Herramientas de producción ajustada y su esencia. El proceso de prevención de errores utilizado en los sistemas Lean Implementación de un programa Lean en el campo

Inclinarse

Inclinarse(producción esbelta, manufactura esbelta - Inglés. inclinarse- “flaco, delgado, sin grasa”; en Rusia, se usa la traducción "ahorrativo", también hay opciones "delgado", "ahorrado", "prudente", además, hay una variante con transliteración - "lin") - un concepto de gestión basado en un deseo constante para eliminar todo tipo de pérdidas. La producción ajustada implica la implicación de cada empleado en el proceso de optimización del negocio y máxima orientación al cliente.

La manufactura esbelta es una interpretación de las ideas del Sistema de Producción Toyota por investigadores estadounidenses del fenómeno Toyota.

Aspectos clave de la fabricación ajustada

El punto de partida de la manufactura esbelta es el valor para el cliente.

Valor es la utilidad inherente al producto desde el punto de vista del cliente. El fabricante crea valor como resultado de una serie de acciones secuenciales.

El corazón de la manufactura esbelta es el proceso de eliminación de desperdicios.

Pérdidas es toda actividad que consume recursos pero no crea valor para el consumidor.

Las pérdidas en japonés se llaman muda- una palabra japonesa que significa desperdicio, desperdicio, es decir, cualquier actividad que consume recursos pero no crea valor. Por ejemplo, el consumidor no necesita en absoluto que el producto terminado o sus partes estén en stock. Sin embargo, bajo el sistema de gestión tradicional, los costos de almacén, así como todos los costos asociados con el reprocesamiento, desechos y otros costos indirectos, se trasladan al consumidor.

De acuerdo con el concepto de manufactura esbelta, todas las actividades de una empresa se pueden clasificar de la siguiente manera: operaciones y procesos que agregan valor al consumidor y operaciones y procesos que no agregan valor al consumidor. Como consecuencia, todo lo que no agrega valor al cliente se clasifica como un desecho y debe eliminarse.

Tipos de pérdidas

• pérdidas por sobreproducción;
• pérdida de tiempo por espera;
• pérdidas por transporte innecesario;
• pérdidas debidas a pasos de procesamiento innecesarios;
• pérdidas por exceso de inventario;
• pérdidas por movimientos innecesarios;
• pérdidas debidas a la liberación de productos defectuosos.

Jeffrey Liker, quien, junto con Jim Womack y Daniel Jones, ha investigado exhaustivamente la experiencia de fabricación de Toyota, señala el octavo tipo de desperdicio en The Toyota Way:

• potencial creativo no realizado de los empleados.

También es habitual distinguir 2 fuentes más de pérdidas: muri y mura, que significan, respectivamente, "sobrecarga" y "desigualdad":

mura— Desempeño laboral desigual, como un horario de trabajo fluctuante, no causado por fluctuaciones en la demanda del usuario final, sino más bien por las características del sistema de producción, o ritmo de trabajo desigual en una operación, obligando a los operadores a apresurarse primero y luego esperar. En muchos casos, los gerentes pueden eliminar las irregularidades nivelando la programación y teniendo en cuenta el ritmo de trabajo.

Muri- sobrecarga de equipos u operadores que se produce cuando se trabaja a mayor velocidad o ritmo y con mayor esfuerzo durante un largo período de tiempo - en comparación con la carga de diseño (diseño, normas laborales).

Principios básicos

Jim Womack y Daniel Jones, en su libro Lean: How to Eliminate Waste and Make Your Company Thrive, exponen la esencia de la manufactura esbelta como un proceso de cinco pasos:

1. Determinar el valor de un producto en particular.
2. Determine el flujo de valor para este producto.
3. Asegurar el flujo continuo del flujo de valor del producto.
4. Permita que el usuario tire del producto.
5. Luchar por la perfección.

Otros principios:

• Excelente calidad (entrega a primera vista, sistema cero defectos, detección y solución de problemas en el origen de su ocurrencia);
• Flexibilidad;
• Establecer una relación a largo plazo con el cliente (compartiendo riesgos, costes e información).

Herramientas ajustadas

Taiichi Ohno escribió en su artículo que el sistema de producción de Toyota se basa en dos "pilares" (a menudo denominados "pilares de TPS"): el sistema jidoka y justo a tiempo.

• flujo de una pieza
• Cuidado total del equipo - Sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM)
• Poka - yugo ("protección contra errores", "protección contra tontos") - un método para prevenir errores - un dispositivo o método especial debido al cual los defectos simplemente no pueden aparecer.

Algoritmo de implementación (según Jim Wumeck)

1. Encuentre un agente de cambio (necesita un líder que pueda asumir la responsabilidad);
2. Obtener el conocimiento necesario del sistema Lean (el conocimiento debe obtenerse de una fuente confiable);
3. Encontrar o crear una crisis (un buen motivo para introducir Lean es una crisis en la organización);
4. Mapee todo el flujo de valor para cada familia de productos;
5. Tan pronto como sea posible, comience a trabajar en las áreas principales (la información sobre los resultados debe estar disponible para el personal de la organización);
6. Esforzarse por resultados inmediatos;
7. Implementar la mejora continua según el sistema Kaizen (transición de procesos de creación de valor en las tiendas a procesos administrativos).

Errores comunes al implementar la manufactura esbelta

• Incomprensión del papel de la gerencia en la implementación del sistema Lean
• Construyendo un "Sistema" que no tiene la flexibilidad necesaria
• Comenzar la implementación no desde los "básicos"
• Los trabajos cambian, pero los hábitos no.
• Medir todo (recolectar datos), pero no reaccionar a nada
• "Análisis paralítico" (análisis interminable de la situación, en lugar de mejoras continuas)
• Ir sin apoyo

cultura esbelta

La manufactura esbelta es imposible sin una cultura esbelta. Lo principal en la cultura Lean es el factor humano, el trabajo en equipo. La inteligencia emocional (EQ) de los empleados proporciona un apoyo significativo para esto. La cultura Lean también corresponde a una cierta cultura corporativa.

Eficiencia

En general, el uso de principios de manufactura esbelta puede tener efectos significativos. Profe. O. S. Vikhansky argumenta que el uso de herramientas y métodos de producción ajustada permite lograr un aumento significativo en la eficiencia de la empresa, la productividad laboral, mejorar la calidad de los productos y aumentar la competitividad sin inversiones significativas de capital.

Historia

El padre de la manufactura esbelta es Taiichi Ohno, quien comenzó a trabajar en Toyota Motor Corporation en 1943, integrando las mejores prácticas mundiales. A mediados de la década de 1950, comenzó a construir un sistema de organización de producción especial llamado Sistema de producción de Toyota o Sistema de producción de Toyota (TPS).

El sistema Toyota se hizo conocido en la interpretación occidental como Lean production, Lean manufacturing, Lean. El término lean fue propuesto por John Krafcik, uno de los consultores estadounidenses.

Una contribución significativa al desarrollo de la teoría de la producción ajustada fue realizada por un asociado y asistente de Taiichi Ono, Shigeo Shingo, quien creó, entre otras cosas, el método SMED.

Las ideas de manufactura esbelta fueron expresadas por Henry Ford, pero no fueron aceptadas por las empresas, ya que estaban significativamente adelantadas a su tiempo.

Masaaki Imai fue el primero en difundir la filosofía de Kaizen en todo el mundo. Su primer libro Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success se publicó en 1986 y ha sido traducido a 20 idiomas.

En un principio, el concepto de manufactura esbelta se aplicó en industrias con manufactura discreta, principalmente en la industria automotriz. Luego, el concepto se adaptó a las condiciones de producción continua. Gradualmente, las ideas de Lean fueron más allá de la fabricación y el concepto comenzó a aplicarse en el comercio, el sector de servicios, los servicios públicos, la atención médica (incluidas las farmacias), las fuerzas armadas y el sector público.

En muchos países, la expansión de la manufactura esbelta cuenta con el apoyo del gobierno. En el período de máxima competencia y crisis creciente, las empresas de todo el mundo no tienen otro camino que utilizar las mejores tecnologías de gestión mundial para crear productos y servicios que maximicen la satisfacción del cliente en términos de calidad y precio.

Las conferencias internacionales y regionales periódicas contribuyen a la difusión de las ideas Lean. Una de las plataformas más grandes para el intercambio de mejores prácticas en manufactura esbelta en Rusia son los Foros Lean Rusos (desde 2011 - el Foro Ruso "Desarrollo de Sistemas de Producción"), que se llevan a cabo anualmente desde 2006.

