Los 14 principios de Deming para gerentes - se trata de disposiciones desarrolladas por E. Deming que sirven para comprender la gestión, especialmente de las pequeñas y medianas empresas, de los problemas de la organización.
Anotación. Los 14 principios clave para gerentes de Deming son reconocidos universalmente como una filosofía de gestión que ha dado lugar a una nueva forma de ver los negocios. Llevan mucho tiempo ayudando a los líderes de muchos países en su trabajo, independientemente del nivel de desarrollo de las relaciones de mercado y las características del estereotipo nacional, son internacionales.
La universalidad de los 14 principios básicos para un gerente no radica en una declaración rígida de las acciones del líder en una situación dada, sino en la posibilidad de una interpretación flexible de las disposiciones. Estos principios muestran exactamente las piedras con las que tropiezan la mayoría de los líderes. Por supuesto, puede estar en desacuerdo con algo, algunas disposiciones provocan una reacción muy negativa entre varios gerentes, intentemos leer nuevamente cuál puede ser la salida de la crisis de su empresa. Deming lo vio en el hecho de que el camino hacia el éxito no se logra mediante influencias administrativas o la introducción de varios sistemas de interés material, sino liberando el potencial de cada empleado y creando oportunidades para su implementación.
1. Lograr una constancia de propósito - la mejora continua de los productos y servicios entregados a la sociedad. Establezca una meta y sea indefectiblemente firme y constante para lograr su meta declarada de mejora continua de productos y servicios mediante la asignación de recursos para cumplir con las metas y necesidades a largo plazo, no solo la rentabilidad momentánea, para lograr competitividad, mantener el negocio y mantener a las personas empleadas. .
2. Abandonar la vieja filosofía de fabricación que permite productos de baja calidad. Adopta una nueva filosofía. Vivimos en una nueva era económica. La gerencia occidental debe reconocer el desafío, aprender sus responsabilidades y hacerse cargo del cambio.
- Elimine la necesidad de inspecciones masivas como una forma de lograr la calidad. Eliminar (destruir) la necesidad (necesidad) de verificaciones e inspecciones masivas como una forma de lograr la calidad, principalmente "incrustando" la calidad en los productos. Exija evidencia estadística de calidad "incorporada" tanto durante la producción como en las funciones de compra. El control de masas costoso e ineficaz se vuelve innecesario, ya que se destruye la posibilidad misma del matrimonio en el brote.
- Detener la práctica de recompensar el trabajo con los socios basándose únicamente en su costo final. Termina de comprar a los precios más bajos. En cambio, minimizar los costos generales, junto con el precio, requieren una confirmación seria de la calidad del producto. Esforzarse por obtener todos los suministros de un componente dado de un fabricante sobre la base de establecer una relación a largo plazo de lealtad mutua (fidelidad) y confianza. (NOTA: El propósito de este principio es reducir la variación).
5. Mejorar continuamente cada proceso. Mejorar constantemente, hoy y siempre, todos los procesos: el sistema de planificación, producción y prestación de servicios. Buscar constantemente problemas para mejorar todas las actividades y funciones de la empresa, mejorar la calidad y la productividad, y así reducir constantemente los costos. La mejora continua del sistema, incluido el desarrollo y el diseño, el suministro de componentes y materiales, el mantenimiento y la mejora de la empresa, la formación y el reciclaje del personal es la primera responsabilidad de la dirección. Los problemas son causas especiales y generales de variabilidad.
6. Poner en práctica métodos modernos de formación y educación del personal en el lugar de trabajo. Introducir enfoques modernos de formación o readiestramiento para todos los trabajadores con el fin de utilizar mejor las capacidades de cada uno de ellos. Mantenerse al día con los cambios en materiales, métodos, diseño de productos, equipos, tecnología, funciones y métodos de mantenimiento requiere nuevas habilidades y destrezas. La capacitación debe ser una parte tan importante del flujo de trabajo como la producción misma. El arraigo y difusión de las mejoras es el resultado del aprendizaje (NOTA: El ítem trata sobre aprender a trabajar).
- Fomentar el liderazgo para ayudar a las personas a hacer su mejor trabajo. Comprender y practicar el liderazgo como una forma de trabajar para ayudar a las personas a hacer su mejor trabajo.
- Fomente la comunicación bidireccional efectiva, cualquier otro medio para eliminar el miedo de la organización. Fomentar las comunicaciones bidireccionales efectivas y otros medios para erradicar los miedos, los miedos y la hostilidad dentro de la empresa para que todos puedan trabajar de manera más eficiente y productiva por el bien de la empresa. La verdadera colaboración (entre empleado y gerente) logra mucho más que esfuerzos individuales aislados.
- Rompe las barreras entre departamentos y diferentes áreas de gestión. Las personas involucradas en la investigación, el diseño, las ventas y la fabricación deben trabajar en equipo para anticipar los problemas de producción y uso que pueden surgir en un producto o servicio.
- Renunciar a consignas y llamamientos vacíos. Dejar las consignas, exhortaciones y planes de objetivos para los trabajadores que exigen cero defectos y un nuevo nivel de productividad. Tales apelaciones solo crean hostilidad, que es en gran parte la razón de la baja calidad y la baja productividad en relación con todo el sistema y, por lo tanto, está más allá de las capacidades de la fuerza laboral.
- Eliminar los estándares de trabajo que prescriben cuotas (normas) para los trabajadores y objetivos cuantitativos para los gerentes. una). Abolir las instrucciones de trabajo y las normas que establecen cuotas arbitrarias para los trabajadores y objetivos cuantitativos para los gerentes. (Ver cuáles deben ser los objetivos) 2). Cancelar el control de objetos. Gestión de anulaciones por cantidad, objetivos numéricos. Reemplace el manual si es necesario.
12. Eliminar las barreras que privan a los trabajadores y gerentes de su derecho a enorgullecerse de su trabajo. una). Quitar los obstáculos que privan al trabajador de su derecho a enorgullecerse de los resultados de su trabajo. La responsabilidad de las autoridades debe estar dirigida no a los números transparentes, sino a la calidad. 2). Elimine las barreras que impiden que las personas en administración e ingeniería se sientan orgullosas de sus resultados. Esto implica el abandono de las evaluaciones anuales (evaluaciones del desempeño de los empleados) y la gestión de instalaciones.
