดับการบริการ แต่ความคิดของ Henry Ford ยังไม่แพร่หลาย เนื่องจากเศรษฐกิจของประเทศมีการพัฒนาแบบไดนามิก ตลาดปิดให้บริการในรัฐอื่น ๆ และมีโอกาสสำหรับการพัฒนาอย่างกว้างขวาง ญี่ปุ่นไม่มีโอกาสดังกล่าว ดังนั้นจึงใช้ทรัพยากรอย่างมีเหตุผลในทันที ขจัดความสูญเสียทุกประเภท เพิ่มความคิดริเริ่มและความรับผิดชอบของคนงาน และปรับปรุงคุณภาพและขั้นตอนอย่างต่อเนื่องอย่างเป็นระบบ บริษัทรถยนต์โตโยต้าได้กลายเป็นศูนย์กลางสำหรับการพัฒนาและดำเนินการตามหลักการและวิธีการของ "การผลิตแบบลีน" โดยยืมสิ่งที่ดีที่สุดจากระบบการผลิตของบริษัทต่างๆ ทั่วโลก เมื่อถึงปี 80 ญี่ปุ่นไม่เพียงแต่ฟื้นฟูเศรษฐกิจและสร้างระบบการผลิตที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในโลกเท่านั้น แต่ยังเริ่มขยายไปยังประเทศอื่นๆ ด้วย

ความเป็นจริงของรัสเซีย

เมื่อกลับมาที่รัสเซีย ฉันต้องการเน้น 9 เหตุผลว่าทำไมจึงแนะนำให้นำการผลิตแบบลีนมาใช้ในองค์กร:

1. ต้นทุนการผลิตสูง

2. สินค้าคุณภาพต่ำ

3. เทคโนโลยีที่ล้าสมัย

4. อุปกรณ์ที่ล้าสมัย

5. ความเข้มของพลังงานสูง

6. ต้นทุนการผลิตสูง

7. การละเมิดเงื่อนไขการส่งมอบ

8. ขาดบุคลากรที่มีคุณภาพ

9. การแข่งขันสูงในตลาด

เป็นเครื่องมือของการผลิตแบบลีนที่ช่วยให้เราสามารถแก้ปัญหาเหล่านี้และปัญหาอื่นๆ

เมื่อมีคนพูดถึงการผลิตแบบลีน การจัดการแบบลีนและความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่นโตโยต้ามักถูกกล่าวถึง มีอีกคำหนึ่ง - ไคเซ็น (การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง)

ถ้อยคำเหล่านี้ซึ่งไม่ธรรมดาสำหรับเรา บ่งบอกว่าองค์กรกำหนดภารกิจระดับโลก - เพื่อปรับปรุงทุกวันเพื่อความก้าวหน้าในแต่ละวัน การก้าวไปข้างหน้าขึ้นอยู่กับผู้นำ เพราะการแนะนำเครื่องมือไม่เพียงพอ คุณต้องเปลี่ยนวัฒนธรรมการจัดการ พฤติกรรมของผู้จัดการ

เป็นปัญหาเหล่านี้ที่จะกล่าวถึงในการประชุมในวันที่ 9 พฤศจิกายน 2554 ในเมือง Izhevsk "วิสัยทัศน์และการใช้งาน Lean ในตัวอย่างของ Toyota" เป็นสิ่งสำคัญที่การประชุมจะหารือเกี่ยวกับประเด็นที่ใช้งานได้จริงของการนำเครื่องมือการผลิตแบบลีนไปใช้ในองค์กรสมัยใหม่

ลีนคือความคิด

ในการผลิตแบบลีน ความสนใจของผู้บริหารระดับสูงและบุคคลแรกในองค์กรเป็นสิ่งสำคัญ หากบุคคลแรกกังวลเกี่ยวกับการดำเนินการผลิตแบบลีน - ผลลัพธ์จะเป็นถ้าไม่สนใจ - นี่เสียเวลา ลีนคือความคิด ประสบการณ์ในการใช้ Lean Manufacturing ในรัสเซียและในประเทศที่พัฒนาแล้วมีคุณลักษณะที่สำคัญอย่างหนึ่ง ที่องค์กรรัสเซีย ให้ความสำคัญกับเครื่องมือในการผลิตแบบลีน ในองค์กรต่างประเทศ - การก่อตัวของอุดมการณ์ของการผลิตแบบลีน วัฒนธรรมองค์กรของการจัดการ โปรดทราบว่าเครื่องมือการผลิตแบบลีนจะไม่ทำงานหากไม่มีอุดมการณ์ ประเด็นหลักคือการคิดและดำเนินการตามข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง จำเป็นต้องสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่จะอำนวยความสะดวกในการดำเนินการตามระบบนี้ ในทางกลับกัน วัฒนธรรมองค์กรจะขึ้นอยู่กับพฤติกรรมของผู้นำและทีมของเขาเสมอ และการกระทำจะตามมาด้วยความคิดซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่ต้องรู้ ดังนั้นรถจักรไอน้ำจึงเป็นวิธีคิดที่ถูกต้อง และจากนั้นเกวียนก็เข้าแถวแล้ว ซึ่งเป็นเครื่องมือแบบลีนบางตัว

