Los 14 principios de Deming para gerentes - se trata de disposiciones desarrolladas por E. Deming que sirven para comprender la gestión, especialmente de las pequeñas y medianas empresas, de los problemas de la organización.
Anotación. Los 14 principios clave para gerentes de Deming son reconocidos universalmente como una filosofía de gestión que ha dado lugar a una nueva forma de ver los negocios. Llevan mucho tiempo ayudando a los líderes de muchos países en su trabajo, independientemente del nivel de desarrollo de las relaciones de mercado y las características del estereotipo nacional, son internacionales.
La universalidad de los 14 principios básicos para un gerente no radica en una declaración rígida de las acciones del líder en una situación dada, sino en la posibilidad de una interpretación flexible de las disposiciones. Estos principios muestran exactamente las piedras con las que tropiezan la mayoría de los líderes. Por supuesto, puede estar en desacuerdo con algo, algunas disposiciones provocan una reacción muy negativa entre varios gerentes, intentemos leer nuevamente cuál puede ser la salida de la crisis de su empresa. Deming lo vio en el hecho de que el camino hacia el éxito no se logra mediante influencias administrativas o la introducción de varios sistemas de interés material, sino liberando el potencial de cada empleado y creando oportunidades para su implementación.
1. Lograr una constancia de propósito - la mejora continua de los productos y servicios entregados a la sociedad. Establezca una meta y sea indefectiblemente firme y constante para lograr su meta declarada de mejora continua de productos y servicios mediante la asignación de recursos para cumplir con las metas y necesidades a largo plazo, no solo la rentabilidad momentánea, para lograr competitividad, mantener el negocio y mantener a las personas empleadas. .
2. Abandone la vieja filosofía de fabricación que permite el lanzamiento de productos de baja calidad. Adopta una nueva filosofía. Vivimos en una nueva era económica. La gerencia occidental debe reconocer el desafío, aprender sus responsabilidades y hacerse cargo del cambio.
- Elimine la necesidad de inspecciones masivas como una forma de lograr la calidad. Eliminar (destruir) la necesidad (necesidad) de verificaciones e inspecciones masivas como una forma de lograr la calidad, principalmente "incrustando" la calidad en los productos. Exija evidencia estadística de calidad "incorporada" tanto durante la producción como en las funciones de compra. El control de masas costoso e ineficaz se vuelve innecesario, ya que se destruye la posibilidad misma del matrimonio en el brote.
- Detener la práctica de recompensar el trabajo con los socios basándose únicamente en su costo final. Termina de comprar a los precios más bajos. En cambio, minimizar los costos generales, junto con el precio, requieren una confirmación seria de la calidad del producto. Esforzarse por obtener todos los suministros de un componente dado de un fabricante sobre la base de establecer una relación a largo plazo de lealtad mutua (fidelidad) y confianza. (NOTA: El propósito de este principio es reducir la variación).
5. Mejorar continuamente cada proceso. Mejorar constantemente, hoy y siempre, todos los procesos: el sistema de planificación, producción y prestación de servicios. Buscar constantemente problemas para mejorar todas las actividades y funciones de la empresa, mejorar la calidad y la productividad, y así reducir constantemente los costos. La mejora continua del sistema, incluido el desarrollo y el diseño, el suministro de componentes y materiales, el mantenimiento y la mejora de la empresa, la formación y el reciclaje del personal es la primera responsabilidad de la dirección. Los problemas son causas especiales y generales de variabilidad.
6. Poner en práctica métodos modernos de formación y educación del personal en el lugar de trabajo. Introducir enfoques modernos de formación o readiestramiento para todos los trabajadores con el fin de utilizar mejor las capacidades de cada uno de ellos. Mantenerse al día con los cambios en materiales, métodos, diseño de productos, equipos, tecnología, funciones y métodos de mantenimiento requiere nuevas habilidades y destrezas. La capacitación debe ser una parte tan importante del flujo de trabajo como la producción misma. El arraigo y difusión de las mejoras es el resultado del aprendizaje (NOTA: El ítem trata sobre aprender a trabajar).
- Fomentar el liderazgo para ayudar a las personas a hacer su mejor trabajo. Comprender y practicar el liderazgo como una forma de trabajar para ayudar a las personas a hacer su mejor trabajo.
- Fomente la comunicación bidireccional efectiva, cualquier otro medio para eliminar el miedo de la organización. Fomentar las comunicaciones bidireccionales efectivas y otros medios para erradicar los miedos, los temores y la hostilidad dentro de la empresa para que todos puedan trabajar de manera más eficiente y productiva por el bien de la empresa. La verdadera colaboración (entre empleado y gerente) logra mucho más que esfuerzos individuales aislados.
- Rompe las barreras entre departamentos y diferentes áreas de gestión. Las personas involucradas en la investigación, el diseño, las ventas y la fabricación deben trabajar en equipo para anticipar los problemas de producción y uso que pueden surgir en un producto o servicio.
- Renunciar a consignas y llamamientos vacíos. Dejar las consignas, exhortaciones y planes de objetivos para los trabajadores que exigen cero defectos y un nuevo nivel de productividad. Tales apelaciones solo crean hostilidad, que es en gran parte la razón de la baja calidad y la baja productividad en relación con todo el sistema y, por lo tanto, está más allá de las capacidades de la fuerza laboral.
- Eliminar los estándares de trabajo que prescriben cuotas (normas) para los trabajadores y objetivos cuantitativos para los gerentes. una). Abolir las instrucciones de trabajo y las normas que establecen cuotas arbitrarias para los trabajadores y objetivos cuantitativos para los gerentes. (Ver cuáles deben ser los objetivos) 2). Cancelar el control de objetos. Gestión de anulaciones por cantidad, objetivos numéricos. Reemplace el manual si es necesario.
12. Eliminar las barreras que privan a los trabajadores y gerentes de su derecho a enorgullecerse de su trabajo. una). Quitar los obstáculos que privan al trabajador de su derecho a enorgullecerse de los resultados de su trabajo. La responsabilidad de las autoridades debe estar dirigida no a los números transparentes, sino a la calidad. 2). Elimine las barreras que impiden que las personas en administración e ingeniería se sientan orgullosas de sus resultados. Esto implica el abandono de las evaluaciones anuales (evaluaciones del desempeño de los empleados) y la gestión de instalaciones.
13. Crear un programa educativo eficaz y fomentar la superación personal de todos los empleados. Establecer un programa efectivo de educación y apoyo para la superación personal para todos los empleados. La fuente del progreso exitoso en el logro de la competitividad es el conocimiento. (NOTA: El ítem trata sobre educación más un nuevo concepto: superación personal. Comparar con el ítem 6).