13. Crear un programa educativo eficaz y fomentar la superación personal de todos los empleados. Establecer un programa efectivo de educación y apoyo para la superación personal para todos los empleados. La fuente del progreso exitoso en el logro de la competitividad es el conocimiento. (NOTA: El ítem trata sobre educación más un nuevo concepto: superación personal. Comparar con el ítem 6).
14. Definir claramente el compromiso inquebrantable de la alta dirección con la mejora continua de la calidad y el rendimiento. Comprometer a todos en la empresa a trabajar para lograr el cambio. La transformación es cosa de todos. La alta dirección tiene la responsabilidad de implementar todos los principios anteriores. Establecer una estructura en la alta gerencia que impulsará el progreso hacia los 13 principios anteriores todos los días y actuará para lograr el cambio.
ver también
Gestión de calidad total - Gestión de calidad total (TQM)
Control de calidad
Los 14 principios de Deming para gerentes
1. Deming E. Salir de la crisis: un nuevo paradigma para la gestión de personas, sistemas y procesos.- M: Alpina Business Books, 2007.
- Niv G. Organización como sistema: los principios de la construcción de un negocio sostenible por E. Deming.- M: Alpina Business Books, 2007.
3. Gestión de la eficiencia y la calidad./ Traducido del inglés. / Ed. Prokopenko I., Norta K.. En 2 volúmenes - M.: Delo, 2001.
estrategia TQM
Se pueden aplicar varias estrategias para desarrollar un sistema de gestión de calidad basado en la filosofía TQM. La organización puede elegir la estrategia más adecuada en función de las condiciones prevalecientes de su trabajo.
Estrategia de implementación de TQM elemento por elemento. La aplicación de esta estrategia implica el uso de diversas herramientas de gestión de la calidad para mejorar los procesos y departamentos clave del negocio. Esta estrategia es utilizada con mayor frecuencia por las organizaciones cuando implementan la filosofía TQM a medida que aprenden sus partes individuales. Ejemplos de la implementación de este tipo de herramientas son el uso del círculo de calidad, control estadístico de procesos, métodos Taguchi (6 sigma), despliegue de funciones de calidad ("casa de calidad").
Estrategia para aplicar la teoría TQM. Esta estrategia se basa en la implementación práctica de las disposiciones de TQM desarrolladas por especialistas y gurús de la gestión de calidad como Deming, Crosby, Juran, etc. La organización estudia las teorías y principios desarrollados por estos especialistas para determinar qué deficiencias existen en comparación con estas teorías. la práctica del trabajo. Después de eso, se toman medidas para eliminar estas deficiencias. Un ejemplo de la implementación de TQM basada en esta estrategia puede ser la aplicación de los 14 puntos de Deming y el modelo de las 7 Enfermedades Mortales o Tríadas de Calidad de Juran.
Estrategia de comparación de modelos(evaluación comparativa). En esta opción, el equipo o individuo de una organización visita a otra organización que está liderando la implementación de TQM y aprende sobre sus procesos y factores de éxito. En base a la información recibida, la dirección de la organización desarrolla un modelo de gestión adaptado a sus condiciones de trabajo.
Estrategia de aplicación de criterios para premios de calidad. Para desarrollar un sistema de calidad basado en TQM, se aplican los criterios para varios premios de calidad. Estos criterios se utilizan para identificar áreas de mejora en su trabajo. Algunos ejemplos son los criterios para el Premio Deming, el Premio Europeo a la Calidad (EFQM) y similares.
Metodología de implementación de TQM
Cada organización es única en términos de cultura, prácticas de gestión, procesos utilizados para crear productos o prestar servicios. Por lo tanto, no existe un enfoque único para implementar TQM. Varía de una organización a otra. Sin embargo, se pueden identificar varios elementos clave de la metodología de implementación de TQM:
1. La alta dirección debe estudiar TQM y decidir seguir la filosofía TQM. La filosofía de TQM debe posicionarse como parte integral de la estrategia de trabajo de la organización.
2. La organización debe evaluar el nivel actual de cultura de su trabajo, el nivel de satisfacción del cliente y evaluar el estado del sistema de gestión de la calidad.
3. La alta dirección debe definir principios y prioridades clave para el trabajo y comunicar esta información a todos los empleados de la organización.
4. Es necesario desarrollar un plan estratégico para la implementación de la filosofía TQM en el trabajo de la organización.
5. La organización debe identificar los requisitos prioritarios del cliente y alinear sus productos o servicios con esos requisitos.
6. Es necesario mapear los procesos mediante los cuales la organización puede satisfacer los requerimientos del cliente.
7. La dirección de la organización debe velar por la creación y funcionamiento de equipos de mejora de procesos.
8. Debe fomentarse la creación de equipos de mejora de procesos autogestionados.
9. La gerencia en todos los niveles debe contribuir a la implementación de la filosofía TQM con su ejemplo personal.
10. Es necesario realizar una gestión continua y diaria de los procesos de negocio y su normalización. La normalización se refiere a la ejecución estable de procesos con desviaciones mínimas de los requisitos establecidos.
11. El progreso en la implementación del plan para implementar la filosofía TQM en el trabajo de la organización debe evaluarse y ajustarse regularmente si es necesario un cambio.
12. Mantener informado al personal sobre los cambios en los procesos y alentar la iniciativa del personal para hacer sugerencias de mejora.
Para que la filosofía kaizen funcione en las empresas, los directivos japoneses la refuerzan con herramientas prácticas de optimización de puestos, control de calidad, presentación de propuestas de racionalización, uso cuidadoso de los recursos, etc.
El milagro económico japonés es un crecimiento sin precedentes de la economía japonesa desde mediados de la década de 1950 hasta la crisis del petróleo de 1973: alrededor del 10% anual. Japón, anteriormente conocido en el mundo como fabricante de productos chatarra de baja calidad, cambió su imagen y se convirtió en un competidor de las principales corporaciones estadounidenses.
Los japoneses atribuyen el auge de su economía al uso de kaizen como forma de pensar y enfoque de gestión. Es interesante que los propios estadounidenses trajeron las ideas de mejorar la calidad de los productos a Japón.
Kaizen: definición, origen e historia
En 1946, Estados Unidos envió a sus mejores ingenieros para dar conferencias sobre calidad y compartir su experiencia con los industriales japoneses. En 1950, W. Edwards Deming, el fundador del movimiento moderno de calidad, pronunció conferencias en Japón. Los japoneses implementaron sus ideas con tanta eficacia que después de 20 o 30 años, las delegaciones estadounidenses vinieron a aprender de la experiencia japonesa.
