“ การบริหารการปฏิบัติมาโยคลินิก. บทเรียนจากองค์กรบริการที่ดีที่สุดของโลก "Leonard Berry, Kent Seltman

ดร. เคนท์เซลแมน

ปริญญาเอกดำรงตำแหน่งผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดที่ Mayo Clinic ตั้งแต่ปี 2535 ถึง 2549

Leonard Berry

ศาสตราจารย์ด้านการตลาดแห่งมหาวิทยาลัย Texas Mayo School of Business

ปกป้องประวัติแบรนด์ของคุณ

ประมาณ 140 ปีที่แล้วโรงพยาบาลเอกชนแห่งแรกเปิดให้บริการในเมืองเล็ก ๆ ของเมือง Rochester รัฐมินนิโซตาซึ่งได้รับการตั้งชื่อว่า Mayo Clinic ในช่วงต้นทศวรรษ 1900 สิ่งที่น่าแปลกใจที่สุดไม่ใช่ว่าคลินิกแห่งนี้ยังคงมีอยู่ แต่ได้กลายเป็นหนึ่งในแบรนด์ที่มีอิทธิพลและมีราคาแพงที่สุดในโลกแห่งการบริการ และการที่แบรนด์นี้ประสบความสำเร็จได้รับการดูแลปกป้องและพัฒนาตลอดประวัติศาสตร์อันยาวนานนั้นเป็นเรื่องที่น่าชื่นชม

จำนวนคนเข้าและออกจาก Mayo Clinic ในแต่ละสัปดาห์เทียบได้กับจำนวนประชากรในเมืองเล็ก ๆ วันทำงานเริ่มตั้งแต่เวลา 5.00 น. และในระหว่างวันมีพนักงาน 42,000 คนนักเรียนและอาสาสมัครทำงานภายในกำแพงของวิทยาเขตสามแห่งที่ตั้งอยู่ในมินนิโซตาแอริโซนาและฟลอริดา ผู้ป่วยผ่าตัดเริ่มมาถึงเวลา 05:30 น. และมีการผ่าตัดโดยเฉลี่ย 300 ครั้งต่อวัน การไหลเวียนของผู้ป่วยเพิ่มขึ้นในเวลา 06:45 น. เมื่อห้องปฏิบัติการเปิดทำการและทำการตรวจเลือด ในตอนเที่ยงผู้ป่วยมากกว่า 13,500 คนซึ่งส่วนใหญ่มักมาพร้อมกับญาติได้รับการดูแลทางการแพทย์ โดยรวม 65,000 คนมีส่วนร่วมในการต่อสู้เพื่อชีวิตมนุษย์ต่อวันทั้งบุคลากรทางการแพทย์และบริการนักศึกษาผู้ป่วยและญาติของพวกเขา

พี่น้องตระกูล Mayo ได้รับการยอมรับในระดับนานาชาติตลอดช่วงชีวิตของพวกเขาและทำให้คลินิกที่ปัจจุบันได้รับการยกย่องส่วนใหญ่เป็นผลมาจากการมีส่วนร่วมทางวิทยาศาสตร์ในการแพทย์และนวัตกรรมที่ใช้ในการผ่าตัด งานเขียนของพวกเขาส่งผลกระทบอย่างรุนแรงต่อการแพทย์เชิงทฤษฎีและการปฏิบัติเป็นเวลาเจ็ดทศวรรษจนถึงปีพ. ศ. 2482 เมื่อชีวิตของพวกเขาสิ้นสุดลง

ในปีพ. ศ. 2504 Social Research ซึ่งเป็น บริษัท วิจัยผู้บริโภคอิสระได้อธิบายภาพลักษณ์ของ Mayo Clinic เกี่ยวกับผู้ป่วยครั้งแรก ในบรรดาข้อความที่โดดเด่น ได้แก่ : "นี่คือจุดที่คุณควรกลับตัวหากคุณป่วยหนัก" และ "ศาลสุดท้ายคือศาลสูงสุดของคำวินิจฉัยทางการแพทย์"

ใส่ความต้องการของผู้ป่วยเป็นอันดับแรก

หลักการที่เป็นรากฐานของแบรนด์ในปัจจุบันถูกกำหนดโดยผู้ก่อตั้งคลินิก William และ Charles Mayo ในช่วงสองทศวรรษแรกของอาชีพของพวกเขา “ ผลประโยชน์ของผู้ป่วยมีความสำคัญที่สุดเป็นสิ่งเดียวที่ควรค่าแก่การพิจารณาและจำเป็นต้องใช้ความพยายามร่วมกันเพื่อให้ผู้ป่วยได้รับประโยชน์จากความรู้ล่าสุด เราต้องพัฒนายาให้เป็นวิทยาศาสตร์แห่งปฏิสัมพันธ์”

ผู้นำธุรกิจในอุตสาหกรรมอื่น ๆ อาจโต้แย้งว่าฉันทามติขององค์กรตามหลักการที่มีมนุษยธรรมของ“ Patient First” นั้นมีอยู่ในการดูแลสุขภาพมากกว่าอุตสาหกรรมอื่น ๆ ที่มีผลประโยชน์ทางการค้าและการแข่งขันที่รุนแรง อย่างไรก็ตามการมุ่งเน้นไปที่ความต้องการของผู้ป่วยไม่ได้เป็นเช่นนั้นเสมอไปในการดูแลสุขภาพ - มันซับซ้อนกว่าการให้สตูว์การกุศล

แม้ว่าจะไม่มีหลักสูตรเฉพาะที่จะสอนการปฐมนิเทศผู้ป่วย แต่ผู้นำของคลินิกก็พูดถึงเรื่องนี้อยู่ตลอดเวลาและโปรแกรมต่างๆก็สนับสนุน ตัวอย่างเช่นหลักการสำคัญจะเน้นในโปรแกรมการฝึกอบรมการติดตั้งที่พนักงานใหม่ใช้ โรเบิร์ตอี. บริคัมหัวหน้าผู้ดูแลระบบของวิทยาเขตแจ็กสันวิลล์กล่าวว่า“ ผู้มาใหม่ได้ยินเกี่ยวกับเรื่องนี้ในช่วงห้านาทีแรกของการเยี่ยมชมคลินิกเพราะเป็นหลักการสำคัญที่ทำให้ฉันเริ่มการปฐมนิเทศครั้งแรก” ในโรเชสเตอร์ชั้นเรียนเช่นนี้จะแสดงภาพยนตร์การฝึกอบรมของ Mayo Legacy

จ้างคนงานเป็นทีม

“ การทำงานเป็นทีมเป็นสิ่งที่ต้องทำ” อ่านพาดหัวข่าวของบทความเกี่ยวกับ Mayo Clinic ในนิตยสาร Fast Company และมันก็เป็นความจริง แพทย์ที่ยอดเยี่ยมหลายคนไม่ตรงตามข้อกำหนดของ Mayo โดยเฉพาะผู้ที่เลือกทำงานอิสระแสวงหาชื่อเสียงหรือหาเงินให้ได้มากที่สุด

คลินิกกำลังมองหาผู้เล่นในทีมอย่างจริงจัง เธอรับสมัครพวกเขาจากนั้นส่งเสริมการทำงานร่วมกันระหว่างพวกเขาผ่านการลงทุนครั้งสำคัญในเทคโนโลยีการสื่อสารและอุปกรณ์ทางการแพทย์ ความร่วมมือยังได้รับการกระตุ้นโดยหลักการของค่าตอบแทน: เงินเดือนของพนักงานไม่ได้ขึ้นอยู่กับจำนวนผู้ป่วยที่เขาได้ตรวจสอบหรือผู้ที่ให้ความช่วยเหลือ แพทย์ที่คลินิกไม่มีเหตุผลทางการเงินว่าทำไมจึงต้องการให้ผู้ป่วยอยู่กับพวกเขาและไม่ส่งเขาไปรับการรักษากับเพื่อนร่วมงานที่สามารถตอบสนองความต้องการของผู้ป่วยได้ดีกว่า เช่นเดียวกับเวลาที่ใช้ในการปรึกษาเพื่อนร่วมงาน

ความเชี่ยวชาญส่วนใหญ่ในภาคบริการเกี่ยวข้องกับการกระทำของพนักงานตามดุลยพินิจของพวกเขา การกระทำเหล่านี้มีข้อ จำกัด ในแง่หนึ่งโดยพลังงานสูงสุดที่บุคคลสามารถใช้ในการให้บริการในทางกลับกันโดยความพยายามขั้นต่ำที่จำเป็นเพื่อหลีกเลี่ยงการถูกลงโทษ (อาจเป็นการตำหนิการลดเงินเดือนหรือแม้กระทั่งการเลิกจ้าง) และพนักงานเลือกโดยสมัครใจว่าจะลงทุนพลังงานสูงสุดหรือต่ำสุดในงานของเขา องค์กรบริการที่ประสบความสำเร็จอย่างแท้จริงจะได้รับผลตอบแทนจากพนักงานโดยสมัครใจมากกว่าองค์กรอื่น ๆ และความพยายามพิเศษนี้ทำให้มั่นใจได้ถึงความเหนือชั้น

กำหนดตารางเวลาที่ถูกต้อง

ทุกวันทำการคนไข้ของ Mayo Clinic จะได้รับการนัดหมายสำหรับการนัดหมายต่างๆมากมายรวมถึงการตรวจทางห้องปฏิบัติการขั้นตอนทางคลินิกและการปรึกษาแพทย์ การกระจายของพวกเขามีความคล้ายคลึงเล็กน้อยกับการเติมที่นั่งในโรงละครหรือบนเครื่องบิน การนัดหมายจำนวนมากต้องมีลำดับที่เข้มงวดส่วนอื่น ๆ จะต้องดำเนินการในช่วงเวลาหลายชั่วโมงครั้งที่สามนำหน้าด้วยขั้นตอนพิเศษอย่างแน่นอน การจัดตารางนัดหมายไม่ใช่ความพยายามที่โรแมนติก แต่อาจเป็นหน้าที่พื้นฐานที่สุดเมื่อเริ่มส่งมอบการดูแลสุขภาพ

แผนก Process Rationalization และวิศวกรระบบได้ทำการวิจัยเป็นเวลาหลายสิบปีเพื่อสร้างสมดุลระหว่างความสามารถของคลินิกโดยเฉพาะอย่างยิ่งตามความต้องการของการจราจรหลักเพื่อให้ผู้ป่วยรู้สึกได้ถึงการตอบสนองของบริการ ก่อนการถือกำเนิดของคอมพิวเตอร์งานส่วนใหญ่เกี่ยวกับการคำนวณทางสถิติ ดังนั้นวิศวกรอุตสาหการจึงได้คำนวณค่าสัมประสิทธิ์ว่าก่อนเริ่มขั้นตอนแต่ละขั้นตอนจะต้องแสดงความจำเป็นที่คาดว่าจะได้รับการเอ็กซเรย์ทรวงอกการตรวจเลือดการปรึกษาศัลยแพทย์กระดูกหรือผู้เชี่ยวชาญด้านระบบทางเดินปัสสาวะ ฯลฯ ในกำหนดการรับผู้ป่วยของตัวเอง (การจราจรหลัก) ตำแหน่งที่เปิดจะเหลือสำหรับผู้ป่วยทุกวัน ใครจะมาที่คลินิกตามคำแนะนำของแพทย์ที่เข้ารับการรักษา

เมื่อใช้แบบจำลองนี้จะช่วยให้คาดการณ์ได้แม่นยำยิ่งขึ้นพร้อมประโยชน์สองเท่า ประการแรกผู้ป่วยใช้เวลารอการนัดหมายน้อยลง ประการที่สองประสิทธิผลของแพทย์ห้องปฏิบัติการและห้องบำบัดเพิ่มขึ้นซึ่งเป็นประโยชน์ต่อคลินิก การวิเคราะห์นี้เป็นเรื่องปกติในอุตสาหกรรมต่างๆ แต่ไม่ใช่เรื่องปกติสำหรับการดูแลสุขภาพ

สร้างพันธมิตรผู้ใต้บังคับบัญชา

John Herrell อธิบายว่าเหตุใดโครงสร้างการบริหารโดยรวมของ Mayo Clinic จึงมีประสิทธิภาพ:“ แพทย์มีมากพอ ๆ กับผู้ดูแลระบบที่สนใจความมั่งคั่งทางการเงินของสถาบัน ผู้บริหารไม่น้อยกว่าแพทย์มุ่งมั่นที่จะให้คลินิกให้บริการทางการแพทย์ที่มีคุณภาพ” ทั้งหมดนี้ง่ายมากและชัดเจนจนบางคนอาจคิดว่านี่คือวิธีการทำงานของระบบการดูแลสุขภาพ แต่ความสามัคคีดังกล่าวไม่ได้รับการปฏิบัติในทุกกรณี ทีมแพทย์ที่แข่งขันในโรงพยาบาลเอกชนบางครั้งก็มีส่วนร่วมในศิลปะการต่อสู้ที่รุนแรง แพทย์จัดตั้งคลินิกหรือบริการทางการแพทย์ที่มีความเชี่ยวชาญสูงของตนเองเพื่อสร้างรายได้มากขึ้น แต่ไม่ใช่เพื่อช่วยเหลือด้านสาธารณสุข