14. Definir claramente el compromiso inquebrantable de la alta dirección con la mejora continua de la calidad y el rendimiento. Comprometer a todos en la empresa a trabajar para lograr el cambio. La transformación es cosa de todos. La alta dirección tiene la responsabilidad de implementar todos los principios anteriores. Establecer una estructura en la alta gerencia que impulsará el progreso hacia los 13 principios anteriores todos los días y actuará para lograr el cambio.
ver también
Gestión de calidad total - Gestión de calidad total (TQM)
Control de calidad
Los 14 principios de Deming para gerentes
1. Deming E. Salir de la crisis: un nuevo paradigma para la gestión de personas, sistemas y procesos.- M: Alpina Business Books, 2007.
- Niv G. Organización como sistema: los principios de la construcción de un negocio sostenible por E. Deming.- M: Alpina Business Books, 2007.
3. Gestión de la eficiencia y la calidad./ Traducido del inglés. / Ed. Prokopenko I., Norta K.. En 2 volúmenes - M.: Delo, 2001.
TQM (Total Quality Management) es un enfoque orientado a la calidad para la gestión de una organización, basado en la participación de todos sus miembros y dirigido a lograr el éxito a largo plazo a través de la satisfacción del cliente y beneficios para todos los miembros de la organización y la sociedad. TQM es una adaptación de la gestión operativa clásica a la variabilidad del entorno externo, cuando los estándares de producción como método de gestión se vuelven ineficaces. Solo la negligencia y la dolo están asociadas con la falta deliberada de alcanzar el nivel de calidad requerido. Todo lo demás no es una falta, sino una desgracia introducida por una mala gestión. Una cultura de calidad es el resultado de un esfuerzo continuo, cuya recompensa es una fuerte posición competitiva en el mercado.
TQM(Gestión de Calidad Total)- un enfoque orientado a la calidad para la gestión de una organización, basado en la participación de todos sus miembros y dirigido a lograr el éxito a largo plazo a través de la satisfacción del cliente y beneficios para todos los miembros de la organización y la sociedad. Los cimientos de esta teoría del sistema de gestión de la calidad se establecieron a mediados del siglo XX. Edwards Deming que han trabajado en Japón durante mucho tiempo. Incluyen:
- conocimiento sobre sistemas, enfoque y optimización de sistemas;
- fundamentos de teoría estadística y conocimiento de la variabilidad;
- fundamentos de la teoría del conocimiento;
- fundamentos de la psicologia.
En términos generales, TQM es una adaptación de la gestión operativa clásica a la variabilidad del entorno externo, cuando los estándares de producción como método de gestión se vuelven ineficaces. El concepto se basa calidad— la calidad de los materiales, procesos, productos, entrega, servicio. Puede haber muchas razones para el desempeño deficiente del trabajo: materiales, tecnología, organización de suministros deficientes, iluminación deficiente, cortes de energía, personal no capacitado y sin capacitación, y mucho, mucho más. Solo la negligencia y la dolo están asociadas con la falta deliberada de alcanzar el nivel de calidad requerido. Todo lo demás no es una falta, sino una desgracia introducida por una mala gestión.
en la década de 1980 E. Deming desarrolló e implementó un programa de gestión, catorce disposiciones básicas que se hacen eco de los principios de gestión de A. Fayol:
- Constancia de propósito Fijar un objetivo de mejora continua de los productos y servicios y ser indefectiblemente firme y constante en su consecución.
- nueva filosofia- adopte una nueva filosofía: reconsidere radicalmente sus puntos de vista sobre la esencia de la gestión y el papel de un gerente en el mundo moderno. Hemos entrado en una nueva era económica, y Japón tiene un gran mérito en esto.
- Poner fin a la adicción al control de masas- Eliminar la necesidad de controles e inspecciones masivas como forma de lograr una alta calidad.
- Poner fin a la práctica de comprar al precio más bajo- negarse a evaluar y seleccionar proveedores, teniendo en cuenta únicamente los precios de sus productos.
- Mejora cada proceso con el fin de lograr una mayor calidad, aumentar la productividad y reducir los costos.
- Poner en práctica enfoques modernos. para la formación y reciclaje del personal.
- Establecer "liderazgo"- Adoptar y poner en práctica el sistema de "liderazgo" como método de trabajo, encaminado a ayudar a los empleados a realizar su trabajo de la mejor manera posible.
- Desterrar tus miedos- Fomentar la comunicación bidireccional efectiva, utilizar otros medios para erradicar el miedo, el miedo y la hostilidad dentro de la organización.
- Rompe las barreras entre divisiones, servicios, departamentos.
- Deja de usar carteles, consignas, apela a los empleados, ya que la gran mayoría de los problemas surgen en el sistema y no está en poder de los empleados cambiar algo en él.
- Eliminar objetivos establecidos arbitrariamente y normas cuantitativas- Abandonar las instrucciones y normas de trabajo que establecen normas de producción, cuotas para los trabajadores y asignaciones para los gerentes.
- Dar a los empleados la oportunidad de estar orgullosos de su trabajo Eliminar las barreras que les impiden sentirse orgullosos de su trabajo.
- Fomentar la búsqueda de la educación y la mejora.- Establecer un programa de educación para los empleados y apoyar plenamente la búsqueda de la superación personal.
- Compromiso con la mejora de la calidad necesaria y la eficacia de la alta dirección: defina claramente el compromiso inquebrantable de la alta dirección de la organización con la mejora continua de la calidad y el rendimiento.
En la teoría TQM, se acostumbra destacar ocho principios de la gestión basada en la calidad:
- orientación al consumidor— Las organizaciones dependen de sus clientes, por lo que deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse por superar sus expectativas;
- líder liderazgo- los líderes aseguran la unidad de propósito y dirección de la organización. Deben crear y mantener un entorno interno en el que los empleados puedan participar plenamente en la solución de los problemas de la organización;
- participación de los trabajadores— las personas de todos los niveles forman la columna vertebral de la organización, y su plena participación permite que la organización haga el mejor uso de sus capacidades;
- enfoque basado en procesos— el resultado deseado se logra de manera más eficiente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso;
- enfoque sistémico de la gestión— la identificación, comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de su objetivo;
- mejora continua— la mejora continua en el desempeño de la organización como un todo debería verse como su objetivo permanente;
- toma de decisiones basada en hechos— las decisiones eficaces se basan en el análisis de datos e información;
- relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores— La organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación de beneficio mutuo mejora la capacidad de ambas partes para crear valor.
Estos ocho principios de la gestión basada en la calidad forman base para los estándares del sistema de gestión de la calidad perteneciente a la familia ISO 9000.
La experiencia de introducir TQM en la práctica rusa nos permite distinguir cinco componentes principales:
- creación de sistemas de calidad documentados;
- relaciones con proveedores;
- relaciones con los consumidores;
- motivación para mejorar la calidad;
- formación de calidad.