William Edwards Deming es un científico estadounidense, desarrollador de métodos estadísticos de control de calidad, consultor de gestión y gestión de calidad. Co-inventor del Ciclo Shewhart-Deming (PDCA). Está directamente relacionado con la reactivación de la economía japonesa.
El término "kaizen" como dirección de gestión se hizo ampliamente conocido en 1986, después de la publicación Masaaki Imai "Kaizen: la clave del éxito de las empresas japonesas". Entonces todo el mundo aprendió qué es kaizen y que es a él a quien Japón le debe su éxito.
Los enfoques de gestión Kaizen difieren marcadamente de los métodos de gestión adoptados en Occidente. En Japón, las personas y el proceso de producción tienen especial importancia, mientras que en Occidente, la gestión de la empresa se centra en el producto y el resultado. Considere los principios básicos de kaizen.
consumidores
El eslabón más importante de la cadena de producción, y todos los esfuerzos de la empresa están encaminados a que reciba un producto de calidad a bajo precio. Es importante anticiparse a las demandas del mercado y adaptar la producción a las necesidades cambiantes. Los comentarios de los clientes son uno de los componentes importantes de kaizen.
Personal
El activo más valioso de la empresa, sin su apoyo, el kaizen es imposible. Las relaciones con el personal en las empresas japonesas se construyen de tal manera que los propios empleados están interesados en producir productos competitivos y de alta calidad. Aquí el bienestar de la empresa significa el bienestar del empleado.
La búsqueda de la excelencia se ve reforzada por cinco sistemas para dar forma a la relación entre una persona y una organización:
- sistema de empleo vitalicio
- sistema de aprendizaje en el lugar de trabajo
- sistema de rotación
- sistema de mérito
- sistema de recompensas.
Gestión
Kaizen prefiere el liderazgo frente a los jefes formales occidentales. Los gerentes japoneses merecen autoridad no por un letrero en la puerta de la oficina, sino por su conocimiento, experiencia, decisiones tomadas, ejemplo personal. Están abiertos a los subordinados, dedican mucho tiempo a la producción, se comunican libremente con los empleados de cualquier nivel.
Sin el apoyo de la alta dirección, es imposible implementar kaizen en una empresa: los objetivos de mejora se establecen en el nivel superior y se implementan de arriba hacia abajo. La implementación de los planes trazados requiere una decisión e inversión. Cuanto más alto sea el gerente en la jerarquía, más acciones de mejora se esperan de él.
Orientación al proceso, no al resultado
Kaizen se basa en el pensamiento de proceso, porque Mejorar los procesos conduce a mejores resultados. En Japón, se valora el esfuerzo de los empleados, aunque esto no genere ahorros directos para la empresa.
En Occidente, los empleados se centran en obtener resultados a toda costa. Cualquier propuesta de racionalización se considera desde el punto de vista de la obtención de beneficios en el próximo trimestre.
Desarrollo gradual más innovación
Las empresas occidentales prefieren dar pasos agigantados a través de la innovación sin preocuparse por pequeñas mejoras. Los japoneses combinan kaizen e innovación y logran un crecimiento a largo plazo.
Construyendo calidad en el proceso
La calidad es un elemento importante de kaizen. Los japoneses se dieron cuenta de que verificar los productos terminados en busca de defectos es una pérdida de tiempo y dinero, porque. no mejora la calidad. Por lo tanto, comenzaron a incorporar la calidad en todas las etapas de producción, desde el desarrollo del producto y la selección de proveedores hasta la entrega de bienes a los consumidores.
El siguiente proceso es el consumidor.
Cualquier producción de bienes o servicios se puede descomponer en una cadena de procesos. En kaizen, cada proceso subsiguiente suele considerarse como un usuario final. Por lo tanto, el próximo eslabón en producción nunca recibirá piezas defectuosas o información inexacta.
Diferencias entre el enfoque kaizen japonés y la gestión tradicional en las empresas occidentales
kaizen | estilo occidental de gestión |
|
Concentrarse en | Resultado |
|
Desarrollo | Gradual, emergente con el tiempo, a veces más innovación | Espasmódico, solo a través de la innovación. |
Recursos | Gestión de recursos ajustada | Uso irracional de los recursos: mientras haya una ganancia, no tiene sentido optimizar los costos |
Relaciones en el equipo | Asistencia mutua, apoyo, intercambio de conocimientos. | Individualismo, competencia entre individuos y divisiones. |
Gestión | Jefe con poder |
|
Entorno favorable para la aplicación. | Lento crecimiento de la economía con falta de recursos | Auge económico, recursos en abundancia |
perspectiva | A largo plazo | Término corto |
Objetivos Kaizen
Los japoneses recurrieron al kaizen y sus métodos para superar la devastación de la posguerra. Como resultado, el país no solo se recuperó de las hostilidades, sino que también se convirtió en el principal fabricante mundial de productos competitivos de alta calidad: automóviles, equipos, productos electrónicos. Y esto es en ausencia de recursos, un territorio pequeño y relativa cercanía del mundo. Este es un efecto secundario de kaizen.
El objetivo principal de la gestión kaizen es la satisfacción del cliente.
Para lograr esto, la alta dirección establece prioridades claras para la calidad del producto, los costos y la disciplina de entrega, y las implementa de arriba abajo en toda la empresa.
Además de la satisfacción del cliente, la metodología kaizen permite:
- mejorar la calidad del producto y reducir el precio al mismo tiempo
- aumentar los beneficios de la empresa
- motivar al personal y maximizar su potencial
- mantenerse competitivo en el mercado durante décadas
- uso racional de recursos limitados y costosos.
En mi opinión, kaizen también es un fin en sí mismo: mejorar por mejorar, porque es en esto que muchos ven el significado de la existencia humana.
Aplicación de métodos en el concepto de kaizen
En la práctica, Kaizen se implementa a través de herramientas y técnicas prácticas. Consideremos algunos de ellos.
Gestión de calidad total (TQM - Gestión de calidad total)
La filosofía de gestión, que consiste en mejorar la calidad de los productos, reducir costos, satisfacer a los consumidores y empleados de la empresa. La herramienta kaizen más importante y de gran escala.
Sistema de producción justo a tiempo ()
Método de organización de la producción desarrollado por el vicepresidente de Toyota, Taiichi Ohno, en 1954 y utilizado en el sistema de producción de la empresa.
