El método de dirección por objetivos en una empresa es un sistema organizacional efectivo que puede ser utilizado en los negocios para mejorar su desempeño económico. Al mismo tiempo, la gestión por objetivos, como gestión, tiene muchas características y matices que deben tenerse en cuenta al planificar la implementación de este método de organización de la gestión y el trabajo en la empresa en su conjunto. Tampoco debemos olvidar que la dirección por objetivos no siempre es una herramienta justificada y tiene sus propias características, ventajas e inconvenientes.

Gestión de objetivos - ¿Qué es?

El método de gestión por objetivos, o MBO (Dirección por objetivos) fue formado por uno de los principales teóricos de la gestión, el estadounidense Peter Drucker a mediados del siglo XX y posteriormente se desarrolló aún más como una dirección separada de la gestión de la organización. En general, la dirección por objetivos es un método de organización del trabajo, que prevé un estudio inicial y la definición de las principales metas y objetivos tanto para toda la organización en su conjunto como para cada empleado individual en un orden vertical significativo en términos de su logro.

Este método implica la formación de un modelo de gestión especial que le permite resolver simultáneamente muchos problemas. En particular, la dirección por objetivos permite aumentar su lealtad a la empresa, vincular los costos de personal a la eficiencia de la actividad económica y desarrollar principios para el desarrollo estratégico y táctico proactivo de una entidad empresarial en el futuro.

El método de dirección por objetivos en sus fundamentos niega la debida eficiencia con la ayuda de actitudes puramente administrativas y autoritarias - descripción de puestos y reglamentos internos, así como no acepta la caótica dessubordinación en el trabajo en el marco de conceptos humanistas.

En general, considerando la dirección por objetivos como una forma de administrar dentro de una unidad estructural o de toda la organización en su conjunto, se puede notar que combina características tanto autoritarias como humanistas. Por un lado, los principales objetivos son fijados principalmente por el equipo directivo, por otro lado, se establecen de acuerdo con las capacidades de los propios empleados y dentro de su área inmediata de responsabilidad también.

Principios de la dirección por objetivos en la dirección de la organización

Antes de utilizar los mecanismos de dirección por objetivos en la gestión de la organización, debe familiarizarse con los principios básicos en los que se basa dicho proceso. Entonces, se ven así:

Solo si se observan todos los principios anteriores, el sistema de gestión por objetivos puede demostrar su eficacia. Al mismo tiempo, la aplicación parcial de este sistema puede garantizar ciertos logros, pero no en todos los casos: la falta de cumplimiento de los requisitos anteriores, incluso en un aspecto, puede reducir seriamente la calidad general de la gestión de la organización.

Cómo definir correctamente los objetivos de la empresa y del empleado.

El establecimiento de objetivos en la empresa para la gestión posterior, de acuerdo con los principios básicos del sistema en consideración, debe llevarse a cabo de acuerdo con la tecnología SMART (traducido del inglés - inteligente). Esta tecnología y los principios utilizados en ella para determinar los objetivos se descifran de la siguiente manera:

• S - Específico - especificación o especificidad. Cada objetivo debe formularse con precisión, sin el uso de conceptos abstractos o interpretaciones ambiguas.
• M - Mensurable - mensurabilidad. El objetivo debe ser medible, es decir, tener algún tipo de reflejo en forma de indicadores que puedan medirse. En principio, solo se pueden lograr objetivos medibles.
• A - Alcanzable - accesibilidad. Al ser específico y medible, el objetivo aún no puede ser necesariamente alcanzable. La realizabilidad implica no solo la posibilidad de lograr realmente un objetivo dado, sino también la ausencia de automatismo. Es decir, la necesidad de que una empresa realice alguna acción para lograrlo.
• R - Relevante - relevancia. Este principio implica la coordinación de la meta de cada empleado con el sistema general de gestión de metas y con las metas de toda la empresa. Todas las metas en definitiva deben acercar el cumplimiento de las metas planteadas para toda la organización.
• T - Con límite de tiempo - vinculación con el tiempo. Cada objetivo debe necesariamente ir acompañado de plazos establecidos con precisión para su implementación.

Sobre la base de los principios de la tecnología SMART en el establecimiento de objetivos, es posible formular un estándar general para describir las tareas a las que se enfrentan los empleados. Cada empresa tiene la oportunidad de usar sus propios formularios, pero la siguiente opción será óptima para tomarla como base. Entonces, cada tarea específica debe tener:

• Nombre. El empleado y el gerente deben rastrear fácilmente el cumplimiento de las metas por su nombre sin confusión indebida.
• Descripción. La descripción de la tarea ayudará tanto al empleado como al gerente. En este caso, no es necesario describir el objetivo con todos los detalles; es suficiente que los participantes en el proceso tengan una comprensión completa del objetivo correspondiente.
• Criterios de medición. La meta puede medirse no solo en el formato de su logro o no logro. También se permite una medición específica de su implementación: en porcentajes, unidades de bienes, la cantidad de servicios prestados o cualquier otro indicador.
• Relación con el hecho. Cada meta debe basarse en los indicadores reales disponibles e implicar alguna mejora en los mismos.
• La importancia del gol. Dado que se establecen varios objetivos para cada empleado, es necesario que cada tarea tenga un cierto peso: es más fácil establecerlo como un porcentaje de los costos laborales y el tiempo de trabajo del empleado y la importancia del objetivo para la organización.

De esta forma, se puede garantizar un establecimiento de tareas efectivo y simple para los empleados, así como herramientas claras para monitorear el cumplimiento de las metas y el desarrollo de la empresa en general. Un ejemplo de una meta preparada para un empleado que escribe textos podría verse así:

“Hasta el 31/07/2018, asegurar la redacción de 120 artículos mensuales para superar en un 20% el indicador existente de 100 artículos mensuales”. O "Reducir el número de documentos enviados a revisión por el editor para que esta cifra no supere el 5% hasta el 31/07/2008".

Un ejemplo de los objetivos de su supervisor directo, el editor, puede verse así:

"Garantizar una gestión eficaz de los empleados logrando un aumento en el número total de artículos durante el mes de 500 a 600 para el 31/07/2008".

Por lo tanto, en el ejemplo anterior, puede ver claramente cómo los objetivos de un empleado son consistentes con los objetivos de su gestión directa, proporcionando un aumento general en la eficiencia del departamento y, como resultado, de toda la organización.

Cómo implementar la dirección por objetivos en la empresa

La implementación de un sistema de gestión por objetivos en una empresa es un proceso complejo y bastante complicado que se puede implementar de dos formas principales. A saber:

• El establecimiento primario de objetivos se lleva a cabo de arriba hacia abajo. En este caso, la formación de metas proviene principalmente de los líderes, con base en las metas generales de la organización. En esta situación, es lógico seleccionar inicialmente los principales criterios utilizados en este sistema, y ​​los objetivos serán distribuidos precisamente por la gestión, sujeto a la presencia de retroalimentación y diálogo con los enlaces de los procesos de negocio que están sujetos a ellos.
• Los objetivos se establecen de abajo hacia arriba. Esta situación prevé la fijación primaria de metas directamente por parte de los ejecutantes sobre la base de su visión personal de la situación en la empresa. Al mismo tiempo, las metas son ajustadas y aprobadas por los líderes. Este enfoque es relevante para la implementación inicial de un sistema de gestión por objetivos, ya que demuestra una menor eficiencia en la mejora del desempeño económico de la organización en su conjunto, sin embargo, proporciona un alto nivel de motivación e inmersión en el proceso entre los empleados.

Al implementar un sistema de gestión por objetivos en una empresa, debe tenerse en cuenta que debe formarse de acuerdo con algunas reglas básicas:

1. En primer lugar, es necesario dividir a los empleados en categorías. La primera categoría incluye empleados que necesariamente deben establecer objetivos para ellos y sus subordinados; esto, en primer lugar, se refiere a la gestión directa de la empresa. La segunda categoría incluye a los trabajadores para quienes no es obligatorio establecer metas, excepto en la situación en que su jefe directo así lo decida. Así, la segunda categoría incluye personal que no tiene un impacto real en la eficiencia de la empresa en su conjunto debido a las características de sus actividades. Por ejemplo, el personal de contabilidad, siempre que cumpla con todas sus funciones, tiene oportunidades extremadamente limitadas para mejorar la eficiencia de sus actividades en general y la operación de la empresa.
2. Las metas deben tener una jerarquía estricta y suficiencia completa. Así, las metas del nivel inferior deben asegurar el cumplimiento de las metas de un nivel superior cuando se suman. En este caso, la definición de objetivos debe ocurrir en una secuencia jerárquica de acuerdo con el mecanismo elegido sin violar el orden principal.
3. El árbol de objetivos en cascada creado debe verificarse periódicamente para garantizar que todos los objetivos cumplan con los principios anteriores.
4. Los empleados deben tener al menos un objetivo, formado por ellos personalmente, lo que aumentará significativamente su motivación y aumentará la participación en las actividades de la empresa.