Es importante señalar que TQM es principalmente una filosofía, una forma de relacionarse con el trabajo. Y su implementación debe comenzar con la capacitación y educación de los empleados. Una cultura de calidad es el resultado de un esfuerzo continuo, cuya recompensa es una fuerte posición competitiva en el mercado.
Las palabras de esta abreviatura significan lo siguiente:
- General- significa la participación de todos los empleados de la empresa en el proceso, incluida la red auxiliar y el ciclo de vida del producto.
- Control- esta es una organización paso a paso del proceso, que incluye etapas tales como planificación, control, gestión, contratación, suministro, etc.
- Calidad- preocupación por proporcionar al cliente los mejores productos que mejor se adapten a sus necesidades.
La Organización Internacional para la Estandarización (ISO) define TQM como un enfoque organizacional centrado en la calidad, basado en la participación de todos los empleados y dirigido al éxito a largo plazo, proceso que se logra a través de mejores condiciones de trabajo, satisfacción completa de los consumidores y todos los miembros. de la sociedad.
Conceptos
El concepto de gestión basada en la calidad total fue desarrollado por los científicos estadounidenses Walter Shewhart y William Edward Deming.
concepto de Shewhart
La idea principal del concepto de Shewhart es "mejorar la calidad al reducir la variabilidad del proceso de producción". Shewhart reveló la importancia de eliminar constante y conscientemente la variación de todos los procesos de fabricación de productos y de la prestación de servicios. El científico desarrolló el concepto de control de producción. Para hacer esto, inventó y aplicó con éxito tarjetas de control estadístico, las llamadas "Gráficas de control de Shewhart". Los métodos de control estadístico han hecho posible centrarse en cómo aumentar el número de buenos productos minimizando la variación. Shewhart también propuso un modelo cíclico que divide la gestión de calidad en 4 etapas:
- Planificación(Plan);
- Implementación(Hacer);
- Examen(Controlar);
- Acciones correctivas(Acción).
concepto de Demming
Deming desarrolló y propuso un programa para mejorar la calidad del trabajo, el cual se basa en 3 axiomas pragmáticos:
- Cualquier actividad puede ser considerada como un proceso tecnológico, y por tanto susceptible de mejora.
- Para trabajar con eficacia, se necesitan cambios fundamentales en el ciclo de vida de un producto.
- La alta dirección de la empresa debe asumir la responsabilidad de sus actividades.
E. Deming también dio una definición de 14 postulados de calidad, que le permiten organizar correctamente el trabajo de producción. El significado principal de estos postulados es que con un alto grado de responsabilidad de gestión, mejora continua de la calidad de los bienes y cada proceso de producción por separado, con la inadmisibilidad de inconsistencias y capacitación continua de todos los empleados, es posible reducir significativamente los costos de producción y mejorar la calidad del producto.
concepto de juran
Otro concepto fue propuesto por Joseph Juran. Este científico desarrolló un modelo espacial que define las etapas de desarrollo continuo del trabajo de gestión de la calidad, llamado "espiral de Juran". Esta espiral incluye los siguientes giros:
- Investigación de mercado.
- Desarrollo de una tarea de proyecto.
- Trabajos de diseño y construcción.
- Elaboración de especificaciones.
- Desarrollo de tecnologías y preparación de la producción.
- Logística.
- Fabricación de herramientas e instrumentación.
- Producción.
- Control del proceso de producción.
- Control de producto terminado.
- Prueba de rendimiento del producto.
- Ventas.
- Mantenimiento.
- Disposición.
- Nuevo estudio de mercado.
Para moverse efectivamente a lo largo de esta espiral, debe cumplir con el siguiente esquema de trabajo:
- planificación de la mejora de la calidad en todos los niveles y en todas las áreas de la empresa;
- desarrollo de medidas destinadas a eliminar y prevenir errores;
- transición de la gestión administrativa a la sistemática de todas las actividades en el campo de la calidad.
concepto de crosby
F. Crosby desarrolló la teoría de la fabricación de productos sin defectos. Su concepto incluye las siguientes disposiciones:
- Prevenir defectos, no corregirlos.
- Dirección de los esfuerzos para reducir el nivel de defectos en la producción.
- Justificación de las necesidades del consumidor de productos libres de defectos.
- Formación de objetivos claros en el campo de la mejora de la calidad durante un largo período.
- Entendiendo que la calidad de la campaña está determinada no solo por la calidad de los procesos productivos, sino también por la calidad de las actividades de las unidades no productivas.
- Reconocimiento de la necesidad de financiar el análisis de actividades en el campo de la calidad.
El principio clave del programa de fabricación libre de defectos es la exclusión total de los defectos del sector de fabricación.
Teoría de la calidad de Feigenbaum
Armand Feigenbaum desarrolló la teoría de la gestión integrada de la calidad. La idea principal de la cual es la gestión de calidad universal, que afecta todas las etapas del desarrollo del producto y todos los niveles de gestión empresarial en la implementación de medidas técnicas, económicas, organizativas y sociopsicológicas.
En la versión japonesa de la gestión integrada de la calidad, de la autoría de Kaoru Ishikawa, se pueden distinguir las siguientes disposiciones conceptuales:
- La principal característica es la participación de los empleados en la gestión de la calidad;
- Es necesario introducir controles internos regulares del funcionamiento del sistema de calidad;
- Formación continua del personal;
- Introducción generalizada de métodos de control estadístico.
En general, independientemente del concepto, TQM se basa en dos mecanismos principales: control de calidad (Quality Assurance - QA) y mejora de la calidad (Quality Improvements - QI). Control de calidad: mantiene el nivel de calidad requerido, es decir, la empresa brinda garantías claras sobre la calidad de un determinado producto o servicio. La mejora de la calidad tiene como objetivo la mejora continua de la calidad y, en consecuencia, un aumento del nivel de garantías. Estos dos mecanismos le permiten mejorar y desarrollar constantemente su negocio.
Principios de TQM
- Orientación de la organización al consumidor.
La organización depende completamente de sus clientes y, por lo tanto, comprende las necesidades de los clientes, cumple con sus requisitos y se esfuerza por superar sus expectativas. Incluso un sistema de calidad que cumpla con los requisitos mínimos debe centrarse principalmente en los requisitos del cliente. Un enfoque sistemático para centrarse en las necesidades del cliente comienza con la recopilación y el análisis de las quejas y reclamaciones de los consumidores. Esto es necesario para evitar tales problemas en el futuro.
La práctica de analizar quejas y reclamos la realizan muchas organizaciones que no cuentan con un sistema de calidad. Pero en el contexto de TQM, la información debe provenir sistemáticamente de muchas fuentes e integrarse en un proceso que le permita obtener conclusiones precisas y razonables sobre las necesidades y deseos tanto de un consumidor en particular como del mercado en su conjunto.