การตัดสินใจของผู้นำส่วนใหญ่ที่ Mayo Clinic เป็นการตัดสินใจแบบกลุ่มไม่ใช่ของแต่ละบุคคล CEO ทำหน้าที่เป็นผู้บรรยายเสนอแนวคิดต่อคณะกรรมการผู้ว่าการ การนำเสนอที่คล้ายกันเกิดขึ้นในระดับวิทยาเขตแผนกและสาขา ผู้นำมักไม่ค่อยประกาศต่อสาธารณะโดยไม่ได้รับการสนับสนุนจากเพื่อนก่อน หากไม่มีการมีส่วนร่วมทางสติปัญญาและอารมณ์ของแพทย์และเจ้าหน้าที่คนอื่น ๆ ที่สัมผัสกับผู้ป่วยการดูแลทางการแพทย์อย่างมีมนุษยธรรมอย่างแท้จริงจะเป็นไปไม่ได้ การมีส่วนร่วมในลักษณะเดียวกันของพนักงานที่ให้บริการแก่ผู้บริโภคนั้นเกี่ยวข้องกับองค์กรบริการอื่น ๆ การสื่อสารที่ทำงานได้ดีเป็นหัวใจสำคัญของกระบวนการตัดสินใจและการสร้างฉันทามติก่อน หลังจากการประชุมคณะกรรมการสมาชิก (10–20 คน) กลับไปที่ทำงานและบอกเพื่อนร่วมงานเกี่ยวกับการตัดสินใจป้องกันการแพร่กระจายของความวิตกกังวลและความเข้าใจผิดไปทั่วทั้งองค์กร ฉันทามติช่วยสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการทำงานที่มุ่งเน้น ความไว้วางใจในการจัดการหมายความว่าพนักงานไม่กังวลเกี่ยวกับการรักษางาน ไม่มีสถานที่สำหรับอัตตาธิปไตยความเด็ดขาดและการวางอุบายทางการเมือง

มองหาผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถซึ่งมีหลักการคล้าย ๆ กัน

การสรรหาพนักงานที่เหมาะสมดูเหมือนจะเป็นเรื่องง่ายเมื่อดร. จอร์จบาร์ทลีย์ซีอีโอของวิทยาเขตแจ็กสันวิลล์เริ่มอธิบายว่าพนักงานในอุดมคติควรเป็นอย่างไร:“ ค้นหาคนที่มีค่านิยมหลักที่สอดคล้องกับหลักความต้องการของคนไข้เหนือสิ่งอื่นใด” ความจริงก็คือ Mayo Clinic เป็นที่รู้จักในเรื่องหลักการในวงการแพทย์ดังนั้นผู้เชี่ยวชาญที่ให้ความสำคัญกับผู้ป่วยเป็นอันดับแรกเข้าใจว่าพวกเขามีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดขององค์กรและบ่อยครั้งที่พวกเขาพยายามหางานทำที่นี่ “ สภาพแวดล้อมทางวิชาชีพในโรเชสเตอร์เอื้อต่อการประกอบอาชีพของเจ้าหน้าที่พยาบาลและคำพูดนี้ได้แพร่กระจายไปทั่วประเทศ นี่คือเหตุผลที่เราไม่ลดจำนวนพยาบาลที่ต้องการทำงานที่นี่” เทเรซาเอลวูดพยาบาลวิชาชีพและผู้ประสานงานการพยาบาลกล่าว

มั่นใจได้ว่าการทำงานที่ Mayo Clinic ไม่ใช่เรื่องง่าย แพทย์และนักวิทยาศาสตร์บางคนไม่พอใจที่อนุญาตให้เดินทางเพื่อธุรกิจได้เพียง 18 วันต่อปีซึ่งใช้ในการเยี่ยมชมสมาคมวิชาชีพและนำเสนอผลงานทางวิทยาศาสตร์ ผู้เชี่ยวชาญที่มีชื่อเสียงบางคนนอกคลินิกซึ่งได้รับเชิญให้ไปบรรยายในมหาวิทยาลัยหรือพูดในการประชุมทางวิทยาศาสตร์เชื่อว่ากิจกรรมนี้ช่วยเสริมสร้างชื่อเสียงของ Mayo มากกว่าการเข้าร่วมการประชุมของสมาคมวิชาชีพ คนอื่น ๆ ไม่พอใจกับกฎที่ จำกัด การจัดวางข้อมูลบนนามบัตร บางคนไม่ชอบการแต่งกายของคลินิก “ คุณต้องเข้าใจองค์กรและกฎระเบียบ ถ้าคุณทำสำเร็จคุณจะอยู่ที่นี่ แต่ถ้าคุณทำไม่ได้คุณต้องออกไปดร. โมริเฮิร์ตซ์กล่าว - และคุณต้องเหมือนกับเพื่อนร่วมงานของคุณทั้งชายและหญิงแพทย์และคนงานที่เชี่ยวชาญอื่น ๆ บุคคลที่มีอำนาจเผด็จการคนที่ไม่ถูกควบคุมและหยาบคายจะไม่สามารถอยู่ที่นี่ได้ "

ทำให้สิ่งที่จับต้องไม่ได้

โดยปกติแล้วผู้บริโภคจะซื้อบริการโดยไม่สามารถ "สัมผัส" ได้ บทบาทโดยปริยายของสัญญาณภายนอกคือการสร้างความประทับใจครั้งแรก บ่อยครั้งที่ผู้บริโภคประเมินสัญญาณภายนอกเร็วกว่าสัญญาณที่ใช้งานได้และโต้ตอบได้เล็กน้อย ด้วยความรู้เกี่ยวกับบริการไม่เพียงพอผู้คนเช่นผู้เยี่ยมชมที่ต้องการร้านอาหารหรือโรงแรมมักจะเลือกตามลักษณะของวัตถุ และหากสัญญาณการทำงานช่วยให้ผู้บริโภคมั่นใจถึงความสามารถของนักแสดงในระหว่างและหลังการให้บริการสัญญาณภายนอกจะช่วยในการดำเนินการนี้ในช่วงเริ่มต้นของบริการนั่นคือในขณะที่ซื้อ

บริการทางการแพทย์ไม่สามารถแยกออกจากสถานที่ที่ให้บริการได้และมีหลายวิธีที่จะช่วยให้ผู้ป่วยและคนที่รักพบความสงบความสบายใจและปลูกฝังความมั่นใจในผลการรักษาที่ประสบความสำเร็จ

ในขณะที่คุณสมบัติการใช้งานมักมีความสำคัญมากในการตอบสนองความคาดหวังของผู้บริโภคในบริการทุกประเภท (เนื่องจากฟังก์ชันการทำงานเกี่ยวข้องกับความต้องการขั้นพื้นฐานที่น่าพึงพอใจ) คุณลักษณะเชิงโต้ตอบมักมีความสำคัญเป็นพิเศษเพื่อให้เกินความคาดหวังของผู้บริโภคที่ใช้บริการประเภทที่ต้องใช้เวลานานและมีการสื่อสารมาก ( เนื่องจากทัศนคติที่มีต่อผู้คนมีบทบาทสำคัญที่นี่และทัศนคติที่ห่วงใยมากอาจเป็นเรื่องน่าประหลาดใจ) เพื่อให้เกินความคาดหมายของผู้บริโภคคุณต้องทำให้พวกเขาประหลาดใจเมื่อพวกเขาโต้ตอบกับผู้ให้บริการ

Mayo Clinic ยังสร้างเครื่องหมายคุณภาพเชิงโต้ตอบโดยการควบคุมการแต่งกายของพนักงาน แพทย์ไม่เคยปรากฏตัวต่อหน้าผู้ป่วยในชุดพิเศษ พวกเขามักจะสวมชุดสูททางธุรกิจเว้นแต่จะอยู่ในห้องผ่าตัด

เมื่อขยายตัวอย่าลืมเกี่ยวกับมูลค่าแบรนด์หลัก

หลักการส่วนตัวของนักแสดงส่งผลโดยตรงต่อคุณภาพและคุณค่าของบริการที่เขาให้ ในขณะที่คลินิกขยายแบรนด์เพื่อเปิดวิทยาเขตในฟลอริดาและแอริโซนาจึงได้นำพนักงานที่มีความสามารถและมีประสบการณ์ไปปฏิบัติงานในเกือบทุกแผนกโดยส่วนใหญ่อยู่ในบทบาทความเป็นผู้นำช่วยให้ผู้มาใหม่เรียนรู้วัฒนธรรมองค์กรและแนวทางปฏิบัติในการดูแลผู้ป่วย

ในปีพ. ศ. 2526 Mayo Clinic ได้ดำเนินโครงการเชิงรุกสามโครงการเป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์โดยตัดสินใจขยายพื้นที่ทางภูมิศาสตร์พัฒนา Mayo Medical Laboratories (MLM) และเผยแพร่สู่ผู้บริโภค
ข้อมูลการดูแลสุขภาพ ในบริบทของประวัติศาสตร์ที่ยาวนานหลายศตวรรษขององค์กรการกระทำเหล่านี้ดูเหมือนเป็นข้อยกเว้นของกฎ โปรโมชั่นที่มุ่งปกป้องแบรนด์นั้นสำคัญกว่ามาก มาโยคลินิกยังคงให้ความสำคัญกับคุณภาพการบริการมากกว่าการเติบโต Mayo Clinic ค่อนข้างเด็ดขาดในการป้องกันและค่อนข้างระมัดระวังในเชิงรุก

ลงทุนในวันพรุ่งนี้

ศูนย์นวัตกรรมขยายตัวจากโครงการ SPDUS (ดูวางแผนดำเนินการปรับปรุงรายงาน) ซึ่งดำเนินการในภาควิชาอายุรศาสตร์ภายใต้การดูแลของดร. La Russo และ Barbara Sparrier ซึ่งเป็นหัวหน้าผู้ดูแลแผนกในเวลานั้น จุดมุ่งหมายของโครงการ SPDUS คือการกำหนดวิธีการดูแลผู้ป่วยเฉพาะบุคคลขึ้นใหม่ ด้วยเหตุนี้จึงมีการจัดสรรพื้นที่ทำงานที่สำคัญซึ่งรวมถึงห้องตรวจและห้องอื่น ๆ ในวิทยาเขต Rochester ซึ่งเปลี่ยนเป็นห้องปฏิบัติการทางการแพทย์ ห้องปฏิบัติการมีผนังที่เคลื่อนย้ายได้ซึ่งสามารถเคลื่อนย้ายได้เพื่อประเมินการทำงานของพื้นที่ เมื่อต้นแบบของการรักษาถูกสร้างขึ้น
เป็นการศึกษาตามเวลาจริงโดยมีส่วนร่วมของผู้ป่วยนอกและแพทย์ที่เข้าร่วม มีการตรวจสอบการรักษามากกว่า 25 ประเภทภายใต้โครงการ SPDUS

ให้พนักงานของคุณสมหวังในตัวเอง

โครงการพัฒนาอาชีพและความเป็นผู้นำเป็นตัวอย่างของการลงทุนที่สนับสนุนการเลี้ยงดูผู้บริหารและการพัฒนาบุคลากรส่วนบุคคล

มิติด้านการเป็นผู้ประกอบการของ Mayo Clinic ไม่ได้อยู่เหนือพันธกิจ การพยายามรับผิดชอบทางการเงินไม่เหมือนกับการประหยัดทรัพยากร เจ้าหน้าที่ของ Mayo Clinic ได้รับการจัดหาอุปกรณ์และเวลาที่เหมาะสมในการทำงานด้วยความซื่อสัตย์ คำสารภาพของลอรีเพลท (“ ที่นี่ฉันสามารถเป็นพยาบาลที่ฉันอยากเป็นมาตลอด”) สะท้อนให้เห็นทัศนคติของเจ้าหน้าที่มาโยคลินิกต่อความรับผิดชอบของพวกเขา พวกเขามีทรัพยากรทั้งหมดที่จำเป็นเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่เหนือกว่า

การจัดการการปฏิบัติ Mayo Clinic บทเรียนจากองค์กรบริการที่ดีที่สุดในโลก Leonard Berry, Kent Seltman

(ยังไม่มีการให้คะแนน)

ชื่อเรื่อง: Management Practice Mayo Clinic. บทเรียนจากองค์กรบริการที่ดีที่สุดในโลก
โดย Leonard Berry, Kent Seltman
ปี: 2013
ประเภท: การแพทย์, การจัดการ, การสรรหา, สิ่งพิมพ์อุตสาหกรรม, เป็นที่นิยมเกี่ยวกับธุรกิจ, วรรณกรรมธุรกิจต่างประเทศ, วรรณกรรมการศึกษาต่างประเทศ

เกี่ยวกับหนังสือ "The Practice of Management Mayo Clinic. บทเรียนจากองค์กรบริการที่ดีที่สุดของโลก "Leonard Berry, Kent Seltman

Mayo Clinic เป็นศูนย์การแพทย์ที่ไม่แสวงหาผลกำไรที่ติดอันดับ 1 ใน 100 บริษัท อเมริกัน หลายปีที่ผ่านมา Mayo Clinic ถือเป็นสถาบันทางการแพทย์ที่ดีที่สุดในสหรัฐอเมริกาและมีผู้ป่วยหลายพันคนจากทั่วโลกมารับการรักษาที่นั่น มีอะไรพิเศษเกี่ยวกับเธอ?