กฎ - 5 ทำไม

เท่าที่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมของผู้จัดการ ในระบบการผลิตแบบลีน คุณจะต้องปรับทิศทางตัวเองใหม่เพื่อค้นหาสาเหตุของปัญหา และไม่ลงโทษพนักงาน สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าเหตุใดจึงเกิดความล้มเหลว สาเหตุของข้อผิดพลาดคืออะไร? ความเห็นของผู้จัดการว่าทุกอย่างควรทำโดยไม่มีอะไรผิดพลาด - ในธุรกิจใด ๆ ไม่มีใครรอดพ้นจากความผิดพลาดและต้องเรียนรู้บทเรียนจากพวกเขา ข้อผิดพลาดเป็นสิ่งจูงใจในการปรับกระบวนการให้เหมาะสม ซึ่งเป็นวิธีการให้แน่ใจว่าจะไม่เกิดขึ้นอีก เพื่อกำจัดทิ้งทันทีและสำหรับทั้งหมด ผู้นำสมัยใหม่ในการแสวงหาความไม่ผิดพลาดทำให้ตัวเองเป็นงานง่าย ๆ สิ่งนี้ผิด - งานควรซับซ้อนและความผิดพลาดในการแก้ปัญหานั้นอยู่ในลำดับของสิ่งต่าง ๆ

เครื่องมือแบบลีนนั้นเรียบง่ายในตัวเอง แต่การนำไปใช้นั้นต้องใช้ความพยายามอย่างมาก ตามปรัชญาของโตโยต้า Lean เป็นวิทยาศาสตร์ที่บังคับให้เราเสนอสมมติฐาน ทดสอบ มองหาการยืนยัน ในทุกด้าน: ความปลอดภัย คุณภาพ ต้นทุน - ปัจจัยความสำเร็จหลักจะเป็นวัฒนธรรมองค์กรและพฤติกรรมของผู้นำ เป็นไปไม่ได้ที่จะเปลี่ยนความคิดของเขาอย่างรวดเร็ว (โตโยต้าทำสิ่งนี้มานานกว่า 60 ปีแล้ว) แต่ถ้าคุณแสดงให้พนักงานเห็นถึงแนวทางใหม่ ช่วยพวกเขาเลือกเครื่องมือ พวกเขาจะมองเห็นประโยชน์ทั้งหมดจากงานดังกล่าวด้วยตัวเขาเอง

การผลิตแบบ Lean ขึ้นอยู่กับระบบ 5 C - ระบบการจัดวางสิ่งต่าง ๆ ให้เป็นระเบียบ ความสะอาด เสริมสร้างวินัย เพิ่มผลผลิต และสร้างสภาพการทำงานที่ปลอดภัยด้วยการมีส่วนร่วมของบุคลากรทุกคน ระบบนี้ช่วยให้ใช้งานได้จริงโดยไม่มีค่าใช้จ่าย ไม่เพียงแต่จะคืนค่าคำสั่งซื้อในองค์กรเท่านั้น (เพิ่มผลผลิต ลดการสูญเสีย ลดระดับของข้อบกพร่องและการบาดเจ็บ) แต่ยังสร้างเงื่อนไขเริ่มต้นที่จำเป็นสำหรับการนำการผลิตที่ซับซ้อนและมีราคาแพง และนวัตกรรมขององค์กรไปใช้ ที่มีประสิทธิภาพสูงเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงของจิตสำนึกของพนักงานทัศนคติต่อการทำงานของพวกเขา

5 C - หลักการที่สัมพันธ์กันห้าประการขององค์กรในที่ทำงานที่ให้การควบคุมด้วยภาพและการผลิตแบบลีน ชื่อภาษาญี่ปุ่นสำหรับแต่ละหลักการเหล่านี้ขึ้นต้นด้วยตัวอักษร "C":