Ventajas y desventajas de un sistema de gestión por objetivos

En general, el sistema de gestión por objetivos tiene una serie de fortalezas y debilidades cuando se usa en la práctica. Las ventajas de dicho sistema incluyen sus siguientes características:

Sin embargo, este método de organización del trabajo también tiene aspectos problemáticos. Entre ellos se encuentran los siguientes errores de gestión más comunes que se producen al utilizar un sistema de gestión por objetivos:

• Utilizar la dirección por objetivos sin objetivos específicos. El uso de cualquier sistema de organización laboral sin comprender los objetivos específicos de su aplicación y el resultado esperado es un error común de los gerentes. Por tanto, tanto la dirección como cada uno de los ejecutantes deben entender que el objetivo principal de implantar este sistema es aumentar la satisfacción del mercado con los servicios prestados o los bienes vendidos y, por tanto, aumentar la eficiencia de la actividad económica de la organización. De lo contrario, el uso del sistema MBO puede no traer ningún beneficio, sino solo convertirse en una carga inútil adicional.
• La insuficiencia de los objetivos fijados. La gestión en el sistema de gestión por objetivos busca principalmente lograr sus propios resultados, la mayoría de las veces sin darse cuenta de las capacidades reales de los empleados y las formas en que logran sus objetivos, lo que conduce al establecimiento de objetivos simplemente inalcanzables. Al mismo tiempo, los empleados, por el contrario, creen que las autoridades buscan cargarlos al máximo, por lo que los objetivos que se establecen a menudo se crean con un cierto "margen" de seguridad y no corresponden a sus capacidades reales. Este problema solo se puede nivelar con el establecimiento colectivo de objetivos, teniendo en cuenta las opiniones tanto del empleado como de la gerencia, y la búsqueda de soluciones de compromiso que satisfagan a ambas partes.
• Destacamento de la solución de tareas estratégicas. El sistema de gestión por objetivos implica con mayor frecuencia el cambio real en el enfoque de todos los participantes en los procesos comerciales para resolver problemas tácticos que son relevantes en el futuro cercano, cuya implementación logrará resultados claramente definidos en el futuro previsible, y no en el futuro. futuro. En consecuencia, algunos objetivos deben establecerse como globales y tener un largo período de implementación. Además, incluso el establecimiento de objetivos a corto plazo debe implicar una comprensión clara de sus consecuencias y resultados a largo plazo.
• Operación del sistema. Al desarrollar metas, cada eslabón que participa en este proceso busca, en primer lugar, lograr la solución de sus propias tareas, lo que puede reducir la eficacia general de la organización. Por lo tanto, cada uno de los objetivos debe estar alineado tanto horizontal como verticalmente. Al mismo tiempo, también es posible establecer ciertos objetivos mixtos, colectivos, que permitirán nivelar la desventaja indicada del sistema de gestión.

Dirección por objetivos (Dirección por Objetivos, MVO) - un método de gestión diseñado para acercar a la organización a la consecución de sus objetivos, para que ésta se centre al máximo en la consecución de resultados concretos. MVO combina aspectos tan importantes de la gestión como la planificación estratégica, el establecimiento de objetivos (según el principio SMART), el control, calificación y .

La dirección por objetivos permite a la empresa:

Mejorar la capacidad de gestión de la empresa, construir un sistema efectivo para monitorear y planificar el trabajo de la organización,

Desarrollar estándares de calidad para bienes manufacturados, servicios, requisitos para el desempeño del trabajo por parte de los empleados,

Aumentar la eficiencia de los empleados, dirigirlos para lograr resultados,

Traducir la estrategia al personal, involucrarse en su implementación,

Mejorar el sistema de interacción interfuncional, etc.

Evaluación según el método MVO está completamente enfocado en evaluar el desempeño del empleado, su esencia es el establecimiento conjunto por parte del gerente y el empleado de tareas para el período de informe y la evaluación posterior de su implementación.

Gestión del rendimiento (PM) , o Gestión y medición del desempeño (PMM) fue una adición al sistema MVO, que sistematizó más completamente los temas relacionados con la evaluación, la motivación del personal, así como su desarrollo.

Evaluación según el método PMM está dirigido no solo a evaluar el desempeño de los empleados, sino también a evaluar las competencias necesarias para resolver problemas. El resultado de dicha evaluación es una lista de tareas para el próximo período, así como un plan de desarrollo, capacitación de los empleados y promoción profesional.

MVO, PMM requieren que la empresa tenga una gestión "madura": los gerentes deben tener habilidades tales como: planificación, establecimiento de metas / objetivos, evaluación de subordinados, identificación de áreas de desarrollo, capacidad de dar retroalimentación, elaboración de un plan de desarrollo para un subordinado, tutoría, etc., por lo tanto, los sistemas de gestión de datos de introducción a menudo van acompañados de extensos.

Parte del sistema MVO es una herramienta como Tarjetas inteligentes(cerrar), que regula el sistema de pago de una parte variable de los salarios a los trabajadores de la empresa en función de la eficacia de su trabajo.

Etapas de trabajo en el desarrollo e implementación de sistemas de gestión del desempeño por parte de los consultores de RQLab:

1. Los consultores realizan entrevistas con representantes clave del Cliente para determinar la etapa de desarrollo comercial, la estrategia para los próximos 3 a 5 años, la naturaleza de la cultura organizacional, etc.

2. Los representantes del Cliente, con el apoyo de consultores, desarrollan objetivos de la empresa a largo y corto plazo (si no existen), los descomponen "de arriba hacia abajo" a los niveles de departamentos, empleados (árbol de objetivos) .

3. Los representantes del Cliente, con el apoyo de consultores, realizan reuniones, reuniones con empleados de la empresa para discutir los objetivos desarrollados, su coordinación y aprobación, determinan el significado (peso) de cada uno de ellos, el período de implementación.

4. Representantes del Cliente, con el apoyo de consultores, desarrollan un sistema de indicadores para determinar el logro/no logro de las metas.

5. Los consultores forman mapas SMART para departamentos, posiciones (incluyen: objetivos, "peso", período de implementación, indicadores, fórmulas de cálculo, valor objetivo).

6. Los representantes del Cliente, con el apoyo de consultores, forman un sistema para distribuir el fondo de bonificación, determinan los principios para correlacionar el logro de los objetivos de los empleados individuales con los logros de los objetivos del departamento, toda la empresa.

7. Los consultores con representantes del Cliente forman criterios para la evaluación del personal adicionales a las tarjetas SMART.

8. Los consultores con representantes del Cliente determinan estándares y técnicas comunes para realizar entrevistas, entrevistas de evaluación de un gerente con subordinados.

9. Los consultores desarrollan formularios para la realización de entrevistas de evaluación, manuales metodológicos para gerentes y subordinados.

10. Los consultores con representantes del Cliente desarrollan la documentación necesaria que regula el funcionamiento de los sistemas MVO, RM, un sistema de evaluación basado en ellos.

11. Los consultores, capacitadores llevan a cabo una serie de programas de capacitación para gerentes de entrevistas, entrevistas de evaluación (se están trabajando las habilidades para establecer metas, brindar retroalimentación, comunicación, influencia, etc.).

12. Los consultores brindan apoyo a los representantes del Cliente en la implementación de los sistemas MBO, RM, controlan su efectividad y hacen los ajustes necesarios.

13. Los consultores con representantes del Cliente realizan otros cambios organizacionales relacionados con la implementación de los sistemas MVO, RM.

Dirección por Objetivos (MBO - Gestión por Objetivos)- una de las herramientas de gestión eficaces que combina las funciones de planificación, seguimiento y motivación de los empleados.

Prevé el establecimiento de objetivos para la empresa en su conjunto, los departamentos individuales, los empleados y los proyectos de la empresa, el seguimiento de los resultados obtenidos y la determinación del tamaño de la motivación de los empleados.

Como resultado del desarrollo de objetivos de acuerdo con la tecnología de gestión por objetivos, se forma un “árbol de objetivos”, que muestra la relación entre los objetivos establecidos desde el nivel más alto hasta los niveles jerárquicos más bajos.

Al establecer metas y objetivos utilizando enfoques de gestión por objetivos, los desarrolladores deben utilizar el principio INTELIGENTE:

S (Específico)- para cada uno de los objetivos establecidos, se debe describir un resultado claro y claramente formulado.

M (medido)- cualquiera de los objetivos debe cumplir con el principio de mensurabilidad (solo se puede administrar lo que se puede medir: indicadores específicos y procedimientos de medición estándar).

A (de acuerdo) Todos los objetivos deben ser coherentes entre sí.

R (realista)- Realismo en la elección de una meta, realizabilidad práctica de la meta.

T (relacionado con el tiempo)- para cada objetivo - un marco de tiempo claro en el que se debe lograr.

Un ejemplo de un árbol de metas para una empresa industrial

Para desarrollo objetivos estratégicos utilizar la misión de la empresa, considerar formas de lograr objetivos estratégicos. Este es el nivel empresarial. El horizonte de planificación suele ser de 3 a 10 años.

Los objetivos estratégicos se pueden formar para áreas estratégicamente importantes para la empresa, por ejemplo, finanzas (ganancias, volúmenes de ventas, etc.), marketing (cuota de mercado, clientes clave, etc.), personal, infraestructura de producción, nuevos productos, etc. PAGS.

El nivel de planificación táctica y, en consecuencia, objetivos tácticos-Departamentos estructurales y otras unidades de negocio de la empresa. Su tarea es mostrar cómo las tareas destinadas a lograr las tareas del nivel estratégico se resolverán en su nivel. El horizonte de planificación suele ser de 0,5 a 3 años.

Un nivel objetivos operativos (objetivos operativos), utilizando la tecnología de la dirección por objetivos, se concentra en la solución de problemas actuales. El horizonte de planificación puede ser de una semana a un año.