Su esencia es que las piezas necesarias para la producción se suministren a la línea de montaje en un tiempo estrictamente definido y en la cantidad correcta. Los productos terminados se producen en lotes pequeños y no se almacenan, sino que se envían inmediatamente a los consumidores.
De esta forma, la empresa se alejó del mantenimiento de almacenes, que era imposible en condiciones de recursos y territorios limitados y costosos, y también aumentó la calidad y la velocidad de montaje, optimizando por completo el proceso de producción.
(TPM - Mantenimiento Productivo Total)
TRM es el cuidado de cada empleado sobre el equipo y el lugar de trabajo encomendados. El cuidado de la máquina durante mucho tiempo conserva su capacidad de trabajo, permite prever posibles roturas. El accionar de los trabajadores se sustenta en la elaboración de normas para el funcionamiento de los equipos, organización y orden en el lugar de trabajo, identificación de problemas y reparaciones menores.
Sistema de propuestas
Los japoneses adoptaron la práctica de presentar propuestas para mejorar la producción desde los Estados Unidos. Hay dos variantes de la metodología: propuestas individuales y propuestas de grupos pequeños. El sistema de propuestas admite kaizen, forma un sentido de participación de los trabajadores en el destino de la empresa.
El liderazgo japonés apoya firmemente las propuestas de los empleados y otorga premios y agradecimientos por la iniciativa. El número récord de propuestas presentadas a una empresa por una persona en un año fue de 16.821.
trabajo en pequeños grupos
Justo en el taller, grupos de 6 a 10 trabajadores buscan formas de mejorar la calidad de los procesos y productos, reducir el tiempo de inactividad y reducir el consumo de materiales. Por primera vez, estas asociaciones voluntarias aparecieron en 1962 como grupos de estudio que estudiaban la teoría del control de calidad y comenzaban a aplicar lo aprendido en sus lugares de trabajo.
Los grupos pequeños más comunes son los círculos de control de calidad, los círculos de control de calidad. El área de responsabilidad de los círculos de control de calidad generalmente se limita al lugar de trabajo: reduce los costos de recursos, mejora la seguridad laboral y aumenta la productividad. Los círculos de control de calidad utilizan siete herramientas estadísticas para analizar problemas y resolverlos: gráficos de Pareto, diagramas de causa y efecto, histogramas, gráficos de control, diagramas de dispersión, gráficos y listas de verificación.
En el momento de escribir el libro sobre kaizen (1986), 170.000 círculos KK estaban oficialmente registrados en Japón y aproximadamente el mismo número funcionaba de manera extraoficial.
Los miembros de los círculos de control de calidad obtienen satisfacción al influir en el proceso de trabajo y participar en la mejora, el elemento de creatividad e iniciativa tiene un efecto positivo en la cultura corporativa.
En la foto: el trabajo de los círculos de control de calidad en la planta de Toyota en Indonesia antes y ahora
Otra herramienta creada en Toyota como parte de la metodología justo a tiempo. Kanban son etiquetas que se adjuntan a un contenedor de piezas de fabricación. El contenedor se mueve a lo largo de la línea de montaje y los trabajadores seleccionan las piezas necesarias. Cuando se seleccionan todas las piezas, el contenedor vacío se devuelve para el siguiente lote y la etiqueta sirve como formulario de solicitud. En esencia, este es un sistema de comunicación entre la producción y los trabajadores del almacén, que minimiza el almacenamiento de piezas en producción.
Cero defectos (ZD - cero defectos)
El Programa Cero Defectos fue desarrollado por el estadounidense Philip Crosby. Su esencia es que ningún nivel de defectos en la producción es aceptable. El número de defectos debe ser cero.
Este objetivo se materializa de la siguiente manera:
- Prevenir defectos, no encontrarlos y corregirlos
- se deben hacer esfuerzos para reducir el número de defectos
- el consumidor merece un producto libre de defectos, y es responsabilidad del fabricante proporcionarlo
- La gerencia debe establecer metas claras para mejorar la calidad del producto.
- la calidad está determinada no solo en el proceso de producción, sino también por las actividades del personal que no es de producción
- la garantía de calidad debe estar sujeta a un análisis financiero.
Ventajas y desventajas de Kaizen
Los beneficios de kaizen son obvios:
- mejor calidad del producto a menor costo
- satisfacción del consumidor
- uso racional de recursos y equipos
- ambiente de ayuda mutua y cooperación
- Motivación de empleados.
Pero, ¿por qué entonces no todas las empresas se arman con técnicas kaizen? Kaizen no es tan fácil de implementar, para esto necesita reconstruir no solo el proceso de producción, sino también el pensamiento.
Estos son algunos de los desafíos que enfrentan las empresas en su camino hacia la excelencia:
- la mejora de procesos requiere una inversión que no se amortizará inmediatamente
- lleva mucho tiempo ver el efecto - 3-5 años
- Kaizen no es adecuado para una economía en rápido desarrollo
- muy difícil involucrar a los empleados en todos los niveles
- interferir con factores humanos - pereza, codicia, deshonestidad
- en las empresas occidentales no existen prácticas de empleo vitalicio, rotación horizontal, combinación de varias funciones
- Las sugerencias de los empleados no se toman en serio.
Kaizen en la práctica
La filosofía de kaizen cuenta con el apoyo de muchas corporaciones japonesas: Toyota, Mitsubishi, Nissan, Philips. Como ejemplo de un seguidor de kaizen, me gustaría citar una empresa occidental: Nestlé S.A.
Hacerse un nido
Multinacional suiza fabricante de alimentos y bebidas. Su línea de productos incluye alimentos para bebés, nutrición médica, agua embotellada, cereales para el desayuno, café y té, dulces, alimentos congelados, snacks y alimentos para mascotas.
La corporación ha estado en la lista Fortune 500 durante 22 años, en 2016 ocupó el puesto 66 con una ganancia de $ 9,423 millones, el año anterior ocupó el puesto 70 y un año antes, el 72.
La producción ajustada y el desperdicio cero son la misión principal de Nestlé. Las ideas Kaizen son claramente visibles en los Principios Corporativos de Nestlé y la Política de Calidad de Nestlé.
La alta dirección de la empresa se compromete a luchar por la máxima calidad y seguridad de los productos de las siguientes maneras:
- Cultivar una cultura de calidad para desarrollar, fabricar y entregar productos y servicios sin defectos en los que nuestros clientes confíen.