• เซริ: แยกสิ่งของที่จำเป็น - เครื่องมือ, ชิ้นส่วน, วัสดุ, เอกสาร - จากสิ่งที่ไม่จำเป็นเพื่อเอาออก
• Seiton: จัดเรียงสิ่งที่เหลืออยู่ให้เรียบร้อย: วางสิ่งของแต่ละชิ้นเข้าที่
• Seiso: รักษาความสะอาด
• Seiketsu: ระวังด้วยการทำ S's สามตัวแรกเป็นประจำ
• Shitsuke: รักษาวินัยที่ทำให้มั่นใจสี่อันดับแรก

ความสำเร็จของ OJSC KAMAZ

บริษัท ร่วมทุน KAMAZ เป็น บริษัท ที่ใช้ระบบการผลิตแบบลีนอย่างแข็งขันที่สุดในกลุ่มวิสาหกิจของรัสเซีย ความสำเร็จนั้นยิ่งใหญ่ สำหรับค่าใช้จ่ายแต่ละรูเบิล จะได้รับผลกำไรมากกว่าร้อยรูเบิล แต่ท้ายที่สุด ความสำเร็จเหล่านี้สามารถทำได้ผ่านการมีส่วนร่วมอย่างมากของบุคลากรทั้งหมด ทั้งด้านการผลิตและการจัดการ ในกระบวนการปรับปรุง ก่อนที่จะมีส่วนร่วม จำเป็นต้องฝึกอบรมพนักงาน และคุณสามารถฝึกอบรมพนักงานทุกคนได้เฉพาะในงานเท่านั้น เกือบทุกองค์กรสามารถหาเวลาฝึกอบรมในช่วงวิกฤตได้โดยไม่กระทบต่อจังหวะการผลิต

ตัวบ่งชี้	ตั้งแต่ปี 2549 ถึง ตุลาคม 2011
พนักงาน 100% ได้รับการฝึกอบรมเกี่ยวกับหลักการและวิธีการผลิตแบบลีน
ผู้เชี่ยวชาญได้รับการฝึกฝนในการพัฒนาระบบการผลิต KAMAZ ตามลำดับ
ส่งข้อเสนอไคเซ็นแล้ว
ดำเนินการข้อเสนอไคเซ็น
โครงการที่เปิดอยู่
โครงการที่ดำเนินการ
ครอบคลุมโดยระบบ 5C ของงาน
มาตรฐานการดำเนินงาน
การดำเนินงานที่มองเห็น
พื้นที่ว่าง ตร.ม
ปล่อยอุปกรณ์หน่วย
แปลงอ้างอิงที่สร้างขึ้น
ได้รับผลทางเศรษฐกิจ พันล้านรูเบิล

กว่ายี่สิบปีที่แล้ว RagRevans หน่วยงานด้านการจัดการของอังกฤษกล่าวว่าหากอัตราการเรียนรู้ของบริษัทน้อยกว่าอัตราการเปลี่ยนแปลงภายนอก ความเจริญรุ่งเรืองของบริษัทดังกล่าวก็เป็นไปไม่ได้ การเรียนรู้แบบเร่งรัดมีความสำคัญต่อการอยู่รอดของธุรกิจ ความคล่องตัว และการปรับตัว ธุรกิจต้องการพนักงานที่มีความสามารถรอบด้าน และคนที่เรียนรู้ตลอดชีวิตจะมีคุณค่าเป็นพิเศษ คุณต้องเรียนรู้อย่างรวดเร็วเพื่อความอยู่รอด

ไม่ใช่องค์กรเดียว ไม่ว่าจะเป็นกิจการร่วมค้าหรือรัสเซีย การผลิตผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายหรือซัพพลายเออร์ ไม่ว่าจะได้รับการสนับสนุนด้านใด ก็สามารถดำรงอยู่ได้โดยปราศจากการจัดการกระบวนการที่มีประสิทธิภาพ โดยไม่ต้องทำงานอย่างต่อเนื่องเพื่อลดการสูญเสีย