El número de objetivos para cada uno de los niveles de planificación no debe ser excesivo, por ejemplo, puede haber alrededor de cinco objetivos clave. Por supuesto, cada uno de estos objetivos puede tener un "peso" diferente, si consideramos su contribución al resultado global de la empresa.

hermano gerencia por metas Dirección por Objetivos, MBO) es el proceso de acordar objetivos dentro de una organización para que la dirección de la empresa y sus empleados compartan los objetivos y entiendan lo que significan para la organización.El término "Dirección por Objetivos" fue introducido y popularizado por primera vez Peter Drucker(Peter Ferdinand Drucker (alemán: Peter Ferdinand Drucker)) allá por 1954 en el libro "La práctica de la gestión".
La esencia principal del método. La "administración por objetivos" es un proceso cooperativo de establecer metas, elegir un curso de acción y tomar decisiones.
Una parte importante del método La "dirección por objetivos" es la medición y comparación del desempeño real de los empleados de una empresa frente a un conjunto de estándares establecidos.

hermano

El método "Gestión por objetivos" le permite presentar el sistema de gestión de personal como uno de los procesos comerciales dentro de la cadena de suministro general y permite aprender a administrar personal utilizando herramientas estándar.

hermano

El método permite "digitalizar" muchos procesos muy importantes asociados con la gestión de "recursos humanos", con la ayuda de, definir y establecer tareas en .
Históricamente, el método MVO fue puesto en práctica por primera vez en Rusia por las primeras empresas de red (venta minorista de comestibles) a principios de la década de 2000.
Específicamente, implementé este método en 2004-2005, cuando trabajé en Pyaterochka como Jefe de la Dirección de Logística.
Lo implementamos durante mucho tiempo (más de seis meses) y, como dicen, "con un crujido". En ese momento, no sentimos ningún resultado significativo o visible, pero sentimos, básicamente, solo problemas adicionales.
Pero a medida que pasaban los años, tuve que volver a enfrentar método "MVO", ya en el proceso de estudiarlo más detenidamente, desde un punto de vista práctico, y ahí fue cuando lo que me enseñaron una vez realmente me sirvió.
Lo mejor método OMV se puede entender en un ejemplo concreto de su implementación.
Perseguir auditoría de sistemas logísticos en las pequeñas y medianas empresas, muy a menudo tuve que lidiar con un problema asociado con, por decirlo suavemente, la motivación ilógica del personal.
Por un lado, todos quieren ver su negocio sistémico y lo más automatizado posible, y por otro lado, no todo el mundo quiere erradicar el “nepotismo” en su negocio y deshacerse de “personas insustituibles”.
Y dado que cualquier negocio de sistemas se basa en estándares, entonces "Recursos humanos", como todos los demás recursos que se utilizan en los negocios, también debe estandarizarse.
Entiendo que, desde un punto de vista moral, una persona no puede compararse con una máquina o algún tipo de consumible, pero los negocios no deben depender, por ejemplo, del estado de ánimo de una persona o del grado de su devoción por el líder.
¿Qué impacto puede tener en el desempeño del negocio? "Factor humano"?
Por ejemplo Si vierte combustible en el tanque de un automóvil, fluirá a través de ciertas tuberías, que una persona arregló para esto de cierta manera, y luego ingresará al motor a la presión correcta y como parte de la mezcla correcta. Así, el motor arrancará y el coche irá.
Pero no importa qué combustible rellene y no importa cuán óptimamente lo prepare, el automóvil no se moverá si no hay un conductor en su cabina.
Y con el conductor todo es mucho más complicado que con el combustible. Dondequiera y cómo dirija el combustible, allí fluirá de todos modos, pero el conductor, lejos de siempre, llega allí y de la manera que le gustaría a quien lo dirige.
Parecería que el combustible es el mismo recurso que el conductor, y se utilizan para el mismo propósito: mover el automóvil a lo largo de una ruta determinada y a una velocidad determinada hasta un punto determinado (que el automóvil no se quede sin combustible, que sin conductor).
Pero por alguna razón, generalmente se acepta que la actitud hacia ellos, como recursos separados del mismo sistema, debe ser completamente diferente.
Al proyectar un sistema relativamente sencillo, como un automóvil con conductor, en un sistema mucho más complejo, como, por ejemplo, logística de transporte en cualquier empresa, queda claro que el papel del factor humano, en ambos sistemas, es igualmente muy importante.

hermano

¿Y que hacer? ¿Cómo aprender a administrar un recurso humano de tal forma que asegure el buen funcionamiento del sistema y de cada uno de sus eslabones en el proceso de consecución de determinados objetivos?

hermano

Después de todo, una persona no es una máquina, pero un negocio debe funcionar sin problemas, independientemente del "factor humano", de lo contrario nunca tendrá éxito.
Eso es solo para resolver el problema anterior y fue inventado método de "Dirección por Objetivos" del Sr. Peter F. Drucker.
Qué son principios básicos¿este método?

El primer y más importante principio del método MBO es el establecimiento correcto de objetivos.

Como saben, el objetivo principal de cualquier empresa comercial es generar ganancias para sus fundadores, preferiblemente de forma estable y a largo plazo, de las cuales los fundadores pagarán constantemente los salarios del personal de su empresa, invertirán dinero en mantener su actividades actuales, y aún así asegúrese de dejar algo para su desarrollo.
Y, como saben, la fórmula más simple para obtener ganancias es la siguiente:

Beneficio = Ingresos - Costos

También es obvio que para que la ganancia sea mayor es necesario que los ingresos sean mayores y los costos menores.
Por lo tanto, si en la misma empresa todos los departamentos y todos los empleados de esta empresa están realmente motivados para lograr un único resultado final, en este caso, obtener ganancias (sujeto a ciertas condiciones), entonces podemos decir sobre esta empresa que, en el establecimiento de metas, pudo implementar correctamente el método "MBO".
Pero esto es teórico, pero en la práctica, a veces sucede de manera bastante diferente.
Por ejemplo, lo hice recientemente en una pequeña empresa de fabricación y enfrenté el problema de que diferentes departamentos de esta empresa trabajaban para propósitos completamente diferentes.
Por ejemplo, el departamento de ventas estaba motivado para aumentar los ingresos, pero no lo estaba en absoluto para reducir los costos. Y como resultado, resultó que en la búsqueda de ingresos, cuyo tamaño se reflejó directamente en el tamaño de sus bonos, los gerentes de ventas prácticamente no se dieron cuenta, esos costos aportado por este aumento.
Y esto está directamente relacionado con: coste de transporte, costos de mantenimiento reservas excedentes, gastos de Procesamiento de Almacén etc.
Y como resultado, los gerentes de ventas siempre tenían una bonificación y, en general, la empresa sufrió pérdidas porque los costos, respectivamente, crecieron más rápido que los ingresos recibidos de esta manera.
En el almacén, por lo general, todos eran “asalariados”, y no les importaba nada: qué objetivos se marcaban para su empresa. En el servicio de transporte, el especialista responsable de la entrega realizaba prácticamente solo la función de un despachador (único trabajo actual), organizando la entrega de acuerdo con las solicitudes recibidas del departamento de ventas, y de ninguna manera estaba motivado para reducir los costos de entrega.

Y en el resultado general, resultó que todos están bien, y solo un empleado está perdido: el jefe de este negocio.
Esto es lo que sucede si los objetivos no se establecen correctamente.

El segundo principio del método "MBO" es el establecimiento correcto de tareas.

¿Parecería que es difícil establecer una tarea para un trabajador subordinado?
Lo convocó a su oficina, "arrugó el ceño por mayor importancia" y anunció con voz severa lo que había que hacer.
Pero no, resulta que si quieres que la tarea se complete realmente, solo necesitas configurarla de cierta manera.
El método MBO proporciona 2 formas principales de establecer metas:
a) tareas de una sola vez
b) tareas funcionales
Las tareas únicas incluyen tareas que se establecen una vez y, en consecuencia, la implementación de cada una de ellas, el jefe está obligado a controlar por separado.
Y las tareas funcionales incluyen tareas cuya implementación está "vinculada" a funciones que el empleado está obligado a realizar periódicamente, de acuerdo con sus responsabilidades laborales.
Y si el período de realización de las tareas coincide con el período por el cual el trabajador percibe su salario, entonces se devengará el salario del trabajador, dependiendo del grado en que cumpla las tareas funcionales correspondientes.
Y ahora sobre cómo, debe configurar tareas de acuerdo con el método MBO.

hermano

Como saben, el idioma ruso, según un clásico soviético, es tan "poderoso y libre" que lo que se dice en él a veces puede interpretarse de formas completamente diferentes.

hermano

Por ejemplo, una tarea sencilla: tomar un lápiz de una mesa y transferirlo a otra mesa.
Esta tarea es esencialmente una descripción de un proceso que se puede realizar de varias maneras y, al mismo tiempo, lograr una variedad de resultados, gastando cantidades completamente diferentes de recursos en esto.
Por ejemplo:
a) puedes tomar un lápiz y ponerlo en una mesa cercana,
b) puede tomar un lápiz y ponerlo en una mesa que se encuentre cerca, pero de tal manera que se caiga y les sea imposible escribir más,
c) también puedes tomar un lápiz de la mesa y llevarlo a una distancia de 30 km, luego regresar y ponerlo en otra mesa, gastando 2 días en ella.
Los tres procesos anteriores no contradicen la tarea, pero el resultado de su implementación, obviamente, es completamente diferente.

hermano

Por lo tanto, antes de formular una tarea para obtener el resultado deseado, es necesario: que el que establece la tarea y el que la realizará estén de acuerdo, dicen, "en la orilla", sobre ciertas reglas (criterios, formatos) para su implementación.