- Cumplimiento de la legislación vigente y requisitos internacionales.
- Mejora continua del sistema de gestión de calidad para garantizar la seguridad del producto, prevenir incidentes de calidad y eliminar defectos.
- Fomento de la participación y distribución de la responsabilidad por la calidad entre empleados y socios a través de estándares, educación, capacitación y tutoría, control y comunicaciones efectivas.
Para crear valor y ganarse la confianza del consumidor, Nestlé implementa 4 principios:
Nestlé Waters utiliza diferentes métodos para determinar dónde abrir una nueva fábrica. Técnicas como Value Stream Mapping ilustran el flujo de materiales e información necesarios para entregar el producto final al consumidor. Por lo tanto, se abren nuevas fábricas donde trabajarán inicialmente de manera más eficiente.
Gestión de la Calidad Total: definición y esencia
La Gestión de Calidad Total es universal, un término estrechamente relacionado con kaizen. Hablando de lo que es la gestión de la calidad total, Masaaki Imai lo llama “la carretera principal que conduce al kaizen” y, a menudo, equipara estos conceptos.
TQM es kaizen implementado utilizando un enfoque sistemático y métodos estadísticos. Traducen los problemas de la empresa en números concretos.
TQM es una actividad destinada a mejorar la calidad: involucran a la alta y media gerencia, capataces y trabajadores, empleados de divisiones ajenas a la producción. Estas actividades están relacionadas con la investigación de mercados, el diseño y desarrollo de nuevos productos, la producción, las ventas, las relaciones con proveedores y clientes, la formación del personal, etc.
En Japón La implementación de TQM comienza con las personas- cuando los empleados de la organización están imbuidos del deseo de calidad y dominan el pensamiento kaizen, entonces se puede comenzar a mejorar los procesos de producción y gestión.
Mientras que en Occidente existen puestos o departamentos especiales para el control de calidad, en Japón el cuidado de la calidad es asunto de todos. Los empleados de todos los niveles reciben capacitación constante para garantizar que el control de calidad sea efectivo. Además, TQM es compatible a nivel estatal.
Principios de TQM
Uno de los fundadores del movimiento TQM, el profesor Kaoru Ishikawa, formó seis características de la gestión de calidad total en Japón:
- TQM se aplica en toda la empresa con la participación de todos los empleados.
- La importancia de la educación y la formación.
- El trabajo de los círculos de control de calidad.
- Auditorías periódicas de TQM por parte de la alta dirección u organizaciones externas.
- Uso de métodos estadísticos.
- Apoyo estatal a TQM.
La metodología de gestión de la calidad total contrasta marcadamente con los enfoques tradicionales de gestión de la calidad:
Principios de la gestión de calidad tradicional | Principios de TQM |
La satisfacción del cliente | Satisfacción del consumidor, de los empleados y de la sociedad en su conjunto |
Acciones para mejorar la calidad del producto. | Acciones para mejorar la calidad de los procesos y sistemas |
Impacto correctivo en la calidad | Efecto preventivo sobre la calidad. |
Capacitación en gestión de calidad solo para empleados del departamento de control de calidad | Capacitación en gestión de calidad para todos los empleados. |
Solo el departamento de control de calidad es responsable de la calidad. | Todos los empleados son responsables de la calidad. |
Resolver solo problemas de calidad urgentes, "tapar agujeros" | Encontrar y resolver problemas crónicos. |
Resolución de problemas de calidad dedicada | Interacción de los empleados en la solución de problemas de calidad. |
W. Edwards Deming estuvo directamente involucrado en la formación del concepto TQM. Formuló un algoritmo de acciones para la implementación del concepto TQM de 14 puntos:
- Mantener objetivos consistentes de mejora de productos y servicios.
- Adopta una nueva filosofía.
- Elimine la dependencia de las inspecciones para lograr la calidad.
- Deje de elegir socios únicamente en función del precio. En cambio, reduzca el costo total al asociarse con un solo proveedor.
- Mejorar continua y permanentemente todos los procesos de planificación, producción y servicio.
- Introducir la formación en el puesto de trabajo.
- Fomentar el liderazgo.
- Deshazte de los miedos.
- Romper las barreras entre el personal en diferentes áreas funcionales.
- Eliminar lemas, lemas y objetivos de la fuerza laboral.
- Elimine las cuotas numéricas para la fuerza laboral y los objetivos numéricos para los gerentes.
- Elimine las barreras que impiden que las personas se enorgullezcan de la mano de obra y elimine la calificación anual o el sistema de méritos.
- Organizar un vigoroso programa de aprendizaje y superación personal para todos.
- Involucrar a todas las personas de la empresa en el trabajo de transformación.
Ventajas y desventajas de TQM
El beneficio más obvio de TQM es la mejora en la calidad del producto. Pero dado que la gestión de la calidad total afecta a todos los procesos de la empresa, el efecto de su aplicación es mucho más amplio que un producto sin defectos.
Estos son algunos de los beneficios que puede obtener con TQM:
- mejora de la calidad del producto
- satisfacción y lealtad del cliente
- menores costos de producción
- crecimiento de los beneficios de la empresa
- la adaptabilidad de la empresa a cambios repentinos en el entorno
- motivación de los empleados a través de la participación en las actividades de la empresa
- fortalecimiento de la cultura corporativa.
A pesar del efecto positivo, la implementación de TQM requiere costos y esfuerzos significativos. Los críticos del concepto llaman a tales deficiencias:
- grandes inversiones financieras en las etapas iniciales asociadas con la capacitación del personal y la contratación de consultores de calidad
- tiempo dedicado a establecer procesos de comunicación y formar una nueva cultura corporativa
- formalización del proceso de producción debido a la introducción de nuevos estándares, reglas
- Dificultades para garantizar el nivel adecuado de participación del personal.
- ningún efecto a corto plazo
- falta de adaptación del enfoque al sector servicios, pequeñas empresas, sector sin ánimo de lucro.
TQM en la práctica
Como ejemplo de Gestión de calidad total, me gustaría citar una empresa india, la empresa insignia del Grupo CK Birla. En 2015 recibió el Premio Deming, un premio honorífico en el campo de la gestión de la calidad.