กระบวนการเรียนรู้สะท้อนให้เห็นในจำนวนของข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง เพื่อแก้ปัญหานี้ในองค์กรญี่ปุ่น บุคลากรเกือบทั้งหมดได้รับการฝึกอบรมเกี่ยวกับหลักการและเครื่องมือของการผลิตแบบลีนและมีส่วนร่วมในการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง ตัวอย่างเช่น โดยเฉลี่ยที่ฮอนด้า พนักงานแต่ละคนยื่นข้อเสนอหนึ่งข้อเสนอต่อสัปดาห์ ที่โตโยต้า 15 ข้อเสนอต่อปี เพื่อให้บรรลุกิจกรรมดังกล่าวที่องค์กรของเรา เรายังต้องทำงานมากและที่สำคัญที่สุดคือการศึกษา

การใช้หลักการและวิธีการในการผลิตแบบลีน การใช้เครื่องมืออย่างชำนาญจะช่วยให้สามารถแข่งขันได้ในทุกธุรกิจ การใช้หลักการและวิธีการอย่างเชี่ยวชาญของการผลิตแบบลีนจะเพิ่มความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในพื้นที่ธุรกิจใดๆ อย่างมีนัยสำคัญ

แนวคิดของญี่ปุ่นเรื่องการผลิตแบบลีนที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งชนะใจบริษัทที่ใหญ่ที่สุดในโลกมานานกว่าครึ่งศตวรรษ กำลังถูกเปลี่ยนไปสู่กระบวนการขององค์กรทั้งหมด ซึ่งรวมถึงการจัดการซัพพลายเชน บริษัททั่วโลกรู้คุณค่าของหลักการธุรกิจแบบลีน และระดับโลกาภิวัตน์และการแข่งขันในปัจจุบันทำให้หลักการเหล่านี้มีความเกี่ยวข้องมากขึ้น

การจัดการห่วงโซ่อุปทานแบบลีนเป็นแนวคิดการจัดการห่วงโซ่อุปทานโดยใช้เทคนิคการจัดการคุณภาพของญี่ปุ่น, TPS (ระบบการผลิตของโตโยต้า), ทฤษฎีการผลิตแบบลีน ฯลฯ แนวคิดนี้ยึดตามกระบวนการของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องโดยกำจัดการกระทำใดๆ กระบวนการที่ไม่ได้เพิ่ม มูลค่าสินค้า.

พูดง่ายๆ ก็คือ ทุกสิ่งที่ไม่จำเป็น: การเคลื่อนย้ายที่ไม่จำเป็นของผู้คน การขนส่งวัสดุ บริการที่ไม่จำเป็น การซ้ำซ้อนของฟังก์ชัน - จะต้องถูกระบุและกำจัด ทำสิ่งที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้าและนำผลกำไรมาสู่บริษัทเท่านั้น

เมื่อมองแวบแรก ฟังดูเรียบง่าย และดูเหมือนว่าเราไม่ได้ทำอะไรเพิ่มเติมเลย แต่ใน 90% ของกรณีมันไม่ใช่ และอีก 10% มีโอกาสที่จะทำหน้าที่จัดการห่วงโซ่อุปทานอย่างมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น ถาม: สิ่งนี้สามารถทำได้อย่างไร?

ก่อนอื่น เริ่มที่ตัวคุณเอง จำเป็นต้องซึมซับปรัชญา Lean Supply Chain และความปรารถนาที่จะเปลี่ยนแปลงกระบวนการทางธุรกิจของบริษัทให้มีประสิทธิภาพมากที่สุด ตั้งเป้าหมายทุกวันและพยายามปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง หากคุณเป็นผู้นำ ให้ฝึกอบรมและตั้งเป้าหมายที่คล้ายคลึงกันสำหรับพนักงานของคุณ ไม่ยากน่าสนใจและไม่เสียค่าใช้จ่ายใด ๆ กับ บริษัท สิ่งสำคัญคือการเริ่มแสดง

ตามกฎแล้ว Lean Supply Chain (จากภาษาอังกฤษ. Lean Supply Chain) สร้างขึ้นจากหลักการสำคัญ 7 ประการ

1. ลดการสูญเสียให้เป็นศูนย์

สาเหตุที่พบบ่อยที่สุดของการสูญเสียการผลิตคือ:

• ความซับซ้อนของระบบเป็นขั้นตอนที่ไม่จำเป็น กระบวนการที่ผู้เข้าร่วมไม่เข้าใจ
• การเคลื่อนย้ายสินค้าที่ไม่มีจุดหมาย
• การจัดเก็บสินค้าจำนวนมากในคลังสินค้า
• ต้นทุนทรัพยากรมนุษย์ที่ไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ทางเศรษฐกิจ
• บรรจุภัณฑ์ไม่ดี