En las organizaciones que implementan TQM, toda la información y los datos deben difundirse en toda la organización. En este caso, se introducen procesos para determinar la evaluación del consumidor de las actividades de la organización y para cambiar la percepción de los consumidores acerca de cómo la organización puede satisfacer sus necesidades.
- Rol de liderazgo
Los líderes de la organización establecen objetivos comunes y direcciones principales de actividad, así como formas de alcanzar los objetivos. Deben crear un microclima en la organización en el que los empleados participen al máximo en el proceso de consecución de los objetivos.
Para cualquier línea de negocio, se brinda una guía que asegura que todos los procesos se construyan de tal manera que obtengan la máxima productividad y satisfagan mejor las necesidades de los clientes.
El establecimiento de metas y la revisión de su desempeño por parte de la gerencia deben ser parte permanente de las actividades de los gerentes, así como los planes de calidad deben incluirse en los planes estratégicos para el desarrollo de la organización.
- Compromiso de los empleados
Todo el personal, desde la alta dirección hasta los trabajadores, debe participar en las actividades de gestión de la calidad. El personal es considerado como la mayor riqueza de la organización y se crean todas las condiciones necesarias para revelar y utilizar al máximo su potencial creativo.
Los empleados que participen en el proceso de consecución de los objetivos de la organización deberán contar con la cualificación adecuada para desempeñar las funciones que se les asignen. Además, la gerencia de la organización debe esforzarse por garantizar que las metas de los empleados individuales estén lo más cerca posible de las metas de la organización misma. Aquí juega un papel muy importante el estímulo material y moral de los empleados.
El personal de la organización debe conocer los métodos de trabajo en equipo. El trabajo de mejora continua se organiza predominantemente y se lleva a cabo en equipos. Al mismo tiempo, se logra un efecto sinérgico, en el que el resultado total del trabajo del equipo supera significativamente la suma de los resultados de los artistas individuales.
- Enfoque basado en procesos
Para lograr el mejor resultado, los respectivos recursos y las actividades en las que están involucrados deben ser considerados como un proceso.
- Enfoque de sistema para la gestión.
La eficacia y la eficiencia de la organización, de acuerdo con los principios de TQM, se pueden mejorar creando, proporcionando y gestionando un sistema de procesos interrelacionados. Esto significa que la organización debe esforzarse por integrar los procesos de creación de productos o servicios con procesos que permitan rastrear la conformidad del producto o servicio con las necesidades del cliente.
Solo con un enfoque sistemático de la gestión será posible utilizar plenamente los comentarios del cliente para desarrollar planes estratégicos y planes de calidad integrados en ellos.
- Mejora continua
En esta área, la organización no solo debe monitorear los problemas emergentes, sino que, luego de una cuidadosa revisión por parte de la gerencia, debe tomar las acciones correctivas y preventivas necesarias para evitar tales problemas en el futuro.
Las metas y objetivos se basan en los resultados de la evaluación del grado de satisfacción del cliente (recibido en el curso de la retroalimentación) y en el desempeño de la organización misma. La mejora debe ir acompañada de la participación de la dirección en este proceso, así como de la provisión de todos los recursos necesarios para alcanzar los objetivos.
- Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
Las decisiones eficaces se basan únicamente en datos fiables. Las fuentes de dichos datos pueden ser los resultados de auditorías internas del sistema de calidad, acciones correctivas y preventivas, quejas y deseos de los clientes, etc. Asimismo, la información puede basarse en el análisis de ideas y sugerencias provenientes de los empleados de la organización y dirigidos a mejorar la productividad, reducir costos, etc. d.
- Relaciones con proveedores
Dado que la organización está estrechamente relacionada con sus proveedores, es recomendable establecer con ellos relaciones de mutuo beneficio para ampliar aún más las posibilidades de actividad. En esta etapa se establecen procedimientos documentados de obligado cumplimiento para el proveedor en todas las etapas de la cooperación.
- Minimizar las pérdidas asociadas con un trabajo de mala calidad
Minimizar las pérdidas asociadas con el trabajo de mala calidad brinda la oportunidad de ofrecer productos a un precio más bajo, en igualdad de condiciones. El estándar de trabajo es la ausencia de defectos, o - "hacerlo bien la primera vez".
Desafíos en la implementación de TQM
Hay varios problemas que deben abordarse en una organización para implementar con éxito TQM. Una actitud descuidada para eliminar estos problemas no solo puede impedir la aplicación de TQM, sino también destruir gradualmente a la organización misma.
- Gestión de la línea principal solamente. Una organización que solo se preocupa por la línea principal de desarrollo y maneja solo números está condenada al fracaso. La gestión es un trabajo duro; un gerente que se basa solo en números simplifica su tarea. Los gerentes deben conocer el proceso, involucrarse en él, comprender las fuentes de los problemas y dar ejemplos de su solución a sus subordinados.
- Evaluación de actividades en base a un sistema de indicadores cuantitativos. La evaluación mediante cuadros de mando, informes, clasificaciones o revisiones anuales de desempeño a veces da como resultado clasificaciones, cuotas forzadas y otras clasificaciones que provocan una competencia poco saludable e interrumpen el trabajo en equipo dentro de la organización. En lugar de utilizar dichos sistemas, los gerentes deben comentar personalmente el desempeño individual de los empleados para ayudarlos a mejorarlo.
- Énfasis en la obtención de beneficios a corto plazo. Si un empleado ha tenido experiencia en obtener ganancias rápidas en el pasado, intentará continuar trabajando en la misma línea. La gerencia debe convencer a los empleados de que la organización debe priorizar el crecimiento y la mejora sostenibles a largo plazo sobre las ganancias a corto plazo.
- falta de estrategia. Si no existe una secuencia de metas a alcanzar en la organización, los empleados de la organización se sentirán inseguros sobre la posibilidad de su constante crecimiento profesional y de carrera. La organización debe tener un plan estratégico implementado continuamente, que también debe incluir temas de mejora de la calidad.
- Rotación de personal. Si una organización experimenta una alta rotación de empleados, esto indica problemas serios. La eliminación de los primeros cuatro problemas puede ayudar a superar este también. La gerencia debe tomar medidas para que los empleados se sientan como una parte importante no de una organización alienada, sino de un solo equipo.
Beneficios de TQM
- Aumentar la satisfacción del cliente con los productos y servicios. Bajo un sistema TQM, una empresa simplemente tiene que satisfacer a todos los clientes y hacer un esfuerzo adicional para superar sus expectativas.
- Fortalecimiento de la imagen y reputación de la empresa. Hay una diferencia significativa entre estos términos. La imagen es una mirada a través de los ojos del cliente a la empresa. La reputación es lo que los clientes les dicen a otros acerca de una empresa.
- Aumento de la fidelidad de los clientes. Si los productos y servicios son de calidad suficiente, el cliente regresará trayendo negocios repetidos e incluso perdonando los "defectos humanos" que a veces pueden ocurrir.