NEI fabrica rodamientos bajo la marca NBC Bearings para las industrias automotriz y ferroviaria. Las cuatro fábricas de NEI son capaces de producir miles de tamaños de rodamientos. Es el único fabricante de rodamientos de la India que tiene su propio centro de I+D. Los productos de la compañía se exportan a 21 países, incluidos EE. UU., Alemania, Japón y Australia, y se utilizan en los productos de las marcas Honda, Suzuki y Daimler.
NEI antepone los intereses de los consumidores y siempre se adapta a las necesidades cambiantes del mercado. En producción y suministro, la empresa se adhiere al concepto de "Cero Defectos". Ahora, la tasa de defectos es de 100 ppm, durante los próximos tres años, NEI planea reducirla a 50 ppm y, en el futuro, fijarla por debajo de 10 ppm.
credo de la empresa
Se lo mejor que puedas ser
Sé lo mejor que puedas ser.
Kaizen en TI
La filosofía Kaizen no solo es adecuada para empresas de fabricación. Los principios de kaizen formaron la base de las modernas metodologías de desarrollo ágil y son utilizados activamente por equipos de todo el mundo.
Melé.
Los creadores se inspiraron en las prácticas de las empresas japonesas y muchos de los principios de kaizen son la base de su metodología: el ciclo PDCA, el análisis constante de las actividades, la eliminación de interferencias, el apoyo mutuo y la apertura de la información.
Inclinarse.
El desarrollo es un método de producción esbelta adaptado para TI, una de las herramientas kaizen. Eliminar el tiempo de inactividad y el desperdicio es tan importante en un entorno de desarrollo como lo es en la fabricación. Lean se basa en el aprendizaje continuo, la eliminación de desperdicios, la toma de decisiones informada, la entrega rápida del producto al cliente, la motivación del equipo y los principios lean.
Kanbán.
es otra metodología que ha migrado de los talleres a las oficinas de los desarrolladores. Inicialmente, esta es una de las herramientas del concepto justo a tiempo.
basado en los principios:
- el desarrollo comienza con los métodos existentes, que en el proceso se modifican para mejorar
- el equipo acuerda de antemano hacer cambios importantes
- se alienta la iniciativa
- Los roles y responsabilidades dentro del equipo están claramente definidos. También hay mucho en común con las ideas de kaizen.
Recuerde y comprenderá de dónde provienen todos los métodos modernos para crear un producto de calidad.
Del mismo modo, los principios de TQM se han aplicado
en el desarrollo de software: la calidad está integrada en el proceso crear un producto de software en la etapa de recopilación de requisitos del cliente.
Aplicaciones
Hay muchos servicios de gestión de proyectos que le permiten controlar el trabajo de producción, equipos de TI y agencias digitales que practican kaizen o Total gestión de la calidad. Y hay Worksection.
Saas-service te permite establecer una comunicación tan transparente entre la dirección y el equipo, entre el cliente de la empresa y el contratista, hasta el freelancer contratado, que el control de calidad y la mejora continua del producto es inevitable.
Control de calidad
1. Principios básicos del sistema de Gestión de Calidad Total (TQM).
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………..….…..3
1. MÉTODOS MODERNOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD……....……4
2. CONCEPTO "TQM»………………………………………………………….……...7
2.2. PRINCIPIOS BÁSICOS DE TQM………………………………………………...8
3. METODOLOGÍA DE "GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL"……12
3.1. TECNOLOGÍA DE DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD
(QFD- DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD)……………………………….….…12
3.2. ANÁLISIS FUNCIONAL - DE COSTOS (FSA). ………………13
3.3. FMEA - ANÁLISIS (MODO DE FALLA Y ANÁLISIS DE EFECTOS)………..13
3.4. ANÁLISIS FUNCIONAL - FÍSICO (FFA)………………...….16
4. IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMATQM………………………………………………...19
CONCLUSIÓN……………………………………………………………………..……23
LITERATURA…………………………………………………………………………..…..24
INTRODUCCIÓN
Hablando de sistemas de calidad, su aseguramiento y mejora continua, uno no puede ignorar un concepto que ahora es popular en todo el mundo como la Gestión de calidad total (TQM).
¿Qué es la Gestión de Calidad Total (TQM)?
Probablemente no más de uno de cada diez empresarios pueda responder a esta pregunta hoy. Y muy pocos piensan en cómo aplicar este concepto a la dura realidad, plantarlo en el árbol todavía débil de la economía bielorrusa.
TQM significa Total Quality Management, es una estrategia que definirá los enfoques de la gestión de la calidad en el siglo XXI. Firmas líderes en Japón y Europa Occidental ya están implementando esta estrategia en la práctica, demostrando al mundo las enormes posibilidades de TQM. Adopte la metodología TQM: garantice la participación continua de cada empleado en el proceso de mejora de la calidad, cambie a nuevos principios de actividad en el campo de la gestión de la calidad. Esto significa obtener ventajas significativas en el negocio del siglo XXI. Significa ser el mejor.
La estrategia TQM es simple pero universal: descubrir las necesidades del consumidor y satisfacerlas. Este es el secreto del éxito. Por supuesto, no puede esperar que todo se pueda cambiar muy rápidamente y sin problemas. La introducción de este sistema es un proceso largo, cuyo desarrollo lleva años. Se requiere un esfuerzo considerable para dominar las complejidades, desarrollar un sistema apropiado de puntos de vista e implementarlo.
1. MÉTODOS MODERNOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.
Hay varios conceptos de gestión de la calidad. El principal es el concepto de gestión general basado en la calidad "TQM", cuya ideología fue desarrollada por los científicos estadounidenses Walter Shewhart y William Edward Deming.
La idea principal detrás del concepto de Shewhart es "mejorar la calidad al reducir la variabilidad del proceso". Las razones de la variabilidad pueden ser generales o específicas. Shewhart señaló la importancia de eliminar continua y conscientemente la variación de todos los procesos en la producción de productos y servicios. En 1924, el científico desarrolló el concepto de control de producción asociado a la invención y posterior uso de las tarjetas de control estadístico: Shewhart Control Charts. Los métodos de control estadístico le permiten concentrarse en cómo aumentar la cantidad de buenos productos minimizando la variación.
Figura 1. tarjeta de control
Shewhart fue el primero en proponer un modelo cíclico que divide la gestión de la calidad en 4 etapas: 1. Planificación (Plan), 2. Implementación (Do), 3. Verificación (Check), 4. Acciones correctivas (Action). Este modelo es el más utilizado en Japón.