Ejemplos de uso

mapa magro. El despliegue del concepto de manufactura esbelta en Rusia se presenta en Lean-map, el primer mapa mundial de manufactura esbelta. El Lean Map, creado por ICSI y el Blog Leaninfo.ru, destaca las empresas que, de acuerdo con la información disponible, utilizan herramientas de manufactura esbelta, así como personas esbeltas, es decir, personas que son famosas, tienen una experiencia significativa en manufactura esbelta y están activo en la difusión de ideas lean. El mapa se actualiza constantemente, principalmente gracias a la información del usuario. Tras la solicitud con confirmación, cualquier organización que utilice métodos de fabricación ajustada se puede marcar en el mapa.

Las empresas más grandes del mundo están utilizando con éxito la experiencia de Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (EE. UU.), Porsche (Alemania), Tool Rand (Rusia) y muchas otras.

Logística ajustada (lin logistica). La síntesis de la logística y el concepto Lean hizo posible crear un sistema pull que une a todas las firmas y empresas involucradas en el flujo de valor, en el que hay una reposición parcial de existencias en pequeños lotes. Lean Logistics utiliza el principio del Costo Logístico Total (TLC).

Manufactura esbelta en medicina.. Según estimaciones de expertos, aproximadamente el 50% del tiempo en el personal médico no se utiliza directamente en el paciente. Se avecina una transición hacia la medicina personalizada, en la que el paciente recibe atención “en el momento adecuado y en el lugar adecuado”. Las instalaciones médicas deben estar ubicadas de manera que el paciente no tenga que perder tiempo en numerosos traslados y esperando en otros lugares. Ahora bien, esto conduce a costos financieros significativos para los pacientes y una disminución en la eficacia del tratamiento. En 2006, por iniciativa de Lean Enterprise Academy (Gran Bretaña), se celebró la primera conferencia en la UE sobre la problemática de la implantación Lean en el sector sanitario.

correo delgado. En la oficina postal danesa, en el marco de Lean Manufacturing, se ha llevado a cabo una estandarización a gran escala de todos los servicios ofrecidos para aumentar la productividad laboral y acelerar el reenvío de correo. Para la identificación y control de los servicios postales se han introducido “mapas para la creación en línea de su valor”. Se ha desarrollado e implementado un sistema de motivación eficaz para los empleados postales.

Oficina esbelta. Los métodos de fabricación ajustada se utilizan cada vez más no solo en la fabricación, sino también en las oficinas (oficina ajustada), así como en los gobiernos locales y centrales.

Casa de segunda mano. El uso de la tecnología Lean en la vida cotidiana permite hacer la vida más respetuosa con el medio ambiente, para reducir los costos de energía a un nivel mínimo. La casa pasiva es un ejemplo típico de lean living. Una casa pasiva, o más bien una casa energéticamente eficiente, es una casa en la que los costes de calefacción suponen alrededor del 10% del consumo energético normal, lo que la hace prácticamente autónoma energéticamente. La pérdida de calor de la Casa Pasiva es inferior a 15 W. hora/m² por año (a modo de comparación, en un edificio antiguo 300 W. hora/m² por año), y la necesidad de un ligero calentamiento de la casa se produce solo con temperaturas exteriores negativas. La casa pasiva con una helada de menos 20 se enfría 1 grado por día.

Desventajas de la manufactura esbelta

También hay que señalar que la introducción de la fabricación ajustada tiene ciertos aspectos negativos. En la práctica, un número bastante grande de empresas que practican la manufactura esbelta siguiendo a Toyota hacen un uso extensivo de la llamada mano de obra. trabajadores temporales que trabajan con contratos a corto plazo, que pueden ser fácilmente despedidos en caso de reducción de la producción. Por ejemplo, en 2004, Toyota empleó a 65 000 trabajadores permanentes y 10 000 trabajadores temporales.

ver también

• Toyota: 14 Principios Empresariales
• Diseño esbelto

notas

Literatura

• Womack James P., Jones Daniel T. Producción ajustada. Cómo deshacerse de las pérdidas y lograr la prosperidad de su empresa. - M.: "Editorial Alpina", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Womack James P., Jones Daniel T., Russ Daniel. La máquina que cambió el mundo. - M.: Popurrí, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Golokteev K., Matveev I. Gestión de producción: herramientas que funcionan., - San Petersburgo. : Pedro, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Taichi Ohno. El sistema de producción de Toyota: alejarse de la producción en masa. - M: Editorial IKSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Shigeo Shingo. Un estudio del sistema de producción de Toyota desde el punto de vista de la organización de la producción. - M: IKSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Pascual Dennis. Sirtaki en japonés: sobre el sistema de producción de Toyota y más allá ISBN 978-5-903148-04-2
• Yasuhiro Monden. Sistema de gestión Toyota. - M. Editorial IKSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• Me gusta Jeffrey. Tao Toyota: 14 principios de gestión de la empresa líder mundial - M.,: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• Shook John, Padre Michael. Aprenda a ver los procesos comerciales: la práctica del mapeo del flujo de valor (2.ª edición). - M.: "Editorial Alpina", 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• Jorge L. Michael. Esbelto + Seis Sigma. Combinando la calidad Six Sigma con la velocidad Lean. - M: Editorial Alpina, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Mary Poppendyck, Tom Poppendyck. Fabricación ajustada de software: de la idea al beneficio. - M.: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Mark Graban. Lean Hospitals: mejora de la calidad, la seguridad del paciente y la satisfacción de los empleados ISBN 978-1-4200-8380-4

Enlaces

Recursos especializados:

• Herald Lin - Periódico y revista en línea sobre manufactura esbelta
• Fabricación esbelta y tecnologías esbeltas: todo sobre herramientas de fabricación esbelta, filosofía Kaizen, experiencia y perspectivas de Lean en Rusia
• Libros Lean - ICSI Publishing
• Blog Kaizen - Materiales Lean
• Blog Práctico sobre Lean Manufacturing y Mejora Continua
• Cursos estatales de formación avanzada en el ámbito de la fabricación ajustada

Educación:

• La Russian Lean School es un complejo de servicios educativos, que incluye cursos de certificación, educación profesional adicional, recorridos kaizen, capacitaciones y seminarios a cargo de destacados expertos extranjeros y rusos. Organización y realización de excursiones.
• MBA-Sistemas de Producción - Programa de MBA-Sistemas de Producción en la Escuela de Graduados de Negocios de la Universidad Estatal de Moscú que lleva el nombre de MV Lomonosov. Diploma de Estado
• El grupo de empresas Orgprom es un proveedor ruso líder que ofrece una gama completa de servicios para el desarrollo de la fabricación ajustada.
• - Instituto de Práctica Lean. Diploma de Estado
• Certificación Lean e ISO - Relación entre ISO y Lean Systems.

Sindicatos, movimientos sociales, organizaciones públicas:

• Movimiento público interregional “Lin-forum. Lean Manufacturing Professionals” une los esfuerzos de todos los entusiastas de la manufactura esbelta. Tiene más de 900 miembros

Artículos y materiales importantes:

• Mejora esbelta y equilibrio de gestión

El desarrollo de cualquier empresa prevé una salida gradual a un nivel cualitativamente nuevo. Para ello, es necesario cambiar la forma habitual y establecida de gestionar, pero no cambiar al azar, sino de acuerdo con una estrategia bien pensada. Las ganancias crecerán cuando los métodos de producción se mejoren al máximo, garantizando el crecimiento de los ingresos, y se minimicen los costos y las pérdidas. Esta tecnología, que ha estado operando en el mercado mundial durante mucho tiempo, se denomina "fabricación ajustada".

Considere los principios de esta técnica, las características de su aplicación en los negocios domésticos, las formas de implementación en la producción. Analicemos los obstáculos que pueden interponerse en el camino de un emprendedor innovador que lucha por la frugalidad. Aquí hay un algoritmo paso a paso que puede ayudar a organizar nuevas formas de gestión.

Producción "Lean": cómo entenderla

"Inclinarse- una forma especial de organizar actividades, que prevé la optimización de todos los procesos comerciales para encontrar y eliminar pérdidas ocultas y mejorar la producción en todas sus etapas.

El término se suele entender en dos significados principales:

1. Un conjunto de herramientas prácticas y tecnologías empresariales para alcanzar los objetivos.
2. Un sistema de disposiciones cercano a la filosófica, que caracteriza una actitud especial hacia la organización de actividades en todos los niveles, desde la gestión hasta un simple trabajador.

En diversas publicaciones, esta tecnología se puede denominar como:

• BP ("fabricación ajustada");
• El equivalente en inglés es "producción ajustada";
• Lean o tecnología Lean (papel de calco del término inglés);
• Se puede escribir en transcripción al inglés, por ejemplo, "principios LEAN".

En la gestión moderna, sin la introducción de BP, ninguna empresa puede contar con una posición de liderazgo en su industria e incluso con una competencia seria.

Razones para implementar manufactura esbelta

El motivo de la reestructuración de las actividades según el sistema Lean puede ser no solo la voluntad expresa de la alta dirección. El sentido común le dirá que necesita cambiar los enfoques de gestión si la organización sistemáticamente:

• no se cumplen los plazos para cumplir con los pedidos;
• el costo de producción es prohibitivamente alto;
• tiempos de entrega extendidos;
• hay una gran proporción de defectos en los productos;
• la participación de los costos en el balance financiero es más que aceptable;
• la productividad es limitada - hay trabajo en progreso.