2. ทำให้กระบวนการซื้อสินค้าโดยผู้ซื้อสามารถเข้าใจได้สำหรับสมาชิกทุกคนในห่วงโซ่อุปทานการเพิ่มประสิทธิภาพการจัดซื้อไม่ได้อยู่อย่างเดียวดายในประเด็นนี้

3. ประเมินความเป็นไปได้ของการลดรอบการสั่งซื้อ ลดบทบาทของการคาดการณ์ และความเสี่ยงของ "การผลิตเกิน"

4. บรรลุการไหลของวัสดุและข้อมูลอย่างสม่ำเสมอ

5. เพิ่มความเร็วในการหมุนเวียนและลดช่วง

6. ตรวจสอบให้แน่ใจว่าการประสานงานของผู้เข้าร่วมทั้งหมดในห่วงโซ่อุปทานโดยที่การสร้างกระแสของสินค้าในห่วงโซ่อุปทานเป็นไปไม่ได้

7. เน้นที่ต้นทุนซัพพลายเชนทั้งหมด (Total Cost of Ownership)ทำเฉพาะการตัดสินใจที่จะตอบสนองความคาดหวังของผู้บริโภคด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุดในทุกขั้นตอนของการเคลื่อนย้ายสินค้าตลอดห่วงโซ่อุปทาน หลีกเลี่ยงวิธีแก้ปัญหาที่เป็นประโยชน์เฉพาะในบางช่วงของการเคลื่อนย้ายสินค้า สิ่งนี้สามารถทำได้ก็ต่อเมื่อมีการแบ่งปันผลกำไรจากห่วงโซ่อุปทานอย่างเท่าเทียมกันระหว่างผู้เข้าร่วมทั้งหมดในกระบวนการแบบลีน

มันเป็นสิ่งสำคัญ!โปรดให้ความสนใจกับข้อ 7 เนื่องจากชี้ให้เห็นถึง "งานที่พิเศษและไม่มีประสิทธิภาพ" ที่คุณ (ด้วยเจตนาดีที่สุด!) ทำได้ ข้อผิดพลาดนี้เกิดขึ้นจากหลายๆ คน กล่าวคือ ไม่ใช่การปรับปรุงแต่ละกระบวนการเสมอไป แยกจากขั้นตอนอื่นๆ ทั้งหมด ไปสู่ค่าสูงสุดที่ส่งผลดีต่อองค์กรโดยรวม ที่นี่ Theory of Constraints ซึ่งเรียกว่าแนวทาง TOC ที่พัฒนาโดยนักเศรษฐศาสตร์ชาวอเมริกัน E. Goldratt ได้เข้ามาช่วยเหลือ ทฤษฎีข้อจำกัดสามารถปฏิบัติได้หลายวิธี แต่เป็นการยากที่จะปฏิเสธตรรกะของหลักการพื้นฐาน:

มีลิงค์ที่ "อ่อนแอที่สุด" เสมอในองค์กรที่ต้องเสริมความแข็งแกร่ง , รวมทั้ง ด้วยความช่วยเหลือของ Lean Supply Chain จากนั้นจึงจำเป็นต้องค้นหาลิงก์ที่คล้ายกันถัดไปเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ โดยขั้นตอนทีละน้อยทั้งองค์กรเริ่มทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ

“แล้วทั้งหมดนี้มีไว้เพื่ออะไร” - คุณถาม. ท้ายที่สุด เราทำงานแบบนี้มา 5 ปีแล้ว และเราจะทำงานให้เสร็จในอีก 5 ปีข้างหน้า

ผลลัพธ์ของการใช้ Lean Supply Chain (Supply Chain based on Lean Manufacturing) มีความแตกต่างกัน:

— เพิ่มระดับความพึงพอใจของลูกค้า

— เพิ่มความโปร่งใสของห่วงโซ่อุปทาน, เพิ่มตัวชี้วัดผลผลิต;

- เพิ่มความเร็วของการค้า ลดปริมาณสินค้าที่จัดเก็บในคลังสินค้า

— การลดต้นทุนด้านลอจิสติกส์

— การลดต้นทุนทั้งหมดในห่วงโซ่อุปทาน

หนึ่งในตัวอย่างที่ประสบความสำเร็จของการนำหลักการแบบลีนไปใช้ในห่วงโซ่อุปทานคือร้านทิม ฮอร์ตันในเครือบิสโทรในอเมริกา