A su vez, E. Deming desarrolló y propuso un programa dirigido a mejorar la calidad del trabajo, el cual se basa en 3 axiomas pragmáticos:
1. Cualquier actividad puede considerarse como un proceso tecnológico, lo que significa que es mejorable. 2. La producción debe considerarse como un sistema en un estado estable o inestable, por lo que resolver problemas específicos no es suficiente: aún obtiene solo lo que el sistema brinda. Se necesitan cambios fundamentales en el proceso. 3. La alta dirección de la empresa debe, en todo caso, asumir la responsabilidad de sus actividades. En 1982, bajo la dirección de E. Deming, se publicó el libro “Calidad, Productividad y Competitividad”, que contiene 14 postulados que permiten organizar correctamente el trabajo de producción. Estos postulados nos permiten concluir que con un alto grado de responsabilidad gerencial, mejorando constantemente la calidad de los productos y de cada proceso por separado, con la inadmisibilidad de las inconsistencias y la capacitación continua de todos los empleados, es posible reducir significativamente los costos de la empresa. La reducción de costos, el aumento de la productividad y el éxito del equipo en el mercado son consecuencias naturales de la mejora de la calidad. Hablando de métodos modernos de gestión de la calidad, no se puede dejar de mencionar el concepto de Joseph Juran, quien desarrolló un modelo espacial que define las etapas del desarrollo continuo del trabajo de gestión de la calidad, denominado "espiral de Juran". Esta espiral se ve así:
1. Investigación de mercado.
2. Desarrollo de un proyecto de asignación.
3. Trabajos de diseño e ingeniería.
4. Elaboración de especificaciones.
5. Desarrollo de tecnologías y preparación de la producción.
6. Logística.
7. Fabricación de herramientas e instrumentación.
8. Producción.
9. Control del proceso productivo.
10. Control de productos terminados.
11. Prueba de rendimiento del producto. 11.1 Embalaje y almacenamiento.
13. Mantenimiento.
14. Eliminación.
15. Estudios de mercado. Según el concepto de Juran, la mejora continua es el movimiento hacia arriba de las escaleras. Este concepto se denomina "AQL - Mejora Anual de la Calidad". Su idea es obtener resultados altamente competitivos y de largo plazo. Los principios fundamentales son:
1. planificación para la mejora de la calidad en todos los niveles y en todas las áreas de la empresa.
2. desarrollo de medidas destinadas a eliminar y prevenir errores
3. transición de la gestión administrativa a la sistemática de todas las actividades en el campo de la calidad.
Otro científico que se ocupó de los problemas de gestión de calidad fue F. Crosby, quien desarrolló el concepto de ZD (cero defectos) - "fabricación de productos sin defectos". Este concepto se basa en las siguientes disposiciones:
1. Énfasis en prevenir la ocurrencia de defectos en lugar de corregirlos.
3. Justificación de las necesidades del consumidor de productos libres de defectos.
4. Formación de objetivos claros en el campo de la mejora de la calidad durante un largo período.
5. Entender que la calidad de la campaña está determinada no sólo por la calidad de los procesos productivos, sino también por la calidad de las actividades de las unidades no productivas.
6. Reconocimiento de la necesidad de financiar el análisis de actividades en el campo de la calidad. Un principio clave de un programa de fabricación libre de defectos es la inadmisibilidad de cualquier nivel de defectos que no sea cero. El científico Armand Feigenbaum desarrolló la teoría de la gestión integrada de la calidad. La idea principal de la cual es la gestión de calidad total, que afecta a todas las etapas de creación de productos y todos los niveles de gestión empresarial en la implementación de medidas técnicas, económicas, organizativas y sociopsicológicas. El autor de la versión japonesa de la gestión integrada de la calidad, Kaoru Ishikawa, identificó las siguientes disposiciones conceptuales:
1. La característica principal es la participación de los trabajadores en la gestión de la calidad;
2. Es necesario introducir controles internos regulares del funcionamiento del sistema de calidad;
3. Capacitación continua del personal;
4. Introducción generalizada de métodos de control estadístico.
2. CONCEPTO "TQM».
Durante la economía de transición de la República de Bielorrusia, es necesario introducir métodos de mercado orientados al consumidor para gestionar la calidad de los bienes y servicios en todas las esferas de la vida. El método de gestión de la calidad, denominado Gestión de la Calidad Total (TQM) o, en ruso, "Gestión de la Calidad Total", ha sido ampliamente utilizado durante mucho tiempo en varios países industrializados para la mejora continua de la calidad de los productos y servicios. Bove y Till definen TQM de la siguiente manera: "La gestión de la calidad total es una filosofía organizacional que se basa en la búsqueda de prácticas de gestión y calidad que conduzcan a la calidad total, por lo tanto, la calidad no es algo que se deba rastrear o agregar a alguna etapa del proceso". proceso de producción, es la esencia misma de la organización”.
La calidad se puede representar como una pirámide:
Arroz. 2. Pirámide de calidad. En la parte superior de la pirámide se encuentra TQM - gestión de calidad total, lo que implica la alta calidad de todo el trabajo para lograr la calidad requerida del producto. En primer lugar, este es un trabajo relacionado con garantizar un alto nivel organizativo y técnico de producción, condiciones de trabajo adecuadas. La calidad del trabajo incluye la validez de las decisiones gerenciales, el sistema de planificación. De particular importancia es la calidad del trabajo directamente relacionado con la producción de productos (control de calidad de los procesos tecnológicos, detección oportuna de defectos). La calidad del producto es un componente y una consecuencia de la calidad del trabajo. Aquí, la calidad de los productos adecuados, la opinión del consumidor se evalúan directamente.
Arroz. 3. Los componentes principales de TQM.
TQC - Gestión de Calidad Total;
QA - Garantía de Calidad;
QPolicy - Política de calidad;
QPIanning - Planificación de la Calidad; QI - Mejora de la calidad.
“Escúchame, y en cinco años estarás compitiendo con Occidente. Sigue escuchando hasta que Occidente te pida protección". Estas palabras pertenecen al patriarca de la Gestión de la Calidad Total E. Deming, que habló a los líderes de las 45 empresas más grandes de Japón en 1950 en un seminario en Tokio.
Las palabras resultaron ser proféticas: a principios de la década de 1960. Japón saltó a la vanguardia del mundo de varias maneras, y después de un tiempo todo el mundo comenzó a hablar sobre el milagro japonés, admirándolo hasta el día de hoy.