En general, se puede decir que la introducción de BP ayudará a resolver los problemas acumulados de manera sistemática, cambiando la forma en que funciona la organización y mejorando cualitativamente la situación.

Lo que la tecnología Lean puede aportar

Cualquiera que sea la medida en que la tecnología de producción "Lean" entre en la vida de la empresa, los cambios positivos están garantizados. La práctica mundial muestra que las herramientas de esta metodología aplicadas de manera efectiva pueden mejorar la situación en las siguientes áreas de gestión:

• acortar el ciclo operativo o de producción;
• optimizar la organización del espacio en la oficina o local industrial;
• reducir la proporción de trabajo en curso;
• mejorar significativamente la calidad del producto;
• aumentar la productividad laboral, los volúmenes de producción;
• reducir el costo de mantenimiento de activos fijos;
• asegurar una mayor autonomía de los grupos de trabajo;
• hacer más eficiente la gestión.

Las mejoras del sistema también son posibles en otros momentos de producción.

¡ATENCIÓN! El principal resultado de la introducción de BP no será la cantidad de herramientas utilizadas y ni siquiera el indicador financiero de ingresos, sino un aumento significativo en la competitividad de la organización.

Dónde es adecuado aplicar la tecnología "Lean"

El sistema Lean se puede utilizar en absolutamente cualquier área de producción, comercio y prestación de servicios.

Inicialmente, se utilizó en el campo de la fabricación de automóviles, en fábricas gigantes como Toyota. La eficacia del enfoque obligó a adaptarlo a otras áreas de actividad. BP es más ampliamente utilizado en las siguientes áreas:

• logística (el nombre "Lean Logistics" ha echado raíces);
• TI (aquí también se utiliza el nombre propio "Lean software development");
• tecnologías de la construcción (“Lean Construction”);
• medicina ("Lean Health Care");
• producción de petróleo;
• sistema educativo;
• organizaciones de crédito.

Cualquiera que sea la empresa que aplique los principios y métodos de la tecnología Lean, sin duda traerá cambios positivos y impulsará un mayor desarrollo. Naturalmente, es necesario hacer los ajustes apropiados a los métodos, con base en las características de la industria.

¿Implementación o transformación?

El término "introducción de BP", que se utiliza en la práctica nacional, no es del todo exacto en relación con esta tecnología.

En el sentido usual, “implementar” este o aquel emprendimiento significa cambiar el estado del original al planificado. Por ejemplo, la eficiencia de los equipos en producción se estimó en un 45%, y después de la "implementación" debería alcanzar el nivel del 90%. Los gerentes perciben la tecnología de gestión como un tipo de software que se puede instalar y, por lo tanto, garantizar el desempeño planificado.

Con respecto a la tecnología Lean, este enfoque no funciona. Uno puede comparar el desarrollo de acuerdo con este esquema con el movimiento no desde el principio hasta el punto final, sino con el despliegue de una espiral, lo que aumenta los efectos positivos con cada círculo, para lo cual es necesario aumentar los esfuerzos aplicados.

¡IMPORTANTE! La transformación debe ser permanente y sistemática, afectando todas las áreas, comenzando por la forma de pensar de cada colaborador. Para hacer esto, la tecnología ha proporcionado un conjunto de herramientas simple y comprensible.

Principios del sistema LEAN

Dado que BP no es solo un conjunto de herramientas, sino también una forma de pensar, es necesario que los participantes en el proceso estén imbuidos de sus principios básicos:

1. El valor del producto para el consumidor. El fabricante debe entender bien qué es exactamente lo que el futuro comprador aprecia en sus productos. Entonces será posible suprimir o reducir significativamente aquellas actividades que no afecten estos valores en la producción.
2. Solo acciones necesarias. Es necesario comprender qué procedimientos en producción son realmente necesarios y eliminar todas las posibles pérdidas de recursos.
3. No es un proceso, sino un hilo. La tecnología de producción no debe ser un conjunto de procedimientos, sino un flujo continuo, donde las operaciones se suceden lógica e inmediatamente. Es importante que cada operación añada al producto los valores definidos en el apartado 1.
4. Lo que necesitas, y tanto como necesitas. La liberación de productos debe satisfacer las necesidades y requisitos de los usuarios finales.
5. No hay límite para la perfección. La implementación del sistema BP no está completa, proporciona un trabajo constante en mejoras posteriores en una situación de mercado en constante cambio.

Pérdidas ocultas

El sistema de producción "Lean" es extremadamente específico. Para reconstruir la producción, primero debe poner las cosas en orden en el sistema existente, eliminando las "fugas" más obvias, es decir, minimizando las pérdidas ocultas, anulando las acciones inútiles. Así, aumentará la eficiencia y mejorará la gestión en otras áreas. Por lo tanto, es necesario, en primer lugar, determinar los principales tipos de posibles pérdidas en la producción. Los fundadores y seguidores del sistema Lin identificaron varias de sus variedades:

• superproducción- pérdidas debidas a la producción excesiva de productos (aumentar la influencia de otros tipos de pérdidas);
• "pendiente"- pérdidas por espera improductiva (por diversas razones, por ejemplo, tiempo de inactividad, entregas fuera de plazo, instalación de equipos defectuosos, ciclo de producción ineficiente, etc.);
• dinámica- pérdidas causadas por movimientos improductivos y movimientos inadecuados (búsqueda de las herramientas o documentos necesarios, realización de acciones sin necesidad, organización inadecuada del espacio);
• "repuesto"- pérdidas por exceso de existencias (piezas, documentos, materias primas, etc.), ya que es necesario gastar recursos en almacenamiento, búsqueda, etc.;
• calidad- pérdidas debidas a resultados de producción defectuosos (gran número de defectos);
• tecnológico– pérdidas por incumplimiento de la tecnología con los requisitos del producto final;
• psicológico- pérdidas por agotamiento creativo de los empleados.

Herramientas LEAN

Para lograr los objetivos declarados por la producción "Lean", se utiliza un extenso sistema de varias herramientas de gestión:

1. concepto 5S. Esta herramienta está destinada a la ordenación primaria de los principales procesos que provocan pérdidas ocultas de diversas variedades. La aplicación del método tiene un impacto positivo inmediato en la calidad de los productos, la productividad laboral y la seguridad de sus condiciones. El nombre "5S" refleja las cinco etapas principales para minimizar las pérdidas ocultas, cada una de las cuales comienza con la letra "C":
   • clasificación;
   • autoorganización;
   • mantenimiento del lugar de trabajo en buenas condiciones;
   • estandarización del lugar de trabajo;
   • mejora.
2. método JAT. La abreviatura significa "Just-in-Time", "justo a tiempo". Su objetivo es reducir los términos del ciclo de producción, lo que, a su vez, reducirá significativamente el costo de producción y, por lo tanto, el precio de los bienes. La esencia del método es que los materiales y las materias primas se proporcionan solo cuando y en la cantidad que se necesitan para la producción. En la condición de "quedarse corto", las pérdidas de trabajo se reducirán significativamente, en comparación con una sobreabundancia constante del material de origen.
3. Método Poka-Yoke. La traducción del idioma japonés de la expresión es "protección contra errores". El punto es eliminar la posibilidad misma de cometer un error. Todo el mundo sabe que la prevención es siempre menos complicada y costosa que la corrección. Por lo tanto, todas las fuerzas del personal y de los gerentes están dirigidas a la creación de procedimientos o al uso de dispositivos para prevenir errores.
4. enfoque kaizen. La palabra se puede traducir como "mejora sin parar". Su base está en una transición gradual de una etapa a otra, cada una de las siguientes prevé un cambio para mejor, aunque sea pequeño. En cada etapa, primero se analiza la situación actual, luego se proponen pasos específicos para mejorar, que se implementan en la siguiente etapa.
5. Sistema Kanban. También el método japonés, que prevé el control sobre el flujo de materiales y mercancías. Se basa en el uso de tarjetas de trabajo especiales para acompañar al producto a lo largo de su ciclo de producción, cada una de las cuales se denomina "kanban". Son de dos tipos:
   • tarjetas de selección: contienen información sobre los detalles del producto que deben provenir de otros sitios o de proveedores;
   • tarjetas de pedido: contienen información sobre el movimiento de productos o sus partes dentro de la organización (tipos, cantidad), que debe provenir de la etapa anterior de producción.
6. Modo Andón. Brinda transparencia del proceso para todos los participantes en la producción mediante control visual, permite solicitar ayuda a tiempo o detener el proceso.
7. método SMED.("Single Minute Exchange of Die", que se puede traducir como "retraso como la muerte") le permite minimizar las pérdidas temporales en las etapas intermedias de producción.
8. Control de calidad se puede hacer usando una variedad de técnicas:
   • hoja de control;
   • tarjeta de control;
   • estratificación;
   • gráfico de barras;
   • gráfico de dispersión, Pareto, Ishikawa, etc.
9. Control de calidad llevado a cabo utilizando una variedad de cuadros, gráficos y matrices:
   • gráfico de red;
   • matriz de prioridades;
   • diagramas de enlace, afinidad, árbol, matriz, etc.
10. Análisis y planificación de la calidad se puede realizar mediante varios procedimientos:
    • método "5 por qué";
    • "casa de calidad";
    • Análisis FMEA, etc.