Leonard Berry และ Kent Seltman ได้ทำการวิจัยการบริหารจัดการของ Mayo Clinic และได้ข้อสรุปว่าเหตุผลนั้นอยู่ที่แนวทางพิเศษในการให้บริการและต่อคนไข้แต่ละคน วัฒนธรรมการให้บริการและวิธีการที่เป็นระบบในการจัดระเบียบงานของคลินิกทำให้เกิดผลงานที่โดดเด่นในการให้บริการทางการแพทย์

Mayo Clinic เป็นหนึ่งในหนังสือที่ดีที่สุดเกี่ยวกับการบริการที่ทันสมัยโดยยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง เคล็ดลับที่นำเสนอเป็นสากลสำหรับ บริษัท ผู้ให้บริการที่ต้องการใช้แนวปฏิบัติที่ดีที่สุดระดับโลก

ในเว็บไซต์ของเราเกี่ยวกับหนังสือคุณสามารถดาวน์โหลดเว็บไซต์ได้ฟรีโดยไม่ต้องลงทะเบียนหรืออ่านหนังสือออนไลน์ "The Practice of Management Mayo Clinic บทเรียนจากองค์กรบริการที่ดีที่สุดในโลก "Leonard Berry, Kent Seltman ในรูปแบบ epub, fb2, txt, rtf, pdf สำหรับ iPad, iPhone, Android และ Kindle หนังสือเล่มนี้จะทำให้คุณมีช่วงเวลาที่น่ารื่นรมย์และมีความสุขจากการอ่านอย่างแท้จริง คุณสามารถซื้อเวอร์ชันเต็มได้จากพันธมิตรของเรา นอกจากนี้คุณจะได้พบกับข่าวสารล่าสุดจากโลกวรรณกรรมค้นหาชีวประวัติของนักเขียนคนโปรดของคุณ สำหรับนักเขียนมือใหม่มีส่วนแยกต่างหากพร้อมคำแนะนำและเคล็ดลับที่เป็นประโยชน์บทความที่น่าสนใจซึ่งคุณสามารถลองใช้ทักษะด้านวรรณกรรมได้

คำพูดจากหนังสือ "แนวปฏิบัติในการบริหารของคลินิกมาโย. บทเรียนจากองค์กรบริการที่ดีที่สุดของโลก "Leonard Berry, Kent Seltman

เราจะแสดงลักษณะของความร่วมมือเหล่านี้โดยใช้ตัวอย่างของแผนกโรคหัวใจแม้ว่ารูปแบบนี้จะใช้ได้กับการแพทย์ทุกสาขา หัวหน้าแผนกโรคหัวใจรักษาความร่วมมือกับผู้ดูแลระบบ หัวหน้ามีหน้าที่รับผิดชอบในการปฏิบัติตามแนวคิดทั่วไปและทิศทางเชิงกลยุทธ์ของงานของแผนกตลอดจนกิจกรรมระดับมืออาชีพของแพทย์รวมถึงการรักษาผู้ป่วยนอกการวินิจฉัยโรคหัวใจ: การตรวจคลื่นหัวใจการสวนหลอดเลือดหัวใจและการปฏิบัติในโรงพยาบาล นอกจากนี้เขายังรับผิดชอบต่อผู้เชี่ยวชาญด้านโรคหัวใจแต่ละคน: สำหรับการเติบโตในอาชีพการวิจัยทางวิทยาศาสตร์การฝึกฝนผลงาน

จุดเด่นของ Mayo Clinic คือโครงสร้างที่ทำให้แพทย์มีความรับผิดชอบต่อทุกสิ่งที่เกิดขึ้นที่สถาบัน และหากสถาบันล้มเหลวแพทย์สามารถตำหนิตัวเองได้เท่านั้น คุณลักษณะนี้มีอิทธิพลในเชิงบวกต่อพฤติกรรมของแพทย์มาโยคลินิก พวกเขาต้องคำนึงถึงผลประโยชน์ของสถาบันอยู่เสมอเนื่องจากความสนใจเหล่านี้เชื่อมโยงกับผลประโยชน์ของตนเอง

ในช่วงต้นทศวรรษที่ 1920 การแพทย์ทางคลินิกในฐานะ "ศาสตร์แห่งความร่วมมือ" ได้พัฒนาขึ้นอย่างมีนัยสำคัญในองค์กรที่สร้างขึ้นโดยพี่น้องชาวมาโย ปัจจัยรวมที่ทรงพลังที่สุดที่เสริมสร้างความร่วมมือคือเวชระเบียนแบบบูรณาการที่เสนอโดย Henry Plummer ซึ่งแพทย์และพยาบาลดูแลรักษาสำหรับผู้ป่วยในและผู้ป่วยนอก พลัมเมอร์ยังมีส่วนร่วมในการออกแบบอาคารคลินิกแห่งใหม่ซึ่งสร้างขึ้นในปี พ.ศ. 2457

ข้อมูลสำหรับรายงานจะได้รับการบันทึกเป็นหลักตามข้อกำหนดมาตรฐานที่เลือกจากเมนูแบบเลื่อนลงซึ่งจัดเก็บในรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์ที่ออกแบบมาเพื่อวัตถุประสงค์นี้ ภายในห้านาทีหลังจากการตรวจเสร็จสิ้นผลลัพธ์จะถูกบันทึกไว้ในเวชระเบียนอิเล็กทรอนิกส์ (EMR) สำหรับการเปรียบเทียบ: ในห้องปฏิบัติการ echocardiography ส่วนใหญ่ผลการทดสอบจะมีให้เฉพาะกับแพทย์โรคหัวใจในตอนท้ายของวัน ที่ Mayo Clinic การตรวจหัวใจอื่น ๆ (เช่น ECG มาตรฐานหรือ ECG แบบฝึกหัด) จะถูกอ่านโดยแพทย์โรคหัวใจที่ปฏิบัติหน้าที่ตลอดทั้งวัน ตามกฎแล้วผลลัพธ์จะถูกบันทึกไว้ใน EMR ภายในหนึ่งชั่วโมงและน้อยครั้งมากที่จะเกินสอง

ในช่วงทศวรรษที่ 1990 Mayo Clinic ได้เริ่มเปลี่ยนจากการใช้กระดาษมาเป็นการจัดการแบบอิเล็กทรอนิกส์ การเปลี่ยนแปลงนี้เป็นโครงการวิศวกรรมที่ซับซ้อนและมีราคาแพงที่สุดของคลินิกในประวัติศาสตร์ทั้งหมด การฝึกบันทึกอิเล็กทรอนิกส์ได้รับการแนะนำครั้งแรกในแจ็กสันวิลล์และแอริโซนาจากนั้นในโรเชสเตอร์ ตอนนี้ประวัติทางการแพทย์ควรไปพบแพทย์ก่อนผู้ป่วย ในยุคของบันทึกกระดาษแม้จะมีการยกและลดอุปกรณ์ผู้ป่วยต้องรอแพทย์นานถึงสี่ชั่วโมงครึ่งเพื่อให้แน่ใจว่าได้ส่งประวัติทางการแพทย์แล้ว EMR ที่เผยแพร่มีอยู่ตลอดเวลาทั่วคลินิก ดังนั้นกำหนดการนัดหมายจึงขึ้นอยู่กับระยะเวลาที่ผู้ป่วยจะไปพบแพทย์ (โดยอิสระหรือด้วยความช่วยเหลือจากผู้เข้าร่วมประชุม)

รูปแบบยากลุ่มไม่สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพหากสมาชิกในทีมไม่มั่นใจในคู่ของตน ความคิดของดร. พลัมเมอร์ได้รับการแก้ไขอย่างมีนัยสำคัญช่วยเสริมความมั่นใจนี้ ดร. Sadosti กล่าวว่าจากมุมมองของเธอสิ่งที่ทำให้ Mayo Clinic แตกต่างจากสถานพยาบาลอื่น ๆ ก็คือสมาชิกในทีมเชื่อมั่นในสิ่งนี้

ความเคารพเป็นจุดแข็งอย่างหนึ่งของ Mayo Clinic แต่องค์กรต้องจัดการกับการดูหมิ่นอย่างจริงจังในทุกระดับตามลำดับชั้น กรณีเช่นนี้เกิดขึ้น แต่ไม่บ่อยนัก เงินเดิมพันสูงมากเนื่องจาก Mayo Clinic จะไม่อยู่ที่นั่นหากไม่ใช่เพื่อความเคารพซึ่งกันและกัน การทำงานเป็นทีมขึ้นอยู่กับสิ่งนี้

วัฒนธรรมองค์กรของคลินิกซึ่งสนับสนุนหลักการเคารพซึ่งกันและกันจะต้องมีความมั่นคงเพียงพอที่จะก้าวข้ามขอบเขตของตำแหน่งหน่วยงานวิทยาเขตต่างๆและนำคนแปลกหน้ามารวมกัน เพื่อนร่วมงานที่ Mayo Clinic หมายความว่าแม้แต่คนแปลกหน้าหรือคนใหม่ในทีมก็ถูกมองว่าเป็นคนที่มีความสามารถและมีปากเสียง นอกจากนี้ควรแสดงความเคารพซึ่งกันและกันอย่างเท่าเทียมกันทั้งในแนวตั้ง (เช่นระหว่างแพทย์และพยาบาล) และแนวนอน (เช่นระหว่างเพื่อนร่วมงานทางการแพทย์)

พวกเขารวบรวมด้วยมือและแต่ละคนป้อนแยกกันในสมุดทะเบียนเล่มหนาที่เก็บไว้ในห้องทำงานของเขา

วัฒนธรรมองค์กรของคลินิกซึ่งสนับสนุนหลักการเคารพซึ่งกันและกันจะต้องมีความมั่นคงเพียงพอที่จะก้าวข้ามขอบเขตของตำแหน่งหน่วยงานวิทยาเขตต่างๆและนำคนแปลกหน้ามารวมกัน เพื่อนร่วมงานที่ Mayo Clinic หมายความว่าแม้แต่คนแปลกหน้าหรือคนใหม่ในทีมก็ถูกมองว่าเป็นคนที่มีความสามารถและมีปากเสียง นอกจากนี้ความเคารพซึ่งกันและกัน

Mann, Ivanov & Ferber ได้ตีพิมพ์หนังสือเกี่ยวกับวิธีการที่วัฒนธรรมการบริการและแนวทางระบบในการจัดระเบียบงานนำไปสู่ความสำเร็จที่โดดเด่นในด้านการบริการทางการแพทย์ ผู้เขียนได้ตรวจสอบการปฏิบัติของสถาบันการแพทย์ที่มีชื่อเสียงที่สุดแห่งหนึ่งของโลกนั่นคือ American Mayo Clinic

ด้วยการอนุญาตอย่างดีจากสำนักพิมพ์ "Mann, Ivanov and Ferber" พอร์ทัลไซต์จึงจัดพิมพ์ข้อความที่ตัดตอนมาจากหนังสือ

บทที่ 1. แบรนด์ที่มีประวัติศาสตร์ยาวนานหลายศตวรรษ

ประมาณ 140 ปีที่แล้วในเมืองเล็ก ๆ ของ Rochester รัฐมินนิโซตาโรงพยาบาลเอกชนแห่งแรกที่เปิดทำการซึ่งในช่วงต้นทศวรรษ 1900 ได้กลายมาเป็น Mayo Clinic สิ่งที่น่าแปลกใจที่สุดไม่ใช่ว่าคลินิกแห่งนี้ยังคงมีอยู่ แต่ได้กลายเป็นหนึ่งในแบรนด์ที่มีอิทธิพลและมีราคาแพงที่สุดในโลกแห่งการบริการ และการที่แบรนด์นี้ประสบความสำเร็จได้รับการดูแลปกป้องและพัฒนาตลอดประวัติศาสตร์อันยาวนานนั้นเป็นเรื่องที่น่าชื่นชม Mayo Clinic แทบจะไม่มีการโฆษณาใด ๆ เพื่อส่งเสริมบริการทางการแพทย์ในปัจจุบัน จนถึงปี 1986 ไม่มีพนักงานผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดและฝ่ายการตลาดเปิดทำการในปีเดียวกันจนถึงปี 1992 ประกอบด้วยคน ๆ เดียว

เนื่องจากการจัดการสมัยใหม่ให้ความสำคัญกับทุกสิ่งใหม่ ๆ (แนวคิดทฤษฎีแบบจำลองเทคโนโลยี ฯลฯ ) จึงเป็นเรื่องน่าสนใจสำหรับเราที่จะพิจารณาองค์กรที่มีชื่อเสียงระดับโลกที่วางรากฐานสำหรับความสำเร็จในช่วงต้นทศวรรษ 1900 และยังคงยืนหยัดอยู่บนรากฐานนี้ใน ศตวรรษที่ 21 Mayo Clinic แสดงให้เห็นว่าเมื่อคุณมีแนวคิดพื้นฐานทางธุรกิจที่ถูกต้องแล้วคุณสามารถใช้มันได้หลายยุค

Mayo Clinic เป็นองค์กรสมัยใหม่แบบดั้งเดิมผสมผสานกลยุทธ์การทำกำไรเข้าด้วยกันอย่างชำนาญและรักษาหลักการขององค์กรนวัตกรรมและประเพณีผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถและการทำงานเป็นทีมวิทยาศาสตร์และศิลปะที่ประสานกัน

มาโยคลินิกในตัวเลข

จำนวนผู้คนเข้าและออกจาก Mayo Clinic ในแต่ละสัปดาห์เทียบได้กับประชากรในเมืองเล็ก ๆ วันทำงานเริ่มตั้งแต่ตีห้าในตอนเช้าและในระหว่างวันมีพนักงาน 42,000 คนนักเรียนและอาสาสมัครทำงานภายในกำแพงของวิทยาเขตสามแห่งในมินนิโซตาแอริโซนาและฟลอริดา ผู้ป่วยผ่าตัดเริ่มมาถึงเวลา 05:30 น. และมีการผ่าตัดโดยเฉลี่ย 300 ครั้งต่อวัน การไหลเวียนของผู้ป่วยเพิ่มขึ้นในเวลา 06:45 น. เมื่อห้องปฏิบัติการเปิดทำการและทำการตรวจเลือด ในตอนเที่ยงผู้ป่วยมากกว่า 13,500 คนซึ่งส่วนใหญ่มักมาพร้อมกับญาติได้รับการดูแลทางการแพทย์ โดยรวมแล้วมีผู้คน 65,000 คนเข้าร่วมในการต่อสู้เพื่อชีวิตมนุษย์ต่อวันทั้งบุคลากรทางการแพทย์และบริการนักศึกษาผู้ป่วยและญาติของพวกเขา