1. ก่อนที่จะดำเนินการตามหลักการเหล่านี้ ผู้เข้าร่วมในห่วงโซ่อุปทานที่รับผิดชอบในการจัดซื้อ แนะนำ แจกจ่าย และขั้นตอนอื่นๆ ของการเคลื่อนย้ายสินค้ามีความเข้าใจเพียงผิวเผินในบทบาทและกิจกรรมของกันและกัน การกำหนดบทบาทของผู้เข้าร่วมแต่ละคนในห่วงโซ่อุปทานทำให้กระบวนการสื่อสารง่ายขึ้นและเพิ่มผลผลิต 10-15% หากเราพูดถึงจำนวนจริง
2. มีการสร้างภาพที่ชัดเจนของกระบวนการทั้งหมดในห่วงโซ่อุปทาน จากนั้นจึงระบุเป้าหมายสูงสุด - ห่วงโซ่อุปทานในอุดมคติ ไม่รวมกระบวนการที่ไร้ประโยชน์ มันยังคงลดความสูญเสียเป็นศูนย์
3. วิธีหลักของ Tim Horton ในการลดของเสียให้เหลือศูนย์คือการจัดระเบียบกระบวนการเติมสินค้าใหม่ รวมแผนกอิสระห้าแผนกของบริษัทที่รับผิดชอบหน้าที่นี้เข้าเป็นหนึ่งเดียว การรวมศูนย์ทำให้ง่ายต่อการสื่อสารกับร้านค้าปลีก ส่งผลให้ประสิทธิภาพการทำงานเพิ่มขึ้นในท้ายที่สุด

หน้าที่อื่นๆ ของห่วงโซ่อุปทานยังถูกรวมศูนย์ด้วย: มีการสร้างแผนกพิเศษขึ้นเพื่อจัดการการไหลของสินค้า สมาชิกของแผนกนี้มีความสามารถในการติดต่อกับส่วนที่เหลือของห่วงโซ่อุปทานในสถานการณ์วิกฤติหรือเมื่อต้องการแนะนำผลิตภัณฑ์อย่างรวดเร็ว

การเดินทางนับพันลี้ เริ่มต้นที่ก้าวแรก เราขอเชิญคุณเข้าสู่เส้นทางที่น่าสนใจนี้!

บทความนี้มีไว้สำหรับผู้ที่ตัดสินใจแน่วแน่แล้วว่าจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงในบริษัทของตน แต่มีความคิดที่ไม่ดีว่าจะเริ่มต้นที่ไหนและกระบวนการนี้จะออกมาเป็นอย่างไร

การดำเนินการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ถือเป็นการนำเหตุการณ์หรือการดำเนินการไปใช้อย่างสม่ำเสมอ การแนะนำการผลิตแบบลีนคือชุดของมาตรการที่มุ่งเป้าไปที่ เปลี่ยนใจพนักงานบริษัท. และเหตุการณ์เหล่านี้ต้องเริ่มต้นด้วยการมีส่วนร่วมของผู้จัดการระดับสูง อย่างต่อเนื่อง การลดระดับลำดับขั้นและเกี่ยวข้องกับทุกระดับในบริษัท และเพื่อไม่ให้ระดับการมีส่วนร่วมในกระบวนการเปลี่ยนแปลงลดลงต้องจัดกิจกรรมอย่างสม่ำเสมอ

เหตุการณ์ทั้งหมดในหมู่พวกเขาเอง เกี่ยวข้องทางตรรกะและติดตามกันโดยเริ่มจากพันธกิจขององค์กร สิ่งที่แต่ละเหตุการณ์เหล่านี้นำมาสู่องค์กรและเหตุใดจึงมีความสำคัญ รวมถึงวิธีการดำเนินการ เราจะอธิบายในรายละเอียดเพิ่มเติมด้านล่าง

พันธกิจขององค์กร

ในการเริ่มต้น บริษัทของคุณต้องมีภารกิจ ภารกิจขององค์กรคือปรัชญาแบบครบวงจรและเป้าหมายระยะยาว - ทิศทางการเคลื่อนไหว และนี่คือสิ่งที่รวมผู้ก่อตั้ง (ผู้ถือหุ้น) ลูกค้าและพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน

ภารกิจของบริษัทได้รับการพัฒนาโดยเจ้าของและผู้จัดการระดับสูง พวกเขากำหนดแนวคิดหลักของธุรกิจและความสำคัญต่อลูกค้า