- Aumento de la productividad laboral. Viene automáticamente tan pronto como los empleados se convierten en socios en la implementación de TQM. »
Para que la filosofía kaizen funcione en las empresas, los directivos japoneses la refuerzan con herramientas prácticas de optimización de puestos, control de calidad, presentación de propuestas de racionalización, uso cuidadoso de los recursos, etc.
El milagro económico japonés es un crecimiento sin precedentes de la economía japonesa desde mediados de la década de 1950 hasta la crisis del petróleo de 1973: alrededor del 10% anual. Japón, anteriormente conocido en el mundo como fabricante de productos chatarra de baja calidad, cambió su imagen y se convirtió en un competidor de las principales corporaciones estadounidenses.
Los japoneses atribuyen el auge de su economía al uso de kaizen como forma de pensar y enfoque de gestión. Es interesante que los propios estadounidenses trajeron las ideas de mejorar la calidad de los productos a Japón.
Kaizen: definición, origen e historia
En 1946, Estados Unidos envió a sus mejores ingenieros para dar conferencias sobre calidad y compartir su experiencia con los industriales japoneses. En 1950, W. Edwards Deming, el fundador del movimiento moderno de calidad, pronunció conferencias en Japón. Los japoneses implementaron sus ideas con tanta eficacia que después de 20 o 30 años, las delegaciones estadounidenses vinieron a aprender de la experiencia japonesa.
William Edwards Deming es un científico estadounidense, desarrollador de métodos estadísticos de control de calidad, consultor de gestión y gestión de calidad. Co-inventor del Ciclo Shewhart-Deming (PDCA). Está directamente relacionado con la reactivación de la economía japonesa.
El término "kaizen" como dirección de gestión se hizo ampliamente conocido en 1986, después de la publicación Masaaki Imai "Kaizen: la clave del éxito de las empresas japonesas". Entonces todo el mundo aprendió qué es kaizen y que es a él a quien Japón le debe su éxito.
Los enfoques de gestión Kaizen difieren marcadamente de los métodos de gestión adoptados en Occidente. En Japón, las personas y el proceso de producción tienen especial importancia, mientras que en Occidente, la gestión de la empresa se centra en el producto y el resultado. Considere los principios básicos de kaizen.
consumidores
El eslabón más importante de la cadena de producción, y todos los esfuerzos de la empresa están encaminados a que reciba un producto de calidad a bajo precio. Es importante anticiparse a las demandas del mercado y adaptar la producción a las necesidades cambiantes. Los comentarios de los clientes son uno de los componentes importantes de kaizen.
Personal
El activo más valioso de la empresa, sin su apoyo, el kaizen es imposible. Las relaciones con el personal en las empresas japonesas se construyen de tal manera que los propios empleados están interesados en producir productos competitivos y de alta calidad. Aquí el bienestar de la empresa significa el bienestar del empleado.
La búsqueda de la excelencia se ve reforzada por cinco sistemas para dar forma a la relación entre una persona y una organización:
- sistema de empleo vitalicio
- sistema de aprendizaje en el lugar de trabajo
- sistema de rotación
- sistema de mérito
- sistema de recompensas.
Gestión
Kaizen prefiere el liderazgo frente a los jefes formales occidentales. Los gerentes japoneses merecen autoridad no por un letrero en la puerta de la oficina, sino por su conocimiento, experiencia, decisiones tomadas, ejemplo personal. Están abiertos a los subordinados, dedican mucho tiempo a la producción, se comunican libremente con los empleados de cualquier nivel.
Sin el apoyo de la alta dirección, es imposible implementar kaizen en una empresa: los objetivos de mejora se establecen en el nivel superior y se implementan de arriba hacia abajo. La implementación de los planes trazados requiere una decisión e inversión. Cuanto más alto sea el gerente en la jerarquía, más acciones de mejora se esperan de él.
Orientación al proceso, no al resultado
Kaizen se basa en el pensamiento de proceso, porque Mejorar los procesos conduce a mejores resultados. En Japón, se valora el esfuerzo de los empleados, aunque esto no genere ahorros directos para la empresa.
En Occidente, los empleados se centran en obtener resultados a toda costa. Cualquier propuesta de racionalización se considera desde el punto de vista de la obtención de beneficios en el próximo trimestre.
Desarrollo gradual más innovación
Las empresas occidentales prefieren dar pasos agigantados a través de la innovación sin preocuparse por pequeñas mejoras. Los japoneses combinan kaizen e innovación y logran un crecimiento a largo plazo.
Construyendo calidad en el proceso
La calidad es un elemento importante de kaizen. Los japoneses se dieron cuenta de que verificar los productos terminados en busca de defectos es una pérdida de tiempo y dinero, porque. no mejora la calidad. Por lo tanto, comenzaron a incorporar la calidad en todas las etapas de producción, desde el desarrollo del producto y la selección de proveedores hasta la entrega de bienes a los consumidores.
El siguiente proceso es el consumidor.
Cualquier producción de bienes o servicios se puede descomponer en una cadena de procesos. En kaizen, cada proceso subsiguiente suele considerarse como un usuario final. Por lo tanto, el próximo eslabón en producción nunca recibirá piezas defectuosas o información inexacta.
Diferencias entre el enfoque kaizen japonés y la gestión tradicional en las empresas occidentales
kaizen | estilo occidental de gestión |
|
Concentrarse en | Resultado |
|
Desarrollo | Gradual, emergente con el tiempo, a veces más innovación | Espasmódico, solo a través de la innovación. |
Recursos | Gestión de recursos ajustada | Uso irracional de los recursos: mientras haya una ganancia, no tiene sentido optimizar los costos |
Relaciones en el equipo | Asistencia mutua, apoyo, intercambio de conocimientos. | Individualismo, competencia entre individuos y divisiones. |
Gestión | Jefe con poder |
|
Entorno favorable para la aplicación. | Lento crecimiento de la economía con falta de recursos | Auge económico, recursos en abundancia |
perspectiva | A largo plazo | Término corto |
Objetivos Kaizen
Los japoneses recurrieron al kaizen y sus métodos para superar la devastación de la posguerra. Como resultado, el país no solo se recuperó de las hostilidades, sino que también se convirtió en el principal fabricante mundial de productos competitivos de alta calidad: automóviles, equipos, productos electrónicos. Y esto es en ausencia de recursos, un territorio pequeño y relativa cercanía del mundo. Este es un efecto secundario de kaizen.
El objetivo principal de la gestión kaizen es la satisfacción del cliente.
Para lograr esto, la alta dirección establece prioridades claras para la calidad del producto, los costos y la disciplina de entrega, y las implementa de arriba abajo en toda la empresa.