ผู้ป่วยต้องผ่านขั้นตอนหรือการตรวจวินิจฉัยมากกว่า 4600 ครั้งต่อวันรวมทั้งการฉายรังสีเอกซ์เอกซ์เรย์คอมพิวเตอร์หรือการถ่ายภาพด้วยคลื่นสนามแม่เหล็กในแผนกรังสีวิทยา คลินิกแห่งนี้มีนักรังสีวิทยา 230 คนซึ่งแต่ละคนประมวลผลข้อมูลของผู้ป่วยรายหนึ่งและจัดทำรายงานภายใน 90 นาที แพทย์สองคนครึ่งพันในเจ้าหน้าที่ของ Mayo Clinic ทำการตรวจหรือให้คำปรึกษา 9 พันครั้งต่อวัน ผู้ป่วยประมาณ 350 คนได้รับการดูแลทางการแพทย์ฉุกเฉินในหนึ่งในสามวิทยาเขตและผู้ป่วยใน 1,300 คนต้องพักค้างคืนในหอผู้ป่วย

มาโยคลินิกเป็นกลุ่มการแพทย์ที่ไม่แสวงหาผลกำไรครบวงจรแห่งแรกของโลกซึ่งเป็นกลุ่มที่ใหญ่ที่สุดในประเภทนี้ เนื่องจากความเก่งกาจจึงรวมแพทย์เฉพาะทางที่มีอยู่เกือบทั้งหมดเข้าด้วยกันเป็นระบบร่วมกันซึ่งทำงานร่วมกันเพื่อประโยชน์ของผู้ป่วย ในช่วงเวลากว่าหนึ่งศตวรรษที่ Mayo Clinic ได้เติบโตเป็นสถาบันทางการแพทย์ที่สำคัญ ในปีพ. ศ. 2455 มีผู้ป่วยมากกว่า 15,000 รายที่ลงทะเบียนที่คลินิก สิบสองปีต่อมาเมื่อพี่น้อง Mayo อยู่ในจุดสูงสุดของอาชีพแพทย์ของคลินิกได้ทำการรักษาผู้ป่วย 60,000 รายต่อปีและทำการผ่าตัด 23,600 ครั้ง โดยขณะนี้คลินิกมีเตียงในโรงพยาบาล 1,500 เตียงและห้องผ่าตัด 27 ห้อง ภายในปี 1983 ปริมาณการบริการทางการแพทย์เพิ่มขึ้น 4.5 เท่าเมื่อเทียบกับปีพ. ศ. 2467 และมีผู้ป่วย 276,800 คนต่อปี

จนถึงปีพ. ศ. 2526 Mayo Clinic ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นของประวัติศาสตร์ตั้งอยู่ที่เมือง Rochester รัฐมินนิโซตา แต่ในปีนั้นมีการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่กระตุ้นการเติบโตอย่างรวดเร็วขององค์กรที่ยังคงดำเนินต่อไปจนถึงทุกวันนี้ ในปี 1986 รวมถึงโรงพยาบาลเซนต์แมรี่และโรงพยาบาลเมธอดิสต์ซึ่งตั้งอยู่ในโรเชสเตอร์; ในเวลาเดียวกันได้เปิดวิทยาเขตในแจ็กสันวิลล์ฟลอริดาและในปี 2530 ในสกอตส์เดลรัฐแอริโซนา ระหว่างปี 2526 ถึง 2550 จำนวนผู้ป่วยเพิ่มขึ้นเกือบสองเท่าและจำนวนแพทย์และนักวิจัยเพิ่มขึ้นมากกว่า 200%

ในปี 2550 รายรับรวมอยู่ที่ 7.3 พันล้านดอลลาร์ (มากกว่าปี 2526 17 เท่า) และผลกำไรรวมเพิ่มขึ้นเป็น 622.8 ล้านดอลลาร์ (ซึ่งมากกว่าปี 2526 ถึง 10 เท่า)

ตลอดประวัติศาสตร์มาโยคลินิกมีชื่อเสียงในด้านบริการทางการแพทย์ที่ให้บริการแก่ผู้ป่วย อย่างไรก็ตามมีการเขียนไว้ในกฎบัตรว่านี่คือ "องค์กรสามโล่" โล่ตรงกลางและใหญ่ที่สุดในโลโก้ของ Mayo Clinic เป็นสัญลักษณ์ของการดูแลผู้ป่วย ข้างๆมีโล่อีกสองอันที่แสดงถึงการวิจัยทางการแพทย์และการศึกษาทางการแพทย์ พี่น้องวิลเลียมและชาร์ลส์มาโยกำหนดภารกิจสามง่ามนี้โดยเชื่อว่าพวกเขาเหนือกว่าเพื่อนร่วมงานหลายคนเนื่องจากพวกเขาศึกษาประสบการณ์ของแพทย์คนอื่น ๆ ในแต่ละปีในช่วงวันหยุดของพวกเขา ดังนั้นดร. ชาร์ลส์มาโยจึงใช้เวลาฮันนีมูนกับอีดิ ธ ภรรยาของเขาเยี่ยมชมโรงพยาบาลและคลินิกศัลยกรรมในชายฝั่งตะวันออกและชิคาโก พี่น้องตระกูล Mayo ได้สร้างแรงบันดาลใจให้กับผู้เชี่ยวชาญทางการแพทย์หลายคนทั่วโลกด้วยสิ่งพิมพ์ทางวิทยาศาสตร์ของพวกเขา พวกเขาสร้างรากฐานทางการเงินดั้งเดิมเพื่อสนับสนุนโครงการทางการแพทย์ด้านการศึกษาและวิทยาศาสตร์ของคลินิก โปรแกรมเหล่านี้เป็นส่วนเสริมที่สำคัญสำหรับกิจกรรมหลัก - การแพทย์ทางคลินิก

Mayo Clinic มีความโดดเด่นในเรื่องการเป็นศูนย์วิชาการขนาดใหญ่ที่มีโรงเรียนแพทย์ไม่ได้มีส่วนเกี่ยวข้องกับมหาวิทยาลัย ปัจจุบันวิทยาลัยแพทย์ของคลินิกประกอบด้วยโรงเรียนที่ได้รับการรับรอง 5 แห่งโดยมีผู้เข้ารับการฝึกอบรมและนักเรียนประมาณ 3,200 คน การศึกษาเป็นส่วนหนึ่งของภารกิจทางการแพทย์และการกุศลของ Mayo Clinic ในปี 2550 มูลนิธิการกุศลและการบริจาคให้กับโปรแกรมการศึกษาที่คลินิกมีมูลค่ารวมกว่า 166 ล้านดอลลาร์นี่เป็นการสนับสนุนที่สำคัญสำหรับโปรแกรมที่ใช้เงินทั้งหมด 215 ล้านดอลลาร์ Mayo School of Medicine เปิดให้บริการในปี พ.ศ. 2515 เป็นสถาบันการศึกษาขนาดเล็ก ซึ่งค่อนข้างยากที่จะตี

มีนักศึกษาประมาณ 200 คนที่อยู่ระหว่างโครงการเพื่อปกป้องปริญญาแพทยศาสตรบัณฑิตและปรัชญาดุษฎีบัณฑิต หลักสูตรปริญญาโทด้านการแพทย์ของ Mayo ก่อตั้งขึ้นในปี พ.ศ. 2460 มีนักศึกษา 250 คนที่กำลังเรียนหลักสูตรวิทยาศาสตร์ชีวการแพทย์สำหรับปริญญาโทและปริญญาเอก Mayo Medical Graduate School สำหรับแพทย์ประจำถิ่นและเพื่อนร่วมงานมีต้นกำเนิดมาจากโปรแกรมที่พัฒนาขึ้นในปีพ. ศ. 2458 ร่วมกับมหาวิทยาลัยมินนิโซตา อย่างไรก็ตามในปัจจุบันการศึกษาระดับบัณฑิตศึกษาซึ่งมีแพทย์ประจำถิ่นและนักวิจัยทางวิทยาศาสตร์มากกว่า 2,200 คนศึกษาในโปรแกรม 280 ของคลินิกไม่เกี่ยวข้องกับมหาวิทยาลัย เป็นเวลาเกือบศตวรรษที่ Mayo Clinic ได้ให้การศึกษาทางวิชาการแก่บุคลากรทางการแพทย์ ปัจจุบันคณะวิชาวิทยาศาสตร์การแพทย์มีนักเรียนประมาณ 600 คนที่ได้รับการฝึกฝนใน 34 โปรแกรมของความเชี่ยวชาญทางการแพทย์ต่างๆ ตามแผนครึ่งหนึ่งของผู้สำเร็จการศึกษาของโรงเรียนเข้าร่วมกับเจ้าหน้าที่ของคลินิก โรงเรียนการศึกษาด้านการแพทย์ต่อเนื่องของ Mayo เปิดสอนหลักสูตรระยะสั้นที่แตกต่างกัน 170 หลักสูตรในแต่ละปีโดยลงทะเบียนแพทย์ที่ไม่ใช่โรงพยาบาล 15,000 คน

แพทย์และนักวิทยาศาสตร์ของคลินิกซึ่งบุกเบิกโดยพี่น้อง Mayo เองใช้การวิจัยทางวิทยาศาสตร์เพื่อปรับปรุงวิธีการวินิจฉัยและรักษาผู้ป่วย ในปี 1950 นักวิทยาศาสตร์ของ Mayo Clinic ดร. เอ็ดเวิร์ดเคนดัลล์และดร. ฟิลิปเฮนช์ได้รับรางวัลโนเบลสาขาการแพทย์จากการค้นพบคอร์ติโซน ในปี 2550 Mayo Clinic มีงบประมาณการวิจัยประจำปี 495 ล้านดอลลาร์รวมถึง 179 ล้านดอลลาร์จากมูลนิธิและบุคคลทั่วไป งานทางวิทยาศาสตร์ประกอบด้วยงานวิจัยที่หลากหลายตั้งแต่ห้องปฏิบัติการไปจนถึงทางคลินิกซึ่งผู้ป่วยมีส่วนร่วม นอกจากนี้ยังมีการสำรวจประชากร (ทางระบาดวิทยา) ผลของการค้นพบในห้องปฏิบัติการถูกนำไปใช้ในทางปฏิบัติในการรักษาผู้ป่วย - ตามภารกิจของ triune ประมาณ 80% ของแพทย์ที่ Mayo Clinic มีส่วนร่วมในการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ในขณะที่มีการดำเนินโครงการที่ได้รับอนุมัติมากกว่า 7,000 โครงการ

เมกกะทางการแพทย์

พี่น้องตระกูล Mayo ได้รับการยอมรับในระดับนานาชาติตลอดช่วงชีวิตของพวกเขาและทำให้คลินิกที่ปัจจุบันได้รับการยกย่องส่วนใหญ่เป็นผลมาจากการมีส่วนร่วมทางวิทยาศาสตร์ในการแพทย์และนวัตกรรมที่ใช้ในการผ่าตัด งานเขียนของพวกเขามีผลกระทบอย่างมากต่อการแพทย์เชิงทฤษฎีและการปฏิบัติเป็นเวลาเจ็ดทศวรรษจนถึงปีพ. ศ. 2482 เมื่อชีวิตของพวกเขาสิ้นสุดลง แม้กระทั่งตอนนี้ชื่อของพวกเขาสามารถเห็นได้ในการอ้างอิงถึงงานวิจัยร่วมสมัย แต่มรดกที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของ Mayo Brothers คือองค์กรที่พวกเขาสร้างขึ้นและยังคงมีชีวิตอยู่ในปัจจุบันซึ่งเป็นศูนย์รวมที่ไม่หยุดนิ่งของอัจฉริยะในองค์กรของพวกเขา ระบบและโครงสร้างการจัดการขั้นพื้นฐานที่พวกเขาพัฒนาขึ้นในช่วงหลายปีของอาชีพของพวกเขาตลอดจนรูปแบบการรักษาทางคลินิกมีอยู่จนถึงทุกวันนี้ ความมีชีวิตชีวาที่น่าอัศจรรย์ของการสร้างสรรค์ของ Mayo Brothers ไม่ได้เกิดจากความเคารพในอดีตที่ดื้อรั้น แต่เป็นผลทางคลินิกที่ยอดเยี่ยมประสิทธิผลขององค์กรและบริการมัลติฟังก์ชั่นที่มักจะคาดการณ์ความคาดหวังของผู้ป่วยและสร้างความมั่นใจในความภักดีของพวกเขา

ในปีพ. ศ. 2504 Social Research ซึ่งเป็น บริษัท วิจัยผู้บริโภคอิสระได้อธิบายภาพลักษณ์ของ Mayo Clinic เกี่ยวกับผู้ป่วยครั้งแรก ในบรรดาข้อความที่โดดเด่นมีดังต่อไปนี้: "นี่คือสถานที่ที่คุณควรไปหากคุณป่วยหนัก" และ "ศาลสุดท้ายคือศาลสูงสุดของคำวินิจฉัยทางการแพทย์" ผู้คนเชื่อมั่นว่า Mayo Clinic ให้การวินิจฉัยที่แม่นยำที่สุดและการตัดสินใจที่ดีที่สุด พวกเขาคาดหวังในเวลาเดียวกันการชี้แจงและการแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้งที่เกี่ยวข้องกับความคิดเห็นที่น่าสงสัยการวินิจฉัยและหลักสูตรการรักษา ความเชื่อที่ว่าคลินิกสามารถให้คำตอบที่ถูกต้องเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของภาพลักษณ์