กลยุทธ์ของบริษัท

เพื่อพัฒนาการตัดสินใจที่สำคัญเชิงกลยุทธ์ของบริษัท จะดำเนินการ ผู้เข้าร่วมคือผู้จัดการระดับสูงและผู้บริหารหลัก

เป้าหมายของเซสชั่นเชิงกลยุทธ์:

• คำจำกัดความของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในมุมมอง 3-5 ปี
• การค้นหาและการพัฒนาโซลูชันสำหรับการนำไปใช้ (รวมถึงหนึ่งในโซลูชันอาจเป็น - การนำการผลิตแบบลีนมาใช้);
• สร้างวิสัยทัศน์ที่เป็นหนึ่งเดียวเกี่ยวกับสถานการณ์ การตัดสินใจ แผนงาน
• ความคิดและความเข้าใจที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นในคำถามใด ๆ หรือการเปลี่ยนแปลงทัศนคติต่อหัวข้อใด ๆ

นอกจากนี้ ในเซสชั่นเชิงกลยุทธ์ จะกำหนดตัวชี้วัดที่ใช้วัดความสำเร็จของการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่พัฒนาแล้ว ขอแนะนำให้ทบทวนและปรับกลยุทธ์ทุกปี เนื่องจากสถานการณ์ตลาดในประเทศของเราบางครั้งเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก และเทคโนโลยีใหม่อาจปรากฏขึ้นในตลาดในปีที่ไม่มีใครสามารถฝันถึงปีที่แล้วได้

ความแตกต่างระหว่างภารกิจและกลยุทธ์นั้นง่าย: ภารกิจกำหนดว่าเราเป็นใครและสิ่งที่เราทำเพื่อลูกค้า ในขณะที่กลยุทธ์กำหนดอย่างแน่ชัดว่าเราจะทำอะไรในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า

ไม่ว่าคุณจะใช้ Lean Manufacturing หรือไม่ก็ตาม ไม่ว่าคุณจะเป็นบริษัทขนาดใหญ่หรือองค์กรขนาดเล็ก ทุกคนล้วนต้องการพันธกิจและกลยุทธ์ - นี่คือรากฐานของธุรกิจของคุณ!

การวิเคราะห์กระบวนการทางธุรกิจหลักที่บริษัทได้รับ

(การวิเคราะห์สตรีมมูลค่าบริษัท)

หลังจากกำหนดทิศทางทั่วไปของการเคลื่อนไหวของ บริษัท แล้ว ผู้จัดการหลักขององค์กรจำเป็นต้องเข้าใจถึงคุณค่าและผลิตภัณฑ์ที่จำเป็นจริงๆ ที่บริษัทมอบให้แก่ลูกค้าและวิธีหารายได้ที่แท้จริง

ขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร อาจมีหนึ่งค่าหรืออาจมีหลายค่า (ดูตัวอย่างด้านล่าง)

ในระหว่างงาน มีการสร้างกระแสการสร้างมูลค่า - กระบวนการทางธุรกิจหลักของบริษัทที่ประกอบขึ้นเป็น สายผลิตภัณฑ์. ถัดไป จำเป็นต้องจัดลำดับความสำคัญของสายผลิตภัณฑ์เหล่านี้และกำหนดระดับของผลกระทบที่มีต่อธุรกิจ ไม่เพียงแต่คำนึงถึงรายได้เท่านั้น แต่ยังคำนึงถึงทรัพยากรแรงงาน ค่าใช้จ่าย การลงทุน เป็นต้น

จุดประสงค์ของการวิเคราะห์กระแสคุณค่าของบริษัทคือการสร้างภาพรวม - คำอธิบายของแผนการโต้ตอบ(การสื่อสาร การทำงาน การเงิน สื่อ ฯลฯ) ซึ่งกระบวนการทางธุรกิจถูกสร้างขึ้นอย่างมีเหตุผลและชัดเจน ในลักษณะที่จะส่งเสริมและช่วยเหลือซึ่งกันและกัน เพื่อไม่ให้เกิดความขัดแย้งทางผลประโยชน์ระหว่างกัน

สำหรับแต่ละสายผลิตภัณฑ์ เจ้าของจะถูกกำหนด - ผู้จัดการระดับสูงที่รับผิดชอบซึ่งพัฒนาสถานะในอุดมคติและอนาคตสำหรับสายผลิตภัณฑ์ของเขาที่สัมพันธ์กับสายอื่นๆ โดยคำนึงถึงแผนปฏิบัติการประจำปีเพื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลงในบริษัทโดยรวม

ตัวอย่างเช่น บริษัทแห่งหนึ่งมีส่วนร่วมในการซ่อมรถบรรทุก บริษัทยังมีโรงแรม ที่จอดรถ ร้านอะไหล่รถยนต์ และร้านล้างรถ เพื่อความสะดวกของลูกค้า ปรากฎว่าบริษัทมี 5 กลุ่มผลิตภัณฑ์หลัก (กระบวนการทางธุรกิจ) ซึ่งแต่ละสายสามารถและควรปรับปรุง

วิเคราะห์แต่ละสายผลิตภัณฑ์ของบริษัท (กระบวนการทางธุรกิจ)

(วิเคราะห์กระแสคุณค่า)

เมื่อสร้างภาพธุรกิจทั่วไปในอนาคตขององค์กร และเมื่อระบุมาตรการปรับปรุงหลักแล้ว จำเป็นต้องเริ่มมองหาปัญหาและวิเคราะห์กระแสคุณค่าภายในแต่ละสายผลิตภัณฑ์

ตามกฎแล้วผลของกิจกรรมนี้คือการพัฒนาทีละขั้นตอน แผนปฏิบัติการเพื่อปรับปรุงสายผลิตภัณฑ์

ตัวอย่างเช่น บริษัทซ่อมรถบรรทุกระบุว่าเพื่อปรับปรุงผลกำไรของบริษัท การจัดส่งชิ้นส่วนรถยนต์สำหรับงานซ่อมควรเร็วขึ้น ร้านค้าของ บริษัท ดำเนินธุรกิจเกี่ยวกับการจัดหาชิ้นส่วนรถยนต์ ดังนั้น ทีมเพิ่มประสิทธิภาพสายผลิตภัณฑ์ของร้านค้าจะมองหาโอกาสในการบรรลุเป้าหมายที่เหตุการณ์การวิเคราะห์สตรีมค่า

งานนี้ต้องมีเจ้าของสายผลิตภัณฑ์ผู้เข้าร่วมโดยตรงในกระบวนการทางธุรกิจลูกค้าและตัวแทนของแผนกที่เกี่ยวข้อง

การใช้โซลูชันการเพิ่มประสิทธิภาพที่พัฒนาขึ้น

กิจกรรมเหล่านี้ดำเนินการเพื่อ การนำโซลูชันที่พัฒนาแล้วไปใช้ในงานวิเคราะห์กระแสคุณค่า (สายผลิตภัณฑ์)

ตัวอย่างเช่น เพื่อปรับปรุงการให้บริการซ่อม ทีมงานได้พิจารณาแล้วว่าจำเป็นต้อง:

• ดำเนินการ 5ส ในทุกพื้นที่ของร้านซ่อม
• พัฒนาให้พนักงานทุกคนและอุปกรณ์ที่ใช้
• จัดระเบียบเวิร์กโฟลว์
• เปลี่ยนระบบแรงจูงใจ ฯลฯ

การดำเนินการตามแนวทางแก้ไขที่พัฒนาขึ้นจะต้องดำเนินการโดยมีส่วนร่วมของ: เจ้าของสายผลิตภัณฑ์, ผู้เข้าร่วมกระบวนการ , ตัวแทนของกระบวนการทางธุรกิจที่เกี่ยวข้องของบริษัท.

ในที่สุดฉันต้องการเพิ่มสิ่งต่อไปนี้:

• บริษัท ในระดับใด ๆ ไม่ว่าจะเป็นการสร้างภารกิจหรือการดำเนินการตามแนวทางแก้ไขที่พัฒนาแล้วไม่ควรมากไปกว่านี้ 10-12 คน.

• ระหว่างกลุ่มต้องมี ความต่อเนื่องกล่าวคือ แต่ละเหตุการณ์ถัดไปต้องมีอย่างน้อย 2 คนจากเหตุการณ์ก่อนหน้า

• หัวหน้าสายผลิตภัณฑ์และหัวหน้าทีมต้องสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในบริษัท

• 100% ของสมาชิกในกลุ่มต้องเป็น ผ่านการอบรม .

หากหลังจากอ่านบทความแล้วคุณยังมีคำถามใดๆ เขียนถึงเราในความคิดเห็นของบทความ เรายินดีที่จะตอบคำถามเหล่านั้น