Además de la satisfacción del cliente, la metodología kaizen permite:
- mejorar la calidad del producto y reducir el precio al mismo tiempo
- aumentar los beneficios de la empresa
- motivar al personal y maximizar su potencial
- mantenerse competitivo en el mercado durante décadas
- uso racional de recursos limitados y costosos.
En mi opinión, kaizen es también un fin en sí mismo: mejorar por mejorar, porque es en esto que muchos ven el significado de la existencia humana.
Aplicación de métodos en el concepto de kaizen
En la práctica, Kaizen se implementa a través de herramientas y técnicas prácticas. Consideremos algunos de ellos.
Gestión de calidad total (TQM - Gestión de calidad total)
La filosofía de gestión, que consiste en mejorar la calidad de los productos, reducir costos, satisfacer a los consumidores y empleados de la empresa. La herramienta kaizen más importante y de gran escala.
Sistema de producción justo a tiempo ()
Método de organización de la producción desarrollado por el vicepresidente de Toyota, Taiichi Ohno, en 1954 y utilizado en el sistema de producción de la empresa.
Su esencia es que las piezas necesarias para la producción se suministren a la línea de montaje en un tiempo estrictamente definido y en la cantidad correcta. Los productos terminados se producen en lotes pequeños y no se almacenan, sino que se envían inmediatamente a los consumidores.
De esta forma, la empresa se alejó del mantenimiento de almacenes, que era imposible en condiciones de recursos y territorios limitados y costosos, y también aumentó la calidad y la velocidad de montaje, optimizando por completo el proceso de producción.
(TPM - Mantenimiento Productivo Total)
TRM es el cuidado de cada empleado sobre el equipo y el lugar de trabajo encomendados. El cuidado de la máquina durante mucho tiempo conserva su capacidad de trabajo, permite prever posibles roturas. El accionar de los trabajadores se sustenta en la elaboración de normas para el funcionamiento de los equipos, organización y orden en el lugar de trabajo, identificación de problemas y reparaciones menores.
Sistema de propuestas
Los japoneses adoptaron la práctica de presentar propuestas para mejorar la producción desde los Estados Unidos. Hay dos variantes de la metodología: propuestas individuales y propuestas de grupos pequeños. El sistema de propuestas admite kaizen, forma un sentido de participación de los trabajadores en el destino de la empresa.
El liderazgo japonés apoya firmemente las propuestas de los empleados y otorga premios y agradecimientos por la iniciativa. El número récord de propuestas presentadas a una empresa por una persona en un año fue de 16.821.
trabajo en pequeños grupos
Justo en el taller, grupos de 6 a 10 trabajadores buscan formas de mejorar la calidad de los procesos y productos, reducir el tiempo de inactividad y reducir el consumo de materiales. Por primera vez, estas asociaciones voluntarias aparecieron en 1962 como grupos de estudio que estudiaban la teoría del control de calidad y comenzaron a aplicar lo aprendido en sus lugares de trabajo.
Los grupos pequeños más comunes son los círculos de control de calidad, los círculos de control de calidad. El área de responsabilidad de los círculos de control de calidad generalmente se limita al lugar de trabajo: reduce los costos de recursos, mejora la seguridad laboral y aumenta la productividad. Los círculos de control de calidad utilizan siete herramientas estadísticas para analizar problemas y resolverlos: gráficos de Pareto, diagramas de causa y efecto, histogramas, gráficos de control, diagramas de dispersión, gráficos y listas de verificación.
En el momento de escribir el libro sobre kaizen (1986), 170.000 círculos KK estaban oficialmente registrados en Japón y aproximadamente el mismo número funcionaba de manera extraoficial.
Los miembros de los círculos de control de calidad obtienen satisfacción al influir en el proceso de trabajo y participar en la mejora, el elemento de creatividad e iniciativa tiene un efecto positivo en la cultura corporativa.
En la foto: el trabajo de los círculos de control de calidad en la planta de Toyota en Indonesia antes y ahora
Otra herramienta creada en Toyota como parte de la metodología justo a tiempo. Kanban son etiquetas que se adjuntan a un contenedor de piezas de fabricación. El contenedor se mueve a lo largo de la línea de montaje y los trabajadores seleccionan las piezas necesarias. Cuando se seleccionan todas las piezas, el contenedor vacío se devuelve para el siguiente lote y la etiqueta sirve como formulario de solicitud. En esencia, este es un sistema de comunicación entre la producción y los trabajadores del almacén, que minimiza el almacenamiento de piezas en producción.
Cero defectos (ZD - cero defectos)
El Programa Cero Defectos fue desarrollado por el estadounidense Philip Crosby. Su esencia es que ningún nivel de defectos en la producción es aceptable. El número de defectos debe ser cero.
Este objetivo se materializa de la siguiente manera:
- Prevenir defectos, no encontrarlos y corregirlos
- se deben hacer esfuerzos para reducir el número de defectos
- el consumidor merece un producto libre de defectos, y es responsabilidad del fabricante proporcionarlo
- La gerencia debe establecer metas claras para mejorar la calidad del producto.
- la calidad está determinada no solo en el proceso de producción, sino también por las actividades del personal que no es de producción
- la garantía de calidad debe estar sujeta a un análisis financiero.
Ventajas y desventajas de Kaizen
Los beneficios de kaizen son obvios:
- mejor calidad del producto a menor costo
- satisfacción del consumidor
- uso racional de recursos y equipos
- ambiente de ayuda mutua y cooperación
- Motivación de empleados.
Pero, ¿por qué entonces no todas las empresas se arman con técnicas kaizen? Kaizen no es tan fácil de implementar, para esto necesita reconstruir no solo el proceso de producción, sino también el pensamiento.
Estos son algunos de los desafíos que enfrentan las empresas en su camino hacia la excelencia:
- la mejora de procesos requiere una inversión que no se amortizará inmediatamente
- lleva mucho tiempo ver el efecto - 3-5 años
- Kaizen no es adecuado para una economía en rápido desarrollo
- muy difícil involucrar a los empleados en todos los niveles
- interferir con factores humanos - pereza, codicia, deshonestidad
- en las empresas occidentales no existen prácticas de empleo vitalicio, rotación horizontal, combinación de varias funciones
- Las sugerencias de los empleados no se toman en serio.
Kaizen en la práctica
La filosofía de kaizen cuenta con el apoyo de muchas corporaciones japonesas: Toyota, Mitsubishi, Nissan, Philips. Como ejemplo de un seguidor de kaizen, me gustaría citar una empresa occidental: Nestlé S.A.
Hacerse un nido
Multinacional suiza fabricante de alimentos y bebidas. Su línea de productos incluye alimentos para bebés, nutrición médica, agua embotellada, cereales para el desayuno, café y té, dulces, alimentos congelados, snacks y alimentos para mascotas.
La corporación ha estado en la lista Fortune 500 durante 22 años, en 2016 ocupó el puesto 66 con una ganancia de $ 9,423 millones, el año anterior ocupó el puesto 70 y un año antes, el 72.