ในปีพ. ศ. 2505 การวิจัยทางสังคมได้ทำการศึกษาใหม่ในหัวข้อเดียวกัน แต่คราวนี้ในกลุ่มบุคคลที่ไม่ใช่ผู้ป่วยของ Mayo Clinic นักสังคมวิทยาพบว่าผู้ตอบแบบสอบถามมองว่าคลินิกเป็นสถาบันระดับชาติที่สำคัญซึ่งเกี่ยวข้องกับตำนานแห่งคุณภาพในอุดมคติที่ก่อตัวขึ้นในจิตใจของพวกเขา Mayo Clinic ถูกมองว่าเป็นสัญลักษณ์ของยาที่ดีที่สุดในอเมริกาซึ่งจากมุมมองของคนบางคนดูเหมือนว่าน่ากลัวเนื่องจากคนอื่น ๆ แม้แต่คลินิกที่ดีก็ไม่น่าจะแก้ไขหรือเปลี่ยนแปลงการวินิจฉัยของ Mayo ได้

การศึกษาล่าสุดซึ่งเราจะนำเสนอในภายหลังให้เหตุผลว่า Mayo Clinic ยังคงเป็นเมกกะทางการแพทย์ (คำอุปมานี้เสนอครั้งแรกโดย Social Research ในการศึกษาปี 1961 - การศึกษาทัศนคติที่มีต่อ Mayo Clinic - หน้า 56)

วันนี้คลินิกใช้เครื่องมือที่ทันสมัยในการทำงาน แต่ค่านิยมของมนุษย์รูปแบบทางคลินิกและการบริหารและหลักการทางปรัชญาพื้นฐานของพี่น้องชาวมาโยไม่ได้เปลี่ยนแปลงไปมากนักแม้ว่าองค์กรจะปรับตัวให้เข้ากับข้อกำหนดใหม่ของวิทยาศาสตร์การแพทย์และนโยบายสาธารณะเพื่อจัดหาเงินทุนด้านการดูแลสุขภาพที่ทันสมัยและเปลี่ยนความคาดหวังของผู้ป่วย สาระสำคัญของการแพทย์ซึ่งพี่น้อง Mayo ได้เรียนรู้ยังคงมีบทบาทหลักในการบริหารจัดการองค์กร

จิตวิญญาณของคลินิก

ในช่วงสุดท้ายของชีวิตดร. วิลเลียมมาโยได้ระบุเงื่อนไขที่จำเป็นสามประการจากมุมมองของเขาเพื่อความสำเร็จในอนาคตของคลินิก:

1) มุ่งมั่นอย่างต่อเนื่องเพื่อคุณภาพบริการที่ดีเยี่ยมและยึดมั่นในหลักการที่ไม่ใช่เชิงพาณิชย์

2) ความปรารถนาอย่างจริงใจอย่างต่อเนื่องที่จะช่วยเหลือผู้ป่วยทุกคน

3) ความสนใจอย่างต่อเนื่องในการพัฒนาวิชาชีพของพนักงานแต่ละคน

ในปีพ. ศ. 2518 ดร. เอ็มเมอร์สันวอร์ดในคณะกรรมการบริหารเสนอเงื่อนไขประการที่สี่:

4) ความปรารถนาที่จะเปลี่ยนแปลงเพื่อตอบสนองความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปของสังคม

ในปีพ. ศ. 2527 โรเบิร์ตรีสเลอร์ซึ่งเกษียณอายุหลังจาก 37 ปีในการบริหารโรงพยาบาลได้เพิ่มเงื่อนไขอีกสองข้อที่เขาเชื่อว่ามีอยู่ในการกระทำทั้งหมดของพี่น้องชาวมาโย แต่ยังคงไม่ได้พูด:

5) มุ่งมั่นอย่างต่อเนื่องเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์สูงสุดไม่ว่าคุณจะทำอะไร

6) ความซื่อสัตย์สุจริตในทุกการกระทำ

การวิจัยสมัยใหม่ยืนยันว่าใน บริษัท ที่พึ่งพาพนักงานในการให้บริการลูกค้าเพื่อความเป็นอยู่ที่ดีมีความเชื่อมโยงระหว่างผลประโยชน์ทางสังคมและผลกำไรทางการเงิน องค์กรนำผลประโยชน์ทางสังคมมาใช้เมื่อกิจกรรมของพวกเขาให้“ ผลประโยชน์สุทธิ” แก่ชุมชนนอกเหนือจากการจัดหาสินค้าและบริการและการสร้างงานซึ่งจำเป็นต่อความสำเร็จทางการเงิน ประโยชน์สาธารณะอยู่ที่การลงทุนทรัพยากรทางการเงินและที่ไม่ใช่ทางการเงิน (เช่นความรู้) ในการพัฒนาคุณภาพชีวิต ประโยชน์สาธารณะเป็นรูปแบบหนึ่งของการกระจายผลกำไรเมื่อผลกำไรไม่ได้แสดงออกในแง่การเงินเท่านั้นและการกระจายไม่ได้ จำกัด อยู่ในกรอบขององค์กร

ความดีสาธารณะขึ้นอยู่กับความสูงส่งของจิตวิญญาณ และจากการที่นักวิจัยพบว่าความสำเร็จขององค์กรมีความเกี่ยวข้องกับคนชั้นสูงเช่นนี้มากกว่าการลงทุนทางการเงินเพราะมันชนะใจทุกคนที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมขององค์กร (รวมถึงผู้ที่เกี่ยวข้องโดยตรงในการให้บริการ) และทำให้พวกเขาแข็งแกร่งขึ้น ความจงรักภักดี และถ้าความเห็นแก่ตัวพรากพลังงานของมนุษย์ไปจากการรับใช้ความสูงส่งก็ให้ผลในทางตรงกันข้าม

หนังสือของเราบอกเล่าเรื่องราวความสำเร็จอันน่าทึ่งขององค์กรบริการซึ่งมีรากฐานมาจากชนชั้นสูงที่หายากของพี่น้องตระกูล Mayo และความมุ่งมั่นที่จะนำประโยชน์สาธารณะมาสู่การปฏิบัติทางการแพทย์ของพวกเขา บางทีความสูงส่งที่โดดเด่นมากกว่าปัจจัยอื่น ๆ อาจเป็นจุดประกายที่กำหนดจิตวิญญาณของคลินิก และเป้าหมายของเธอไปไกลเกินกว่าผลประโยชน์ทางการเงิน

บทที่ 3. การปฏิบัติของทีมยา

พนักงานของ Mayo มีทักษะสูง แต่ผู้เชี่ยวชาญด้านการแพทย์ในองค์กรอื่น ๆ มีคุณสมบัติเหมือนกัน อย่างไรก็ตามการทำงานเป็นทีมถือเป็นจุดเด่นของบุคลากรทางการแพทย์ของ Mayo Clinic และคลินิกได้รับความได้เปรียบเหนือองค์กรทางการแพทย์หลายแห่งในแง่ของความสามารถในการค้นหาและ รวมกัน ผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถเพื่อประโยชน์ของผู้ป่วย

Mayo Clinic ถูกครอบงำด้วยการทำงานร่วมกันที่ยืดหยุ่นซึ่งช่วยให้สามารถเลือกทีมผู้เชี่ยวชาญเพื่อรักษาคนเป็นรายบุคคล ลองนึกภาพซูเปอร์มาร์เก็ตขนาดยักษ์ที่ขายสินค้าทุกอย่างและมีทีมผู้เชี่ยวชาญในทุกแผนกเพื่อช่วยเหลือลูกค้า Mayo Clinic ให้บริการผู้บริโภคด้านการดูแลสุขภาพในลักษณะเดียวกัน

ผู้คนไม่เพียงไปหาหมอ แต่ได้รับการรักษาโดยทีมผู้เชี่ยวชาญ บ่อยครั้งที่ผู้ป่วยต้องติดต่อกับแพทย์หลายคน โดยปกติแล้วแพทย์ผู้รักษาหลักมีหน้าที่จัดทำแผนปฏิสัมพันธ์กับแพทย์ชาวมาโยคนอื่น ๆ รวมทั้งแพทย์ที่ให้บริการบุคคลในบ้าน คนไข้ของคลินิกส่วนใหญ่พบกับแพทย์เพียงคนเดียวซึ่งปรึกษากับผู้เชี่ยวชาญอื่น ๆ อย่างไม่เป็นทางการเมื่อทำการวินิจฉัยและกำหนดแนวทางการรักษา ทีมการรักษาอาจรวมถึงพยาบาลและช่างเทคนิคศัลยกรรมพยาบาลเฉพาะทางนักโภชนาการผู้เชี่ยวชาญด้านการฟื้นฟูสมรรถภาพทางกายภาพนักสังคมสงเคราะห์และอื่น ๆ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับความต้องการของแต่ละบุคคล โดยการให้การรักษาที่จำเป็นกลุ่มต่างๆจะเปลี่ยนไปตามความต้องการของผู้ป่วยรายอื่น

ระบบ Mayo Clinic ของการดูแลผู้ป่วยในและผู้ป่วยนอกหลายผู้เชี่ยวชาญมักไม่ได้ผลตามที่วางแผนไว้ แต่บ่อยครั้งที่ได้ผลสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันที่สำคัญที่สุดสำหรับคลินิก

บทนี้อธิบายถึงความหมายและการประยุกต์ใช้หลักการของความร่วมมือทางการแพทย์ของ Mayo ซึ่งเกี่ยวข้องกับการทำงานเป็นทีมและเป็นไปตามหลักเหตุผลจาก“ ความต้องการของผู้ป่วยก่อน” (ดูบทที่ 2) แนวทางกำหนดมาตรฐานการดูแลที่กำหนดโดยหนึ่งในผู้ก่อตั้งคลินิกคือดร. วิลเลียมเจ. มายอในข้อความของเขาในปีพ. ศ. 2453 ถึง Rush College of Medicine

ในนั้นดร. มาโยพูดถึงวิธีที่ดีที่สุดในการให้บริการผู้ป่วยคือ 'ผนึกกำลัง' นี่เป็นเรื่องสำคัญที่จะอ้างจากข้อความนี้:≪ ความจำเป็นในการพัฒนายาเป็นศาสตร์แห่งความร่วมมือ แพทย์ผู้เชี่ยวชาญและช่างเทคนิคในห้องปฏิบัติการรวมตัวกันเพื่อประโยชน์ของผู้ป่วยและแต่ละคนมีส่วนช่วยในการแก้ปัญหาซึ่งแต่ละคนขึ้นอยู่กับการสนับสนุนของอีกฝ่าย

ดร. วิลได้กำหนดหลักการพื้นฐานสองประการของ Mayo: สิ่งที่ต้องพยายาม (เพื่อประโยชน์ของผู้ป่วย) และหลักการปฏิบัติ (การแพทย์เป็นศาสตร์แห่งความร่วมมือ) คลินิกไม่เพียง แต่มีชีวิตอยู่ แต่ยังเติบโตมาเป็นเวลาหนึ่งศตวรรษเนื่องจากหลักการที่กำหนดโดยผู้ก่อตั้งยังคงสร้างแรงบันดาลใจและเป็นแนวทางให้กับพนักงาน คลินิกอาจกล่าวได้ว่าเป็นองค์กรที่ได้รับคำแนะนำจากหลักการของคลินิก และถ้าเธอสูญเสียพวกเขาไปเธอจะกลายเป็นสถาบันทางการแพทย์ธรรมดา ๆ

การทำงานเป็นทีมเป็นสิ่งที่ต้องทำ

“ ต้องมีการทำงานเป็นทีม” อ่านพาดหัวของบทความเกี่ยวกับ Mayo Clinic ในนิตยสาร Fast Company และมันก็เป็นความจริง

แพทย์ที่ยอดเยี่ยมหลายคนไม่ได้มาตรฐานของ Mayo โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่เลือกทำงานอิสระแสวงหาชื่อเสียงหรือหาเงินให้ได้มากที่สุด คลินิกเป็นที่รู้จักกันดีในสถาบันการแพทย์ว่ามีอะไรบ้างและไม่มีอะไร การเลือกตัวเองเป็นตัวกำหนดว่าใครทำงานที่ Mayo Jonathan Leighton แพทย์ระบบทางเดินอาหารกล่าวว่า“ วัฒนธรรมของ Mayo ดึงดูดผู้คนที่มองว่าการปฏิบัติทางการแพทย์เป็นการรวมตัวกันของผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานเป็นทีม นี่คือสิ่งที่เราทำได้ดีที่สุดและพวกเราส่วนใหญ่ชอบที่จะทำมัน แต่กรณีที่สร้างแรงบันดาลใจที่สุดคือเมื่อประสบความสำเร็จด้วยการทำงานของทีมแพทย์จากผู้เชี่ยวชาญที่แตกต่างกัน ความรู้สึกสนุกสนานแบบเดียวกันนี้เกิดขึ้นเมื่อทีมโปรดของคุณยิงประตูใส่คู่ต่อสู้