hermano

Este formato para establecer tareas ya se ha inventado, existe desde hace mucho tiempo y se llama -.
Palabra INTELIGENTE traducido del inglés significa: "inteligente, inteligente, astuto, diestro".
Pero esta no es solo una palabra con un significado específico, también es una abreviatura no menos "inteligente", que consta de las siguientes partes:
Específico- específico
La tarea debe ser inequívoca e inequívoca, es decir. formulado de tal manera que el empleado no tenga más de una oportunidad de entenderlo mal, mal a su manera.
medida- medible
Es necesario formular claramente los criterios por los cuales se evaluará si la tarea se ha logrado o no. Estos criterios pueden ser tanto cuantitativos (en porcentajes, dinero, piezas, etc.) como cualitativos (en este caso, es necesario describir con mucha precisión qué consideramos digno de alcanzar el objetivo y qué no).
Lograr- factible
Una tarea sobreestimada es desmotivadora: si un empleado considera que la meta es imposible, lo más probable es que no se esfuerce lo suficiente para lograrla.
Importante- importante
Se refiere a una gran meta/tarea, forma parte de ella. El empleado debe recordar cómo la implementación de esta tarea contribuye al logro de los planes estratégicos de la empresa.
tiempo limitado- tiempo limitado
Restricción de tiempo, es decir, con un plazo determinado.
Entonces, con una tarea única, todo está claro.
Llamas a un subordinado, le asignas una tarea en formato INTELIGENTE, y luego evaluar su ejecución en el mismo formato.
Por supuesto, en este caso, ambos tendrán que trabajar duro para describir la tarea de acuerdo con ciertas reglas, su coordinación e implementación, pero la probabilidad de lograr el resultado deseado aumentará significativamente.
Pero con una tarea funcional un poco más complicada.
Probablemente, para facilitarle la vida y no involucrarse en la formulación de tareas periódicamente recurrentes cada vez, se inventaron algunos indicadores de la efectividad de su implementación.
Por ejemplo, al crear un servicio de transporte en una determinada empresa, se le asigna la tarea de garantizar la entrega ininterrumpida de mercancías, de acuerdo con las solicitudes del departamento de ventas, con costos mínimos.
Esta tarea se establece para todo el período de operación de este servicio de transporte, por lo que se denomina tarea funcional.
Y luego, con el jefe del servicio de transporte y su personal, se acuerdan ciertos indicadores, según los cuales, mensualmente, antes de la nómina, se evaluará: qué tan efectivamente realizan esta tarea (proceso)
Obviamente, cualquier proceso puede ser más eficiente o menos eficiente. ¿Cómo determinar el grado de eficiencia del proceso? Obviamente, según algunos indicadores de su eficacia.

hermano

Cualquier proceso de estos indicadores puede tener un número infinito, pero no todos pueden ser importantes desde el punto de vista de una evaluación real de la eficacia del proceso, y por lo tanto, para no confundirse y simplificar el proceso de Al evaluar una acción en particular tanto como sea posible, intentan resaltar y utilizar solo los indicadores principales (clave) de su evaluación.

hermano

Tales métricas se llaman KPI(Indicadores clave de rendimiento en inglés).
Corrientemente, KPI se han vuelto muy utilizados para evaluar la efectividad de los procesos, pero no todos los que los usan realmente entienden qué se puede medir realmente con estos indicadores y cómo se debe hacer correctamente.

Cómo aprender a encontrar los indicadores de rendimiento más clave (principales) de ciertos procesos es una de las tareas más difíciles del método MVO.

Por ejemplo, los siguientes indicadores clave de rendimiento estándar se utilizan en la logística del transporte:
a) el costo de transportar un rublo de carga (en otras palabras, esta es la rentabilidad de la entrega = costo de envío / costo de carga,%)
b) el costo de transportar un kg o m3 de carga
c) el costo de entrega por 1 km de carrera
d) el costo de una hora de uso del automóvil
e) porcentaje de carga de furgonetas por peso y volumen
f) el porcentaje de defectos de transporte en el proceso de entrega
g) y muchos, muchos más

Pero cuál de estos indicadores es más clave, y cuál es menos, y en qué orden deben analizarse correctamente, solo se puede determinar en función de las condiciones reales de su aplicación en estas condiciones específicas.

El tercer principio del método MBO está correctamente formulado, teniendo en cuenta el recurso humano y adaptado a las condiciones reales, los procesos comerciales.

Para describir un negocio, como se sabe, se utilizan Procesos de negocios. Ejemplo de un proceso comercial estándar de primer nivel en formato IDEF0 El negocio de distribución se muestra en la Figura 1.:

hermano

Figura 1

Con ayuda Procesos de negocios casi cualquier negocio puede ser descrito.

En resumen, cuanto menos unicidad en un proceso de negocio, más efectivos son sus resultados, incluso en el sistema de gestión de personal.

Trataré de explicarlo en el próximo buen ejemplo.
Un hombre de negocios, acostado en una hamaca en una de las islas tropicales, con una computadora portátil en el estómago, maneja su negocio, disfrutando de la magnífica naturaleza, y el otro, "arremangándose hasta el codo", descarga camiones con cargadores durante el día, y reduce la contabilidad por las tardes.
Y ganan lo mismo. Y al mismo tiempo, el primer empresario se siente seguro de que su negocio es fuerte y estable, y el segundo siempre tiene miedo de todo “pase lo que pase” y vive, como dicen, “un día”. ¿Y cuál es el secreto?
Y el secreto es que el primer empresario tiene todos los procesos de negocio descrito correctamente, estandarizado, formalizado, la gente tiene razón y razón motivado y por lo tanto no le pasa nada, el propio sistema se ocupa de la gestión empresarial y al mismo tiempo también auto aprendizaje(!)

Y el segundo empresario nunca ha descrito nada en ninguna parte, todo su negocio está en su cabeza.
Y dedica todo su tiempo solo a "tapar los próximos agujeros" y "apagar los próximos incendios", y cada día todo es nuevo y diferente para él. todo es único, porque todo el tiempo vive como en aquel dicho:

"... No tenemos tiempo para gastar en plomería, ¡llevamos agua!"

Aquí está su singularidad.
Y ahora, ¿cuál es el papel del personal en la sistematización y formalización de los procesos de negocio?
¿Por qué el primer empresario prácticamente no participa en el trabajo actual, sino que solo supervisa a su personal subordinado, mientras que el segundo toma todo, trata de reemplazar a la mayor cantidad de personal posible y aún no logra hacer nada?
Y porque el primer empresario tiene sistema de gestion de personal, que funciona sin problemas y prácticamente no requiere intervención, y el segundo no tiene ningún sistema.
Tal hombre de negocios a menudo se rodea de un pequeño grupo de personas de confianza y considera a todos los demás empleados de su empresa como "personal temporal".
Como resultado, resulta que asigna todas las funciones clave a "personas insustituibles", y todas las demás funciones para el personal que trabaja "de sueldo en sueldo" y en la primera oportunidad comienza "recoger lo inacabado" o simplemente trabajar "de manera chapucera".

Entonces, vemos dos ejemplos de hacer negocios. Naturalmente, si miras desde afuera, la primera opción se ve mucho mejor y más preferible que la segunda.

hermano

Pero, ¿cómo logró el primer empresario construir un sistema tan excelente?

hermano

Probablemente el primer hombre de negocios como persona. curioso y sistémico, incluso en la etapa de formación de su negocio, no perdió tiempo ni dinero en inventar otra "bicicleta", sino que inmediatamente tomó la decisión correcta con respecto al uso del método de gestión de personal ya inventado y probado en la experiencia real.
Logró encontrar, estudiar e implementar en su empresa este método, y ya disponiendo de este importante recurso, a partir de él comenzó a crear y desarrollar su negocio, por lo que probablemente logró alcanzar tan excelentes resultados.

No es ningún secreto que entre los empresarios que comenzaron su negocio en los años 90-00, todavía existe la opinión de que se puede hacer un negocio exitoso si todos los ingresos gratuitos se invierten en la facturación y, por lo tanto, al aumentar la facturación, ¿es demasiado pronto? Hacerse rico. Parecería que podría ser más sencillo: compré un producto, lo vendí, lo rescaté, “lo dejé un poco de por vida”, e invertí todo el dinero restante “en circulación” y así al alza.
Pero, en la actualidad, si solo se basa en este concepto, ya no será posible construir ningún negocio sistémico.

hermano

Porque si no invierte dinero en la adquisición de nuevas tecnologías y métodos logísticos modernos para construir un sistema de gestión para su negocio, entonces debido a una sola inyección de dinero en circulación, nunca podrá construir un negocio sistemático.

hermano

El método MVO (Dirección por Objetivos) es uno de esos métodos. ¡Es lógico y probado en el tiempo! ¡Impleméntalo y obtendrás una base sólida para el desarrollo de tu negocio!

Solución SCIM

como alinear sistema de control centrado en objetivos relevantes para el negocio. Cómo lograr la coordinación del equipo y el enfoque en los resultados de la gerencia y los empleados ordinarios. Por qué medios para mejorar la eficiencia de los sistemas de planificación y previsión en los negocios.

Descripción de la solución comercial general

Imaginar:

Empresa "A"

En los negocios, no existe un sistema de normas y reglas de gestión, no existe una cultura estable de toma de decisiones gerenciales y seguimiento de su implementación hasta el resultado. Las tareas emergentes están mal previstas, a menudo surgen en caso de emergencia y fuerza mayor y son más adecuadas para la definición de "Problema".

No existen algoritmos estables ni reglas para la toma de decisiones. La mayoría de las veces, las decisiones no se preparan, deben tomarse "de acuerdo con la situación", "en apuros de tiempo", en función de la información que está disponible "en el momento". La recopilación de información es difícil y no está sistematizada. La calidad de las decisiones tomadas es baja.

El control sobre la ejecución de las decisiones se encuentra muy a menudo en el "modo manual", cuando el gerente se ocupa individualmente de cada tarea específica. O no comprometido, y entonces la ejecución de la tarea está en duda.

El líder en los negocios depende constantemente del factor humano. No hay suficientes buenos trabajadores. Y si lo están, están constantemente insatisfechos con el nivel de salario y las condiciones de trabajo. La ejecución de las tareas y el funcionamiento de los procesos en la empresa depende directamente de la personalidad de los empleados autorizados.

Cada departamento/funcional en la empresa tiene su propia idea de las reglas de trabajo, por eso constantemente surgen tensiones y conflictos. Muy a menudo estos conflictos son destructivos. La coordinación y el rendimiento general sufren.