Esta no es una lista completa de herramientas de manufactura esbelta. Dado que BP, como ya se mencionó, no es un conjunto de tecnologías, sino un sistema, el mayor efecto será la aplicación compleja de métodos, aunque cada uno de ellos individualmente tendrá un impacto positivo en una industria en particular.

Rompiendo estereotipos sobre la tecnología LEAN

Los principales problemas de introducir la tecnología "Lean" en la producción están en los jefes de administración y personal. Las falsas creencias te impiden aceptar nuevos principios para construir la producción y dejarlos pasar a través de ti.

Sin embargo, los principios de LEAN son objetivos y, por lo tanto, los estereotipos de pensamiento no deben ralentizar la introducción de esta tecnología progresiva. ¿Qué dificulta la toma de conciencia de este sistema? Considere las principales objeciones internas:

1. “La empresa ha estado funcionando durante años y todavía funciona bien, ¿por qué cambios drásticos?” El hecho es que el mercado ha cambiado rápidamente en las últimas dos décadas. Los viejos principios de producción no sólo no lograrán mantener el nivel, sino que inevitablemente lo harán retroceder.
2. “Todas estas tecnologías extranjeras no funcionarán en nuestras condiciones, en nuestra mentalidad”. De hecho, Lean manufacturing como enfoque se desarrolló en Japón, recogido y desarrollado por el mundo empresarial occidental. Pero este enfoque no es algo puramente nacional, sus principios son universales y se basan en el sistema de conservación de recursos, tan antiguo como el mundo, simplemente “empaquetado” en herramientas más modernas.
3. “No echará raíces, intentarán y renunciarán”. El sistema de mejora continua no es una acción, no es una introducción puntual, sino una reestructuración completa de los cimientos, un cambio básico en la cultura del trabajo. Si comienza, el mecanismo de mejora en ejecución no se detendrá: rápidamente se acostumbrará a lo bueno.
4. “Solo soy un engranaje en el sistema, ¿qué puedo hacer?” Estos son los pensamientos de los trabajadores ordinarios, del personal ordinario, que piensan que nada depende de ellos. Sin embargo, la base misma del sistema Lean refuta este estereotipo, proclamando el principio: "Cada gota puede desbordar un vaso". Gracias al sistema, es fácil responder a la pregunta: "¿Qué puedo hacer?" y comience a actuar: organice su lugar de trabajo, mejore el trabajo de los equipos subordinados, establezca las conexiones necesarias, etc.
5. “Necesitamos cambiar todo, es difícil y costoso”. En este caso, solo es necesario “romper” los estereotipos. La introducción de LEAN no requiere inversiones adicionales, ni cambios en la política de personal, ni reestructuración inmediata de esquemas tecnológicos. Estamos hablando de un cambio global, en la mentalidad, y sucede de manera muy gradual y gradual.

Palabra japonesa para "señal" o "tarjeta". Es un método utilizado para llevar productos y materiales a líneas de producción ajustadas.

Existen varias variantes de kanban según la aplicación: iniciando el proceso anterior, two-bin (single-card), multitarjeta, kanban de un solo uso, etc.

KANBAN le permite optimizar la cadena de planificación de las actividades de producción, a partir de la previsión de la demanda, la planificación de las tareas de producción y el equilibrio/distribución de estas tareas entre las capacidades de producción con la optimización de su carga. La optimización se entiende como “no hacer nada extra, no hacer nada antes de tiempo, reportar una necesidad emergente solo cuando es realmente necesario”.

El sistema KANBAN fue desarrollado e implementado por primera vez en el mundo por Toyota.

Sistema 5C: tecnología para crear un lugar de trabajo eficaz

Bajo esta denominación se conoce un sistema de restauración del orden, limpieza y fortalecimiento de la disciplina. El sistema 5 C incluye cinco principios interrelacionados para organizar el lugar de trabajo. El nombre japonés de cada uno de estos principios comienza con la letra "C". Traducido al ruso: clasificación, arreglo racional, limpieza, estandarización, mejora.

1. CLASIFICACIÓN: separe los elementos necesarios (herramientas, piezas, materiales, documentos) de los innecesarios para eliminar estos últimos.

2. UBICACIÓN RACIONAL: ordena racionalmente lo que sobra, coloca cada elemento en su lugar.

3. LIMPIEZA: mantener limpio y ordenado.

4. ESTANDARIZAR: Sea preciso haciendo las primeras tres S con regularidad.

5. MEJORA: convertir en hábito los procedimientos establecidos y mejorarlos.

Cambio rápido (SMED - Single Minute Exchange of Die)

SMED se traduce literalmente como "Cambiar sello en 1 minuto". El concepto fue desarrollado por el autor japonés Shigeo Shingo y revolucionó el enfoque de cambio y reequipamiento. Como resultado de la introducción del sistema SMED, cualquier cambio de herramienta puede realizarse en solo unos minutos o incluso segundos, "one touch" (el concepto de "OTED" - "One Touch Exchange of Dies").

Como resultado de numerosos estudios estadísticos, se encontró que el tiempo para la implementación de varias operaciones en el proceso de cambio se distribuye de la siguiente manera:

elaboración de materiales, sellos, utillajes, etc. - 30%

arreglar y quitar sellos y herramientas - 5%

centrado y colocación de herramientas - 15%

procesamiento y ajuste de prueba - 50%

Como resultado, se formularon los siguientes principios, que permiten reducir el tiempo de cambio en decenas e incluso cientos de veces:

separación de las operaciones de configuración internas y externas,

transformación de las acciones internas en externas,

el uso de abrazaderas funcionales o la eliminación completa de sujetadores,

uso de dispositivos adicionales.

Sistema TPM (Mantenimiento Productivo Total) - Cuidado total del equipo

TPM significa "mantenimiento total de equipos", sirve principalmente para mejorar la calidad de los equipos, enfocados en el uso más eficiente a través de un sistema de mantenimiento preventivo total.

El énfasis en este sistema está en prevención y detección temprana de defectos en los equipos que puede llevar a problemas más serios.

TPM involucra a operadores y reparadores que juntos brindan una mayor confiabilidad del equipo. La base de TPM es programar el mantenimiento preventivo, la lubricación, la limpieza y la inspección general. Esto da como resultado un aumento en un indicador como Eficiencia de equipo completo(del inglés "Eficacia general del equipo" - OEE).

Sistema JIT (Justo a Tiempo)

JIT (Just-In-Time) / Justo a tiempo: un sistema de gestión de materiales en producción, en el que los componentes de una operación anterior (o de un proveedor externo) se entregan exactamente en el momento en que se requieren, pero no antes. Este sistema conduce a una fuerte reducción del volumen de trabajo en curso, materiales y productos terminados en los almacenes.

El sistema JIT implica un enfoque específico para la selección y evaluación de proveedores, basado en trabajar con un círculo reducido de proveedores seleccionados por su capacidad para garantizar la entrega de componentes de alta calidad justo a tiempo. Al mismo tiempo, se reduce en dos o más veces el número de proveedores y se establecen lazos económicos a largo plazo con el resto de proveedores.

La producción ajustada (sistema Lean) es un enfoque especial para la organización de la gestión en una empresa. Su objetivo es mejorar la calidad del trabajo mediante la reducción de residuos. Michael Vader habla sobre las complejidades de este concepto en su libro. Las herramientas de manufactura esbelta se utilizan en todas las etapas de la empresa, desde el diseño hasta la venta de productos. Considerémoslos con más detalle.

Herramientas Lean y su esencia

Los principios básicos se desarrollaron a finales de los años 80 y 90. El objetivo principal del sistema es la reducción de acciones que no agregan valor al producto fabricado a lo largo de todo su ciclo de vida. Al elegir herramientas y métodos para la fabricación ajustada, debe guiarse por los siguientes principios:

1. Desarrollar liderazgo en todos los niveles de gestión de procesos.
2. Los líderes de equipo deben desarrollar estrategias a corto y largo plazo utilizando la información recibida de los subordinados.
3. Cada líder es responsable de los resultados de sus propios proyectos.