คลินิกกำลังมองหาผู้เล่นในทีมอย่างจริงจัง เธอรับสมัครพวกเขาจากนั้นส่งเสริมการทำงานร่วมกันระหว่างพวกเขาผ่านการลงทุนครั้งสำคัญในเทคโนโลยีการสื่อสารและอุปกรณ์ทางการแพทย์ (ดูบทที่ 6 และ 9) ความร่วมมือยังได้รับการกระตุ้นโดยหลักการของค่าตอบแทน: เงินเดือนของพนักงานไม่ได้ขึ้นอยู่กับจำนวนผู้ป่วยที่เขาได้ตรวจสอบหรือผู้ที่ให้ความช่วยเหลือ แพทย์ที่คลินิกไม่มีเหตุผลทางการเงินว่าทำไมจึงต้องการให้ผู้ป่วยอยู่กับพวกเขาและไม่ส่งเขาไปรับการรักษากับเพื่อนร่วมงานที่สามารถตอบสนองความต้องการของผู้ป่วยได้ดีกว่า เช่นเดียวกับเวลาที่ใช้ในการปรึกษาเพื่อนร่วมงาน (ดูบทที่ 5)

พนักงานของ Mayo จะได้รับการแนะนำให้รู้จักกับการทำงานเป็นทีมในวันแรกที่มาถึงคลินิก ดร. เจมส์ลีผู้เชี่ยวชาญด้านโรคภูมิแพ้และโรคติดเชื้อกล่าวว่า“ ในช่วง 20 ปีที่ฉันอยู่ที่นี่วัฒนธรรมองค์กรของเราไม่ได้เปลี่ยนไป ฉันผ่านการผสมกลมกลืนทางวัฒนธรรมในปีแรกของการทำงานและเมื่อเวลาผ่านไปมันก็ยิ่งแข็งแกร่งขึ้นเท่านั้น บางทีความสำเร็จที่น่าทึ่งที่สุดของคลินิกก็คือการเป็นองค์กรที่ซับซ้อนมากโดยมีการคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญหลายพันคนในช่วงหลายปีที่ผ่านมาสามารถเชื่อมโยงพวกเขาเข้าด้วยกันและปฏิบัติภารกิจขององค์กรได้

นี่คือจุดที่ฉันเติบโตมาอย่างมืออาชีพ

การให้บริการทางการแพทย์เป็นงานที่ท้าทายความต้องการทางร่างกายและอารมณ์อย่างผิดปกติ ผู้ป่วยคาดหวังให้แพทย์รู้ทุกอย่างอย่าทำผิดพลาด (เนื่องจากผลที่ตามมาอาจเป็นหายนะ) และหากจำเป็นให้ทำปาฏิหาริย์ การทำงานที่ Mayo Clinic นั้นเป็นเรื่องยากโดยเฉพาะเนื่องจากดึงดูดผู้ป่วยหลายพันคนที่ต้องทนทุกข์ทรมานจากโรคที่ซับซ้อนรุนแรง บ่อยครั้งที่แพทย์สามารถได้ยินจากคนไข้ที่มาที่นี่เป็นครั้งแรก: "คุณคือความหวังสุดท้ายของฉัน"

การทำงานเป็นทีมไม่เพียงขับเคลื่อนด้วยกลยุทธ์องค์กรของการแพทย์สหสาขาวิชาชีพแบบบูรณาการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความรุนแรงและความซับซ้อนของการเจ็บป่วยของผู้ป่วยด้วย

จิตวิญญาณแห่งการทำงานร่วมกันที่ครอบงำคลินิกเป็นกลไกการเรียนรู้ที่ทรงพลัง ระดับแพทย์มืออาชีพที่นี่เพิ่มขึ้นเมื่อเวลาผ่านไปเนื่องจากต้องเผชิญกับความจำเป็นในการพัฒนาตนเองโดยที่พวกเขาจะไม่สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในระบบนี้ ในทำนองเดียวกันมีการสังเกตการพัฒนาวิชาชีพของพนักงานที่เหลือ คลินิกคาดหวังมากจากพนักงานและการทำงานเป็นทีมช่วยให้พวกเขาบรรลุความคาดหวังเหล่านั้น

คลินิกเป็นองค์กรฝึกอบรมในความหมายดั้งเดิมคือสอนแพทย์ใหม่ อย่างไรก็ตามมันยังใช้เทคนิคพิเศษที่เป็นเอกลักษณ์เฉพาะของ Mayo พนักงานสั่งให้กันและกัน

ดร. เคิร์กโรดิซิลอายุรแพทย์เฉพาะทางกล่าวว่า“ บันทึกทางคลินิกการทดสอบและใบสั่งยาที่ฉันจดไว้ทุกวันจะถูกอ่านโดยผู้เชี่ยวชาญในเกือบทุกสาขาของการแพทย์เป็นประจำ

หากมีสิ่งผิดปกติในบันทึกของฉันพวกเขาโทรหาฉันทันทีและฉันจะเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ บางทีใบสั่งยาที่ฉันทำหรือแบบสำรวจที่ฉันทำอาจไม่เป็นปัจจุบัน และทั้งหมดนี้ยกระดับความเป็นมืออาชีพของฉันขึ้นมา

Nina Schwenk นักบำบัดโรคถูกถามว่าเธอเป็นหมอที่ดีกว่าที่นี่หรือไม่เมื่อเทียบกับที่ทำงานอื่น ๆ ซึ่งเธอตอบว่า:“ ดีขึ้นหลายร้อยเท่าด้วยระบบสนับสนุน ระบบนี้เป็นเหมือนสิ่งมีชีวิต: ในกรณีที่ไม่มีความรู้คุณจะไม่กลายเป็นเซลล์ที่แยกได้ ไม่มีความรู้ลึก ๆ เกี่ยวกับปัญหาแคบ ๆ ฉันจึงมีโอกาสปรึกษาในหัวข้อใด ๆ กับผู้เชี่ยวชาญที่ดีที่สุด ไม่ว่าฉันจะเป็นโรคอะไรปัญหาอะไรก็ตามที่ฉันต้องเผชิญฉันสามารถโทรหาเพื่อนร่วมงานของฉันและพวกเขาจะช่วยฉัน นายแพทย์ต่อมไร้ท่อดร. โรเบิร์ตริซซ่ากล่าวเสริมว่า“ ฉันไม่เคยรู้สึกเหงาแม้ว่าจะไม่มีใครอยู่รอบ ๆ ก็ตาม

ฉันต้องการความช่วยเหลือจากคุณ

วัฒนธรรมของคลินิกนั้นยอดเยี่ยมไม่เพียงเพราะเปิดโอกาสให้พนักงานได้ขอความช่วยเหลือเท่านั้น แต่ยังกระตุ้นให้พวกเขาทำเช่นนั้นด้วย การไม่ขอคำแนะนำหรือความช่วยเหลือหากจำเป็นอาจเป็นภัยต่อการเติบโตในอาชีพการงาน คาดว่าพนักงานจะขอความช่วยเหลือ Elaine Gustetik นักสังคมสงเคราะห์ด้านการปลูกถ่ายอวัยวะกล่าวว่า“ ฉันสามารถโทรหาใครก็ได้ทุกเมื่อและขอให้พวกเขาทำในสิ่งที่ผู้ป่วยต้องการ”

เมื่อแพทย์ทางเดินอาหารดร. รัสเซลเฮย์ต้องตรวจคนไข้ 13 คนในหนึ่งวัน เขาวางแผนงานในลักษณะรับผู้ป่วยหนักไว้ก่อน แต่เกือบทั้งหมดนั้นยาก กรณีที่ยากที่สุดคือผู้ป่วยหญิงอายุ 94 ปีซึ่งมีอาการปวดท้องเฉียบพลัน รัสเซลปรึกษากับแพทย์สองคนทันทีรวมทั้งศัลยแพทย์โดยกล่าวว่า:“ กรณีนี้ทำให้ฉันกังวลมากเพราะชีวิตของผู้ป่วยอายุ 94 ปีตกอยู่ในอันตราย คำถามเดียวคือจะรอดจากการผ่าตัดหรือไม่ ดร. เฮย์และศัลยแพทย์ไม่ต้องการเริ่มการผ่าตัดจนกว่าพวกเขาจะมั่นใจในผลลัพธ์ที่ประสบความสำเร็จ

หลังจากพบผู้ป่วยหนักหลายคนดร. เฮย์ถูกถามว่าเขาตัดสินใจเรื่องยากอย่างไรและเขาจัดการกับความเครียดได้อย่างไร ซึ่งเขาตอบว่า:“ ฉันมีเพื่อนร่วมงานที่ยอดเยี่ยมและพวกเขาช่วยฉันได้มาก ในสถานการณ์ที่ยากลำบากฉันหันไปหาพวกเขา ผู้เชี่ยวชาญที่สามารถติดต่อได้ในกรณีที่ยากลำบากสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพของการรักษาได้

ดร. วิกเตอร์ทราสเทคซีอีโอของวิทยาเขตแอริโซนาได้สนับสนุนหลักการ "สอน แต่อย่าตำหนิ" อย่างต่อเนื่อง ความผิดพลาดของพนักงานถือเป็นเหตุผลในการเรียนรู้และปรับปรุงประสิทธิภาพ การเรียนรู้อย่างสร้างสรรค์ช่วยขจัดความรับผิดชอบต่อความผิดพลาดได้หรือไม่? ไม่. อย่างไรก็ตามดร. ทราสเทคสนับสนุนหลักการที่สร้างความมั่นใจในตนเองให้กับผู้คนเพิ่มความนับถือตนเองและส่งเสริมการทำงานร่วมกันอย่างแท้จริง

นี่คือสิ่งที่เราทำ

ความเชี่ยวชาญส่วนใหญ่ของภาคบริการเกี่ยวข้องกับการกระทำของพนักงานตามดุลยพินิจของพวกเขา การกระทำเหล่านี้มีข้อ จำกัด ในแง่หนึ่งโดยพลังงานสูงสุดที่บุคคลสามารถสมัครเพื่อให้บริการได้และในทางกลับกันโดยความพยายามขั้นต่ำที่จำเป็นเพื่อหลีกเลี่ยงการถูกลงโทษ (อาจเป็นการตำหนิการลดค่าจ้างหรือแม้กระทั่งการเลิกจ้าง) และพนักงานเลือกโดยสมัครใจว่าจะลงทุนพลังงานสูงสุดหรือต่ำสุดในงานของเขา องค์กรบริการที่ประสบความสำเร็จอย่างแท้จริงจะได้รับผลตอบแทนจากพนักงานโดยสมัครใจมากกว่าองค์กรอื่น ๆ และความพยายามพิเศษนี้ทำให้มั่นใจได้ถึงความเหนือชั้น

ความปรารถนาดีของเจ้าหน้าที่ Mayo Clinic เป็นประโยชน์ต่อผู้ป่วย ความพยายามเป็นพิเศษในการช่วยเหลือผู้ป่วยหรือสมาชิกในทีมถือเป็นหัวใจสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร

พนักงานส่วนใหญ่ของ Mayo พยายามอย่างเต็มที่เพื่อแสดงความปรารถนาดี “ จิตอาสา” ในแต่ละวันของพวกเขาไม่ใช่เรื่องน่าทึ่งเสมอไป แต่ก็ไม่ได้เกี่ยวข้องกับการช่วยชีวิตเสมอไปเช่นเดียวกับในเรื่องราวที่บทนี้เริ่มต้น แต่ความพยายามเป็นพิเศษที่พนักงานใช้จ่ายในชีวิตประจำวันในหลาย ๆ วิธีทำให้กลยุทธ์ของทีมเป็นจริงของการทำงานเป็นทีม

พลังแห่งความเคารพ

“ การเคารพซึ่งกันและกันมีความสำคัญมาก” บริดเจ็ตจาบลอนสกี้ซึ่งเป็นผู้นำทีมมะเร็งวิทยาและพยาบาลด้านการปลูกถ่ายที่โรงพยาบาลฟีนิกซ์กล่าว - คุณต้องแสดงความเคารพต่อทุกคนที่คุณติดต่อด้วยไม่ว่าจะเป็นคนไข้เพื่อนร่วมงานพยาบาลแพทย์ตัวแทนบริการหรือใครก็ตาม คุณควรปฏิบัติต่อเขาเหมือนสมาชิกในทีมของคุณ ไม่มีใครสามารถทำงานของเราได้หากปราศจากความช่วยเหลือจากคนอื่น≫

วัฒนธรรมมาโยเพิ่มพลังแห่งความเคารพโดยธรรมชาติ โดยทั่วไปแล้วการแสดงความเคารพเป็นสิ่งจำเป็นในสภาพแวดล้อมการทำงาน หากคุณได้รับความเคารพในที่ทำงานนั่นหมายความว่าพวกเขาเชื่อใจคุณพวกเขาฟังคุณอย่างระมัดระวังเกี่ยวข้องกับคุณในกระบวนการผลิตชื่นชมข้อมูลของคุณและปฏิบัติต่อคุณอย่างซื่อสัตย์

กิจกรรมของทีมเป็นสิ่งที่คิดไม่ถึงหากปราศจากความเคารพซึ่งกันและกันและยังขึ้นอยู่กับความไว้วางใจของคู่ค้าความสามารถในการฟังคู่สนทนาอย่างรอบคอบและการมีส่วนร่วมในการทำงาน และมีส่วนร่วมปฏิบัติต่อเพื่อนร่วมงานอย่างซื่อสัตย์ ทั้งหมดนี้ต้องเคารพ

วัฒนธรรมองค์กรที่ส่งเสริมหลักการเคารพซึ่งกันและกันเน้นถึงคุณค่าของงานของผู้คนและเติมเต็มด้วยความภาคภูมิใจในตนเอง

ความเคารพทำให้เกิดจิตวิญญาณของบุคคลหล่อเลี้ยงเขาด้วยพลังงานที่จำเป็นสำหรับการแสดงออกถึงความปรารถนาดี การเคารพเพื่อนร่วมงานสร้างความมั่นใจในตนเองซึ่งจะกระตุ้นพนักงานและปรับปรุงการสื่อสารในทีม