Todo lo anterior conduce a un aumento del estrés en un negocio que se ve obligado a funcionar en una situación constante de incertidumbre. El resultado general no es predecible.

Al comunicarse con los accionistas, el gerente toma una posición más exculpatoria, tratando de justificar el estado de cosas existente. Los accionistas están descontentos.

Empresa "B"

El sistema de gestión empresarial está depurado y enfocado a su eficacia. La empresa tiene un conjunto de algoritmos, normas y reglas para establecer objetivos y administrar tareas y procesos para un resultado específico. Se ha formado una cultura corporativa apropiada. Todos los procesos funcionales se formalizan y coordinan entre sí. La situación de incertidumbre en los negocios se reduce al mínimo.

Los principios y algoritmos de gestión y toma de decisiones son claros y comprensibles para los miembros del equipo. Las decisiones se toman razonablemente y de acuerdo con el principio de conveniencia. La recopilación de información y la evaluación de su calidad, necesarias para la toma de decisiones, están escritas en el sistema.

Cualquier empleado es parte de un sistema sintonizado para obtener resultados. Los miembros del equipo están bien coordinados entre sí. Los conflictos y disputas son constructivos y resultan en mejores soluciones.

La ejecución está bajo el control necesario. Suficiente para minimizar el riesgo de impago y al mismo tiempo no requerir recursos excesivos.

El resultado está planificado y previsto.

La comunicación con los accionistas es una manera constructiva de discutir los planes y su implementación.

Por supuesto, a todos los dueños de negocios oa sus altos directivos les gustaría que su empresa fuera como la empresa "B". Pero, ¿cómo se puede lograr esto?

La empresa "B" construyó un sistema de gestión enfocado en los objetivos comerciales, logró la coordinación del equipo y el enfoque en los resultados de la administración y los empleados ordinarios, incrementó la eficiencia de los sistemas de planificación y pronóstico en los negocios debido a:

• descentralización sistemas de control,
• El tipo predominante de control - control de salida,
• Metodologías MBO (dirección por objetivos),
• Metodologías gestión de proyectos.

Son estos principios y métodos de gestión, así como los aspectos prácticos de su implementación, a los que se dedica esta decisión.

Tipos de gestión y control (Modelos Extreme)

El problema de la delegación de autoridad en los negocios está relacionado con establecer un sistema de toma de decisiones y monitorear su implementación. Esta tarea es sutil y compleja, y en cada organización su solución sigue su propio camino de evolución. Naturalmente, cuanto más grande y más ramificado se vuelve un negocio, más urgente se vuelve la tarea de establecer un sistema para configurar y monitorear la ejecución de tareas.

Centralización - Descentralización

La delegación de autoridad está directamente relacionada con el grado de centralización del poder en la empresa. El término "centralización" se refiere al grado en que la toma de decisiones se concentra en una sola mano. Si bien el negocio es joven, el gerente/propietario de alguna manera toma por sí solo la mayoría de las decisiones. Esto significa una alta centralización del poder. Cuanto más grande/complejo se vuelve el negocio, más decisiones complejas se deben tomar, mayor es su ritmo y costo. La centralización excesiva se convierte en un obstáculo para el desarrollo empresarial y el gerente tiene que compartir poderes, diluir la centralización. Cada organización tiene su propio camino hacia la descentralización.

Organizaciones centralizadas son organizaciones en las que la alta dirección conserva la mayor parte de la autoridad necesaria para tomar decisiones críticas.

Organizaciones Descentralizadas- estas son organizaciones en las que los poderes se distribuyen a los niveles inferiores de gestión. En organizaciones altamente descentralizadas, el mando medio tiene poderes muy fuertes en áreas específicas de actividad.

Ventajas centralización:

1. La centralización mejora el control y la coordinación de la gestión, reduce el número y la escala de decisiones erróneas tomadas por gerentes menos experimentados.
2. La gestión centralizada implica el uso generalizado de la experiencia y el conocimiento de la gestión, ya que la responsabilidad final es de ellos.

Ventajas descentralización:

1. En las grandes organizaciones, la complejidad de la toma de decisiones es cada vez mayor. Para tomar decisiones efectivas se requiere una gran cantidad de información heterogénea. Esto sólo es posible como resultado de la delegación de autoridad y la descentralización.
2. La descentralización otorga el derecho de tomar decisiones al líder que está más cerca del problema que se ha presentado y, por lo tanto, lo conoce mejor.
3. La descentralización fomenta la iniciativa y permite que el individuo se identifique con la organización.
4. La descentralización ayuda a preparar a un líder joven para puestos más altos al darle la oportunidad de tomar decisiones importantes al comienzo de su carrera.

La esencia de las organizaciones centralizadas es la separación de los procesos de toma de decisiones e implementación: los altos directivos toman decisiones, los mandos medios las comunican y coordinan, los empleados las llevan a cabo. El análisis comparativo de estudios y trabajos sobre teoría de la gestión muestra que las organizaciones centralizadas suelen ser costosas. Son lentos para adaptarse a los cambios del mercado y responden mal a las necesidades cambiantes de los clientes, limitados en creatividad e iniciativa para operar de manera efectiva en un entorno competitivo.

Las organizaciones con menos niveles de gestión son más flexibles y dinámicas que las estructuras jerárquicas centralizadas. Se están creando condiciones para las actividades de gerentes más profesionalizados, reduciendo la red de comunicaciones y reduciendo la distancia administrativa entre los niveles de gestión.

Las estructuras descentralizadas tienen muchos partidarios. Sin embargo, la descentralización no significa abolir el control. El control debe ser tan efectivo que las acciones descentralizadas puedan evaluarse adecuadamente.

Control por "entrada" - Control por "salida"

De acuerdo con los detalles de configuración y seguimiento de la ejecución de tareas, se pueden distinguir dos modelos extremos: control "a la entrada" y control "a la salida".

control de entrada- implica una inmersión profunda en la estructura y naturaleza de la ejecución de tareas por parte de un subordinado/ejecutante. Supone un control intermedio constante y, en su caso, intervención en la adopción de decisiones intermedias por parte del gestor. Un caso extremo es cuando todas las decisiones, hasta las operativas, las toma el jefe y el subordinado/ejecutor está en control manual. A menudo se dice en este caso que el gerente se dedica a la "microgestión". La ejecución se controla desde la "entrada" en la tarea al tomar decisiones - cómo lograrlo, hasta órdenes y acciones específicas por parte de la persona que controla.

control de salida- la tarea principal del gerente en este caso es desarrollar indicadores medibles claros y efectivos para el logro de los objetivos establecidos (KPI) para el ejecutante, que servirán como un indicador de éxito en el logro de los objetivos. El control sobre las actividades de los subordinados / ejecutantes se lleva a cabo mediante el seguimiento del logro de los indicadores de rendimiento objetivo establecidos para ellos al final de la ejecución, "a la salida". En otras palabras, en este caso, el líder formula objetivos para los subordinados, mientras que los propios subordinados toman decisiones sobre cómo lograr estos objetivos. La intervención de la gerencia interina es mínima.

El primer caso le da al gerente la sensación de minimizar el riesgo de errores de ejecución (tomar decisiones equivocadas: cómo completar la tarea). Los defensores de este modelo suelen decir: "Si quieres que algo se haga bien, ¡hazlo tú mismo!". Sin embargo, este modelo requiere recursos personales y la participación del gerente personalmente. Este es su defecto. Porque el recurso del líder siempre es limitado.

El segundo modelo otorga mayor libertad al ejecutante en las formas de lograr el objetivo y el espacio operativo. Para el gerente, hay dos tareas más importantes aquí: 1) formular correctamente la tarea y determinar los parámetros para lograrla para el ejecutante, 2) seleccionar al ejecutante de la calificación adecuada.

Estos modelos son extremos/extremos. En la práctica, con mayor frecuencia hay modelos "mixtos" con un cambio en una dirección u otra. Y también es posible utilizar una forma u otra en función de la prioridad e importancia de las tareas: más prioritarias, importantes y arriesgadas - control "a la entrada" - más atención y control sobre la ejecución, menos riesgos, para más familiar, menos prioritaria y importante - más bien controlar "al salir".

Si me pregunta qué tipo de control prefiero personalmente, le responderé: este es un tipo de control "mixto" con un cambio fundamental hacia el control "al salir", pero con la capacidad de controlar también (y corregir si es necesario) esos acciones que se toman para lograr un resultado dado.

Dirección por Objetivos (DPO)

Gestión de objetivos(Inglés) Dirección por Objetivos, MBO) - la formación de una jerarquía (árbol) de objetivos comerciales interrelacionados e interdependientes de la organización, desde el nivel estratégico superior hasta el táctico operativo. Y luego - la gestión de estos objetivos a través de la designación de los responsables de su consecución, seguimiento y evaluación del cumplimiento de las metas, su ajuste, si es necesario.

MBO es un principio sistemático y metodológico de la gestión empresarial. Supone que la gestión de una organización se basa en un sistema de objetivos interrelacionados e interdependientes. Normativamente, tal regla en una empresa supone que al comienzo del período de planificación (mes, trimestre, año), la empresa, las divisiones, los departamentos y los gerentes tienen metas y objetivos específicos que están directamente relacionados con metas estratégicas de orden superior. (a menudo se derivan de ellos), de cuya implementación dependen los bonos, bonos y otros componentes motivacionales. El método MBO en un sentido amplio es la definición de los objetivos clave de la empresa y su distribución a través de la estructura organizacional y los gerentes de la organización a través de un árbol de objetivos de acuerdo con el principio "de arriba hacia abajo".

Al construir un árbol de objetivos, todos los objetivos de los niveles inferiores funcionan para lograr los objetivos de nivel superior. Así, se logra la subordinación global de todas las actividades de la empresa a sus objetivos estratégicos, la coherencia en el trabajo de los departamentos y áreas de negocio de la empresa.