La producción ajustada y el desperdicio cero son la misión principal de Nestlé. Las ideas Kaizen son claramente visibles en los Principios Corporativos de Nestlé y la Política de Calidad de Nestlé.
La alta dirección de la empresa se compromete a luchar por la máxima calidad y seguridad de los productos de las siguientes maneras:
- Cultivar una cultura de calidad para desarrollar, fabricar y entregar productos y servicios sin defectos en los que nuestros clientes confíen.
- Cumplimiento de la legislación vigente y requisitos internacionales.
- Mejora continua del sistema de gestión de calidad para garantizar la seguridad del producto, prevenir incidentes de calidad y eliminar defectos.
- Fomento de la participación y distribución de la responsabilidad por la calidad entre empleados y socios a través de estándares, educación, capacitación y tutoría, control y comunicaciones efectivas.
Para crear valor y ganarse la confianza del consumidor, Nestlé implementa 4 principios:
Nestlé Waters utiliza diferentes métodos para determinar dónde abrir una nueva fábrica. Técnicas como Value Stream Mapping ilustran el flujo de materiales e información necesarios para entregar el producto final al consumidor. Por lo tanto, se abren nuevas fábricas donde trabajarán inicialmente de manera más eficiente.
Gestión de la Calidad Total: definición y esencia
La Gestión de Calidad Total es universal, un término estrechamente relacionado con kaizen. Hablando de lo que es la gestión de la calidad total, Masaaki Imai lo llama “la carretera principal que conduce al kaizen” y, a menudo, equipara estos conceptos.
TQM es kaizen implementado utilizando un enfoque sistemático y métodos estadísticos. Traducen los problemas de la empresa en números concretos.
TQM es una actividad destinada a mejorar la calidad: involucran a la alta y media gerencia, capataces y trabajadores, empleados de divisiones ajenas a la producción. Estas actividades están relacionadas con la investigación de mercados, el diseño y desarrollo de nuevos productos, la producción, las ventas, las relaciones con proveedores y clientes, la formación del personal, etc.
En Japón La implementación de TQM comienza con las personas- cuando los empleados de la organización están imbuidos del deseo de calidad y dominan el pensamiento kaizen, entonces se puede comenzar a mejorar los procesos de producción y gestión.
Mientras que en Occidente existen puestos o departamentos especiales para el control de calidad, en Japón el cuidado de la calidad es asunto de todos. Los empleados de todos los niveles reciben capacitación constante para garantizar que el control de calidad sea efectivo. Además, TQM es compatible a nivel estatal.
Principios de TQM
Uno de los fundadores del movimiento TQM, el profesor Kaoru Ishikawa, formó seis características de la gestión de calidad total en Japón:
- TQM se aplica en toda la empresa con la participación de todos los empleados.
- La importancia de la educación y la formación.
- El trabajo de los círculos de control de calidad.
- Auditorías periódicas de TQM por parte de la alta dirección u organizaciones externas.
- Uso de métodos estadísticos.
- Apoyo estatal a TQM.
La metodología de gestión de la calidad total contrasta marcadamente con los enfoques tradicionales de gestión de la calidad:
Principios de la gestión de calidad tradicional | Principios de TQM |
La satisfacción del cliente | Satisfacción del consumidor, de los empleados y de la sociedad en su conjunto |
Acciones para mejorar la calidad del producto. | Acciones para mejorar la calidad de los procesos y sistemas |
Impacto correctivo en la calidad | Efecto preventivo sobre la calidad. |
Capacitación en gestión de calidad solo para empleados del departamento de control de calidad | Capacitación en gestión de calidad para todos los empleados. |
Solo el departamento de control de calidad es responsable de la calidad. | Todos los empleados son responsables de la calidad. |
Resolver solo problemas de calidad urgentes, "tapar agujeros" | Encontrar y resolver problemas crónicos. |
Resolución de problemas de calidad dedicada | Interacción de los empleados en la solución de problemas de calidad. |
W. Edwards Deming estuvo directamente involucrado en la formación del concepto TQM. Formuló un algoritmo de acciones para la implementación del concepto TQM de 14 puntos:
- Mantener objetivos consistentes de mejora de productos y servicios.
- Adopta una nueva filosofía.
- Elimine la dependencia de las inspecciones para lograr la calidad.
- Deje de elegir socios únicamente en función del precio. En cambio, reduzca el costo total al asociarse con un solo proveedor.
- Mejorar continua y permanentemente todos los procesos de planificación, producción y servicio.
- Introducir la formación en el puesto de trabajo.
- Fomentar el liderazgo.
- Deshazte de los miedos.
- Romper las barreras entre el personal en diferentes áreas funcionales.
- Eliminar lemas, lemas y objetivos de la fuerza laboral.
- Elimine las cuotas numéricas para la fuerza laboral y los objetivos numéricos para los gerentes.
- Elimine las barreras que impiden que las personas se enorgullezcan de la mano de obra y elimine la calificación anual o el sistema de méritos.
- Organizar un vigoroso programa de aprendizaje y superación personal para todos.
- Involucrar a todas las personas de la empresa en el trabajo de transformación.
Ventajas y desventajas de TQM
El beneficio más obvio de TQM es la mejora en la calidad del producto. Pero dado que la gestión de la calidad total afecta a todos los procesos de la empresa, el efecto de su aplicación es mucho más amplio que un producto sin defectos.
Estos son algunos de los beneficios que puede obtener con TQM:
- mejora de la calidad del producto
- satisfacción y lealtad del cliente
- menores costos de producción
- crecimiento de los beneficios de la empresa
- la adaptabilidad de la empresa a cambios repentinos en el entorno
- motivación de los empleados a través de la participación en las actividades de la empresa
- fortalecimiento de la cultura corporativa.
A pesar del efecto positivo, la implementación de TQM requiere costos y esfuerzos significativos. Los críticos del concepto llaman a tales deficiencias:
- grandes inversiones financieras en las etapas iniciales asociadas con la capacitación del personal y la contratación de consultores de calidad
- tiempo dedicado a establecer procesos de comunicación y formar una nueva cultura corporativa
- formalización del proceso de producción debido a la introducción de nuevos estándares, reglas
- Dificultades para garantizar el nivel adecuado de participación del personal.
- ningún efecto a corto plazo
- falta de adaptación del enfoque al sector servicios, pequeñas empresas, sector sin ánimo de lucro.
TQM en la práctica
Como ejemplo de Gestión de calidad total, me gustaría citar una empresa india, la empresa insignia del Grupo CK Birla. En 2015 recibió el Premio Deming, un premio honorífico en el campo de la gestión de la calidad.