El uso de herramientas de manufactura esbelta se enfoca principalmente en mejorar la calidad del trabajo. Debe ser evaluado en todos los niveles, y los resultados deben ser recibidos por todos los empleados. La empresa debe desarrollar instrucciones y reglas claras para cada grupo de especialistas. Al mismo tiempo, es necesario asegurar su estrecha relación y asistencia mutua. Es necesario enseñar al personal a identificar errores de producción en poco tiempo y corregirlos con la misma rapidez. Para involucrar a todos los empleados en la implementación del concepto, se deben desarrollar ciertos estándares de parámetros clave de calidad.

Herramientas Lean: una miniguía

La tarea principal de la gestión de la empresa, esforzándose por mejorar la calidad de los productos a través de la reducción de pérdidas, es la creación de un esquema de acciones bien definido. El desarrollo de instrucciones y reglas debe asegurar la formación de un sistema integral, aumentando la motivación del personal. Deben tener una relación lógica entre sí. En el sistema se distinguen las siguientes herramientas principales de manufactura esbelta:

1. manejo visual.
2. "Justo a tiempo."
3. Procesos operativos estándar.
4. Cartografía.
5. Organización de lugares 5S.
6. Calidad incorporada.

TRM

El Mantenimiento Productivo Total es un mantenimiento total del proceso. Como se mencionó anteriormente, las herramientas de manufactura esbelta tienen como objetivo reducir el desperdicio. Por regla general, se asocian a paradas de equipos por averías y mantenimiento excesivo. La idea principal de TPM es la participación de todos los empleados de la empresa en el proceso, y no solo de los especialistas de los servicios individuales. Por lo tanto, cada empleado debe conocer los detalles del mantenimiento del equipo y poder solucionar rápidamente el problema por su cuenta. El éxito de usar TPM depende de qué tan bien se transmita la idea y qué tan positivamente la reciba el personal.

Etapas TRM

La implementación de herramientas de manufactura esbelta requiere seguir un patrón predeterminado. La peculiaridad de TRM radica en el hecho de que, sobre la base de este enfoque, es posible una transformación planificada y fluida del sistema de servicio existente en la empresa en uno más perfecto. Para ello, el TRM incluye los siguientes pasos:

1. Reparación operativa. Implica un intento de mejorar el sistema existente mediante la identificación de áreas débiles en él.
2. Servicio basado en previsiones. Hablamos de organizar la recogida de información sobre problemas existentes en el funcionamiento de los equipos para su posterior análisis de datos. Junto a esto, está previsto prevenir las máquinas.
3. Mantenimiento correctivo. En su marco, se están mejorando los equipos para eliminar las causas de las fallas sistemáticas.
4. Servicio autónomo. Implica la distribución de funciones relacionadas con garantizar el buen funcionamiento de las máquinas entre los servicios de reparación y mantenimiento de la empresa.
5. Mejora continua. Este elemento incluye todas las herramientas de manufactura esbelta. La mejora continua en realidad significa involucrar a los empleados en una búsqueda constante de las causas de las pérdidas y sugerir formas de eliminarlas.

manejo visual

Es tal disposición de piezas, herramientas, operaciones de producción, información sobre la efectividad del trabajo, en el que serán claramente visibles. Esto brindará a los participantes del proceso la oportunidad de evaluar el estado de todo el sistema de un vistazo. La implementación de la gestión visual se lleva a cabo en varias etapas:

1. Los trabajos están organizados.
2. Se visualiza información importante sobre seguridad, estándares de calidad, orden de operaciones y uso de equipos.
3. Se muestran los resultados y se evalúa la eficacia de los procesos.
4. Las decisiones se toman de acuerdo con la información visualizada.

Procedimientos estándar

Cabe señalar que las herramientas de manufactura esbelta están diseñadas de tal manera que su uso solo puede llevarse a cabo de manera compleja. De lo contrario, la actividad no traerá el efecto esperado. En el marco del sistema, se desarrollan instrucciones especiales que determinan la secuencia por etapas de la ejecución de cualquier operación. Las recomendaciones orales se distorsionan o se olvidan. En este sentido, se sustituyen por instrucciones escritas, para las que existen los siguientes requisitos:

1. Deben ser accesibles para una rápida comprensión. Para ello, en lugar de textos extensos, se utilizan diagramas, dibujos, fotografías y símbolos especiales.
2. Constantemente revisado y actualizado de acuerdo con los cambios en el orden de las operaciones.
3. Desarrollar con los empleados. Esto asegurará su credibilidad y asegurará que sean recibidos positivamente.

Justo a tiempo

Justo a tiempo es una forma de reducir el tiempo de entrega proporcionando servicios, materiales y otros recursos solo cuando se necesitan. Esto le permite hacer lo siguiente:

1. Reducir el volumen de lotes al mínimo económicamente ventajoso.
2. Equilibrar el número de empleados, equipos, material.
3. Productos "pull": el rendimiento de las operaciones actuales está determinado por las necesidades de las próximas.
4. Utilice métodos audiovisuales para monitorear el estado del producto y la carga de trabajo de las máquinas.
5. Delegar la toma de decisiones sobre la gestión del movimiento de mercancías al nivel más bajo posible.

Cartografía

Representa el proceso de creación de un diagrama gráfico simple que representa visualmente los flujos de información y materiales que se requieren para entregar un servicio o producto a los usuarios finales. El mapeo le permite identificar de inmediato los cuellos de botella y, con base en los resultados de su análisis, determinar operaciones y costos improductivos. En base a esto, se desarrolla un plan de mejora. Como tiempo de creación de valor, se acostumbra tomar el período de trabajo, a través del cual se transforma el producto para que el consumidor esté dispuesto a pagar por él. El flujo de creación son todas las actividades que se requieren para producirlo. Como muestra la práctica, la mayoría de las empresas pierden hasta un 80%.

Etapas de la creación de un esquema.

El mapeo incluye las siguientes actividades:

1. Documentación del estado actual. En esta etapa, se describe en detalle el proceso de creación de cualquier valor (o un grupo de ellos). En este caso, se indican todos los estados y operaciones, el tiempo requerido, la cantidad de flujos de información, la cantidad de empleados, etc.
2. Análisis. El mapeo se lleva a cabo para identificar las acciones que forman y no forman el valor del producto. Algunos de estos últimos no se pueden eliminar (por ejemplo, la contabilidad). Sin embargo, necesitan ser optimizados tanto como sea posible. Otros pueden ser eliminados o unificados. Para implementar estas tareas, es necesario conocer los requisitos del cliente en cuanto a la calidad del producto y sus propiedades de consumo. En base a ello, se establecen aquellas características que no pueden ser excluidas bajo ninguna condición, y aquellas que pueden ser subsanadas por convenio.
3. Cree un diagrama de estado futuro. Dicho mapa refleja la situación ideal después de realizar todos los cambios planificados. Al mismo tiempo, se revelan las pérdidas ocultas para su posterior eliminación.
4. Desarrollo de un plan de mejora. En esta etapa, se determinan los métodos de transición al estado ideal (futuro), se asignan tareas específicas, se establecen plazos y personas responsables de la implementación del programa.

calidad incorporada

Esta técnica le permite gestionar el estado del producto directamente en el lugar de su creación. La calidad integrada proporciona:

5S

Este sistema supone una distribución y organización eficiente del espacio de trabajo. Al igual que otras herramientas de manufactura esbelta, ayuda a aumentar la manejabilidad de la zona y ahorra tiempo. El sistema incluye:

1. clasificación.
2. Uso racional del espacio.
3. Limpieza.
4. Estandarización.
5. Mejora.

El sistema 5S le permite reducir la cantidad de errores en los documentos, crear un clima cómodo en la empresa y aumentar la productividad. La ventaja indudable de esta herramienta es la ausencia de la necesidad de utilizar nuevas teorías y tecnologías de gestión.

El concepto de pensamiento y producción ajustados es una de las direcciones de moda en el desarrollo de la gestión, que se ha convertido en otro canal para que los consultores occidentales penetren en el mercado ruso. Una presentación sistemática de este concepto en la traducción rusa del libro de Womeck y Jones "Lean Production" apareció en las librerías rusas solo en 2004. Sin embargo, decir que este concepto llegó por primera vez a Rusia solo entonces sería absolutamente erróneo.

Es que este concepto, como muchas otras ideas que han inundado nuestro negocio, como Six Sigma, Five Cs, TQM (Total Quality Management System), TPM (Total Manufacturing Assurance System), JIT (Just in Time), KANBAN, y otros similares, son componentes del vasto sistema de gestión japonés Kaizen (mejora continua) basado en las ideas de Deming, Juran, Feigenbaum y sus homólogos japoneses Ishikawa, Taguchi y Shingu. Estudio cuidadoso de otros conceptos, presentados como una nueva última palabra en la construcción de una gestión eficaz, expuestos en muchos libros que llenaron los estantes domésticos, como BSC (Balanced Scorecard), ABC (Contabilidad basada en el enfoque de procesos), BPR (Business Process Reengineering). ) ), Agile Manufacturing System (sistema de fabricación de respuesta rápida), Synchronous Manufacturing System (sistema de fabricación sincrónica), son implementaciones menos efectivas de las mismas ideas. Es decir, se trata simplemente de sistemas que facilitan el paso de una gestión empresarial estricta y centralizada a un negocio basado en la implicación de los empleados y el predominio de los enfoques de gestión horizontales sobre los verticales. Desde este punto de vista, varias variantes clásicas de MRP y ERP también brindan soporte para conceptos comerciales ineficientes que se están convirtiendo en cosa del pasado. Están siendo reemplazados por varias versiones de la presentación Kaizen, uno de cuyos componentes más importantes es Lean Production.