Otra tarea importante que debe resolver el sistema MBO es aumentar la agilidad y la capacidad de gestión tanto de la empresa en su conjunto como de todas sus unidades constituyentes, en toda la jerarquía, hasta cualquier empleado. El desarrollo de criterios claros para el logro de los objetivos mejora la coordinación general, y centrarse en un resultado específico aumenta la eficacia tanto de la organización como de cada uno de los gerentes individuales.

En la versión clásica descrita en muchos libros de texto, cuando se utiliza MBO, se supone que el árbol de objetivos durante la planificación se firma y se detalla hasta el nivel de los empleados de la organización. Sin embargo, mi práctica de usar MBO muestra que dicho sistema se vuelve demasiado engorroso, consume muchos recursos y es difícil de administrar. Al mismo tiempo, el objetivo clave de usar el sistema MBO (aumentar la agilidad comercial) no solo no se logra, sino que es mucho más complicado.

En nuestra práctica, construimos un árbol de metas hasta el nivel táctico de gerentes y líderes funcionales. Al mismo tiempo, el nivel de tareas operativas de los empleados ordinarios no se excluye del sistema, su planificación se delega a los gerentes y gerentes funcionales en sus áreas de responsabilidad. Los gerentes y mandos intermedios establecen metas y motivan a los empleados comprometiéndolos a lograr sus objetivos comerciales. A su nivel, planifican el logro de metas, descomponiéndolas en tareas operativas, para cuya ejecución se asignan/coordinan recursos en forma de ejecutores/empleados de la organización.

Como resultado, se crea un plan operativo único de acuerdo con la estructura del árbol de metas comerciales de la organización y se logra la consistencia e interconexión de todas las metas y objetivos en la organización en todos los niveles. Por lo tanto, se aumenta la flexibilidad en la gestión, se crean los requisitos previos para aumentar la agilidad empresarial.

La principal característica de un gerente como unidad de negocio, desarrollada por este enfoque, es una orientación hacia las metas estratégicas del negocio, centrarse en los resultados.

Ventajas / ventajas del sistema MBO

• Mejorar el sistema de planificación en la organización. MBO anima a los gerentes a pensar en términos de resultados. El desarrollo de un plan de acción, la provisión de recursos para alcanzar las metas, las discusiones y la localización de áreas de incertidumbre requieren una planificación clara.
• Aumentar la eficiencia del trabajo debido al hecho de que cada gerente tiene una idea clara tanto de sus propios objetivos como de los objetivos de la organización en su conjunto.
• Fortalecimiento de la motivación para el trabajo, porque en estas condiciones cada uno siente un interés personal por alcanzar metas.
• Visibilidad de lograr el resultado final, porque los criterios y plazos para su consecución están claramente formulados.
• Mejorar las relaciones entre gerentes y subordinados debido a la transparencia y alineación de objetivos. Mejorar el sistema de comunicación.
• Mejorar el sistema de seguimiento y evaluación del trabajo de cada miembro de la organización (de acuerdo con los resultados alcanzados).

Desventajas del sistema MBO

• No es aplicable a la gestión de una organización, donde se acostumbra a determinar las metas solo por la alta dirección, sin involucrar a los líderes de todos los niveles en este proceso.
• Costos de recursos adicionales para el desarrollo y mantenimiento del sistema.
• Distorsiones del sistema:
  • A los gerentes les puede resultar difícil interpretar metas vagas y poco realistas;
  • Problemas con el establecimiento de objetivos: los gerentes tienden a sobrestimar el listón y los subordinados lo subestiman;
  • Los objetivos que son más fáciles de medir son preferibles a los que son verdaderamente significativos.

Jerarquía de objetivos comerciales.

En el sistema MBO, es importante construir un sistema de dependencia vertical de objetivos: un "árbol de objetivos" ("pirámide de objetivos"). La tarea principal de implementar la idea de la dependencia vertical de los objetivos es vincular los objetivos comerciales y el proceso de planificación de su logro con los niveles de jerarquía en la organización. Es necesario averiguar qué posiciones de los niveles individuales de la jerarquía, cómo y en qué secuencia deben participar en el logro de los objetivos comerciales de la organización.

El resultado de tal trabajo es el llamado "árbol de objetivos", que muestra una clara dependencia de los objetivos de todos los niveles de la jerarquía en la organización. El "árbol" de objetivos en la versión clásica incluye los siguientes elementos necesarios:

• metas estratégicas;
• metas tácticas;
• metas operativas.

Acercando el esquema a las realidades de una estructura comercial específica, el árbol de objetivos (pirámide de objetivos) toma aproximadamente la siguiente forma (dependiendo de la complejidad de la estructura organizacional y la cantidad de niveles comerciales en ella).

La gestión de proyectos como herramienta de gestión por objetivos

Como describí anteriormente, MBO (Gestión por Objetivos) es un sistema para desarrollar un árbol de objetivos de la empresa de arriba a abajo, asignando recursos para lograr estos objetivos, gestionándolos y coordinándolos. Cada objetivo es finito y específico. Y puede ser considerado como un proyecto, ya que tiene las características de un proyecto. Así, nos acercamos al hecho de que el proyecto puede ser considerado como un componente, un instrumento del sistema de gestión por objetivos.

“Un proyecto es una empresa temporal diseñada para crear productos, servicios o resultados únicos. La naturaleza temporal del proyecto significa que cualquier proyecto tiene un principio y un final definidos. La finalización se produce cuando se alcanzan los objetivos del proyecto; o se reconoce que los objetivos del proyecto no se lograrán o no se podrán lograr; o la necesidad del proyecto desapareció.[Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) - Quinta edición. - Instituto de Gestión de Proyectos, Inc., 2013.].

Características del proyecto:

1. Centrarse en un resultado específico.
2. Límite de tiempo. El proyecto debe terminar en algún momento.
3. Gestión de recursos: personas, finanzas, tiempo.
4. Motivación del equipo.

Gestión de proyectos: planificar, organizar y controlar los recursos humanos, financieros y materiales y técnicos del proyecto, con el fin de alcanzar eficazmente los objetivos del proyecto.

Para gestionar el proyecto, se desarrollan un plan de proyecto, un presupuesto de proyecto, se gestionan los riesgos del proyecto.

De esta breve descripción se desprende que el proyecto puede ser considerado como un componente, un elemento del árbol de objetivos de la empresa en un par de sinónimos: "Objetivo" - "Proyecto/objetivo del proyecto".

Hay una intersección de los sistemas PM (Gestión de Proyectos) y MBO (Gestión por Objetivos) - en el parámetro clave - centrándose en un resultado específico. Y además, la combinación de dos sistemas de gestión en otros parámetros se produce de forma orgánica: planificación, gestión de recursos, motivación de los participantes.

¿Cómo es posible utilizar la metodología de gestión de proyectos en una empresa donde hay muchos procesos cíclicos? La principal diferencia entre un proyecto y un proceso de negocio es que un proyecto es una actividad única, no cíclica. Recientemente, sin embargo, el enfoque de proyectos se ha aplicado cada vez más a los procesos. En concreto, en nuestra empresa hemos empaquetado procesos (gestión financiera, RRHH, gestión de riesgos, gestión de Cumplimiento, contabilidad, etc.) en proyectos, designando objetivos bastante concretos para los procesos en un periodo de tiempo finito (un año, seis meses ). Lo que no anula los procesos de negocio y normativas descritos, sino que los complementa. Los proyectos se coordinan y gestionan teniendo en cuenta las actividades descritas, entre otras cosas, en los procesos de negocio. Y el cumplimiento de las regulaciones, los procesos comerciales, los estándares de calidad, se convierten en objetivos funcionales (procesos) típicos.

Así, hemos combinado varios principios metodológicos en la gestión de la empresa.

Combinación de principios metodológicos de gestión empresarial

He aquí una ilustración de la combinación de varios principios metodológicos en nuestra empresa:

• MBO- "Administración por objetivos";
• BPM- "Gestión de Procesos de Negocio";
• PM- Gestión de proyectos.

En la intersección del uso de estos principios, la empresa recibe los siguientes componentes importantes del sistema de gestión

I.MBO-PM

• Definición de objetivos estratégicos de primer nivel de la empresa.
• Desarrollo del "Árbol de goles" de arriba a abajo. Utilizando el sistema de gestión por objetivos, la empresa recibe un árbol de objetivos y un sistema de subordinación/coordinación/coordinación de todos los objetivos de la empresa para alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa.
• Cada una de las metas del árbol se convierte en la meta de un proyecto específico.
• Los responsables de la consecución de los objetivos se convierten en gestores de los respectivos proyectos.
• La asignación de recursos (humanos, financieros) para alcanzar los objetivos empresariales, su coordinación y gestión se realiza en el marco de los procedimientos de gestión de proyectos.

II. MBO-BPM

• Descripción y desarrollo de los procesos de negocio como parte del árbol de objetivos. Los procesos típicos y repetitivos se describen en una notación conveniente para la empresa.
• Desarrollo de normativa. Con base en los procesos de negocio descritos, se desarrollan los documentos y reglamentos normativos locales internos.

tercero PM-BPM

• Gestión de recursos (finanzas, personas). La ideología de gestión de proyectos permite incorporar una descripción, metodología y prácticas de procesos de gestión financiera y de recursos humanos en la parte reglamentada del proceso, que son los mismos para toda la empresa (para todos los propósitos y proyectos de la empresa).
• La gestión de riesgos en la gestión de proyectos se unifica para toda la empresa y permite construir un mapa de riesgos de todo el negocio de la empresa.