NEI fabrica rodamientos bajo la marca NBC Bearings para las industrias automotriz y ferroviaria. Las cuatro fábricas de NEI son capaces de producir miles de tamaños de rodamientos. Es el único fabricante de rodamientos de la India que tiene su propio centro de I+D. Los productos de la compañía se exportan a 21 países, incluidos EE. UU., Alemania, Japón y Australia, y se utilizan en los productos de las marcas Honda, Suzuki y Daimler.
NEI antepone los intereses de los consumidores y siempre se adapta a las necesidades cambiantes del mercado. En producción y suministro, la empresa se adhiere al concepto de "Cero Defectos". Ahora, la tasa de defectos es de 100 ppm, durante los próximos tres años, NEI planea reducirla a 50 ppm y, en el futuro, fijarla por debajo de 10 ppm.
credo de la empresa
Se lo mejor que puedas ser
Sé lo mejor que puedas ser.
Kaizen en TI
La filosofía Kaizen no solo es adecuada para empresas de fabricación. Los principios de kaizen formaron la base de las modernas metodologías de desarrollo ágil y son utilizados activamente por equipos de todo el mundo.
Melé.
Los creadores se inspiraron en las prácticas de las empresas japonesas y muchos de los principios de kaizen son la base de su metodología: el ciclo PDCA, el análisis constante de las actividades, la eliminación de interferencias, el apoyo mutuo y la apertura de la información.
Inclinarse.
El desarrollo es un método de producción esbelta adaptado para TI, una de las herramientas kaizen. Eliminar el tiempo de inactividad y el desperdicio es tan importante en un entorno de desarrollo como lo es en la fabricación. Lean se basa en el aprendizaje continuo, la eliminación de desperdicios, la toma de decisiones informada, la entrega rápida del producto al cliente, la motivación del equipo y los principios lean.
Kanbán.
es otra metodología que ha migrado de los talleres a las oficinas de los desarrolladores. Inicialmente, esta es una de las herramientas del concepto justo a tiempo.
basado en los principios:
- el desarrollo comienza con los métodos existentes, que en el proceso se modifican para mejorar
- el equipo acuerda de antemano hacer cambios importantes
- se alienta la iniciativa
- Los roles y responsabilidades dentro del equipo están claramente definidos. También hay mucho en común con las ideas de kaizen.
Recuerde y comprenderá de dónde provienen todos los métodos modernos para crear un producto de calidad.
Del mismo modo, los principios de TQM se han aplicado
en el desarrollo de software: la calidad está integrada en el proceso crear un producto de software en la etapa de recopilación de requisitos del cliente.
Aplicaciones
Hay muchos servicios de gestión de proyectos que le permiten controlar el trabajo de producción, equipos de TI y agencias digitales que practican kaizen o Total gestión de la calidad. Y hay Worksection.
Saas-service te permite establecer una comunicación tan transparente entre la dirección y el equipo, entre el cliente de la empresa y el contratista, hasta el freelancer contratado, que el control de calidad y la mejora continua del producto es inevitable.
estrategia TQM
Se pueden aplicar varias estrategias para desarrollar un sistema de gestión de calidad basado en la filosofía TQM. La organización puede elegir la estrategia más adecuada en función de las condiciones prevalecientes de su trabajo.
Estrategia de implementación de TQM elemento por elemento. La aplicación de esta estrategia implica el uso de diversas herramientas de gestión de la calidad para mejorar los procesos y departamentos clave del negocio. Esta estrategia es utilizada con mayor frecuencia por las organizaciones cuando implementan la filosofía TQM a medida que aprenden sus partes individuales. Ejemplos de la implementación de este tipo de herramientas son el uso del círculo de calidad, control estadístico de procesos, métodos Taguchi (6 sigma), despliegue de funciones de calidad ("casa de calidad").
Estrategia para aplicar la teoría TQM. Esta estrategia se basa en la implementación práctica de las disposiciones de TQM desarrolladas por especialistas y gurús de la gestión de calidad como Deming, Crosby, Juran, etc. La organización estudia las teorías y principios desarrollados por estos especialistas para determinar qué deficiencias existen en comparación con estas teorías. la práctica del trabajo. Después de eso, se toman medidas para eliminar estas deficiencias. Un ejemplo de la implementación de TQM basada en esta estrategia puede ser la aplicación de los 14 puntos de Deming y el modelo de las 7 Enfermedades Mortales o Tríadas de Calidad de Juran.
Estrategia de comparación de modelos(evaluación comparativa). En esta opción, el equipo o individuo de una organización visita a otra organización que está liderando la implementación de TQM y aprende sobre sus procesos y factores de éxito. En base a la información recibida, la dirección de la organización desarrolla un modelo de gestión adaptado a sus condiciones de trabajo.
Estrategia de aplicación de criterios para premios de calidad. Para desarrollar un sistema de calidad basado en TQM, se aplican los criterios para varios premios de calidad. Estos criterios se utilizan para identificar áreas de mejora en su trabajo. Algunos ejemplos son los criterios para el Premio Deming, el Premio Europeo a la Calidad (EFQM) y similares.
Metodología de implementación de TQM
Cada organización es única en términos de cultura, prácticas de gestión, procesos utilizados para crear productos o prestar servicios. Por lo tanto, no existe un enfoque único para implementar TQM. Varía de una organización a otra. Sin embargo, se pueden identificar varios elementos clave de la metodología de implementación de TQM:
1. La alta dirección debe estudiar TQM y decidir seguir la filosofía TQM. La filosofía de TQM debe posicionarse como parte integral de la estrategia de trabajo de la organización.
2. La organización debe evaluar el nivel actual de cultura de su trabajo, el nivel de satisfacción del cliente y evaluar el estado del sistema de gestión de la calidad.
3. La alta dirección debe definir principios y prioridades clave para el trabajo y comunicar esta información a todos los empleados de la organización.
4. Es necesario desarrollar un plan estratégico para la implementación de la filosofía TQM en el trabajo de la organización.
5. La organización debe identificar los requisitos prioritarios del cliente y alinear sus productos o servicios con esos requisitos.
6. Es necesario mapear los procesos mediante los cuales la organización puede satisfacer los requerimientos del cliente.
7. La dirección de la organización debe velar por la creación y funcionamiento de equipos de mejora de procesos.
8. Debe fomentarse la creación de equipos de mejora de procesos autogestionados.
9. La gerencia en todos los niveles debe contribuir a la implementación de la filosofía TQM con su ejemplo personal.
10. Es necesario realizar una gestión continua y diaria de los procesos de negocio y su normalización. La normalización se refiere a la ejecución estable de procesos con desviaciones mínimas de los requisitos establecidos.
11. El progreso en la implementación del plan para implementar la filosofía TQM en el trabajo de la organización debe evaluarse y ajustarse regularmente si es necesario un cambio.
12. Mantener informado al personal sobre los cambios en los procesos y alentar la iniciativa del personal para hacer sugerencias de mejora.