La esencia del sistema de manufactura esbelta

El concepto se basa en la optimización de procesos clasificándolos según las características definidas por los conceptos muda. Estos conceptos significan procesos que no aportan valor añadido a los consumidores, o lo reducen. Existen hasta siete tipos de tales procesos, aunque nadie limita la fantasía de multiplicar su nomenclatura:

1. Procesos que conducen a la sobreproducción.
2. procesos de espera.
3. Exceso de procesos de transporte.
4. procesos de sobreprocesamiento.
5. Procesos que conducen al exceso de inventario.
6. Procesos que contienen movimientos redundantes.
7. Procesos que crean defectos.

El octavo grupo de procesos está asociado a las pérdidas provocadas por el desconocimiento del factor humano. La reducción constante o explosiva de dichos procesos le permite reducir al mínimo el tiempo y el costo, determinados solo por el momento de la redistribución.

Opciones de implementación

La implementación del concepto es posible de dos maneras: ya sea para obtener un resultado único o para crear un negocio en constante mejora. En el primer caso, un conjunto de actividades de una sola vez se asemeja a lo que se hace cuando se realizan reingenierías de procesos de negocio de acuerdo con la metodología Hammer. En el segundo caso, la creación de producción ajustada en realidad significa el desarrollo de casi todos los elementos de Kaizen.

Tal desarrollo se realiza mediante varios pasos sucesivos y paralelos.

Descripción de la secuencia de pasos de implementación

Todo comienza con poner las cosas en orden y demostrar visualmente los inconvenientes que causan las grandes existencias. Para ello, es necesario introducir el concepto de 5C (S), para que cada empleado pueda comprender y sentir la necesidad de la autoorganización y la exclusión de superar un cierto mínimo razonable.

Paralelamente, queda mucho trabajo por hacer para delegar autoridad y llevar objetivos estratégicos desde el más alto nivel hasta los trabajadores, de acuerdo con sus calificaciones y capacidades. Este trabajo se combina con la puesta en escena de marketing y la construcción de cadenas de consumidores internos y proveedores orientados al consumidor.

Las cadenas de consumidores y proveedores internos deben convertirse en secuencias de procesos. Esto brindará la oportunidad de formar flujos de valor para los consumidores internos y externos. Es necesario extender estos flujos a los proveedores, lo que minimizará la discrecionalidad y los volúmenes de suministro puntual con su máxima aproximación a las necesidades reales de los procesos. De hecho, estamos hablando de prepararnos para la implementación de manufactura esbelta en todas las empresas y cadenas de suministro. La transformación de las cadenas de suministro en flujos también significa la continuidad del movimiento de los recursos procesados ​​en los procesos a un ritmo marcado por los consumidores (otro concepto de moda es el Supply Chain Management) según el principio pull. Así, se obtiene automáticamente un sistema "justo a tiempo". Todo esto conduce a la creación de un sistema total de involucramiento de los empleados en los procesos de creación de valor de acuerdo con los objetivos de la empresa.

Los próximos pasos en la creación de manufactura esbelta se están llevando a cabo con la ayuda y sobre la base de iniciativas totales para mejorar la calidad y reducir los costos. La dirección ingeniosa de estas iniciativas para mantener el flujo con la ayuda de la infraestructura (equipos y locales planificados de manera óptima) nos lleva a la tecnología TPM (Total Productive Maintenance).

Tal secuencia de acciones conduce al hecho de que la empresa comienza a operar un sistema de garantía total de calidad y reducción de costos. Trabajadores, ingenieros y gerentes, dirigiendo sus esfuerzos para eliminar las causas de las inconsistencias y los costos innecesarios y dañinos, como parte de las actividades periódicas de mejora innovadora, pueden crear conjuntamente la manufactura esbelta como la forma más alta de negocios eficientes. Naturalmente, todo lo anterior se aplica no solo a la producción, sino también a otros procesos en la empresa.

Características del soporte de información en manufactura esbelta

En la manufactura esbelta tiene especial importancia el soporte de la información, que además asume el carácter de una herramienta universal que mantiene la continuidad de los flujos y su eficiencia. Sin embargo, los requisitos para la eficacia del propio soporte de información también están creciendo. Por lo tanto, es necesario contar con un sistema de contabilidad de gestión claro que proporcione a los usuarios solo información relevante, siempre confiable, oportuna y objetiva. Además, la información debe presentarse en una forma que sea comprensible para su consumidor, en una forma que le permita tomar la decisión correcta muy rápidamente.

Por lo tanto, es muy importante que los empleados observen el principio de conocimiento visual del estado de cosas en los puntos más cercanos de los flujos. La información debe mostrarse en una forma accesible para que la observen casi todos los que trabajan en la parte actual de los arroyos. Por lo tanto, la presencia de un plan central es relevante solo en marketing y en la estructura financiera, porque todos los demás participantes en el flujo trabajan sobre la base de la visualización, y la información situacional sobre el movimiento de los flujos es más importante para ellos que un sistema centralizado corregido. plan.

Todo lo anterior puede reducir significativamente la complejidad y el costo de los sistemas MRP y ERP, al tiempo que aumenta significativamente su eficiencia.

Por lo tanto, llevar a cabo un trabajo consistente en la implementación de un sistema de gestión completo basado en los conceptos de Kaizen y destinado a crear una producción ajustada permite a las empresas que ya han implementado sistemas MRP y ERP utilizarlos con un mayor nivel de eficiencia. Se puede recomendar a las empresas que buscan implementar sistemas MRP y ERP que primero optimicen sus procesos y su organización comercial de acuerdo con los requisitos de Kaizen y Lean.

Es necesario decir algunas palabras sobre la relación entre la fabricación ajustada y las normas de la serie ISO 9000.

Manufactura Esbelta e ISO 9000

La serie de normas ISO 9000 tiene muy buenas ideas. Además, los ocho principios del sistema de gestión de la calidad son totalmente coherentes con los principios básicos de Kaizen y, por lo tanto, de la fabricación ajustada. Sin embargo, los requisitos, correctamente redactados por los gerentes en forma de procedimientos documentados, no garantizan en absoluto su correcta interpretación y cuidadosa ejecución. Por lo tanto, la subestimación del factor humano por parte de las empresas que implementan los requisitos de la norma ISO 9000 no les permitirá siquiera acercarse al nivel de eficiencia que garantiza la implementación completa de la manufactura esbelta como parte de Kaizen.

Como lo confirma la práctica, las empresas que han implementado la manufactura esbelta no solo utilizan sistemas de TI con un 100% de eficiencia, sino que también los involucran en el área de mejora continua. Al mismo tiempo, generalmente se reconoce que el sistema de gestión de calidad y el sistema ERP existen en paralelo, no solo sin afectarse entre sí, sino también sin sospechar particularmente la presencia mutua.

Sistemas ERP en el circuito Kaizen

La formación del concepto de manufactura esbelta a principios de los 90 se reflejó en la evolución de los sistemas ERP. La definición misma de un sistema ERP (y hay muchos) ha cambiado constantemente durante la última década. "Sistema de información orientado a la contabilidad para identificar y planificar todos los recursos de la organización, lo que le permite registrar, cumplir y enviar pedidos de clientes ..." - una de las definiciones de principios de los 90. Comparable con más adelante: "Un método para planificar y administrar de manera efectiva todos los recursos necesarios para aceptar, cumplir, enviar y contabilizar los pedidos de los clientes en las organizaciones de fabricación, logística y servicios" (Diccionario APICS, 10.ª edición). Los fabricantes de sistemas ERP intentaron reflejar los cambios en los enfoques de gestión tanto como fuera posible, ampliando la funcionalidad estándar y complementando los sistemas con nuevos procesos comerciales. Sin embargo, la manufactura esbelta es más una filosofía empresarial que un conjunto de prácticas y técnicas formalizadas. En este contexto, aparecieron muchos artículos en publicaciones periódicas de TI que decían que los ERP se están extinguiendo y que no tienen futuro. “Algunos expertos han expresado la opinión de que (el concepto de) ERP está muerto y será reemplazado por la estrategia de manufactura esbelta. Esto equivale a decir que la carrocería del automóvil será reemplazada por un nuevo motor. ERP es la columna vertebral de la empresa moderna. La manufactura esbelta es una filosofía de gestión que incluye herramientas que le permiten administrar un negocio de manera más rápida, económica y eficiente. Estos conceptos no son mutuamente excluyentes, pero Lean ERP debe ser diferente del enfoque tradicional” (George Miller, Lean and ERP: Can they Co-Exist? 2002).