IV. MBO-PM-BPM

• Orientado a objetivos, orientado a resultados. Subordinación de todas las actividades de la empresa en todos los niveles a la consecución de los objetivos estratégicos.
• Motivación del personal. Motivación a través del enfoque en el resultado consciente de cada empleado en cualquier nivel jerárquico de la organización. Oportunidades para estimular al personal y enfoque flexible de pago a través de pagos de bonos y una parte variable de los salarios. Evaluación de la eficacia de cada empleado a través de la valoración de su desempeño en el sistema y estimulando a los empleados más eficaces.
• Elaboración del plan operativo de la empresa. Basado en la consolidación de planes para lograr todos los componentes del Árbol de Metas de la empresa.
• Elaboración y aprobación del presupuesto. En la unión de todos los principios metodológicos, después de construir todos los planes para el logro de las metas (proyectos), teniendo en cuenta todas las actividades y normas, es posible obtener la planificación presupuestaria de los proyectos y, como resultado, el presupuesto consolidado de la empresa.

Motivación del personal en MBO

El concepto de dirección por objetivos se basa en el supuesto de que las personas se desempeñan mejor si saben lo que se espera de ellas y pueden relacionar sus metas personales con las de la empresa. Los objetivos de la organización no se logran emitiendo instrucciones e instrucciones, sino asegurando la cooperación y la participación de todos los empleados en el logro de los objetivos comerciales de la organización, centrándose en los resultados comerciales.

Los investigadores de administración argumentan que el desempeño de los empleados con metas específicas es más alto que la productividad de aquellos que simplemente trabajan de acuerdo con la descripción del puesto, que no tienen metas o a quienes se les pregunta en abstracto: "¡Intenta trabajar mejor!". Ya hemos notado tal efecto motivador por la presencia misma del sistema MBO arriba. Sin embargo, además del efecto motivacional indirecto, el sistema MBO debe complementarse con incentivos y condiciones adicionales para el personal de la empresa.

Éstos incluyen:

1. Programas de bonos estimulantes directos basados ​​en los resultados del logro de las metas establecidas. Al asignar objetivos de desempeño, es lógico asignar pagos de bonificación por el logro de estos objetivos. Teniendo en cuenta la complejidad de los objetivos, su peso y el grado de ejecución. Utilizar dichos pagos como gratificaciones, o para el pago de una parte variable del salario.
2. Evaluación de la eficacia de los directivos en la valoración/valoración del personal. Así, la presencia de un sistema de metas con criterios claros ya permite evaluar la eficacia de los gerentes en función del resultado del cumplimiento de las metas que se les han fijado. Y, en consecuencia, dar más preferencias a los gerentes más efectivos. Este enfoque produce objetivamente una diferenciación no discriminatoria de los directivos de la empresa en una escala de eficiencia. Como resultado, los efectivos están en demanda, ganan más y crecen más rápido en la escala profesional.
3. Condiciones especiales para empleados que realicen una contribución significativa a la implementación del árbol de objetivos de la empresa. Por ejemplo, en nuestra empresa, los gerentes de proyecto no estaban obligados a estar presentes en el lugar de trabajo (excepto para reuniones obligatorias y eventos informativos). No registraron el tiempo de trabajo. Todo lo que se requería de ellos era el cumplimiento de sus metas/tareas/proyectos. En qué modo lo hacen es asunto de ellos. Los gerentes tenían una autonomía y discreción sustanciales para determinar cómo lograr las metas, seleccionar y administrar los recursos.

Trucos de negocio MBO

En esta sección hablaré sobre qué problemas encontramos en la implementación e implementación del sistema de gestión por objetivos y cómo los solucionamos.

Cómo cambiar actividades funcionales a actividades de proyecto

Descripción del problema. Imagine que la empresa N mantiene una cartera de proyectos diversos. Adoptó, como guía, la metodología de gestión de proyectos. Como recordamos, los proyectos tienen características universales (ver arriba), que incluyen un parámetro como la finitud de los proyectos en el tiempo.

Al mismo tiempo, en la mayoría de las empresas, incluidas las orientadas a proyectos, existen capas significativas de actividades que no están basadas en proyectos, no son finitas en el tiempo (cíclicas), son funcionales y se describen como procesos en la terminología de gestión. teoría.

La actividad de estas áreas funcionales no tiene un fin último, cumplen una determinada función dentro de la empresa, para cuyo desempeño la actividad se organiza de forma regular, cíclica, según algoritmos repetitivos. Por ejemplo:

• Contabilidad - informes contables y fiscales;
• Marketing: organización de un sistema para promocionar los productos y servicios de la empresa;
• Servicio financiero - gestión financiera de la empresa, gestión presupuestaria, planificación financiera;
• Departamento de TI - soporte de TI de las actividades de la empresa;
• Departamento de recursos humanos: dotar a la empresa de recursos humanos, aumentando su eficiencia;
• Etc.

Tal discrepancia metodológica y metodológica en la gestión (proyectos/procesos) da lugar a algunos inconvenientes a la hora de construir enfoques generales de gestión, desarrollando principios generales de gestión de la empresa.

Entonces, ¡pregunta! ¿Cómo lidiar con las actividades funcionales de proceso en este caso? ¿Cómo cambiar las actividades funcionales a las actividades del proyecto?

Respuesta: la idea principal es dividir las actividades del proceso en períodos de tiempo y establecer objetivos para estos períodos de tiempo.

Como describí anteriormente, el uso de los principios de gestión de proyectos es una herramienta muy conveniente para unificar las actividades de la empresa en el marco de la metodología de dirección por objetivos. La solución al problema descrito es asignar metas específicas y medibles a los procesos de la empresa en un tiempo finito.

En nuestra empresa, la descripción de cada tarjeta de proyecto funcional incluía 3 tipos de objetivos de proyecto:

1. Meta funcional típica. Este es el objetivo típico de esta funcionalidad en particular. La meta es significativamente constante y repetitiva para el funcional en cada período (todos los años). Para formular tal objetivo, debe pensar cuál es el propósito de esta función para el negocio, qué valor crea para el negocio. Con base en esto, formule una meta típica.

Ejemplos de objetivos funcionales especiales típicos:

Funcional	Objetivo	Criterios de consecución de objetivos
HORA	Controlar la rotación de personal	Realizar análisis de rotación de personal. La rotación de personal cumple con los parámetros permitidos en el STB
ESO	Realice la configuración de objetivos de acuerdo con los criterios de eficiencia de la infraestructura de TI	Se cumplen los criterios de rendimiento de la infraestructura de TI. Se han tomado medidas para garantizar que el coeficiente de confiabilidad de los servicios (la relación entre el tiempo de inactividad registrado/indisponibilidad del servicio y el tiempo total de funcionamiento) no sea inferior a 0,95. Se está siguiendo el plan de acción preventivo.
Contabilidad / Oficina administrativa	Seguir el plan de acción de Cumplimiento	El plan de acción de Cumplimiento en el área de responsabilidad del funcional se completó con la calidad debida en su totalidad a tiempo (puntuación de Cumplimiento CE 1). Ausencia de reclamos de reguladores externos que generaron consecuencias negativas para el negocio. Informe Anual de Auditores aceptado en SC 2 como "Aceptable"
Departamento financiero	Gestionar eficazmente la liquidez	Todas las solicitudes de pago presentadas de conformidad con las normas se ejecutaron a tiempo. Las fechas de pago reales corresponden a las fechas de pago planificadas.

1 Cumplimiento CE - órgano colegiado "Comité de Expertos en Cumplimiento"
2 PC - órgano colegiado "Comité de Proyectos"

2. Gol del período. Para realizar algunas tareas específicas, no es el período actual (desarrollo o formación de algo nuevo).

Ejemplos de metas para el período para el funcional:

Funcional	Objetivo	Criterios de consecución de objetivos
HORA	Desarrollar e implementar un sistema de motivación para gerentes de clientes	El sistema de motivación KM 1 fue desarrollado, consensuado y aprobado en la PC
HORA	Implantación de un sistema de formación interno	Las metas de capacitación interna se introdujeron en el FP 2 el 30 de abril de 2014 (el peso de la submeta es del 30%). El plan general de formación se elaboró ​​antes del 30 de mayo de 2014 (70%).
ESO	Hacer que el escritorio remoto sea confiable	Sin bloqueos en el escritorio remoto. La calificación de calidad de la confiabilidad del escritorio basada en los resultados de una encuesta de consumidores es 4 o superior.
Gestión de riesgos	Convertir el sistema de gestión de riesgos al formato SCIM	Se ha creado un módulo en SCIM que permite gestionar los principales procesos de RMS 3
Contabilidad	Adquisición de competencias en el campo de las NIIF	Asegurar la preparación para la transición a las NIIF. Adquirir las competencias necesarias para ello y desarrollar un plan de transición antes del 30 de septiembre de 2014 (de acuerdo con los requerimientos de los reguladores).
oficina de proyectos	Formar los principios de la gestión de la cartera de proyectos.	Los principios de gestión de cartera de proyectos ST-Bill se formulan y aprueban en el PC
Departamento financiero	Analizar las posibilidades de desarrollo de la estructura financiera y legal del grupo de empresas "N"	Informe analítico/propuesta con presentación de opciones de reorganización de la estructura financiera y jurídica de GC “N”, análisis de factibilidad de reorganización según el tipo de holding con inclusión de no residentes en la estructura de GC “N” dentro de la marco de la fiscalidad internacional.

1 KM - Gestores de clientes
2 KP FP - Fichas de Proyectos de divisiones funcionales
3 RMS - sistema de gestión de riesgos

3. Metas típicas comunes para todos los proyectos. Son metas que son iguales para todos los proyectos funcionales y se repiten en cada periodo.

Metas típicas comunes para todos los proyectos:

1 COGS - Inglés. Costo de ventas o Costo de los bienes vendidos. Tema general: costo de ventas, (Cost Of Goods Sold) costo de los bienes vendidos. gastos del proyecto.