E. Deming esbozó la idea de transformación en 14 postulados.
1. Hacer que sea un objetivo constante mejorar la calidad de los productos y servicios.. La mejora y los servicios no deben llevarse a cabo de forma esporádica, sino continua y sistemática, convirtiéndose en una de las tareas más importantes del fabricante. Al mismo tiempo, es necesario asegurar: la asignación racional de recursos; satisfacción de necesidades a largo plazo; competitividad del producto; el crecimiento del negocio; empleo y creación de nuevos puestos de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofía. Es imposible seguir viviendo con el sistema existente de retrasos, retrasos, errores; materiales defectuosos y mano de obra imperfecta.
El estilo de gestión debe cambiarse para detener la recesión en curso en la economía; mejorar constantemente la calidad de todos los sistemas, procesos, actividades dentro de la empresa.
3. Dejar de depender de la inspección. Para ello, se deben eliminar las inspecciones masivas como forma de lograr la calidad. Un fabricante puede lograr este objetivo solo si los problemas de calidad están en primer lugar para él y tiene información constante sobre su nivel, utilizando métodos estadísticos de control de calidad en producción y compras.
4. Detener la práctica de celebrar contratos sobre la base de precios bajos. Es necesario medir la calidad con el precio (no importa el precio si no se compara con la calidad de los productos comprados); elegir un proveedor para el suministro de un tipo de producto; establecer una relación a largo plazo con el proveedor basada en la confianza; trabajar con el proveedor para reducir los costos generales.
5. Mejorar constantemente el sistema. La mejora constante y continua del sistema de planificación, producción y servicio prevé la pronta resolución de problemas emergentes, la mejora continua de la calidad y la productividad. El resultado de mejorar el sistema es una reducción constante en el costo de las materias primas, diseño y mejora de los equipos utilizados, reciclaje y capacitación del personal, control de calidad. La mejora del sistema implica el progreso en la organización del seguimiento continuo de los procesos de producción continuos para mejorar el rendimiento de cada sitio.
6. Capacitar en el trabajo. Para la formación directa en el lugar de trabajo, es necesario introducir métodos modernos de formación y reciclaje en el lugar de trabajo para todos, incluido el personal directivo. Se debe prestar especial atención al uso de las capacidades de cada empleado.
7. Establecer liderazgo. Implica el establecimiento de una institución de liderazgo para ayudar al personal a resolver sus tareas. Hoy, la tarea más importante del liderazgo en cualquier nivel es identificar la excelencia requerida para los subordinados y ayudar en su excelencia para que se convierta en un líder. Facilite la comunicación bidireccional entre la gerencia y los subordinados para mejorar la eficiencia y la productividad.
8. Erradicar el miedo. Un empleado de la empresa no debe temer los cambios en su trabajo, sino luchar por ellos.
9. Eliminar barreras. Esto se refiere a la eliminación de barreras entre departamentos y grupos de personal. El personal que trabaja en el campo de la investigación, el diseño y la producción debe percibirse como un solo equipo. Cada empleado debe pensar y tratar de satisfacer en su lugar de trabajo no sólo los requerimientos del consumidor de los productos de la empresa, sino también del consumidor de los resultados de su trabajo en esta empresa. Solo entonces se puede cumplir el requisito de la garantía continua de la calidad del proceso.
10. Evite los eslóganes vacíos. No exija una mejora de la calidad sin considerar cómo se puede lograr. Los eslóganes vacíos, por muy atractivos que sean, tienen cierto efecto por un corto tiempo y luego se olvidan. Al mismo tiempo, la mayoría de los defectos y, como resultado, la baja calidad no se deben a que el empleado no quiera hacer un buen trabajo, sino al sistema existente en la empresa (interés, tiempo para completar el trabajo, responsabilidad, etc.) no le permite hacer bien su trabajo.
11. Elimina las cuotas digitales para la gestión del trabajo. Las cuotas digitales son típicas para el trabajo a destajo. Al mismo tiempo, la norma para el trabajo a destajo se establece como el tiempo promedio que se tarda en completarlo. Por lo tanto, la mitad de los trabajadores lo realizan rápidamente y luego descansan, mientras que la otra mitad tardará en su ejecución y seguirá trabajando. Esto no puede crear un clima normal en el equipo y, por lo tanto, el trabajo a destajo reduce la productividad. Además, durante el trabajo a destajo, la mayoría de los empleados están ocupados estudiando operaciones específicas, midiendo el tiempo para su implementación y estableciendo la norma (en números) para el trabajo a destajo. Sería mejor utilizar esta categoría de personas en un trabajo específico en el proceso de producción, y transformar el proceso de tal manera que el sistema de trabajo a destajo sea reemplazado por un sistema que asegure el crecimiento de la calidad y la productividad en un equipo trabajando como un solo equipo
12. Dar la oportunidad de sentirse orgulloso de pertenecer a la empresa. Eliminar las barreras a un sentido de orgullo en el trabajo. Es muy difícil sentirse orgulloso del propio trabajo si los productos de la empresa no gozan de buena reputación o si el empleado no puede influir en la situación laboral.
13. Fomentar la educación y la superación personal. El avance profesional debe estar determinado por el nivel de conocimiento.
14. Involucrar a todos en el trabajo pero en la transformación de la empresa. Una de las principales condiciones para el éxito en el proceso de consecución de la calidad es el convencimiento de la dirección de la empresa en la necesidad de ésta. Debe participar diariamente en el proceso de mejora de la calidad y la productividad. La alta dirección debe actuar y no limitarse al apoyo.
En general, los 14 principios suelen verse como metas muy importantes que por sí mismas no brindan las herramientas para alcanzarlas. La reorganización empresarial debe comenzar con el desarrollo de cada uno de 14 puntos y la lucha contra las "enfermedades mortales", que, según E. Deming, afecta a la mayoría de las empresas en el mundo occidental:
- falta de constancia de metas;
- búsqueda de ganancias momentáneas;
- sistemas y ranking de personal;
- rotación sin sentido de gerentes;
- el uso de criterios únicamente cuantitativos para evaluar el desempeño de la empresa.
Los obstáculos que pueden aparecer además de estas “enfermedades” son diferentes: motivacionales, educativos, de adherencia a las tecnologías utilizadas, etc.
El plan de acción según E. Deming consta de los siguientes 7 pasos (Fig. 1).
Arroz. 1. Plan de acción para 3. Deming