A continuación veremos la nueva funcionalidad que ha aparecido en los sistemas ERP en los últimos 10 años. Hay que decir que es prácticamente imposible cambiar a la fabricación ajustada sin implementar primero un ERP (léase: racionalización de los procesos de producción). La metodología de gestión de pedidos embebida en ERP es necesaria para lograr la transparencia de los flujos de información, lo cual es una condición necesaria para la implementación del concepto Lean. Esta tesis es especialmente relevante para la industria rusa. Los enfoques predominantes de hoy en día para la planificación y la gestión se originan en la era soviética y la economía planificada y, de hecho, funcionan "en stock". Este enfoque es muy costoso e inflexible. Como resultado, esto se expresa en el alto costo del producto final.

Tratemos de resaltar las diferencias entre el enfoque ERP y el enfoque Lean de manera más formal. Veremos que aunque el énfasis es diferente, ambas técnicas se pueden combinar entre sí. Me gustaría enfatizar que lo que se establece a continuación es la esencia de los enfoques y no los resultados de implementaciones específicas.

• La filosofía Lean se centra en la mejora continua del proceso de fabricación
• ERP se centra en la planificación
• ERP genera muchas transacciones (eventos contables) que no crean valor agregado
• ERP requiere que las empresas realicen un seguimiento de cualquier actividad y cualquier inventario en una organización.
• Todo esto es lo opuesto al enfoque Lean.
• El método Lean intenta acelerar y suavizar el proceso de fabricación mientras intenta agregar el máximo valor a los usuarios finales.

Como puede ver, los enfoques Lean están bastante generalizados, a diferencia de los métodos ERP, que en algunos casos se han reducido a algoritmos matemáticos. Como resultado, el soporte para la funcionalidad Lean en los sistemas ERP varía de un proveedor a otro, a pesar de los encabezados externos similares. Esto está determinado por la cultura del país fabricante y el paradigma general de desarrollo empresarial en este país. Por lo tanto, la comprensión, interpretación y, en última instancia, la implementación de Lean en Estados Unidos es diferente de la implementación de Lean en Europa. Hay puntos en común aquí y allá, pero también hay diferencias significativas.

El concepto de manufactura esbelta nació en el continente europeo y fue una síntesis y generalización de una serie de prácticas de gestión avanzada en varios países. Uno no debería ver en él solo el modelo japonés o sueco, aunque muchas de las ideas de este concepto aparecieron por primera vez y se desarrollaron más en empresas japonesas. Los gerentes de ambos continentes se refieren al fenómeno Toyota y los principios de KANBAN, pero el énfasis en las soluciones propuestas difiere. También difieren en el apoyo a estos procesos con la ayuda de sistemas ERP.

Algunas palabras sobre las diferencias entre los enfoques europeo y estadounidense para la implementación de la producción ajustada. En los EE. UU., el concepto de "fabricación ajustada" se interpreta con acentos ligeramente diferentes que en Europa.

El enfoque estadounidense es la posibilidad de contratar mano de obra poco calificada, su formación temprana, la posibilidad de una formación rápida del personal a un ritmo acorde con el ritmo de crecimiento de la producción. Es fácil ser despedido de un trabajo, es fácil contratar personal nuevo. Proyección sobre ERP: interfaces detalladas, rígidas, "masticadas", donde se da prioridad a las realidades estadounidenses.

En Europa, el énfasis en la reestructuración ha estado (y está) en gran medida en la motivación del personal, incluida su participación en la creación de formas óptimas de trabajo. Lean en Europa es un énfasis mucho mayor en el componente motivacional.

En los EE. UU., el énfasis tuvo que ponerse de otra manera. El primer obstáculo fue el individualismo y la independencia característicos de la cultura americana, más la tradicionalmente estrecha especialización de los trabajadores, que no permitía la plena aplicación de los enfoques europeos. Mucho de lo que se refiere a la motivación del personal, su implicación en los procesos de gestión, etc., se ha simplificado, cambiado o descartado por completo.

En las tareas de interacción y cooperación con subcontratistas, proveedores y clientes, surgió inmediatamente la siguiente limitación: “el capitalismo limita el deseo de compartir información…” Por lo tanto: “la forma y el contenido de la información deben convertirse en tales para dejar de ser alguien sabe cómo". Conclusión: ¡deberían ser estandarizados!

Sobre estas premisas, la funcionalidad de los sistemas SCM modernos ha crecido posteriormente en muchos aspectos, y si observa el mercado de software dominado por los desarrollos estadounidenses, entonces, por regla general, son los proveedores de soluciones SCM los que le prometen la felicidad de Lean fabricación. El enfoque europeo con énfasis en el factor humano en la versión americana fue reemplazado por un énfasis en la logística como la principal reserva para aumentar la eficiencia. Esto no significa que el enfoque estadounidense ignorara todos los demás principios de Kaizen. Todos estos principios se dominan activamente tanto en Europa como en los EE. UU.

Un modelo formalizado simple en forma de una serie de pasos simples es mucho más fácil de aprender, adoptar y usar. Esto explica en gran medida el atractivo de los enfoques estadounidenses. Para realizarlos, no es necesario haber nacido alemán, inglés o francés.

Por lo tanto, en muchas empresas rusas que buscan desarrollar y seguir las tendencias modernas en el desarrollo de la cultura corporativa, prevalece el estilo estadounidense. Esto es especialmente cierto en el caso de la motivación del personal, las diversas capacitaciones, la selección de líderes y las diversas formas de estímulo. Los enfoques europeos, por regla general, no están tan formalizados y se utilizan con menos frecuencia. Esto se debe en gran medida al hecho de que los métodos estadounidenses, a veces simples y poco sofisticados, son más fáciles de implementar precisamente por esta misma simplicidad. Detrás de la simplicidad se encuentra un detallado paso a paso (de un proceso de negocio) americano claramente formalizado, lo que permite aplicar la metodología en varios países y empresas con una cultura corporativa diversa. Un ejemplo es la organización del servicio y la capacitación del personal en la cadena de restaurantes McDonalds.

KANBAN como implementación de los principios Lean

El enfoque KANBAN fue propuesto por Toyota mucho antes del advenimiento del principio Lean y antes del advenimiento de los sistemas MRP. La incorporación de la funcionalidad KANBAN en los sistemas ERP solo comenzó en la década de 1990. KANBAN es una especie de gestión de producción de "señales", cuando existe una interacción operativa entre departamentos, talleres y sitios de producción: los departamentos de las últimas etapas del ciclo de producción informan a los anteriores sobre la necesidad inminente de obtener productos / componentes semiacabados, etc. Este enfoque permite, en particular, reducir el exceso de existencias de seguridad que inevitablemente surgen en la planificación MRP clásica, así como reducir el tiempo de espera. Las pérdidas de espera dentro del ciclo de producción, así como el volumen de las existencias de seguros, en algunos casos, pueden aumentar el costo de los productos terminados hasta en un 50%. Y estos son los datos de las empresas occidentales. Son estos costos los que el enfoque KANBAN busca reducir.

KANBAN le permite optimizar la cadena de planificación de las actividades de producción, a partir de la previsión de la demanda, la planificación de las tareas de producción y el equilibrio/distribución de estas tareas entre las capacidades de producción con la optimización de su carga. La optimización se entiende como “no hacer nada extra, no hacer nada antes de tiempo, reportar una necesidad emergente solo cuando es realmente necesario”.

Tratemos de resaltar aquellos principios en el enfoque de "fabricación ajustada" que pueden ser respaldados por un programa informático formalizado. Estos incluyen, en primer lugar, a) una organización de flujo yb) un enfoque de “atracción”.

Organización de flujo: en lugar de mover productos y productos semielaborados de un centro de trabajo a otro en grandes lotes, la producción se organiza en un flujo continuo a través de los centros de trabajo desde las materias primas hasta los productos terminados.

Enfoque de extracción: en lugar de trabajar "al almacén", los pedidos de los clientes "tiran" de las cadenas de pedidos de la tienda a lo largo de todo el ciclo de producción. No se trabaja en los centros de trabajo a menos que sea un requerimiento proveniente de pedidos de clientes.

Los principios de la manufactura esbelta son poco aplicables a la demanda inestable y poco predecible. Kanban requiere pronósticos bastante precisos. En tales casos, el sistema ERP debe admitir un enfoque mixto.

Comparemos el control de pedidos clásico (MRP) y el control de flujo.