วัฒนธรรมองค์กรของคลินิกซึ่งสนับสนุนหลักการเคารพซึ่งกันและกันต้องมีความมั่นคงเพียงพอที่จะก้าวข้ามขอบเขตของตำแหน่งงานหน่วยงานวิทยาเขตต่างๆและนำคนแปลกหน้ามารวมกัน เพื่อนร่วมงานที่ Mayo Clinic หมายความว่าแม้แต่คนแปลกหน้าหรือคนใหม่ในทีมก็ถูกมองว่าเป็นคนที่มีความสามารถและมีปากเสียง

นอกจากนี้ควรแสดงความเคารพซึ่งกันและกันอย่างเท่าเทียมกันทั้งในแนวตั้ง (เช่นระหว่างแพทย์และพยาบาล) และแนวนอน (เช่นระหว่างเพื่อนร่วมงานทางการแพทย์)

ความเคารพเป็นจุดแข็งอย่างหนึ่งของ Mayo Clinic แต่องค์กรต้องจัดการกับการดูหมิ่นอย่างจริงจังในทุกระดับตามลำดับชั้น กรณีเช่นนี้เกิดขึ้น แต่ไม่บ่อยนัก เงินเดิมพันสูงมากเนื่องจาก Mayo Clinic จะไม่อยู่ที่นั่นหากไม่ใช่เพื่อความเคารพซึ่งกันและกัน การทำงานเป็นทีมขึ้นอยู่กับสิ่งนี้

ยาภาคปฏิบัติในมุมมองทั้งหมด

ตั้งแต่เริ่มฝึกฝนแพทย์ Will และ Charlie ได้เก็บบันทึกทางการแพทย์เกี่ยวกับการตรวจคนไข้และการรักษา พวกเขารวบรวมด้วยมือและแต่ละคนก็ป้อนลงในสมุดทะเบียนเล่มหนาที่เก็บไว้ในห้องทำงานของเขา ในตอนแรกบันทึกดังกล่าวมีเนื้อหาครอบคลุมและกลายเป็นพื้นฐานสำหรับบทความทางวิทยาศาสตร์จำนวนมากที่เผยแพร่โดยพี่น้องตระกูล Mayo แต่การเพิ่มขึ้นของจำนวนผู้ป่วยและการขยายตัวของเจ้าหน้าที่เผยให้เห็นข้อบกพร่องของระบบดังกล่าว บางครั้งการกลับเยี่ยมจะถูกบันทึกไว้ในช่อง แผ่นบันทึกการเยี่ยมชมครั้งก่อนซึ่งซับซ้อนในการศึกษาลำดับเหตุการณ์ นอกจากนี้หากแพทย์สองหรือสามคนรักษาผู้ป่วยรายหนึ่งประวัติทางการแพทย์ของเขาจะถูกแบ่งออกเป็นบันทึกที่กระจัดกระจายในสมุดทะเบียนหลายเล่มที่เก็บไว้ในห้องต่างๆ

ดร. เฮนรีพลัมเมอร์ไม่นานหลังจากเข้าร่วมคลินิกในปี 2444 เสนอให้เปลี่ยนระบบการลงทะเบียน เขาอ้างถึงข้อเท็จจริงที่ว่าแพทย์ทำการตัดสินใจที่สำคัญโดยไม่สามารถเข้าถึงข้อมูลทั้งหมดเกี่ยวกับผู้ป่วยซึ่งเก็บไว้ในหนังสือที่กระจัดกระจาย

ด้วยการสนับสนุนของพี่น้อง Mayo Henry Plummer ได้สร้างระบบที่ดีขึ้น ก่อนหน้านี้เขาศึกษาประสบการณ์ที่คล้ายคลึงกันในคลินิกอื่น ๆ รวมถึงในองค์กรในอุตสาหกรรมอื่น ๆ พลัมเมอร์ได้พัฒนาระบบการลงทะเบียนแบบรวมเพื่อให้ข้อมูลผู้ป่วยทั้งหมดรวมถึงข้อมูลเกี่ยวกับการรักษาก่อนหน้าการตรวจวินิจฉัยและขั้นตอนการผ่าตัดที่ดำเนินการในและนอกคลินิกเมื่อจำเป็น ระบบการลงทะเบียนผู้ป่วยแบบบูรณาการนี้ถูกนำมาใช้ที่คลินิกในปี 2450 และยังคงใช้อยู่ในปัจจุบันแม้ว่าจะอยู่ในรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์ที่ทันสมัย

หลักการสำคัญคือบันทึกจะถูกจัดระเบียบโดยผู้ป่วยมากกว่าโดยแพทย์ แต่ละคนจะได้รับหมายเลขประจำตัวซึ่งเป็นลำดับง่ายๆโดยเริ่มต้นด้วยหมายเลข 1 ซึ่งเป็นผู้ป่วยรายแรกในปี 1907 ตอนนี้จำนวนของพวกเขาถึง 7 ล้านคนแล้ว

สมุดทะเบียนถูกแทนที่ด้วยบัตรแต่ละใบที่เก็บข้อมูลที่จำเป็นทั้งหมด

เวชระเบียนโดยละเอียดในปัจจุบันสำหรับผู้ป่วยแต่ละรายเป็นความก้าวหน้าเมื่อร้อยปีที่แล้วซึ่งปัจจุบันเป็นเรื่องธรรมดา แต่ในปัจจุบันข้อมูลผู้ป่วยนอกและผู้ป่วยในโรงพยาบาลที่รวมเข้าด้วยกันนั้นหาได้ยากยกเว้นสิ่งอำนวยความสะดวกด้านสุขภาพแบบบูรณาการที่สร้างขึ้นโดย 'บัณฑิต' ของ Mayo Clinic

ในช่วงกลางทศวรรษที่ 1990 การเปลี่ยนจากกระดาษเป็นรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์เริ่มขึ้นและตอนนี้บันทึกทั้งหมดจะถูกจัดเก็บด้วยระบบอิเล็กทรอนิกส์

เป็นเวลาหลายปีที่บัตรลงทะเบียนรักษาคุณภาพการรักษาพยาบาลที่คลินิก สะท้อนให้เห็นถึงวิสัยทัศน์ของ Henry Plummer และพี่น้อง Mayo ในการปรับปรุงการวินิจฉัยและการรักษาด้วยข้อมูลที่ดีขึ้น ในขณะเดียวกันแนวคิดก็ให้ผลลัพธ์เชิงบวกมากกว่าที่ผู้เขียนคาดไว้ ช่วยให้คุณสามารถประเมินคุณภาพของบริการทางการแพทย์ที่คลินิกมีให้ ดร. จอร์จบาร์ทลีย์ผู้จัดการทั่วไปของวิทยาเขตแจ็กสันวิลล์เขียนที่อยู่ในปี 2547 ถึงพนักงานว่า“ ระบบการลงทะเบียนโดยรวมของเรามีช่องว่างเล็กน้อยสำหรับข้อผิดพลาด”

การรวมกันของการปฏิบัติทางการแพทย์แบบบูรณาการ (โดยที่ผู้เชี่ยวชาญต่างกันปฏิบัติต่อผู้ป่วยรายเดียวกัน) เวชระเบียนแบบบูรณาการ (ซึ่งผู้เชี่ยวชาญทุกคนสามารถเข้าถึงข้อมูลทั้งหมดที่ต้องการได้) และชื่อเสียงที่สูงของ Mayo Clinic ทำให้พนักงานมีแรงกดดันในการปรับปรุงคุณภาพของบริการทางการแพทย์ ทักษะและความรู้ของแพทย์แต่ละคนสะท้อนให้เห็นอย่างต่อเนื่องบนการจัดแสดงภายใน ข้อเรียกร้องของเพื่อนร่วมงานในการศึกษาหรือออกจากคลินิกเป็นการปฏิบัติจริง โดยพื้นฐานแล้วเวชระเบียนกลายเป็นทั้งเครื่องมือ (หนังสือเรียนอิเล็กทรอนิกส์) และตัวกระตุ้นการเรียนรู้

รูปแบบยากลุ่มไม่สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพหากสมาชิกในทีมไม่มั่นใจในคู่ของตน ความคิดของดร. พลัมเมอร์ได้รับการแก้ไขอย่างมีนัยสำคัญช่วยเสริมความมั่นใจนี้ ดร. Sadosti กล่าวว่าจากมุมมองของเธอสิ่งที่ทำให้ Mayo Clinic แตกต่างจากสถานพยาบาลอื่น ๆ ก็คือสมาชิกในทีมเชื่อมั่นในตัวเธอ

บทเรียนสำหรับผู้จัดการ

Mayo Clinic มีความโดดเด่นในเรื่องของความสำเร็จและหลักการที่ทำให้ความสำเร็จนี้เกิดขึ้นได้ สถาบันที่มีชื่อเสียงระดับโลกซึ่งเริ่มมีขึ้นเมื่อร้อยปีก่อนด้วยการกำหนดหลักการสองประการที่ยังคงต้องพึ่งพามีอะไรให้เรียนรู้มากมาย

เนื้อหาในบทนี้ช่วยให้ผู้จัดการเรียนรู้บทเรียนต่อไปนี้

บทเรียนที่ 1. องค์กรควรดำเนินการเหมือนธุรกิจขนาดเล็กแม้ว่าจะมีขนาดใหญ่ก็ตาม Mayo Clinic เป็นองค์กรขนาดใหญ่ที่มีขนาดเล็กที่สุด ขนาดใหญ่ขององค์กรมีข้อได้เปรียบในการแข่งขัน: การให้บริการที่หลากหลายมากขึ้นเครือข่ายผู้จัดจำหน่ายที่กว้างขวางโครงสร้างพื้นฐานสนับสนุนที่แข็งแกร่ง แต่ก็มีผลในทางตรงกันข้ามเช่นกัน: ระบบราชการ, การสื่อสารภายในที่ไม่มีประสิทธิภาพ, การประสานงานที่ไม่ดี, การบริการที่ปราศจากความเป็นรายบุคคล ความท้าทายสำหรับองค์กรขนาดใหญ่คือการเพิ่มมูลค่าให้สูงสุดในขณะที่ลดข้อเสียให้น้อยที่สุด แม้จะมีระบบราชการโดยธรรมชาติของคลินิก (ดูการอภิปรายเกี่ยวกับระบบคณะกรรมการของคลินิกในบทที่ 5) แต่ก็สามารถดำเนินงานได้ทั้งขนาดใหญ่และขนาดเล็กและได้รับประโยชน์จากสิ่งนี้ซึ่งเป็นตัวอย่างที่ดีสำหรับองค์กรอื่น ๆ

การให้บริการลูกค้าเหมือนธุรกิจขนาดเล็กหมายถึงการดำเนินการอย่างรวดเร็วมีประสิทธิภาพรับผิดชอบยืดหยุ่นเป็นรายบุคคล ซึ่งหมายถึงการค้นหาวิธีที่จะตอบสนองความต้องการพิเศษของผู้บริโภคดังที่ Mayo Clinic แสดงให้เห็นโดยการจัดตั้งทีมที่ไม่เหมือนใครที่ตอบสนองความต้องการของผู้ป่วยโดยใช้ความรู้และทักษะทางวิชาชีพที่หลากหลาย หมายถึงการใช้ความพยายามเป็นพิเศษมีความคิดสร้างสรรค์และ“ มุ่งมั่นที่จะทำงานให้เสร็จไม่ใช่ดูนาฬิกา”

การปฏิบัติต่อพนักงานเหมือนธุรกิจขนาดเล็กหมายถึงการนำพวกเขามารวมกันสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกันรักษาจิตวิญญาณในการทำงานร่วมกัน ซึ่งหมายถึงการสร้างความรับผิดชอบส่วนบุคคลและส่วนรวมและการส่งเสริมวัฒนธรรมที่ส่งเสริมความไว้วางใจซึ่งกันและกันการช่วยเหลือซึ่งกันและกันและความรู้สึกเป็นเจ้าของ

แน่นอนว่าขนาดของธุรกิจขนาดเล็กที่“ แท้จริง” ให้ประโยชน์มากกว่าแค่ผลประโยชน์ ลักษณะเฉพาะของกิจกรรมของพวกเขาสะท้อนให้เห็นในทัศนคติทางจิตวิทยาและรูปแบบพฤติกรรมของพนักงานซึ่งได้รับการสนับสนุนโดยหลักการขององค์กรที่กำหนดไว้ในข้อความพิเศษขององค์กร มาโยคลินิกได้เรียนรู้บทเรียนนี้ หลักการสำคัญ (“ ความต้องการของผู้ป่วยเหนือสิ่งอื่นใด”) ทำให้บริการเป็นรายบุคคลแม้ว่าจะมีผู้ป่วย 13,000 คนต่อวันก็ตาม หลักการอีกประการหนึ่ง ("การแพทย์เป็นศาสตร์แห่งความร่วมมือ") ช่วยให้คุณจัดตั้งทีมเฉพาะสำหรับผู้ป่วยแต่ละราย ทีมกลายเป็นจุดเด่นของคลินิกซึ่งเป็น บริษัท ขนาดเล็กภายใน บริษัท ขนาดใหญ่ สนับสนุนการทำงานของทีมคลินิกใช้ทรัพยากรทางการเงินไปกับเครื่องมือเทคโนโลยีระบบสำหรับการให้บริการเฉพาะบุคคลที่มีคุณภาพสูงซึ่งเวชระเบียนแบบบูรณาการมีบทบาทสำคัญ บริษัท ขนาดใหญ่ที่มีประสิทธิภาพซึ่งปฏิบัติตามหลักการของขนาดเล็กก็เหมือนกับการรักษาความใกล้ชิดกับผู้บริโภคและระบบเทคโนโลยีขั้นสูงเช่น Mayo Clinic