Como resultado de la formulación de objetivos y criterios para lograrlos, obtenemos un documento de control, una Tarjeta de proyecto (funcional), para el trabajo de una unidad funcional durante todo el período venidero. Toda la redacción y detalles de la Ficha de Proyecto son perfeccionados, pensados ​​y consensuados con todas las partes interesadas. Por regla general, los más interesados ​​y activos en este proceso son el Curador Funcional (entre los máximos responsables de la empresa) y el FR (como propietario del proceso y futuro gestor del proyecto).

La Tarjeta de Proyecto (funcional) aprobada por todas las partes interesadas es aprobada por el órgano ejecutivo colegiado de la empresa: el Comité de Proyecto.

El Comité de Proyecto lleva a cabo un mayor control sobre el cumplimiento de los objetivos de un proyecto funcional de acuerdo con los mismos algoritmos que los proyectos regulares. En el modo actual: informes regulares al Comité de Proyecto sobre el progreso del proyecto. Al final del proyecto (de un período de tiempo seleccionado), se realiza la evaluación del logro de las metas de acuerdo con los criterios desarrollados.

Cómo utilizar un proyecto para crear una función empresarial

La empresa puede tener demanda, pero aún no ha establecido ciertos procesos que son importantes para el funcionamiento exitoso del negocio. La tarea es configurar y poner en funcionamiento el sistema adecuado: una función comercial. ¿Cuál es la mejor manera de hacer esto? Es muy conveniente comenzar un proyecto separado para esto, cuyo resultado debería ser el sistema requerido. El llamado proyecto de desarrollo.

¿Por qué es conveniente? En primer lugar, el objetivo de obtener el sistema empresarial correcto es finito en el tiempo. En segundo lugar, al escribir los objetivos del proyecto, pensamos en la estructura del resultado deseado. En tercer lugar, al administrar este proyecto, tenemos la oportunidad de controlar el progreso de la ejecución y los objetivos específicos del proyecto.

Es así como nuestra empresa vio la formación de unidades tales como sus procesos y objetivos como:

• Departamento de Recursos Humanos;
• Departamento de Gestión de Riesgos;
• oficina de proyectos;
• Oficina frontal;
• Departamento de Marketing;
• Departamento de Cumplimiento.

Además, los proyectos se pueden lanzar por separado para la formación y optimización de ciertos procesos comerciales y procedimientos del sistema:

• Sistema de gestión de documentos.
• Como proyecto separado, también lanzamos un sistema para la formación de proyectos funcionales en la empresa (Soporte CP) Fijamos los costos de pagar el trabajo de un empleado de cierta calificación y el costo de su hora-hombre. En total, según su ZhR.

El significado de este enfoque es que al final del proyecto, la empresa recibe un sistema en funcionamiento. Lo que eventualmente se convierte en un proceso de negocio, o un conjunto de procesos de negocio y regulaciones de la empresa.

Los clientes de tales proyectos pueden ser accionistas, órganos colegiados de la empresa, altos directivos de la empresa que estén interesados ​​en la formación y desarrollo de determinadas áreas de actividad en la empresa.

enseña como

Ejemplo. Tarjetas de proyecto para la formación de proyectos funcionales.

La designación y el pago de bonus pools, bonus pools es un procedimiento muy delicado y emotivo. Este problema contiene inicialmente un posible conflicto de intereses entre los dos participantes más importantes en el sistema de gestión de proyectos:
- Los gerentes de proyecto, naturalmente, quieren una bonificación mayor
- Clientes del proyecto (accionistas o sus representantes, también interesados ​​en la reducción de costos) - quieren pagar menos.

Si no existen criterios y algoritmos objetivos para determinar la bonificación del proyecto, surge un conflicto de intereses sistémico. Lo que provoca intercambios innecesarios y no constructivos por un bono. Las consecuencias de tal conflicto son graves, que, en particular, incluyen la desmotivación del diputado, ofendido por una bonificación injustamente pequeña, en su opinión. Además, esta pregunta surge sensiblemente tanto en la etapa de asignación de un fondo de bonificación planificado como cuando se calcula al final del proyecto y la asignación de pagos reales en función de los resultados del proyecto.

La solución a este problema es el desarrollo de reglas/algoritmos y procedimientos claros para asignar, calcular y pagar el fondo de bonificación. De lo cual debe excluirse en lo posible el componente subjetivo en materia de toma de tales decisiones. Las reglas deben ser acordadas de antemano, entendidas por todos los participantes en el proceso y aceptadas por ellos antes del lanzamiento del proyecto.

Dividamos la pregunta en dos.

1. Cómo calcular la bonificación del proyecto planificado que se asigna cuando se inicia el proyecto. La bonificación del proyecto planificado es el parámetro más importante asignado en la Tarjeta de Proyecto antes de su lanzamiento. El bono planificado es el incentivo motivacional por el cual el Project Manager emprende su implementación.
2. Cómo calcular la bonificación real del proyecto una vez cumplidos los objetivos del proyecto. La bonificación real del proyecto es el valor estimado del pago de la bonificación en función de los resultados de la implementación de los objetivos del proyecto. Nombrado después de la protección y el cierre de todos los objetivos del proyecto. El fondo de bonificación real es la bonificación real pagada al equipo del proyecto una vez que se completa.

Fondo de bonificación planificado del proyecto

El fondo de bonificación planificado para lograr los objetivos del proyecto actual se establece en función de la importancia estratégica del proyecto para la empresa, la complejidad objetiva de su implementación y el riesgo del proyecto.

hemos desarrollado principios de calculo grupo de bonificación. En primer lugar, el proyecto se evalúa de acuerdo con 7 parámetros clave:

1. El componente transformador del proyecto
2. Nivel de incertidumbre del proyecto
3. Proyecto novedad
4. Longevidad del proyecto
5. perspectivas de proyecto
6. Impacto del proyecto en el resultado financiero del negocio
7. Riesgos del proyecto

La valoración se realiza en una escala de 5 puntos: de "ausente" a "muy alta".

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Los parámetros enumerados tienen diferentes pesos al calcular el fondo de bonificación.

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Sobre la base de estos criterios de proyecto, hemos desarrollado una calculadora electrónica de fondos de bonificación.

La relación total calculada que da la calculadora es − primer factor, lo que afecta el tamaño del fondo de bonificación.

El STB utilizó un sistema de calificación para los directores de proyecto. Cuanto mayor sea el grado del MP (gestor de proyectos), mayor será su costo, mayor será el fondo de bonificación para un proyecto con un factor de importancia/complejidad. Por lo tanto, el grado del director del proyecto es segundo factor, que afecta el tamaño de la bonificación del proyecto.

Y se utilizó un matiz más en el cálculo de las bonificaciones. Si el proyecto es administrado por un empleado funcional de la empresa, cuyo trabajo principal no son proyectos, sino tareas funcionales, la bonificación se calcula para él a tasas más bajas que para el MP de la oficina de proyectos. Esto se debe al principio general de motivación de la pequeña empresa y los empleados funcionales. En los ingresos salariales de los empleados funcionales, la parte variable ocupa una parte menor. Para los gerentes de proyectos, el ingreso principal son solo bonos de proyectos.

Entonces, el perfil funcional de un empleado que desempeña el rol de gerente de proyecto (su pertenencia a una oficina de proyectos o una unidad funcional (de proceso)) es tercer factor, que afecta el tamaño de la bonificación del proyecto.

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El fondo de bonificación real del proyecto

El fondo de bonificación real (la cantidad que el gerente y el equipo del proyecto realmente recibirán en función de los resultados de su implementación) se determina según los siguientes principios y fórmulas de cálculo:

1. El fondo de bonificación se paga en función de los resultados de la implementación de los objetivos del proyecto.
2. El fondo de bonificación se distribuye entre las metas del proyecto de acuerdo con los pesos de las metas en el proyecto.
3. El fondo de bonificación real se forma solo si el grado general de implementación del proyecto (Tarjeta de proyecto) alcanza el 80 por ciento o más.
4. El grado de implementación del proyecto se calcula como la suma de los grados de implementación de las metas del proyecto, ponderadas sobre los pesos de las metas en el proyecto.

   enseña como

   Por ejemplo:

   Opción 1:
   Meta 1:
   - Peso en el proyecto 20% (VC1)
   
   Meta 2:
   - Peso en el proyecto 30% (VC2)
   
   Meta 3:
   - Peso en el proyecto 50% (VC3)
   
   

   RP=VC1*SRC1+ VC2*SRC2+ VC3*SRC3=20 %*120 %+30 %*60 %+50 %*95 %=89,5 % RP=89,5 %: se forma el fondo de bonificación real

   Opcion 2:
   Meta 1:
   - Peso en el proyecto 20% (VC1)
   - Grado de realización de la meta 120% (SRP1)
   Meta 2:
   - Peso en el proyecto 30% (VC2)
   - Grado de realización de la meta 80% (SRP2)
   Meta 3:
   - Peso en el proyecto 50% (VC3)
   - Grado de realización de la meta 60% (SRP3)
   Grado de ejecución estimado del proyecto (RP):

   RP=VC1*SRC1+ VC2*SRC2+ VC3*SRC3=20%*120%+30%*80%+50%*60%=78% RP=78% - no se forma un fondo de bonificación

5. El fondo de bonificación real del proyecto (BFP) se define como la suma de los fondos de objetivos de bonificación (BPV) del proyecto:

   FBPP=BPC1+BPC2+…+BPCN

6. El fondo de bonificación de la meta del proyecto (BPC) se forma según el grado de implementación de la meta correspondiente (SRP), el peso de la meta en el proyecto (VC) y el valor de la bonificación planificada del proyecto (PBP) y se determina como sigue:
   • SRC: )