Gestión de pedidos (producción compleja)	Control organizado por subprocesos
Cada paso del proceso se detalla en términos de operaciones y costos.	El flujo de tareas se regula en intervalos de tiempo (ciclos)
MRP gestiona pedidos de tienda para la fabricación de productos semielaborados	KANBANS (tarjetas KANBAN) extraen elementos de bajo nivel durante todo el proceso
MRP gestiona las prioridades a nivel de tienda (lista de despacho)	Las secuencias de extracción definen las prioridades de la planta
La producción se planifica en lotes para minimizar el tiempo de preparación y preparar los centros de trabajo	Se reducen los cambios, lo que permite operaciones repetitivas
Las acciones correctivas se basan en informes MRP sobre desviaciones del programa de producción.	Los proveedores son parte de la cadena de tracción
Informes detallados de operaciones/trabajos realizados	Las operaciones y los materiales se dan de baja al precio de costo al finalizar la operación de producción.
Diseñado para una demanda inestable	Diseñado para una demanda sostenible

Funcionalidad de los sistemas ERP que soportan la metodología de manufactura esbelta

gestión del rendimiento

Los cuadros de mando integrales (BSC) se utilizan para monitorear el desempeño y la eficiencia del trabajo realizado. Sería más correcto decir indicadores “ajustados” basados ​​en el enfoque BSC. El sobrecalentamiento de marketing del tema en torno a BSC y la especulación sobre la existencia de un conjunto universal de métricas para todos llevaron al hecho de que existía la creencia en alguna herramienta de software maravillosa que ya contiene un sistema de indicadores correctos para todos los casos de la vida de producción. De hecho, hasta cierto punto, solo una interfaz más o menos estandarizada y una serie de principios para trabajar con ella (drill down, etc.) pueden considerarse universales. Determinar los indicadores en sí mismos (KPI - indicadores clave de rendimiento) es una tarea independiente y muy difícil. En el contexto de la metodología en consideración, podemos hablar de la definición de indicadores "lean", que son individuales para cada organización. BSC se utiliza como una especie de herramienta estandarizada y sirve como punto de partida en el camino hacia una fabricación verdaderamente "esbelta", lo que facilita la comprensión de las razones de la existencia de cuellos de botella, enfoques y acciones ineficientes.

Planificación y fabricación

En un enfoque esbelto, los productos no se fabrican para almacenar. Los pedidos de los clientes inician la producción y extraen trabajos a través del sistema. Las obras se realizan si y solo si son eslabones de la cadena de tracción. Los sistemas de tracción dan una mayor flexibilidad en la producción, ya que permiten la producción de productos en varias combinaciones. Los clientes saben qué y cuándo van a recibir. Esto hace que la demanda sea más estable.

Sin embargo, hay muchas situaciones y casos en los que el uso de un enfoque lean no es posible, tanto por las especificidades de la producción como por la escasa previsibilidad de la demanda. Por este motivo, en determinadas áreas de producción o para determinados tipos de productos, es necesario utilizar la gestión de pedidos. Un sistema ERP moderno debe permitir este enfoque mixto o híbrido. Esto incluye la funcionalidad para pronosticar y suavizar la demanda, la capacidad de organizar la producción de acuerdo con el principio de las celdas de producción, el soporte para la producción por lotes, la capacidad de controlar el almacén por parte del proveedor, la funcionalidad de KANBAN.

La previsión de la demanda implica la posibilidad de crear varios escenarios en los que, a partir del historial de trabajo existente con un determinado cliente (grupo de clientes) y la modelización de los calendarios de entrega, teniendo en cuenta los factores estacionales, se pueden crear diversas previsiones de la demanda. Esta funcionalidad es especialmente importante para organizaciones donde el tiempo de producción excede el tiempo de entrega esperado del cliente.

La funcionalidad de KANBAN hace posible mantener un flujo de trabajo ordenado y controlado en aquellas áreas de producción y para aquellos pedidos para los que tiene sentido. KANBAN tiene cierta flexibilidad en relación a la demanda, permitiéndote recalcular la necesidad de materias primas y componentes cuando cambia el volumen de pedidos, pero esto no implica repentino. Y en la práctica real de muchas industrias, los casos de saltos bruscos e impredecibles en la demanda no son tan frecuentes. El enfoque KANBAN elimina la necesidad de planificar y distribuir la capacidad. De hecho, esta es una opción para considerar procedimientos de planificación y control para equipos no universales, como una línea o un transportador especializado.

Almacén gestionado por el proveedor, cadena de suministro y CRM

Mucho se ha escrito sobre los depósitos de suministros, cuyo estado está disponible para el proveedor, supervisa su estado y los repone de manera oportuna (VMI - inventario administrado por el proveedor). Se ha escrito aún más sobre las cadenas de suministro de SCM (y mucho sobre CRM). Todo esto se presenta a veces como parte del concepto de producción "lean". Un almacén, cuyo estado está disponible para el proveedor, es decir, tiene acceso al sistema del fabricante y supervisa él mismo la reposición de existencias, se utiliza en estrecha cooperación en industrias complejas y principalmente en Europa. Por regla general, dichos proveedores son monopolios (no se trata de elegir un proveedor) y los contratos son a largo plazo. El efecto se logra trasladando las tareas logísticas al proveedor. También permite que el proveedor planifique la producción de manera más flexible, rastreando la necesidad real del cliente, en lugar de seguir los términos fijos del contrato.

El uso del enfoque VMI permite al fabricante reducir el inventario (varias veces), utilizar el transporte de manera más óptima (ruta, carga de vehículos) y reducir los errores en los pedidos de suministro. Sin embargo, las cadenas de suministro, así como VMI (un caso especial de SCM), pueden generar conflictos. En lugar de sociedad, a veces se lleva a cabo una política de “torcer los brazos” al proveedor y la imposición de sus propias reglas. Esto no es exactamente lo que sugiere Kaizen. Las cadenas de suministro funcionan bien dentro de la misma organización (explotación) cuando los proveedores son subsidiarias de la corporación, y muy a menudo son problemáticas en otros casos. No es casualidad que los expertos aconsejen crear empresas conjuntas con los proveedores existentes para un intercambio de información más libre y una mayor capacidad de gestión. También se recomienda compartir buenas prácticas con sus proveedores, iniciar proyectos conjuntos, grupos de intercambio de experiencias y promover la innovación... "¿Se imaginan una empresa no japonesa que pueda cumplir con todos estos requisitos?" pregunta uno de los analistas estadounidenses y él mismo se responde: “no”. No todos juegan el mismo juego, los objetivos de las empresas pueden no coincidir y muchas veces no lo hacen.

Enfoque Kaizen en la implementación de sistemas ERP

Muy a menudo, los sistemas ERP se implementan en ausencia de una estrategia de mejora empresarial clara, bien pensada y formalizada, con la esperanza de que los mecanismos de gestión y soporte de decisiones disponibles en el propio sistema funcionen por sí mismos. Por desgracia, esto no está sucediendo.

El enfoque Kaizen ofrece la formulación de tareas y objetivos en un lenguaje claro y "humano", en contraste con varios modelos BPR "tal como es" que introducen armonía y transparencia, pero a menudo solo cubren la vacuidad. Hacer dibujos “como es”, “como será” es bueno sólo cuando la visión de “cómo será” se sitúa en el marco de funciones objetivas, significativas y detalladas. “Cada día/hora podrá obtener una imagen actualizada de la producción del sistema”, promete el consultor-implementador del sistema ERP. Y es verdad Sin embargo, en proyectos reales, muy a menudo dicha información operativa permanece sin reclamar, no juega un papel administrativo y no sirve para ninguna mejora en la producción. Por sí mismo, el informe más detallado sobre la ejecución del programa de producción en el taller X, emitido por un programa de computadora, no mejorará nada. Tienes que trabajar en el informe. Analizar, tomar decisiones, cambiar algo. Para ello, los gerentes no sólo deben tener delegados los poderes apropiados, sino que deben asumir su responsabilidad en forma de un conjunto de procedimientos y reglas. El enfoque kaizen se centra precisamente en el desarrollo de estas reglas frente a los requisitos generalizados de la norma ISO 9000, que contradicen el concepto de kaizen.

Y una de las reglas Lean en relación con los informes de gestión es el requisito de reducir los llamados informes estándar. Para una toma de decisiones efectiva, los gerentes necesitan informes que indiquen desviaciones o fallas en el proceso de producción. No muchas tablas con muchas columnas y datos, cuyo análisis se convierte en una tarea independiente, sino información ya "cribada", agrupada según criterios relevantes.

Por supuesto, estas reglas no se pueden crear en su totalidad a la vez. Por tanto, hablan de una mejora constante en la gestión, y no de un trámite puntual.

En conclusión, podemos decir que la combinación de Lean Production y ERP da lugar, en primer lugar, a una alta eficiencia operativa. Es posible no solo obtener una imagen operativa del estado de los procesos comerciales en la organización, sino también mejorar el estado de cosas existente.