บทที่ 2. กระตุ้นวัฒนธรรมแห่งความไร้ขีด จำกัด เรื่องราวของ Mayo เผยให้เห็นผลในเชิงบวกของความไม่มีที่สิ้นสุด (คำที่บัญญัติโดยอดีต CEO ของ General Electric Jack Welch) การกระตุ้นความไม่มีที่สิ้นสุดคือการให้กำลังใจพนักงานตามหลักการของวัฒนธรรมองค์กรโดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขาก้าวข้ามโครงสร้างองค์กรและในขณะที่ทำงานให้ติดต่อผู้เชี่ยวชาญจากส่วนอื่น ๆ ขององค์กรซึ่งมีความรู้สามารถช่วยแก้ปัญหาได้ ในขณะที่การ ‘แยกตัว’ ขึ้นอยู่กับบทบาทและอำนาจที่กำหนดไว้อย่างเคร่งครัดและการแบ่งหน้าที่อย่างเข้มงวดในองค์กรการทำงาน แต่อินฟินิตี้ก็คาดเดาการทำลายอุปสรรคเทียมเพื่อจุดประสงค์ของความร่วมมือการแสดงความสนใจในความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญหลาย ๆ คนการใช้เทคโนโลยีที่อนุญาตให้รวบรวมข้อมูลที่กระจัดกระจายและการจัดตั้งกลุ่มพิเศษ (เช่นทีมปฏิบัติการและทีมวิจัย)

Infinity ทำให้องค์กรเปิดกว้างและช่วยให้สามารถเพิ่มพลังและทรัพยากรเพื่อใช้เพื่อวัตถุประสงค์ที่ดีขึ้น Infinity สร้างโอกาสให้ทีมทำงานโดยไม่คำนึงถึงกรอบของโครงสร้างองค์กร Mayo Clinic พิสูจน์คุณค่าของงานนี้ ในองค์กรขนาดใหญ่นี้เปรียบได้กับ "ซูเปอร์มาร์เก็ต" ที่ให้บริการทางการแพทย์มีผู้เชี่ยวชาญที่หลากหลายและความเชี่ยวชาญที่แตกต่างกันพร้อมให้ใช้เมื่อจำเป็น

ความไม่มีที่สิ้นสุดหมายถึงการทำลายขอบเขตของแผนก "ซูเปอร์มาร์เก็ต" เพื่อให้ผู้เชี่ยวชาญและความรู้สามารถนำไปใช้ในสถานที่ที่จำเป็นที่สุด องค์กรขนาดใหญ่หลายแห่งในอุตสาหกรรมอื่น ๆ ก็มีโครงสร้างคล้ายซูเปอร์มาร์เก็ตและยังมีผู้เชี่ยวชาญที่ไม่ จำกัด เฉพาะที่ทำงาน แต่ศักยภาพของคณะทำงานยังไม่ได้รับการตระหนักอย่างเต็มที่ในที่นี้เนื่องจากในกระบวนการแก้ปัญหาโอกาสในการฝึกอบรมร่วมกันของผู้เชี่ยวชาญที่เป็นตัวแทนแผนกต่างๆไม่ได้ใช้อย่างเพียงพอ

ที่ Mayo Clinic พนักงานจะได้รับการสนับสนุนให้ขอความช่วยเหลือจากเพื่อนร่วมงานซึ่งถูกมองว่าเป็นสัญญาณของความอ่อนแอในองค์กรอื่น ๆ ความสำเร็จที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กรของคลินิกคือ การขอความช่วยเหลือถือเป็นบรรทัดฐานและรูปแบบพฤติกรรมที่คาดหวัง

ตามที่ศาสตราจารย์ Noel Teachy กล่าวว่าวัฒนธรรมของ Mayo ได้เตรียมองค์กรสำหรับ "เกมรักบี้" “ มันเป็นกีฬาที่มีพลวัตมาก” ศาสตราจารย์อธิบาย “ เมื่อมองแวบแรกมันวุ่นวาย แต่ต้องมีการสื่อสารอย่างใกล้ชิดการประเมินสภาพแวดล้อมภายนอกที่ไม่แน่นอนอย่างต่อเนื่องและการแก้ปัญหาโดยไม่ต้องอาศัยลำดับชั้น”

บทเรียนที่ 3 หลักการไม่เหมือนกับหลักการใด

หลักการสำคัญสองประการของ Mayo Clinic ("ความต้องการของผู้ป่วยเหนือสิ่งอื่นใด" และ "การแพทย์ต้องทำงานบนหลักการของความร่วมมือ") ตั้งแต่เริ่มต้นจนถึงปัจจุบันกำหนดหลักการอื่น ๆ ทั้งหมดรวมถึงสิ่งที่และวิธีการที่จะมุ่งมั่น เป็นแรงบันดาลใจและเป็นแบบอย่าง เราหวังว่าผู้จัดการในองค์กรอื่น ๆ จะได้เรียนรู้จากโครงสร้างหลายมิติของหลักการสำคัญของ Mayo

ในทางธุรกิจเป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่าหลักการสำคัญของ บริษัท ยังคงไม่สั่นคลอนในขณะที่กลยุทธ์และกลยุทธ์มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา อย่างไรก็ตามตัวอย่างของ Mayo Clinic พิสูจน์ให้เห็นว่าเป็นไปได้ที่จะมีกลยุทธ์อย่างน้อยหนึ่งกลยุทธ์ที่มีความสำคัญต่อระบบคุณค่าดังนั้นจึงมีความหมายต่อผู้ที่ใช้พวกเขาจนเติบโตไปสู่ระดับของหลักการพื้นฐาน กลุ่มผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถแสดงให้เห็น เช่น Mayo ตรงตามความต้องการของผู้ป่วย

นี่เป็นทั้งหลักการหลักและกลยุทธ์หลัก ความสำเร็จอย่างยั่งยืนของคลินิกไม่เพียงขึ้นอยู่กับความไม่แน่นอนของหลักการหลักเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับการประยุกต์ใช้ในทางปฏิบัติอย่างต่อเนื่อง จากจุดเริ่มต้นและเป็นเวลาหลายศตวรรษมาโยคลินิกได้กำหนดวิธีการที่ต้องการทำธุรกิจและคำจำกัดความนี้ยังคงมีความเกี่ยวข้องแม้ว่าเมื่อเวลาผ่านไปจะมีการพัฒนาเป็นองค์กรทางการแพทย์ที่ทันสมัย

สรุป

การทำงานร่วมกันความร่วมมือและการประสานงานเป็นพลังสามประการที่สนับสนุนการประกอบวิชาชีพเวชกรรมกลุ่มที่มาโยคลินิก กองกำลังทั้งสามนี้เป็นตัวกำหนดหลักการในการรักษาของผู้ป่วยแต่ละรายแม้ว่าจะมีการให้บริการหลายพันคนที่นี่ทุกวัน

บุคคลตั้งแต่แพทย์ไปจนถึงพนักงานทำความสะอาดกลายเป็นผู้มีบทบาทสำคัญในทีมเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้ป่วยเนื่องจากโรคที่ซับซ้อนต้องอาศัยความเชี่ยวชาญและทักษะของผู้เชี่ยวชาญที่แตกต่างกันรวมทั้งโครงสร้างพื้นฐานที่สนับสนุน การเป็นเจ้าหน้าที่ของ Mayo Clinic หมายถึงการทำงานเป็นทีม สำหรับทุกพื้นที่องค์กรไม่ได้กำหนดสิ่งที่ชัดเจนเท่านั้น อะไร ไม่ แต่ยัง เช่น เธอทำมัน แบบจำลองของ Mayo แสดงให้เห็นถึงหลักการและแนวปฏิบัติที่ควรค่าแก่การเลียนแบบธุรกิจทั้งภายในและภายนอกการดูแลสุขภาพ

Mayo Clinic เป็นชุมชนคลินิกและสถาบันวิจัยและห้องปฏิบัติการสหสาขาวิชาชีพที่ใหญ่ที่สุดในโลกซึ่งตั้งอยู่ในสามรัฐ ได้แก่ มินนิโซตาแอริโซนาและฟลอริดา Mayo เป็นระบบที่เป็นหนึ่งเดียวสำหรับการรักษาพยาบาลที่ทันสมัยที่สุด คลินิกได้รับการรับรองจาก JCI ว่าเป็นสถาบันที่มีความสามารถมากที่สุดในด้านการแพทย์แผนโบราณทั้งหมดและความเชี่ยวชาญทางการแพทย์แบบสหวิทยาการในศตวรรษที่ 21

Mayo มีแพทย์กว่า 3,300 คนและบุคลากรเฉพาะทาง 46,000 คน ทุกๆปีมีผู้ป่วยมากกว่า 500,000 คนได้รับการรักษาที่ Mayo ด้วยมาตรฐานสากลที่ดีที่สุดโดยใช้เทคโนโลยีชั้นสูงที่เป็นนวัตกรรมใหม่และแนวคิดใหม่ของการแพทย์เฉพาะบุคคล

ศูนย์การแพทย์ที่ใหญ่ที่สุดในโลกคือ Mayo complex ในรัฐมินนิโซตา - โรงพยาบาลเซนต์แมรีส์และโรงพยาบาลโรเชสเตอร์เมธอดิสต์ซึ่งให้บริการผู้ป่วยในมากกว่า 350,000 คนต่อปีและผู้ป่วยนอก 1.5 ล้านคน ในหนึ่งวันทำการจะทำการผ่าตัด 205 ครั้งการตรวจทางห้องปฏิบัติการ 41,000 ครั้งการเอ็กซ์เรย์ 700 ครั้งการตรวจทางรังสีวิทยา 3800 ครั้งและการตรวจ MRI 250 ครั้งการสแกน CT 650 ครั้งการถ่ายเลือด 200 ครั้งและการให้คำปรึกษา 5800 ครั้ง

มาโยคลินิกเป็นศูนย์วิทยาศาสตร์ขนาดใหญ่ ในรัฐแอริโซนาระบบ Mayo ประกอบด้วยสถาบันวิจัยที่ซับซ้อนที่ใหญ่ที่สุด ได้แก่ อาคารวิจัยทางการแพทย์ของ Samuel C. Johnson และอาคารวิจัยความร่วมมือของ Mayo Clinic พัฒนาและดำเนินโครงการวิจัยในสาขาอณูพันธุศาสตร์และชีววิทยาในสาขาอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องของ biomedicine โดยความร่วมมืออย่างใกล้ชิดกับแพทย์ การทดลองทางคลินิกของยาล่าสุดดำเนินการที่ Mayo Clinics และผู้ป่วยสามารถเข้าถึงการพัฒนาล่าสุดทางเภสัชวิทยา

Mayo Clinic ในฟลอริดาเป็นโรงพยาบาลสหสาขาวิชาชีพที่เชี่ยวชาญด้านการแพทย์ 43 สาขาโดยเฉพาะการผ่าตัดโดยเฉพาะสาขาตั้งแต่จักษุวิทยาไปจนถึงศัลยกรรมกระดูก ความสำเร็จที่สำคัญมีการระบุไว้ในเนื้องอกวิทยาวิทยาและศัลยกรรมประสาทการปลูกถ่ายอวัยวะและเซลล์ ในห้องผ่าตัด 22 ห้องของโรงพยาบาล Mayo Clinic การแทรกแซงการผ่าตัดทุกประเภทจะดำเนินการตั้งแต่ขั้นตอนการบุกรุกน้อยที่สุดไปจนถึงการผ่าตัดที่ซับซ้อนที่สุดโดยการมีส่วนร่วมของศัลยแพทย์ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านต่างๆและการใช้ระบบหุ่นยนต์โดยใช้การสแกน MRI ในระหว่างการผ่าตัด แผนกปลูกถ่ายทำการปลูกถ่ายตับจำนวนมากที่สุดในสหรัฐอเมริกาไตหัวใจปอดตับอ่อนและการปลูกถ่ายไขกระดูก โปรแกรมการรักษาโรคหลอดเลือดสมองในศูนย์เฉพาะทางดำเนินการโดยทีมมัลติฟังก์ชั่นซึ่งรวมถึงแพทย์กู้ชีพศัลยแพทย์ระบบประสาทนักประสาทวิทยานักรังสีวิทยาพยาบาลนักจิตวิทยาและนักสังคมสงเคราะห์

Mayo Clinics เป็นฐานการฝึกอบรมที่ยอดเยี่ยมสำหรับวิทยาลัยการแพทย์และมหาวิทยาลัยหลายแห่งสำหรับความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของแพทย์และพยาบาล

Mayo ดำเนินงานด้านการศึกษามากมายทั้งในหมู่ประชากรในสหรัฐอเมริกาและทั่วโลกโดยแจ้งให้ผู้ใช้เว็บไซต์ทราบอย่างกว้างขวางเกี่ยวกับความสำเร็จของตนเองในด้านการแพทย์เชิงปฏิบัติและงานวิทยาศาสตร์ งานดังกล่าวเป็นส่วนสำคัญของเวชศาสตร์ป้องกันและการวินิจฉัยโรคในระยะเริ่มต้น

ผู้ป่วยของ Mayo ในสหรัฐอเมริกาและประเทศอื่น ๆ สามารถมั่นใจได้ว่าจะได้รับการดูแลทางการแพทย์ที่ดีที่สุดในโลก